Gerenciamento baseado em relações e propósito

STB – IbraPNL | A Gerência Baseada em Relações
MISSÃO
Missão é o processo segundo o qual um grupo humano exerce a sua função. Através dela o
ser humano põe em prática uma de suas habilidades mais complexas, a de produzir em grupo.
Somos tão naturalmente habilitados para o trabalho conjunto que não percebemos a comple-
xidade exigida por esse modo de produção. Talvez pela mesma razão não sejam óbvios para
a maioria de nós os fatores que determinam esse importante processo. O objetivo central
desse trabalho é o de explicitar um modelo de compreensão do nível lógico da missão que
seja útil para solução de um número significativamente alto de problemas de relações e nos
facilite operar em grupo, mesmo em condições críticas.
A Missão é um processo sistêmico, autorregulado, que agrega e organiza pessoas para rea-
lizar algo em grupo. Não é o que o grupo vai realizar que o define. Pessoas se reúnem para
construir uma família e criar filhos, para produzir automóveis ou algodão, para brincar no car-
naval, para viajar em peregrinação, para pesquisas científicas, para estudar ou discutir a exis-
tência de extraterrestres ou para louvar a deus. Não importa o que realize, a missão é carac-
terizada e mantida por seu propósito. Sendo ele a essência da missão, vale a pena um esforço
de compreensão de sua estrutura. Como todo sistema autorregulado, a missão precisa ser
compreendida por seu processo regulador: o propósito é o modo pelo qual a missão regula a
si mesma, seu Script, sua mente.
O Propósito é o processo mais essencial da missão, sua intenção e sua razão de ser. Está
presente em todos os aspectos da Missão: é, ao mesmo tempo, o destino, o caminho e o
plano da viagem. Define a continuidade do grupo, sua história, seu presente e seu futuro. O
propósito contém também o Enredo, que orienta o grupo e ajuda a cada membro a compre-
ender o seu papel. O elemento mais essencial e relevante do propósito, entretanto, é coerente
com a necessidade que cada pessoa tem de pertencer a um grupo e de se sentir um membro
valioso dele. O grupo missionário, portanto, deve propiciar a cada pessoa um sentimento de
apoio suficientemente bom para que ela queira fazer parte da missão. Desde a pré-história, o
ser humano aprendeu a funcionar em grupo para a sua sobrevivência, no sentido mais amplo
do termo, como ser social, com ser psicológico e com ser biológico. Embora o Propósito defina
também o modo pelo qual os papeis interagem entre si para alcançar metas ou para seguir
um plano estratégico, tem muito mais a ver com a sobrevivência das pessoas do que com o
desempenho. Assim, o grupo continuará a existir, mesmo que seus resultados sejam insufici-
entes. Do mesmo modo, um membro inoperante pode continuar a pertencer ao grupo por
muito tempo, ainda que prejudique o desempenho, o que explica a dificuldade que as organi-
zações têm para eliminar pessoas.
O Propósito tem estrutura e regula o grupo por vários processos coordenados, como A Co-
municação, A qualificação, A Modalidade, A Congruência e A Hierarquia, entre outros.
A COMUNICAÇÃO
Em comunicação não existem erros, só resultados.
A boa comunicação é aquela que dá o resultado que o comunicador está querendo obter. Não existe
erro de comunicação, só Feedback, só resultado. Assim, o resultado da comunicação é de responsa-
bilidade do comunicador. Na comunicação profissional, o comunicador formula o resultado que deseja
e comunica para obtê-lo, verificando se o resultado foi alcançado e se corrigindo tantas vezes quantas
forem necessárias, até que consiga o que precisa.
Não é válido corrigir o interlocutor, nem dizer que ele recebeu mal a comunicação ou que ele não a
compreendeu. O comunicador profissional deve estar disposto a verificar o resultado e corrigir a sua
comunicação continuamente, até que produza o resultado realmente desejado.
Três condições básicas são necessárias para se comunicar bem: acuidade de percepção, flexibilidade
e congruência.
A acuidade de percepção é necessária para que se notem todas as expressões verbais e não verbais
do interlocutor, como ele responde à comunicação, aprovação ou desaprovação, anuência ou discor-
dância, conforto ou desconforto, contentamento ou descontentamento. O tom de voz que muda, a so-
brancelha que arqueia, a mão espalmada, o dedo em riste, a movimentação dos olhos, a respiração
mais profunda, tudo isso pode estar mostrando como o outro recebeu a nossa comunicação. O interlo-
cutor fala várias línguas ao mesmo tempo e precisamos estar atentos para compreendê-las.
A flexibilidade é necessária para que possamos mudar a nossa própria comunicação de acordo com
o resultado obtido. A inflexibilidade faz com que alguém se mantenha rígido no mesmo ponto de vista,
em vez de mudar a sua comunicação de acordo com a resposta do outro.
A congruência tem a ver com os estados internos do comunicador: as diversas partes de nós, todos
os nossos sub-eus precisam estar de acordo com a comunicação a ser proferida. Nossas partes inter-
nas nem sempre concordam entre si e isso faz parte do processo natural de adaptação ao nosso mundo
cheio de contradições. Um lado de nós pode estar querendo fazer acordos, enquanto outro está que-
rendo empurrar os outros para o objetivo, autoritariamente, em função das pressões de prazos. Ou uma
parte de mim quer que eu mesmo faça, enquanto outra quer delegar. A comunicação será mais eficaz
se o comunicador fizer acordos internos previamente. Comunicações incongruentes passam direta-
mente para o nosso inconsciente, gerando fortes desconfianças e atritos incompreensíveis.
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QUALIFICAÇÃO OU CONFIANÇA NA COMPETÊNCIA
Cada pessoa tem todos os recursos de que precisa. A confiança na competência é

uma ferramenta do gerente. Nada tem a ver com o gerenciado.
Confiança na competência do outro é a condição mais básica e elementar para que se possa entrar em
uma relação de confiança com alguém. É um erro tentar comunicar-se profissionalmente, ou mesmo
trabalhar com uma pessoa quando não se confia em sua competência. A relação de confiança não
pode ser estabelecida onde não há confiança. Pessoas das mais diversas áreas de atuação são notá-
veis pela confiança que depositam na capacidade de alguém. Alguns exemplos:
 O pediatra que, além de seus conhecimentos médicos, tem grande fé na capacidade de recuperação
da criança.
 A alfabetizadora que acredita na capacidade de aprender da criança e mantém a motivação diante
dessa tarefa gigantesca que é ler e escrever as primeiras letras.
 A fé que o homeopata tem na habilidade do organismo para utilizar a energia curadora.
 O vendedor que acredita nos recursos do cliente para realizar a compra.
 O supervisor que acredita na capacidade do executante e o mantém motivado nas dificuldades.
 O chefe militar que confia na força e na coragem da tropa para ganhar batalhas impossíveis.
Os exemplos contrários são experiências bastante desagradáveis de nossa vida. Todos nós temos
alguma história deste tipo para contar, por exemplo, a do vendedor que achou que o freguês não pu-
desse comprar um carro, talvez porque ele não estivesse muito bem vestido. Ou, na entrevista de
trabalho, a do entrevistador que perguntou se “você tem mesmo a experiência que está dizendo que
tem? ”. Ou o professor que faz aquela cara de dúvida se os alunos compreenderam sua brilhante ex-
plicação. Toda desconfiança na competência do outro é preconceituosa em algum grau.
A questão da confiança na competência, além de ser crucial para o estabelecimento de uma relação
de confiança, tem outros efeitos práticos importantes. Quando sentimos que não se confia em nossa
competência, tendemos inconscientemente a responder com o pior de nós. Ao contrário, respondemos
com o melhor de nós quando confiam em nossa competência. A confiança na competência do outro é
uma postura ética, baseada em uma fé básica no potencial humano. Manter essa atitude ética não
significa abandonar os critérios para a avaliação de situações problemáticas. Em todas as áreas pro-
fissionais será sempre necessário colher informações, analisar fichas, solicitar exames, enfim, fazer
diagnósticos e prognósticos. Avaliar questões objetivas imparcialmente não implica em desconfiar da
pessoa, de seus recursos e potencialidades individuais. A confiança na competência recai essencial-
mente sobre a pessoa e é, ao mesmo tempo, incentivadora, curadora e recuperadora. Alguns procedi-
mentos simples facilitam a manutenção dessa postura interna:
 Descobrir as qualidades e os recursos da pessoa. Enfatizar as qualidades.

 Exigir, com base nos recursos e qualidades observados. Quando somos exigidos, nos sentimos
competentes. Ao contrário, quando somos poupados nos sentimos incompetentes. Oferecer menos
e exigir mais.
 Falar das qualidades com a própria pessoa e com outras pessoas. Falar bem repercute bem. Falar
mal repercute mal.
 Enfatizar os acertos da pessoa. Colocar os acertos como sinal de suas qualidades e capacidades.
 Trate os erros pura e simplesmente como alguma coisa a ser corrigida. Debite os erros às circuns-
tâncias em que ocorreram, e não às pessoas. Confie que a própria pessoa, competente como é, vai
assumir a responsabilidade pelo que errou e corrigi-lo.
 Valorizar o empenho e premiar o esforço.
 Observar que a confiança na competência reconhece as qualidades e recursos de alguém e, com
base neles, exige e cobra. Por outro lado, uma atitude concessiva e condescendente geralmente é
baseada na ideia de que o outro não é competente e quebra a relação de confiança.
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Desconfiar da competência do outro é geralmente preconceituoso. Quando não estamos confiando nas
potencialidades de alguém, quase sempre estamos prestando atenção em detalhes externos e sem
importância, como o tipo de roupa, altura, tipo físico, uso da linguagem, pronúncia, estilo e coisas se-
melhantes, que não correspondem ao mais essencial da pessoa. Confiar na competência é a mais
importante ferramenta de influência do líder e é essencial para a obtenção de resultados através de
pessoas. O verdadeiro líder não perde tempo procurando as falhas dos seus liderados. Ao contrário,
procura os recursos, porque sabe que é através deles que as pessoas vão conseguir realizar o que a
missão exige.
MODALIDADE
A modalidade é expressa em sentenças com operadores modais, palavras e expressões que operam
modos, como dever, obrigação, poder, competência, capacidade, necessidade, ter que, dar conta, con-
seguir, ser capaz de, e semelhantes. Todas elas definem critérios segundo os quais a pessoa tem ou
não tem recursos para assumir seu papel. A modalidade define o critério ou condição em que o indiví-
duo vai pertencer ao grupo significativo (família, empresa, escola, etc.), como membro competente do
grupo, alinhado com o propósito e apto em seu papel, ou como membro necessitado (incompetente)
do grupo, que vai depender de recursos, cuidados e atenções extras. O grupo, como a família, em
princípio, acolhe todos os seus membros e faz o que puder para preparar todos eles para sua função
no trabalho ou na vida.
CONGRUÊNCIA
Quando o grupo (família) está bem organizado, cada membro tem sua função alinhada com o propósito,
o que ocorre quando cada um busca não apenas a sua autonomia, como o sucesso do grupo como um
todo.
O membro desqualificado do grupo tende a permanecer desalinhado com o propósito e é um fator de

desorganização do grupo ou da equipe.
Competição entre os membros do grupo gera comparações entre os membros e é um importante fator
de desalinhamento e de desorganização do grupo ou da equipe.
Muitos gerentes, principalmente em equipes de vendas, incentivam a competição entre os componen-
tes da equipe com o objetivo de incentivar a produtividade. Mesmo que produza um primeiro resultado
positivo, isso não se mantém, em função do desgaste progressivo da equipe pela comparação contínua
entre os rendimentos das pessoas e pela inibição da cooperação natural do ser humano no nível da
missão.
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A FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS
Quem não sabe o que quer, não compreende o que encontra.
Uma das características da comunicação profissional é a sua orientação para resultados. A definição
do resultado a ser alcançado contribui essencialmente para o sucesso da comunicação. Por definição
em PNL, a comunicação bem sucedida é aquela que produz o resultado desejado pelo comunicador.
O esquema básico da PNL para uma comunicação que visa um resultado descreve um processo pelo
qual se tem um Estado Atual (EA) como ponto de partida para se chegar a um resultado desejado (RD).
Parte integrante desse processo são os recursos necessários para que se saia do estado atual e se
alcance o resultado desejado.
EA RD
Uma vez definido como um resultado, um objetivo precisa preencher certos critérios para que possa
combinar com os padrões de linguagem dos nossos dois níveis de mente. Falando de outro modo, a
desobediência a certos critérios de formulação pode fazer com que as diferentes representações do
objetivo em nossos dois níveis de mente entrem em conflito, confundindo-nos. Tal confusão entre re-
presentação consciente e representação inconsciente pode dificultar muito ou mesmo impossibilitar sua
realização. O conjunto de critérios de Boa Formulação de Objetivos é o seguinte:
 O objetivo deve ser estabelecido por afirmativas.

 O objetivo deve estar sob o controle da pessoa que o formulou.
 O objetivo deve ser bem especificado.
 O objetivo deve ser descrito em termos adequados de percepção.
 O objetivo deve ser ecológico.
ESTABELECER OBJETIVO POR SENTENÇA AFIRMATIVA
A negativa simples, o não, surgiu na evolução da linguagem, para que se tornasse possível comunicar
a respeito das coisas que não estão presentes no contexto dos interlocutores. Sem a evolução do não,
seria praticamente impossível a comunicação verbal altamente evoluída da humanidade. Para a mente
inconsciente, entretanto, o não permanece como um artifício incompreensível. A compreensão literal
da mente inconsciente não nos permite falar da coisa que não está aqui. Ela não entende a não-coisa.
Em outras palavras, quando se fala do que não está presente, precisa-se representá-la, torná-la pre-
sente na representação, para que se possa apreendê-la. Por exemplo, tente seguir a instrução "Não
pense em vermelho!" ou “Não fique nervoso na prova!”. Quanto mais se tentar seguir essas instruções,
mais a imagem do vermelho e a imagem do nervosismo tomarão conta da sua representação.
Também, quando se trata de estabelecer o resultado a que se quer chegar, formulando-o por sentenças
negativas, ocorre um resultado idêntico: nossa consciência é invadida pelo oposto positivo da repre-
sentação. Quando eu digo "Não quero ficar nervoso na prova", represento por imagens, palavras, sen-
sações e sentimentos exatamente o meu nervosismo. Assim como não existe o não-vermelho (o que
existe é o vermelho), também não existe o não-nervosismo (o que existe é o nervosismo). O objetivo
formulado por negativas está na natureza de toda compulsão, uma tendência para fazer exatamente o
que não queremos fazer. Por exemplo, quando temos sede, pensamos na imagem de um copo d’água
e, em seguida, vamos procurar por ele.
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Quando pensamos em não beber um copo de água, a imagem de V i se forma em nossa mente, obri-
gando-nos a pensar no comportamento que queremos evitar.
Assim, é melhor para o nosso aparelho mental formularmos os nossos objetivos por afirmativas do que
por negativas, ou seja, é melhor dizermos o que queremos fazer, alcançar, conseguir.
Quando um objetivo é formulado por negativas, precisamos corrigir isso, obtendo uma sentença afir-
mativa que nos indicará muito mais facilmente onde queremos chegar. Pode-se obter a sentença afir-
mativa de um resultado a que se quer chegar se perguntando:
O que realmente você quer conseguir? Talvez seja necessário insistir várias vezes, até que a pessoa
chegue a dizer o que quer conseguir afirmativamente.
Outro modo de se chegar ao resultado estabelecido por uma sentença negativa é perguntar o que a
pessoa quer conseguir “deixando de fazer” alguma coisa. Também se pode perguntar para que ela
quer “deixar de” ou “parar de” ou “não fazer” alguma coisa.
Exemplo: Não quero ficar nervoso na prova de vestibular.
 Como é que você quer ficar?

