Aula 00 - Administração (Itens 1, 2 e 6)

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO – TÉCNICO DO MPU

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula Demonstrativa
Olá, pessoal!
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Foi publicado o edital do concurso para o Ministério Público da União. Nosso
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curso de Administração Pública, que já estava andamento, irá sofrer algumas
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99
alterações. Agora o nome da disciplina é só Administração, mas mantém al-
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guns itens relacionados à gestão pública.
e9
om
Nas aulas demonstrativa e 01, os itens que havíamos estudado continuaram no
N
edital novo, por isso elas ainda são válidas. Do edital, veremos os itens 1, 2 e
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6, os demais serão trabalhados em cursos de outros professores:
99
99
99
Aula Demonstrativa: 2.2 Estrutura organizacional.
99
e9
Aula 01 - 19/03: 2 Processo administrativo. 2.1 Funções da administração:
om
planejamento, organização, direção e controle.
N
99
Aula 02 – 26/03: 1. Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, buro-

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crática e sistêmica da administração.

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99
Aula 03 – 02/04: 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930.

99
1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gestão pública.

e9
om
Aula 04 – 09/04: 6 Legislação administrativa. 6.1 Administração direta, indire-

N
ta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisição. 6.4

99
Regime jurídico dos servidores públicos federais: admissão,

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demissão, concurso público, estágio probatório, vencimento

9
99
básico, licença, aposentadoria.

9 99
e9
Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Exter-

om
no do Tribunal de Contas da União. Já fui Analista Tributário da

N
Receita Federal e escriturário da Caixa Econômica Federal, além

9
99
de ter trabalhado em outras instituições financeiras da iniciativa

9
99
privada. Sou formado em jornalismo e tenho formação também

99
em economia. Possuo especialização em Orçamento Público e sou

99
professor de cursinhos para concursos desde 2008, tendo dado

e9
aulas em cursinhos de Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba

om
e Cuiabá. Também dou aula em cursos de pós-graduação.

N
Nesta aula demonstrativa, vocês poderão ter uma ideia de como

será nosso curso. Espero que gostem e que possamos ter uma
jornada proveitosa pela frente. Boa Aula!
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia,
divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.
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Sumário
1. ORGANIZAÇÃO ..................................................................................................... 3
1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4
99
99
1.2. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: .......................................................................... 10
99
1.3. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 16
99
1.4. CLASSIFICAÇÃO DE MINTZBERG .............................................................................. 28
99
e9
2. QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................... 34
om
2.1 LISTA DAS QUESTÕES ......................................................................................... 45
N
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2.2 GABARITO ....................................................................................................... 49
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e9
om
N
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om
N
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om
N
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om
N

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1. Organização
Vamos ver algumas definições de Administração.
Daft: Alcance das metas organizacionais de forma eficaz e eficiente por meio de
99
planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.
99
Antonio Maximiano: Processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de
99
99
recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisões,
99
também chamadas de processos ou funções: planejamento, organização, lide-
e9
rança, execução e controle.
om
Chiavenato: Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recur-
N
sos a fim de alcançar objetivos. A tarefa básica da Administração é a de fazer
99
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.
99
99
Podemos notar algumas aspectos comum nessas definições, que mencionam
99
recursos e objetivos, processos organizacionais, pessoas e eficiência e eficácia.
99
e9
Podemos representá-los assim:
om
N
99
Objetivos
99
99
99
99
e9
om
Recursos Decisões
N
99
Pessoas Planejamento
99
Informação e conhecimento Organização

9
Dinheiro Direção
99
Instalações Controle
9 99
e9
om
O conceito de administração está relacionado com o de Organização:

N
9
Antonio Maximiano: Uma organização é um sistema de recursos que procura

99
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).

9
99
Richard Daft: Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada.

99
Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a me-
99
e9
tas significa ser feita para alcançar algum resultado, como obter lucro, satisfa-
om
zer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfação social.

N
Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas e a respon-

sabilidade pelo seu desempenho é atribuída aos membros da organização.
Stephen Robbins: A organização é uma unidade social, coordenada consciente-
mente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativa-
mente contínua para atingir objetivos.

Nome99999999999

Podemos perceber que todas essas definições dizem praticamente a mesma

coisa. Temos alguns elementos essenciais nelas: relação social e objetivos. É
uma relação social porque é preciso mais de uma pessoa, é preciso algum tipo
de interação. E nessa relação, é preciso que existam objetivos comuns, as
pessoas se unem para alcançar alguma meta compartilhada.
99
99
Alguns autores vão além desses dois elementos e agregam outras questões ao
99
conceito, como Daft, que fala em “deliberadamente estruturada”. Maximiano
99
99
afirma que, “além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros
e9
componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho”.
om
Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar.
N
99
Recursos são pessoas, instalações, computadores, capital, máquinas,
99
99
enfim, aquilo de que a organização dispõe para alcançar os objetivos.
99
Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que
99
e9
levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização,
om
temos processos de trabalho, que são “conjuntos de atividades inter-
N
relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”,
99
temos processos de produção, processos de gestão de pessoas (tais como

99
seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e recompensas).

99
99
A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para

99
que uma organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário

e9
om
que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das

N
maneiras de racionalizar esta realização é por meio da especialização.

99
9 99
99
1.1. Estrutura organizacional

9 99
e9
Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional é:

om
Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status e o

N
9
desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do gru-

99
po. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão subordinados a que
9
99
superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional

99
especifica quem tem jurisdição sobre quem e para quê. Ela também define
99
as relações interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos

e9
vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões

om
N
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário

Houaiss como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer
animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de
uma máquina; carcaça”. Assim, podemos entender que arcabouço é o que dá

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sustentação, é a estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a uma casa.

Também podemos dizer que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas
aqui será algo abstrato. Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem
pegar a estrutura de uma organização, trata-se de algo abstrato, por isso Juci-
us fala em arcabouço invisível.
99
99
O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui
99
uma estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente pla-
99
99
nejada e colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de
e9
chefia e direção, funções definidas. Já a informal consiste numa rede de rela-
om
ções sociais e pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, a estru-
N
tura surge da interação entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de
99
estrutura mais detalhadamente adiante.
99
99
A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa
99
em relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura
99
organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou
e9
om
seja, quem manda em quem e quem é responsável por fazer o quê. N
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as rela-
99
99
ções interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários

99
níveis jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a

99
estrutura organizacional que também estabelece como deve ser feita a coorde-
99
nação entre os diversos setores da organização, como é seu relacionamento.

e9
Assim, a estrutura não só divide tarefas, como também as coordena.

om
N
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:

99
99
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido

9
99
em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas tarefas.

99
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os re-
9
e9
lacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição

om
possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas en-

N
tre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições).

9
99
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é distri-

9
99
buída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a al-
99
ta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo

99
que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes

e9
compete para o alcance dos objetivos da organização.

om
N
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A

estrutura organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na or-
ganização, distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabe-
lecendo a hierarquia e o sistema de comunicação. Veremos isso melhor mais a
frente.

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O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:
1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
99
organizacionais de uma empresa.
99
99
99
99
Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da
e9
estrutura organizacional:
om
N
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da
99
organização. A autoridade é conceituada como o direito de dar ordens
99
conferido ao ocupante de cargo administrativo.
99
99
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a inte-
99
gração entre as diversas unidades da organização. É a rede por meio da
e9
qual fluem as informações, que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz. om
N
99
O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das deci-

99
sões, os responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido

99
também como o resultado da ação sobre as informações.

99
99
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na

e9
organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.
om
N
99
99
a) Estrutura Formal X Informal

9
A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da em-

99
99
presa. Ela é a representada pelo organograma da empresa, que é a represen-

9
tação gráfica da estrutura organizacional.

e9
om
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formal-

N
mente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espon-

9
99
taneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no

9
99
organograma. O organograma é um gráfico que representa a organização, mas

99
ele só irá refletir a estrutura formal, já que a informal não foi colocada no pa-
99
pel, no estatuto, nas normas da empresa.

e9
om
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estru-

N
tura informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos
preocupação; isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal é um
empecilho que, normalmente, oferece resistência às ordens formais, ou as
altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

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Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe

que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou
seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são:
99
99
Estrutura Informal
99
Vantagens Desvantagens
99
99
Proporciona maior rapidez no processo Provoca o desconhecimento da reali-
e9
decisório; dade empresarial pelas chefias;
om
Reduz distorções da estrutura formal; Ocasiona maior dificuldade de con-
N
Complementa a estrutura formal; trole;
99
Reduz a carga de comunicação dos chefes; Possibilita atritos entre as pessoas.
99
99
Motiva e integra as pessoas;
99
99
e9
b) Sistema de Autoridade
om
N
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, re-
99
querer obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organi-

99
zacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura

99
diz quem deve mandar em quem e quem tem poder de decisão.

99
99
Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de

e9
realizar a tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os

om
gerentes recebem autoridade em proporção a responsabilidade.

N
99
Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que

9 99
os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posi-

99
ções abaixo deles na hierarquia.

9 99
e9
Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da or-

om
ganização, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e

N
de coordenação. Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de

9
99
organizar. A hierarquia é definida como um mecanismo de coordenação que

9
define as relações de supervisão existentes em uma organização ou que define

99
a quem cada indivíduo deve se reportar.

