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FINANCE LABS FOR
GROWTH
DESESENVOLVIMENTO
DE ESTRATÉGIAS DE
ATUAÇÃO
EQUIPA
José Miguel Oliveira

Professor Auxiliar convidado na Universidade Católica Portuguesa, desde 2016.
Doutor (2014), Mestre (2004) e Licenciado (1998) em Gestão (Ciências Empresariais) pela
Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Pós-doutorado (2016) em
Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo. Formação executiva em
Avaliação de empresas pela UCP e AIP (2003).
Diretor Administrativo e Financeiro do Grupo Rangel (desde 2016). Diretor dos serviços
Partilhados da Efacec (2015), Diretor Corporativo da Nors (2006-2015), Manager da PwC
(1998-2006).
Experiência docente na FEP, FEUP, PBS, USP e na UCP.

EQUIPA
Luís Marques
Professor Auxiliar convidado na Universidade Católica Portuguesa, desde 2011.
Doutorado (2013) e Mestre (2002) em Gestão (Ciências Empresariais) pela Faculdade de Economia da
Universidade do Porto. Licenciado em Contabilidade e Auditoria pelo Instituto Superior de
Contabilidade e Administração da Universidade de Aveiro (1997). Formação executiva em Corporate
Level Strategy e Driven Corporate Performance na Harvard Business School (2018 e 2008) e em
Estratégia na Porto Business School (2007-2008). Revisor Oficial de Contas (em regime de suspensão
voluntária da atividade).
Administrador (Chief Corporate Center Officer) da Rangel Invest, S.A. (desde 2014). Administrador
(Chief Financial Officer) da APA – Administração do Porto de Aveiro, S.A. (de 2005 a 2014; Diretor
Financeiro de 2000 a 2005) e da APFF – Administração do Porto da Figueira da Foz, S.A. (de 2008 a
2014). Auditor na PwC - PricewaterhouseCoopers (de 1995 a 1999) e na Cravo, Fortes, Antão e
Associados, SROC (1994 a 1995). Lecionou Finanças Empresariais na Universidade de Aveiro (2008 a
2011) e Estratégia no IPAM (2004 a 2010).
EQUIPA
Miguel Soares
Docente convidado (industry fellow) na Universidade Católica Portuguesa, desde 2004.
Licenciado em Gestão na Faculdade de Economia do Porto (1994). Mestre em Ciências

Empresariais, com especialização em Finanças, na Faculdade de Economia do Porto (2003).
Desde 2004 é docente convidado nos cursos de Mestrado e formação executiva da Católica Porto
Business School, nas áreas de Contabilidade e Controlo de Gestão (Curso Executivo de Controlo de
Gestão, MBA Executivo, MBA Atlântico, Curso Geral de Gestão, Programa Intensivo em Gestão,
Finanças para Gestores Não Financeiros, formações intraempresa).
Consultor de Gestão desde 1994 (especialização nas áreas de contabilidade de gestão e sistemas de
controlo de gestão), sendo atualmente Managing Director da empresa CDE Consultores. Exerceu
também funções de Interim Management em várias empresas da região Norte de Portugal.
EQUIPA
Vítor Macedo
Assistente convidado na Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP), desde 2015/16, nas u. c.
de Introdução à Contabilidade e de Contabilidade e Relato Financeiro, das Licenciaturas em Economia e
em Gestão. Participa regularmente nas Pós-graduações da CESPU – Cooperativa de Ensino Superior
Politécnico e Universitário, desde 2012, nas áreas de Contabilidade e Controlo de Gestão e de Análise
Financeira; colabora, ainda, com a Ordem dos Engenheiros Região Norte e com a Ordem dos
Contabilistas Certificados, em formações nas áreas das Finanças e de Contabilidade de Gestão. Foi
professor adjunto convidado do Instituto Politécnico de Coimbra – Instituto Superior de Contabilidade e
Administração de Coimbra/Coimbra Business School, na u. c. de Gestão Financeira, da Licenciatura em
Gestão de Empresas, em 2013/14. Foi vogal do C. A. do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa, E.P.E. (de
outubro de 2007 a março de 2013) e do Hospital Padre Américo – Vale do Sousa, E.P.E. (entre dezembro
de 2006 e outubro de 2007), e administrador-delegado do Hospital de São Gonçalo – Amarante (de
janeiro de 1998 a dezembro de 2002). Desempenhou funções de direção geral, financeira e de controlo
de gestão em empresas dos setores da construção civil, indústria metalomecânica, distribuição de
produtos petrolíferos e distribuição grossista
Outcomes e Programa
A unidade curricular tem como objetivos principais dotar o aluno de
competências básicas para selecionar, desenhar e implementar os sistemas de
controlo de gestão mais adequados aos objetivos estratégicos de uma
organização.
Dá-se também relevo à importância da informação de suporte à monitorização

e gestão do desempenho organizacional e à tomada de decisão, sendo
explorados os conceitos de criação de valor e respetivos drivers estratégicos e
operacionais, bem como as análises de rentabilidade do negócio (contabilidade
de gestão considerando análise segmentada de custos / rentabilidade).
Outcomes e Programa
No final da unidade curricular ficarão aptos a:
• Selecionar, desenhar e implementar os sistemas de controlo de gestão mais adequados aos objetivos
estratégicos de uma organização
• Gerir de forma holística, em todas as fases da organização, um sistema de controlo integrado de gestão que
influencie comportamentos para a realização da estratégia.
• Gerir a adaptação dos sistemas de controlo de gestão face a contextos adaptativos e dinâmicos.
• Analisar o desempenho financeiro das organizações e respetivas alavancas de valor, num contexto de criação de
valor (tendo por base a análise da estrutura de resultados e considerando a perspetiva da rentabilidade de
capitais investidos)
• Tomar consciência dos potenciais efeitos comportamentais induzidos pela utilização da informação financeira
como suporte à tomada de decisão e avaliação de desempenho dos gestores (exº: efeitos de miopia de curto
prazo; delimitação de responsabilidade)
• Entender a importância da contabilidade de gestão como sistema de informação de suporte à monitorização do
desempenho financeiro, sob múltiplas perspetivas de análise
• Conhecer e avaliar criticamente os principais conceitos e metodologias de custeio e a sua aplicação à avaliação
da rentabilidade de diferentes objetos de análise (exº: unidade de negócio, atividades, produto / serviço, cliente,
canal de venda, mercado geográfico, etc.)
• Perceber a importância da informação relevante para a tomada de decisão por parte dos gestores
Outcomes e Programa
Sessão 1 – Dia 1 (manhã)
1. Estratégia e execução
1.1. Estratégia e execução
1.2. Desafios da execução da estratégia
1.3. Soluções de Controlo de Gestão para a execução da estratégia (ferramentas, processos e sistemas)
1.4. Caso de estudo: problemas e soluções de controlo
Sessão 2 – Dia 1 (tarde)

2. Sistemas integrados para execução da estratégia
2.1. Principais configurações de sistemas de controlo de gestão
2.2. Visão de processo de planeamento e controlo
2.3 Caso de estudo: identificação das componentes de sistema integrado
2.4 Práticas de execução da estratégia: partilha de casos com questionário
Outcomes e Programa

3. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos
3.1. Apresentação e discussão da metodologia
3.2. Definição de Objetivos, Indicadores, Metas e Planos de Ação

4. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos
4.1. Casos de estudo
Outcomes e Programa

5. Desempenho
5.1. Conceito de desempenho (cumprimento de objetivos)
5.2. Desempenho financeiro vs não financeiro
5.3. Papel e limitações da informação contabilística
5.4. Desempenho financeiro e impactos comportamentais

6. Desempenho financeiro
6.1. Criação de valor em termos financeiros
6.2. Conceito de capital investido: origens e aplicações
6.3. Modelos de decomposição de desempenho financeiro e respetivas alavancas de valor
Outcomes e Programa

7. Contabilidade de Gestão
7.1. Limitações da contabilidade financeira como sistema de informação de suporte à gestão
7.2. Introdução à contabilidade de gestão: âmbito, conceito e objetivos
7.3. Principais conceitos e técnicas de custeio e respetivas implicações
7.4. Diferentes configurações de demonstrações de resultados e sua utilidade para a gestão

8. Rentabilidade e tomada de decisão
8.1. Múltiplas dimensões de análise de rentabilidade
8.2. Tomada de decisão e informação relevante
8.3. Modelo “ponto crítico de vendas”
8.4. Análise de situações típicas de tomada de decisão
Sistemas para a
Execução da Estratégia
Feed-back
Ambiente
Externo
Formulação Controlo
Execução
Estratégica Estratégico
Ambiente
Interno
Transformar intenção
estratégica em
estratégia concretizada
Luís Marques
Estratégia e Execução – Estratégias Deliberadas vs Emergentes
Estratégia
Realizada
Estratégia
Não Realizada
Estratégia
Emergente
Fonte: Mintzberg (1987)
Luís Marques
Controlo de Gestão = Execução da
Estratégia
‘New year’s resolution’

