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O que todo líder

Deve saber sobre
Imobiliária
por Mahlon Apgar, IV

Incluído com este texto completoHarvard Business Reviewartigo:

1Resumo do artigo
A ideia em resumo—a ideia central

2O que todo líder deve saber sobre imóveis

ReimprimirR0911J
O que todo líder deve saber sobre
imóveis

A ideia resumida
O setor imobiliário é o maior ou o segundo maior ativo
nos livros para a maioria das empresas, mas os
gerentes seniores raramente prestam atenção a ele.
Eles devem seguir estes princípios:

• Pense nas participações imobiliárias como um portfólio, não

como um conjunto de propriedades distintas.

• Pague um pouco mais por um aluguel ou uma compra

se comprar flexibilidade.

• Colete dados para avaliar o desempenho

do portfólio.

• Trabalhe com prestadores de serviços imobiliários

que oferecem experiência e eficiência.

• Abraçar a sustentabilidade; está aqui para ficar.

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 O que todo líder
Deve saber sobre
Imobiliária
por Mahlon Apgar, IV
Olhe a sua volta. Se você está em terra, você está
no setor imobiliário. É onipresente e indispensável.
Para a maioria das empresas, é o maior ou o
segundo maior ativo registrado; no entanto, por
estar em toda parte, é fácil dar valor aos imóveis. E
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como afeta a todos - clientes, funcionários,
investidores, reguladores, vizinhos - o setor
imobiliário não é fácil de administrar. Meu objetivo
neste artigo é destilar as máximas imobiliárias que
ajudarão os membros do conselho, executivos e
outros a enfrentar esse desafio.
Os imóveis comerciais não são apenas uma necessidade
operacional; é um recurso estratégico. Mas raramente
chama a atenção da alta administração. Em muitas
organizações, o setor imobiliário continua sendo uma
função de equipe reativa e de segunda ordem, focada em
projetos e negócios discretos, e não nas questões
estratégicas mais amplas da empresa. As escolhas de
localização e layout são feitas dentro das unidades de
negócios, orientadas por necessidades de curto prazo e
com base na sabedoria convencional. A proximidade com a
sede pode ter precedência sobre as preferências dos
clientes e funcionários. As cinco máximas discutidas abaixo
- destinadas
Harvard Business Review • novembro de 2009
não para especialistas imobiliários, mas para os
líderes que os orientam - destaque as questões que
os gerentes seniores precisam entender.
1. Gerencie o Portfólio
O portfólio de ativos imobiliários de uma empresa
deve ser mais valioso para a empresa do que a soma
de seus terrenos individuais. Para garantir isso, os
executivos precisam de uma visão de alto nível de sua
situação imobiliária, que não obterão da análise local a
local, que geralmente é o foco de equipes e sistemas
internos. Os executivos precisam de um “instantâneo”
da pegada da empresa: os locais, os tipos de terreno e
construção, a utilização e a condição das principais
instalações, os termos do aluguel e os custos
operacionais e os riscos financeiros e ambientais. Os
líderes também precisam de uma imagem dinâmica e
em movimento de onde a estratégia corporativa está
conduzindo suas participações imobiliárias e de como
a pegada pode mudar dependendo da rota que eles
seguirem. Quando comparam as tabelas instantâneas,
mapas e fotos – com o “filme”, composto de cenários
robustos de uma empresa
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Mahlon Apgar, IV,assessora líderes
de corporações e governos sobre
imóveis e é ex-sócio do The Boston
Consulting Group. Este é seu sétimo
artigo na HBR.
Harvard Business Review • novembro de 2009
O que todo líder deve saber sobre imóveis
necessidades conhecidas e potenciais, a análise
provavelmente revelará alguns desalinhamentos. A
empresa pode ter muito espaço em um local e
pouco em outro, ou o tipo errado de espaço em
certas áreas. A análise também mostrará quais
aluguéis estão vencendo e quando, seus valores e
custos ao longo do tempo, e como os locais e a
sequência de vencimentos podem complicar, ou
mesmo bloquear, ações futuras.
Armado com essas percepções, um líder pode
aproveitar as oportunidades de portfólio que uma análise