99
99
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a

e9
om
departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os

níveis hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divi-
N
são horizontal do trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma

organização e mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela

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está associada a dois conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que

cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior;
já o princípio escalar se refere a uma linha claramente definida de autorida-
de na organização que inclui todos os funcionários.
99
Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de con-
99
trole, que significa o número de empregados que devem se reportar a um
99
administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreita-
99
99
mente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior será o
e9
número de pessoas para supervisionar e menor será o número de superviso-
om
res, ou seja, menor será o controle. Uma vantagem é que o custo é menor.
N
99
A centralização-descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se
99
devem concentrar as decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais
99
são altamente centralizadas, ou seja, somente os níveis hierárquicos mais al-
99
tos tomam decisões; já nas organizações pós-burocráticas, temos estruturas
99
descentralizadas, em que o poder decisório se encontra nos níveis organizacio-
e9
om
nais mais baixos, a autoridade de decisão é pressionada para baixo. N
99
Eu sei que aparece como vantagem e desvantagem da centralização a questão

99
dos custos operacionais, mas é assim que os livros colocam e as duas coisas já
99
foram cobradas, como vocês poderão ver nas questões da aula. De forma ge-
99
ral, a centralização reduz os custos.

99
e9
om
N
99
Centralização Descentralização
9 99
Vantagens
99
99
Decisões tomadas por quem têm visão A decisão fica mais próxima das pessoas e
9
global da empresa; das situações;

e9
om
As decisões são mais coerentes com os A decisão é mais rápida, já que quem
objetivos empresariais globais; recebe a demanda já pode decidir;
N
Elimina esforços duplicados de vários Maior motivação dos funcionários, eles

9
99
decisores, reduz custos operacionais; passam a ter um papel mais importante.

9
99
Desvantagens
99
99
As decisões ficam mais longe dos fatos e Falta de uniformidade nas decisões;
e9
das circunstâncias locais; Não aproveitamento dos especialistas;

om
Os tomadores de decisão têm pouco Risco de subobjetivação: os administrado-

N
contato com as pessoas e situações; res podem defender objetivos departamen-

Linhas de comunicação demoradas e tais em lugar dos empresariais.
maiores custos devido a intermediários.

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c) Sistema de Responsabilidades
Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que
um funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das
atividades na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que
99
tarefas. Vimos que a hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já
99
a departamentalização é uma divisão horizontal do trabalho. O sistema de
99
responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de linha e
99
assessoria e especialização do trabalho.
99
e9
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de
om
linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas
N
atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades
99
organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as unidades de as-
99
99
sessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de
99
linha no desempenho de suas atividades.
99
e9
A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é conside-
om
rar as unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da
N
empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às
99
atividades-meio ou de apoio da empresa. Os órgãos de assessoria são também

99
chamados de staff. Eles fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos,

99
99
recomendações, assessoria e consultoria.

99
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autorida-
e9
om
de funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e

N
de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas

99
têm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a

99
autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, é mais

9
99
estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de co-

99
nhecimento dos especialistas no quadro de funcionários. Por exemplo, o depar-

9
e9
tamento de finanças teria autoridade de assessoria para coordenar com os

om
departamentos de linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar as

N
compras de materiais e padronizar os serviços da folha de pagamentos.

9
99
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são

9
99
divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração

99
científica de Taylor, em que se entendia que o operário deveria se especializar

99
com o objetivo de aumentar a produtividade.

e9
om
Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão

N
se afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são

isolados e fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumen-
tando os serviços para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às

Nome99999999999

tarefas para que os funcionários possam circular entre os vários serviços de-
sempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posi-

ções em departamentos e os departamentos em uma organização completa. A
99
departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos,
99
é o critério que usamos para definir as responsabilidades.
99
99
99
e9
1.2. Tipos de departamentalização:
om
N
Departamentalização pode ser definida também como o processo através do
99
qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente
99
até o topo da organização. Na medida em que ocorre a especialização do tra-
99
balho, a organização passa a agrupar diferentes atividades em unidades maio-
99
99
res para garantir uma adequada coordenação e integração. Daí o princípio da
e9
homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais
om
na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações
N
mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que
99
seu conteúdo apresenta certas semelhanças entre si.

99
99
99
99
Departamentalização Funcional:
e9
Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de

om
acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. As unida-

N
des são formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou função. Por

99
99
exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departa-

9
mento exerce uma função típica dos elementos que o compõe. Este é o critério
99
99
mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.

9
e9
om
N
Diretoria
9
99
Geral
9
99
99
Gerência de Gerência de Gerência Gerência de

99
Produção Marketing Financeira RH

e9
om
Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as fun-

N
ções de administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis

pelo planejamento, pela execução e pelo controle e avaliação.

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Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudan-

ças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo,
ela não é adequada para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.
99
Departamentalização Funcional
99
99
99
Permite agrupar os especialis- Reduz a cooperação interdepartamental,
99
e9
tas sob uma chefia comum; pois exige forte concentração intradeparta-
om
Garante o máximo de utiliza- mental e cria barreiras entre os departamen-
N
ção das habilidades técnicas das tos devido à ênfase nas especialidades (criam-
99
pessoas, isto porque se baseia no se panelinhas, da contabilidade, do marketing,
99
princípio da especialização ocupa- etc.).
99
cional; É pouco flexível, por isso é inadequada
99
quando as circunstâncias externas são mutá-
99
Permite economia de escala
e9
pela utilização integrada de pes- veis ou imprevisíveis;
om
soas, máquinas e produção em Faz com que as pessoas focalizem seus
N
massa; esforços sobre suas próprias especialidades
99
Orienta as pessoas para uma em detrimento do objetivo global da empresa.

99
específica atividade, concentran- Pior cumprimento de prazos e orçamentos,

99
do sua competência de maneira pois este tipo de departamentalização não cria

99
99
eficaz e simplifica o treinamento condições para uma perfeita interligação das

e9
de pessoal; várias atividades da empresa.

om
N
99
99
Departamentalização por Produtos ou Serviços

9
99
Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resulta-

99
do da organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade

9
e9
é responsável por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da

om
mesma unidade. Todas as atividades necessárias para produzir um produto

N
deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:

9
9 99
99
99
99
e9
Diretoria
om
Geral
N
Roupas Roupas Roupas Roupas

Infantis Masculinas Femininas Profissionais

Nome99999999999

Departamentalização por Produtos
Fixa a responsabilidade dos departamentos Enquanto a departamentalização
99
para um produto ou uma linha de produto. funcional concentra especialistas
99
A avaliação se dá pelo sucesso do produto em um grupo sob uma só chefia,
99
ou serviço; a departamentalização por pro-
99
dutos os dispersa em subgrupos
99
Facilita a coordenação interdepartamental,
e9
uma vez que a preocupação básica é o orientados para diferentes pro-
om
produto e as diversas atividades departa- dutos, provocando duplicação de
N
mentais tornam-se secundárias; recursos e de órgãos, com evi-
99
dente aumento dos custos ope-
Facilita a inovação, que requer cooperação
99
racionais;
e comunicação de vários grupos contribu-
99
É contraindicada para circuns-
99
intes para o produto;
tâncias externas estáveis, para
99
Indicada para circunstâncias externas
e9
empresas com poucos produtos
instáveis e mutáveis, pois induz a coopera-
om
ou linhas reduzidas de produtos,
ção entre especialistas e à coordenação de N
por trazer elevado custo opera-
seus esforços para um melhor desempe-
99
cional nestas situações;

nho;
99
Enfatiza a coordenação em de-

99
Permite flexibilidade, pois as unidades de

trimento da especialização.
99
produção podem ser maiores ou menores,

99
conforme as condições mudem, sem inter-

e9
ferir na estrutura organizacional como um

om
todo.
N
99
9 99
99
9 99
e9
Departamentalização Geográfica
om
O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos

N
9
pontos do globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo

99
agrupamento é feito conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é

9
99
na cobertura geográfica e a orientação para o mercado.

99
Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localiza-

99
e9
ção onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servi-
om
da pela empresa. A presunção implícita nesta estratégia é que, onde os

N
mercados estão dispersos, a eficiência poderá ser melhorada se todas as ativi-

dades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica
específica. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas,
sendo pouco utilizada para área financeira. Vejamos um exemplo:

Nome99999999999

Diretoria
de Operações
99
Região Região Região Região
99
Sul Norte Nordeste Sudeste
99
99
99
Departamentalização Geográfica
e9
om
N
99
Quando as circunstâncias externas indicam que Deixa em segundo plano a
99
o sucesso da organização depende do seu ajusta- coordenação tanto dos aspec-
99
mento às condições e necessidades locais ou regi- tos de planejamento, execu-
99
onais, a estratégia territorial torna-se ção ou controle da
99
imprescindível; organização como um todo,
e9
em face do grau de autono-
om
Permite fixar a responsabilidade de lucro e
desempenho, da mesma forma que a departa- mia colocado nas regiões ou
N
filiais;
99
mentalização por produto;

99
Encoraja os executivos a pensar em termos de Ocorre principalmente nas

99
sucesso do território, melhor que em sucesso de áreas de marketing e produ-

99
um departamento especializado; ção, e quase não requer es-

99
pecialização. As outras áreas

e9
O desenho organizacional pode acompanhar

da empresa tornam-se se-
om
variações regionais e locais sem grandes proble-

cundárias;
N
mas.
99
Possibilidade de duplicação
Possibilidade de ações mais rápidas em deter-
99
de instalações e de pessoas.
minada região
9
99
Maior facilidade de conhecer fatores de influên-

99
cia e os problemas locais por ocasião das decisões

9
e9
tomadas pela empresa.

om
N
9
9 99
99
Departamentalização por Clientes

99
As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departa-

99
e9
mento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco

om
passa a ser o mercado. As características dos clientes – como idade, sexo,

N
nível socioeconômico, etc. – constituem a base deste tipo de departamentali-

zação. É um critério importante quando a organização lida com diferentes clas-
ses de clientes e usuários com diferentes características e necessidades.
Vamos ver um exemplo:

Nome99999999999

Banco A
99
Pessoa Pessoa Física Pessoa Física
Governos
99
Jurídica Alta Renda Média Renda
99
99
99
e9
Departamentalização por Clientes
om
N
99
Importante quando a satisfação do Pode tornar secundárias ou acessórias
99
cliente é o aspecto mais crítico da as demais atividades da organização
99
99
organização e quando os grupos de devido à preocupação compulsiva com
99
clientes apresentam grandes dife- o cliente.
e9
renças; Os demais objetivos da organização,
Predispõe os executivos e todos os om
como lucratividade e eficiência, podem
N
participantes da organização para a ser deixados de lado ou sacrificados
99
tarefa de satisfazer às necessidades em função da satisfação do cliente;

99
dos clientes;
99
Não é adequada para organizações

99
Permite à organização concentrar com pouca diferenciação entre os cli-

99
seus conhecimentos sobre as distin- entes, pois eleva os custos operacio-

e9
tas necessidades e exigências dos nais em virtude da duplicação de

om
canais mercadológicos. trabalhos.

