Google News Initiative Design Accelerator Playbook: Phase 1

Google News Initiative
Design Accelerator
Playbook
Construindo um phase
futuro 1
mais forte para a mídia e
jornalismo na Ásia-Pacífico
Em parceria com:
Conteúdo
4 Capítulo 1 | Introdução
18 Capítulo 2 | Por que o design thinking é

fundamental para empresas de jornalismo e mídia
23 Capítulo 3 | Design thinking para a mídia
45 Capítulo 4 | Comece a usar esses princípios

em sua organização imediatamente
53 Capítulo 5 | Como executar seu próprio design sprint
57 Capítulo 6 | O que aprendemos ao executar o GNI DA
64 Capítulo 7 | Construindo o futuro na mídia
79 Capítulo 8 | Construa conosco

4 GNI Design Accelerator Playbook
capítulo 1
5
introdução
O Design Thinking, uma abordagem focada no usuário
geralmente associada a empresas de tecnologia, pode
parecer um conceito novo no setor de jornalismo e
mídia, mas acreditamos que é crucial para abrir novas
possibilidades.
As empresas de mídia e jornalismo da Ásia estão ocupadas com a delicada missão
de fornecer uma oferta de valor às sempre crescentes necessidades do público e,
ao mesmo tempo, de descobrir maneiras mais eficientes de fazer isso. As práticas
comerciais dessas organizações, no entanto, diferem drasticamente em função da
maturidade dos mercados e dos usuários, não existindo uma receita única para o
sucesso que possa impulsionar a próxima geração de empresas de mídia.
Assim, em 2019, a Google News Initiative (GNI) – em parceria com a Echos & Splice
Media – criou o primeiro acelerador de design da região Ásia-Pacífico, para desenvolver
uma cultura de inovação nas empresas de jornalismo e mídia.
Estabelecemos uma parceria com sete empresas de mídia e jornalismo em sete

mercados da Ásia-Pacífico para trabalhar em desafios reais de negócios e desenvolver
soluções com elas. O objetivo era trazer práticas de design thinking para essas
organizações e ajudá-las a desenvolver estratégias comerciais e organizacionais com
base em uma abordagem que coloca o público alvo como prioridade.
Também queríamos entender as diferentes maturidades de design e negócios em

diferentes países e identificar caminhos semelhantes para inovação e colaboração
em todo o setor.
Embora nossas descobertas sejam baseadas unicamente nas sete organizações

participantes, esperamos que elas possam ajudar a introduzir novas formas de
conceber os produtos, colaborações radicais e experimentação saudável em todo o
setor, a fim de construir as redações do futuro.
Sheena Bhalla
APAC News & Publishing
7
sobre este
playbook
Este playbook apresenta o que fizemos e documenta os
resultados do programa. Seu propósito é instrutivo, para que
você possa assimilar esses conceitos, experimentá-los em
sua própria organização e aprimorá-los.
Você notará que usamos os termos público, cliente, usuário,

leitor, ouvinte ou espectador de forma intercambiável. Isso é
de propósito. Por exemplo, o público assume uma posição
passiva como destinatário final do conteúdo. O usuário é um
participante ativo em um produto (como um site, newsletter
ou aplicativo) que você criou. O cliente é uma pessoa ou
organização que está pagando ativamente por algo que
você criou. No fim das contas, queremos ajudar você a se
concentrar na única coisa que importa: criar algo que seja
útil e em última instância valioso para alguém, dando a esse
destinatário o que ele quer.
a quem está
destinado
Este playbook é destinado a profissionais de mídia, editores, diretores
de redação, gerentes de programa e gerentes de produto – qualquer
pessoa que trabalhe com mídia ou design tentando encontrar novas
maneiras de resolver problemas, desde o envolvimento do público até
a monetização. Estamos ansiosos para ver como você vai empregar
essas ideias.
9
Profissionais de mídia
Editores
Diretores de redação
Gerentes de programa
Gerentes de produto
nossos parceiros
Gostaríamos de agradecer a estas
empresas de mídia parceiras pelo
compromisso assumido em trabalhar
conosco neste programa.
11
1. Singapore Press Holdings

(Singapura)
2. READr (Taiwan)
3. Media Group News
(Indonésia)
4. India Today (Índia)
5. ACM (Austrália)
6. Malaysiakini (Malásia)
7. Frontier (Myanmar)
“Não é o que você não

sabe que vai colocá-lo
em apuros. É o que você
tem certeza que não
vai.”
Mark Twain
nosso programa
Numa época em que as informações e o conteúdo
competem com todos as outras coisas no seu celular,
o futuro da mídia exige uma abordagem centrada no
público. Se você não sabe o que o seu usuário deseja,
como pode saber o que oferecer a ele?
No mundo todo, o design thinking está Público: Como podemos definir o

sendo usado para remodelar as empre- público e captá-lo criando algo valioso
sas, ajudando-as a entender melhor para ele?
seus clientes. Não estamos falando
Receita: Como podemos monetizar o
de design no sentido visual; para nós, o
produto que você criou?
design thinking possui uma abordagem
que coloca seu usuário/cliente/público Modelo de negócios: Como seria um
em primeiro lugar e cria uma experiên- modelo de negócios em torno disso?
cia que fornece as informações mais
relevantes para ele em um formato Cultura organizacional: Como podemos
mais acessível. mudar a cultura de uma organização
em uma cultura de design, mais
Nosso foco é trabalhar colaborativa- colaborativa e saudável?
mente e experimentar, para desenvolver Conteúdo: Como podemos validar
novos produtos, modelos de negócios tópicos de interesse, estruturá-los e
e fluxos de receita com base em uma entregá-los ao público?
abordagem centrada no design. Para
este programa nos propusemos abor-
dar vários desafios específicos na
mídia:
como avaliar
a prontidão
Esses conceitos desafiadores exigiram um
entendimento sólido do design e da maturidade digital
de uma organização. Normalmente, quanto mais
práticas de design thinking estiverem incorporadas
em uma organização, e quanto mais cedo elas
forem implementadas nos estágios estratégico e de
planejamento, maior será a probabilidade de essas
práticas serem inovadoras. Também estávamos
interessados em descobrir se o parceiro estava
enraizado em uma concepção focada na experiência
digital.
Para entender se uma organização estava

pronta, avaliamos a capacidade de uma
organização com base nesses parâmetros:
1. Com que frequência a organização realiza pesquisas e testes de usuários?

2. Com que frequência ela aplica as ideias do usuário ao desenvolvimento de
produtos e soluções?
3. Em que medida é efetiva uma liderança de experimentação e da cultura de
Maturidade
falhar rápido?
de Design
4. A organização apoia e promove a colaboração interdepartamental?

5. A organização possui recursos dedicados e processos formalizados para
identificar e desenvolver inovações, tanto incrementais como revolucionárias?
6. A liderança apoia a inovação como um valor-chave para definir estratégias
e visão futuras?
1. A organização adota uma abordagem centrada no digital ao desenvolver

Apetite
novos produtos e soluções?

digital
2. A gerência vê a estratégia organizacional como focada no digital?

