INTELIGÊNCIA EMOCIONAL APLICADA

À GESTÃO DE PESSOAS

MANUAL DE APOIO

Formadores:

André Moreira
Carla Teixeira
 ÍNDICE

1. Gestão Interpessoal
1.1. Sintonia, empatia e flexibilidade na relação com o outro.….…………....……………................. Pág. 3
1.2. Escuta Ativa e a postura comportamental assertiva.…..……………….....………...................... Pág. 8
1.3. Comunicação Eficaz…Clareza e objetividade......………………............................................... Pág. 15
1.4. Passos para gerir o conflito de forma emocionalmente inteligente...................................... Pág. 17

2. Gestão Intrapessoal
2.1 A Resiliência |Transformar ameaças em oportunidades.....................................………..….... Pág. 19
2.2. Treino de Gestão de Emoções | Transformar o Stress num catalisador de ação.........…….... Pág. 20
2.3. Ferramentas de Organização.............................................................................................. Pág. 22

3. O Líder Emocionalmente Convincente

3.1. Leitura da situação | Treino de Observação......................................................................... Pág. 31
3.2. Comunicação emocionalmente convincente – coerência congruência ............................... Pág. 38
3.3. Melhorar o desempenho – a Técnica do Feedback.............................................................. Pág. 40
3.4. Gerir e gerir-se em contexto de mudança!.......................................................................... Pág. 47
4. Bibliografia de Referência | Sugestões ...................................................................................... Pág. 48

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 1.GESTÃO INTERPESSOAL

Objetivos específicos:

 Adaptar o estilo de comunicação ao interlocutor, mostrando-se flexível.

 Comunicar eficazmente, observando e escutando ativamente.

 Gerir conflitos e relacionamentos, adotando uma postura empática e assertiva.

1.1 SINTONIA, EMPATIA E FLEXIBILIDADE NA RELAÇÃO COM O OUTRO

É curioso, e quase dramático, observar alguém a insistir na comunicação dos seus pontos de
vista e dos seus assuntos quando o outro está cheio de preocupações e assuntos pessoais que
lhe enchem a cabeça e que lhe bloqueiam a disponibilidade para ouvir.

Na maior parte dos casos, seja numa negociação, numa gestão de conflitos ou numa reunião,
insistir nesta atitude não tem resultados.

Na comunicação, cada um de nós, pode optar por uma de três posições de perceção:

1ª Posição: Eu – Estar nesta posição significa estar na sua perspetiva, com consciência clara
de quais são os seus objetivos e com segurança na sua postura e naquilo que quer. É
fundamental que qualquer comunicador esteja seguro na primeira posição, pois só assim
poderá explorar outras posições de forma consistente sem se perder nelas. A maior parte das
pessoas não é capaz de ver outros pontos de vista e, não o faz, por receio de sair da sua
primeira posição, uma vez que não se sente suficientemente tranquilo com a hipótese de ver
outras perspetivas e poder depois voltar à sua.

2ª Posição: Outro – Estar nesta posição significa ver, ouvir e sentir a partir da perspetiva da
outra pessoa, como se estivesse no lugar dela (é a famosa, empatia). Comunicadores com
facilidade em se colocarem nesta posição são excelentes a criar confiança e a perceber as
necessidades dos interlocutores. É uma posição fundamental na negociação e na gestão de
conflitos, pois permite antecipar comportamentos e estratégias do adversário.

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 3ª Posição: Observador (posição dos olhos de águia) – Estar nesta posição significa assumir a
posição de uma ‘pessoa neutra’, como se fosse um pássaro que observa a comunicação do
lado de fora. A partir desta posição, pode observar-se a si próprio, observar a outra pessoa
envolvida e a interação que se estabelece entre ambos. A grande vantagem desta posição é o
facto de ser distanciada emocionalmente. Desta forma, poderá analisar de modo racional os
elementos negativos e positivos que ambas as partes trazem como contribuição para a
situação, para que possam encontrar maneiras de resolver os elementos negativos e unir os
elementos positivos, no sentido de atingir a satisfação nos dois lados.