local por local não revelará. Por exemplo, escritórios que
não precisam estar no centro da cidade podem ser
realocados para submercados menos caros (embora não
necessariamente distantes). Instalações redundantes
podem ser vendidas, sublocadas ou desocupadas.
A abordagem do portfólio é especialmente
importante quando uma empresa está passando por
uma grande mudança, como uma fusão, aquisição ou
desinvestimento. Racionalizar o patrimônio de uma
organização — ou seja, adequar espaço e instalações
(oferta) às necessidades estratégicas e operacionais
(demanda) — pode ser tão importante quanto
racionalizar a força de trabalho. O processo de igualar
oferta e demanda, fisicamente, financeiramente e
operacionalmente, muitas vezes envolve realocações,
fechamentos e alienações. O WPP Group, o gigante
global de publicidade e comunicação, capturou US$
100 milhões ao vender prontamente o prédio da J.
Walter Thompson em Tóquio depois de adquirir a
agência. E quando os desinvestimentos se aproximam,
o setor imobiliário costuma ser o ativo mais visível e
valioso – veja o Bear Stearns, cujo prédio em Wall
Street era seu principal ativo quando a empresa
quebrou.
A análise de portfólio também pode informar os líderes
sobre os custos e usos de uma propriedade ao longo do
tempo. Os custos totais de operação e manutenção de uma
instalação durante sua vida útil (normalmente cerca de 50
anos) podem ser muitas vezes os custos originais de
construção ou reforma. Ter uma visão de portfólio permite
um melhor planejamento dos gastos de manutenção e do
cronograma de sublocações e vendas de imóveis. Ao
compreender esse ciclo de vida de forma holística, os
líderes podem antecipar e possivelmente evitar ações em
nível de projeto que comprometam os ganhos de todo o
portfólio. Por exemplo, uma unidade de negócios pode
arrendar
espaço para acomodar o crescimento ou uma
reorganização, sem saber que outra unidade
tem espaço vago em um prédio próximo da
empresa; ou um executivo pode fazer
alterações dispendiosas na sede enquanto mais
gerentes juniores buscam reduções de custos.
Advertência: Cuidado com o portfólio sombra.
Como as empresas se esforçam para reduzir custos
por meio da terceirização, elas devem ter em mente
sua responsabilidade indireta pelas instalações que
abrigam funções terceirizadas. Os trabalhadores
nesses locais podem não ser funcionários da empresa,
mas sua produtividade depende muito da localização e
configuração das instalações. Além disso, as empresas
podem estar sujeitas ao ativismo das partes
interessadas e até mesmo a ações legais se os padrões
de saúde e segurança no local de trabalho não forem
cumpridos. As empresas que terceirizaram uma parte
significativa de suas funções - Citigroup e Nike, por
exemplo - se depararam com portfólios de fato
substanciais que devem ser administrados com tanta
habilidade quanto os imóveis que detêm diretamente.
2. Crie flexibilidade
A organização ágil garante o máximo de
flexibilidade em todas as suas participações
imobiliárias - mesmo que isso signifique pagar
mais adiantado em alguns casos. A flexibilidade
pode ser financeira (aluguer em vez de possuir),
física (desenhar um espaço modular) e
organizacional (redistribuir o trabalho).
Financeiro.As empresas que valorizam a flexibilidade
tendem a possuir menos e alugar mais. A Pfizer, por
exemplo, tradicionalmente possuía a maioria de suas
instalações para garantir o controle e acreditava que a
propriedade era menos custosa ao longo do tempo do que
o arrendamento. No entanto, como as mudanças na
indústria levaram a empresa a se desfazer de instalações
em vez de realizar reformas caras, a Pfizer descobriu que o
desinvestimento de instalações especializadas de P&D era
excepcionalmente difícil. A empresa planeja examinar as
opções de locação e uso flexível quando precisar de um
novo espaço de P&D no futuro.
Os próprios termos do arrendamento oferecem uma maneira de
maximizar a flexibilidade. Prazos mais curtos, com datas de rescisão
mais frequentes e antecipadas, cláusulas de expansão e rescisão e
opções de renovação podem ajudar uma empresa a se adaptar às
mudanças nas circunstâncias. Coordenar as datas finais de
arrendamentos, subarrendamentos e cláusulas de rescisão em
espaços adjacentes também permite que as organizações mudem ou