3. A organização emprega decisões baseadas em dados para iniciar e avaliar
o impacto nos negócios?
Essa avaliação feita on-line pelos parceiros nos Na primeira fase do programa GNI Design
permitiu identificar correlações entre design e Accelerator, nosso objetivo não era apenas
maturidade digital. Por exemplo, vimos que as treinar cada parceiro de mídia em design thinking
práticas de design (ou pelo menos a noção delas) e desenvolver novas habilidades para inovação,
eram limitadas à experiência/interface do usuário mas também desenvolver novas soluções para
em sites e aplicativos. Também observamos uma seus negócios. Na segunda fase, trabalhamos
falta de pesquisa do usuário em equipes editoriais com cada parceiro para desenvolver uma solução
e de produtos que frequentemente trabalhavam digital que aprimorasse a mentalidade de produto
isolados. Nós personalizamos o programa de da organização e acelerasse o lançamento de um
acordo com os níveis de maturidade específicos produto de mídia centrado no público.
dos parceiros.
visão da
aceleradora
de design
O programa exigia que nossos parceiros
se comprometessem com um cronograma
intenso que incluía:
_Avaliação de maturidade de design e inovação

(pré-trabalho on-line)
_Design thinking para o setor de mídia e jornalismo
(treinamento de 3 dias)
_Design Sprint (projeto de 5 dias)
_Design Facilitation ou Business Design
(workshop de 2 dias)
_Avaliação pós-programa e mentoria
capítulo 2
19
por que o
design thinking é
fundamental para
empresas de
jornalismo e mídia
A visão predominante, embora equivocada, é de oferecer o que ela acha que ele precisa
a de que as empresas de jornalismo e mídia saber. Esse é um dos poucos setores que não
são uma espécie em extinção. O setor luta investe tempo para entender o que os clientes,
contra governos, desinformação e falta de usuários e leitores esperam dele. Descobrir o
informação, enquanto tenta encontrar novos que as pessoas querem não precisa ser difícil
modelos sustentáveis de negócios. O futuro do ou dispendioso. Mas seguir o processo certo
jornalismo e da mídia depende profundamente ajuda a fazê-lo.
da relevância de seus conteúdos e serviços
para o público, além de recuperar os canais de Para estar apto para o futuro, recomendamos
interação cuja disrupção fora causada pelas que as empresas de jornalismo e mídia
plataformas digitais. apliquem os conceitos do design thinking para
redefinir suas organizações, destacar o valor que
Uma parte importante do problema é que a oferecem e conceitualizar os tipos de produtos
mídia se coloca acima do público, com a ideia que impulsionarão seu setor nos próximos anos.
“Devemos nos engajar.

Ignorar as plataformas
e as pessoas que
as utilizam, para
continuar acreditando
que podemos fazer
negócios esperando
que todos venham até
nós é uma ilusão.”
Arthur Sulzberger,
New York Times
Incorporar o design thinking na

sua empresa significa, de forma
resumida, adotar uma atitude
centrada no público alvo.
Também significa ser mais colaborativo e
aberto a experimentar novos formatos e
formas de produtos nunca antes pensados,
para que você possa agregar valor real ao seu
cliente.
Acreditamos que, ao disseminar uma cultura

voltada para o público nas empresas de mídia
e jornalismo, esse setor pode:
Criar, melhorar ou recuperar

a relevância junto ao público
Criar uma estratégia de

produto focada no usuário
Desenvolver novos
fluxos de receita
Melhorar os fluxos de
trabalho operacionais
capítulo 3
design thinking
para a mídia
1. Como usar o Design Thinking para entender o público
2. Como usar o Design Thinking para criar conteúdo valioso
3. Como usar o Design Thinking para gerar novos fluxos de receita
4. Como usar o Design Thinking para melhorar fluxos de trabalho

organizacionais
25
como usar o design

thinking para
entender
o público
Para definir o seu público é preciso começar a ver o mundo pela
perspectiva dele e deixar de lado quaisquer noções preconcebi-
das de seus desejos e necessidades. Você está tentando agregar
valor à vida das pessoas, não à sua. Isso pode ser um grande
desafio, pois muitas vezes as empresas de mídia e jornalismo
baseiam suas percepções sobre as necessidades dos usuários
em seu próprio histórico e em suas próprias suposições, em vez
de escutar esse novo público. As empresas de mídia geralmente
presumem que as pessoas desejam conteúdo em formatos
como notícias, política, esportes ou vídeos, sem antes perguntar:
Como sabemos se é isso o que o público realmente

deseja?
Diretrizes chave:
repense seus conceitos

Na busca de novo público alvo, temos a tendência de nos
basear em noções preconcebidas do que achamos que vai
atrair essas pessoas. Essas noções são frequentemente
baseadas em suposições, informações de segunda mão
e até pesquisa de mercado geral. Precisamos ter muito
cuidado em deixar nossas suposições de lado logo de
início, e dar espaço para descobertas inesperadas a
respeito desse público.
Dica: Em equipe, crie uma lista com o que você sabe, o
que pensa que sabe e o que não tem certeza sobre esse
público em relação ao seu desafio de design.
pesquisa de usuário
Ninguém conhece o seu público melhor do que o seu
entender o público
público. Ao realizar pesquisas de campo, é importante

tentar encontrar seu público em ambientes relevantes
para o contexto do seu desafio de design. Você espera
ganhar um público que joga videogames? Melhor então
passar algum tempo em cyber cafés.
Dica: Ao entrevistar um novo público, evite perguntas

direcionadas que resultem em uma resposta sim ou
não, mas use perguntas abertas que revelem suas
necessidades mais profundas. Depois de conhecer as
necessidades do público, você pode definir os produtos
direcionados a ele.
locais e plataformas
Saber o que seu novo público deseja é essencial, mas você
precisa oferecer isso de maneira relevante e envolvente.
Ao procurar novos públicos-alvo, lembre-se de que o
público pode ou não estar usando as plataformas que
você está utilizando, seja um aplicativo de rede social ou
uma atividade e local físicos. Seja qual for o novo produto
ou serviço que você projetar, você deve ter em mente
essas plataformas e atividades, pois elas podem muito
bem se tornar seus métodos de engajamento.
Dica: Ao entrevistar um novo público, descubra não só as

plataformas e atividades em que o seu público se engaja,
mas também o que o público gosta nessas plataformas
e atividades. Isso ajuda sua organização a manter as
melhores práticas ao projetar para uma nova plataforma.
obtenção de insights
A pesquisa coletada precisa ser convertida em insights
acionáveis. É fundamental que os membros da equipe
entender o público
entendam como traduzir descobertas brutas em insights

que podem desencadear soluções. Ao analisar sua
pesquisa, fique atento a temas comuns e repetidos que
surgirem.
Dica: Anote cada descoberta em um post it separado.

