NR-DeF-017-Gerenciamento Da Execucao de Projetos

Tipo de Instrumento:
Norma
Titulo:
Gerenciamento da Execução de Projetos
Código Instrumento Revisão Data de Emissão
Emitido por: Econômico-Financeiro
NR-DEF-017 00 01.05.2008
NORMA
GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE PROJETOS
ÍNDICE
1. OBJETIVO ..................................................................................................................................................... 2
2. APLICAÇÃO ................................................................................................................................................. 2
3. REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 2
4. CONCEITUAÇÃO ......................................................................................................................................... 2
5. DESCRIÇÃO GERAL DA NORMA............................................................................................................... 3
5.1 – Aspectos Gerais ................................................................................................................................... 3
5.2 – Critérios e Diretrizes ............................................................................................................................ 4
5.2.1. Levantamento de Informações para Montagem dos Projetos .................................................. 4
5.2.2. Proposta de Projetos ..................................................................................................................... 4
5.2.3. Elaboração do Portfólio ................................................................................................................ 5
5.2.4. Gerência de Projetos ..................................................................................................................... 5
5.2.5. Iniciação de Projetos ..................................................................................................................... 6
5.2.6. Planejamento de Projetos ............................................................................................................. 6
5.2.7. Execução e Alteração de Projetos ............................................................................................... 6
5.2.8. Acompanhamento, Monitoramento e Controle de Projetos ...................................................... 7
5.2.9. Encerramento de Projetos ............................................................................................................ 8
5.2.10. Cancelamento de Projetos .......................................................................................................... 9
5.2.11. Avaliação de Desempenho de Projeto....................................................................................... 9
5.2.12. Regras de Transição.................................................................................................................... 9
6. ANEXOS ...................................................................................................................................................... 10
7. HISTÓRICO DAS REVISÕES ..................................................................................................................... 10
8. APROVAÇÕES ........................................................................................................................................... 10
9. COLABORADORES ................................................................................................................................... 11
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Norma
Titulo:
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1. OBJETIVO
Definir critérios e diretrizes para as sistemáticas relativas ao gerenciamento operacional de Projetos,
abordando as etapas de planejamento, implantação, execução, monitoramento e encerramento,
consolidando uma forma organizada de trabalho e permitindo melhor desempenho e agregação de valor ao
negócio.
2. APLICAÇÃO
Aplica-se a Embratel Participações S.A. e suas controladas, em todas as iniciativas a serem gerenciadas
como Projetos, autorizadas em uma Lista de Projetos da organização. Para fins deste documento, a
referência às empresas está sendo feita como Embrapar.
3. REFERÊNCIAS
NR-DEF- 003 - Planejamento de Investimento(s);
NR-DEF-004 - Aprovação de Projetos de Investimento(s);
NR-DEF-009 - Orientações para Definição de Gastos de Capital e Gastos do Período para Bens do Ativo
Imobilizado;
RG-DJC-002 - Comitê de Investimentos;
RG-DJC-005 - Comitê de Tecnologia da Informação.
4. CONCEITUAÇÃO
CARTA DE PROJETO: Documento que autoriza o início da execução do Projeto quando relacionado a
Projetos Operacionais (Opex);
ELEMENTO PEP: Plano de Estrutura de Projeto. Pacotes de trabalho que serão desenvolvidos em um
projeto, que podem ser divididos por fases, lotes ou tecnologia;
EQUIPE DE PROJETO: Recursos humanos sob orientação, direta ou indireta, do Gerente de Projeto
para realização de tarefas do Projeto, garantindo a qualidade das entregas e informações;
EXECUTANTE: Diretoria Executiva responsável pela identificação dos recursos necessários para o
Projeto, incluindo orçamento, cadastramento dos pleitos no sistema SAP/R3, emissão das Requisições
de Compra para contratação dos itens aprovados e implementação do Projeto;
GASTOS DE CAPITAL (CAPEX) - Gastos que irão beneficiar mais de um exercício social e devem ser
adicionados ao valor do ativo imobilizado. Exemplos: custo de aquisição do bem, custo de instalação e
montagem etc.;
GASTOS DO PERÍODO (OPEX) - Gastos que devem ser agregados às contas de gastos do período,
pois só beneficiam um exercício, e são necessários para manter o imobilizado em condições de operar,
não lhe aumentando o valor. Exemplos: manutenção e reparos etc.;
GERENTE DO PROJETO: Profissional da Diretoria Executiva Executante responsável pela coordenação
de recursos e atividades, necessários à implementação do Projeto, no prazo estimado, no custo e
escopo aprovados;
PATROCINADOR: Diretoria Executiva responsável por justificar a realização do Projeto, provendo os
recursos financeiros necessários, a qual, via de regra, deverá ser a beneficiada pela utilização do
produto final obtido. Em alguns casos, o Patrocinador poderá ser também o próprio Executante do
Projeto;
PMO FUNCIONAL: Órgão ou pessoas responsáveis pelo acompanhamento dos Projetos de sua
Diretoria;