É claro que o ideal para se ser um bom comunicador é ter a flexibilidade de passar
constantemente pelas três posições; no entanto, lembre-se de que só chegará de forma
saudável à segunda se estiver seguro na primeira e só chegará à terceira se tiver uma
consciência clara das outras duas.

Para nos conseguirmos colocar em empatia com o outro, temos antes de mais sentir o ritmo
dele porque ritmos diferentes conduzem a sintonias diferentes.

A dificuldade em colocarmo-nos em empatia está sobretudo relacionada com a dificuldade de

sairmos da 1ª posição de perceção. Por outro lado, se estiver sempre na 2º posição – O Outro
– acabo por me esquecer de mim.

A verdadeira sintonia está, então, no equilíbrio entre a 1ª e a 2ª posição. Se quiser que os

outros “dancem como eu”, tenho primeiro de dançar como eles, conquistando-os para depois
os conduzir. Ou seja, tenho de procurar perceber qual será a melhor posição para o outro e
adaptar-me, tornando-me flexível.

Os estilos de comunicação

Um dos aspetos essenciais na eficaz Gestão de um Conflito é a identificação do estilo de

comunicação que cada um dos envolvidos adota.

Assim, podemos ter 4 Estilos diferentes de Comunicação:

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 Estilo Passivo: É o indivíduo que procura evitar o conflito,
mesmo que sofra com isso. Regra geral, apresenta voz
hesitante, atitude defensiva, contacto visual mínimo, e,
geralmente, é uma pessoa discreta. Coloca-se,
maioritariamente, na 2ª Posição de Perceção – O Outro – e a
sua preocupação é não criar confronto para não prejudicar a
relação.
Ao utilizar com frequência este estilo, a pessoa falha na expressão das suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões. Na medida em que a pessoa que tem este comportamento
é a primeira a violar os seus próprios direitos, acaba por dar ao outro a permissão para,
também ele, o fazer.

Exemplos:

-Aceder a realizar atividades que não lhe interessam só porque isto lhe foi solicitado,

- Não pedir um favor que é legítimo e do qual se necessita,

-Não manifestar desacordo perante algo com que não se concorda.

Estilo Agressivo: Tende a ser individualista, uma vez que está mais
interessado nos próprios desejos do que preocupado com os outros
(1º Posição de perceção – “O Eu”). Tal comportamento apresenta
voz alta e máximo contacto (podendo mesmo sendo intrusivo). É
normalmente, honesto e frontal na emissão das suas opiniões, não
temendo o confronto.

Quem utiliza com frequência este estilo, expressa as suas necessidades ou preferências,
emoções e opiniões, mas de uma forma que é hostil, exigente, ameaçadora ou punitiva para
com o interlocutor. A pessoa que tem este comportamento defende os seus direitos, mas fá-
lo à custa da violação dos do outro.

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 Exemplos:

- Comentários hostis e humilhantes, insultos, ameaças,

- Gestos hostis e ameaçadores, violência física.

Estilo Manipulador: é o indivíduo que “desliza pelos corredores”

espalhando sorrisos e sedução, com muito boas intenções
aparentes no discurso, mas que na verdade está, no íntimo,
essencialmente preocupado consigo mesmo e não com a equipa.
O que caracteriza essencialmente o manipulador é a utilização da
linguagem como disfarce, habitualmente ao serviço dos interesses
próprios, e em detrimento dos alheios.

O manipulador consegue os seus objetivos ao afirmar-se de maneira a que os interlocutores

colaborem na realização dos seus intentos sem se aperceberem. Lisonja, insinuação,
chantagem subtil, arredondamento de palavras, são características muito presentes no
comportamento manipulador (que, naturalmente, se coloca na 1ª Posição de perceção – “O
Eu”).

As pessoas que usam, tipicamente, este estilo expressam as suas necessidades ou

preferências, emoções e opiniões de uma forma implícita ou indireta, frequentemente com
«mensagens mistas», em que há contradições no conteúdo ou entre o conteúdo e o
comportamento não verbal. É o caso de mensagens cujo objetivo é levar o interlocutor a
adivinhar o que quer dizer ou a sentir-se tão mal ou responsável pela pessoa que fará o que ela
quer, ainda que contra a sua vontade. A pessoa que tem este comportamento procura a
satisfação das suas necessidades violando os direitos dos outros, mas fá-lo de forma indireta.