Organize os post its em um grande mural vazio e
comece a agrupá-los por temas. Lembre-se de que
os temas não são apenas coisas óbvias, como “as
pessoas ficam entediadas na condução para o trabalho”,
mas significados humanos mais profundos que
intrinsecamente sabemos que são verdadeiros, mas que
não seriam notados à primeira vista, como “as pessoas
querem usar o tempo na condução para se educar”.
o que
descobrimos
Como parte deste programa, trabalhamos com uma organização
de mídia bem estabelecida, com um público de 35 ou mais anos de
idade, mas que queria atrair um novo público entre 18 e 25 anos de
idade. Embora fossem altamente hábeis em pesquisa de mercado,
suas descobertas ainda não haviam revelado algo de valor para esse
público e, como tal, enfrentavam dificuldades para engajar de uma
forma significativa esse público mais jovem.
Ao usar métodos de pesquisa de design thinking, eles perceberam que

esse novo público não tinha o menor interesse em nenhuma forma
de “hard news” e, portanto, dar uma nova roupagem a um conteúdo
existente não seria o suficiente para engajá-lo. Ao sintetizar temas de
pesquisa em insights, uma solução adequada foi finalmente alcançada
e validada com esse público por meio de protótipos preliminares.
Integrantes principais, necessários no projeto: Recursos Humanos,

Marketing, Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de
Negócios, Designers de UX/UI.
29
Recursos Humanos
Marketing
Desenvolvimento
de Produtos
Desenvolvimento
de Negócios
Designers de UX/UI
como usar o design

thinking para
criar
conteúdo
valioso
Seja qual for o tipo de conteúdo que as empresas de jornalismo
e mídia decidam oferecer – informativo, recreativo, editorial ou
de outra índole – ele deve ser acima de tudo valioso e relevante
para o público.
As empresas geralmente cometem o erro de pensar que a mera

remodelagem de seu conteúdo resolve uma necessidade do
público, quando isso pode ser simplesmente uma suposição e
não algo baseado em pesquisa de usuários. Se não sabemos
do que nosso público precisa, não podemos adaptar nosso
conteúdo a ele. Por exemplo, pode haver um tópico com o
qual o público se preocupa, mas com o qual não tenha muita
familiaridade. É aí que entra a pesquisa de campo.
Diretrizes chave:

Para melhor adequar o conteúdo para nosso público,
precisamos primeiro conhecer seu nível de interesse e
profundidade de entendimento sobre os tópicos que
desejamos apresentar. Uma coisa é saber que o público
está interessado em um determinado tópico, mas é ainda
mais importante saber de que ângulo eles estão tentando
entender o tópico e, portanto, quais necessidades
devemos atender. Ter isso em mente durante todo o
processo de design thinking é fundamental.
Dica: Comece mapeando os diferentes tipos de
stakeholders relacionados ao seu tópico e veja como
eles se influenciam/se afetam. Isso ajudará a fornecer
uma imagem mais clara do ecossistema em torno do
seu tópico e permitirá que você entenda quais peças
precisam ser apresentadas de que maneira ao seu
público. Por exemplo, você pode estar cobrindo uma
eleição futura, mas então descobre que seu público não
sabe nada sobre como os candidatos interagem com os
conselhos locais – agora você pode personalizar seu
conteúdo para educar sobre esses temas.
criar conteúdo valioso
Ao pesquisar tópicos com seu público, lembre-se de
abandonar quaisquer suposições. Embora você possa
ter uma opinião específica ou um conhecimento profundo
sobre um tópico, isso não significa que seu público
estará no mesmo estágio que você. Ele pode ter opiniões
diferentes, menos conhecimento, menos interesse etc.
Mantenha a mente aberta ao se aprofundar nesses
tópicos com os usuários.
Dica: Ao entrevistar seu público sobre tópicos, evite
perguntas direcionadas, pois essas naturalmente
serão baseadas no seu próprio viés. Em vez disso,
use perguntas abertas para descobrir com o que o seu
público realmente se importa, os pontos de vista dele e
a profundidade do seu conhecimento sobre o assunto.
Como seu público consome seu conteúdo é de vital
importância. Seu público prefere vídeos curtos em vez
de longas leituras? Ou gosta de ter ambas as opções?
Seu público olha os comentários primeiro e lê o conteúdo
depois? Gosta de interagir ou consumir passivamente?
Todos esses fatores e muitos mais precisam ser
levados em consideração ao projetar conteúdo para seu
público. Lembre-se, as necessidades do usuário devem
ditar a plataforma e a funcionalidade. Por exemplo, se
a necessidade é educacional, talvez o público precise
de mais interatividade do que de um artigo de opinião
jornalística.
Dica: Faça perguntas sobre plataformas e seus usos na
sua pesquisa de usuário para entender a melhor forma
de agregar valor ao público por meio de seu conteúdo.
criar conteúdo valioso

temáticos que podem desencadear soluções. Ao analisar
sua pesquisa, fique atento a temas comuns e repetidos
que surgirem.
Organize os post its em um grande mural vazio e
comece a agrupá-los por temas. Lembre-se de que
os temas não são apenas coisas óbvias, como “as
pessoas ficam entediadas na condução para o trabalho”,
mas significados humanos mais profundos que
intrinsecamente sabemos que são verdadeiros, mas que
não seriam notados à primeira vista, como “as pessoas
querem usar o tempo na condução para se educar”.
33
o que
descobrimos
Uma organização de mídia da APAC queria educar melhor seu público
antes da próxima eleição. Seu forte histórico de cobertura política
determinada lhe deu uma vantagem nesse campo, mas havia muitas
suposições que precisavam ser superadas.
Por meio de pesquisas de campo, entrevistas e síntese de insights,

ficou claro que uma grande parte da população tinha dificuldades
para encontrar o tipo de informação necessária para tomar decisões
informadas sobre a votação, fornecendo à equipe um caminho claro para
seu conteúdo.
Principais membros do projeto necessários: Recursos Humanos,

Editorial, Marketing, Desenvolvimento de Produtos, Designers de UX/UI.
Recursos Humanos
Editorial
Marketing
Desenvolvimento
de Produtos
Designers de UX/UI
35
como usar o design

thinking para
gerar novos
fluxos de
receita
A receita geralmente é um dos principais desafios enfrentados
pelas empresas de mídia. No entanto, as opções precisam
estar vinculadas à criação de valor, que é a base da geração
de receita. Embora o modelo de receita apropriado para nosso
público específico seja certamente necessário, a disposição de
pagar pelo que oferecemos acaba dependendo fortemente do
valor relevante que podemos oferecer ao nosso público.
Diretrizes chave:

Se a publicidade é o seu principal fluxo de receita, você
está vendendo o valor da sua empresa ou o valor do seu
público? Ambos resultam em estratégias diferentes,
especialmente em mídia digital. Se você está vendendo
com o argumento do valor da sua empresa, terá espaço
para testar oportunidades de conteúdo de marca. Se você
estiver vendendo pelo seu público, poderá maximizar o
tamanho e o alcance de sua audiência. Ambos terão
métricas de medição diferentes.
Dica: Explore recursos como The Business Model
Navigator para entender a melhor forma de gerar
receita com o valor do cliente. Além disso, leia ‘Jobs
To Be Done’ de Clayton Christensen, para aumentar seu
gerar novos fluxos de receita
conhecimento sobre o que o valor do cliente realmente

significa.
Ter uma compreensão do contexto em que sua empresa
se encaixa ajudará bastante a determinar o modelo
de receita adequado. Uma startup terá limitações e
estratégias para aumentar a receita diferentes de uma
organização de grande porte. Portanto, é aconselhável
pesquisar como empresas de escalas variadas
determinam o melhor caminho a seguir para projetar o
modelo de receita.
Dica: Invista algum tempo em pesquisar atividades

de growth hacking, desde o marketing do cliente até
ferramentas digitais e de dados.
medindo o sucesso
Ter processos implementados para medir seu progresso
será importante, pois não apenas permite que você
acompanhe seu próprio crescimento, mas também
capture o comportamento e os dados do público. As
ferramentas de growth hacking ajudarão você a definir
uma hipótese de crescimento e acompanhar seu sucesso
ou replicar em suas deficiências.
Dica: Um kit de hipóteses básico para você usar
1. Porque vimos (dados/feedback).