 Eu quero ficar calmo.
 OK, então o que você quer é ficar calmo. O que é que você quer conseguir não ficando nervoso, isto
é, ficando calmo?
 Quero fazer uma boa prova e passar no vestibular.
 OK. Vamos deixar as coisas bem claras, porque o modo como o objetivo é estabelecido faz grande
diferença. Quando você diz que “não quer ficar nervoso na prova” qual é a imagem que te vem disso?
 Ora, eu me vejo muito nervoso fazendo a prova. Eu me lembro de mim nervoso na prova do ano
passado...
 E quando você diz que quer ficar calmo?
 É melhor. Fico mais tranquilo...
 Claro! E quando você experimenta pensar em passar no vestibular?
 É muito melhor! Eu até me vejo comemorando.
 Ótimo! E se a gente trocar tudo em miúdos, o resultado que você quer mesmo alcançar é o de se
tornar um profissional de medicina. Experimente fechar os olhos e se imaginar em um momento
futuro, formado em medicina e já exercendo com sucesso a sua profissão. Informe à sua mente
inconsciente tudo o que você vai ser como profissional.
Em resumo, estabelecer um objetivo por negativas é prejudicial porque saber o que não se quer alcan-
çar não é uma indicação muito boa a respeito do que se quer. A mente inconsciente, então, produz
uma imagem do que não se quer, a única representação que lhe é possível produzir e acaba fazendo
com que essa representação se torne o objetivo - que acaba se realizando. A representação do objetivo
não desejado produz uma incongruência que acaba se transformando em um conflito contra o qual a
pessoa passa a gastar grande quantidade de energia. Esse conflito impede que os recursos necessá-
rios para conseguir o verdadeiro objetivo sejam alinhados.
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RESULTADO SOB O CONTROLE DE QUEM O FORMULOU
É frequente que uma pessoa formule um objetivo que deverá ser levado a cabo por outra pessoa. A
esposa estabelece resultados para o marido cumprir. O pai que determina a carreira profissional do
filho. Ideias brilhantes que devem ser executadas por outros. Em geral, esses objetivos não se cum-
prem ou, quando se cumprem, podem produzir decepções. Isso não quer dizer que não se devem
orientar as pessoas para ajudá-las a descobrir o que querem. Determinar objetivos para os outros é
bem diferente disso. O que mais evidencia essa violação é uma necessidade de impor aos outros os
nossos critérios, ou a ideia de que os outros funcionam pelas nossas regras.
Exemplo: Quero que meu marido pare de beber.
Esse objetivo, como está formulado, viola várias regras. Está determinado por negativas. É determinado
para outra pessoa executar. Vamos tomar segunda violação como ponto de partida.
P O que é que você quer para você mesma?
R Seria muito bom para mim que ele parasse de beber.
P O que é que depende só de você nisso?
R Ele tem que parar de beber para que as coisas lá em casa voltem ao normal.
P Claro! Provavelmente as coisas ficariam bem melhores se ele resolvesse seu problema de bebida e
reassumisse o controle de sua vida. Entretanto, ele não está aqui e não temos como influir direta-
mente em seu comportamento. O que é que você poderia mudar em você própria, em seu compor-
tamento, para que, então, ele parasse de beber?
R Eu não sei! Estou aqui exatamente para que você me ajude com isso.
P Existe alguma coisa que você faz que o incentive a beber?
R É claro que não! Tudo o que eu quero é que ele pare de beber.
P O que é que você poderia mudar em você para que, então, ele não quisesse mais beber?
R Eu não acredito que ele parasse de beber por nada que eu fizesse.
P E mesmo que ele colocasse isso como um propósito dele mesmo, abandonar a bebida vai demandar
ainda que ele se motive, que se comprometa e que faça os planos. Estou me perguntando se você
quer fazer a experiência de esquecer, por algum tempo, a bebida de seu marido. Durante trinta dias,
você não vai fazer referência alguma a esse problema, nem com seu marido, nem com pessoa
alguma. Não vai tomar nenhuma atitude em relação a esse assunto. Não vai rezar para ele parar de
beber. Não vai ler sobre bebida e sobre o AA. Não vai fofocar sobre ele. Nada. Quando alguém
comentar sobre o assunto com você, diga que as coisas estão melhorando, fale sobre alguma outra
coisa, e não deixe o comentário sobre bebida crescer. Neste período de tempo, você vai aproveitar
todas as oportunidades para fazer referência às qualidades do seu marido. Fale bem dele com ele
mesmo e com todas as pessoas. Daqui a trinta dias venha me contar os resultados.
Outro modo de lidar com o objetivo determinado para outras pessoas é ajudar a pessoa a descobrir
qual é o objetivo da outra pessoa. Em geral, o objetivo está sendo determinado para a outra pessoa,
sem que ao menos se saiba o que é que a pessoa está querendo para si mesma.
De um modo ou de outro, todo profissional bem sucedido acaba tendo que lidar com o cliente que vem
em função do objetivo de outra pessoa, o adolescente que vem ao consultório do psicólogo por causa
da angústia da mãe, ou alguém que chega a uma loja querendo comprar um presente para outra pes-
soa. Com criatividade pode-se criar o vale-presente ou aprofundar a relação de confiança com o ado-
lescente, até que ele coloque alguma coisa de genuinamente seu para trabalhar.
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ESPECIFICAR O OBJETIVO
É mais fácil reconhecer um resultado especificamente definido e detalhado do que um resultado am-
plamente definido e vago. Para especificar um resultado vagamente definido, é útil perguntar “como”.
As pessoas que conseguem realizar grandes objetivos perguntam “como” várias vezes, até consegui-
rem especificar o que querem a partir de pequenos itens, chegando a descrever o que querem realizar
por uma sequência de passos.
Objetivo: Eu quero ganhar mais dinheiro.
P Você quer ganhar mais dinheiro como?

R Vou trabalhar mais, vou economizar e vou investir.
P OK, vamos por partes. Como você vai fazer para trabalhar mais?
R Vou usar minhas horas de folga, trabalhando em casa, pela internet.
P Como?
R Já tenho o convite de uma empresa. É trabalho para um ano. Vou ganhar por produção.
P Certo. E como você vai fazer para economizar?
R Primeiro vou poupar pelo menos 20% dos meus ganhos todo mês, mais os ganhos do trabalho extra. Depois, quando
tiver um bom montante de dinheiro, vou investir.
P E como você vai fazer para investir.
R Em realidade, não tenho muita experiência em investir. Vou me instruir a respeito e vou consultar um bom consultor
de investimento. Estou colhendo informações.
Objetivo: Eu quero tirar carteira de motorista.
P Como é que você vai fazer para tirar a sua carteira?

R Bem, está tudo muito difícil. Não tenho dinheiro nem para comprar o livro de regras de trânsito, quanto
mais para pagar as aulas de direção!
P O que é que você pode fazer ainda agora, que seja pelo menos um pequeno passo em direção ao
seu objetivo de tirar sua carteira?
R Não posso fazer nada. Estou totalmente sem recursos.
P Nada mesmo? Absolutamente nada?
R Bem, só se eu começar a perguntar para as pessoas que já têm carteira.
P Sempre se podem colher informações. O que é que você pode perguntar ou pedir às pessoas?
R Bem, deve haver alguém que tem um livrinho de regras de trânsito que não usa mais. Posso observar
as placas de trânsito nas ruas. Posso observar pessoas dirigindo carros e pedir instruções. Tem um
motorista de ônibus que é meu amigo.
P Sim, há várias coisas que você pode fazer. Busque também informações sobre a possibilidade de
conseguir redução nas taxas. Talvez exista algum modo gratuito de se aprender a dirigir.
R Já sei. Vou fazer uma coisa de cada vez. Pode demorar, mas um dia eu vou conseguir a minha
carteira.
Então, para especificar um objetivo, pergunte como, até descobrir quais são as coisas mais simples
que podem ser feitas e que sejam passos em direção ao que você precisa alcançar. Pergunte também
o que é que já pode ser feito ainda agora e que seja um pequeno passo para o seu resultado. Sempre
se pode perguntar para obter informações. Sempre se pode observar. Sempre se podem juntar recur-
sos.
DESCREVER O OBJETIVO EM TERMOS DE PERCEPÇÃO
Os objetivos precisam ser formulados de um modo tal que fique evidenciado que se alcançou o resul-
tado desejado quando ele tiver sido alcançado. E é mais fácil reconhecer um resultado mensurável,
definido pela percepção (visível, audível, sensível) do que outro que não tem essas pistas indicadoras.
Descrever os resultados em bases perceptivas evita também o transtorno de se alcançar o resultado e
não se saber que o alcançou. Se não se sabe o que se vai ver, ouvir e sentir como definição do resul-
tado, corre-se o risco de não compreender o que se encontra.
Para definir o resultado por percepção é útil perguntar por eles, primeiro de forma mais geral, depois
especificamente.
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Objetivo: Quero melhorar de vida.
P Como é que você vai saber que melhorou de vida, quando você tiver melhorado?
R Ora, eu estarei mais feliz.
P Feliz como?
R Eu estarei trabalhando, ganhando o meu próprio dinheiro e tendo a minha autonomia.
P OK. Isso já está bem mais claro. Isso é importante porque, quanto melhores forem as pistas que
dermos para a nossa mente, melhor ela funciona e mais facilmente ela nos ajudará a alcançar os re-
sultados que precisamos alcançar. Que pistas você terá de que você terá melhorado de vida, estará
mais feliz, estará em um trabalho remunerado e, afinal, exercendo a sua autonomia? O que é que você
vai ver, ouvir e sentir?
R Bem, vou ver meu saldo no banco, do dinheiro que ganhei. Vou ouvir as pessoas dizerem que eu
consegui. Vou me sentir bem.
P Bem como?
R Vou me sentir realizada, satisfeita, orgulhosa de ter conseguido meu próprio trabalho.
P E o que é que você vai fazer para arranjar trabalho?
Esse diálogo mostra a real dificuldade em que uma pessoa está quando o seu objetivo não está bem
especificado nem tem parâmetros. Mostra também que especificar e colocar parâmetros nem sempre
é tarefa fácil. É importante ressaltar aqui que, quando o resultado não está bem estabelecido, esse é o
problema. A mente inconsciente é literal e precisa de dados concretos para funcionar.
Em resumo, especificar é perguntar “como” até se obter itens simples, facilmente realizáveis. Coloca-
dos em sequência, esses itens simples definem uma estratégia para realizar grandes objetivos. Sempre
existe algo que pode ser feito imediatamente e que seja pelo menos um pequeno passo em direção ao
que se deseja alcançar. Os resultados precisam ser definidos em termos de percepção para que eles
sejam compreendidos quando forem encontrados. O que é que você vai ver, ouvir ou sentir quando
chegar ao resultado que precisa?
O OBJETIVO DEVE SER ECOLÓGICO
Isso significa que várias outras coisas precisam ser consideradas em relação a um objetivo.
 Precisamos considerar se combina com os outros objetivos nossos (congruência interna).

 Precisamos considerar se combina com os objetivos de outras pessoas envolvidas (congruência
externa).
 Precisamos considerar quais seriam as mudanças produzidas, tanto pelo objetivo alcançado quanto
para angariar os recursos para alcançá-lo.
As considerações ecológicas exigem que se avaliem as condições para a realização de outros objeti-
vos, nossos próprios ou de outras pessoas, o que implica em ouvirmos a nós mesmos e aos outros.
Exigem também que avaliemos os riscos e dificuldades provavelmente existentes em concretizar o
nosso objetivo.
PERGUNTAS
Existe algum outro objetivo que vai ser prejudicado ou preterido para a realização deste?
O que é fácil, o que é difícil, e o que poderia ser impossível na realização desse objetivo?
Quais são os objetivos das outras pessoas envolvidas. Esse objetivo pode interferir com os objetivos
delas? De algum modo, os objetivos das outras pessoas podem interferir com a realização desse?
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OS OBJETIVOS PRECISAM SER COMPARTILHADOS
Ao se trabalhar para a boa formulação do objetivo, estabelecendo-o por afirmativas, especificando-o,

descrevendo-o em termos sensoriais, colocando-o sob o controle individual da pessoa que o formulou,
e verificando as suas implicações ecológicas, estamos trabalhando em várias frentes. Estamos colo-
cando o resultado de uma forma que facilite seu processamento pelo nosso aparelho mental. Estamos
evitando conflitos internos e externos e tornando o nosso objetivo mais possível, alinhando-o com a
realidade e evitando problemas e dificuldades. Estamos considerando a nós mesmos e a outras pes-
soas.
A consideração de compartilhar é das mais importantes, porque não é possível levar a cabo um objetivo
sem considerar os objetivos das outras pessoas. Quem realiza bem os seus objetivos ajuda as outras
pessoas a realizarem os objetivos delas. E, então, naturalmente e sem esforço, recebem ajuda dessas
pessoas.
O oposto de compartilhar é manipular. Para compartilhar é necessário considerar o objetivo de cada

uma das pessoas envolvidas. Isso pode dar trabalho, uma vez que, para isso, pode ser necessário não
apenas perguntar a cada uma das pessoas envolvidas pelos objetivos delas, como pode ser necessário
ajudá-las a formulá-los bem. Vale a pena o trabalho, porque assim se terá a cooperação de todos.
É raro que alguém viole apenas um desses princípios de boa formulação de objetivos. A separação
entre eles, também, é apenas didática. Ao trabalhar para resolver uma violação, é muito comum que a
pessoa retorne o seu objetivo formulado com outra violação.
Objetivo: Quero parar de comer doce.
P Parar de comer doce vai levar você a que resultado?