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PORTFÓLIO DA DIRETORIA EXECUTIVA: Relação de Projetos aprovados a serem desenvolvidos pela

respectiva Diretoria Executiva Patrocinadora ou Executante. Apresenta caráter dinâmico e mutável,
devendo ser atualizado periodicamente;
PORTFOLIO DE INVESTIMENTOS: Relação de Projetos de Investimentos aprovados pelo Comitê de
Investimentos, num determinado ano (mesmo aqueles que não tenham sido considerados no Plano de
Investimentos);
PLANO DE INVESTIMENTOS: Documento que consolida o investimento total demandado pelos
Executantes e Patrocinadores, incluindo os Projetos em Andamento e as Iniciativas de Investimento;
PLANO DO PROJETO: Documento que detalha escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos,
aquisições (lista de materiais e serviços), riscos, comunicações e a integração do Projeto;
PROJETO: Esforço temporário realizado para criar uma entrega única, com início e fim definidos,
utilizando recursos previamente aprovados, dirigido por pessoas e obedecendo a parâmetros de custo,
tempo e qualidade;
PROPOSTA DE PROJETO: Documento trazendo as principais informações sobre o Projeto que permite
sua avaliação para inclusão no Portfólio;
SOLICITAÇÃO DE INVESTIMENTOS: Documento estrutural do SAP/R3 para Projetos de Investimento
(CAPEX) que contempla a Proposta de Projeto e o Plano de Projeto;
TERMO DE CONCLUSÃO DO PROJETO: Termo que autoriza a conclusão técnica do Projeto.
5. DESCRIÇÃO GERAL DA NORMA

5.1 – Aspectos Gerais
i. O desenvolvimento de novos produtos e serviços, mudanças nos processos organizacionais,
implantação de novas tecnologias, expansão de rede, Projetos especiais para clientes, acessos, etc.
são exemplos de iniciativas, que conforme determinação, devem ser gerenciadas como Projetos;
ii. No âmbito da Embrapar existem dois tipos gerais de Projetos:
- Projetos de Investimentos (Capex): Utilizam verba de investimentos aprovada no orçamento
anual pelo Comitê de Investimentos da Empresa;
- Projetos Operacionais (Opex): Utilizam verba do orçamento de despesas anual da empresa em
cada Diretoria Executiva.
iii. O gerenciamento de Projetos envolve a aplicação e integração de grupos para iniciar, planejar,
executar, monitorar, controlar e encerrar Projetos, incluindo a identificação de necessidades,
estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento de demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo e a adaptação das especificações dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das partes interessadas;
iv. Os critérios e diretrizes estabelecidos nesta norma visam homogeneizar os termos, conceitos e
registros decorrentes, promovendo a garantia das especificidades das áreas, bem como sendo
adequada à complexidade e importância de cada tipo de Projeto;
v. Deve ser um compromisso de todos na organização a aplicação desta norma, relatando dificuldades
de utilização e sugestões de melhorias;
vi. De forma a facilitar o entendimento e a execução das atividades estabelecidas nesta norma, os itens
apresentados, quando necessário, estão segregados entre Projetos de Capex e Projetos de Opex;
vii. Toda contratação de fornecedores para atendimento aos projetos devem ser efetuadas conforme
instrumentos normativos estabelecidos pela Diretoria Executiva de Suprimentos;
viii. Anualmente, ou quando necessário, a Diretoria Executiva Econômico-Financeira, através da Diretoria
de Planejamento Financeiro, em conjunto com a Gerência de Governança Corporativa, deverá
reavaliar e revalidar os critérios e diretrizes estabelecidos nesta norma;