desfaçam as operações. Gerentes experientes negociam
arrendamentos da mesma forma que fazem compras de
equipamentos:
Eles estabelecem um preço base e definem uma gama
de opções pelas quais a empresa está disposta a pagar
um prêmio, dependendo da flexibilidade de que
precisa – por exemplo, direitos de saída após um ano
(em vez dos cinco típicos) para uma unidade que está
em alta. para venda ou opções modulares
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Pfizer
Quando a Pfizer começou a reformar sua
extensa coleção de imóveis em 2006, os
líderes descobriram que quase 15% de cada
dólar de pesquisa estava indo para a
depreciação das instalações e custos
operacionais do local. O processo de
racionalização imobiliária cortou esse
número pela metade.
Harvard Business Review • novembro de 2009
O que todo líder deve saber sobre imóveis
em um novo espaço para uma start-up em rápido
crescimento. Os gerentes imobiliários corporativos
podem tomar decisões inteligentes sobre quanto
pagar quando entenderem a variabilidade das
necessidades de negócios. Em tempos voláteis, os
custos iniciais podem ser baixos em relação aos
custos operacionais ocultos de ter pouco ou muito
espaço ou o tipo errado de espaço no lugar errado.
Físico.A forma mais simples de flexibilidade física é
o espaço que é fácil de subdividir ou sublocar. Em
edifícios que oferecem esse tipo de espaço, as
empresas podem tirar proveito de aluguéis de longo
prazo mais baratos, ao mesmo tempo em que se
adaptam às novas circunstâncias, sublocando parte de
seu espaço para outras pessoas.
Edifícios inteiros podem ser projetados para
flexibilidade. Por exemplo, edifícios modulares podem
ser rapidamente erguidos e convertidos de um uso
para outro. As instalações “embaladas”, projetadas de
dentro para fora, podem ser menores porque não têm
bolsões de espaço excedente que normalmente
existem dentro de uma caixa de tamanho único. Esta
pegada reduzida aumenta o número de usos
potenciais em uma parcela de terra. Na China, “fábricas
descartáveis” de curta duração oferecem flexibilidade
no uso da terra e na implantação de capital. O edifício
descartável nem sempre é adequado - tanto o conforto
dos funcionários quanto os impactos ambientais
devem ser considerados. Mas essas estruturas custam
um quarto do custo de uma planta permanente, levam
apenas um sexto do tempo para serem construídas,
são simples de operar e manter e podem ser
desmontadas de forma rápida e barata.
Edifícios mais permanentes podem ser
projetados com usos futuros em mente, tornando
mais fácil para as organizações trocar um uso caro,
complexo ou obsoleto por um novo e mais
comercializável. Esses projetos fungíveis têm áreas
comuns simples e genéricas, módulos de espaço
padronizados, paredes móveis e infraestrutura
elétrica e HVAC acessível, o que facilita a
reconfiguração do espaço quando os usos
previstos ou as despesas operacionais mudam.
Construir flexibilidade no início é muito mais barato
do que derrubar paredes para criar novas
configurações.
Organizacional.As empresas podem manter sua
flexibilidade imobiliária se estiverem dispostas a
considerar arranjos alternativos de local de
trabalho para os funcionários. Trabalhar em casa é
o exemplo mais óbvio de um local de trabalho
alternativo. De fato, “teletrabalho” está em nosso
léxico há anos, mas foi limitado até
recentemente para selecionar funcionários seniores e
trabalhadores em funções autodirigidas. (Consulte
“The Alternative Workplace”, HBR maio-junho de 1998.)
Hoje, porém, algumas empresas oferecem
rotineiramente opções de teletrabalho para vários
tipos de funcionários e, como resultado, estão
encontrando oportunidades para diminuir seus custos
imobiliários e aumentar a satisfação dos funcionários.
3. Cultive a Inteligência
Não é nenhuma surpresa que os líderes não
treinados em estratégia imobiliária possam confiar
no instinto ou na conversa casual ao tomar
decisões imobiliárias - nem é uma surpresa quando
essas decisões falham. Os líderes precisam
inteligência imobiliária:dados precisos, sintetizados
em informações relevantes, interpretadas no
contexto da realidade corporativa e competitiva.
Esse tipo de inteligência permite que eles
entendam os trade-offs e conectem as decisões