R Quero evitar engordar.
P Para quê?
R Quero ficar sadia e bonita.
P Como sadia e bonita? Como é que você vai saber que você vai estar sadia e bonita?
R Vou manter baixo o meu colesterol, manter meu peso, ouvir as pessoas dizendo que estou bem, ter
disposição, poder vestir as roupas que eu gosto.
P Quais são as dificuldades que você vai ter para isso?
R Gosto muito de doces, massas e frituras.
P Então, de certa forma, isso conflita com outros objetivos seus, ligados principalmente ao prazer de
comer, é isso? Quais serão as implicações nas relações com outras pessoas?
R Em minha família, as pessoas valorizam os doces, insistem em oferecer, dão doces de presente. É
difícil recusar. As pessoas não aceitam que se tenha uma opção diferente ou que se mudem os hábitos.
Para minha irmã, não comer doces significa estar sempre em uma dieta rigorosa.
P E você já pensou que negociações podem ser feitas com sua família a respeito disso.
R Já pedi que não me dessem doces de presente. Minha irmã já engordou muito e parece estar mais
compreensiva.
P Quais são os objetivos das pessoas de sua família? Você já pensou nisso?
R Elas querem me agradar.
P De que outra forma elas poderiam agradar você?
R Vou pedir a elas que me mandem salgados, em vez de doces.
Profissionalmente, é incorreto agir no sentido de estabelecer a relação de confiança, antes de formular

bem o objetivo da interação. A boa formulação nos permite saber, entre outras coisas, se seremos ou
não capazes de corresponder às expectativas de alguém e muita decepção pode ser evitada, antes
que se criem situações em que fique difícil explicar que não temos os recursos para atender alguém.
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QUADRO DE RESUMO DAS CORREÇÕES DE OBJETIVOS MAL FORMULADOS
VIOLAÇÃO PERGUNTA
O que é que você quer fazer?
FORMULADO POR NEGATIVAS O que é que você vai fazer para parar de X?
(NÃO FAZER, EVITAR, PARAR Para que você quer “parar de”, “evitar”, “não fazer” X?
DE, SEM, DESFAZER) Qual é o resultado que você quer conseguir evitando X?
Quando você diz que não vai fazer X, quais são as imagens que
se formam em sua mente?
O que está sob o seu controle para que alguém faça X?
Algum comportamento seu influi para que a pessoa faça X?
OBJETIVO PARA OUTRAS
O que é que você quer para você? Quais são exatamente os
PESSOAS
seus objetivos para você?
Qual é exatamente o seu objetivo? Qual é o objetivo da outra
pessoa?
O que é que você pode fazer para que a outra pessoa faça ou
deixe de fazer X?
Quais são os objetivos de outras pessoas para você?
Quais são os seus objetivos?
Como é que você vai X?
O que é que você vai fazer para X?
AMPLO (NÃO ESPECIFICADO)
O que você pode fazer agora, que seja pelo menos um pequeno
passo em direção ao que você quer alcançar?
O que é que você vai ver, ouvir e sentir quando tiver realizado
BASEADO NA PERCEPÇÃO
X?
Esse objetivo está em conflito com algum objetivo meu?
Esse objetivo está em conflito com objetivos de outras pessoas?
VERIFICAÇÃO ECOLÓGICA
Que dificuldades a realização desse objetivo podem acarretar
para o sistema?
Quais são os objetivos das outras pessoas?
COMPARTILHAMENTO Como é que eu posso agir no sentido de viabilizar os objetivos
dos outros?
QUADRO DE RESUMO DOS CONFLITOS PRODUZIDOS POR OBJETIVOS MAL FORMULADOS
VIOLAÇÃO CONFLITO PRODUZIDO

Contrato com cláusulas implícitas. Cada um pensa que o objetivo
Deixar de formular objetivo
é o que está pensando. Comunicação ineficaz.
Tendência para realizar o que não deseja. Compulsão. Conflito
Objetivo por negativas
com as pessoas envolvidas.
Sob controle de outra pessoa Conflito com a outra pessoa.
Base perceptiva omitida Continuar perseguindo um objetivo já realizado.
Não especificado Especificação inadequada pelos processos inconscientes.
Conflito com outros objetivos individuais. Stress. Conflito por in-
Não ecológico interno
terromper objetivos iniciados. Perdas econômicas.
Conflito com os objetivos das outras pessoas. Conflito com as
Não ecológico externo outras pessoas que produzirão dificuldades em permitir a reali-
zação do objetivo.
Prevalência de manipulação (empurrar as pessoas para os obje-
Não compartilhados tivos do gerente). Clima organizacional pobre e pouco produtivo.
Dificuldade no processo de influenciar.
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EXERCÍCIO
Em grupos de três:
Na lista abaixo, descobrir os critérios que estão sendo evidentemente violados. Pode-se trabalhar em
grupos, discutindo as violações.
1. Quero ganhar mais dinheiro.

2. Quero ficar livre da minha depressão.
3. Quero que meu filho passe no vestibular de medicina.
4. Quero ganhar mais dinheiro.
5. Quero emagrecer.
6. Quero que minha filha emagreça.
7. Marquei cinco sessões de terapia breve pra você com o psicólogo. As sessões já estão pagas.
8. Quero parar de comer doce.
9. Quero melhorar a minha relação com pessoas.
10. Vou contratar o plano de saúde para todos os membros da equipe.
11. Vou matricular a equipe no curso de desenvolvimento gerencial.
12. Criei a empresa para vocês, meus filhos e espero que combinem e se organizem para dirigi-la.
13. Não quero que ninguém seja apanhado de surpresa.
14. Vou comprar um apartamento para cada um dos meus filhos.
15. Vou comprar um carro para minha filha, para que ela faça o curso superior confortavelmente.
Exemplar: Formular um objetivo, contendo propositalmente violações de boa formulação. O objetivo

não precisa ser real, pode ser inventado. Em seguida, o exemplar deve imaginar-se colocando esse
objetivo em prática.
Modelador: passar o objetivo pelos cinco critérios.
Modelador Auxiliar: anotando, reescreve o objetivo, de acordo com cada mudança realizada em cada
critério.
Avaliados todos os critérios, o grupo todo trabalha para escrever o objetivo bem formulado.
Elo com o futuro: o sujeito se imagina colocando em prática o objetivo bem formulado e verifica a
diferença com o objetivo ainda não formulado.
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MOTIVAÇÃO E RESPONSABILIDADE: AS EMOÇÕES DO TRABALHO
Ninguém resiste às suas próprias estratégias. (Richard Bandler)
Motivação e Responsabilidade têm elementos comuns em sua estrutura, fazendo com que sejam
sentimentos parecidos, embora sejam muito diferentes funcionalmente. A responsabilidade é a emo-
ção da rotina. Precisamos nos sentir responsáveis para cumprir as tarefas do dia a dia, para fazer o
que precisa ser feito, mesmo aquilo que mais nada exige de nossa criatividade. Por outro lado, moti-
vação é a emoção das situações novas, dos desafios. Precisamos nos sentir motivados para resolver
dificuldades.
Vejamos separadamente a estrutura desses dois sentimentos, começando pela responsabilidade.
RESPONSABILIDADE
Existem algumas condições para que uma pessoa se sinta responsável, digamos, por uma tarefa:
 A primeira condição é o reconhecimento da necessidade. Precisamos achar que uma tarefa

precisa ser feita antes de assumirmos um compromisso em realizá-la.
 A segunda condição é competência. Precisamos achar que somos capazes de realizá-la. Não
nos comprometemos com o que pensamos que não somos capazes de realizar.
 A terceira condição implica em assumir alguma coisa como um dever. Quando acho que sou
eu quem deve realizar tal tarefa (e não qualquer outra pessoa) completa-se a última condição
modal para que eu fique comprometido.
 A quarta condição é a atitude gerencial. A postura assumida pelo gerente (pai ou mãe) diante
da necessidade da tarefa influi radicalmente na atitude de compromisso das pessoas.
A responsabilidade é um sentimento de grupo. Então, a atitude do grupo como um todo, bem como a
postura dos que atuam como referência (supervisores, pais, líderes) são muito importantes para a
manutenção do sentimento de compromisso. Se a tarefa for realmente necessária, sua não realização
deve provocar alguma resposta. O gerente que não percebe que uma tarefa foi negligenciada, ou que
se cala diante da não realização faz com que passem a existir dúvidas sobre sua necessidade, aba-
lando toda a estrutura desse sentimento. Assim também, a permissão para deixar de realizar um
compromisso pode levar todas as pessoas do grupo a pensar que aquilo não é tão necessário.
A estrutura modal do compromisso (necessidade, capacidade e dever) pode ser utilizada de muitos
modos e para várias finalidades. É possível incutir responsabilidade gradualmente sobre as pessoas,
de forma planejada e sistemática, estabelecendo as condições da estrutura. Pode-se começar mos-
trando e demonstrando a necessidade, enfatizando-a em seguida. Entretanto, a pressão social exer-
cida pelo grupo é a melhor forma de estabelecer a necessidade. O representante do grupo deve dizer
que é necessário e se comportar coerentemente com isso.
A capacitação para a tarefa deve acompanhar a descoberta da necessidade. Ninguém se compromete

com o que tem dificuldade, não domina, não está adequadamente treinado ou desconhece. O treina-
mento é um passo importante para o compromisso.
O senso de dever pode vir naturalmente com a descoberta da necessidade e com o aprendizado da
tarefa, mais depende muito de um gerente coerente com a necessidade da tarefa. Um bom gerente
também sabe agregar significado ao que se faz e essa agregação de valor pode facilitar o dever. Ao
contrário, o gerente que desqualifica uma tarefa prejudica o compromisso.
Um gerente que distribui bem a carga de trabalho pelo grupo facilita o senso de dever. O trabalho mal
distribuído (os ossos para uns e o filé para outros) dificulta.
O executante que se acha superqualificado para a tarefa (por exemplo, o que exige pouco de sua
inteligência ou cultura) pode dificultar o dever.
O momento em que alguém deixa de realizar uma tarefa rotineira que demanda um comprometimento
para a sua realização pode ser uma excelente oportunidade para diagnosticar várias coisas. Diante da
tarefa não realizada, deve-se entrevistar a pessoa responsável por sua realização. Perguntar pelos
itens da estrutura poderá revelar não apenas o que está ocorrendo com a pessoa individualmente, mas
também falhas importantes da organização.
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Perguntas baseadas na estrutura do compromisso podem levar a entrevista a se desenvolver

do seguinte modo:
1. Introdução. A tarefa X não foi realizada. É que você não acha que seja necessário realizá-la?
 A pessoa pode responder que não acha que seja necessário fazer tal trabalho. Nesse caso, expe-
rimente levá-la a sério e verificar cuidadosamente as suas razões. Pode ser algum mal-entendido,
mas também pode ser que tenha razão. Muitas tarefas inúteis são realizadas todos os dias em
todos os lugares, com desperdício de tempo e dinheiro. O objetivo do gerente deve ser o de escla-
recer e otimizar as coisas, não de punir ou se impor sobre o empregado.
 A pessoa pode responder que teve dificuldades objetivas ou problemas pessoais. O supervisor
pode avaliar cada caso, de acordo com a política da empresa.
 A pessoa pode responder que acha necessário realiza-la. Nesse caso, passar ao item seguinte.
2. Então, você teve alguma dificuldade para realizá-la, não sabe, não é capaz, ou teve algum outro
empecilho, não foi?
 A pessoa pode concordar que teve dificuldades. Cabe ao gerente agir no sentido de resolver a
dificuldade, providenciar treinamento, dar-lhe supervisão, até resolver a dificuldade.
 Se não houver problema de capacidade, passar ao próximo item.
3. Então, você acha que não é você quem dever realizar essa tarefa?
 Se a pessoa achar que não é ela quem deve realizar a tarefa, busque as razões disso. Verifique
primeiro sua divisão de tarefas pela equipe. Você pode estar privilegiando uns e sobrecarregando
outros. Pode ser também que a pessoa não está adequada para aquele tipo de trabalho e não quer
mais fazê-lo. Pode ser também que você ou a gerência não souberam comunicar o verdadeiro valor
ou importância daquela tarefa, fazendo com que as pessoas a vejam como uma tarefa menor. Essa
pode ser uma oportunidade para se avaliar as atitudes gerenciais da organização.
MOTIVAÇÃO
É comum a confusão de motivação com responsabilidade, embora sejam dois sentimentos muito di-
ferentes. Enquanto a responsabilidade nos condiciona internamente para a rotina, a motivação nos dá
o estado interno que precisamos para encarar tarefas difíceis, situações novas e metas desafiadoras.
A motivação exige tudo da nossa energia. Quando alguém está motivado, pode colocar todo o seu
esforço para fazer face à dificuldade e até gastar as últimas reservas de força física e mental.
Profissões que exigem continuamente da nossa motivação são muito mais estressantes do que as
que os serviços essencialmente rotineiros. Essas atividades podem ser consideradas críticas, no sen-
tido de que sobrecarregam a pessoa e de que o trabalho diário com o imprevisível produz estresse.
Vendedores, médicos de emergência ou de plantão, professores, pessoas em preparação para con-
cursos ou para defesa de tese, mergulhadores, treinadores de esportes e bombeiros são exemplos
de pessoas que lidam com dificuldades que, mesmo conhecidas, trazem sempre algum aspecto novo
e desafiador.
O gestor de uma dessas equipes, o supervisor de vendas, o médico chefe da equipe de emergência,
o orientador do projeto de pesquisa ou o comandante do grupo de salvamento tem características
especiais, sem as quais não poderia manter a equipe motivada.
A primeira característica é a habilidade na relação com pessoas. Costumam conhecer cada membro
da equipe, na apenas pelos seus nomes, mas também sua história, seus costumes e aspectos de
suas vidas. São empáticos e compreensivos das dificuldades das pessoas, tanto no trabalho, como
em suas vidas particulares. Não raramente, sabem dos filhos e cônjuges pelos nomes, mesmo quando
não os conhecem pessoalmente. Guardam de memória ocorrências da vida de trabalho da pessoa e,
com frequência os utilizam em momentos críticos, geralmente para comprovar qualidades que preci-
sam exigir em determinadas situações.
Esse tipo de liderança exige conhecimento e experiência própria na profissão em que o grupo trabalha.
Se não tiver experiência própria, não saberá orientar os profissionais nos vários aspectos do trabalho,
nem compreenderá as dificuldades apresentadas pelos membros da equipe. Um supervisor de vendas
que não saiba vender é inconcebível.
É necessário também conhecer o contexto da profissão. Um gerente de vendas conhece o mercado
do seu produto e as reações dos membros da sua equipe quando o mercado oscila. Sabe oferecer
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estratégias adequadas para as variáveis do mercado. Ele Conhece os concorrentes, seus produtos
suas táticas de concorrência, a ponto de criar antídotos eficazes para elas. Qualquer padrão de sazo-
nalidade que possa tornar previsível algum aspecto das dificuldades inerentes a essas atividades deve
ser prospectado pelo gestor do grupo. Ele sabe que tudo o que puder ser controlado aliviará impactos
desnecessários.
Outra característica importante está na capacidade que esses líderes têm de operar no nível da visão,
por compreenderem a relação que sua atividade tem com seu contexto, com a sociedade de um modo
geral, o que lhes permite avaliar relações na linha do tempo e vislumbrar as tendências. A avaliação
acurada das tendências é que permite ao gestor providenciar recursos para preparar a equipe para
as mudanças.
Esse conjunto de habilidades e conhecimentos aliados à sua experiência propicia ao gestor da equipe
crítica gerar alternativas em situações novas e cruciais, tanto de forma planejada, como no ato do
evento. Em última análise, tudo isso é necessário para manter a equipe motivada. Líderes assim exis-
tem naturalmente, mas são raros. O fantástico recurso da modelagem da Programação Neurolinguís-
tica tornou mais possível revelar a estrutura subjetiva dessas excelências, para replicá-las ou transferi-
las para outras pessoas.
Mesmo liderada por excelentes gestores, a equipe que trabalha em atividades que exigem continua-
mente da motivação vai, eventualmente, ter um ou mais membros desanimados. Frustrações suces-
sivas, em última análise, é que causam o desânimo. Pode ser o vendedor que vinha produzindo regu-
larmente e na última semana não conseguiu fechar mais nenhum negócio, ou o atacante de futebol
que teve várias finalizações malsucedidas, ou o estudante que vai passar mais um ano inteiro estu-
dando para fazer sua terceira tentativa de se classificar para a faculdade federal de medicina ou ainda
o mestrando que vai recomeçar seu experimento pela terceira vez. Qualquer pessoa que depois, de
vários insucessos, não quer mais tentar pode ser reanimada pelo seu professor, orientador, supervi-
sor, coordenador, enfim, por qualquer gestor que reúna as condições para essa importante tarefa. É
necessário ter as qualidades do líder das atividades críticas e conhecer a estrutura da motivação. A
motivação tem uma estrutura modal que inclui, como na responsabilidade, necessidade, capacidade
e dever, e é reforçada por valores pessoais e de grupo, necessários para fazer face às dificuldades.
Cada uma das condições está descrita detalhadamente a seguir.
A primeira condição consiste em reconhecer a dificuldade como um fato objetivo externo. Sendo ob-
jetivo, pode-se concluir que, dadas as mesmas condições, seria difícil para todos. O desânimo, porque
é sentido pela pessoa, faz com que o problema seja percebido como uma limitação interna, para a
qual não existe saída. O autoquestionamento baseado nesse angustiante sentimento de incompetên-
cia conduz a pessoa a um estado semelhante à depressão. Por isso, afagos e palavras de apoio,
principalmente os que ressaltam o valor da força de vontade e a facilidade objetiva (“Anime-se! Com
força de vontade você vai conseguir, é fácil!”), não ajudam e fazem com que a pessoa se sinta ainda
pior. É preciso dizer ao membro desanimado da equipe que a situação está difícil para todos. Melhor
ainda se isso for demonstrado com fatos e dados, para ajudá-lo a constatar que a dificuldade está no
contexto, não nas pessoas.
A segunda condição é o reconhecimento da necessidade. Enquanto a pessoa desanimada estiver