(fracasso da execução da estratégia?)
e
Carta a Garcia
(sucesso da execução da estratégia?)
Slide nº 17 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Ponto de partida:
Existem problemas de
execução da
estratégia
Fonte: Mankins, M.C. and R. Steele (2005), “Turning Great Strategy into Great Performance”, HBR July-August 2005
Luís Marques
1. Inabilidade para gerir de forma eficaz a mudança ou superar as
resistências internas à mudança
2. Tentar executar uma estratégia que conflitua com a estrutura de
poder existente
3. Partilha de informação pobre ou inadequada entre as pessoas /
unidades de negócio responsáveis pela execução estratégica
4. Comunicação não clara da responsabilidade e/ou accountability
pelas decisões ou acções de execução
5. Estratégia vaga ou pobre
6. Falta de sentimento de “propriedade” das pessoas-chave sobre a
estratégia ou planos de acção
Fonte: Hrebiniak (2005)
Luís Marques
7. Não existência de orientações ou modelo que guie os esforços de
execução estratégica
8. Falta de perceção do papel da estrutura e desenho organizacional
no processo de execução
9. Inabilidade para obter o comprometimento ou acordo sobre os
passos / ações de execução
10.Falta de incentivos ou incentivos desadequados para suportar os
objetivos de execução
11.Recursos financeiros insuficientes para executar a estratégia
12.Falta de comprometimento da gestão de topo para a execução
estratégica
Fonte: Hrebiniak (2005)
Luís Marques
PROBLEMAS DE CONTROLO
• Falta de Orientação
• Falta de Motivação
• Falta de Competências
Source: StrauS and Zecher (2010), Management Control Systems: A Review, 8th International Management Control Research
Conference

Que soluções para os
problemas de execução
da estratégia?
Os sistemas e as ferramentas de execução da estratégia
(monitorização da performance, estabelecimento de
metas/objetivos e recompensas):
“…, monitoring: How well do organizations monitor what goes on inside the firm, and use this
information for continuous improvement?
…, targets: Do organizations set the right targets, track the right outcomes, and take
appropriate action if the two are inconsistent?
…, incentives: Are organizations promoting and rewarding employees based on performance,
prioritizing hiring, and trying to keep their best employees?”
Algumas empresas “… appear to achieve good

management practices”
© Bloom, Genakos, Sadun and Reenen (2012), Managing practices across firms and countries, NBER Working Paper
Series
(Fig.s 1 e 8, p. 37 e 44): 1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices
Across Firms and Countries.pdf
E : 1.12 Bloom et al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf
Luís Marques
Os sistemas e as ferramentas de controlo de gestão
(monitorização da performance, estabelecimento de
metas/objetivos e recompensas):
- e essas ‘boas práticas’ - produzem impactos relevante na

produtividade (+23%), capitalização bolsista (+14%) e
crescimento anual das vendas (+1,4 p.p.):
(Bloom, Sadun and Reenen, 2012, Does management really work, Harvard Business Review,
November 2012
(Fig. 12): 1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices Across Firms and Countries.pdf (e: Bloom et
al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf)
“Firms adopting these practices are more profitable and more productive, grow
faster, and survive longer, not just in the Anglo-Saxon nations but in every region
we looked at.”
© Bloom, Genakos, Sadun and Reenen (2012, p. 5), Managing practices across firms and countries, NBER Working
Paper Series
Luís Marques
Quais as soluções que
garantem a execução da
estratégia?
Luís Marques
Ponto de partida:
Então:
Quais os sistemas e as ferramentas que os

gestores devem utilizar para atingirem o nível
desejado de execução da estratégia?
… pergunta para respondermos!
Luís Marques
Definição de controlos de gestão (Marques, 2012):
Sistemas, instrumentos e processos utilizados

pela gestão para influenciar o comportamento
cooperativo dos seus colaboradores no sentido
da realização dos objetivos estratégicos pré-
definidos e emergentes.
Marques (2012)

Controlos Controlos
Influenciar Auto-controlo
de Acção Pessoais individual
acções individuais
Controlos Controlos
Controlo do Resultados Culturais Controlo
resultado dos grupos
e não da acção
Merchant (1985, 2000)
Luís Marques
Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):
Controlos por resultados:
Para a implementação eficaz de controlos de resultados são necessários 4 passos:
1. Definir as dimensões em que os resultados são desejados (ou não);
2. Conseguir medir o desempenho das dimensões;
3. Definir as metas de desempenho;
4. Oferecer recompensas com o intuito de promover os resultados desejados.

2. Conseguir MEDIR o desempenho das dimensões
Medir o desempenho dos colaboradores nessas mesmas dimensões, durante um período de
tempo específico. Existem diferentes formas de medição dos resultados:
• medidas de desempenho financeiras, (ex.: resultado líquido; earnings per share; return on
asset - ROA);
• medidas de desempenho não financeiras (ex.: quota de mercado e satisfação do cliente).
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)

Condições para eficácia:
• As organizações podem determinar quais os resultados

desejados nas áreas controladas;
• Os colaboradores cujos comportamentos estão a ser

controlados, devem ter uma influência significativa nos
resultados pelos quais são responsáveis (controllability
principle);
• As organizações conseguem medir os resultados de forma

efetiva.

Specific What: What do I want to accomplish?
Why: Specific reasons, purpose or benefits of accomplishing the
goal.
Controlos por resultados: Who: Who is involved?
Where: Identify a location.
Which: Identify requirements and constraints.
Propriedades das medidas:
Measurable How much?
• Congruentes; How many?
• Controláveis; How will I know when it is accomplished?
• Precisas; Attainable How: How can the goal be accomplished?
• Objetivas; Does this seem worthwhile?

Relevant
• Temporais; Is this the right time?
• Compreensivas; Does this match our other efforts/needs?
Are you the right person?
• Custo-benefício. Is this acceptable for correction?
Time-bound When?
What can I do six months from now?
SMART What can I do six weeks from now?
What can I do today?
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012). SMART disponível em várias fontes na www.

Discussão em aula:
Comentário aos Controlos por Resultados da

TAP
5.19 Apres_Objectivos_TAP.pdf

Trabalho de Grupo:
Leia e comente os controlos por resultados

propostos no artigo:
VE Coluna 3.pdf

Controlos por ação:
São utilizados nas organizações com o intuito de garantir que os colaboradores
executam certas atividades da melhor maneira prevista, ou seja, que o seu
desempenho poderá gerar os benefícios esperados para a organização. São
utilizados quando os gestores sabem quais as ações que são mais desejáveis para a
organização. Os controlos de ação podem ser de quatro formas básicas:
• restrições comportamentais;
• revisões de planos de ação;
• ações de responsabilidade; e
• redundância.

Controlos pessoais:
Os controlos pessoais têm três objetivos básicos:
• ajudam o colaborador a entender o que a organização quer;

• ajudam a garantir que cada colaborador é capaz de fazer um bom trabalho, que têm todas
as capacidades (por exemplo, experiência, inteligência) e recursos (por exemplo,
informações e tempo) necessários para fazer um bom trabalho;
• aumentam a probabilidade de cada colaborador desenvolver um autocontrolo.
Existem três métodos de implementação de controlos de pessoal: seleção e colocação de

trabalhadores; formação; planeamento de trabalho e fornecimento dos recursos necessários.

Controlos culturais:
Motivam o acompanhamento mútuo entre os colaboradores de uma organização,

através de uma poderosa forma de pressão do grupo sobre os indivíduos que se
desviam das normas e valores gerais (ação coletiva de auto-regulação).
Os controlos culturais são mais eficazes quando os membros de um grupo têm laços
emocionais fortes uns com os outros.
As culturas são construídas com base em partilha de tradições, normas, crenças,

valores, ideologias, atitudes e formas de comportamento. As culturas
organizacionais vão permanecendo relativamente fixas ao longo do tempo, mesmo
perante algumas alterações estratégicas que podem ter sido desempenhadas.

Sim
Confia nas pessoas envolvidas?
Não Controlos Pessoais
Sim
Pode tornar as pessoas fiáveis?
Não
Tem conhecimento de quais as Sim Consegue monitorizar
ações especificas necessárias? as ações?
Sim
Não
Controlos Ações
Tem conhecimento de Sim
quais os resultados a atingir? Consegue medir
os resultados?
Não Sim
? Controlos Resultados
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012) Luís Marques

Contingency SIExE
Consequences
Factors
• Context uncertainties • What type of control systems • Organizational learning;

• Organization and mechanisms? • Innovation development
• Leadership • Which intensity of use? • (…)
• Dimension • What budget system?
• Technology • What performance Strategy
• Culture measurement system?
… and: • What incentives design? (…) execution
… but:
Strategy If wrong designed and
implemented, management
control systems can destroy
value (performance)
Adapted from Merchant and van der Stede (2012). Consequences see: Chapman (2005), Controlling Strategy, Oxford.
Luís Marques
Contingency SIExE
Consequences
Factors
Problemas de Tipologias de
Controlo: controlo: Valor
• Falta de • Resultados;
(Desempenho)
Orientação; • Ações;
• Falta de • Pessoais;
Motivação; • Culturais.
• Falta de
Competências.
Adapted from Merchant and van der Stede (2012). Consequences see: Chapman (2005), Controlling Strategy, Oxford.
Luís Marques
Caso Prático
“Empresa de Auditoria”
Leitura e discussão de caso prático
1.10 Caso Prático Sistemas de Controlo de Gestão Empresa de

Auditoria.docx
Pedido:
1. Caracterize e comente o sistema de controlo de gestão da empresa.
2. Concorda com a última afirmação?