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5.2 – Critérios e Diretrizes

5.2.1. Levantamento de Informações para Montagem dos Projetos
i. Todos os Projetos, independentemente da natureza da verba (CAPEX ou OPEX), devem ter
estabelecidos e analisados seus custos, prazos e soluções desejadas, tendo como base a
situação atual do processo em vista e do objetivo a ser alcançado;
ii. As informações de custos, prazos e soluções desejadas devem ser levantadas pelo Patrocinador
do Projeto, em conjunto com o Executante, de forma que todas as informações e dados tenham
consistência suficiente para gerar uma Proposta de Projeto adequada para avaliação.
5.2.2. Proposta de Projetos

Para todos os Projetos
i. Todo Projeto deve ser desenvolvido sob acompanhamento de um PMO Funcional, devendo fazer
parte do Portfólio de Projetos do Executante. Para tal, deve ser elaborada uma Proposta de
Projeto que deve conter informações suficientes para o entendimento e análise da viabilidade
econômico-financeira, bem como seu alinhamento com as diretrizes da empresa;
ii. A Proposta de Projeto deve conter o descritivo e a quantificação dos benefícios, descrição do
escopo e dos principais produtos/serviços a serem gerados, estimativas de prazo e custos,
premissas assumidas e informações para a análise da viabilidade econômica devendo ser
avaliadas e autorizadas pelo PMO Funcional da Diretoria Patrocinadora antes da inclusão no
Portfólio de Projetos do Executante, que deve periodicamente monitorar o alinhamento com as
suas diretrizes, ocasionando, quando necessário, a revisão de Portfólio;
iii. Todos os Projetos que envolvam a área de TI, sejam para utilização de verbas de Capex ou Opex
deverão ser previamente aprovados pelo Comitê de TI, conforme regimento vigente (RG-DJC-
005), antes de sua apresentação ao Comitê de Investimentos.
iv. Em todos os Projetos deve ser destacada a necessidade ou não de verbas de Opex na pós-
implantação, principalmente nos casos em que envolva aquisição de equipamentos e licenças.
Este valor impacta significativamente a análise da viabilidade econômica do Projeto e deve ser
contemplado no Plano de Orçamento de Despesas do Patrocinador, Executante ou área
impactada pelo projeto.
v. A classificação contábil dos itens dos projetos deve seguir a norma NR-DEF-009 – Orientações
para Definição de Gastos de Capital e Gastos do Período para Bens do Ativo Imobilizado.
Havendo dúvida, a Gerência de Patrimônio, da Diretoria Executiva Econômico-Financeira, deve
ser consultada.
Quando Projetos de Investimento (Capex)
vi. Quando da solicitação de Projetos de Investimento (Capex) a mesma deverá ser efetuada através
do preenchimento da Solicitação de Investimento no SAP/R3. O Anexo I apresenta a composição
das informações necessárias para o preenchimento do Formulário;
vii. Toda Solicitação de Investimento deve ser classificada pela Gerência de Patrimônio quanto à
natureza dos gastos OPEX versus CAPEX. A liberação da Solicitação de Investimento deverá ser
registrada no SAP-R/3 através de CODE de alçada de aprovação;
viii. Todo tipo de Projeto que envolver investimentos (Capex) deve ser estruturado conforme NR-DEF-
004 – Aprovação de Projetos de Investimentos, para que seja avaliada e encaminhada para
análise e aprovação do Comitê de Investimentos, conforme RG-DJC-002;
ix. Todos os Projetos de Investimentos, após aprovação devem passar a fazer parte do Portfólio de
Investimentos da Empresa, sendo controlados conforme critérios estabelecidos nesta norma;
x. Para todos os Projetos deverá ser considerado, em sua estruturação, o atendimento aos requisitos
de controle patrimonial, estabelecidos e vigentes pela empresa.