N
99
9 99
99
Departamentalização por Processo

99
A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departa-

9
e9
mento será responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemen-

om
te utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura

N
organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o

9
99
agrupamento se fazem por meio de sequência do processo produtivo ou opera-

9
cional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposição racional do equipamento

99
99
utilizado, por isso dizemos que o foco está na tecnologia utilizada.

99
e9
om
Montadora de
N
Automóveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento

Nome99999999999

Departamentalização por Processos
99
Procura extrair vantagens Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças
99
econômicas oferecidas pela devido ao intenso desenvolvimento que altera
99
própria natureza do equipa- o processo produtivo, a departamentalização
99
mento ou da tecnologia; por processo peca pela absoluta falta de fle-
99
xibilidade e de adaptação.
e9
om
N
99
Departamentalização por Projetos
99
As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs)
99
relativos a um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados
99
99
para desenvolver determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporá-
e9
rios, já que todo projeto tem um fim. É adequada para organizações que tra-
balhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros,
om
N
obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais flexível, uma vez que é altera-
99
da a cada novo projeto. Como o produto é de grande porte e exige planeja-

99
mento individual e detalhado e um extenso período de tempo para a execução,

99
99
cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda.

99
e9
Diretoria de
om
Projetos
N
99
99
Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D

9
99
Navio 1 Iate Veleiro Navio 2

9 99
e9
Departamentalização por Projetos

om
N
9
99
Maior flexibilidade, pois a estrutura é Há descontinuidade no trabalho

9
99
alterada a cada novo projeto; das equipes, já que com o fim do

99
Concentra diferentes recursos em uma projeto acabam os trabalhos.

99
atividade complexa e que exige pontos Se não há um planejamento que

e9
definidos de início e término, com datas e já coloque os trabalhadores e equi-

om
prazos determinados; pamentos em outros projetos, pode

N
É o tipo de departamentalização orienta- haver desperdício de tempo.

do para resultados;
Provoca ansiedade e angústia da
Os técnicos ficam mais motivados porque
equipe com o fim do projeto.
passam a ter visão do conjunto.

Nome99999999999

1.3. Tipos de Estrutura Organizacional

No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se orga-
nizar a organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui
não estamos mais falando de departamentalização, mas da sua organização
99
em conjunto com as outras características da estrutura organizacional, como a
99
hierarquia.
99
99
Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE.
99
e9
om
N
2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clás-
99
sica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
99
99
99
Questão certa. Além destas, veremos também a organização em rede. As es-
99
truturas linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização.
e9
om
N
99
Estrutura linear
99
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hie-
99
rarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de
99
99
autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade

e9
linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que

om
cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que
N
não a reparte com ninguém.

99
99
É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do

9
99
poder de autoridade. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na

99
sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente esta-

9
e9
belecidas. Há uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada. É

om
uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais

N
das organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em pri-

9
meiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização.

9 99
99
As suas características são:

99
99
Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado

e9
só se reporta a um chefe.
om
Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou

N
cargos da organização são feitas unicamente através das linhas existen-

tes no organograma. O administrador centraliza as comunicações.

Nome99999999999

Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga ca-

da órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da or-
ganização, a autoridade linear centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: à medida que se sobe na escala hierárquica, dimi-
99
nui o número de cargos ou órgãos.
99
99
99
Estrutura Linear
99
e9
om
Estrutura simples e de fácil Estabilidade e constância das relações for-
N
compreensão; mais, levando à rigidez e inflexibilidade;
99
99
Clara delimitação das respon- Autoridade linear de comando único;
99
sabilidades; Exagera a função de chefia e de comando,
99
Facilidade de implantação; pressupondo que os chefes são capazes de
99
fazer tudo e saber tudo, torna-os generalistas;
e9
É estável;
om
É o tipo de organização indi- Quando a empresa cresce, provoca congesti-
N
cado para pequenas empresas. onamentos nas linhas de comunicação;
99
As comunicações tornam-se demoradas,

99
sujeitas a intermediários e distorções;

99
99
99
e9
Estrutura Funcional:
om
N
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio

99
da especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no tra-

99
balho de Taylor sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de

9
99
produção em dois níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou

99
seja, separou o planejamento da execução.

9
e9
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especializa-

om
ção. Assim, cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervi-

N
9
sores, cada um relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do

99
conhecimento. Nada tem de hierárquica, linear ou de comando.

9
99
99
Segundo Chiavenato, as suas características são:

99
e9
Linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;

om
Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou car-

N
gos especializados;
Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada
órgão ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades
são delimitadas de acordo com as especializações.

Nome99999999999

Estrutura Funcional
Proporciona o máximo de especializa- Dilui e perde autoridade de comando;
99
ção; Subordinação múltipla;
99
Permite melhor supervisão técnica; Tendência à concorrência entre os
99
Desenvolve comunicações diretas e especialistas;
99
sem intermediações;
99
Confusão quanto aos objetivos, já
e9
Separa as funções de planejamento e que há subordinação múltipla.
om
de controle das funções de execução.
N
99
99
99
Estrutura Linha-staff (linha e assessoria):
99
Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado
99
e9
atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e
om
de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos
N
de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff
99
prestam assessoria e serviços especializados.

99
99
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos princi-

99
pais da empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam

99
aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a

e9
om
prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando

N
indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomen-

99
dações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, le-

99
vantamentos, relatórios etc.

9
99
As suas características são:

9 99
e9
Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da pri-

om
meira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas ca-

N
da órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos

9
99
órgãos de staff;
9
99
Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas di-

99
retas. As primeiras se dão entre superiores e subordinados, represen-

99
e9
tando as relações de hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o

om
staff;
N
Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio.

Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos
lineares na organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir
mão da especialização.

Nome99999999999

Estrutura Linha-Staff
Assegura assessoria especializada e Possibilidade de conflito entre órgãos
99
99
inovadora, mantendo o princípio da de linha e de staff;
99
autoridade única; Dificuldade na obtenção e manuten-
99
Atividade conjunta e coordenada de ção do equilíbrio entre linha e staff.
99
órgãos de linha e de staff;
e9
om
N
99
Estrutura Comissional ou Colegiada:
99
99
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou
99
um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas
99
grandes organizações nos níveis de alta administração e no setor público
e9
quando da formulação de políticas e orientações como conselhos de assesso-
ramento. om
N
99
A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão

99
acerca de sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de as-

99
99
sessoria, não possuindo características de linha. Outros conceituam comissão

99
como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrati-

e9
vo.
om
N
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade

99
de tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múlti-

99
pla, uma comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento,

9
99
como comissão de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta
99
e estudo de informações.
9
e9
Para Chiavenato, suas características são:

om
N
Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para

9
99
analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um

9
99
ou mais órgãos da empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal pró-
99
prio, a comissão é formada por participantes que pertencem a vários e

99
diferentes órgãos.
e9
om
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, tem-

N
porárias, relativamente permanentes.

Nome99999999999

Estrutura Colegiada
Tomadas de decisões e julgamentos Possível perda de tempo na tomada
99
99
grupais; de decisões, já que envolve consen-
99
Coordenação; so;
99
Transmissão de informações; Custo em tempo e em dinheiro;
99
Absorção de tempo útil de diversos
e9
Restrições à delegação de autoridade,
om
evitando a delegação a uma só pes- participantes;
N
soa; Divisão de responsabilidades;
99
Consolidação de autoridade, juntando Exigem um coordenador excepcio-
99
vários administradores juntos; nalmente eficiente;
99
99
99
e9
Estrutura matricial:
om
N
A estrutura matricial é caracterizada pela coexistência de dois ou mais tipos de
99
departamentalização. A departamentalização é a especialização horizontal de-

99
corrente da divisão do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a

99
convivência da departamentalização funcional com a departamentalização por

99
99
projetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:

e9
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente

om
sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante

N
99
chama-se matricial.
99
A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas

9
99
mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organi-

99
zacional seja agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agru-
9
e9
pado por outro. É preciso que a mesma unidade possua os dois critérios.
om
N
Dizemos que agrupa com base no critério funcional e num divisional. A abor-
9
dagem divisional envolve os tipos de departamentalização que agrupam as

9 99
tarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos

99
uma departamentalização por produto, por projetos, por clientes, geográfica,

99
temos uma departamentalização divisional.

99
e9
De acordo com Prado, a estrutura matricial tem se tornado muito popular no

om
ambiente de múltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, ma-

N
nutenção de grandes equipamentos e informática. Também é muito utilizada

em organizações que estão começando a implantar a gestão por projetos e
ainda não têm condições de abandonar a lógica funcional de divisão do traba-
lho.