Configurações de controlo: modelos
Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291-292)

Controlo de Gestão
Elementos Descrição Componentes

Ex-ante forma de controlo:
Planos de Ações — objetivos

1.º define os objetivos de cada área funcional e,
consequentemente, orienta o comportamento; e ações para o futuro
imediato (12-meses); focus
2.º fornece o nível de realização do objetivo, tornando tactico.
claro o nível esperado de esforço e comportamento;
Planeamento 3.º, permite coerência ao alinhar os objetivos ao longo Planeamento de Longo Prazo
das áreas funcionais da organização, de que resulta o — objetivos e ações para o
controlo de atividades de grupos e indivíduos.
médio e longo prazo; focus
estratégico.
Fonte: Malmi and Brown (2008), Management control systems as a package, Management Accounting Research, 19, 287-300

Contabilidade e Controlo de Gestão
5 características:
1. As medidas/indicadores permitem a
Modelos de configurações
quantificação de fenómeos, de controlo
atividades e
sistemas; • Orçamentos
Conceitos e modelo2.de Malmi
Existemand Brown performance
objetivos (2008, p. 291)
e
metas a ser atingidos; • Medidas Financeiras
Cibernetico 3. Existe um processo de feedback que

permite a comparação do realizado com o
• Medias Não-
objetivo; Financeiras
4. Existe uma análise de desvios;
• Hibridos (ex.: BSC)
5. A capacidade para mudra o
comportamento do sistema ou das
atividades subjacentes.

Motivação e aumento da
performance de indivíduos
Recompensas
e grupos através da fixação alinhadas com a
Recompensas de recompensas para
controlar a direção,
realização dos
duração e intensidade do
objetivos
esforço.

Modelos de Controlos
configurações
administrativosde
sãocontrolo
os que
orientam o comportamento através:
Do desenho
Conceitos e modelo de Malmi e estrutura
and Brown p. 291)• Desenho
organizacionais;
(2008, e Estrutura
Organizacional,
A monitorização do comportamentos e
que colaboradores são responsáveis
(accountable) pelo seu comportamento • Estruturas de Governo,
Administrativos (governance);
• Procedimentos e Políticas.
E através do processo de especificar que
tarefas ou comportamentos devem ser
realizados ou não realizados.

Valores, crenças e normais

sociais que são estabelecidas
• Controlos baseados
em valores,
Cultura para influenciar
comportamento.
o
• Controlos de Clan.

SIExE
Tópicos da sessão Tópicos de conteúdo

Caso prático IKEA Sistema Integrado de Execução da Estratégia
no IKEA: apresentação e discussão por alunos
Sugestão de problemas para a discussão:
Quais as características do package de controlo

do IKEA?
Podemos considerar este package de controlo

como um Sistema Integrado? Porquê?
Slide nº 50/ Autor: Luís Marques Luís Marques

Onde tudo começou
Em 1930, o primeiro armazém IKEA é um pequeno barracão na quinta da família

Kamprad.
#1
Luís Marques
1965 Kungens Kurva, Stockholm
#1
Luís Marques
• Fundada em 1943 por Ingvar Kamprad na Suécia;
• Durante os cinco anos iniciais vendia canetas, carteiras, molduras,…
• Em 1948 introduziram o mobiliário (produzido por fabricantes locais) na

carteira de produtos e teve uma boa aceitação por parte do público,
permitindo que a empresa se expandisse;
• Em 1958 é inaugurada a primeira loja da IKEA em Älmhult e durante a

década de 70 e 80 expande-se para outros países, estando atualmente
presente em 25 países.
Luís Marques
Fatores competitivos
• O modelo de negócio da Ikea assenta numa perspetiva de comercialização

de produtos a preços acessíveis a qualquer pessoa e com qualidade;
• Internacionalização da marca estando atualmente presente em diversos

países;
• Design económico e Do-It-Yourself que facilita a logística;
• Escritórios centrais estrategicamente posicionados que permitem estarem

próximos dos fornecedores e possuem vários centros de distribuição.
Luís Marques
Missão
A missão é vender móveis de boa qualidade a preços baixos.
Visão
A visão da IKEA moderna é "criar um melhor quotidiano” às pessoas.
Ideia de negócio/Estratégia
Preços baixos acessíveis a todas as pessoas, ou seja, baixo custo
Luís Marques
Controlo de gestão e tipos de estratégias
O Caso IKEA
Os sistemas de controlo de gestão:
56
PLANEAMENTO (Malmi and Brown)
Orçamento Plano de Negócios
Prazo: 1 ano Prazo: 3 anos
Planeamento do Plano de Negócios Global

Pessoal
Prazo: Calendário 1 ano; Plano de Negócios Nacional
Objetivo: Conciliar as
necessidades do cliente
Plano de Negócios da Loja
com as horas de
trabalho;
A equipa de Gestão da Loja
Sistema interfuncional de decide que diretrizes deve aplicar
na Loja
colaboradores.
Planos de ação por função e
departamento para atingir as
metas definidas
Luís Marques
CONTROLO CIBERNÉTICO (Malmi and Brown)
ORÇAMENTO
Serviços Globais definem um conjunto de

diretrizes previsionais
Serviço Nacional define a previsão de um

conjunto de índices para o mercado nacional
O Serviço Nacional elabora o orçamento:

vendas e custos divididos por categoria de
custos
Loja elabora o seu orçamento com base no

Orçamento Nacional, mas definindo as suas
previsões para os índices
Analise de cenários de orçamento da Loja
Luís Marques
Controlo de gestão
O Caso IKEA
Intensidade do controlo de gestão no IKEA
Resultados Ação Culturais/Pessoais

(Intensidade forte) (Intensidade média) (Intensidade
moderadamente forte)
• Vendas • Checklists; • Igualdade;
• Custos • Manuais; • Abertura;
• Margem Bruta • Localização dos • Fairness;
• Produtividade de: produtos. • Seleção (recrutamento)
Empregados; adequada;
Logística; • Formação/treino.
Recuperação;
Compras/Stocks;
Fonte: Berglund e Rapp (2010), The management control system package of IKEA Bäckebol – a case study, University of Gothenburg
(Thesis in Business Administration)
Luís Marques
Controlo de gestão
Performance measures no IKEA

Financial Non-financial Ratios
• Sales by department (daily, Customer based: • Sales / working hours
weekly, mounthly) • Customer survey • Sales / visitor
• Costs • Number of visitors • Sales / customer
• Gross margin • Number of customers • Customers / worked hour in
• Value of damaged products Market based: the counters
• Value of recovered products • Market survey • Sales / m3 handled
Productivity based: • Value of damaged products /
• Working hours by department value of recovered products
• Extra internal handling
• M3 handled
Supply (stock) based:
• Stock value
• Number of articles in store
• Number of articles that
passed expiration date
Fonte: Berglund e Rapp (2010), The management control system package of IKEA Bäckebol – a case study, University of Gothenburg
(Thesis in Business Administration)
Luís Marques
CONTROLO CIBERNÉTICO (Malmi and Brown)
RECOMPENSAS E COMPENSAÇÕES
 Sistema de prémios salariais ao nível das lojas e com base em três

parâmetros: vendas, custos e satisfação do cliente.
 Recompensas atribuídas por equipa.
 Sistema de recompensas utilizado de forma distinta nas diversas
lojas.
 Pequenas compensações.
 Promovem a progressão quer ao nível da função ou loja.
 Privilegiam o recrutamento interno.
Luís Marques
Controlos utilizados
De ação:
• Os controlos de ação são diferentes nos diversos níveis hierárquicos;

• Os procedimentos, normas e checklists são mais comuns nos níveis
inferiores, contudo não tem um controlo tão apertado como os níveis
hierárquicos superiores;
• Embora haja procedimentos e normas, existe alguma flexibilidade pois os
colaboradores tem autonomia para tomarem decisões sendo, no entanto,
responsáveis por elas.
Luís Marques
CONTROLO ADMINISTRATIVO (Malmi and Brown)
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
Vendas
SO Dinamarca
Serviço IKEA
Komin
SO Portugal
Logística
Gerente da Loja
SO Suécia
Backebol
RH
Mercado local Pós venda
Sub-gerente da
Financeira
Loja
Restaurante
Luís Marques
Administrativos
• Estrutura hierarquizada mas com poucos níveis hierárquicos;

• Estrutura semelhante em todos os países;
• Todos os relatórios são elaborados em Helsingborg (sede central);
• Serviços globais centralizados na sede (exceção serviço financeiro sediado
na Holanda);
• Calendário de reuniões;
• Uniformização de politicas e procedimentos em todos os países e lojas para
todas as funções;
• Os procedimentos estão em constante atualização e têm a intervenção de
todas as cadeias hierárquicas;
Luís Marques
Sistemas Integrados
para
Execução da estratégia
Fonte: Drury (2008), Management and Cost Accounting, South-Western Cengage Learning
Luís Marques
Fonte: Ferreira and Otley (2009), The design and use of performance management systems,
Luís Marques
Management Accounting Research, 20, 4.
Visão e Missão
Q1: Quais são a visão e missão da organização e como é que são levadas à
atenção dos colaboradores? Que mecanismos, processos e redes são utilizados
para garantir o alinhamento dos colaboradores com os objetivos e intentos da
organização?
Factores Críticos de Sucesso

Q2: Quais são os fatores críticos percecionados como centrais para o sucesso
futuro da organização e como é que são levados à atenção dos colaboradores?
Estrutura Organizacional
Q3: Qual é a estrutura organizacional e qual o seu impacto no desenho e uso
dos performance management systems (PMSs)? Como é que influencia e como
é influenciada pelo processo de gestão da estratégia?
Luís Marques
Controlo de Gestão
Estratégias e Planos
Q4: Que estratégias e planos foram adotados e quais os processos e atividades
que foram selecionados como necessários para garantir o seu sucesso? Como
são as estratégias e planos adaptados, gerados e comunicados aos
colaboradores?
Indicadores-Chave de Desempenho
Q5: Quais são key performance measures derivadas dos seus objetivos, fatores
de sucesso, estratégias e planos? Como são especificadas e comunicadas e
qual o seu papel na avaliação de desempenho? Existem omissões
significativas?
Metas
Q6: Qual é o nível de performance que a organização necessita atingir para
cada uma das suas key performance measures, como é que atribui metas
apropriadas para cada uma e como é que estas metas são desafiadas?
Luís Marques
Controlo de Gestão
Avaliação de Desempenho
Q7: Que processos são seguidos para realizar avaliações individuais, de grupo
e organizacionais? São as avaliações de desempenho objetivas, subjetivas ou
mistas? Quão importante é a informação formal e informal nestes processos?
Sistemas de Recompensas
Q8: Que recompensas— financeiras e não-financeiras — os colaboradores vão
receber se atingirem as metas (e que penalidades, em caso contrário)?
Fluxos de informação, sistemas e redes