voltada para dentro de si mesma, questionando sua competência, não se moverá pelo imperativo
externo. Por isso, a conscientização da necessidade deve vir depois do reconhecimento da verdadeira
natureza da dificuldade, inerente ao contexto a que pertence. A palavra do líder não precisa ser be-
nevolente, de modo a mostrar a real pressão externa, com confiança na competência que precisa
persistir. “Passar no vestibular de um curso concorrido como o seu é muito difícil, não só para você,
mas para todos os seus concorrentes. Só passam os que estudam muito. Você precisa se aplicar
muito se quiser ter sucesso.” Ou, “Sei que temos diante de nós um adversário muito difícil, o mais
competitivo dos nossos adversários. O fato de que eles são melhores do que nós em muitos pontos,
o que exige o máximo da nossa aplicação. Nós precisamos ganhar!” O orientador precisa ser verda-
deiro para ter o crédito.
O reconhecimento da própria capacidade é a terceira condição. O desânimo deu lugar a um intenso

sentimento de incompetência, reforçado pelo autoquestionamento. Para reverter esse processo não
basta um gesto de solidariedade, acompanhado de palavras macias. Será preciso lembrar ao sujeito
desanimado exemplos de seu próprio desempenho bem sucedido, como que para comprovar sua
competência. Isso não será possível se o orientador não o conhecer. Não é muito possível reanimar
uma pessoa desconhecida. Expressões como “Você se lembra da crise de 2008, em que ninguém
estava vendendo nada e você descobriu aquele comprador que nos tirou do fundo do poço por três
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meses?!” Ou “Você se lembra em 2009, quando você entrou no final da partida, fez o gol no último
minuto, e nos classificou para as semifinais?”
A quarta condição consiste em reforçar o senso de dever. Isso não será difícil se as condições de
reconhecimento da dificuldade, da necessidade e da capacidade já tiverem sido instaladas. A pessoa
dará sinais disso, levantando os olhos e aceitando a conversação. Então, será necessário lembrar-lhe
que tem a obrigação de fazer o que precisa ser feito para resolver a situação,. É o óbvio que precisa
ser dito: “Ninguém vai fazer a sua obrigação por você!”
A quinta condição também depende de um conhecimento mais profundo da história da pessoa, para
lembrá-la do aspecto pessoalmente valioso para ela de vencer a dificuldade. A expressão “é impor-
tante para você alcançar esse resultado” só deve ser dita com conhecimento de causa e com a com-
provação pelos fatos. Por exemplo, o pai disse para a filha que ia tentar o vestibular de medicina pela
terceira vez: “Você sabe o quanto é importante para você passar em medicina. Desde criança, você
já brincava de médica. Eu acho que, enquanto você não passar, vai continuar tentando!”
A sexta condição consiste em comunicar ao indivíduo que o resultado da equipe depende do resultado
dele, que não pode prescindir do seu trabalho e que ele é um membro valioso do grupo. Para dizer
isso é importante calibrar seu o estado de motivação. Os sinais do desânimo já deverão ter desapa-
recido, para que essa comunicação seja eficaz. Essa condição normalmente recupera o ânimo da
pessoa, mas não é o bastante. Se ela voltar ao trabalho com as mesmas estratégias que utilizou antes
de desanimar, terá fatalmente os mesmos resultados malsucedidos. Oferecer-lhe novas estratégias
para lidar com a situação é de extrema importância. Desânimos sucessivos podem levar a uma de-
sistência insolúvel. Fazer com que alguém volte ao estado de motivação sem ter as alternativas para
oferecer é uma falha extremamente grave do orientador. O conhecimento da profissão e de seu con-
texto e a capacidade de gerar alternativas são habilidades vitais. Quem não as tiver, deve dizer que
não as tem antes mesmo de qualquer procedimento para recuperar os ânimos. Não é incomum uma
reação positiva da equipe quando o orientador, diante de uma situação de extrema dificuldade, declara
que já esgotou seus recursos e que não tem mais alternativas para oferecer. Quase invariavelmente,
diante dessa postura do coordenador, as pessoas reconhecem objetivamente as barreiras, geram
alternativas e dão a melhor resposta possível à situação. Em questões motivacionais, como em tantas
outras, é sempre bom ser autêntico e verdadeiro.
Outros erros frequentes no processo de motivação devem ser discutidos para que possam ser evita-
dos. Muitas vezes, diante de uma negligência, o gestor conclui que o executante estava desmotivado
para a realização da tarefa e tenta reanima-lo de várias formas, desde a melhora das condições do
ambiente, até aumento salarial, geralmente sem sucesso. Negligência e desmotivação são processos
muito diferentes. Falta ao negligente o desânimo que lhe daria consciência da dificuldade, caso ela
existisse. Enquanto a negligência é um descuido, do qual o autor é pouco ou nada consciente, o
desânimo é uma angústia, quase uma dor. O gestor que confunde responsabilidade com motivação
justifica atitudes desleixadas e reforça esse padrão, criando dificuldades importantes para a gerência
da rotina. Mesmo para quem conhece esse modelo de estrutura da motivação, não está livre do risco
de tentar aplica-lo em uma área de trabalho desconhecida. A parte do processo em que se ajuda a
pessoa a sair do estado de desânimo para um estado de confiança na competência é comum a todos
os trabalhos. Entretanto, não será possível ajudar a pessoa a voltar a produzir se o orientador não
tiver experiência na área específica, a ponto de ensiná-la e até treiná-la no uso de recursos mais
adequados para resolver a dificuldade específica por que está passando.
Por tudo o que foi dito acima, fica bastante claro que é necessário também ter mais do que um conhe-
cimento superficial da pessoa a ser reanimada. É preciso estar familiarizado com ela, conhecer seus
objetivos, enfim, ter convivido com ela no dia a dia, para evitar o risco de ser desacreditado e ridicula-
rizado. Não será válido também tentar revigorar alguém que esteja doente, sem preparo físico para a
tarefa, estressado ou com problemas pessoais ou familiares. Se a técnica tiver sucesso, o que é
provável, a pessoa utilizará suas últimas energias para enfrentar o problema, o que pode causar um
esgotamento irreversível. Enfim, restaurar o estado de motivação de alguém não é tarefa simples,
nem fácil que não pode ser feita sem rigorosas considerações ecológicas.
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ESTILO DE VIDA
O amor, o trabalho e o conhecimento são as bases da nossa vida.

Deveriam também governá-la. (W. Reich)
De um modo bastante geral, o trabalhador competente e bem sucedido não tem um bom estilo de vida.
Um bom estilo de vida depende de três fatores básicos: trabalho, lazer e descanso. Uma boa distribui-
ção entre esses três fatores define um estilo de vida de boa qualidade. Como muitas pessoas confun-
dem trabalho com lazer, lazer com descanso e até trabalho com descanso, talvez seja necessário de-
finir esses elementos com precisão.
 Trabalho é o que fazemos por responsabilidade.

 Lazer é aquilo que fazemos por puro prazer.
 Descanso é o que fazemos ou deixamos de fazer para recuperar as energias.
A confusão entre esses três elementos pode tanto levar ao stress quanto à inércia. Pode haver uma
área de interseção entre eles, mas responsabilidade, prazer e recuperação de energia são critérios
para distingui-los. Se você não pode abandonar aquela partida de tênis chata e cansativa, melhor con-
siderar isso uma obrigação. Se a jardinagem dá prazer, mas está deixando você exausto e tenso, será
melhor não a considerar como o seu melhor descanso. Se você está sonhando com seu trabalho e até
resolvendo problemas nos sonhos, seria interessante cobrar horas extras pelo seu horário de dormir!
Ainda que o trabalho seja uma das bases da nossa vida, não é de todo válida a afirmação de que o
trabalho deve ser prazeroso. O que caracteriza o trabalho é o compromisso, a obrigação, não o prazer.
As pessoas que adquirem doenças profissionais ou caem em stress sempre falam do quanto gostavam
de sua profissão e amavam o que faziam. Quando o trabalho é muito prazeroso tende a se tornar a
única fonte de prazer, levando a pessoa ao excesso.
Uma boa qualidade de vida exige uma boa distribuição entre trabalho, lazer e descanso no dia a dia.
Assim como o trabalho, também o lazer e descanso devem acontecer todos os dias. O gerente que
trabalha mais que os outros e não se diverte nem dorme bem acabará por chegar ao seu limite. Lazer
e descanso são necessidades vitais.
Incluir lazer e descanso deve ser deliberação da pessoa. Deveríamos todos organizar as nossas vidas
para um padrão de qualidade em que colocaríamos o trabalho na mesma prioridade que uma vida
saudável. Entretanto, o trabalho exige tanto da nossa atenção e da nossa energia que todas as outras
coisas ficam em segundo plano. No começo, achamos que o tempo do trabalho prioritário vai passar,
mas depois de algum tempo nesse regime, passamos a achar isso normal. Dentro de mais algum tempo
a gente se esquece de como se divertir. Stress é caracterizado pela perda da capacidade de relaxar e
de descansar.
Muitas vezes o empresário e o gerente colocam todas as suas energias no trabalho, a ponto de ficarem
completamente presos ao seu papel de trabalhador, como se esse fosse o único possível. Identificada
assim com o trabalho, a pessoa não se permite o benefício relaxante do lazer nem a necessária recu-
peração no descanso. Quando lazer e descanso se tornam meras perdas de tempo, a pessoa deixa de
ter recursos para relaxar as tensões e aliviar as sobrecargas naturais do trabalho.
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DESIDENTIFICAÇÃO
O espaço da representação é o palco. O bom ator não representa na vida.
No jargão do teatro, diz-se que o maior risco de um ator é o de identificar-se com o seu personagem, a
ponto de se confundir com ele em sua vida real. Quando isso ocorre, o ator se torna estereotipado. A
impossibilidade de se distinguir a pessoa do seu papel impede radicalmente que o ator possa repre-
sentar outros papéis, tirando a sua criatividade e sua flexibilidade. A habilidade máxima do ator (a
habilidade de atuação) reside exatamente em, estando o ator acima do personagem, ser ele capaz de
representar qualquer papel. Ele perde essa habilidade quando se confunde com um personagem.
Na vida quotidiana, como no teatro, às vezes colocamos tanto a nossa energia em um papel que nos
identificamos com ele. O investimento de energia no processo de identificação pode ser tão alto que
nenhuma energia estará disponível para outros papéis importantes da vida, nem mesmo para o prazer.
Nesses casos a desidentificação se faz necessária.
DESIDENTIFICAÇÃO COM O CÍRCULO DE EXCELÊNCIA