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Quando Projetos de Despesas (Opex)

xi. Todos os Projetos Operacionais que envolvam a contratação de serviços de terceiros
(Consultorias) como suporte a sua execução, devem ser regidos e controlados conforme critérios
e diretrizes estabelecidos nesta norma;
xii. Para os Projetos que envolverem a utilização de Projetos Operacionais (OPEX) deve-se utilizar o
modelo apresentado no Anexo II – Carta de Projeto que deve ser formalmente aprovada pelo
PMO Funcional ou Área de Controle da Diretoria Executiva Executante e encaminhada a Diretoria
de Planejamento (Gerência de Custos) para criação da “Ordem Evento” vinculada ao Projeto;
5.2.3. Elaboração do Portfólio

i. Para serem implementados, os Projetos deverão ser aprovados, conforme sistemáticas
estabelecidas nesta norma, passando a compor o Portfólio de Projetos do Executante;
ii. A sistematização e a condução do processo de montagem e manutenção dos Portfólios de
Projetos devem ser realizadas pelos PMOs Funcionais do Executante;
iii. A aprovação do Portfólio de Projetos de Diretoria Executiva é de responsabilidade do respectivo
Diretor Executivo da área.
5.2.4. Gerência de Projetos

i. Para todos os Projetos deverá existir a designação de um Gerente de Projeto, quando da
autorização de seu início;
ii. O Gerente de Projeto é o principal responsável pelo sucesso de seu Projeto, devendo dar
visibilidade à Diretoria de Planejamento Financeiro, Auditoria Interna, Diretoria Executiva
Patrocinadora, Diretoria Executiva Executante e ao respectivo PMO Funcional sempre que
solicitado;
iii. Os Gerentes de Projetos devem ser profissionais que assumam a responsabilidade pelo mesmo,
sendo o “guardião” do prazo, do orçamento e do escopo determinados ao Projeto. Sendo o
mesmo responsável pela utilização da metodologia, pela gestão operacional dos contratos
vinculados, pela organização e gerenciamento do Projeto, pela liderança e orientação da sua
equipe e pela obtenção das aprovações necessárias à continuidade do Projeto;
iv. O Gerente do Projeto deverá ser escolhido com base na Proposta do Projeto (importância e a
complexidade) pela Diretoria Executiva Executante, que deverá estabelecer a senioridade do
Gerente do Projeto, conforme competências descritas abaixo:
Competências
Competências em Gerenciamento de Projetos: gerenciamento de integração, de
escopo, de tempo, de custo, da qualidade, de recursos humanos, das comunicações,
de riscos e aquisições;
Competências Específicas: planejamento estratégico, regulamentação, finanças,
administração, recursos humanos, vendas, telemarketing, marketing, rede, TI e/ou
outra adequada ao Projeto;
Competências Gerenciais: comunicação, influência na organização, liderança,
relacionamento entre áreas, negociação e administração de conflitos, desenvolvimento
de equipe, motivação, resolução de problemas, administração de informações e tempo,
trabalho em equipe, decisão e/ou realização.
Senioridade
Gerente de Projeto Sênior: desejável Pós-graduado/MBA, e/ou certificação PMP,
graduado, com no mínimo 05 (cinco) anos de experiência em gerenciamento de
Projetos e com participação em treinamento de gerenciamento de Projetos;