2. Esperamos que (mudança) cause (impacto).
3. Mediremos isso usando (métrica de dados).
<fonte: https://medium.com/@optimiseordie/hypothesis-
gerar novos fluxos de receita
kit-2-eff0446e09fc >
Além da avaliação geral de sucesso, é importante usar
todos os dados capturados para entender os fatores
humanos por trás de seu comportamento. A geração de
insights humanos a partir desses dados levará a formas
mais claras de desencadear o comportamento de compra
e pode ajudar a redefinir os modelos de receita à medida
que você avança.
Dica: Como você faria em qualquer projeto de design
thinking, coloque as descobertas de suas ferramentas de
medição de sucesso em post its e os ponha na parede.
Organize os padrões e temas em grupos para destacar
o comportamento humano que não é imediatamente
óbvio. Esses comportamentos definidos do cliente
guiarão você para um modelo de receita apropriado.
o que
descobrimos
Uma grande organização de mídia multinacional da APAC queria dar
nova vida à sua seção de classificados, com a intenção de atrair novos
públicos e aumentar a receita. Enquanto o pensamento inicial era
criar um modelo de assinatura para o produto existente, o processo
de design revelou uma falta de valor para o público atual. Como essa
organização descobriu, aplicar um modelo de receita sem antes ter
uma proposta de valor clara e testada é colocar o carro na frente
dos bois. Através da pesquisa de campo com usuários, ficou claro
que o principal valor para o público era um “senso de comunidade”
e, apenas ao alavancá-lo, um produto classificado poderia ter algum
significado.
Principais membros necessários para o projeto: Finanças,

Desenvolvimento de Negócios, Marketing, Líder de Produto,
Designers de UX / UI.
39
Finanças
Desenvolvimento
de Negócios
Marketing
Líder de Produto
Designers de UX / UI
como usar o design
melhorar
thinking para
fluxos de
trabalho
organiza-
cionais
As melhores empresas de jornalismo e mídia são aquelas com
uma cultura positiva e saudável. Cada departamento funciona
bem em seu próprio contexto, assim como em outras áreas do
negócio, reduzindo o isolamento. Infelizmente, muitas empresas
enfrentam dificuldades com sua cultura interna e isso pode levar
a grandes problemas, como baixo moral dos funcionários, alta
rotatividade, ineficiências de produtividade e perda de receita.
Mudar a cultura de uma empresa pode ser um processo lento e
complexo, mas é vital para a saúde da organização.
Diretrizes chave:

Uma das atitudes mais importantes que uma empresa
pode tomar é adotar uma mentalidade empática em
relação a si mesma. O primeiro passo parece bastante
simples: cada executivo, gerente e funcionário deve
entender seu impacto no outro. Os desafios surgem
quando ego, hierarquia e uma cultura regional criam
barreiras à verdadeira empatia.
fluxos de trabalho organizacionais
Dica: Embora não seja eficaz nem bem visto simplesmente

pedir que uma empresa se torne mais empática, a boa
notícia é que, por meio de atividades menores baseadas
em empatia, uma cultura e integração mais saudáveis
podem começar a tomar forma.
Como você realizará pesquisas internas, é importante
definir vários parâmetros para aproveitar ao máximo o
exercício. Muitos funcionários não querem compartilhar
seus verdadeiros sentimentos sobre a empresa,
enquanto outros desejam projetar suas frustrações
excessivamente. Os parâmetros que você definir ajudarão
você a garantir que essas situações não se tornem
excessivas e permitirão ouvir suas descobertas com uma
perspectiva melhor.
Dica: Garanta o anonimato e a privacidade a cada
participante da pesquisa. Seja sensível ao que eles
compartilham e esteja preparado para que entrevistas
desse tipo podem se tornar emotivas, pois muitos
funcionários podem estar emocionalmente envolvidos
em sua organização.
Mesmo que você esteja projetando algo que acontece
de forma invisível em uma organização, a plataforma, o
espaço e a forma como a sua solução é usada devem
ser bem pensados e pesquisados como qualquer solução
voltada para o cliente. Como em qualquer protótipo de
design, teste e replique com antecedência.
Dica: Lembre-se de que é mais fácil aproveitar os
fluxos de trabalho organizacionais
comportamentos humanos existentes do que tentar

criar novos. Sua solução não deve exigir que as pessoas
se esforcem demais ou alterem radicalmente seu
comportamento normal para interagir com ela.
temáticos que podem desencadear soluções. Ao analisar
sua pesquisa, fique atento a temas comuns e repetidos
que surgirem.
Organize os post its em um grande mural vazio e comece
a agrupá-los em temas. Lembre-se de que os temas não
são apenas constatações óbvias – como “os funcionários
não são felizes no trabalho” – mas constatações humanas
mais profundas que intrinsecamente sabemos que são
verdadeiras, mas que nem percebemos à primeira vista,
como “os funcionários são mais felizes quando têm um
propósito claro e recebem apoio”.
43
o que
descobrimos
Uma grande organização de mídia bem-sucedida e respeitável da APAC
estava enfrentando problemas com departamentos que trabalhavam
isoladamente. Devido à falta de integração, as iniciativas fracassavam
antes de decolar e a moral dos funcionários estava abaixo do ideal. Ao
empreender métodos de design thinking, eles conseguiram definir um
conjunto de princípios orientadores de design a partir dos quais sua
organização poderia trabalhar. Esses princípios levaram a uma solução
de plataforma interna que visa trazer visibilidade de cada departamento
para toda a organização. Dessa forma, lentamente começaram a
direcionar a organização para uma mentalidade holística, na qual
outras iniciativas definidas durante o design sprint seriam incluídas.
Principais membros necessários para o projeto: Recursos humanos,