Nome99999999999

O CESPE gosta de dizer que a organização matricial combina a departamentali-

zação funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver
nesta questão.
99
99
3. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de departa-
99
mentalização, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo
99
considerada uma estrutura híbrida ou mista.
99
e9
om
A questão é certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinação de
N
outros critérios de departamentalização.
99
99
Como a estrutura matricial mantém o critério funcional, conjugado com outros,
99
podemos dizer que uma de suas vantagens é que ele mantém a especialização
99
99
da departamentalização funcional.
e9
om
Na estrutura matricial, a divisão funcional continua existindo, mas são criadas
equipes específicas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos de-
N
99
partamentos funcionais e com um gerente de projeto próprio. Esta forma de

99
estrutura favorece a cooperação interdepartamental e amplia a autonomia das

99
equipes. O grande problema desse tipo de estrutura é o duplo comando (o

99
funcionário possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto),

99
e9
fonte potencial de diversos conflitos.

om
N
99
Estrutura Matricial
99
9
99
99
Aglutinação de vantagens e neutralização de Viola a unidade de comando;

9
desvantagens das estruturas funcionais e por

e9
Enfraquece a coordenação
om
projeto/produto; vertical;
N
Combinação de esforços de especialização e Depende da colaboração dos

9
coordenação;
99
participantes.
9
Foco no lucro e nos recursos;

99
99
Resposta à complexidade dos negócios;

99
Resposta à turbulência ambiental.

e9
om
N

Nome99999999999

a) Estruturas Inovadoras
Vamos estudar agora a organização por equipes, a adhocracia e a organização
em redes. Destacamos, preliminarmente, que estas três formas de organização
são pós-burocráticas e podem ser ditas inovadoras. A organização linear, que
99
vimos anteriormente, é uma forma tradicional de administração, ligada aos
99
paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clássica.
99
99
A organização por equipes é uma forma inovadora, ligada principalmente às
99
teorias da contingência. Enquanto as formas tradicionais de organização são
e9
lentas, burocratizadas, pouco flexíveis e favorecem a estabilidade, a organiza-
om
ção por equipes é uma construção recente, que busca tornar a organização
N
ágil, mutável, capaz de responder aos desafios e contingências do ambiente
99
externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descen-
99
99
tralização e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as
99
equipes são autônomas e não requerem supervisores diretos.
99
e9
Chiavenato traz que, nesse tipo de organização, há dois tipos de equipes:
om
Equipes funcionais cruzadas: são equipes que abrangem pessoas de dife-
N
rentes funções da organização. Apesar de ainda estarem em uma função
99
99
da organização, elas estão também nas equipes multidisciplinares e bus-

99
cam resolver os problemas de diferentes áreas.

99
Equipes permanentes: são aquelas perenes no tempo e que funcionam

99
e9
tais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes são focadas

om
em processos de trabalho específicos.

N
99
Chiavenato destaca, como vantagens da organização por equipe, o aproveita-

99
mento das vantagens da estrutura funcional, a redução de barreiras entre os

9
departamentos, a rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do

99
99
ambiente externo, a maior participação das pessoas na tomada de decisão e a

9
diminuição de custos administrativos, em razão da não necessidade de geren-

e9
om
tes para supervisionar o trabalho.

N
Por outro lado, podem ser desvantagens da existência de equipes a duplicidade

9
99
na cadeia de comando, a dificuldade de resolução de conflitos, o aumento do

9
99
gasto de recursos com reuniões e excesso de descentralização.

99
99
O termo Adhocracia deriva da expressão ad hoc, que, traduzida do latim,

e9
pode significar “aqui e agora”, “especificamente”. Com a necessidade de flexi-

om
bilização das organizações, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de adminis-

N
tração caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutáveis.
Características: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifunci-

onais; tarefas efêmeras; formas organizacionais flexíveis e livres; ênfase na
missão a cumprir; comunidades de interesses.

Nome99999999999

b) Redes Organizacionais
A organização em rede é um tipo bastante inovador de estrutura organizacio-
nal. Mas o que quer dizer uma rede?
O fundamento de uma rede é sua arquitetura social, que é substantivamen-
99
te diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organização em
99
rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocráticos
99
de organização, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, através de fi-
99
os horizontais, é criada uma malha de múltiplos fios, que pode crescer para
99
e9
todos os lados. O que mantém esta rede unida são os vínculos de confiança
om
entre seus elementos.
N
Já sabemos alguma coisa a respeito da organização em rede, como o fato de
99
99
ela ter elevada horizontalidade. Além disso, temos autonomia das equipes,
99
rapidez nas comunicações... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que
99
todos os fios de conectam numa malha. As redes também são chamadas de
99
estruturas reticulares ou policêntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa
e9
que tenha o formato de rede. Policêntrica porque a rede não possui um centro
único, não há uma hierarquia estabelecida. om
N
99
A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é o empregado, mais

99
99
do que um trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados podem contribuir

99
para múltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombi-

99
nados à medida que as tarefas da organização mudam. As competências indi-

e9
viduais vão além de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entre

om
empresas garantem a geração dos resultados de cada uma das integrantes.

N
Células organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na

99
99
realização das tarefas organizacionais.

9
99
Nas organizações em rede, as comunicações laterais são mais importantes que

99
as comunicações verticais, e as hierarquias são muito mais horizontais ou de-

9
e9
saparecem totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal fica-
om
rá mais parecida com uma estrutura informal, onde os colaboradores, em

N
todos os níveis, ignorarão as fronteiras usando a tecnologia da informação

9
99
para localizar e contatar diretamente os indivíduos cujos conhecimentos ou

9
cooperação necessitam.
99
99
Esta é uma tendência não só nas empresas, mas na sociedade como um todo.
99
e9
Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos três livros é inti-
om
tulado: “Sociedade em Rede - A Era da informação: Economia, sociedade e

N
cultura”. O autor descreve a sociedade contemporânea como uma sociedade

globalizada, centrada no uso e aplicação de informação e conhecimento, cuja
base material está sendo alterada aceleradamente por uma revolução tecnoló-
gica concentrada na tecnologia da informação e em meio a profundas mudan-
ças nas relações sociais, nos sistemas políticos e nos sistemas de valores.

Nome99999999999

Castells define rede como “um conjunto de nós interconectados”:
Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, inte-

grando novos nós desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou se-
ja, desde que compartilhem os mesmos códigos de comunicação (por
99
exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com
99
base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico suscetível de ino-
99
vação sem ameaças ao seu equilíbrio
99
99
As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou policêntricas.
e9
Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policêntrica
om
porque a rede não possui um centro único, não há hierarquia estabelecida.
N
99
Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:
99
99
99
4. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é a padronização
99
das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mí-
e9
nimo de homogeneização de conhecimentos.
om
N
99
Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os

99
99
mesmos códigos de comunicação. A necessidade de compartilhar é a base da

99
formação das redes. Para Viviane Amaral:

99
e9
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evolu-

om
ção no domínio das técnicas de comunicação, o uso habilidoso e criativo das

N
ferramentas tecnológicas, a revolução cultural, a internalização dos fundamen-

99
tos não podem ser processos apenas individuais, têm que ser coletivos.
9 99
No entanto, cada ator possui uma linguagem própria, modelos mentais, visões
99
de mundo, interesses e outras características particulares que dificultam a

99
comunicação e a compreensão mútua entre eles. Então, para que esses atores
9
e9
possam se comunicar e trabalhar juntos, são necessárias muitas traduções,

om
que são difíceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:

N
9
99
É necessário um processo de homogeneização (coordenação e alinhamento)

9
da linguagem dos participantes da rede para que as traduções se tornem

99
mais fáceis e imediatas, facilitando a comunicação e o trabalho conjunto

99
99
No entanto, esta padronização não está presente nas formas de relacionamen-

e9
to. Segundo a autora:

om
N
De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e aplicações,

tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria, um mecanismo de
flexibilização das relações entre as pessoas, capaz de potencializar o com-
partilhamento de informação entre organizações e indivíduos e de contribuir
para a geração de conhecimento e inovação tecnológica

Nome99999999999

Assim, as redes têm como principal característica justamente a flexibilidade, a

não padronização das formas de relacionamento. Não deve haver uma pessoa
determinando como os demais devem se relacionar.
Além disso, o objetivo não é obter um grau mínimo de homogeneização do
99
conhecimento. Uma das vantagens das redes é justamente o fato delas permi-
99
tirem que se reúna uma grande diversidade de conhecimentos especializados
99
em um espaço dinâmico, frutífero para o surgimento de soluções inovadoras.
99
99
A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vários anos, ca-
e9
racterizou o modo de produção e gestão fordista está se mostrando cada vez
om
menos adequada no ambiente contemporâneo de negócios. Novas formas or-
N
99
ganizacionais estão proliferando em várias indústrias e a rede é a característica
99
principal delas. Marco principal da nova era de informação, as redes organiza-
99
cionais baseiam-se em parceria e colaboração, e demandam uma drástica mu-
99
dança no comportamento gerencial.
99
e9
O ambiente de negócios está mudando continuamente, e a incerteza e turbu-
om
lência o caracterizam cada vez mais. A empresa hierárquica integrada verti-
N
calmente que caracterizou por vários anos o modo de produção e gestão
99
99
fordista, mostrou-se ineficiente frente às drásticas mudanças econômicas, tec-

99
nológicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, não é uma ca-

99
racterística adequada em condições de incerteza e altas variações.

99
e9
Na opinião de vários autores, as redes organizacionais nascem como conse-

om
quência da coexistência de vários fatores. Em primeiro lugar, elas nascem co-

N
mo resposta às drásticas mudanças ambientais que fazem crescer a

99
necessidade de interdependência. A organização em larga escala integrada

9 99
verticalmente ou a empresa pequena isolada não conseguem a sobreviver nes-

99
se ambiente altamente mutável e a rede apresenta-se como alternativa viável.

99
E, por fim, as características da tarefa que desempenha uma organização tam-

9
e9
bém influenciam na ocorrência desse fenômeno. Em condições de demanda de

om
muitos recursos especializados, necessidade de processamento de informação,

N
estreito contato com os clientes e prevalência de trocas baseadas em customi-

9
99
zação, a rede prolifera.