imobiliárias à estratégia corporativa. A base da
inteligência imobiliária é um banco de dados que
inclui metragem quadrada, custos de ocupação,
usos, valores de capital, níveis de utilização e
outras informações relevantes, organizadas por
linha de negócios, função e localização. O data
warehouse para um portfólio típico pode ser
volumoso, com 50 ou mais campos exclusivos para
cada uma das centenas ou milhares de
propriedades. A qualidade e a eficácia do banco de
dados aumentam com a escala. Portanto, os líderes
precisam de um painel que se concentre apenas
nos fundamentos e sintetize as principais questões.
Líderes sábios prestam mais atenção às medidas
internas de custos, produtividade e utilização das
instalações do que às flutuações do mercado
imobiliário. Quatro índices ligam o setor imobiliário à
economia empresarial:
• custo de ocupação por pessoa e por unidade
• custo de ocupação como percentual de
receitas e/ou despesas
• utilização de espaço de construção e terreno, por
pessoa e por unidade
• desempenho do ativo (medido pelo retorno sobre o
investimento total)
Os líderes também devem insistir em relatórios
periódicos dessas taxas internas nas unidades de
negócios, mercados, submercados e tipos de edifícios.
O benchmarking de pares e concorrentes não é menos
importante, mas esses dados são difíceis de capturar e
pode ser difícil encontrar propriedades estritamente
comparáveis nos portfólios dos concorrentes.
Os negociadores imobiliários são conhecidos por
análises rápidas no verso do envelope. O típico
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Marcas limitadas
A inteligência imobiliária (construída a partir
de dados cuidadosamente coletados) ajudou
a Limited Brands a perceber que deveria
negociar com os desenvolvedores de
shopping centers com base em todas as
suas lojas (mais de 3.000) e marcas (sete),
em vez de uma loja ou marca por vez. Como
os termos do aluguel de varejo são baseados
em parte no desempenho da loja e na
liderança da marca, a Limited poderia obter
uma vantagem ao mostrar aos
desenvolvedores nacionais o número de
lojas Limited Brands em suas propriedades
(em um caso, mais de 400), como o portfólio
se comportava como um todo, e como esse
desempenho se compara com os
benchmarks da indústria e da concorrência.
Como resultado, a Limited conseguiu
garantir condições de aluguel favoráveis e
excelentes localizações.
Harvard Business Review • novembro de 2009
O que todo líder deve saber sobre imóveis
o líder de negócios pode não ser tão fácil, mas pode usar
muitas ferramentas, como orçamento de espaço, análise
de decisão de aluguel e mapeamento de localização de
funcionários (consulte o quadro “Avalie o desempenho de
seu imóvel”). O que costumava levar semanas de esforço
com fórmulas de custo de ocupação e análise de impacto
de P&L agora pode ser feito em dias ou até mesmo horas
com modelos que permitem iterações em tempo real
conforme as suposições ou metas mudam.
4. Equipe com Profissionais
As organizações mais eficientes geralmente fazem o
mínimo para operar seus negócios imobiliários. Em vez
disso, eles se associam a empresas que oferecem toda a
gama de funções e serviços de instalações. Essas parcerias
são bem-sucedidas se ambas as partes concordarem com
duas condições. Primeiro, a organização deve estar
disposta a compartilhar algum controle sobre suas
propriedades. Precedentes bem-sucedidos em outras
funções centrais, como TI, podem abrir caminho para esse
arranjo. Em segundo lugar, a empresa imobiliária deve
concordar em não se concentrar apenas nas transações,
mas trabalhar em direção a metas de longo prazo, como
vantagem estratégica, redução do custo de ocupação e
satisfação dos funcionários.
Parcerias de serviços.Uma indústria de provedores
de serviços surgiu nos últimos anos, liderada por
empresas globais de bilhões de dólares, como CB
Richard Ellis, Colliers e Jones Lang LaSalle. Esses
provedores gerenciam toda a cadeia de valor, desde
locações de curto prazo até projetos de
desenvolvimento plurianuais, possibilitando que as
empresas terceirizam a maior parte ou toda a gestão
de suas propriedades. Eles avançaram muito na
profissionalização dos serviços imobiliários. Seus
corretores, tradicionalmente pagos por comissão,