Representação de gerência intermediária entre departamentos,
Representação de funcionários sênior/júnior, Designers de UX/UI.
Recursos humanos
Representação de gerência
intermediária entre
departamentos
Representação de
funcionários sênior/júnior
Designers de UX/UI
capítulo 4
comece a usar
esses princípios em
sua organização
imediatamente
Esses princípios não são teóricos; nós vimos
como eles funcionam em outros setores.
Mais importante, achamos que eles são
práticos o suficiente para começar a funcionar
imediatamente na sua organização. Aqui estão
quatro coisas que podem ser feitas hoje.
1. Invista tempo para definir o

desafio certo para se trabalhar
Antes de enfrentar qualquer desafio, comece

fazendo algumas perguntas importantes para
garantir que você avance no caminho certo. É um
problema real e urgente? O desafio é centrado
no ser humano e focado no usuário? O desafio é
acessível, compreensível ou até mesmo inspirador?
Para garantir que você não seja muito amplo ou restrito ao definir
um desafio, lembre-se do seguinte; o desafio permite um escopo
diversificado de soluções? É focado o suficiente para ser gerenciável
e não muito grande ou vago? O desafio considera algumas restrições
relevantes? Permite liberdade criativa?
Faça um teste rápido e veja se consegue encontrar algumas soluções

em 5 minutos. As opções rápidas podem ajudá-lo a aprofundar uma
ideia – é um caminho a seguir para testar um ponto de vista. Se
você ainda estiver com dificuldade depois de 5 minutos, talvez deva
repensar seu ponto de partida.
*Importante! Essas ideias geradas são somente para validar se o

desafio é importante. Não se apegue a sua primeira idéia.
2. Defina uma equipe

Estabelecer a equipe certa é fundamental.
Recomendamos trabalhar com equipes de cinco a
oito pessoas. Aqui estão as habilidades que você
precisará para executar:
- Um líder com poder de decisão na organização. Precisa ser alguém
que levará a solução adiante após a conclusão do sprint do projeto.
- Expertise em design thinking. Pode ser encontrado no líder do

projeto, que possui experiência em projetos e uma trajetória em
design, tecnologia ou inovação nos negócios.
- Voz do usuário/público. Essa pessoa representa o usuário e defende

seus interesses. Designe uma identidade para ser “incorporada” por
essa pessoa e a subsidie com suficiente pesquisa sobre o usuário
para falar pelo público com autoridade.
- Um especialista no assunto que está familiarizado com o contexto

do desafio. Profundo conhecimento e especialização são cruciais
para acelerar o desenvolvimento do produto.
- Experiência do usuário (UX) para desenvolver um produto centrado

no público.
- Habilidades criativas. Alguém capaz de criar um protótipo digital –

ou um produto viável mínimo (MVP). Geralmente, é um designer de
produto ou desenvolvedor front-end.
3. Concentre-se em criar algo

de valor real para o seu público
Temos um capítulo inteiro sobre isso. Portanto,
pule para o capítulo 5 para saber como executar
seu próprio design sprint.
4. Use apenas 10% da sua intuição

e 90% de testes e aprendizado
Ter uma mentalidade orientada a produto depende
do aprendizado constante com o usuário.
Nenhum produto é infalível ou 100% perfeito o tempo todo. Não ter
medo de falhar, testar soluções o mais cedo possível e aprender
com os usuários é uma das principais mudanças de mentalidade
necessárias.
As empresas de mídia e jornalismo tendem a almejar o texto perfeito,

pois isso fazia parte da cultura impressa. Na era digital e centrada
no público, é fundamental testar e aprender desde cedo com seus
usuários.
capítulo 5
como executar
seu próprio
design sprint
Agora que você conseguiu repensar o que
significa ser uma empresa de jornalismo
e mídia interdepartamental, descobriu
a mentalidade de design e tem uma
compreensão mais clara de como criar uma
visão de futuro, é hora de analisar algumas
etapas práticas que você pode começar a
aplicar hoje. Use o guia abaixo para começar
a implementar um design sprint para enfrentar
seu desafio.
55
Definição de Desafio/Problema
Pré-defina o desafio. Antes de começar, é uma boa prática definir o desafio
(a ferramenta “Como podemos” que você acha no toolkit de design thinking
da Echos pode ajudar nisso). Adapte seu desafio de acordo com a região
geográfica, levando em consideração seus aspectos sociais e culturais.
Defina o problema com antecedência. Realize uma sessão de brainstorming

para estabelecer qual é o problema mais importante ou urgente.
Pesquisa de Campo com o Usuário

Prepare um conjunto de perguntas para usar com antecedência em pesquisas
de campo e imprima-as em um documento. Saia do escritório e converse com
as pessoas!
Compromisso
Reserve cinco dias inteiros do calendário para todo o sprint. A qualidade do
trabalho depende do compromisso da equipe.
Envolvimento da liderança
Envolva a liderança. Nem todos os líderes podem participar do sprint a
semana toda, mas é fundamental para o sucesso do projeto tê-los a bordo. A
participação e o endosso antecipado da liderança contribuem para a adesão
ao longo do processo.
Participação
Você precisará de cinco a sete participantes. Eles devem ter comprometimento
e habilidades essenciais para poder trabalhar no projeto de ponta a ponta
(incluindo a implementação do MVP - mínimo produto viável).
Equipe equilibrada
Incentive o equilíbrio. A pesquisa mostra que equipes mais equilibradas
produzem melhores resultados, portanto, verifique se a equipe possui uma
composição bem equilibrada entre cultura, mentalidade, gênero e outras
representações.
Facilitação
Escolha um facilitador para gerenciar o tempo, as conversas e o processo geral
do sprint. Procure alguém confiante para liderar uma reunião, trabalhar com
pessoas e sintetizar discussões em tempo real.
Instalações
Reserve uma sala com muitos quadros brancos, flip charts e paredes vazias.
Isso facilitará todo o processo de produção e organização de ideias. Reserve
uma sala fixa durante toda a semana e tente evitar locais sofisticados; uma sala
isolada em um espaço de coworking funcionaria perfeitamente. Tente evitar a
constante entrada e saída de pessoas. Verifique se o ambiente é informal e
confortável (isso ajuda no resultado).
Identifique um product owner