1. Imagine, bem diante de você, um círculo. Vamos chamá-lo de Círculo de Excelência.
2. Imagine o personagem do qual você precisa desidentificar-se. Veja-o. Tome consciência de como
ele se parece, de como ele se veste, seu tamanho, da nitidez da imagem. Ouça-o. Escute o som de
sua voz, o volume, o tom em que fala. Escute seu pensamento, seu diálogo interno, as coisas que
ele diz para si mesmo. Sinta-o. Vá para dentro dele e saiba como ele se sente. Identifique sua ansi-
edade, seu cansaço, suas tensões, seus pesos e suas pressões.
3. Seja o seu personagem com todas as coisas que ele vê, sente, pensa e ouve. Sendo ele, dê um
passo em frente e entre no círculo de excelência. Dentro do círculo, intensifique ao máximo a expe-
riência de ser o seu personagem. Identifique-se com ele ao máximo.
4. Dando um passo para trás, saia do círculo de excelência, deixando o personagem dentro dele. Ao
mesmo tempo, saia do personagem e do círculo. Ao sair, deixo com ele todos os seus (dele) senti-
mentos e sensações. De fora, veja-o e ouça-o. Não será necessário senti-lo. Abra um canal de co-
municação verbal com ele.
5. Diga-lhe: “você tem sido tão importante em minha vida que eu cheguei a pensar que eu fosse você.
Entretanto, eu não sou você. Você é apenas um dos meus muitos possíveis papeis”. Espere um
pouco e verifique o efeito dessa comunicação em você e em seu personagem.
6. Entre no círculo. Incorpore e seja o personagem. Saia do círculo e olhe novamente para ele.
7. Diga-lhe: “tenho sido tão poderoso através de você que cheguei a pensar que o poder estivesse em
você, que fosse você quem mandasse. Entretanto, você está e sempre esteve subordinado a mim.
Você existe para mim, não eu para você”. Verifique o resultado em você e no personagem.
8. Entre no círculo. Incorpore o personagem, seja o personagem. Saia do círculo e olhe novamente
para o personagem.
9. Diga-lhe: “você tem consumido tanta energia que eu cheguei a pensar que a fonte de energia esti-
vesse em você. Entretanto, você funciona com a energia que eu empresto a você. Você não tem
energia própria. Eu sou o sol. Você é a lua. Você não tem autonomia e só funciona por minha von-
tade”. Verifique os resultados disso em você e no personagem.
10. Entre no círculo. Incorpore e seja o personagem. Saia do círculo e olhe novamente para ele.
11. Imagine primeiro transferir muita energia de você para o personagem dentro do círculo. Depois re-
mova muita energia do personagem, puxando-a de volta para você e deixando o personagem de
reserva (como o aparelho de TV em stand by).
12. Entre no círculo. Incorpore o personagem, seja o personagem. Saia do círculo e olhe novamente
para o personagem.
13. Diga-lhe: “eu não sou você. Você está subordinado a mim. Você funciona pela minha energia”.
14. Entre no círculo na hora de assumir o papel. Saia do círculo quando for viver outras coisas.
A empresa deve incluir em sua filosofia de trabalho um cuidado maior com a qualidade de vida do
pessoal, respeitando o tempo de folga do trabalhador e incentivando o lazer e o descanso fora do
trabalho. Gerentes que têm boa qualidade de vida rendem mais por maior tempo. O raciocínio imedia-
tista de empresários e seus executivos custam caro à saúde das pessoas e não são vantajosos para a
empresa se considerados em um horizonte maior.
A empresa bem sucedida é visionária. A seguir, falaremos sobre outro importante fator de qualidade
de vida, não apenas do indivíduo, mas também da manutenção, crescimento e longevidade da em-
presa, a delegação.
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DELEGAÇÃO
Resistência é um comentário do interlocutor a respeito da inflexibilidade do comunicador.
De todas as funções gerenciais, delegar é a mais importante. Consiste em sistematizar uma tarefa e
encarregar uma ou mais pessoas para executá-la. A habilidade maior do gerente deve ser a de siste-
matizar tarefas e transformá-las em rotinas executáveis. O gerente que executa tarefas acumula mais
e mais tarefas e acaba por perder sua função gerencial e por transformar-se em um executante sobre-
carregado. Delegar, então, depende de gerentes capazes de:
1. Observar tendências e detectar necessidades de acordo com elas.

2. Criar processos novos a partir das necessidades, sistematizá-los e transformá-los em rotinas.
3. Distribuir as tarefas pelos executantes, de acordo com a sistematização. Acompanhar a execução
até que o novo processo esteja totalmente incorporado ao sistema como um todo.
Se o gerente, por qualquer motivo, acumulou tarefas não delegadas será importante que, pelo menos,
faça um plano de delegação. O plano consiste em:
1. Listar todas as tarefas acumuladas.

2. Descrever cada tarefa passo a passo.
3. Sistematizar, definindo todas as funções e pessoas necessárias para a tarefa.
4. Descrever o treinamento necessário para a realização.
5. Treinar pessoas em tempo hábil.
Os gerentes adotam certos princípios relacionados com a delegação, de acordo com a missão da em-
presa e com a natureza da tarefa a ser delegada:
1. Todas as coisas são delegáveis. A própria empresa foi toda delegada para os empregados e seus
gerentes.
2. Delegar nada tem a ver com transferir responsabilidades. A tarefa precisa ser sistematizada, trans-
formada em rotina e testada, antes de ser colocada nas mãos de pessoas treinadas.
3. Segredos de empresa não são tarefas e devem estar sob a responsabilidade das pessoas adequa-
das. Lidar com segredos industriais nada tem a ver com delegação. Eventualmente pode ocorrer
que o gerente, pelo fato de que etapas diferentes do processo de produção possam estar em mãos
diferentes, faça do processo inteligente de delegação um modo de proteção.
4. O empresário e os gerentes conhecem o sistema como um todo e têm a prerrogativa de delegá-lo
no todo ou em partes.
5. O plano de delegação deve estar pronto assim que a tarefa estiver sistematizada para que a dele-
gação possa ocorrer sem demora.
6. O gerente sobrecarregado com tarefas perde oportunidades empresariais e é considerado um mau
gerente. Isso pode ocorrer por causa das decisões individuais do gerente ou por causa da filosofia
de delegação da empresa.
7. O gerente ou o empresário que não delega está sob risco de stress. Essa é uma importante causa
de falência tanto das empresas como das pessoas.
8. O microempresário exerce todas as funções na empresa: produção, venda, compra, planejamento,
contabilidade, etc. Com o tempo, essa situação se torna insustentável, levando-se em conta a resis-
tência da pessoa. Um plano de delegação bem elaborado é fundamental para a sobrevivência da
pessoa e da empresa.
Esse processo de delegação, tão importante em sua essência, raramente é implementado na prática
empresarial e muito se tem pesquisado em busca de uma explicação para isso. Diz-se que o gerente
que não delega é centralizador, que tem medo de passar suas tarefas adiante e perder sua função e
medo de perder poder e autoridade. Nenhuma dessas explicações é convincente e, dadas certas con-
dições, a delegação é realizada com prazer e alívio. A decisão política de delegar e a produção de um
plano e de um processo de delegação inseridos na filosofia da empresa parecem ser as condições
mais importantes. As pessoas não delegam simplesmente quando não existe um plano de delegação
e a elaboração do plano parece ser a condição mais importante para que se possa delegar.
A ideia é que, se o plano de delegação estiver pronto, qualquer pessoa, a qualquer tempo, poderá
colocá-lo em prática. O plano pode ser simples, construído em forma de uma planilha, de acordo com
o tipo de trabalho e estilo do gerente. Quando a empresa tem um processo de delegação que faz parte
do seu processo de crescimento pode tirar o máximo proveito dessa prática.
Temos a seguir um exemplo de planilha de delegação bastante simples e eficaz.
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EXEMPLO
TAREFAS DESCRIÇÃO DA TAREFA TREINAMENTO

Relação com As secretárias devem manter atualizadas as Consultar a supervisão sempre
os terapeutas agendas de cada terapeuta com seus respecti- que houver dúvidas.
da clínica. vos horários disponíveis para clientes e outras
atividades. Colher as informações com cada te-
rapeuta e conferir com a supervisão para checa-
gem das regras comuns.
As secretárias devem se informar das caracterís- Participar das reuniões, fazer
ticas pessoais de cada terapeuta e das particula- perguntas, tirar as dúvidas com
ridades do trabalho de cada a fim de informar a supervisão.
adequadamente o cliente.
As secretárias devem considerar a filosofia da Reunião com a supervisão.

empresa para ajustar de forma lógica e uniforme
o atendimento ao cliente.
Nos casos de adversidade em relação aos tera- Rotina diária. É natural e perfei-
peutas, informar imediatamente à supervisão. tamente aceitável dificuldades
Não se discute com os terapeutas em caso de diante de situações novas ou
adversos. inesperadas.
A relação com Os terapeutas devem utilizar a secretaria da clí- Os terapeutas devem conhecer
os clientes. nica para todos os contatos e acertos com os cli- a filosofia da empresa e confiar
entes. A secretaria do psicólogo precisa ser au- na competência e autonomia
tônoma para o bom trabalho terapêutico. O tera- das secretárias. Em casos ad-
peuta deve cuidar da psicoterapia e a secretaria versos devem discutir com a su-
da burocracia. pervisão.
As secretárias devem ser firmes e cordiais no Colher informações com a su-
atendimento ao cliente de modo a enquadrá-los pervisão. Observar a atuação
nas regras gerais de atendimento, com elegância de secretárias mais experien-
e respeito, mas sem subserviência. É prejudicial tes. Quando for necessário, a
ao processo terapêutico ceder a pressões ou ca- supervisora atenderá o cliente
prichos de clientes. (veja as regras gerais de para que a secretária modele o
atendimento). modo de atendimento preconi-
zado pela empresa.
Os aspectos O cliente deve pagar cada sessão e receber a NF Veja modelo de NF na pasta da
burocráticos. quando solicitar. A secretária deve anotar todos secretaria. Veja também o mo-
os dados de cada cliente novo. A cada nova con- delo de dados do cliente para a
sulta anotar nome e telefone na agenda. primeira consulta.
Quando o cliente não paga ou pede descontos? Seguir as orientações da super-
Quando o cliente pede NF em nome de terceiros? visão ou em situações urgentes
Quando o cliente solicita conta bancária para de- consultar o próprio terapeuta.
pósito? (Veja as regras gerais de atendimento)
Quando o cliente pede uma declaração devem- Consultar os modelos de decla-
se colher as informações e conferir se o que ele ração na pasta da secretaria.
solicita está dentro dos padrões estabelecidos.
Nesse caso imprimir o documento e providenciar
a assinatura. Se a solicitação do cliente estiver
fora dos padrões, anotar todos os dados e con-
sultar a supervisão. Nenhum modelo novo de de-
claração pode ser produzido sem conhecimento
da supervisão.
20
MODELO DE CONTROLE DO DINHEIRO
Avarento é o que junta dinheiro sem finalidade.
Muitas são as características de um bom gerente e certamente uma delas é administrar bem o próprio
dinheiro. Essa qualidade é mais importante para certas gerências do que para outras (ex. um gerente
de vendas ou gerente do setor financeiro), mas podemos afirmar que um gerente endividado nunca é
grande coisa. O modelo abaixo mostra a estrutura subjetiva das pessoas que administram bem o di-
nheiro que já ganharam, não importa quanto ganhem. Um modelo assim pode ser muito útil para ser
transferido para alguém que esteja tendo dificuldades em controlar o que ganha, bem como para diag-
nosticar quem lida bem ou não com seu numerário. Vários exemplares, de ganhos diferentes, foram
selecionados para a modelagem, até que os elementos comuns da estrutura foram revelados.
Dona Maria Aparecida é faxineira diarista. Tinha um sonho de ter sua casa em um lote regular de um
bairro regular. Aprendeu a sempre reservar a metade do que ganha para juntar o dinheiro que precisava
para cumprir seu sonho. Comprou o lote e construiu sua casa. Em sua casa tem tudo o que todo mundo
tem, da máquina de lavar à geladeira com freezer independente. Até hoje, com seu sonho da casa
própria realizado, reserva sempre a metade do que ganha. Tem sempre um objetivo a cumprir. Diz ela
que quem come e guarda põe a mesa duas vezes. Outra máxima de D. Maria Aparecida é que não
adianta olhar para trás e ficar chorando o leite derramado. Pra frente é que se anda. D. Maria Aparecida
é completamente analfabeta.
Manoel é o filho mais velho de quatro irmãos. Conta que aprendeu com seu pai o ofício de pedreiro e
não tinha ainda completado vinte anos quando se casou. Logo após seu casamento, seu pai teve um
ataque fulminante do coração e ele teve que assumir a família e seus irmãos. Quando viu que estava
começando a passar fome, resolveu juntar sempre um décimo do que tudo o que ganhava. Decidi
passar mais dez por cento de fome, afirmou. Ao final de uns dez meses teve dinheiro suficiente para
comprar um saco de arroz, um saco de feijão e um saco de macarrão. A partir daí, nunca mais passa-
mos fome. Atualmente, aos 65 anos, seu Manoel tem várias casas alugadas. Seus três filhos são for-
mados. Os dois homens são engenheiros e a filha mulher é advogada.
Giovanni é um operário bem qualificado de uma indústria química. Mesmo tendo um bom salário, seu
alto padrão de vida chama a atenção. Sua habilidade para lidar com dinheiro não teve origem em difi-
culdades. Desde criança aprendeu a juntar dinheiro para comprar as coisas que queria ter. Planeja
rigorosamente como o dinheiro será empregado. Todo o planejamento é registrado em uma planilha.
Cada quantia que entra tem seu destino definido, de acordo com os seus próprios critérios. Todo o
dinheiro é transformado em reserva, cada uma com seu objetivo pré-determinado.
R$ R1 EMERGÊNCIA R2 TÁTICA R3 LAZER R4 VESTIR R5 CUSTOS DA CASA