transformaram-se em “executivos de relacionamento”
assalariados que recebem bônus não apenas pelos
fechamentos, mas também pela satisfação do cliente.
As organizações se beneficiam da experiência, do
foco e da eficiência das empresas e de sua disposição
em fornecer determinados serviços essenciais a baixo
ou nenhum custo. As empresas de serviços, que
costumavam ser atingidas por receitas episódicas e
ciclos de expansão e retração, se beneficiam das taxas
mais previsíveis que recebem por meio de contratos
plurianuais.
Parcerias de locação.Em alguns casos, uma relação
de locação entre proprietário e inquilino pode evoluir
para uma parceria. Os proprietários investem tempo e
dinheiro substanciais para encontrar inquilinos, e os
inquilinos efetivamente subscrevem o financiamento
de seus proprietários. Dado que
interdependência, proprietários inteligentes aspiram
ao trabalho em equipe com seus inquilinos, e
inquilinos inteligentes buscam proprietários com
interesse de longo prazo em seu sucesso. Em um
“arrendamento por desempenho”, por exemplo, o
aluguel de um varejista é baseado em parte em suas
receitas. Esse arranjo pressiona o proprietário a criar
um ambiente para clientes e funcionários que
promova o sucesso do varejista.
Parcerias de desenvolvimento.Uma
empresa que deseja criar valor a partir de seus
imóveis geralmente faz parceria com um
incorporador, que reposiciona o terreno e os
edifícios por meio de “direitos” (como
zoneamento e licenças de construção), um
processo regulatório localizado que pode levar
anos e custar milhões para grandes projetos .
Quando esses direitos são obtidos, o valor do
terreno é algum múltiplo de seu custo, mas esse
valor adicional geralmente fica bloqueado
enquanto o local está em desenvolvimento. À
medida que a infraestrutura é adicionada, os
riscos financeiros e de mercado podem
diminuir, desde que o projeto esteja alinhado
com a demanda. Por meio desse processo, o
fluxo de caixa do incorporador é a chave para
sua sobrevivência. O parceiro de negócios deve
ser paciente e vigilante para preservar a
economia do projeto durante esse processo
caro e demorado. Uma vez que os bens são
arrendados,
Canary Wharf, o enorme centro urbano no leste de
Londres, exemplifica como as empresas podem se
beneficiar da experiência dos parceiros. A criação deste
projeto dependeu de um desenvolvedor astuto e
visionário, infraestrutura pública substancial, o
envolvimento de provedores de serviços importantes e
compromissos iniciais de empresas icônicas. Embora
os principais inquilinos tenham sido atraídos pela
oportunidade de consolidar unidades de negócios
geograficamente dispersas, o incorporador foi além,
propondo edifícios que aumentariam a eficiência de
unidades alocadas, forneceriam flexibilidade de layout
e espaço para crescimento e ofereceriam termos
generosos em troca de compromissos de longo prazo.
As habilidades e meticulosidade do desenvolvedor
foram essenciais para persuadir as empresas a se
mudarem; de fato, a equipe de Canary Wharf muitas
vezes compreendia as necessidades das empresas tão
bem quanto as próprias empresas.
Advertência: cuidado com o acordo “interno”.As
empresas que desenvolvem seus próprios imóveis
raramente alcançam resultados comparáveis aos dos
empreendedores e profissionais liberais.
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 O que todo líder deve saber sobre imóveis
Em parte, porque o desenvolvimento imobiliário não é
uma competência essencial para a maioria das
empresas. Além disso, os grupos imobiliários internos
estão sujeitos a pressões organizacionais das quais os
de fora podem escapar. Uma maneira de garantir
decisões imobiliárias sólidas é proibir o braço
financeiro da empresa — mesmo um que seja uma
função comercial bem-sucedida — de subscrever suas
próprias instalações corporativas. Isso evita que as
unidades de negócios solicitem reduções de preço
antieconômicas da função de imóveis corporativos, e
os imóveis corporativos de pressionar as unidades de
negócios a ocupar espaços de que não precisam.
5. Abrace a Sustentabilidade
Os líderes não podem mais ignorar este simples fato:
nos Estados Unidos, a construção e operação de
prédios residenciais, comerciais e industriais produzem