Alguém precisa ser responsável pelos resultados do design sprint. Essa
pessoa precisa garantir que as próximas etapas do processo aconteçam, como
a obtenção de recursos adicionais ou a garantia de maior desenvolvimento e
implementação do protótipo.
Esse é só o começo
O design sprint é apenas o primeiro passo em sua jornada para o desenvolvimento
de novas soluções para seus desafios. É por isso que é importante planejar os
próximos passos com antecedência.
Descanse um pouco
Os sprints, como as corridas de alta intensidade, têm esse nome por um
motivo: são atividades intensas que exigem um alto nível de comprometimento;
portanto, certifique-se de que a equipe tome uma folga após a sua conclusão.
Eles precisarão recarregar as energias antes de dar os próximos passos.
capítulo 6
o que aprendemos
ao executar
o GNI DA
Este programa é fruto de um trabalho árduo.
Encontramos muitas oportunidades para
resolver problemas específicos na mídia,
mas também nos deparamos com desafios
comuns nas empresas de mídia, incluindo ter
uma missão definida e um buy-in executivo.
Também vimos como os parceiros tiveram
dificuldade em traduzir dados em insights
humanos reais ou em encontrar maneiras de
colaborar.
59
“Como poderia
a gota d’água se
conhecer como rio?
E, no entanto, o rio
corre.”
Antoine de Saint-Exupéry
Clareza da missão
Muitos parceiros, grandes e pequenos, enfrentam dificuldades porque a empresa
ainda não encontrou uma missão clara ou é incapaz de articulá-la. Somos uma
editora? Quem é o nosso público? Qual é o valor que estamos criando para
nossos usuários? Às vezes, fazer perguntas esclarecedoras ao contrário pode
ajudar: o que não somos? Incentivar sua equipe a fazer perguntas simples pode
ajudar bastante na execução direcional, dando pequenos passos para testar
suas suposições sobre quem você é e como será o próximo salto.
Buy-in executivo
O apoio manifesto dos líderes é importante. Observamos participantes olhando
pela sala, buscando aprovação ou um sinal de desconforto de seus líderes
quando se trata de risco. Se você espera o melhor da sua equipe, defina
expectativas claras para seus funcionários e permita que eles testem os limites
do que é possível. Ajude-os a entender que o fracasso é uma possibilidade,
mas há mérito no rigor do processo de design thinking, que é replicável para
outros desafios da organização. O papel da liderança é fornecer a cobertura
aérea certa para os funcionários levarem uma ideia adiante. O buy-in executivo
também é importante quando você coloca um protótipo no próximo estágio –
sem o suporte certo, ele não encontrará o próximo passo.
Informalidade e abertura
As empresas de mídia tendem a ser hierárquicas. Mas essas camadas
hierárquicas criam atrito à colaboração e à escuta. Percebemos que era
importante encontrar maneiras de criar um senso de informalidade e abertura
ao longo das sessões. Faça com que as pessoas usem crachás com seus
nomes - até mesmo os executivos seniores na sala. Encontre maneiras de
tratar todos no mesmo nível, sem automaticamente submeter-se à pessoa
mais experiente da sala. Dê aos participantes mais silenciosos a mesma
oportunidade de falar.
Em termos de espaço físico, até pequenos toques aparentemente podem

contribuir bastante para criar uma nova perspectiva, como o uso de salas claras
e coloridas. Ter materiais de prototipagem visíveis e vibrantes também ajuda.
61
Insights humanos reais

“O que achei mais difícil foi agrupar os insights. Dá muito trabalho entender de
fato os significados humanos, mas foi a parte mais gratificante e útil, pois é o
que impulsiona tudo.”
“Gostei de tentar conectar produtos ao usuário, descobrindo suas necessidades

primeiro e deixando que isso conduzisse as ideias.”
Alguns participantes acharam difícil converter a pesquisa de campo ou a

análise de dados em insights humanos significativos. Com vários conjuntos
de informações, foi desafiador encontrar temas e padrões relevantes em
uma montanha de declarações de entrevistas. Em geral, tendemos a agrupar
informações com base em categorias facilmente reconhecíveis – plataformas
tecnológicas, faixas etárias etc. –, mas a chave é determinar as conexões entre
essas informações em um nível humano mais profundo, e então descobrir
novos significados.
Envolvimento do facilitador
“Os alunos são tão bons quanto as pessoas com quem aprendem.” O sucesso
de um workshop depende em grande parte do envolvimento dos facilitadores,
e isso significa muito mais do que só ensinar. Muitas vezes você precisa de
alguém capaz de superar os desafios da indústria de mídia hoje com novos
olhos e ouvidos atentos. As melhores ideias estão lá fora.
Os facilitadores também precisam ser capazes de orientar os participantes

em todas as etapas de um workshop, desde ensinar conceitos de alto nível até
trabalhar ao lado deles durante os sprints. É importante que os facilitadores
sejam capazes de ler a energia do grupo, adaptar-se às necessidades dos
participantes e, finalmente, entender que não há dois sprints iguais. Facilitadores
positivos, motivados, empáticos e bem informados são fundamentais para o
sucesso de um design sprint.
Protótipo, teste e iteração

“[...] fizemos quatro protótipos, falhamos algumas vezes, mas com isso tivemos
uma compreensão mais forte do que era realmente valioso para o nosso público.
Ficamos empolgados com nossas ideias iniciais, mas tivemos que enfrentar a
realidade de que não estava funcionando, o que nos ajudou a aprender mais.”
“[Nós] gostamos de prototipar e testar. Isso nos ajuda a ter ideias, testá-las e
revisá-las. É muito útil testar se vale a pena produzir a ideia.”
Nenhum jornalista que se preze aceitará um erro factual ou um erro de

digitação. Esse é um valor aprimorado por décadas de mídia. Portanto, quando
se trata do estágio de prototipagem, teste e iteração de qualquer design sprint,
falhar rápido pode ser um conceito difícil de ensinar. O fracasso não está no
DNA da mídia.
Mas os design sprints visam empurrar nossas ideias para o mundo real de
maneiras que as desafiam, as testam, as contradizem e, finalmente, as
transformam em resultados verdadeiramente valiosos. Esse processo de
falhar rápido muitas vezes é desanimador e difícil, mas produz os melhores
resultados para o usuário final e a empresa.
O público espera que as empresas de mídia operem na velocidade da luz. Da

mesma forma, o conteúdo criado precisa ser igualmente ágil. Embora cada
sprint parecesse diferente, deles resultaram soluções válidas e implementáveis
que, de outra forma, poderiam levar seis meses para serem alcançadas.
Nova mentalidade de design

Para ser inovador nas redações não basta aprender novas habilidades
e seguir em frente. É necessário ter uma mentalidade totalmente nova.
Quando os participantes foram levados para longe de sua zona de conforto
e compartilharam exemplos relevantes e realistas de inovação por meio de
experiências práticas em metodologias de design thinking, eles transformaram
sua perspectiva sobre como lidar com problemas. O resultado são soluções
mais inovadoras e valiosas do que antes.
63
Incentivo à colaboração
“Falta trabalhar mais em equipe. Agora me sinto mais como parte integrante da
nossa organização.”
As grandes empresas de mídia não operam isoladamente. Elas estão envolvidas

com o mundo e se alimentam do meio ambiente e das pessoas ao seu redor.
No entanto, quando tentamos resolver problemas, geralmente adotamos uma
abordagem individual, em vez de tirar proveito das mentes brilhantes que nos
rodeiam. A colaboração é vital para a solução de problemas, tanto com aqueles
dentro da empresa, entre departamentos, quanto com os próprios usuários
finais. Ao trazer novas perspectivas de dentro e de fora da nossa redação,
podemos expandir o repertório de todos os envolvidos, resultando em soluções
mais robustas e desejáveis.
capítulo 7
65
construindo o
futuro na mídia
As empresas de jornalismo e mídia precisam estabelecer novos
sistemas de valores para permanecer competitivas e relevantes. Para
moldar o futuro do setor de mídia e de suas redações individuais, as
empresas precisam demonstrar flexibilidade e adaptabilidade em
resposta ao seu público.
Temas principais: relevância do público, comportamento de consumo

de conteúdo, confiança, mentalidade digital nativa
· Adotar trabalho interdepartamental nas organizações