9
99
As redes podem ocorrer tanto dentro quanto fora da organização, ou seja, com
99
99
outras organizacionais.
e9
om
As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizações. A fim de

assimilar os benefícios da flexibilidade da rede, a própria empresa teve que se
N
converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A

principal mudança pode ser definida como a passagem da burocracia vertical à
empresa horizontal.

Nome99999999999

Enquanto na burocracia é estabelecido um conjunto fixo de relações para pro-

cessar todos os problemas, são criados departamentos para desempenhar de-
terminadas atividades, a organização-rede molda a si mesma segundo a
ocorrência de cada problema específico. Não podemos mais falar em um tipo
de departamentalização específica, já que os funcionários são alocados em
99
99
diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes.
99
A característica principal dessa organização é o seu grau de integração. Em um
99
99
tipo ideal de organização-rede, todos os membros são integrados. Grupos ou
e9
categorias formais, alocação geográfica ou foco nos mercados específicos, não
om
são barreiras significativas para a interação. Relações interpessoais de todos os
N
tipos – comunicação formal, conselhos, socialização etc. – são estabelecidas
99
facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizações
99
são mais adaptáveis aos ambientes complexos, variáveis e turbulentos, onde
99
99
se demanda flexibilidade.
99
A emergência de redes organizacionais é fortemente relacionada com esse
e9
om
conceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de
N
capacidades e atribuições.
99
99
Já as redes interorganizacionais ocorrem na cooperação entre organizações

99
diferentes. Os termos “organização rede”, “formas rede de organização”, “rede

99
inter-empresas”, “redes organizacionais”, “especialização flexível” ou “quase-

99
empresas” têm sido frequentemente utilizados para se referir à coordenação

e9
que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de “governança

om
rede”, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado

N
99
de empresas autônomas (ou agências sem fins lucrativos) engajadas em criar

99
produtos ou serviços baseados em contratos implícitos e sem fim estabelecido,

9
99
para se adaptar às contingências ambientais, coordenar e proteger trocas.

99
Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente de acirrada competição,

9
e9
organizações em todo o mundo têm recorrido a estratégias colaborativas como

om
forma de adquirirem competências que ainda não possuem. A necessidade de

N
reunir recursos tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas.

9
99
Isso implica mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir

9
99
uma variedade de formas, entre elas a atuação em redes, que tem sido uma
99
efetiva resposta estratégica às pressões ambientais.

99
e9
As redes de organizações consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo

om
principal é fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando

N
em redes, as organizações podem complementar-se umas às outras. Segundo

João Luiz Passador, na formação das redes organizacionais, podemos identifi-
car três variáveis determinantes:

Nome99999999999

Diferenciação: quando a organização está em rede, pode prover seus

benefícios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo não ocorre
em uma organização isolada, dado que a diferenciação pode gerar eleva-
ção em seus custos;
99
Interdependência: traduz um mecanismo que prediz a formação de re-
99
des e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (coo-
99
99
peração, coordenação);
99
Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo co-
e9
om
mo no próprio aspecto organizacional, é uma das mais fortes característi-
N
cas das redes.
99
99
Para Mandell no modelo de gestão estratégica “intra-organizacional” o controle
99
é baseado na autoridade legítima que parte da hierarquia. Com relação à es-
99
trutura de poder, as estratégias dependem da habilidade da administração do
99
topo traçar as decisões, delegar e controlar o processo de implementação.
e9
om
Além disso, as ações do administrador estão delimitadas a um contexto orga-
N
nizacional específico. Diferentemente, na rede “interorganizacional” o controle
99
não é uma relação preponderante. Ainda que seus membros representem os

99
diferentes níveis de governo, não implica que haja um relacionamento hierár-

99
quico entre eles e cada nível atua como unidade semi-autônoma. Por isso que
99
99
as redes interorganizacionais são estruturas não hierárquicas.

e9
Chiavenato destaca como características da organização em rede: elevada

om
flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenação própria,

N
99
autonomia, auto-suficiência de recursos e competências.

9 99
São vantagens deste tipo de organização: permite a visualização do negócio,

99
permite integrar unidades de negócio, baixíssimo custo operacional. Veremos

99
mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas

9
e9
mecanicistas das orgânicas.

om
N
9
99
Estrutura Mecanicista X Orgânica

9
99
Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional,

99
a estrutura em rede, encontrada com denominações diferentes (horizontaliza-

99
da, orgânica, stratocacia, rede interna etc.), são Burns & Stalker, representan-
e9
tes da Teoria de Contingência. Eles apresentaram duas formas extremas de

om
organização: a mecanicista e a orgânica.

N
Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separa-

das, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegu-
rar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a

Nome99999999999

organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos

e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas persona-
lidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de inefi-
ciências e inconsistências.
99
Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos
99
chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização.
99
Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são
99
99
aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é
e9
menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O
om
termo orgânico aqui pode ser relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes
N
são cultivados sem uma intervenção do homem, crescem por meio de um de-
99
senvolvimento natural. A estrutura orgânica funciona da mesma forma, ou
99
seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as
99
99
coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural.
99
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado
e9
om
para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes
N
turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em trans-
99
formação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico.

99
99
Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais

99
existem estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal

99
de sistema gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser
e9
continuamente adaptados às características ambientais. Essa é a principal ideia

om
da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a

N
99
liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente.

9 99
99
99
1.4. Classificação de Mintzberg

9
e9
Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais,

om
composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissio-

N
9
nal, forma divisionalizada, e adhocracia.

9 99
99
Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em di-

99
versas tarefas e uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados.

99
A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das di-
e9
versas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a
om
coordenação entre essas tarefas.

N
Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam

muitas das tendências que levam as organizações a se estruturarem por si

Nome99999999999

mesmas. Além de cinco formas organizacionais, ele propõe também cinco par-
tes básicas da organização:
Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam

o trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas
99
como: assegurar as entradas para produção, transformar entradas em
99
saídas, distribuir essas saídas e dar suporte para as entradas, para as
99
99
transformações e para as funções de saídas. É o coração de todas as or-
99
ganizações por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organiza-
e9
ções mais simples, os operadores são basicamente auto-suficientes e se
om
coordenam pelo ajustamento mútuo.
N
99
Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade
99
pela organização. Em geral, é composta pelo principal administrador
99
99
executivo – o presidente, superintendente ou CEO – e por aqueles que
99
lhe dão suporte direto, como assessores e secretárias. A cúpula estraté-
e9
gica é encarregada de garantir que a organização cumpra sua missão de
om
forma eficaz, satisfazendo as exigências daqueles que controlam ou que
N
99
exercem poder sobre a organização. Para tanto, a cúpula estratégica es-

99
tá em constante contato com o ambiente no qual a organização se inse-

99
re. Como essas pessoas também têm a função da supervisão direta, elas
99
têm a visão mais global da situação da organização – suas forças e fra-

99
e9
quezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente – as oportunida-

om
des e ameaças. Não são as únicas pessoas a formular estratégias.

N
Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula estratégica

99
quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formu-

9 99
lação de estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico. Dentro da

99
cúpula estratégica, o mecanismo de coordenação mais comum é o ajus-

9 99
tamento mútuo.
e9
om
Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que

N
ligam a cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de

9
99
coordenação a supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre

9
chefe e executor, o que limita o número de subordinados por chefe. O

99
99
gerente de nível médio também deve formular as estratégias de sua uni-

99
dade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organi-

e9
zação. Desenvolve o chamado planejamento tático, que é a setorização

om
do planejamento estratégico. As atividades administrativas mudam de

N
orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade, tornando-

se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.

Nome99999999999

Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à orga-

nização delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de
modo a torná-las mais eficazes. Os analistas de controle são incumbidos
de efetuar algumas formas de padronização da organização que diminu-
99
em a necessidade da supervisão direta. Os analistas de controle podem
99
atuar em todos os níveis da hierarquia: desde a produção (com a padro-
99
nização dos processos), passando pela padronização das habilidades ge-
99
renciais, até a padronização de sistemas de planejamento estratégico e
99
e9
de informações financeiras e gerenciais que possam atender à cúpula es-
om
tratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam infor-
N
malmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.
99
99
Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos ser-
99
viços distintos das atividades-fim da organização. Muitas unidades de
99
apoio são auto-suficientes e se configuram como mini-organizações que
99
e9
recebem recursos da grande organização e, em troca, lhe fornecem ser-
om
viços específicos. Como existem várias unidades de apoio, a forma de
N
coordenação depende das suas funções e do que é mais apropriado para
99
cada unidade.
99
99
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:

99
99
e9
om
Cúpula Estratégica
N
99
9 99
Assessoria
99
Tecnoestru- Linha
Intermediária de Apoio
99
tura
9
e9
om
Núcleo Operacional
N
9
9 99
99
Mintzberg também caracteriza como cinco os mecanismos de coordenação das

99
tarefas de uma organização. São eles:

99
e9
Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da

om
comunicação informal;
N
Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a

responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e moni-
torando suas ações;

Nome99999999999

Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação

das execuções de trabalho;
Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados,
como por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;
99
Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo
99
99
de treinamento necessário para execução do trabalho.
99
À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os
99
e9
meios para coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a
om
supervisão direta, e depois para a padronização, finalmente revertendo para o
N
ajustamento mútuo inicial.
99
99
99
Estrutura Simples
99
99
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos as-
e9
sessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre
suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comporta-om
N
mento é formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instru-
99
mentos de interligação são escassos. Por essas características, é considerada

99
99
uma estrutura orgânica.