1000,00 100,00 550,00 100,00 50,00 200,00
250,00 50,00 50,00 0,00 50,00 100,00
Embora o modelo de Giovanni pareça mais sofisticado, possui os mesmos elementos das pessoas que
administram bem o seu dinheiro. Os elementos comuns a todas as pessoas são os seguintes:
Deliberação: as pessoas determinam a priori como é que o dinheiro vai ser utilizado.
Referencial de Tempo: as pessoas estão olhando para o futuro em que já terão alcançado o resultado
que desejam ou não terão mais o problema de hoje. Passado é dívida. Futuro é capitalização.
Reserva: uma percentagem do dinheiro ganho é deliberadamente colocada em reserva.
Finalidade: toda reserva tem uma finalidade. Não é válido juntar dinheiro para nada. Quem junta di-
nheiro sem finalidade é avarento.
CRENÇAS: Certas convicções são comuns a todas as pessoas que controlam bem o dinheiro que já
ganharam. Todos acreditam que devem decidir sobre o destino do seu dinheiro. Acham que capitalizar,
fazer reserva, é melhor do que fazer dívidas. Não lhes parece possível capitalizar bem sem fazer re-
servas. Ter reserva dá maior poder de compra e propicia oportunidades de bons negócios. Não é pos-
sível não se preocupar com dinheiro. Deve-se avaliar o futuro e se orientar pelo que se tem como
objetivo. Qualquer que seja o ganho é sempre possível reservar.
21
SONO E DESCANSO
Sonhar tem importância vital para o organismo e é a atividade mais importante do cérebro.
A ênfase no desempenho e no trabalho, em função da grande ansiedade que produz, acaba por per-
turbar o nosso sono. Por preocupação, excesso de responsabilidade e culpa, vamos dormir ligados na
realidade e, quase sempre, sonhamos com o nosso trabalho. Esse é um sono de má qualidade que
pode se manifestar por vários padrões de distúrbio do sono.
 A Insônia Inicial, uma dificuldade para começar o sono. Geralmente a pessoa fica pensando nos
problemas que aconteceram no dia anterior ou vão acontecer nos próximos dias.
 A Insônia Terminal, uma dificuldade para dar continuidade ao período de sono. A pessoa acorda
uma ou mais vezes no meio da noite. A continuidade dos sonhos é perturbada.
 No Encurtamento do Período de Sono a pessoa acorda no meio da noite e não dorme mais.
 A Hiper-Sonia é caracterizada por um período de sono muito longo, mas insatisfatório. É como se a
pessoa tentasse compensar a má qualidade do sono com quantidade.
 Outros sintomas de perturbações do sono, como ronco e apneia do sono, caracterizadas por uma
dificuldade de respirar dormindo e bruxismo, o hábito de ranger dentes, também indicam que o sono
e a qualidade de vida da pessoa não estão em suas melhores condições.
Todos os distúrbios do sono incluem uma dificuldade de se desligar da realidade para que a pessoa
mergulhe profundamente no mundo simbólico do sono e dos sonhos.
Os problemas relacionados com dificuldades para dormir reduzem dramaticamente a qualidade de vida
e o desempenho da pessoa de um modo geral. Um sono insatisfatório pode baixar significativamente
a qualidade das funções cognitivas, como raciocínio, memória, atenção e capacidade de concentração.
Tais dificuldades de desempenho podem gerar tensão, que gera dificuldades ainda maiores no traba-
lho, produz preocupações ou ansiedades ainda maiores e perturbam ainda mais o sono, levando a
situação para um nível insustentável. Algumas orientações relativamente simples podem ajudar, antes
que a ajuda médica ou psicológica seja imprescindível.
Lide com as coisas do dia durante o dia e reserve a noite para descansar. A maior parte das
dificuldades para dormir consiste em querer resolver as pendências do dia durante as horas da noite.
Remoer os problemas na cama, antes de dormir ou acordar no meio da noite para pensar no trabalho
são importantes indicativos de que coisas importantes ficaram indefinidas. Muitas pessoas têm resol-
vido isso simplesmente escolhendo uma hora do dia, dentro do horário comercial, para avaliar as situ-
ações importantes do trabalho, tirando da pauta as coisas resolvidas e planejando o que ainda está por
resolver. Em horário de trabalho é possível conferir o andamento das coisas, diretamente ou por tele-
fone. Não é incomum que alguém passe toda a noite raciocinando sobre a solução de um problema
para verificar de manhã que já estava tudo resolvido desde ontem. Bastava ter colhido as informações.
Atividades aparentemente inúteis podem ser profundamente relaxantes. Faça alguma coisa diver-
tida e sem compromisso entre o término do trabalho e a hora de dormir. Uma hora de lazer é necessária
para descontinuar o estado interno com que a pessoa vem do trabalho e propicia um sono melhor. A
alternação pura e simples entre trabalho e descanso faz que o sono se torne uma continuação do
trabalho. Qualquer lazer é melhor do que nenhum. Mesmo parar diante do aparelho de televisão para
mudar canais pelo controle remoto (zapping) pode ser bom. Uma atividade de lazer pode ser realizada
sobre algo totalmente inútil e, mesmo assim, relaxante.
Criatividade é uma necessidade. Se todos os dias fossem iguais não teríamos o que sonhar. Tudo
tem indicado que a necessidade de dormir é a necessidade de sonhar. Os sonhos organizam, comple-
tam e fixam o aprendizado do dia e rearranjam toda a vida psíquica. Quando não estamos vivendo
nada de novo, a vida onírica torna-se tão sem graça quanto a vida. Faça uma coisa nova por dia e
durma melhor.
Reserve alguma energia para gastar no prazer. Tanto o trabalho quanto o lazer gastam energia. É
necessário reservar alguma energia para fazer exercícios, para o divertimento e para o prazer. O cére-
bro, a mente e o organismo como um todo exige variabilidade. Não fomos feitos para uma coisa só
nem funcionamos muito bem em uma rotina estrita, como os robôs.
22
A HIERARQUIA
Um problema não pode ser resolvido no mesmo nível lógico em que foi criado.
A hierarquia humana básica é estrutural, isto é, faz parte da estrutura das organizações humanas dos
últimos cinquenta mil anos. Hierarquia pode ser confundida com poder e autoridade, mas está princi-
palmente relacionada com a ordem e a referência dos grupos humanos. A grande importância da hie-
rarquia reside no fato de que o ser humano não é referenciado a partir de dentro de si mesmo, pelo
instinto, como nos outros animais. O ser humano é referenciado em outro ser humano. A capacidade
de se referenciar no outro confere ao ser humano o máximo da habilidade de viver, funcionar, construir
e produzir em grupo. Em outras palavras, a hierarquia humana permite à humanidade operar no nível
da missão. O aprendizado da hierarquia ocorre na família, que é o grupo missionário por excelência. A
missão da família não se define simplesmente pela criação de filhos, mas pela preparação da próxima
geração, a tarefa mais difícil da humanidade. Assim, a hierarquia exerce papel fundamental para o
estabelecimento da relação de confiança e para o bom funcionamento do grupo. Quando funciona bem
é o principal recurso para o estabelecimento das boas relações de grupo. Quando ocorre conflito de
hierarquia, torna-se a mais importante fonte de problemas.
Hierarquia é o modo pelo qual os seres humanos se referenciam uns nos outros para que
possam se organizar em grupos. A hierarquia é do nível da missão e é essencial para que seja
possível alcançar o propósito.
A hierarquia da família está estruturada pelas linhas de gerações ou linhas de referência. Todos os
outros padrões de hierarquia (política, militar, trabalhista) guardam alguma analogia com o esquema
familiar básico. Na família, uma mesma geração está em um mesmo nível hierárquico. Os adultos com
os adultos, as crianças com as crianças, os anciãos com os anciãos. As perturbações da ordem orga-
nizacional da família são chamadas de conflitos de hierarquia ou conflitos de referência. É o que ocorre
quando uma criança recebe atribuições de adultos e precisa assumir ascendência sobre as outras cri-
anças. Ou quando um adulto é questionado por uma criança e segue instruções dela. Ou quando a avó
tem que assumir o papel de mãe do neto. As possibilidades de mudanças nessas três posições (avós,
pais e filhos) não são muitas, mas assumem muitos aspectos, às vezes de forma tão velada e sutil que
se torna difícil detectar o problema. Atitudes aparentemente simpáticas e socialmente aprovadas a
princípio podem se tornar problemáticas a médio e longo prazo. A criança mais velha que assume
responsabilidade sobre crianças menores pode pagar um preço muito alto mais tarde. A criança de
nove anos que corrige sistematicamente o pai que fuma pode não suportar o peso da responsabilidade
prematura e pode acabar enfrentando um problema de adição a drogas alguns anos mais tarde. Os
conflitos de hierarquia são evidenciados por referências instáveis, de modo que, por um lado, os que
oferecem a referência não têm certeza de oferecer uma referência firme e, por outro lado, os referen-
ciados não sabem muito bem em quem se orientar. A manutenção da ordem hierárquica é necessária
para que as pessoas que fazem parte da organização tenham referência. Esse é, talvez, o foco mais
importante da questão hierárquica. Os adultos referenciam as crianças na família. Os gerentes referen-
ciam os trabalhadores em uma fábrica. Os oficiais referenciam os soldados. Os professores referenciam
os alunos. O corpo médico é referência para os pacientes em um hospital. De um modo geral, os que
têm alguma ascendência em qualquer organização referenciam os outros, tenham ou não tenham cons-
ciência disso. Todo ser humano precisa de referência em algum outro ser humano. Sem referência,
ficamos perdidos, desorientados e instáveis. Os comportamentos mais extremos tendem a ocorrer nos
momentos em que as nossas referências se perdem ou falham. Quando as pessoas da base de uma
organização estiverem apresentando sintomas, procure os conflitos hierárquicos. Vice-versa, quando
as pessoas que dirigem uma organização estão em conflito duradouro, pode-se concluir que os sinto-
mas estão ou vão estar presentes.
Quando um dos pais questiona a competência do outro, ou um gerente duvida da capacidade do outro
cria uma condição importante para produzir cruzamento de linha de geração e para manter o conflito.
É claro que um gerente (pai, mãe) pode errar e, estando em erro, precisa ser corrigido. E os adultos
sempre podem acertar as coisas entre si, sem que haja repercussão na organização. A atitude interna
de desconfiança constante na competência do outro produz a ação impensada do cruzamento de linha,
que não corrige o problema e torna instável a organização. O respeito pela posição do outro gerente
não visa o indivíduo como um fato isolado, mas a manutenção da estabilidade da organização. Do
mesmo modo, os gerentes devem acertar as coisas entre si com o objetivo de manter o sistema funci-
onando bem.
23
Ao cruzar a linha de geração é frequente e altamente provável que o gerente (pai, mãe) forme uma
coalizão com o membro do grupo que foi objeto do cruzamento, contra o outro gerente cuja linha foi
cruzada. Assim, várias coalizões podem ser formadas no grupo, ao longo do tempo. Tais associações
criam desordem no grupo, dificultando as interações. A desordem será tanto mais grave quanto mais
instáveis forem as coalizões.
Embora cada organização seja peculiar quanto aos conflitos que pode produzir em seus níveis de hie-
rarquia, praticamente todos eles podem ser classificados em dois padrões típicos: o conflito de duas
gerações e o conflito de três gerações.
O conflito de duas gerações ocorre entre duas pessoas de igual nível hierárquico da organização. A
raiz desse conflito é um questionamento, explícito ou velado, que cada uma dessas duas pessoas está
fazendo da competência da outra. É o modelo de conflito entre o pai e a mãe, quando um deles duvida
da boa condição do outro para educar ou cuidar de uma criança. Um está criticando o outro. Essa crítica
pode estar bem expressa verbalmente, como pode ser constituída de gestos e expressões não-verbais.
A organização que, como a família, tem mais de uma pessoa no mesmo nível hierárquico corre o risco
de produzir esse tipo de conflito, a menos que cada um esteja cuidadosamente qualificando bem a
posição do outro. A sequência desse conflito, tomando uma família constituída de pai, mãe e criança
como exemplo, é a seguinte:
1. A mãe está cuidando da criança e apresentando alguma dificuldade objetiva para lidar com algum
comportamento menos adequado da criança (birra, desobediência).
2. O pai critica a mãe, dizendo que ela não é realmente capaz de lidar com a criança naquela situação
e que, afinal, ela não é uma boa mãe.
3. A criança agrava o comportamento inadequado.
4. A mãe entrega a criança aos cuidados do pai, de certo modo, assumindo a sua incompetência, mas
também testando a competência do pai.
5. O pai passa a cuidar do “problema” e, tenha sucesso ou não, é criticado por seu estilo de comporta-
mento, menos adequado para cuidar de crianças, e por não ser um bom pai. A criança, mesmo que
melhore a princípio, agrava o comportamento e acaba sendo devolvida ao cuidado da mãe, que
acabará sendo criticada outra vez, e o ciclo recomeça.
O conflito de duas gerações é especialmente danoso por causa da coalizão instável que ocorre entre
um dos pais (um dos gerentes) e o filho a cada vez que um deles assume o encargo de cuidar dele. O
problema pode se agravar com o tempo, chegando à intensa perturbação.
Solucionar o conflito pode implicar em algum tipo de acerto entre os dois, de modo que possam confiar
na competência um do outro, passando cada um a validar o papel do outro. A solução implica também
em quebrar a sequência descrita acima em algum ponto (não importa qual, já que é uma sequência
cíclica). A quebra da sequência é útil, por exemplo, pela iniciativa de um deles de cessar a crítica ao
outro, deixando-o à vontade para lidar com a criança, mesmo que os dois não resolvam o problema
que têm entre si. Os pais de uma família hierarquicamente estável não criticam um ao outro em sua
função ou papel quando sabem intuitivamente que isso abalaria a autoridade deles, prejudicando a
ordem do grupo familiar. A ética profissional parece saber disso e é sempre falta grave criticar um
colega de profissão. Um médico não critica outro médico em presença do cliente. Um professor não
critica outro professor diante do aluno. Um mecânico não critica o colega mecânico. Quando se fere
esse princípio de ética, a organização (o hospital, a escola, a oficina mecânica) fica em risco de perder
o cliente. É melhor que as dificuldades entre colegas sejam resolvidas entre eles.
As organizações muitas vezes têm esquemas para resolver esse tipo de problema. O conflito de duas
gerações é muito frequente na empresa gerida por dois ou três sócios iguais. O conflito pode ser resol-
vido definindo-se um deles como diretor, com revezamento periódico.
O segundo padrão é o chamado conflito de três gerações. Esse conflito ocorre a partir da interação
entre dois membros de uma organização com mais de duas linhas de gerações e que interagem a partir
de duas diferentes posições hierárquicas. Estão ambos em posição de ascendência, mas um deles
está em posição superior ao outro. A base do conflito entre eles está no fato de que o de nível superior
procura delimitar a competência do de nível inferior, enquanto o de nível inferior precisa muitas vezes
ultrapassar essa delimitação.
O exemplo típico é dado pelo grupo familiar formado pela avó, a mãe solteira e a criança, comparti-
lhando a mesma casa.
24
A sequência:
1. A mãe cuida da criança e pode, eventualmente, apresentar dificuldade, em função de sua condição
de solteira, ou de outro problema comum da vida.
2. A avó assume uma postura crítica à habilidade menor da mãe para cuidar da criança, e acaba por
assumir a responsabilidade pelas atenções que a criança necessita, mediante uma concessão da
mãe, meio culpada, meio aliviada.
3. A avó, após algum tempo ao cuidado da criança, reclama que já não é mais jovem, que já cuidou de
seus filhos e que, afinal, quem teve filhos é quem deve cuidar deles.
4. A mãe reassume os cuidados da criança e passa a ser novamente criticada, recomeçando o ciclo.
A criança cuidada ora pela mãe, ora pela avó, perde a sua referência e começa a apresentar sintomas
que vão aumentando de gravidade ao longo do tempo, começando com uma instabilidade e chegando
aos distúrbios psicóticos. O problema se resolve definindo-se estrategicamente qual das duas será a
referência da criança.
O conflito de três gerações ocorre com muito mais frequência nas organizações do que o conflito de
duas gerações, provavelmente por causa da estratificação hierárquica presente nelas. Numa mesma
organização, entretanto, podem estar ocorrendo os dois tipos de conflito ao mesmo tempo. Exemplos
de posições hierárquicas em que podem ocorrer conflitos de três gerações:
 O professor titular, o professor assistente e os alunos.

 O médico, a enfermeira e o paciente.
 O supervisor escolar, o professor e o aluno.
 O preceptor, o médico residente e o paciente no hospital psiquiátrico.
 O gerente, o supervisor e o executante.
Todo conflito de hierarquia se dá pelos passos de uma sequência elaborada. Tipicamente, as pessoas
envolvidas não têm consciência de estarem seguindo os passos de uma sequência repetida indefini-
damente. Toda sequência começa invariavelmente quando uma das pessoas na posição de referência
desconfia da competência de outra pessoa que também está na posição de ser referencia. Quando em
um sistema a ordem hierárquica está rompida, perdem-se as referências e não será possível restabe-
lecer a relação de confiança enquanto não se resolverem os conflitos. Os conflitos de gerações são
processos potencialmente graves, uma vez que podem gerar consequências nefastas para as pessoas
e para a organização como um todo. Isso não quer dizer que as pessoas envolvidas no conflito sejam
más, loucas, doentes, desequilibradas ou que tenham desvios de personalidade. O conflito é como
uma armadilha em que todos nós podemos ser apanhados porque, de dentro dele, não somos capazes
de perceber os passos da sequência em que o processo se dá. Uma parte do processo tem lugar na
esfera individual de uma pessoa (por exemplo, a avó) e outra parte em outra pessoa (por exemplo, a
mãe). Nenhuma das duas tem a percepção completa do processo que continua, passo após passo,
sem o controle das pessoas. Os conflitos de hierarquia não pertencem ao âmbito da individualidade,
mas ao âmbito do grupo. A sequência só pode ser percebida de fora: toda organização precisa de uma
pessoa que a perceba de fora, com a função ética de avaliar e eventualmente corrigir problemas das
relações. Potencialmente graves como são, os problemas hierárquicos são mais difíceis de detectar do
que de resolver. É preciso que alguém, em uma posição menos envolvida, aponte os problemas. Assim
que são revelados, todos quererão resolvê-los. A desordem hierárquica tem um preço muito alto. Exis-
tem algumas condições para que um conflito de hierarquia se forme e permaneça estruturado, pertur-
bando a ordem do grupo e produzindo sintomas. São elas:
 Cruzamento de linhas de gerações.