Q9: Que fluxos de informação— feedback and feedforward —, sistemas e redes
suportam o funcionamento dos PMSs?
Luís Marques
Controlo de Gestão
Uso de PMSs
Q10: Qual o tipo de uso da informação e dos controlos? Por tipologias? Por
níveis hierárquicos?
Mudança nos PMSs

Q11: Como é que os PMSs mudam face a dinâmicas de mudança da
organização e seu contexto? As mudanças no desenho e uso dos PMSs
foram realizadas de forma proactiva ou reativa?
Intensidade e Coerência
Q12: Quão fortes e coerentes são os laços entre as componentes de PMSs
e a forma como são utilizados?
Luís Marques
Caso de Estudo
CTT
CTT - CASO INTRODUTÓRIO … OU EXPLORATÓRIO
Apresentação dos CTT e sua Estratégia:
Parte 1 de 2
3.2 Apresentação 2015 Francisco Lacerda

Ordem dos Economistas.pdf
Luís Marques
Apresentação dos CTT e sua Estratégia:
Parte 2 de 2
3.2 Apresentação CTT Investor Day 2015.pdf
Luís Marques
Apresentação do Sistema Integrado de Execução da

Estratégia dos CTT (antes da nova estratégia):
3.1 Apresentação CTT Modelo de Controlo de Gestão

Global.pdf
Luís Marques
Apresentação de Objetivos CTT:

(antes da nova estratégia)
Objetivos – Métricas … - Integração?
3.3 Apres_Objectivos_CTT.pdf
3.7 Modelo de reporting MOPTC_EP.pdf
Luís Marques
Outros elementos de informação para interpretação do Sistema Integrado

de Execução da Estratégia:
Apresentação dos CTT (Estratégia e Negócio) através

- do seu Relatório de Gestão: www.ctt.pt
- do seu Relatório de Sustentabilidade: www.ctt.pt
Exemplo de Relatório de Controlo Orçamental dos CTT:

3.5 Relatório de Execução Orçamental CTT.pdf
Luís Marques
Trabalho de Alunos para discussão em aula:
Descreva o Sistema Integrado de Controlo de Gestão dos CTT à data

atual (tome como base a informação sobre a Estratégia e Modelo de
Negócio atuais apresentadas na aula e complemente com a consulta de
outros elementos de informação).
Comente o seu significado no contexto do dos CTT
Luís Marques
Questões complementares para trabalho de Alunos para discussão
em aula:
1.Como é que o SIExE é influenciado pela estratégia atual?

2.Como é que o SIExE é influenciado pela constituição do Banco Postal?
3.Como é que o SIExE é influenciado pela privatização e cotação em bolsa dos CTT?
Luís Marques
Práticas de Execução da
Estratégia
Método do Survey
1) Questões sobre práticas de gestão
• Scorecard para 18 práticas de monitorização, metas e incentivos;
• ≈45 minutos de entrevista telefónica
2) Obtenção de respostas isentas (“Double-blind”)

• Entrevistadores não conhecem a performance da empresa
• Gestores não são informados que serão avaliados
• Realizada através de Londres
3) Participação na entrevista (motivação)

• Apresentação como uma entrevista “Lean-manufacturing”
• Recomendação oficial: Bundesbank, PBC, CII & RBI, etc.
• Realizada por 100+ MBAs
81
Exemplo de pergunta: “how is performance tracked?”
Score (1): Measures (3): Most key (5): Performance is

tracked do not performance continuously
indicate directly indicators tracked and
if overall are tracked communicated,
business formally. both formally and
objectives are Tracking is informally, to all
being met. overseen by staff using a range
Certain senior of visual
processes aren’t management management tools
tracked at all
82
Inquéritos:
10.1 Manufacturing-Survey-Instrument.pdf
http://worldmanagementsurvey.org/
..\..\..\0 Temas\Management Practices Across Firms and Countries\Overview-of-Management-Questions-Across-Sectors.pdf

Management Practices
Management practices in strategy execution
Inquéritos:
84
Management practices across countries
US
Germany
Sweden
Japan
Canada
France
Italy
Great Britain
Australia Distinct groups
Northern Ireland
Poland
Republic of Ireland
Portugal
Brazil
India
China
Greece
2.6 2.8 3 3.2 3.4

mean of management
Average Country Management Score
Variation even greater across firms than across countries
Australia Brazil Canada China
1
.5
0
France Germany Great Britain Greece

1
.5
0
India Ireland Italy Japan

1
.5
0
Poland Portugal Sweden US

1
.5
0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
management
Firm-Level Management Scores
MULTINATIONALS APPEAR TO ACHIEVE GOOD MANAGEMENT PRACTICES WHEREVER
THEY LOCATE
United States
Sweden
Germany
Japan
Italy
France
UK Domestic firms
Canada Foreign multinationals
US
Australia
Poland
Mexico
China
New Zealand
Portugal
India
Chile
Brazil
Argentina
Republic of Ireland
Greece
2.4 2.6 2.8 3 3.2 3.4 3.6

Management score
Sample of 7,262 manufacturing and 661 retail firms, of which 5,441 are purely domestic and 2,482 are foreign multinationals.
Domestic multinationals are excluded – that is the domestic subsidiaries of multinational firms (like a Toyota subsidiary in Japan).
FAMILY FIRMS & GOVERNMENT OWNED FIRMS TYPICALLY
HAVE THE WORST MANAGEMENT
Dispersed Shareholders
Private Equity
Family owned, non-family CEO

Managers
Private Individuals
Government
Family owned, family CEO
Founder owned, founder CEO
2.7 2.8 2.9 3 3.1 3.2

Management score (by ownership type)
Management scores after controlling for country, industry and number of employees. Data from 9085 manufacturers and 658 retailers. “Founder
owned , founder CEO” firms are those still owned and managed by their founders. “Family firms” are those owned by descendants of the founder
“Dispersed shareholder” firms are those with no shareholder with more than 25% of equity, such as widely held public firms.
Exercício em aula
Trabalho de Grupo
Alunos preenchem inquérito para os seus casos de estudo
Inquérito em:
http://worldmanagementsurvey.org/
Em função do tempo disponível, vamos comparar os resultados em aula com os

resultados do estudo para Portugal (Table 2, p. 19; 1.12 Bloom et al 2011 Management
Practices Across Firms and Countries.pdf).
Luís Marques
Balanced Scorecard
José Miguel Oliveira - 2019

AGENDA
1 Ferramentas integradas de Controlo de Gestão
1.1 Propósito, e evolução historica.
1.2. Resenha dos sistemas mais comumente em uso.
1.3 O balanced scorecard:
1.3.1. Concepção Teórica.
1.3.2. Componentes essenciais
1.3.3. Aplicabilidade e limitações.
2. Construção de um Balanced Scorecard: exemplo prático

2.1. Da visão/missão aos objectivos estratégicos.
2.2. Dos objectivos estratégicos aos indicadores.
2.3. Dos indicadores às métricas.
2.4. Das métricas aos objectivos (metas).
2.5. Dos objectivos aos planos de acção (iniciativas).
3. Recomendações finais: realidade experimentada.
4. Bibliografia recomendada.

Resenha de sistemas mais comumente em uso
No desenho do
BSC:
Estamos aqui
Fonte: Kaplan e Norton (2008), The Execution Premium, Harvard Business Press



Ao longo do tempo foram sendo desenvolvidos várias ferramentas de medição/avaliação de projetos,
podendo-se destacar por exemplo os seguintes
 Balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992)
 Execution Premium (Kaplan e Norton, 2009)
 Matriz dos 7 s’s da Mckinzey (Peterson & Waterman, 1980)
 Pirâmide da performance;
 Tableau de Bord;
 Matriz X (Instituto Kaizen)
(…)

Balanced Scorecard
(exemplificação)

Execution Premium
Fonte: adaptado (Kaplan & Norton, 2009)

Kaizen: Matriz “X”

O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico
Gênese
Críticas ao de-coupling entre a estratégia e o controlo de gestão (focus financeiro) e a necessidade de

estabelecer relações de causa-efeito em estratégia (ex.: que recursos necessitamos para atingir a
rentabilidade pretendida?);
A necessidade de indicadores não financeiros e a crise dos anos 80 (sucesso japonês associado à miopia de
curto prazo do Ocidente);
Necessidade de sistema integrados de controlo de gestão orientados para a gestão da estratégia.