quase 40% de todas as emissões de carbono que
contribuem para o aquecimento global. Se não forem
controlados, os materiais e designs usados nas
edificações podem prejudicar o meio ambiente e a
saúde dos funcionários. Empresas de todos os tipos
estão começando a transformar os edifícios que usam
para reduzir as emissões, e muitos líderes estão
deixando claro que o meio ambiente
Notas da Grande Recessão
O colapso econômico de 2008 a 2009 vaporizou mais de US$ 1 trilhão em valores imobiliários comerciais nos EUA. Também acelerou várias tendências
previsíveis e desencadeou algumas não tão previsíveis.
Monetizando propriedades.Inúmeras empresas utilização, espaços de trabalho atualizados e eficiência
venderam propriedades para levantar capital de giro. energética aprimorada, usando a economia de custo de
O New York Times arrecadou US$ 225 milhões com a ocupação para outras prioridades.
venda de metade do prédio de sua sede para uma Fazendo movimentos contrários.A Vornado, um dos
empresa de investimentos privados por um terço do maiores e mais experientes REITs públicos (fundos de
valor que poderia ter obtido um ano antes, alugando o investimento imobiliário), está planejando um fundo de
que precisa e mantendo uma opção de recompra. capital privado de US$ 1 bilhão para comprar prédios de
escritórios de alta qualidade a preços desfavoráveis. E
Renegociação de arrendamentos.Em troca da enquanto Blockbuster, Starbucks e outros ícones estão
extensão de seus arrendamentos, um conglomerado diminuindo o número de locais, a Target está adicionando
industrial pedia aos proprietários aluguéis reduzidos ou 2 milhões de pés quadrados ao seu portfólio nos Estados
gratuitos, melhorias adicionais para os inquilinos e opções Unidos, a Panera Bread está expandindo para espaços com
de compra ou expansão. Mais de um terço dos desconto e a Dollar General está capturando locais
proprietários estava disposto a conversar (os outros desejáveis com preços reduzidos para centenas de novos
mantiveram seus contratos). Os resultados dessa lojas.
estratégia: reduções de aluguel de quase US$ 1 milhão e Usos de mistura.As empresas estão buscando
condições muito melhores. propriedades que combinem escritórios com hotéis,
Reposicionamento de locais.Mesmo empresas veneráveis apartamentos e usos de varejo. Para eles, é um meio
e conscientes de sua imagem estão desocupando propriedades de fornecer serviços e espaços de trabalho animados
“troféus” em favor de espaços menos polidos e de custo mais para funcionários e clientes. Para o proprietário, é um
baixo. Ao executar essa estratégia, a WPP colocou unidades de método de reduzir riscos, obter financiamento e
negócios, aumentou oferecer melhor valor.
Harvard Business Review • novembro de 2009
a preocupação mental não é uma moda passageira ou um
truque de relações públicas; em vez disso, é uma obrigação de
longo prazo e uma oportunidade. Como disse o CEO da WPP, Sir
Martin Sorrell, em uma entrevista pessoal: “Nossa abordagem
'verde' não é altruísmo; é um negócio bom e responsável. Os
CEOs ignoram [essa questão] por sua própria conta e risco”.
Edifícios verdes podem custar mais no início,
mas oferecem altos retornos a longo prazo.
Considere os dados indicativos: a economia de
energia em edifícios verdes rotineiramente
excede 20% e chega a 50% em dias quentes. O
ar rico em oxigênio, injetado em ambientes
fechados, melhora a saúde dos funcionários,
aumentando a produtividade. Pisos elevados
reduzem os custos de ar-condicionado em 70%.
Banheiros secos economizam milhões de litros
de água. Uma visão de curto prazo descartará
ou ignorará essas métricas; uma visão de ciclo
de vida de longo prazo irá adotá-los. O ex-
presidente de Harvard e atual diretor do
Conselho Econômico Nacional, Lawrence H.
Summers, disse em uma entrevista pessoal
(antes desta recessão) que o programa de
empréstimo verde de Harvard, que fornecia
financiamento a juros baixos para projetos de
eficiência energética em toda a universidade,
Home-shoring.Hilton Hotels, Jet Blue e 1-800-
Flowers estabeleceram call centers virtuais nos
Estados Unidos. Essa forma de trabalho em larga
escala realizada em casa está surgindo por três
motivos: os custos na Índia e em outros locais