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Gerente de Projeto Pleno: Graduado, com no mínimo 03 (três) anos de experiência

em gerenciamento de Projetos e com participação em treinamento de gerenciamento
de Projetos;
Gerente de Projeto Júnior: Graduado, com no mínimo 01 (um) ano de experiência em
gerenciamento de Projetos e com participação em treinamento de gerenciamento de
Projetos.
5.2.5. Iniciação de Projetos

i. Todo e qualquer projeto somente poderá ser iniciado após passar pelos tramites previstos de
aprovação citados no item 5.2.2, sendo a Solicitação de Investimento aprovada pelos envolvidos
no SAP/R3, quando Capex e a Carta de Projeto aprovada pelos envolvidos, quando Opex.
Somente após estas aprovações o projeto pode ter sua iniciação realizada;
ii. O Gerente do Projeto deve considerar, na iniciação do Projeto, as suas principais entregas, prazo,
orçamento, premissas e restrições previstas em seu planejamento.
5.2.6. Planejamento de Projetos

i. Os Projetos incluídos no Portfólio de Projetos deverão ter uma etapa de planejamento, sendo mais
bem detalhados o escopo, o prazo e o custo, e considerados, com atenção, a qualidade, os
recursos humanos, as aquisições, incluindo a lista de materiais e serviços, os riscos, as
comunicações e a integração do Projeto;
ii. Nesta etapa deve ser elaborado o Anexo III - Plano do Projeto, onde, além de outros itens,
deverão ser considerados, quando Projetos de Investimento, os aspectos de estruturação de
elementos PEP de acordo com as entregas previstas;
iii. O Plano de Projeto deve ser aprovado, formalmente, pela Diretoria Executiva Patrocinadora antes
de seu efetivo início e encaminhado para a Diretoria de Planejamento Financeiro para viabilizar o
acompanhamento de suas etapas;
iv. De posse do Plano de Projetos, o Gerente do Projeto deve identificar os profissionais necessários
para compor a Equipe do Projeto, devendo negociar com os profissionais e suas respectivas
áreas, a participação dos mesmos na Equipe, envolvendo, o quanto antes, o PMO Funcional
Executante;
v. De acordo com o que foi negociado, o Gerente de Projeto deve definir, claramente, as funções e o
tempo de alocação de cada profissional na Equipe do Projeto;
vi. O Planejamento de datas determina a duração das fases de um projeto, quais eventos são
especialmente importantes, tempos de folga e caminhos críticos;
vii. Antes do início da participação de cada profissional selecionado para integrar a Equipe do Projeto,
o Gerente do Projeto deve mobilizar a equipe e acertar a sistemática de trabalho. Uma das ações
sugeridas é a realização de uma reunião de partida do Projeto (Kick-off meeting). Essa reunião
tem como objetivo a integração da equipe e o estabelecimento da estratégia para a condução do
Projeto;
viii. Todo projeto deve ser criado no sistema SAP/R3, de acordo com o Processo de Estruturação e
Criação de Projetos. A Estrutura de Elementos PEPs deve representar a temporalidade em que o
projeto ocorre, permitindo assim facilidade no controle das datas (cronograma) do projeto,
aquisições e administração de recursos. Esta Estrutura deve levar em conta a entrada em
operação dos equipamentos e serviços, com foco na imobilização do projeto.
5.2.7. Execução e Alteração de Projetos

i. O Gerente e a Equipe do Projeto deverão garantir a execução do Plano do Projeto e, caso não
seja possível, realizar a sua adequação, informando ao PMO Funcional Patrocinador;