Características gerais
 Medir a performance das pessoas, departamentos ou organizações em múltiplas vertentes;
 Orienta para quantificação dos objetivos, meios e fatores críticos;
 Esforça-se por obter informação de síntese;
 Procura a personalização: adequação dos indicadores às responsabilidades e poder de decisão;
 Promove a comunicação e motiva o diálogo interno;
 Visa constituir as bases para a comparação com as metas previamente fixadas;
 Deve servir de base à avaliação dos desempenhos.
Fontes: Hughes, Neves e Azevedo (2009), Controlo de Gestão ao Serviço dos Gestores, Rei dos Livros

Devemos utilizar o BSC para:
 Fixar a direção estratégica;  Encontrar os melhores KPIs;
 Dar poder/responsabilidade às equipas;  Preparar planos de ações;
 Definir o sucesso das equipas;  Adicionar perspetivas se tal fizer sentido;
 Fixar metas ambiciosas;  Assegurar que a informação é acessível e fiável;
 Encontrar key value drivers;  Envolver todos no processo do BSC.
Fontes: Hope e Player (2012), Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press

Mas…
 As medidas podem tornar-se obsoletas ao longo do  Manter a inovação na estratégia;

tempo: evitar meros mapas de medidas;
 Evitar conflitos com o orçamento;
 Não forçar a adoção do BSC corporativo pelas
unidades de negócio;  Evitar usar demasiadas medidas
 Não utilizar o BSC como ferramenta de comando-e-  Não ser precipitado na adoção de BSC para
controlo; gestão de RH;
 Não tomar o BSC como fiável antes de ser testado;
 Não focalizar nas metas anuais;
Fontes: Hope e Player (2012), Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press

Perspetiva Financeira
Valor #1. Performance financeira fornece a definição tangível
Sustentado para o
Crescimento da do valor.
Produtividade Acionista
Receita
#2. A proposta de valor ao cliente define a fonte de

Perspetiva de Clientes valor.
Atributos dos Produtos/Serviços Relacioname Imagem
nto
Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
#3. Os processos de negócio criam valor para o cliente

e acionista.
Perspetiva de Processos Internos
Processos de Processos de Processos de
Processos de
Gestão das
Operações
Gestão do
Cliente
Inovação
Regulação e
Sociais
#4. Recursos intangíveis tem que estar alinhados com
os processos chave.
Perspectiva de Recursos
Capital Humano
#5. Relações causa-efeito definem a lógica que
converte recursos em resultados tangíveis.
Capital de Informação
Capital Organizacional Fonte da imagem: Kaplan (2009), The Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, in Chapman,
Hopwood e Shields (Ed.s), Handbook of Management Accounting Research, Elsevier.

Balanced scorecard (4 perspetivas):
Valor
Sustentadopara o
Accionista
Financeira (acionistas): Produtividade
Crescimento da
Receita
Fatores críticos – criação de valor de longo prazo

Perspetiva de Clientes
para o acionista através de 2 estratégias e seus 4 Atributos dos Produtos/Serviços Relacionamento Imagem
atributos: estratégia de produtividade (melhoria Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
da estrutura de custos; e melhoria da gestão de

ativos); e estratégia de crescimento (novas fontes
de rendimentos; e aumento de valor do cliente). Perspetiva de Processos Internos
Indicadores de desempenho (exemplos): Processos de Gestão

das Operações
Processos de Gestão do
Cliente
Processos de Inovação
Processos de
Regulação e Sociais
Rentabilidade do Capital Investido, Rentabilidade

do Capital Próprio, EBITDA, Volume de Negócios,
EVA, etc.. Perspectiva de Recursos
Capital Humano
Capital Organizacional

Valor
Sustentadopara o
Accionista
Dos Clientes: Produtividade
Crescimento da
Receita
Fatores críticos – realizar a proposta de valor do

cliente através de 3 componentes e seus 8 Atributos dos Produtos/Serviços Relacionamento Imagem
atributos: Produto/Serviço (preço; qualidade; Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
disponibilidade; seleção; e funcionalidade);

Relacionamento (Serviço; e Partnership); e
Imagem (Marca). Perspetiva de Processos Internos
Indicadores de desempenho: EVA por cliente, Processos de Gestão

das Operações
Cliente
Processos de
Índice de satisfação dos clientes, Quota de

mercado, Crescimento do Volume de Negócios,
etc. Perspectiva de Recursos
Capital Humano

Valor
Sustentadopara o
Accionista
Dos processos internos: Produtividade
Crescimento da
Receita
Fatores críticos
Atributos dos Produtos/Serviços Relacionamento Imagem
Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
Perspetiva de Processos Internos
Processos de Gestão Processos de Gestão do Processos de

das Operações Cliente Regulação e Sociais
Indicadores de desempenho: Tempo de ciclo, Capital Humano
prazos de execução, custo unitário dos produtos, Capital de Informação
taxa de rejeições, não conformidades,

produtividade e taxa de utilização da capacidade. Capital Organizacional

Valor
Sustentadopara o
Accionista
dos Recursos (também: Aprendizagem e Produtividade
Crescimento da
Receita
Desenvolvimento Organizacional):
Fatores críticos (3): Capital Humano; Capital de Atributos dos Produtos/Serviços Relacionamento Imagem
Informação; e Capital Organizacional (Cultura; Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
Liderança; Alinhamento; e Trabalho de Equipa)
Indicadores de desempenho: n.º de ideias Perspetiva de Processos Internos
aproveitadas, n.º de novos produtos, índice de

satisfação do pessoal, montante de prémios e Processos de Gestão
das Operações
Cliente
Processos de
incentivos, n.º de horas de formação, …
Capital Humano

O Balanced Scorecard: Tangibilização
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Afirmação do Como o sucesso em O nível de Programas de

que a estratégia atingir a estratégia performance ou ações chave
tem que atingir será medido melhoramento necessários para
necessário atingir as metas
Tempo em terra 30 minutos Optimização do

Rápida rotação
Partida a horas 90% tempo de ciclo
em terra

Balanced Scorecard como sistema que “balanceia” (sistema inclusivo)
BALANCE(D)
Short-term OBJECTIVES Long-term
Financial MEASURES Non-financial
Lagging INDICATORS Leading

(Past performance) (Drivers of future
performance)
External PERFORMANCE PERSPECTIVES Internal

(for shareholders and (processes, innovation,
customers) learning and growth)
Fonte: Kaplan e Norton (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business Press

O Balanced Scorecard: Sintese programática
Passos para a construção de um BSC
1. Definição dos Drivers de Valor e da relação entre os mesmos
2. Medição do Estado actual de cada um dos Drivers de Valor
3. Definição de metas de MLP para cada um dos Drivers dos Divers de Valor
4. Definição de metas de CP (“orçamento”) para cada um dos Drivers dos Divers de Valor
5. Definição das iniciativas necessárias para atingir os objectivos
6. Medição ao longo do ano, feedback e implementação de medidas correctivas, se for necessário

O Balanced Scorecard: Diferentes possibilidades
Desenho minimalista

Foco na medição (quase
um tableau de Board)

Desenho muito
completo

Caso prático: O concessionário automóvel “x”

Caso prático: Fase 1 – Objectivos
Proponha um desenho possível do mapa de estratégia do Metro do Porto
Tempo: 30 minutos + 30 minutos para apresentação e discussão
• Vectores estratégicos
• Ligações, relações de
precedência


Caso prático: Fase 2 – Indicadores
Com base no mapa da estratégia proposto, desenhe os indicadores
• Indicadores
• Métricas
• Fontes
• Periodicidade da medição


Caso prático: Fase 3 – Metas
Estabeleça metas de MLP e objectivos de curto-prazo
• Indicadores históricos
• Benchmark
• Objectivos MLP
• Objectivos CP


Caso prático: Fase 4 – Iniciativas
Estabeleça acções possíveis para atingir os objectivos
• Proposta de acções
• Responsáveis
• Recursos afectos
(orçamento)
• Acompanhamento e
momentos de revisão


Frameworks integrados de mensuração e execução da estratégia
As iniciativas são as acções de desempenho

Recomendações finais: realidade vivida
Balanced scorecard na NORS (em 2009)

Recomendações finais: Fecho da sessão
Recomendações finais
 Tão importante como o desenho é o acompanhamento
 Um mapa com muitos indicadores e ações não é necessariamente melhor
 Com o passar do tempo o mapa tende a reduzir-se a alguns (poucos) indicadores fundamentais
 Há realmente disponibilidade para investir tempo ao longo do ano no acompanhamento dos BSC?

DESEMPENHO
FINANCEIRO E
CRIAÇÃO DE VALOR
Miguel Soares - 2019

Desempenho Financeiro
 Performance (desempenho ) das organizações – conceito
multidimensional:
 Financeira
 Outras dimensões não financeiras (clientes/mercados, produtos,
processos, tecnologias, recursos humanos, sociedade…
 Performance financeira → criação de valor

 Expectativas de cash-flows futuros (montante e distribuição
temporal)
 Risco
Miguel Soares
 Qual a relevância da contabilidade?
 Utilidade da informação financeira?
 Informação histórica vs prospetiva
 “Factos” ou “estimativas”?
 “Market Value” vs “Book Value”
 Principais peças financeiras:
•Demonstração de Resultados (naturezas, funções)
•Balanço
•Demonstração de Fluxos de Caixa
Miguel Soares
Desempenho
Financeiro
Fonte:
Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)
Miguel Soares
Fonte: Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)
Miguel Soares
Desempenho
Financeiro
Fonte:
Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)
Miguel Soares
 Indicadores de desempenho – qual o melhor?
EBITDA EBIT ROCE EVA
ROE RL VAL RAJI
ROA RAI TIR …
Miguel Soares
 Indicadores de resultados contabilísticos:
 Resultados Operacionais
 Resultados Antes de Impostos
 Resultados Líquidos
…
 Problemas:
 Otimização de curto prazo pode comprometer capacidade de criação de valor no
futuro
Ex.º: acréscimos e diferimentos, políticas de amortização, estimativas de
ajustamentos a elementos do ativo
 Sujeitos a manipulação
 Não consideram o retorno do capital investido
Miguel Soares
 EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
 Grande popularidade recente: múltiplo de avaliação e de benchmark
 Aproximação ao cash-flow operacional – cash-flow “potencial”
Não considera as variações do capital circulante