· Redefinir funções existentes e criar novos papéis de liderança
· O gerenciamento de produtos digital torna-se função principal
· A co-criação com o público torna-se uma prática comum
É aqui que você cria um futuro desejável para sua organização e para
o setor de notícias e mídia. Pense nisso como um kit de ferramentas
para ajudar você a mapear uma visão futura, com componentes
de cada seção aplicados a diferentes estágios do seu crescimento
futuro.
Começaremos estabelecendo uma visão estratégica para três a

cinco anos e definindo quais novas funções você precisará contratar,
sistemas a serem implementados e fluxos de trabalho a serem
adotados para chegar lá. As etapas imediatas que compartilhamos
anteriormente ajudarão nas próximas etapas necessárias para iniciar
essa jornada.
Acreditamos que há três áreas principais

para focar nos próximos três a cinco anos:
1.
sistemas de valor de
empresas de
jornalismo e mídia
À medida que uma empresa de jornalismo e mídia avança,
será importante estabelecer novos sistemas de valores
para que ela permaneça competitiva e relevante. Esses
valores devem ser projetados tendo o usuário como foco
e precisam ser flexíveis; o público muda e as empresas
buscam novos públicos. Devem ser abordados temas
principais, como relevância do público, comportamento de
consumo de conteúdo, confiança, uma mentalidade digital
nativa e muito mais.
67
2.
novos fluxos de
trabalho e design
organizacional
À medida que nosso setor se afasta do modelo tradicional
baseado em impressão e focado na distribuição para um
modelo não baseado em distribuição, a forma como as
empresas são estruturadas e os fluxos de trabalho dentro
delas precisam mudar. Um foco claro nas plataformas
digitais emergentes será um primeiro passo óbvio, à medida
que o vídeo, a tecnologia (realidade virtual e inteligência
artificial) se tornarem mais prevalentes. As organizações
precisarão trabalhar de forma mais interdepartamental e
manter os olhos na centralização do usuário em tudo o que
fazem. As estruturas de times precisarão ser reorganizados
já que o gerenciamento de produtos digitais assumirá um
papel de liderança e a co-criação com o público precisará
se tornar uma prática comum.
3.
novos
comportamentos
Para se tornar relevante para o cliente e criar estabilidade
financeira, as empresas de jornalismo e mídia precisarão adotar
novos comportamentos em seus departamentos, como:
- Colaboração interdepartamental
- Escuta ativa do público
- Empatia com o usuário
- Triangulação de métodos de pesquisa
- Ética dos dados
- Diversidade de voz
- Envolvimento com a comunidade
- Ter uma mentalidade de produto
- Experimentação
- Receber e adaptar-se ao feedback do usuário
- Uma mentalidade de “falhar rápido para ter sucesso”
- Um espaço dedicado ao desenvolvimento e teste de produtos
desenvolvendo
papéis do futuro
na mídia
O cenário de jornalismo e mídia mudou
drasticamente e, como tal, as empresas
de jornalismo e mídia precisam redefinir
os papéis existentes, além de trazer
novos, para manter sua capacidade
de levar conteúdo desejável para o
público. Neste capítulo, você verá uma
lista de funções e seus conjuntos de
habilidades relacionadas que ajudarão
a configurar sua organização para o
sucesso no futuro.
71
5 principais funções:
1. Gerente de inovação de
modelo de negócios
2. Intérprete de Dados
3. Representante do público
4. Líder de produto digital
5. Gerente de Experiência de
Aprendizagem
“À medida que mais

empresas de jornalismo
fazem mais com menos,
elas precisam identificar
maneiras de falhar
com mais inteligência
e impedir que as falhas
do passado sufoquem
a exploração de novas
ideias”.
Michael Grant
73
1. Gerente de inovação
de modelo de negócios
Descrição do cargo
Essa função ajuda a definir e manter novos modelos de negócios e receita,

com um entendimento claro de como as organizações precisam funcionar
em um cenário de constante mudança. Você entenderá a necessidade
de empresas de jornalismo e mídia e terá um conhecimento claro das
melhores práticas em diversas plataformas digitais, a fim de determinar
melhor a aquisição de clientes e os fluxos de receita. Como nosso setor
se afastou dos modelos baseados em distribuição, é mais importante
do que nunca que nossa receita venha de um ponto de vista digital e
centrado no usuário. Excelentes habilidades de apresentação e geração
de relatórios são essenciais, pois você fornece informações e orientações
aos nossos executivos e principais interessados sobre as novas direções
dos negócios. Suas tarefas diárias envolverão a supervisão de projetos
de inovação e o contato com os chefes de departamento e executivos.
Você também trabalhará com Desenvolvimento de negócios, Finanças e
Recursos Humanos para garantir que as projeções de modelo de negócios
sejam desenvolvidas, gerenciadas, mantidas e entregues.
2. Intérprete de Dados
Nesta função, você será fluente em tudo relacionado a dados. Desde ter
uma forte compreensão dos melhores métodos de captura de dados,
a ter a capacidade aguçada de transformar dados brutos em insights
acionáveis do usuário que guiarão a equipe do produto. Você também
deve ser fluente em ética de dados, trabalhando para informar novos
produtos e tecnologias que incluem inteligência artificial garantindo que
nossas iniciativas lideradas por algoritmos estejam em conformidade com
os padrões éticos digitais, regional e globalmente. Acima de tudo, você
será uma parte fundamental da nossa equipe de inovação, gerenciando a
inteligência coletiva (combinando inteligência de dados e tecnologia com
inteligência do usuário por meio de pesquisas de campo e workshops) e
unindo esses mundos para a equipe.
75
3. Representante
do público
Como representante do público, seu papel é atuar como a ponte entre

a redação e o mundo exterior. Você passará algum tempo em campo
realizando pesquisas de usuários com os Intérpretes de Dados, bem como
realizando pesquisas na área de trabalho, garantindo foco nos tópicos
atuais, além de representar uma grande variedade de vozes. Sua principal
responsabilidade será ajudar a orientar a equipe de conteúdo e produto,
fornecendo relatórios sobre as necessidades do público relacionadas
aos tópicos de conteúdo. Você realizará workshops de co-criação com
os usuários para entender melhor o que eles consideram significativo e
relevante. Você também destacará como o público visualiza os tópicos,
a profundidade de seus conhecimentos e qualquer informação adicional
necessária como resumo do departamento de conteúdo. Você atuará
como um representante do nosso público, ajudando a garantir que nossas
iniciativas realmente tenham relevância para ele.
4. Líder de produto digital