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ii. Cada membro da Equipe do Projeto deve registrar seu trabalho realizado, com a periodicidade
negociada com o Gerente do Projeto, e reportar, imediatamente, quando da ocorrência de desvios
do planejamento;
iii. Toda e qualquer alteração de Projetos que venha a gerar mudanças caracterizadas no item
abaixo, deve ser efetuada mediante o preenchimento do Anexo IV – Solicitação de Alteração de
Projeto, que deve ser encaminhada para o PMO Funcional da Diretoria Executiva Executante e
Patrocinadora para adequação e controle; além de comunicada à Gerência de Controle de
Investimento – Diretoria de Planejamento Financeiro, quando se tratar de alterações em Projetos
de Investimento (Capex);
iv. Os seguintes itens devem sempre ser solicitados através da Solicitação de Alteração de Projeto:
a) Alterações no Custo;
b) Alterações no Prazo/Imobilizações;
c) Alterações na Qualidade;
d) Alterações no Escopo;
v. Todas as modificações acima citadas devem ser aprovadas pelo Diretor Executivo Executante e
Patrocinador do Projeto;
vi. Todas as atividades de projetos que venham a ser realizadas por terceiros não podem ser
iniciadas antes da contratação oficial do fornecedor pela Diretoria Executiva de Suprimentos;
5.2.8. Acompanhamento, Monitoramento e Controle de Projetos
i. Os Gerentes de Projeto são responsáveis por manter os registros atualizados de seus Projetos,
relatando ao PMO Funcional Executante o andamento dos Projetos;
ii. Relatórios de Desempenho (Anexo V) devem ser emitidos com as informações e periodicidade
acertadas com as partes interessadas e determinadas no Plano do Projeto;
iii. A formalização do término de cada marco específico e padronizado, para cada tipo de Projeto
estabelecido em seu Plano, deve ser realizada com a aprovação formal do Patrocinador do
Projeto;
iv. O Gerente do Projeto deve manter atualizadas as informações dos Projetos no sistema de gestão
existente, principalmente, mas não se limitando, as datas de cada marco;
v. O Gerente do Projeto deve manter a área de contratação da Diretoria Executiva de Suprimentos
atualizada em relação ao planejamento e a realização dos itens contratuais, de forma que os
Projetos não sejam impactados por incompatibilidades quanto a prazos e entregas;
vi. Os Projetos e seus contratos devem ser revistos e revalidados, pelo Gerente do Projeto e PMO
Funcional, identificando:
a) Atendimento as Metas;
b) Realização Física X Financeira;
c) Alinhamento com a Estratégia Corporativa;
d) Alinhamento com as Prioridades do Portfólio;

vii. Os Gerentes de Projeto devem acompanhar e informar a data prevista para imobilização, para
projetos de Investimento, elaborando todo o material necessário para a apropriação de custos,
possibilitando assim a imobilização e o encerramento técnico de cada PEP do Projeto, conforme
estruturação prévia do projeto;

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viii. Os Relatórios de Desempenho dos projetos devem ser emitidos e enviados à Gerência de
Controle de Investimentos da Diretoria Executiva Econômica Financeira, para apresentação ao
Comitê de Investimentos, se necessário, e para a Diretoria Patrocinadora do Projeto;
ix. O Gerente do Projeto deve informar ao PMO Funcional Executante, área de Controle de sua
Diretoria, Gerência de Controle de Investimentos e a Gerência de Patrimônio da Diretoria
Executiva Econômico-Financeira o término da implantação dos equipamentos dos PEPs do
Projeto imediatamente após a sua conclusão/entrada em operação, para que seja iniciado o
processo de imobilização;
x. O processo de acompanhamento e controle da execução financeira dos projetos, Imobilizado
Técnico em andamento (ITA) é de responsabilidade da Gerência de Controle de Investimentos -
Diretoria de Planejamento Financeiro, que deverá zelar pelo cumprimento do cronograma e
recursos originalmente estimados. Caso haja pendência financeira no projeto, a Gerência de
Controle de Investimento deverá auxiliar as áreas envolvidas – Executante, Suprimentos, Contas a
Pagar, Logística – de forma a eliminá-la e contribuir para a imediata imobilização do projeto;
xi. O processo de acompanhamento dos elementos PEPs é de responsabilidade da Gerência de
Patrimônio – Diretoria de Controladoria – que deverá cobrar, das áreas demandantes, (1) a
imobilização dos PEPs já executados; ou, caso não estejam concluídos. (2) cobrar a atualização
das datas vencidas para a imobilização e encerramento técnico; e ainda (3), cobrar da Gerência
de Controle de Investimento, o acompanhamento e eliminação de pendências financeiras. As
áreas envolvidas (Demandante, Controle de Investimentos e Patrimônio) devem manter histórico a
fim se suportar as solicitações e questionamento das auditorias internas e externas;
xii. Os estoques de equipamentos relativos aos Projetos, quando não forem mais necessários, devem
ser colocados à disposição para livre utilização, antes do encerramento do Projeto;
xiii. O cronograma dos Elementos PEPs somente poderão ser modificados pela Gerência de Controle
de Investimentos da Diretoria Executiva Econômico Financeira, através da justificativa de atraso
do projeto.