Não considera as necessidades de reinvestimento
Não considera a função de gestão financeira (dívida / custo da dívida)
Não considera a função de gestão fiscal
Continua a ser um indicador baseado nos resultados contabilísticos
Miguel Soares
RENDIMENTOS E GASTOS
NOTA
S
N
DATAS
N-1
Desempenho
Vendas e serviços prestados
Subsídios à exploração
+
+
+/-
+
+
+/-
Financeiro
Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreend. +/- +/-
conjuntos + +
- -
Variação nos inventários da produção - -
Trabalhos para a própria entidade - -
Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas -/+ -/+
-/+ -/+
Fornecimentos e serviços externos -/+ -/+
Gastos com o pessoal -/+ -/+
Imparidade de inventários (perdas/reversões) +/- +/-
+ +
Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões) - -
Provisões (aumentos/reduções)
Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis
(perdas/reversões)
Aumentos/reduções de justo valor
Outros rendimentos
Outros gastos
Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos = =
Gastos/reversões de depreciação e de amortização -/+ -/+

-/+ -/+
Imparidade de investimentos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) = =
Juros e rendimentos similares obtidos + +

- -
Juros e gastos similares suportados
Resultado antes de impostos = =
Imposto sobre o rendimento do período -/+ -/+
Resultado líquido do período = =
Miguel Soares
 EBITDA vs Free Cash-Flow

EBITDA corresponde ao cash-flow operacional (potencial), disponível para:
 Investimento em Ativos Fixos (Capex)
 Investimento em capital circulante (variação)
EBITDA = Resultado Operacional + Amortizações e Depreciações

Free Cash-Flow = Resultado Operacional + Amortizações e Depreciações
- Capex
- Variação do Capital Circulante
Miguel Soares
 EBITDA vs Free Cash-Flow

Fluxos de Tesouraria (a partir EBITDA)
1. Resultados Operacionais 850,00
Fluxos de Tesouraria (a partir Meios Libertos)
2. Amortizações 195,00
1. Meios Libertos 511,82 3. EBITDA (1+2) 1.045,00
2. Variação do Capital Circulante 479,31 4. Variação do Capital Circulante 479,31
3. Cash-Flow Após Var. Capital Circulante (1-2) 32,51 5. Investimento (CAPEX) 75,00
4. Investimento (CAPEX) 75,00 6. Free Cash Flow (3-4-5) 490,69
5. Variação de Dívida -200,00 7. Variação de Dívida -200,00
6. Cash-Flow do Período (3-4+5) -242,49 8. Gastos Financeiros 416,00
9. IRC 117,18
6. Cash-Flow do Período (6+7-8-9) -242,49
Miguel Soares
Qual destas empresas é mais “rentável”?
MC % BA Glass %
Vol. Negócios 3.688 581
EBITDA 203 5% 191 33%
EBIT (Res. Operacionais) 112 3% 144 25%
Miguel Soares
 Balanço Corrigido – Conceito de “Capital Investido”

 “Stock” de capital (recursos) disponibilizado à gestão do negócio
 Base de cálculo para a rentabilidade do capital
Miguel Soares
“Origens”
“Aplicações”
Estrutura de Capitais
Ativos corpóreos
Ativos incorpóreos
Dívida Ativos Fixos Investimentos Financeiros
Goodwill
(não considerando ativos não
afetos à exploração)
Capital Capital
Ciclo de Tesouraria
Próprio Circulante
Custo do capital: + Clientes e Outros Devedores Operacionais

• Dívida: taxa de juro + Inventários
• Capital próprio: custo oportunidade - Fornecedores e Outros Credores Operacionais
+ Caixa (gestão de tesouraria)
Miguel Soares
Conceito de “Capital Investido”
Ativo Fixo
 Ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis (Imobilizado)
 Dívidas de terceiros MLP com caráter financeiro (adiantamentos a fornecedores de imobilizado,
empréstimos intra-grupo, sócios e acionistas
 Acréscimos e diferimentos superiores a um ano
 Ativos por impostos diferidos
Necessidades Cíclicas: contas resultantes de decisões de exploração

 Inventários
 Clientes
 Adiantamentos a fornecedores
 Estado
 Acréscimos e diferimentos
 Outros devedores operacionais
Miguel Soares
Conceito de “Capital Investido”
Recursos Cíclicos
 Fornecedores
 Estado
 Adiantamentos de clientes
 Ativos por impostos diferidos
Capital Próprio
 Incluir dívidas a sócios/acionistas não remuneradas
 Incluir provisões pra riscos e encargos
Miguel Soares
Retorno /Rentabilidade: “Resultado” vs “Stock de Capital”
ROE – Return on Equity ou RCP – Rentabilidade do Capital Próprio
Modelo Multiplicativo:
Operacional
RENTABILIDADE OPERACIONAL CAPITAL INVESTIDO

“ROCI”
Cap. Inv. Cap. Investido
Gestão
Cap. Inv.
“Corporate”
Políticas
Miguel Soares
Maximizar ROE:
1. Efeito “Investimento” (gestão operacional):

“ROCI” – Rentabilidade Operacional do Capital Investido = Res. Operacionais/CI
2. Efeito “Financiamento” (criação de valor via alavancagem financeira)

Se “ROCI” > Custo da dívida : acréscimo de dívida cria valor
3. Efeito “Fiscal”
Miguel Soares
Síntese de Drivers de Valor
Gestão Operacional
Estrutura de Custos Operacionais (Rentabilidade das Vendas)
Utilização de Ativos (Fixos e Capital Circulante)
Política de Estrutura de Capitais

Nível de Endividamento
Custo da dívida
Política Fiscal
Miguel Soares
Síntese de Drivers de Valor
Gestão Operacional
Estrutura de Custos Operacionais (Rentabilidade das Vendas)
Utilização de Ativos (Fixos e Capital Circulante)
Resultado Operacional Resultado Operacional Vendas
“ROCI” = x
Capital Investido Vendas Capital Inv.
Fixo
Circulante
MC % BA Glass %
Mais “rentável”? Vol. Negócios 3.687.808 581.494
EBITDA 202.776 5% 190.743 33%
EBIT (Res. Operacionais) 112.150 3% 143.996 25%
Cap. Investido 629.840 650.492
Res. Oper. / Cap. Investido 17,81% 22,1%
Res. Oper. / Vol. Negócios 3,0% 24,8%

Vol. Negócios /Cap. Investido 5,86 0,89
Nota: considerando o efeito fiscal, no cálculo do “ROCI” deveria ser considerado “Resultado Operacional (1-T)” Miguel Soares
Ciclo de conversão em caixa – Influenciar o investimento em capital circulante
• Inventários: prazo médio de stocks

• Materiais: prazo médio entre aquisição e incorporação
• Produtos intermédios / curso: prazo médio de produção
• Produtos acabados: prazo médio entre produção e venda
• Prazo médio de pagamento a fornecedores: prazo entre compra e
pagamento
• Prazo médio de recebimento de clientes: prazo entre venda e
recebimento
• “Rotação” (Vendas / Capital Circulante) vs “Intensidade” (Cap.

Circulante / Vendas)
• Gestão do ciclo de tesouraria vs rentabilidade das vendas ?
Miguel Soares
EBITDA % x Rotação CI
3,00
Benchmark Sectorial
2,50
2,00
1,50
1,00
Empresa
Média
0,50
0,00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Nota: Sector - 25 maiores empresas na CAE 11021
Miguel Soares
Res. Operacional % x Rotação CI
3,00
Benchmark Sectorial
2,50
2,00
1,50
1,00
Empesa
Média
0,50
0,00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Miguel Soares
Res. Operacional % x ROCI %
45,0%
Benchmark Sectorial
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
ROCI %
20,0%
Empresa
15,0%
10,0%
Média
5,0%
0,0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Res. Oper. %
Miguel Soares
Rotação CI x ROCI %
45,0%
Benchmark Sectorial
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
ROCI %
20,0%
Empresa
15,0%
10,0%
Média
5,0%
0,0%
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50
Rotação CI
Miguel Soares
Preço Venda
Quantidade
Vendas
Res. Operacional/Vendas Aproveitamento de “estrutura”
Crescimento Capacidade sub-utilizada Kf
Alavancagem / diluição de KF
Rentabilidade
Vendas
Preço Venda
Melhoria de
Factores
Margem
“Técnicos”
Contribuição
Custos
Variáveis
Preço Aquis.
Miguel Soares
Exemplos:
• Consumos
• Comissões de venda
• Subcontratos
• Energia / Combustíveis
• (industriais)
• Pessoal:
- Horas extra
- Prémios produção
- Eventuais
• Transportes
Miguel Soares
Exploração de caso – Custos Fixos vs Custos Variáveis
Ponto Crítico de Vendas = KF / Margem Contribuição %
Miguel Soares
Cenário I - Alavancagem Custos Fixos (crescimento de vendas em qtd.)
1 2 3 4 5
Vendas 100 120 130 140 150
Qtd. 100 120 130 140 150
Preço médio 1 1 1 1 1
Gastos Fixos 55 55 55 55 55
Gastos Fixos / Vendas 55% 46% 42% 39% 37%
Gastos Variáveis 40 48 52 56 60
Incorporação unitária 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8
Qd. Consumida 80 96 104 112 120
Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
% Variáveis 40% 40% 40% 40% 40%
Margem 60 72 78 84 90
Margem % 60% 60% 60% 60% 60%
Resultado 5 17 23 29 35
Resultado % 5% 14% 18% 21% 23%
Ponto Crítico Vendas 92 92 92 92 92
Miguel Soares
Crescimento de Vendas (qtd.)
160
150
140
140
130
120
120
100
100
92 92 92 92 92
84
90
78
80
72
60
60 55 55 55 55 55
40 35
29
23
20
17
0
1 2 3 4 5
Vendas Custos Fixos Resultado Margem Ponto Crítico Vendas
Miguel Soares
Cenário II - Melhoria de Margem (maior preço de venda)
1 2 3 4 5
Vendas 100 105 110 115 120
Qtd. 100 100 100 100 100
Preço médio 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20
Qd. Consumida 80 80 80 80 80
Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
% Variáveis 40% 38% 36% 35% 33%
Margem 60 65 70 75 80
Margem % 60% 62% 64% 65% 67%
Resultado 5 10 15 20 25
Resultado % 5% 10% 14% 17% 21%
Miguel Soares
Crescimento de Vendas (via preço)
140
120
120 115
110
105
100
100
92
89
86
84
83
80
80 75
70
65
60
60 55 55 55 55 55
40
25
20
20 15
10
5
0
1 2 3 4 5
Miguel Soares
Cenário III - Melhoria de Margem (menor incorporação)
1 2 3 4 5
Vendas 100 100 100 100 100
Qtd. 100 100 100 100 100
Preço médio 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Qd. Consumida 80 76 72 68 64
Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
% Variáveis 40% 38% 36% 34% 32%
Margem 60 62 64 66 68
Margem % 60% 62% 64% 66% 68%
Resultado 5 7 9 11 13
Resultado % 5% 7% 9% 11% 13%
Miguel Soares
Melhoria Margem (mais eficiência técnica)
120
100 100 100 100 100