Como líder de produto digital, você ajudará a definir a visão para novos
produtos e iniciativas de conteúdo. Você fará a direção geral do produto,
desde a visão estratégica até o fim do ciclo de vida do produto. Durante todo
o processo, você terá um entendimento claro das necessidades do usuário
e as traduzirá em MVPs de design, liderando a equipe de desenvolvimento.
Você se envolverá em atividades de pesquisa de usuários, identificará
problemas e espaços de oportunidades e determinará um caminho
claro a seguir por meio de roteiro, definição de recursos e priorização de
desenvolvimento. Você será fluente em tudo o que é digital e terá um forte
entendimento das melhores práticas em uma variedade de plataformas
atuais e emergentes, tanto em um sentido mais amplo quanto em um nível
de micro-interação. Você trabalhará com os representantes do público
para determinar a melhor forma de responder às necessidades do usuário
em nossas iniciativas de conteúdo e produto.
77
5. Gerente de
Experiência de
Aprendizagem
Como Gerente de Experiência de Aprendizagem, você se reportará

diretamente ao Diretor de Inovação, além de trabalhar junto às equipes
de Recursos Humanos e Finanças, para coordenar treinamentos internos,
workshops e outras atividades. Você ajudará a identificar as lacunas
de habilidade em relação à natividade digital, centralização no usuário
e comportamentos tecnológicos emergentes, além de fornecer suporte
prático para melhorar habilidades por meio de treinamento interno e
externo, gerenciar plataformas de aprendizado adaptáveis e acompanhar
o progresso através de sessões de mentoria com todos os funcionários.
Além disso, você buscará ativamente parceiros externos, organizará
agendas de treinamento e workshops, além de documentar experiências
de aprendizado para feedback e relatórios executivos.
capítulo 8
construa conosco
Aqui você saberá mais sobre a equipe e os
parceiros envolvidos no Google News Initiative
Design Accelerator, bem como acessar
recursos para desenvolver seu conhecimento.
81
sobre nós
O Google News Initiative Design
Accelerator só foi possível com a
ajuda e o suporte das seguintes
organizações.

Por iniciar, coordenar e financiar todos os aspectos
do projeto.
Entre em contato (comunicação em inglês):
E-mail: gnidesignaccelerator2019@google.com
Contato: Sheena Bhalla
Echos Innovation Lab

Por trazer expertise em design thinking,
desenvolver o programa do projeto, facilitar
workshops, design sprints e mentorar os parceiros
de mídia.
E-mail: contact@echos.cc
Contato: Juliana Proserpio, Ricardo Ruffo
Splice Media
Por trazer expertise do setor, envolver parceiros de
mídia e ajudar a fazer a ponte entre os mundos de
mídia e inovação.
Entre em contato (comunicação em inglês):
E-mail: hey@splicemedia.com
Contato: Alan Soon, Rishad Patel
83
parceiros
Agradecemos a todos os participantes
a seguir por fazer do GNI DA um grande
sucesso!
85
recursos
Para maximizar seu potencial de
inovação, reunimos diferentes recursos
para você baixar e usar. Essas
ferramentas foram formuladas com
base em tudo o que vimos ao longo do
Design Accelerator e ajudarão você a
navegar melhor pelos desafios de sua
própria organização.
Use-os, questione-os ou ensine-os!

Design Thinking Toolkit, da Echos

Crie a mais incrível jornada
de inovação para você, sua
organização e a sociedade ao
seu redor a partir do design.
Download:
https://content.schoolofdesignthinking.echos.
cc/design-thinking-toolkit-download-part-10
O Poder do Design, da Echos

Uma série da Echos com 5
capítulos sobre como o Design
pode criar novas realidades e
futuros desejáveis.
Download:
http://content.schoolofdesignthinking.echos.
cc/the-power-of-design-banner
Sprint Checklist, do Google

Um guia básico “faça você
mesmo”, incluindo listas de
verificação diárias e outros
recursos.
Download:
https://e995fccb-6933-49b4-b605-
d096fd83e764.usrfiles.com/ugd/2f3ce2_
c4eea26796b94d39bd66248fb04de84c.pdf
87
Vamos continuar esta conversa.

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que estamos fazendo.
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jornalismo a prosperar na era digital e aprender mais sobre
como estamos colaborando com organizações de notícias
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depende de todos nós
trabalhando juntos.
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Google News Initiative Design Accelerator: https://www.gnidesignaccelerator.com/

Google News Initiative: https://newsinitiative.withgoogle.com/
Echos: https://www.echos.cc/
Splice: https://www.splicemedia.com/

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18 Capítulo 2 | Por que o design thinking é

23 Capítulo 3 | Design thinking para a mídia

45 Capítulo 4 | Comece a usar esses princípios

53 Capítulo 5 | Como executar seu próprio design sprint

57 Capítulo 6 | O que aprendemos ao executar o GNI DA

64 Capítulo 7 | Construindo o futuro na mídia

79 Capítulo 8 | Construa conosco

Estabelecemos uma parceria com sete empresas de mídia e jornalismo em sete

Também queríamos entender as diferentes maturidades de design e negócios em

Embora nossas descobertas sejam baseadas unicamente nas sete organizações

Você notará que usamos os termos público, cliente, usuário,

1. Singapore Press Holdings

“Não é o que você não

No mundo todo, o design thinking está Público: Como podemos definir o

Para entender se uma organização estava

1. Com que frequência a organização realiza pesquisas e testes de usuários?

4. A organização apoia e promove a colaboração interdepartamental?

1. A organização adota uma abordagem centrada no digital ao desenvolver

novos produtos e soluções?

2. A gerência vê a estratégia organizacional como focada no digital?

_Avaliação de maturidade de design e inovação

“Devemos nos engajar.

Incorporar o design thinking na

Acreditamos que, ao disseminar uma cultura

Criar, melhorar ou recuperar

Criar uma estratégia de

2. Como usar o Design Thinking para criar conteúdo valioso

3. Como usar o Design Thinking para gerar novos fluxos de receita

4. Como usar o Design Thinking para melhorar fluxos de trabalho

como usar o design

Como sabemos se é isso o que o público realmente

repense seus conceitos

público. Ao realizar pesquisas de campo, é importante

Dica: Ao entrevistar um novo público, evite perguntas

Dica: Ao entrevistar um novo público, descubra não só as

entendam como traduzir descobertas brutas em insights

Dica: Anote cada descoberta em um post it separado.

Ao usar métodos de pesquisa de design thinking, eles perceberam que

Integrantes principais, necessários no projeto: Recursos Humanos,

como usar o design

As empresas geralmente cometem o erro de pensar que a mera

repense seus conceitos

A pesquisa coletada precisa ser convertida em insights

Por meio de pesquisas de campo, entrevistas e síntese de insights,

Principais membros do projeto necessários: Recursos Humanos,

como usar o design

repense seus conceitos

conhecimento sobre o que o valor do cliente realmente

Dica: Invista algum tempo em pesquisar atividades

Dica: Um kit de hipóteses básico para você usar

1. Porque vimos (dados/feedback).

Principais membros necessários para o projeto: Finanças,

como usar o design

repense seus conceitos

Dica: Embora não seja eficaz nem bem visto simplesmente

comportamentos humanos existentes do que tentar

Principais membros necessários para o projeto: Recursos humanos,

1. Invista tempo para definir o

Antes de enfrentar qualquer desafio, comece

Faça um teste rápido e veja se consegue encontrar algumas soluções

*Importante! Essas ideias geradas são somente para validar se o

2. Defina uma equipe