99
Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre

99
e9
todas as decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal

om
executivo. Não é raro que todos se reportem a este executivo e que a coorde-
N
nação entre as unidades seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma
99
vez que o poder de decisão é concentrado na figura de quem tem visão geral e
99
de quem centraliza as informações. É por isso que a cúpula estratégica se des-

9
99
taca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa
99
estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma

9
e9
base ampla composta por um núcleo operacional orgânico, irrelevante linha

om
intermediária e uma cúpula estratégica poderosa.

N
9
9 99
Burocracia Mecanizada
99
99
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por

99
Weber, com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais

e9
de comunicação, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia

om
de autoridade. Os principais parâmetros para delinear esse tipo de estrutura

N
são: especialização do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais roti-

nizadas e, portanto, padronizáveis por meio de uma grande proliferação de
normas, regulamentos e comunicações que formalizam o comportamento; o
trabalho é comumente agrupado por função, contando com unidades operacio-

Nome99999999999

nais com grande dimensão; o poder é relativamente centralizado verticalmente

(para a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal limitada,
com nítida distinção entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada
99
são repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e
99
estreitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmen-
99
te. Existe uma ênfase na coordenação pela padronização do processo de traba-
99
99
lho, tornando a formalização do comportamento um parâmetro chave para o
e9
planejamento. A padronização dos processos diminui a autonomia no núcleo
om
operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a
N
coordenação é exercida mais pela padronização do que pela supervisão direta.
99
99
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por
99
unidades funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha inter-
99
mediária é tratar dos problemas entre os trabalhadores que não podem ser
99
tratados pelo ajustamento mútuo, uma vez que a padronização inibe a comu-
e9
om
nicação entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a
N
ser grande devido à elevada padronização de processos. Como é na tecnoes-
99
trutura que encontramos os analistas responsáveis pela padronização, essa

99
parte da estrutura é considerada principal na configuração da burocracia me-

99
canizada.
99
99
e9
om
Burocracia Profissional
N
A burocracia profissional se apoia na padronização das habilidades dos peritos

99
e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilida-

99
des permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente

9
99
o que esperar de seus colegas de trabalho.

9 99
e9
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tec-
om
noestrutura, a burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua

N
estrutura, nas associações profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na

9
autoridade de natureza hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza

9 99
a autoridade de natureza profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais

99
atuam no núcleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez

99
99
que o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal. O controle

e9
sobre seu próprio trabalho significa que o profissional atua relativamente inde-
om
pendente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais serve.
N
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-
chave da organização. A única outra parte também completamente elaborada
é a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo
operacional. A tecnoestrutura não é altamente elaborada porque há baixa ne-

Nome99999999999

cessidade de planejamento e formalização do trabalho dos profissionais. A

linha intermediária é estreitada porque existe pequena necessidade de super-
visão direta dos operadores e o ajustamento mútuo entre eles favorece a exis-
tência de unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na pri-
primeira linha de supervisão e, por esse motivo, também acima deles.
99
99
99
99
Forma Divisionalizada
99
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente au-
e9
tônomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são
om
unidades na linha intermediária, denominadas divisões, que respondem ao
N
99
escritório central. O fluxo do poder é de cima para baixo. O relacionamento
99
entre a divisão e o escritório central remete à relação entre a cúpula estratégi-
99
ca e a linha intermediária. As unidades são agrupadas pelo topo da linha in-
99
termediária com base no mercado. Cada divisão possui suas próprias funções
99
operacionais, o que minimiza a interdependência entre as divisões, permitindo-
e9
om
lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja necessidade de N
coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central tenha
99
grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja
99
descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes
99
do escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões.

99
99
Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central con-

e9
segue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempe-
om
nho. Assim, as decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas
N
99
decisões são monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro meca-

99
nismo de coordenação na forma divisionalizada é a padronização de resultados

9
e o parâmetro-chave para delinear é o sistema de controle de desempenho.

99
9 99
e9
Adhocracia
om
N
É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equi-

9
pes de projeto ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma
9 99
estrutura basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento,

99
grande especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento for-

99
mal), tendência para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em peque-

99
e9
nas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de

om
interligação o ajustamento mútuo intra e entre equipes. Trata-se de uma con-

N
figuração fluida, dinâmica, flexível e orgânica, que busca promover sofisticadas

inovações. Para tanto, foge de padrões pré-estabelecidos e das armadilhas de
uma estrutura burocrática, tais como nítida divisão do trabalho, alta diferenci-

Nome99999999999

ação de unidades, grande formalização dos comportamentos, ênfases nos sis-

temas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para

construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à
99
Adhocracia, a qual reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao
99
redor de um determinado projeto ou inovação específica. Esses profissionais
99
devem manter laços com seu campo de origem ao mesmo tempo em que de-
99
99
vem se desprender de suas raízes para poderem estar abertos às ideias de
e9
peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitante-
om
mente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que
N
agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administração interna
99
(admissões, comunicações, etc.) e são efetivamente destacados para equipes
99
de projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a figura do
99
99
gerente integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcionais e
99
as equipes de projeto (forças-tarefa).
e9
om
N
2. Questões Comentadas
99
99
99
99
1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o método de departamen-

99
talização por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agru-

e9
pa funções relacionadas. No caso de organizações com diversidade de

om
operações relacionadas a muitos produtos, é possível organizar pessoas que

N
99
não trabalham no mesmo processo ou produto.

9 99
99
A questão é errada. A redação da questão é muito confusa. Como o gabarito

99
ainda é preliminar ela pode ser anulada. Primeiro a questão fala da departa-
9
e9
mentalização funcional, que agrupa por funções relacionadas, como marketing.

om
Até aí tá tudo certo. Na segunda parte, a questão menciona a possibilidade de

N
se organizarem pessoas que não trabalham no mesmo processo ou produto.

9
99
Caso esta organização adote a estrutura funcional, não é possível. Porém, caso
9
adote uma estrutura matricial, vejo isso como possível sim.

99
99
Gabarito: E.
99
e9
om
N
2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de

uma organização, o modelo de departamentalização matricial costuma gerar
múltiplas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e relações.

Nome99999999999

A questão é certa, é um modelo flexível, cuja desvantagem é a dupla subordi-

nação, a multiplicidade de comando.
Gabarito: C.
99
99
99
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de depar-
99
tamentalização.
99
e9
3. A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários
om
em áreas de especialização distintas.
N
4. A departamentalização por produto dificulta a avaliação, realizada pela
99
99
gerência, do desempenho da unidade de trabalho, devido à separação das
99
diferentes divisões dos produtos.
99
99
e9
A questão 03 é certa, é a definição da departamentalização funcional.
A questão 04 é errada, fica mais avaliar o desempenho de cada unidade de om

N
99
trabalho porque elas estão organizadas com base no resultado, ou seja cada
99
unidade tem a responsabilidade sobre um produto.

99
99
Gabarito: C, E.
99
e9
om
N
(CESPE/ANAC/2012) Com relação a estrutura e estratégia organizacional,

99
julgue os itens subsequentes.

9 99
5. Estruturas organizacionais atendem a função de realizar os produtos ou

99
99
serviços organizacionais e de atingir metas e objetivos da organização.

9
e9
6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierárquica vertical tradicio-

om
nal com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos

N
ou produtos, motivo pelo qual representam uma opção adequada para orga-
9
99
nizações que implementam projetos.

9
99
99
A questão 05 é certa. Não é bem a estrutura organizacional que realiza produ-

99
tos e alcança objetivos. A estrutura apenas define o que cada um deve fazer,
e9
mas são as pessoas e os processos em si que realizam. Mas, de forma geral, a

om
estrutura também colabora para isso.

N
A questão 06 é certa, a estrutura matricial tem ao mesmo tempo uma estrutu-

ra vertical, normalmente funcional, com outra horizontal, por produtos ou pro-
jetos.

Nome99999999999

Gabarito: C, C.
7. (CESPE/BASA/2012) A divisão do trabalho e a especialização da mão de
99
obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recur-
99
99
sos e os departamentos que serão constituídos por chefes e subordinados.
99
99
A questão é errada, a divisão do trabalha e a especialização fazer parte da
e9
departamentalização, a alocação horizontal do trabalho na organização. Já os
om
chefes e subordinados, ou seja, a hierarquia, estão na estrutura vertical. O
N
99
primeiro está no sistema de responsabilidades e o segundo no sistema de au-
99
toridade.
99
99
Gabarito: E.
99
e9
om
N
(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elabo-
99
rada e implementada, proporciona importantes contribuições para o desen-

99
99
volvimento das empresas. Com relação a esse assunto, julgue os itens

99
subsequentes.
99
8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao número de subor-

e9
om
dinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva

N
e adequada. Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será

99
o número de níveis hierárquicos, e vice-versa.

9 99
9. Uma das principais características das estruturas verticalizadas é o de-

99
nominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar res-
9 99
ponsabilidades e poderes ao empregado.

e9
om
N
A questão 08 é certa, a amplitude de controle é maior quando o número de

9
subordinados por chefe é maior, nesse caso temos uma estrutura horizontali-
9 99
zada. Com menos subordinados por chefe, teremos mais chefes e mais níveis
99
hierárquicos, verticalizando a estrutura organizacional, típica das burocracias.

99
99
A questão 09 é errada, o empowerment significa “dar poder”, ou seja, transfe-

e9
rir o poder de decisão para os empregados, é a descentralização. Nesse caso,

om
teremos estrutura mais horizontais, e não verticais.

N
Gabarito: C, E.