100
92
89
86
83
81
80
68
66
64
62
60
60 55 55 55 55 55
40
20
13
11
9
7
5
0
1 2 3 4 5
Miguel Soares
Cenário IV - Melhoria de Margem (menor preço aquisição)
1 2 3 4 5
Vendas 100 100 100 100 100
Qtd. 100 100 100 100 100
Preço médio 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Qd. Consumida 80 80 80 80 80
Preço médio 0,50 0,48 0,46 0,44 0,42
% Variáveis 40% 38% 37% 35% 34%
Margem 60 62 63 65 66
Margem % 60% 62% 63% 65% 66%
Resultado 5 7 8 10 11
Resultado % 5% 7% 8% 10% 11%
Miguel Soares
Cenário V - Crescimento com Perda Margem
1 2 3 4 5
Vendas 100 113 124 130 137
Qtd. 100 125 155 185 210
Preço médio 1,00 0,90 0,80 0,70 0,65
Qd. Consumida 80 100 124 148 168
Preço médio 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
% Variáveis 40% 44% 50% 57% 62%
Margem 60 63 62 56 53
Margem % 60% 56% 50% 43% 38%
Resultado 5 8 7 1 -3
Resultado % 5% 7% 6% 0% -2%
Miguel Soares
Crescimento com Perda Margem
160
143
140
137
130
128
124
120 113
110
100 99
100
92
80
63 62
60
60 55 55 55 56
55 55
53
40
20
8 7
5
1
-3
0
1 2 3 4 5
-20
Miguel Soares
Caso “Construções Estruturais”
• Estratégia vs Orçamento
• Rentabilidade vs Tesouraria
• Conceito de “Margem”
• Simulação de Cenários
Miguel Soares
CONTABILIDADE DE
GESTÃO E TOMADA DE
DECISÃO
Miguel Soares - 2019

Contabilidade de Gestão
Utilização da Informação nas Organizações
Tomada de
Sinalizar
Decisão
comportamentos
(planear/coordenar)
Controlo Comunicação
“Accountability” Externa
Miguel Soares
Contexto
 Volatilidade e incerteza
 Pressão competitiva sobre a rentabilidade (redução de margens)
 “Globalização”
 “Complexidade”
 do negócio (diferentes segmentos de atuação, geografias dispersas, cadeias
de valor fragmentadas…)
 das estruturas organizacionais
• fábrica” já não é o elemento central da atividade
• operações vs unidades de mercado
• estruturas matriciais
• dispersão geográfica: “managing at distance”
Miguel Soares
Consequências para a Gestão
Tomada de decisão por parte da gestão mais frequente, célere e informada
Execução estratégica com dificuldade acrescida (“alinhamento” organizacional
mais difícil)
Relevância acrescida do papel da “Informação”
Análise de desempenho / tomada de decisão
Influência comportamental / responsabilização
Equilíbrio entre tempestividade vs fiabilidade vs relevância
Miguel Soares
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão inclui informação, medição de resultados e
avaliação de desempenho de carácter financeiro e não financeiro
 Informação a níveis mais desagregados que a Contabilidade Financeira
 Organizar informação sobre objetos de custeio (múltiplas óticas de análise)
 Conceção orientada pelas necessidades de cada empresa
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Múltiplas dimensões de análise de desempenho
Produtos Áreas de negócio
Centros de
Clientes/canais
responsabilidade
Atividades/
Mercados
processos
Miguel Soares
Múltiplas dimensões de análise de desempenho - exemplo
Produtos Segmentos
P1, P2, P3… Clientes
Mix Gastos com segmentos

Preço clientes
Segmentos Clientes
Produtos C1, C2, C3
Gastos com segmentos Gastos com clientes Mercados

produtos Customer Service País 1, País 2
Suporte Comercial /Marketing
Logística Distribuição
Gastos com mercados
Etc.
Miguel Soares
Múltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo
Fonte: Miguel Guimarães - Cost & Profitability
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Fonte: Miguel Guimarães
Cost & Profitability
Encomendas online
Cliente com múltiplos pontos entrega, Clientes pequena dimensão, Encomenda mínima
sem valores mínimos de encomenda, encomendas frequentes e muito abaixo “Handling” fee
frete gratuito e entrega 24h do valor médio “cost-to-serve” “Freight” fee
Miguel Soares
Conceito de “Margem”/”Resultado”
 Inerente ao objeto de custeio/classificação de custos
 Empresa, produto, obra / projeto, cliente, canal, secção, unidade
negócio, etc.
 Estratificação por tipologia
 Margem Bruta, Margem Contribuição, Margem Industrial (standard vs
real), EBITDA, Res. Operacional, Res. Financeiro, Res. Antes Impostos,
Res. Líquido, Resultado Económico, etc.
 Margem % s/ custo (markup) vs s/ venda
Miguel Soares
Miguel Soares
Estrutura de Custos – Empresa Industrial
Custos Financeiros
Custos Administrativos
Custos Comerciais
Custo Total
Gastos Gerais Fabrico Custos
Custo Transf.
MOD
Industrial Custo
Primo
Consumo MP
Valorização inventários
Miguel Soares
Conceito de “Margem”/”Resultado”
Produtos Rendimentos
Clientes
Mercados
Objeto Gastos
Etc.
Custeio Imputados
Margem Objeto Gastos
Gastos
Não Imputados
Resultado
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Classificação dos Custos – Tomada de Decisão
 Custos relevantes e irrelevantes
 Custos relevantes são os custos futuros que podem ser alterados por uma dada decisão
de gestão
 Custos irrelevantes são os que não serão alterados por qualquer decisão de gestão
 Custos afundados: custos dos recursos já adquiridos e que não são alterados pelas
diferentes alternativas de ação (exº: depreciações)
 Custos de oportunidade: custo que mede a oportunidade que é perdida / sacrificada
quando um determinado curso de ação implica que um curso de ação alternativo não possa
ser seguido
 Custos marginais: custo de uma unidade adicional de output
 Custo incremental: custo adicional de uma determinada decisão face à alternativa. Ao
contrário do custo marginal, não é medido por unidade, mas por alternativa.
Miguel Soares
Classificação dos Custos – Relações de Causalidade

 Custos diretos: especificamente e exclusivamente identificáveis com objeto de
custeio (exº: produto / serviço, cliente…)
 Custos indiretos: não podem ser especificamente e exclusivamente

identificáveis com objeto de custeio
Miguel Soares
Classificação dos Custos – Relações de Causalidade
Directos
Custos dos Objetos de
Recursos custeio
Indirectos (exº: produtos)
Critérios de Repartição:
• vendas (qtd / valor)
• nº trabalhadores
• horas máquina
• horas mão-obra
• espaço ocupado
….
 Lógica?
 Problema: “arbitrariedade” das imputações (lógica da “margem de contribuição” vs
“custeio total”
Miguel Soares
Métodos de custeio
 Job Costing: determinação dos custos incorridos para a produção de uma unidade de
produto em particular. Custos indiretos: utilizar taxa de alocação. Produção não standard
 Process Costing: imputação dos custos ao processo produtivo e posterior repartição pelas
unidades produzidas. Produção standard
Técnicas de custeio
 Custeio variável (Variable Costing): apenas são considerados os custos variáveis para
valorização dos inventários/produção. Os custos fixos são considerados custos do período.
 Custeio total (Absorption Costing): todos os custos de produção são considerados na

valorização dos inventários/produção.
 Custeio racional (norma SNC): são considerados todos os custos variáveis e parte dos
custos fixos (baseada na capacidade normal das instalações de produção)
Miguel Soares
Miguel Soares
Limitações dos modelos tradicionais de custeio
 Ênfase no custeio dos produtos (visão unidimensional)
 Visão funcional da organização: centros de custos (departamentos, secções)
 Ênfase no custeio industrial (mão-obra + matéria-prima + encargos gerais fabrico)