xiv. Os Relatórios de desempenho dos projetos devem ser emitidos e enviados para a Diretoria
Executiva Patrocinadora para análise e validação e para a Gerência de Planejamento e Controle
Financeiro da Diretoria de Planejamento Financeiro para acompanhamento.
5.2.9. Encerramento de Projetos
i. Os Projetos serão considerados concluídos quando for apresentado, pelo Gerente do Projeto, o
aceite formal dos representantes da Diretoria Executiva Patrocinadora, sobre as entregas
previstas ou quando haja uma determinação do Patrocinador para que seja encerrado
previamente, em razão das circunstâncias;
ii. Embora o registro de lições aprendidas deva ser feito ao longo de todo o Projeto, ao final do
Projeto, é recomendável a realização de uma reunião do Gerente do Projeto com sua equipe, que
deve tratar, exclusivamente, deste tema, registrando eventuais informações que possam ser úteis
para projetos futuros;
iii. Para o encerramento formal dos Projetos é necessário o envio do Anexo VI – Termo de
Encerramento do Projeto pelo PMO Funcional para a Gerência de Controle de Investimento -
Diretoria de Planejamento Financeiro , quando Projetos de investimentos (Capex) ou pelo Gerente
do Projeto ao PMO Funcional, quando Projetos Operacionais (Opex) para que sejam realizadas as
ações de finalização do Projeto.

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iv. Todos os Projetos que envolvam verbas de Capex que não apresentarem nenhum tipo de
realização física e/ou financeira por períodos superiores a 6 meses devem ser suspensos e
bloqueados, devendo voltar à pauta do Comitê de Investimentos para nova aprovação, caso
necessário;
v. O Gerente do Projeto deve garantir, junto ao PMO Funcional de sua Diretoria Executiva, que
imediatamente após o encerramento do Projeto, todos os contratos, pedidos e a imobilização,
ainda pendentes, sejam realizados, bem como o encerramento do mesmo no SAP/R3;
vi. Para as ações necessárias relativas a Contratos e/ou Pedidos de Compras, o Gerente do Projeto
deve buscar suporte junto da área de Contratação da Diretoria Executiva de Suprimentos
responsável pelo Fornecedor de forma a viabilizar a operacionalização necessária.
5.2.10. Cancelamento de Projetos

i. A Diretoria Executiva Patrocinadora, a qual possui em seu Portfolio o Projeto cancelado, deve
absorver as possíveis reclassificações contábeis a serem estornadas de capex para opex,
referentes aos custos já incorridos
ii. Caso seja necessário efetuar o cancelamento de qualquer Projeto, o Gerente do Projeto deve:

iii. Informar formalmente, ao PMO Executante, a Gerência de Controle de Investimentos e a Gerência
de Patrimônio da Diretoria Executiva Econômico-Financeira e a Área de Contratação de
Suprimentos da Diretoria Executiva de Suprimentos a referida necessidade para que sejam
providenciadas o reconhecimento dos custos ou eventuais reclassificações contábeis (Capex x
Opex) e ajustes/cancelamentos nos Contratos/Pedidos existentes;

iv. Informar formalmente ao PMO Executante e a Diretoria Patrocinadora do Projeto.
5.2.11. Avaliação de Desempenho de Projeto

i. Após o término de cada Projeto, seus resultados deverão ser avaliados e comparados com os
benefícios indicados na Proposta do Projeto e no Plano do Projeto, em reunião específica entre as
equipes do PMO Funcional e a Gerência de Controle de Investimentos, quando Projetos de
investimento (Capex) ou pelo Gerente do Projeto e PMO Funcional, quando Projetos Operacionais
(Opex). A participação das Diretorias Executivas Patrocinadoras é sempre desejável;
ii. O Patrocinador deverá ser cobrado pelo alcance dos resultados econômicos em razão dos quais o
Projeto foi incluído no Portfólio de Projetos e/ou no Portfólio de Investimentos;
5.2.12. Regras de Transição

i. Todos os Projetos, iniciados a partir da vigência desta norma, devem se orientar pelos
instrumentos normativos vigentes relativos a Gerenciamento de Projetos.
ii. Os Projetos em andamento, iniciados fora do padrão desta norma, devem seguir as regras aqui
estabelecidas, dentro da possibilidade de cada Projeto.