offshore aumentaram, as barreiras de
comunicação frustraram os clientes americanos e
o aumento do desemprego nos EUA liberou
profissionais qualificados para a força de trabalho
por hora.
Valorizando a sustentabilidade.A sabedoria da indústria
afirma que a construção de acordo com os padrões verdes é de
5% a 10% mais cara do que a construção convencional, então os
desenvolvedores adiam os projetos ou esperam que os
inquilinos corporativos paguem a diferença. Mas estudos
recentes mostram que os custos de construção ecológica estão
diminuindo e o tempo para atingir o ponto de equilíbrio é
menor, enquanto os valores de mercado e os aluguéis estão
subindo. E as políticas do governo Obama estão gerando
benefícios significativos para projetos sustentáveis.
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Avalie o Desempenho do Seu Imobiliário
Os gerentes podem usar uma ferramenta
simples que avalia o portfólio imobiliário de
uma organização por meio da avaliação de
cinco fatores: valor, preço, classificação, área e
risco.
A equipe que realiza a avaliação deve
incluir executivos com conhecimento da
estratégia e imóveis da organização e
especialistas independentes na análise de
grandes portfólios de imóveis e instalações.
Para portfólios complexos, esta equipe
pode atribuir maior peso a
Quantia
Quantidade de espaço na
área real da organização
carteira imobiliária, cat-
egorizado pela geografia,
unidade, outro
Chave pés quadrados por
Índices funcionário
receita por quadrado
pé
Avaliação A organização é
usos de espaço
apropriados para o
requisitos de cada
categoria?
Como esse uso
se compara com
interno e industrial
referências?
Avaliação 0 1 2 0
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O que todo líder deve saber sobre imóveis
certos fatores para certos tipos de e instalações de distribuição, o risco
instalações. Em serviços financeiros, por pesará mais fortemente.
exemplo, a área é mais importante para as Para fazer essa avaliação,a equipe
filiais de vendas e call centers do que para considera cinco fatores: quantidade,
as sedes, que geralmente são menos preço, grau, área e risco.
dependentes da interface com o cliente e A cada fator é atribuída uma classificação de 0
de muitos funcionários. Em uma empresa (ruim) a 2 (excelente). As classificações para cada fator
de varejo com margens operacionais são adicionadas para desenvolver uma pontuação
baixas, o preço provavelmente receberá composta em uma escala de 0 a 10.
maior peso devido ao seu alto impacto na Uma pontuação composta de 6 ou inferior
lucratividade. E em empresas industriais normalmente indica que a administração deve
com extensa produção agir rapidamente para corrigir os problemas.
PreçoOrganiza- NotaPrédio ÁreaSubmercados RiscoPortfólios
ocupação total da ção classe (A, B, C), tipo de (centro, subúrbios) exposição ao mercado,
custos, incluindo aluguéis, espaço (escritório, comércio, e locais do site volatilidade financeira
despesas de capital e outro) e interior (primário secundário) e ambiental
Despesas de manutenção padrões (luxuoso,
utilitário, espartano)
custo por metro quadrado porcentagem de cada porcentagem de sites em valor de mercado para valor
aula de construção cada submercado contábil
custo por funcionário
porcentagem de cada porcentagem de valor da carteira
custo como porcentagem
da receita (para vendas e
tipo de espaço primário e secundário
porcentagem da dívida sobre o
Localizações
instalações de serviço) porcentagem de cada patrimônio
nível de qualidade
custo de capital por metro porcentagem do total
quadrado capital investido em
locais perigosos
são da organização são da organização são da organização são do portfólio
custos de ocupação edifício e interiores instalações localizadas em mercado, financeiro e
apropriado para suas condições padrões apropriados áreas adequadas às riscos ambientais em
de mercado, economia de lucro comido por seus requisitos suas funções, linha com as funções da
e funcionalidade operacionais e custo clientes, margem de lucro organização, economia
requisitos? estrutura? gins e fatores-chave de de lucro, capital
sucesso? estrutura e fatores
Como esses Como esses padrões
ambientais?
os custos comparam com se comparam com Como esses locais se