e não na outras actividades criadoras de valor
 Critérios de repartição de custos indirectos podem conduzir a análise enviesadas

e decisões incorrectas de gestão (% volume de negócios, nº de unidades, etc.)
Cooper, R., Kaplan R., “How Cost Accounting Distorts Products Costs“, Management
Accouting, 1988, 69, 10
Miguel Soares
Modelos de Custeio – Custo Standard Industrial (Produto)
1. Baseado em dados operacionais (BOM – Bill of Material/Estruturas de
Materiais e Gamas Operatórias – Routing Operacional)
2. Com isolamento de efeitos para análise de desvios (preço aquisição, eficiência
técnica, inatividade, orçamento industrial) entre consumos standard (com
base na BOM e Gama Operatória) e consumos reais de recursos
3. Separação em sub-componentes de custo (exº: materiais, mão-obra, máquina
no custo industrial) poderá ser útil na análise de desvios
4. Isolar inatividade - não afetar nenhum objeto de custeio – produto ou outro
Efeitos comportamentais: indutor de eficiência?
Miguel Soares
Modelo de Custo Padrão com Análise de Eficiência
 Estabelecimento de condições técnicas “padrão” ex-ante para a produção de bens e
serviços, definindo assim o seu “custo-padrão”
• Tempos “padrão” de produção (exº: peça A demora 3 mins na secção Y)
• Incorporação “padrão” de materiais (exº: componente Z incorpora 1 kg de aço)
 Definição de preços “padrão” dos recursos
• Preço dos materiais
• Preço dos recursos produtivos (exº: taxas horárias de transformação)
• K / “Produção Normal” (horas)
 Desvios:
• Eficiência técnica
• Preço
• No caso das taxas horárias: desvio de orçamento vs desvio de atividade
Miguel Soares
Modelos de Custeio – Custo Standard Industrial (Produto) - Exemplo
Rubricas K€ %
Vendas e serviços prestados 250 100,0%
Custo das vendas e serviços (standard) 160 64,0%
Materiais 90 36,0%
Transformação (excepto amortiz./dep.) 45 18,0%
Depreciações Industriais 25 10,0%
Margem Industrial - Custos Padrão 90 36,0%
Desvios -10 -4,0%
Desvio orçamento -5 -2,0%
Desvio técnico -10 -4,0%
Desvio nível de atividade 5 2,0%
Margem Industrial - Custos Reais 80 32,0%
Gastos de Distribuição 10 4,0%
Gastos Gestão 20 8,0%
Gastos de I&D 5 2,0%
Outros rendimentos e ganhos 3 1,2%
Outros gastos e perdas 2 0,8%
Amortizações/dep. do exercício (não industr.) 10 4,0%
EBITDA 71 28,4%
Miguel Soares
Modelo de Custo Padrão com Análise de Eficiência
 Vantagens e desvantagens:
• Facilita os registos contabilísticos a partir das transações logísticas (exº: valorização de
inventários na entrada de armazém)
• Funciona como “meta” ótima (efeitos comportamentais) e permite separar as causas dos
desvios
• Evita variabilidade dos custos ao longo do período por causas conjunturais (exº:
inatividade)
• Incorporação “padrão” de materiais (exº: componente Z incorpora 1 kg de aço)
 Riscos:
• efeitos comportamentais enviesados (metas muito difíceis / fáceis)
• desfasamentos relevantes entre os valores do padrão e os custos reais pode originar
problemas de tomada de decisão (exº: pricing)
Miguel Soares
Custeio Baseado em Atividades
Exº: Processamento Enc.
Centros
Transações Contabilisticas
de Atividades Atividade 1
Objeto 1
Atividade 2
Atividade 3
Objeto 2
Atividade 4
Centros
Atividade …
de Suporte Objeto 3
Exº: IT, Edifício, RH..

Miguel Soares
Metodologia de Custeio Baseado nas Actividades (ABC)
 Definição das actividades (processos)
• Principais
• Suporte
 Definição do driver de custeio de cada actividade (factores geradores de
consumo de recursos) - exº: produtos fabricados, encomendas processadas,
clientes visitados, facturas emitidas…
 Acumulação de custos por actividade, com base nos recursos utilizados,
apurando o custo por unidade de actividade (custos recursos / ocorrências totais
do driver de custeio – exº: custo por encomenda processada)
 Imputação do custo das actividade aos “segmentos” (exº: produtos, clientes,
mercados, … ), tendo por base a utilização das actividade
Miguel Soares
 Tipo de actividades (processos)
Unit-level: ocorrem sempre que uma unidade de produto é fabricada
(mão-obra directa, matérias-primas, energia, horas-máquina)
Batch-level: ocorrem sempre que um lote de produtos é fabricado;
custos são variáveis em função dos lotes, mas fixos considerando cada
um dos lotes (custos de ordens de aprovisionamento, custos setup,
custos de ordens de produção)
Product-sustaining: relacionam-se com actividades que suportam o
fabrico e venda dos produtos. Os recursos utilizados não dependem da
quantidade dos produtos ou lotes fabricados (gestão de armazéns, ….)
Facility-sustaining: existem para garantir a actividade como um todo
Miguel Soares
Vantagens:
 Desempenho da organização está ligado ao desempenho das suas actividades
 Visão da organização como um conjunto de actividades (processos) e não estritamente
funcional
 Potencia os processos de melhoria contínua das actividades e a redução / eliminação das
actividades que não geram valor
 Análise do desempenho multi-dimensional: produtos, clientes, mercados, segmento
 Conjuga o controlo dos custos com o desempenho operacional das actividades (custo da
actividade vs nº de ocorrências) – exº: custo do registo de encomendas vs nº encomendas
registadas
 Permite uma melhor percepção do comportamento dos custos e dos respectivos drivers
 Especialmente aplicável na área dos serviços
Miguel Soares
Desvantagens/dificuldades:
 Se custos indiretos não relacionados com atividade produtiva tiverem expressão reduzida e
a diversidade de produtos for reduzida, as distorções dos modelos tradicionais de custeio não
serão significativas, não se justificando o ABC
 Complexidade de implementação
 Definição de “cost drivers” por actividade:
• será que o “cost driver” escolhido é capaz de explicar o comportamento dos custos de
uma dada actividade
• nem todas as actividades têm “cost drivers” facilmente identificáveis (exº: actividades
de gestão)
 Imputação dos custos dos recursos às actividades (proliferação de actividades obriga a
repartições de custos comuns)
Miguel Soares
Caso – Análise de Rentabilidade de Clientes – Lanches & Ca.
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
Miguel Soares
OBRIGADO

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FINANCE LABS FOR

José Miguel Oliveira

Experiência docente na FEP, FEUP, PBS, USP e na UCP.

Licenciado em Gestão na Faculdade de Economia do Porto (1994). Mestre em Ciências

Dá-se também relevo à importância da informação de suporte à monitorização

Sessão 2 – Dia 1 (tarde)

Sessão 3 – Dia 2 (manhã)

Sessão 4 – Dia 2 (tarde)

Sessão 5 – Dia 3 (manhã)

Sessão 6 – Dia 3 (tarde)

Sessão 7 – Dia 4 (manhã)

Sessão 8 – Dia 4 (tarde)

‘New year’s resolution’

Slide nº 17 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Fonte: Hrebiniak (2005)

Slide nº 22 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Algumas empresas “… appear to achieve good

- e essas ‘boas práticas’ - produzem impactos relevante na

Quais os sistemas e as ferramentas que os

… pergunta para respondermos!

Sistemas, instrumentos e processos utilizados

Slide nº 28 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Merchant (1985, 2000)

1. Definir as dimensões em que os resultados são desejados (ou não);

2. Conseguir medir o desempenho das dimensões;

3. Definir as metas de desempenho;

4. Oferecer recompensas com o intuito de promover os resultados desejados.

Slide nº 30 / Autor: Luís Marques Luís Marques

• medidas de desempenho não financeiras (ex.: quota de mercado e satisfação do cliente).

Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)

• As organizações podem determinar quais os resultados

• Os colaboradores cujos comportamentos estão a ser

• As organizações conseguem medir os resultados de forma

Slide nº 32 / Autor: Luís Marques Luís Marques

• Precisas; Attainable How: How can the goal be accomplished?

• Objetivas; Does this seem worthwhile?

Slide nº 33 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Comentário aos Controlos por Resultados da

Slide nº 34 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Leia e comente os controlos por resultados

Slide nº 35 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)

Slide nº 36 / Autor: Luís Marques Luís Marques

• ajudam o colaborador a entender o que a organização quer;

Existem três métodos de implementação de controlos de pessoal: seleção e colocação de

Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)

Slide nº 37 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Motivam o acompanhamento mútuo entre os colaboradores de uma organização,

As culturas são construídas com base em partilha de tradições, normas, crenças,

Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)

Slide nº 38 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Fonte: Merchant e Van der Stede (2012) Luís Marques

• Context uncertainties • What type of control systems • Organizational learning;

1.10 Caso Prático Sistemas de Controlo de Gestão Empresa de

1. Caracterize e comente o sistema de controlo de gestão da empresa.

2. Concorda com a última afirmação?

Slide nº 43 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291-292)

Slide nº 44 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Elementos Descrição Componentes

Planos de Ações — objetivos

Slide nº 45 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Cibernetico 3. Existe um processo de feedback que

Slide nº 46 / Autor: Luís Marques Luís Marques