 Falta de confiança na competência.
 Sequência repetitiva.
 Coalizões instáveis.
 A produção de sintomas.
25
A RELAÇÃO ENTRE OS GERENTES
Uma relação cordial entre os gerentes é menos propícia para a formação dos conflitos de hierarquia.
Mesmo que a relação seja apenas formal, os conflitos podem ser evitados por uma postura de apoio
mútuo dos gerentes. Será sempre possível acertar as coisas na reunião dos gerentes, longe dos olhos
e ouvidos dos subordinados. Críticas e discussões descuidadas produzem impacto negativo sobre a
referência, com grande prejuízo para a organização. Adultos responsáveis acertam as coisas longe das
crianças.
Alguns tipos de padrões são especialmente problemáticos. Quando um gerente está claramente contra
o outro, disputando poder e posição, cada um dando o máximo de si para provar que o outro está
errado, está definida uma situação de desordem. As pessoas tenderão a tomar partido e a cruzar as
linhas de geração e as referências ficarão instáveis. Coalizões instáveis serão formadas com um e
outro gerente, instalando definitivamente o conflito de hierarquia e seus muitos sintomas. Na família,
quando pai e mãe estão nessa situação produzem uma das experiências mais desagradáveis e pertur-
badoras para os filhos.
O gerente (pai ou mãe) opressivo é aquele que detém em si o controle de todas as pessoas e todas as
ações. Geralmente é uma pessoa (ex: a mãe ou o gerente da fazenda) que foi deixada sozinha com a
responsabilidade sobre muitas pessoas. Prefere estar informada de tudo e nada é decidido sem a sua
anuência. Costuma interferir até mesmo nas interações entre as pessoas. Sua imensa dificuldade de
delegar fará com que fique sobrecarregado e acabará por perder o controle dos conflitos de hierarquia
que vai gerar. O número dos sintomas aumentará com o tempo e a corrupção é muito provável.
Outro importante aspecto é o do gerente vindo de fora da organização. O exemplo típico na família é o
padrasto, mas pode ser também a avó ou uma tia que veio morar com a família. Na empresa é a pessoa
que já foi contratada como gerente e é chamada pejorativamente de para quedista. A possibilidade de
conflito com a estrutura gerencial vigente é muito alta. Se o recém chegado assumir descuidadamente
atitudes de mando, poderá ser reprovado tanto pelos subordinados quanto pelos gerentes em exercício.
Se quiser assumir uma posição de neutralidade e de não interferência também terá dificuldades. Sendo
do mesmo nível que a gerência vigente, não poderá deixar de ser referência. A melhor possibilidade é
a de um acerto prévio, em que a gerência vigente outorgará ao recém chegado uma posição de refe-
rência do mesmo nível que a sua própria. Suas ações gerenciais serão validadas perante os subordi-
nados, até que seu status de referência seja plenamente estabelecido. Os novos gerentes deverão se
orientar pelas mesmas regras, critérios, crenças e valores do grupo novo em que estão participando.
As tentativas de impor suas próprias regras fatalmente produzirão conflitos. O mesmo problema pode
ocorrer quando um membro da equipe é promovido a supervisor e algum subordinado resolve, por
ciúme, inveja ou qualquer outro motivo desaprovar a promoção. A gerência da empresa precisa apoiá-
lo clara e rigorosamente. Qualquer posição menos firme pode criar conflitos insolúveis.
REFERÊNCIAS INSTÁVEIS OU PSEUDO-REFERÊNCIAS
Além do gerente vindo de fora e do gerente opressivo, outras posições de referências instáveis podem
ocorrer nas organizações. Essas referências instáveis são caracterizadas pelo fato de que parecem
referências, mas realmente não são. Parecem poder decidir, orientar e organizar, mas não podem. Na
prática, criam mais confusão do que solução. Estão também em uma situação dúbia, em que erram
quando fazem e erram quando não fazem. Por exemplo, se a filha mais velha corrigir rigorosamente o
irmão, ela será lembrada pela mãe de que não está autorizada a punir. Entretanto, se negligenciar a
atenção ao irmão menor, ela será advertida de que é seu dever tomar conta dele. Essas pseudo-refe-
rências são importantes elementos de manipulação e de desorganização do sistema. Vejamos mais
alguns exemplos:
 A enfermeira que é questionada se ministrar medicação ao paciente, mas também é questionada

por ter deixado o paciente com dor, quando poderia ter ministrado mais um analgésico além da
receita.
 O filho do dono da empresa que erra se tomar determinada decisão, mas depois é questionado por
ter decidido algo que deu errado.
 A secretária que erra se permitir que uma pessoa entre na sala do diretor, mas é chamada à atenção
se deixou que uma “pessoa importante” ficasse esperando.
26
Pare um momento para avaliar a existência desse tipo de problema em sua família ou em sua organi-
zação e para considerar os resultados negativos produzidos. Pense no porteiro da fábrica, no discipli-
nador da escola, na tia que veio morar com a família, no professor adjunto, no bom empregado que
algumas vezes atua como supervisor interino, no capitão da equipe, no representante da turma e tantos
outros exemplos.
RESUMO DO MODELO DE HIERARQUIA
 O modelo de hierarquia abrange o nível da missão. A organização hierárquica é de uma ordem lógica
mais alta do que a individualidade. A organização deve ser considerada em primeiro plano e o indi-
víduo, em relação ao seu papel na organização, deve estar em segundo plano.
 O conflito de hierarquia ocorre entre quaisquer membros da organização.
 O conflito de hierarquia produz sintomas. O sintoma do conflito de hierarquia pode incidir sobre qual-
quer membro ou setor da organização. É mais frequente que o sintoma do conflito entre os gerentes
incida primeiro sobre os subordinados.
 Quando um membro da organização apresenta sintoma do conflito de hierarquia, geralmente não
será possível corrigi-lo no indivíduo. De qualquer modo, sempre será mais eficaz corrigir a organiza-
ção, resolvendo o conflito.
 O melhor modo de tornar instável uma organização é produzir nela um conflito de hierarquia.
 A hierarquia da organização é mantida por todos os seus membros. Entretanto, é válido e útil consi-
derar os gerentes responsáveis pela organização hierárquica.
 A partir do sintoma apresentado pelo indivíduo não se pode deduzir anormalidade do indivíduo. Ali-
nhando a organização, geralmente os sintomas do indivíduo desaparecem.
 Resolver um conflito de hierarquia na organização implica não apenas em descobrir as sequências,
mas também em mudá-las. Não basta compreender ou explicar o problema. Será necessário impedir
determinadas sequências.
 O consultor precisa ter extremo cuidado para não se acumpliciar com ninguém contra ninguém.
Corre o risco de se tornar mais uma fonte de conflito de hierarquia. O consultor deve agir orientando
os gerentes. Não deve executar nem lidar diretamente com os executantes.
 Priorizar a organização. Se a ordem for mantida, o indivíduo será beneficiado pelo resultado da mis-
são.
 Manter uma postura ética em relação às pessoas que estejam em posição de referência, evitando
críticas e discussões abertas.
 As pessoas em posição de referência devem acertar todas as suas diferenças sistematicamente.
 A disponibilidade das pessoas em posição de referência deve ser bem definida. Disponibilidade exa-
gerada significa geração de conflito, mais cedo ou mais tarde.
 Valorizar a confiança na competência.
 Atenção para cruzamentos de linhas de gerações, sequências repetitivas, coalizões instáveis e sin-
tomas que indicam o estabelecimento dos conflitos.
 Repercutir positivamente.
 Todo gerente deve ter o voto de confiança dos outros gerentes.
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EXEMPLOS DOS SINTOMAS DO CONFLITO DE HIERARQUIA NA EMPRESA E NA FAMÍLIA
NA EMPRESA NA FAMÍLIA
Birra Birra
Manipulação Manipulação
Instabilidade Instabilidade
Indecisão Indecisão
Insegurança Insegurança
Inconsistência Inconsistência
Indisciplina Indisciplina
Deslealdade Infidelidade
Desobediência Autoritarismo infantil
Desorientação Desorientação
Perda da Iniciativa Perda da autonomia
Esquecimentos Esquecimentos
Dificuldade em compreender e seguir regras Dificuldade em compreender e seguir regras
Dificuldade em estabelecer e manter critérios Dificuldade em estabelecer e manter critérios
Dificuldades de aprendizado Dificuldade de aprendizado
Dificuldades de comunicação Dificuldade de comunicação
Dificuldade de lidar com situações novas Dificuldade de lidar com situações novas
Dificuldade de negociar (preto ou branco) Dificuldade de negociar (preto ou branco)
Dificuldade de organizar Dificuldade de organizar
Corrupção: furto, roubo, desonestidade Desordens de caráter
Distúrbios da atividade Distúrbios da atividade
Distúrbios do sono Distúrbios do sono
Stress Stress
Baixa resistência à frustração Baixa resistência à frustração
Bloqueio cognitivo Bloqueio cognitivo
Comportamentos automáticos Comportamentos automáticos
Erros repetitivos Erros repetitivos
Queda de produtividade Baixo rendimento nos estudos
Negligência Irresponsabilidade
Distúrbios da agressividade Medo, pânico
Quadro comparativo entre um sistema hierarquicamente bem organizado, um sistema autoritário e um

sistema operando sob conflito de hierarquia:
Sistema Organizado Sistema Autoritário Conflito de Hierarquia

Referências flexíveis Referências rígidas Referências instáveis
Organização natural Organização forçada Desordem
Repercussão positiva Competência rotulada Repercussão negativa
Laços pessoais genuínos Lealdade regulamentar Competência competitiva
Cooperação Corporativismo Coalizões instáveis
Estímulo à autonomia Obediência regulamentar Ênfase em desempenho
Referência natural O chefe condecorado O gerente exemplar
Confiança mútua Linhas rígidas Cruzamento sistemático
Acerto entre os gerentes Posições regulamentares Gerentes competem
Sintomas ocasionais Sintomas velados Sintomas explícitos
Organização p/ o indivíduo Indivíduo p/ a organização Individualismo
Nós O regulamento Eu (egocêntrico)
Organização saudável Corrupção provável. Moralismo Corrupção provável
Sistema naturalmente estável e Estabilidade aparente encobre Sistema instável e desorgani-
produtivo problemas zado
Líder inspira respeito Respeito formal Perda da referência
Influência Manipulação formalizada Manipulação
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A ESTRATÉGIA DA REPERCUSSÃO POSITIVA
Os mesmos padrões de comunicação produzem sempre os mesmos resultados.
Estratégia da Repercussão Positiva produz uma resposta ampla às relações de culpa na família ou em
qualquer grupo humano organizado. Ela procura levar uma resposta mais suave e nutritiva aos padrões
mais perturbadores de nossa cultura: a necessidade de reafirmar posições de poder, a competição
entre os gerentes, o sentimento de culpa colocado no lugar do amor, o desalinhamento com o propósito,
a disponibilidade exagerada, a crítica, a acusação (cobrança) e a desvalorização das qualidades das
pessoas. Quando os gerentes lidam bem com esses quatro padrões, os conflitos de hierarquia pratica-
mente deixam de existir ou ficam muito suavizados.
Como não é possível não comunicar, toda comunicação repercute na organização e influi nas relações
entre as pessoas, para melhor ou para pior. A comunicação que qualifica as pessoas melhora as rela-
ções e reduz o conflito de hierarquia pelo processo que aqui denominamos de Repercussão Positiva.
Ao contrário, a comunicação que desqualifica pessoas e produz uma imagem negativa delas, piora as
relações, exacerba e mantém o conflito de hierarquia, pelo processo que denominamos Repercussão
Negativa.
A estratégia da Repercussão Positiva consiste em estabelecer propositalmente, através dos gerentes,

um clima organizacional em que prepondera a Repercussão Positiva. Toda estratégia para a solução
dos conflitos de hierarquia passa por três pontos:
1. Um esforço das referências principais em alcançar a harmonia através de um acerto de atitudes.