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6. ANEXOS
I. Solicitação de Investimento;
II. Carta do Projeto;
III. Plano do Projeto;
IV. Solicitação de Alteração de Projeto;
V. Relatório de Desempenho;
VI. Termo de Encerramento do Projeto.
7. HISTÓRICO DAS REVISÕES
Revisão Data Motivo Responsável Ramal / Email

Zilda Costa 521-8653 / zilda@
00 01.02.2008 Versão Inicial Flávia Regina 521-9803 / flaviar@
Walther Krause 521-3721 / wkrause
8. COLABORADORES
Nome Ramal / RIT E-mail Área

Mauro Martins 521-7715 mmartin@ Patrimônio
Euclides Pereira 521-2343 euclide@ LENE
Rodrigo Loureiro Dias 521-8565 aldias@ TI
Rogério Ierusalimschy 521-9798 romschy@ Projetos Especiais
Ricardo Luiz Do Nascimento 521-8146 ricalui@ Engenharia
Luis Cláudio Faria 521-6058 lfaria@ RH e Qualidade
Monica Baptista 521-7717 bmonica@ Patrimônio
Elaine Motta Pinto Guedes 521-9177 guedese@ Star One
Adriano Martins 521-8291 admart@ Normatização Corporativa
André Caldas 521-6255 andré@ Rede
9. APROVAÇÕES
Responsáveis Áreas Assinaturas
VALIDADO Diretoria de Planejamento
Nelson Laureano
POR: Financeiro
Carlos Paiva Diretoria de Controladoria
Gerência de Normatização
Paulo Roberto Monsores
Corporativa e Gestão SAP/R3
Diretoria Executiva
Isaac Berensztejn
Econômico-Financeira
Diretoria Executiva
Antônio Vega
Tecnologia da Informação
Diretoria Executiva
Ivan Campagnolli Tecnologia e Qualidade de
Rede
Diretoria Executiva
Carlos Peres De Leon
Suprimentos
Diretoria Executiva
Maurício Vergani
Embratel Empresas

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Diretoria Executiva
Ney Acyr
Leste Nordeste
Diretoria Executiva
Marcello Miguel
SUL
Diretoria Executiva
Maria Teresa Lima
Centro Oeste Norte
APROVADO
José Formoso Martinez Presidência
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NR-DeF-017-Gerenciamento Da Execucao de Projetos

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GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE PROJETOS

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PORTFÓLIO DA DIRETORIA EXECUTIVA: Relação de Projetos aprovados a serem desenvolvidos pela

5. DESCRIÇÃO GERAL DA NORMA

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5.2 – Critérios e Diretrizes

5.2.2. Proposta de Projetos

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Quando Projetos de Despesas (Opex)

5.2.3. Elaboração do Portfólio

5.2.4. Gerência de Projetos

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Gerente de Projeto Pleno: Graduado, com no mínimo 03 (três) anos de experiência

5.2.5. Iniciação de Projetos

5.2.6. Planejamento de Projetos

5.2.7. Execução e Alteração de Projetos

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Quando Projetos de Investimento (Capex)

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Quando Projetos de Despesas (Opex)

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Quando Projetos de Investimento (Capex)

5.2.10. Cancelamento de Projetos

Quando Projetos de Investimento (Capex)

Quando Projetos de Despesas (Opex)

5.2.11. Avaliação de Desempenho de Projeto

5.2.12. Regras de Transição

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7. HISTÓRICO DAS REVISÕES

Revisão Data Motivo Responsável Ramal / Email

Nome Ramal / RIT E-mail Área

Carlos Paiva Diretoria de Controladoria

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