Nome99999999999

(CESPE/TCE-ES/2012) Com relação à teoria das organizações, julgue os

itens subsequentes.
10. A hierarquia estabelece uma relação clara de responsabilidade pela to-
mada de decisão, por isso a obediência a ela serve de estímulo aos funcioná-
99
99
rios de menor nível hierárquico para a procura de solução para problemas
99
oriundos de situações novas.
99
11. A diferenciação horizontal é uma forma de a organização manter o con-
99
e9
trole sobre seus funcionários sem afetar o número de níveis hierárquicos de
om
que dispõe.
N
99
A questão 10 é errada, a hierarquia promove a centralização, a verticalização
99
99
da estrutura organizacional. Quando os funcionários de níveis mais baixos de-
99
param-se com situações novas, devem repassar para os superiores, que toma-
99
rão a decisão, o que torna o processo lento. Por isso que as organizações
e9
centralizadas e burocráticas não são adequadas para ambientes instáveis, com
muitas mudanças. As organizações mais horizontalizadas e descentralizadasom
N
conseguem responder melhor a problemas novos.
99
99
A questão 11 é certa, ao especializar os funcionários horizontalmente, a orga-

99
99
nização conseguem ampliar o controle sem a necessidade de aumentar os ní-

99
veis hierárquicos.
e9
om
Gabarito: E, C.
N
99
9 99
12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada

99
99
um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando

9
alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos

e9
om
com seu departamento de origem.

N
9
99
A questão é certa, a pessoa está sob dupla subordinação, em relação ao ge-

9
99
rente do projeto e ao chefe do setor de origem, para o qual retorna quando

99
acaba o projeto.
99
e9
Gabarito: C.
om
N
13. (CESPE/MCTI/2012) Além da divisão geográfica, umas das principais

características do modelo de departamentalização territorial é a concentra-

Nome99999999999

ção de pessoas com a mesma competência técnica em unidades especializa-

das.
A questão é errada, perde-se a especialização, pois prioriza-se o critério divisi-
99
onal, a divisão de acordo com critérios regionais.
99
99
Gabarito: E.
99
99
e9
om
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende
N
reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a re-
99
estruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a
99
gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização.
99
99
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
99
14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam pou-
e9
om
cos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estru-
N
tura matricial funcional.
99
99
15. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo de-

99
cisório.
99
99
16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem

e9
formal e informal.
om
17. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as ati-

N
99
vidades com maior participação para a consecução dos objetivos da organi-

99
zação deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base

9
99
da pirâmide organizacional.
99
18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor

9
e9
deveria escolher a estrutura funcional.

om
N
9
99
A questão 14 é certa. Podemos falar em três tipos de estruturas matriciais.

9
99
Na estrutura matricial funcional o nível hierárquico do gerente de projetos

99
é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes

99
e9
funcionais. É um tipo de estrutura adequado às organizações com poucos

om
projetos interdisciplinares, em que o organograma reflete uma estrutura

N
funcional tradicional.
Na Estrutura Matricial Projetos o nível hierárquico do gerente de projetos

é superior ao do gerente funcional. É adequada às organizações com mui-

Nome99999999999

tos projetos interdisciplinares ou quando os projetos são prioritários para

o sucesso da organização. Dispõe de muitos recursos e prazos longos.
A estrutura Matriz Balanceada divide igualmente a autoridade entre os ge-

rentes funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nível hierárquico
99
e graus de autoridade semelhantes. Gerentes de projetos não ocupam
99
cargos funcionais e a comunicação entre gerentes de projeto e equipe não
99
passam pelos gerentes funcionais.
99
99
A questão 15 é errada. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linha
e9
ainda a formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisórias.
om
N
A questão 16 é certa. Toda organização possui uma estrutura informal, que
99
jamais pode ser negligenciada.
99
99
A questão 17 é errada. Se as atividades são importantes, devem estar nos
99
níveis mais altos da organização.
99
e9
A questão 18 é errada. A estrutura funcional possui multiplicidade de comando,
e não unidade. om
N
99
Gabaritos: C, E, C, E, E.
99
99
99
99
e9
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura

om
organizacional, natureza e finalidades das organizações formais modernas.

N
19. Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são caracte-

99
99
rísticas próprias da estrutura organizacional linear.

9
99
20. Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exer-

99
cem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o

9
e9
intuito de alcançar os objetivos organizacionais.

om
21. A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com proje-
N
tos específicos.
9
99
22. A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de

9
99
uma autoridade máxima adota estrutura funcional.

99
99
e9
A questão 19 é certa. As chefias especializadas são típicas da estrutura funcio-

om
nal, com multiplicidade de comando, cada supervisor para determinada função.

N
A questão 20 é errada, eles exercem autoridade funcional, não de linha.
A questão 21 é certa, normalmente a estrutura matricial utiliza a combinação

da departamentalização funcional com a por projetos, ou por produtos.

Nome99999999999

A questão 22 é errada, é a estrutura linear.
Gabarito: C, E, C, E.
99
99
(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalização, julgue os itens que se
99
seguem.
99
99
23. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da
e9
organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.
om
24. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de
N
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especi-
99
99
alizados.
99
25. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da
99
99
empresa às mudanças organizacionais.
e9
26. De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades
de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle. om
N
99
27. A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a

99
organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

99
28. O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da

99
99
departamentalização geográfica.
e9
om
A questão 23 é errada, há uma divisão por produtos, ou seja, cada setor tem
N
99
uma visão acerca do seu produto, não da organização como um todo.

99
A questão 24 é certa, a departamentalização funcional tem como vantagem o

9
99
ganho de escala, a especialização em trabalhos rotineiros e repetitivos. Por

99
exemplo, dentro de um setor financeiro, há ganhos de eficiência quando uma

9
e9
pessoa cuida dos credores, a outra dos devedores, etc.

om
N
A questão 25 é errada, uma das desvantagens da departamentalização por

9
processos é a pouca flexibilidade.

9 99
99
A questão 26 é certa, o controlado não deve controlar a ele mesmo, é o princí-

99
pio de segregação de funções.

99
e9
A questão 27 é errada, a produtividade está relacionada com eficiência, ganho

om
de escala, ou seja, com a departamentalização funcional. Na departamentali-

N
zação por clientes, busca-se atender a demandas específicas dos clientes.
A questão 28 é certa, a departamentalização funcional é a que tem a vanta-

gem da especialização, nas demais perde-se esta vantagem.

Nome99999999999

Gabarito: E, C, E, C, E, C.
29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que são atribuídas às unida-
99
des administrativas baseia-se nos critérios de departamentalização, ou seja,
99
na especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contex-
99
99
to, as organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande au-
99
toridade e responsabilidade aos gerentes.
e9
om
N
A questão é certa, pois a departamentalização por projetos possui grande fle-
99
xibilidade, dá grande autonomia para os gerentes dos projetos.
99
99
Gabarito: C.
99
99
e9
30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional,
om
N
diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princí-
99
pio da unidade de comando.

99
99
99
A questão é errada. A estrutura funcional caracteriza-se pela multiplicidade de

99
comando, ou seja, vários chefes para um mesmo empregado. A unidade de

e9
comando é típica da estrutura linear. Já a estrutura linha-staff possui unidade

om
de comando nas atividades linha.

N
99
Gabarito: E.
9 99
99
9 99
e9
31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organização informal, não é possível

om
identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a

N
organização seja legalmente constituída.

9
9 99
99
A questão é certa. Toda organização possui uma estrutura formal e outra in-
99
formal. A informal surge da interação entre as pessoas no dia-a-dia e não está

99
e9
formalizada em nenhum documento. Ela não possui uma cadeia de comando

om
definida. Também não pode ser vista no organograma, pois este representa
N
apenas a estrutura formal, aquilo que está no estatuto.
Gabarito: C.

Nome99999999999

32. (CESPE/STF/2008) A departamentalização geográfica é especialmente

indicada para empresas de varejo, desde que funções como compras ou fi-
nanças sejam descentralizadas.
99
99
A questão é errada porque a área de finanças geralmente fica centralizada.
99
Gabarito: E.
99
99
e9
om
N
33. (CESPE/STF/2008) Na visão de Mintzberg, a organização empresarial é
99
o tipo mais simples de organização, muito centralizada em torno de seu fun-
99
dador ou controlador. Muitas organizações passam por esse estágio e, sem
99
um grande crescimento, permanecem nele. São mais apreciadas por quem
99
99
aspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a missão.
e9
om
A questão é certa, traz a descrição da estrutura simples, em que há reduzida
N
99
divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e pequena hie-

99
rarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe

99
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são es-

99
cassos.
99
e9
Gabarito: C.
om
N
99
99
34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizações são um tipo de agru-

9
99
pamento cujo objetivo principal é fortalecer as atividades de cada um de

99
seus participantes. Atuando em redes, as organizações podem complemen-

9
e9
tar umas às outras.

om
N
9
A questão é certa. A maior competição mundial fez com que as empresas bus-
99
cassem cooperação com outras organizações. Cada uma foca naquilo que sabe
9
99
fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.

99
99
Gabarito: C.
e9
om
N
35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiança é um elemento que nunca estará

presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do

Nome99999999999

comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e infor-

mações para si.
A questão é errada. Vimos que a necessidade de compartilhar é a base da for-
99
mação das redes. Portanto, a confiança é um fator extremamente importante.
99
99
Gabarito: E.
99
99
e9
om
36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formação de redes organizacionais pode ser
N
99
considerada, efetivamente, uma inovação que modifica a forma de atuação
99
das organizações, tornando-as mais competitivas, já que possibilita a reali-
99
zação de atividades conjuntas e o compartilhamento de informações.
99
99
e9
A questão é certa. A formação de redes entre organizações busca aumentar a
competitividade do conjunto delas por meio da cooperação, do compartilha-om
N
99
mento.
99
99
Gabarito: C.
99
99
e9
om
37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formação de redes, em seus

N
diversos níveis e aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto

99
na teoria, um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas,

9 99
capaz de potencializar o compartilhamento de informação entre organiza-

99
ções e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e inovação

9 99
tecnológica.
e9
om
N
A questão é certa. As redes são estruturas flexíveis em que o conhecimento

9
99
torna-se fator de extrema importância e que deve ser compartilhado.