2. Empenho de cada gerente em reforçar ou validar a posição do outro.
3. Priorizar a harmonia da organização sobre interesses individuais imediatos.
A UNIÃO ENTRE OS GERENTES
Aos olhos da equipe ou do grupo organizacional como os gerentes sã referências iguais, já que estão
em uma mesma linha de referência. Portanto, quando um gerente qualifica o outro é também qualifi-
cado. Vice-versa, quando desqualifica é também desqualificado. Qualificação produz qualificação da
pessoa que qualifica, enquanto desqualificação produz desqualificação da pessoa que desqualifica. Os
gerentes podem e devem acertar as suas diferenças entre si, o que não significa denegrir, desqualificar
ou falar mal uns dos outros com repercussão negativa para a organização. Essa qualificação mútua é
um importante fator de união entre os gerentes, uma vez que garante o respeito de toda a organização.
Os pensamentos negativos entre os gerentes produzem efeitos negativos na organização, mesmo
quando não são verbalizadas. Os gerentes devem ser capazes de corrigir-se mutuamente, em um con-
texto adequado que a organização deve providenciar. Reuniões regulares são bastante úteis para esse
importante tipo de acerto. Um orientador ou mediador dever ser solicitado para os casos em que as
pessoas não consigam ajustar-se por si mesmas. O preço de manter tais diferenças pode ser muito
alto para a organização.
LIDANDO COM O GERENTE EXCESSIVAMENTE DISPONÍVEL
Muitas vezes, um dos gerentes ou um dos pais apresenta-se como mais competente do que os outros.
Sendo mais competente, tem o dever de ajudar a todos e acaba por se tornar o mais solicitado, o mais
disponível. Todos os membros do grupo contam com seu apoio, como se isso fosse uma coisa espe-
rada e natural. As decisões mais importantes passam por seu crivo e, muitas vezes, a solução de
determinado problema aguarda a sua chegada, mesmo que outra pessoa pudesse resolvê-lo.
Uma vez que praticamente todas as iniciativas dependem de sua palavra, todos os membros do grupo
aprendem a contar sempre com ele (ela) e experimentam dificuldade em contar consigo mesmos. As
pessoas perdem a autonomia e, ao longo do tempo, o sistema se desorganiza.
Esse gerente mais competente e dedicado é, paradoxalmente, muito prejudicial ao grupo. Sua atitude
de disponibilidade total desqualifica os outros gerentes, prejudicando as referências e gerando conflito.
Todas as pessoas se sentem incompetentes diante da valorização exagerada de sua posição. Ao
mesmo tempo em que as pessoas se sentem cada vez mais incompetentes e sem iniciativa, ele se
sente cada vez mais sobrecarregado.
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Para que o sistema se reorganize, essa pessoa vai precisar aprender a abrir mão de seu excesso de
competência para que os outros membros do grupo possam exercer a competência deles. Será neces-
sário que o gerente supercompetente e excessivamente disponível aprenda a colocar-se em uma po-
sição mais razoável para dizer não, até que cada membro da equipe reaprenda a contar com sua pró-
pria iniciativa e com sua própria competência.
O bom gerente deve apresentar-se como pouco disponível para as coisas que devem ser creditadas à
competência dos outros. O dever de casa deve ser feito pela filho, não pela mãe. O bom supervisor
não faz o trabalho do executante. Deve estar bastante ocupado com sua função específica para não
querer se sobrecarregar com as responsabilidades dos outros. Sabe dizer com tranquilidade “não
posso”, “não sei”, “não tenho”, “estou ocupado”, “estou sobrecarregado”, “não tenho tempo para cuidar
das suas coisas”. Desse modo, as pessoas aprenderão a resolver as coisas por si mesmas e a contar
com seus próprios recursos. Às vezes será necessário dizer claramente alguma coisa do tipo “esse
problema não é meu”. O tom desse tipo de comunicação não deve ser crítico nem acusador, de modo
que a pessoa possa senti-la como manifestação de confiança na competência dela para resolver o que
lhe cabe.
As negativas devem ser proferidas a partir de uma posição incompetente do gerente (Pai. Mãe), de
modo a não parecerem arrogantes para os executantes ou para os filhos. O “não” competente, carre-
gado de crítica, acusação e cobrança ou qualquer outro tipo de confrontação não costuma dar o resul-
tado desejado, que é o de levar a pessoa a assumir uma responsabilidade maior pelas coisas relacio-
nadas com o seu papel. Afinal, sendo tão competente e arrogante, acabará por ter a obrigação de
continuar disponível para a pessoa que ele próprio, por sua atitude, qualifica como incompetente.
LIDANDO COM AS CRÍTICAS
Quando for criticado, aceite a intenção positiva do outro em corrigir algo em você. Ouça atentamente
tudo o que a pessoa tem para dizer, sem contestação. Peça detalhes e anote-os cuidadosamente,
levando a sério tudo o que a pessoa diz. Isso produzirá na pessoa um senso de compromisso com a
solução para aquilo que está criticando.
Não critique a pessoa diretamente. A maioria das pessoas não lida bem com críticas. Não critique a
pessoa com outras pessoas. Isso dificulta todas as relações. Recuse polidamente as críticas trazidas
a você sobre outras pessoas. Retorne as qualidades da pessoa criticada. Aceitar as críticas a terceiros
repercute mal em todo o sistema. Recusá-las inibe as fofocas e repercute positivamente.
Há dois modos de corrigir problemas (a) enfatizando o problema e (b) enfatizando a solução. O primeiro
modo não funciona com pessoas. Quando for imperativo corrigir erros, faça-o da forma mais indireta
possível, orientado ou instruindo em um contexto adequado.
LIDANDO COM AS ACUSAÇÕES
A pessoa que acusa está sobrecarregada e/ou se sente incompetente, incapacitada diante de determi-
nada situação. Acusar é uma forma meio desajeitada de pedir ajuda. Pergunte à pessoa que acusa o
que você pode fazer por ela ou de que ela está precisando.
Não acuse a pessoa diretamente. Ela vai se defender ou vai acusar de volta. Pode ainda te ignorar.
Nenhuma dessas respostas é o que se deseja e, com elas, sempre se tem um clima pior. Não acuse a
pessoa indiretamente, com outras pessoas, em sua ausência. O clima de acusação e defesa se pro-
paga pela organização, gerando intenso mal-estar. Quem será o próximo réu? Qual será a próxima
defesa? Recuse acusações que alguém venha fazer a você a respeito de um terceiro. Polidamente,
leve-o a pensar no que é que ele pode precisar da pessoa acusada. Sempre se pode perguntar ao
acusador do que é que ele precisa e responder a ele de acordo com sua necessidade. Ao invés de
acusar, diga o que precisa.
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QUALIFICAR, ENFATIZANDO AS QUALIDADES.
Observe as qualidades das pessoas, guarde-as de memória ou anote-as. O importante é estar olhando
para as pessoas em busca de suas qualidades (e não dos seus problemas). Essa é a melhor ferramenta
de influência que existe, mesmo para situações críticas. Divulgue as qualidades da pessoa, mesmo se
ela for perturbada, delinquente, anormal. Mesmo se for uma pessoa de quem se quer livrar. Sempre
que houver uma oportunidade verdadeira, mencione uma qualidade da pessoa diretamente para ela.
Tenha as qualidades das pessoas na ponta da língua, principalmente quando se tratar de alguém muito
criticado. Retorne uma qualidade sempre que ouvir uma crítica feita a alguém. Procure a intenção po-
sitiva da pessoa criticada.
A ênfase sobre as qualidades da pessoa dará os seus melhores resultados se estiver acompanhada
da confiança na competência da pessoa. Havendo confiança na competência, podemos deixar que
cada problema da pessoa seja assumido por ela. A pessoa, então, poderá assumir a responsabilidade
por si mesma e por sua função.
Não se corrigem pessoas. Cada um de nós é um fantástico sistema adaptativo e autocorretivo. A cor-
reção vinda de fora mais perturba do que ajuda. Corrigir dá sempre a sensação de que a pessoa está
em erro, é incompetente, é inadequada. Oriente, instrua, ensine, explique, mostre e demonstre onde
for o caso. Na relação entre a pessoa que corrige e a pessoa corrigida, a primeira é a competente e a
outra é a incompetente. Aquilo que corrigimos enfaticamente em outras pessoas tende a se transformar
em problema nosso. Com confiança na competência não precisamos ser benevolentes. Diante do erro
de alguém, siga os passos abaixo:
1. Pergunte de quem é o problema. Melhor que o problema seja de quem errou.

2. Desista de corrigir pessoas. Deixe-a livre para corrigir a si mesma e adaptar-se.
3. Não é necessário ser benevolente com as pessoas.
É importante que crianças e adolescentes (na família) e os responsáveis pela execução se sintam
culpados e aprendam a lidar com os seus erros. Quando pais e gerentes estão culpados e preocupados
pelos erros dos filhos e executantes, a organização estará fatalmente com problemas.
A REAFIRMAÇÃO DO PROPÓSITO
A Reafirmação do propósito se faz necessária quando uma ou mais pessoas estiverem desalinhadas
com o Propósito, com prejuízo atual ou previsível para a organização. A reafirmação do propósito é
qualquer comunicação que relembre a pessoa de sua função no grupo, de como o grupo depende de
seu papel para funcionar e de como ela depende do grupo para se preparar para a vida ou para sua
subsistência. Tal afirmação deve ser verdadeira em sua natureza, qualificadora do papel da pessoa
para quem é dirigida, seja ela um membro competente ou necessitado do grupo. Pode ser necessário
reafirmar o aprendizado ou competência que a pessoa deve ter adquirido no grupo para utilizar em sua
vida ou em outro grupo.
Na família: “Filho, o seu comportamento tem deixado a desejar e seu rendimento na escola não está
dos melhores. Como chefe dessa família, cabe a mim lembrar a você que a família é um contexto em
que os filhos podem adquirir os recursos de que vão precisar para a vida adulta. Se você acha que já
está pronto, vamos definir rigorosamente as datas do seu tempo de permanência aqui em casa!”
Com o membro desmotivado da equipe de vendas: “Estamos todos vivendo uma retração de mercado
e dando tudo o que temos para manter a base da meta. Desanimado assim, não podemos contar com
você. Não posso admitir isto: você é um membro valioso da equipe e conto com você para encaramos
juntos mais essa dificuldade!”
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EXERCÍCIO: Análise hierárquica da organização
As pessoas podem trabalhar em pares ou em grupos de três para fazer este exercício. Uma das pes-
soas fará o papel de consultor e deverá colher as informações para ajudar a outra pessoa a compre-
ender os conflitos de hierarquia presentes na organização. A outra pessoa, com a ajuda do consultor,
deverá prestar as informações necessárias, descrevendo a estrutura da organização, para que possa
ser orientada. Se houver uma terceira pessoa, seu papel será o de anotar as observações para facilitar
as conclusões.
1. Pense em uma organização em que esteja vivenciando qualquer dificuldade. Pode ser sua empresa,
sua família atual ou sua família de origem, a escola do seu filho, a igreja, o clube ou qualquer outra
associação em que esteja integrado.
2. Liste os sintomas presentes no dia a dia, como falta de cumprimento das responsabilidades, erros
repetidos, manipulações, indecisões, coalizões instáveis, faltas e atrasos, descumprimento das re-
gras, pouca disponibilidade dos executantes, repercussão negativa, bajulação, corrupção (tirar pro-
veito desonesto da organização, etc.).
3. Com os olhos da imaginação, veja a organização como se estivesse fora dela e se veja lá, como se
fosse um personagem de fora, representando o seu papel.
4. Descreva o Organograma de Referências, indicando quais são as linhas de referência e deixando
claro quem é referência de quem.
5. Verifique as atitudes de falta de confiança na competência dos gerentes e supervisores, tanto uns
em relação aos outros, como em relação aos executantes.
6. Verifique os cruzamentos de linhas de referência, destacando os mais frequentes e os mais impor-
tantes.
7. Verifique as coalizões.
8. Verifique as sequências repetitivas.
9. Verifique a presença de referências instáveis na organização.
10. Vá para o lugar das pessoas e compreenda os efeitos do conflito de hierarquia em cada uma.
As duas ou três pessoas deverão trabalhar juntas, buscando uma primeira experiência para resolver o
conflito. Depois, se houver tempo, poderão trocar de papéis e experimentar outro exemplo.
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Gerenciamento baseado em relações e propósito

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STB – IbraPNL | A Gerência Baseada em Relações

Em comunicação não existem erros, só resultados.

QUALIFICAÇÃO OU CONFIANÇA NA COMPETÊNCIA

Cada pessoa tem todos os recursos de que precisa. A confiança na competência é

 Descobrir as qualidades e os recursos da pessoa. Enfatizar as qualidades.

O membro desqualificado do grupo tende a permanecer desalinhado com o propósito e é um fator de

Quem não sabe o que quer, não compreende o que encontra.

 O objetivo deve ser estabelecido por afirmativas.

ESTABELECER OBJETIVO POR SENTENÇA AFIRMATIVA

Exemplo: Não quero ficar nervoso na prova de vestibular.

 Como é que você quer ficar?

RESULTADO SOB O CONTROLE DE QUEM O FORMULOU

Exemplo: Quero que meu marido pare de beber.

Objetivo: Eu quero ganhar mais dinheiro.

P Você quer ganhar mais dinheiro como?

Objetivo: Eu quero tirar carteira de motorista.

P Como é que você vai fazer para tirar a sua carteira?

DESCREVER O OBJETIVO EM TERMOS DE PERCEPÇÃO

Objetivo: Quero melhorar de vida.

O OBJETIVO DEVE SER ECOLÓGICO

 Precisamos considerar se combina com os outros objetivos nossos (congruência interna).

OS OBJETIVOS PRECISAM SER COMPARTILHADOS

Ao se trabalhar para a boa formulação do objetivo, estabelecendo-o por afirmativas, especificando-o,

O oposto de compartilhar é manipular. Para compartilhar é necessário considerar o objetivo de cada

Objetivo: Quero parar de comer doce.

P Parar de comer doce vai levar você a que resultado?

Profissionalmente, é incorreto agir no sentido de estabelecer a relação de confiança, antes de formular

QUADRO DE RESUMO DAS CORREÇÕES DE OBJETIVOS MAL FORMULADOS

QUADRO DE RESUMO DOS CONFLITOS PRODUZIDOS POR OBJETIVOS MAL FORMULADOS

VIOLAÇÃO CONFLITO PRODUZIDO

1. Quero ganhar mais dinheiro.

Exemplar: Formular um objetivo, contendo propositalmente violações de boa formulação. O objetivo

Modelador: passar o objetivo pelos cinco critérios.

MOTIVAÇÃO E RESPONSABILIDADE: AS EMOÇÕES DO TRABALHO

Ninguém resiste às suas próprias estratégias. (Richard Bandler)

Vejamos separadamente a estrutura desses dois sentimentos, começando pela responsabilidade.

 A primeira condição é o reconhecimento da necessidade. Precisamos achar que uma tarefa

A capacitação para a tarefa deve acompanhar a descoberta da necessidade. Ninguém se compromete

Perguntas baseadas na estrutura do compromisso podem levar a entrevista a se desenvolver

A segunda condição é o reconhecimento da necessidade. Enquanto a pessoa desanimada estiver

O reconhecimento da própria capacidade é a terceira condição. O desânimo deu lugar a um intenso

O amor, o trabalho e o conhecimento são as bases da nossa vida.

 Trabalho é o que fazemos por responsabilidade.

O espaço da representação é o palco. O bom ator não representa na vida.

DESIDENTIFICAÇÃO COM O CÍRCULO DE EXCELÊNCIA

Resistência é um comentário do interlocutor a respeito da inflexibilidade do comunicador.

1. Observar tendências e detectar necessidades de acordo com elas.

1. Listar todas as tarefas acumuladas.

Temos a seguir um exemplo de planilha de delegação bastante simples e eficaz.

TAREFAS DESCRIÇÃO DA TAREFA TREINAMENTO

As secretárias devem considerar a filosofia da Reunião com a supervisão.

MODELO DE CONTROLE DO DINHEIRO

Avarento é o que junta dinheiro sem finalidade.

R$ R1 EMERGÊNCIA R2 TÁTICA R3 LAZER R4 VESTIR R5 CUSTOS DA CASA

 O professor titular, o professor assistente e os alunos.

 Cruzamento de linhas de gerações.

A RELAÇÃO ENTRE OS GERENTES

REFERÊNCIAS INSTÁVEIS OU PSEUDO-REFERÊNCIAS

 A enfermeira que é questionada se ministrar medicação ao paciente, mas também é questionada

RESUMO DO MODELO DE HIERARQUIA

EXEMPLOS DOS SINTOMAS DO CONFLITO DE HIERARQUIA NA EMPRESA E NA FAMÍLIA

Quadro comparativo entre um sistema hierarquicamente bem organizado, um sistema autoritário e um