interno e industrial interno e industrial comparam entre Como esses
referências? referências e pares da organização riscos comparam com
organizações? unidades e com as dos interno e industrial
pares da indústria? referências?
1 2 0 1 2 01 2 01 2
Pontuação composta
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 O que todo líder deve saber sobre imóveis
última década. Muitos desses projetos foram pagos
em três ou quatro anos.”
Novos edifícios para o Bank of America e Hearst Corporation
em Nova York mostram as possibilidades de negócios
imobiliários verdes. Cada um se ajusta perfeitamente às redes
de transporte e serviços públicos da cidade, diminuindo assim
os requisitos de estacionamento, reduzindo as emissões de
automóveis e colocando pouca pressão sobre os sistemas de
água e energia. A chuva esfria o ar do saguão e molha um
telhado plantado. As unidades de recuperação de calor, em
conjunto com o fornecimento de gás natural, eliminam a perda
de energia através da recaptura e limpeza dos gases de escape.
As janelas revestidas fornecem isolamento enquanto
maximizam a luz do dia e filtram a radiação. A experiência
mostra que projetos que permitem a entrada da luz do dia e
proporcionam controle térmico aos ocupantes resultam em
maior produtividade. E tais características já estão aumentando
os valores dos edifícios. Instalações comparáveis se tornarão
rapidamente os novos edifícios “troféus” de nossa era.
Até recentemente, questões verdes eram domínio
de acadêmicos e ativistas, e o exemplo de
regulamentação excessiva quando as declarações de
impacto ambiental atrasavam projetos imobiliários. A
rápida reviravolta na conscientização pública e nas
iniciativas privadas foi motivada por ganhos rápidos na
inteligência sobre sustentabilidade. Investidores,
consultores e outras partes interessadas agora podem
obter insights prontos e métricas comparativas. Por
exemplo, a certificação de construção voluntária
Leadership in Energy and Environmental Design
(LEED), com apenas 11 anos, está se tornando um
padrão para o financiamento e comercialização de
grandes edifícios corporativos. E os Índices de
Sustentabilidade da Dow Jones usam critérios
econômicos, sociais e de governança que se
concentram no valor de longo prazo para o acionista.
Essas ferramentas, já utilizadas por gestores de ativos,
visam definir o padrão de cidadania corporativa.
Políticas e projetos imobiliários verdes geralmente
são bem-sucedidos se atenderem a quatro critérios.
Harvard Business Review • novembro de 2009
Primeiro, eles devem ser estratégicos: os líderes
precisam ser capazes de ver como eles se
conectam à missão empresarial. Em segundo
lugar, seus benefícios devem ser mensuráveis,
se não precisamente quantificáveis. Neste novo
reino mal mapeado, até mesmo medidas
substitutas, como pegada de carbono e índices
de sustentabilidade, podem ser usadas para
apoiar novas direções e projetos-piloto. Em
terceiro lugar, as políticas devem ser
operacionais, mas não requerem
necessariamente novos programas. Se os dois
primeiros critérios forem atendidos, os líderes
podem sinalizar seu apoio a projetos verdes
dentro dos programas existentes. Finalmente,
as iniciativas verdes devem ser aspiracionais.
Eles contam com os consumidores e ocupam
um lugar de destaque nas agendas dos jovens
funcionários. Mas não se engane: tornar-se
verde é uma questão comercial difícil de custo,
competitividade e sobrevivência. O setor
imobiliário tem oportunidades significativas
para afetar a sustentabilidade do nosso planeta.
•••
À medida que os negócios entram em uma nova era de
capitalismo mais responsivo e responsável, o setor
imobiliário se tornará ainda mais central para a presença
global de uma empresa, estratégia competitiva e
capacidade de reter os melhores talentos. O fato é que o
setor imobiliário nunca é neutro. Pode multiplicar o valor
do acionista ou diminuí-lo; ajudar uma organização a
cumprir sua missão, implementar sua estratégia e
competir de forma eficaz; ou dificultar sua posição no
mercado, desenvolvimento organizacional e crescimento
de longo prazo. Os imóveis atraem a atenção dos líderes —
e seu domínio das questões e princípios por trás de seus
maiores ativos.
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