9
99
Gabarito: C.
99
99
e9
om
N
38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia di-

visional caracterizam-se por definir unidades e posições organizacionais a
partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.

Nome99999999999

A questão é errada. Vimos que a estrutura pode ser dividida de acordo com um
critério funcional ou divisional. A abordagem divisional envolve os tipos de
departamentalização que agrupam as tarefas com base nos resultados organi-
zacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalização por produ-
to, por projetos, temos uma departamentalização divisional. A funcional é que
99
99
define unidades e posições a partir de atividades especializadas.
99
Gabarito: E.
99
99
e9
om
39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gestão de redes, as organizações mais cen-
N
99
tralizadas respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos
99
ambientes em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.
99
99
99
A questão é errada porque as organizações mais centralizadas respondem mais
e9
lentamente ao ambiente, já que as informações têm que percorrer toda a ca-
om
deia de comando para ocorrer uma decisão, que terá que percorrer novamente
N
a linha hierárquica para ser comunicada. Ela é mais adequada para ambientes
99
mais estáveis, e não menos.

99
99
Gabarito: E.
99
99
e9
om
40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura

N
do tipo linha e assessoria.

99
9 99
99
9 99
e9
om
N
9
9 99
99
99
A questão é errada. Temos aqui a estrutura matricial, e não linha e assessoria,

99
pois temos o relacionamento horizontal entre funções e projetos e a dupla

e9
om
subordinação.
N
Gabarito: E.

Nome99999999999

2.1 Lista das Questões

1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o método de departamentali-
zação por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agrupa
funções relacionadas. No caso de organizações com diversidade de operações
99
relacionadas a muitos produtos, é possível organizar pessoas que não traba-
99
lham no mesmo processo ou produto.
99
99
99
e9
2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma
om
organização, o modelo de departamentalização matricial costuma gerar múlti-
N
plas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e relações.
99
99
99
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departa-
99
99
mentalização.
e9
3. A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários em
áreas de especialização distintas. om
N
99
4. A departamentalização por produto dificulta a avaliação, realizada pela

99
gerência, do desempenho da unidade de trabalho, devido à separação das

99
diferentes divisões dos produtos.

99
99
e9
om
(CESPE/ANAC/2012) Com relação a estrutura e estratégia organizacional, jul-

N
gue os itens subsequentes.

99
5. Estruturas organizacionais atendem a função de realizar os produtos ou

9 99
serviços organizacionais e de atingir metas e objetivos da organização.

99
99
6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierárquica vertical tradicional

9
e9
com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou

om
produtos, motivo pelo qual representam uma opção adequada para organiza-
N
ções que implementam projetos.

9
9 99
99
7. (CESPE/BASA/2012) A divisão do trabalho e a especialização da mão de

99
obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos

99
e9
e os departamentos que serão constituídos por chefes e subordinados.

om
N
(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elabora-

da e implementada, proporciona importantes contribuições para o desenvolvi-
mento das empresas. Com relação a esse assunto, julgue os itens
subsequentes.

Nome99999999999

8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao número de subordi-

nados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e
adequada. Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o
número de níveis hierárquicos, e vice-versa.
99
9. Uma das principais características das estruturas verticalizadas é o deno-
99
minado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar responsabi-
99
lidades e poderes ao empregado.
99
99
e9
om
(CESPE/TCE-ES/2012) Com relação à teoria das organizações, julgue os itens
N
subsequentes.
99
10. A hierarquia estabelece uma relação clara de responsabilidade pela toma-
99
da de decisão, por isso a obediência a ela serve de estímulo aos funcionários
99
99
de menor nível hierárquico para a procura de solução para problemas oriundos
99
de situações novas.
e9
om
11. A diferenciação horizontal é uma forma de a organização manter o contro-
le sobre seus funcionários sem afetar o número de níveis hierárquicos de que
N
99
dispõe.
99
99
99
12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada

99
um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando

e9
om
alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com

N
seu departamento de origem.

99
9 99
99
13. (CESPE/MCTI/2012) Além da divisão geográfica, umas das principais ca-

99
racterísticas do modelo de departamentalização territorial é a concentração de

9
e9
pessoas com a mesma competência técnica em unidades especializadas.

om
N
9
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende

9 99
reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a rees-

99
truturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a ge-

99
renciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com

99
e9
base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

om
14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos

N
e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura

matricial funcional.
15. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo deci-
sório.

Nome99999999999

16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem

formal e informal.
17. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as ativi-
dades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização
99
deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâ-
99
mide organizacional.
99
99
18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor de-
99
veria escolher a estrutura funcional.
e9
om
N
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura
99
organizacional, natureza e finalidades das organizações formais modernas.
99
99
19. Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são caracterís-
99
ticas próprias da estrutura organizacional linear.
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e9
20. Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem
om
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito
N
de alcançar os objetivos organizacionais.
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99
21. A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com projetos
99
específicos.
99
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22. A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de

e9
uma autoridade máxima adota estrutura funcional.

om
N
99
(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalização, julgue os itens que se

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seguem.
9
99
23. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da

9 99
organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.

e9
om
24. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de

N
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especiali-

9
zados.
9 99
99
25. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da em-

99
presa às mudanças organizacionais.

99
26. De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades

e9
om
de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.

N
27. A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a

organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
28. O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da de-
partamentalização geográfica.

Nome99999999999

29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades

administrativas baseia-se nos critérios de departamentalização, ou seja, na
especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as
organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
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99
99
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30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional, dife-
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rentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princípio da
e9
unidade de comando.
om
N
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31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organização informal, não é possível iden-
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99
tificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a orga-
99
nização seja legalmente constituída.
99
e9
32. (CESPE/STF/2008) A departamentalização geográfica é especialmente om
N
indicada para empresas de varejo, desde que funções como compras ou finan-
99
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ças sejam descentralizadas.

99
99
99
33. (CESPE/STF/2008) Na visão de Mintzberg, a organização empresarial é o

e9
tipo mais simples de organização, muito centralizada em torno de seu funda-

om
dor ou controlador. Muitas organizações passam por esse estágio e, sem um

N
grande crescimento, permanecem nele. São mais apreciadas por quem aspira
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99
a um acesso direto com o chefe e proximidade com a missão.

9
99
9 99
34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizações são um tipo de agrupa-

e9
mento cujo objetivo principal é fortalecer as atividades de cada um de seus

om
participantes. Atuando em redes, as organizações podem complementar umas

N
9
às outras.
9 99
99
99
35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiança é um elemento que nunca estará pre-

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sente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do compor-

e9
tamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informações para

om
si.
N
36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formação de redes organizacionais pode ser con-

siderada, efetivamente, uma inovação que modifica a forma de atuação das

Nome99999999999

organizações, tornando-as mais competitivas, já que possibilita a realização de

atividades conjuntas e o compartilhamento de informações.
37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formação de redes, em seus
99
diversos níveis e aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na
99
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teoria, um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz de
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potencializar o compartilhamento de informação entre organizações e indiví-
99
duos e de contribuir para a geração de conhecimento e inovação tecnológica.
e9
om
N
38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia divi-
99
sional caracterizam-se por definir unidades e posições organizacionais a partir
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99
de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.
99
99
e9
39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gestão de redes, as organizações mais centrali-
om
zadas respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos ambien-
N
tes em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.
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99
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40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do

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tipo linha e assessoria.

e9
om
N
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9 99
e9
om
2.2 Gabarito
N
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1. E 6. C 11. C 16. C 21. C 26. C 31. C 36. C

9
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2. C 7. E 12. C 17. E 22. E 27. E 32. E 37. C

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3. C 8. C 13. E 18. E 23. E 28. C 33. C 38. E

om
N
4. E 9. E 14. C 19. C 24. C 29. C 34. C 39. E
5. C 10. E 15. E 20. E 25. E 30. E 35. E 40. E


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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO – TÉCNICO DO MPU

Aula 02 – 26/03: 1. Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, buro-

crática e sistêmica da administração.

Aula 03 – 02/04: 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930.

1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gestão pública.

Aula 04 – 09/04: 6 Legislação administrativa. 6.1 Administração direta, indire-

ta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisição. 6.4

Regime jurídico dos servidores públicos federais: admissão,

demissão, concurso público, estágio probatório, vencimento

básico, licença, aposentadoria.

Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Exter-

no do Tribunal de Contas da União. Já fui Analista Tributário da

Receita Federal e escriturário da Caixa Econômica Federal, além

de ter trabalhado em outras instituições financeiras da iniciativa

privada. Sou formado em jornalismo e tenho formação também

em economia. Possuo especialização em Orçamento Público e sou

professor de cursinhos para concursos desde 2008, tendo dado

aulas em cursinhos de Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba

e Cuiabá. Também dou aula em cursos de pós-graduação.

Nesta aula demonstrativa, vocês poderão ter uma ideia de como

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1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4

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Informação e conhecimento Organização

O conceito de administração está relacionado com o de Organização:

Antonio Maximiano: Uma organização é um sistema de recursos que procura

realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).

Richard Daft: Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada.

zer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfação social.

Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas e a respon-

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Podemos perceber que todas essas definições dizem praticamente a mesma

temos processos de produção, processos de gestão de pessoas (tais como

seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e recompensas).

A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para

que uma organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário

que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das

maneiras de racionalizar esta realização é por meio da especialização.

1.1. Estrutura organizacional

Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional é:

Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status e o

desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do gru-

superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional

as relações interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos

vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões

Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário

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sustentação, é a estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a uma casa.

ções interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários

níveis jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a

nação entre os diversos setores da organização, como é seu relacionamento.

Assim, a estrutura não só divide tarefas, como também as coordena.

Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:

MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido

em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas tarefas.

lacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição

possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas en-