Exemplos:

- «Se fosses mesmo um bom colega, tu...»/«se fizeres isso então eu não sei o que farei»
(chantagem emocional);

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 - «Se eu fosse a ti...»/ «eu penso que devias» (decidir no seu lugar);

- «Eu faço isso por ti» (paternalização);

- Fingir-se cansado ou incapaz obrigando o interlocutor a decidir por ele /«não me importo»
(forçar passivamente o outro a fazer as coisas por ele, julgando-o depois se elas correrem
mal);

- «Talvez seja assim» (dito num tom de voz em que o interlocutor percebe claramente que
quer dizer «não!»);

- «Todos os outros pensam que esta é uma boa ideia» (pressionar o interlocutor fazendo-o
sentir-se isolado);

Estilo Assertivo: É o indivíduo que aspira a defender seus direitos,

bem como aceita que as outras pessoas também os tenham. Este
comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas
deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma postura
de prudência e segurança. Passa rapidamente, e de uma forma
flexível, da 1ª Posição de Perceção para a 2ª, e vice-versa.

Ser assertivo é ser direto, honesto e genuinamente preocupado consigo e com os outros na
comunicação.

O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expressão direta,
pela pessoa, das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões sem que, ao fazê-lo,
ela experiencie ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor. É, por
outras palavras, aquele que permite defender os próprios direitos sem violar os direitos dos
outros.

Exemplos:

- Capacidade de expressar opiniões pessoais,

- Capacidade de fazer e recusar pedidos,

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 - Capacidade de fazer e receber elogios,

- Capacidade de expressar afetos positivos,

- Capacidade de expressar afetos negativos legítimos.

Este é o estilo de comunicação tendencialmente mais eficaz na construção de

relacionamentos saudáveis. É o comportamento requerido para resultados ‘ganhar-ganhar’
numa negociação, na resolução de um conflito, na vida em família e em assuntos profissionais
do quotidiano.

1.2 ESCUTA ATIVA E A POSTURA COMPORTAMENTAL ASSERTIVA

Os melhores comunicadores não são necessariamente os que falam melhor. São

seguramente os que ouvem melhor. Porquê? Porque estes falam centrados nas
necessidades de quem ouve, uma vez que antes de imporem o seu discurso, a sua proposta ou
a sua razão, ouviram primeiro as razões, necessidades e motivações dos interlocutores.

Pense no caso de um comercial que, perante qualquer que seja o cliente, apresenta sempre as
mesmas soluções, não procurando identificar, numa primeira fase, que tipo de cliente tem à
frente. Ao não explorar convenientemente a situação, observando e escutando ativamente,
está a perder a possibilidade de dar ao cliente precisamente aquilo que ele necessita, uma vez
que avança com soluções antes mesmo de conhecer o problema.

Se um princípio básico da comunicação consiste no facto de que só comunicamos aquilo que o

outro ouviu (e não aquilo que pensamos que dissemos), então a única forma de saber o que o
outro ouviu é ouvindo o que ele tem para dizer (veja o caso do líder que, depois de uma
reunião de avaliação de desempenho, fica na dúvida sobre a
real motivação do seu colaborador para melhorar, uma vez
que não ouviu verdadeiramente as opiniões, resistências e
dúvidas da pessoa quanto ao feedback que lhe foi dado).

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 Ironicamente, as pessoas consideradas interessantes não são aquelas que dizem muitas coisas
interessantes, mas aquelas que se interessam por nós e nos ouvem. Lembre-se que para ser
interessante é preciso que seja interessado.

Ao ser assertivo, comunica uma impressão de respeito próprio e de respeito pelos outros.
Encara os seus desejos, necessidades e direitos como iguais aos dos outros. Ganha,
influenciando, ouvindo e negociando de tal forma que os outros escolhem cooperar
livremente porque percebem que estão numa relação ‘ganhar-ganhar’.

Portanto, a assertividade não garante a não ocorrência de conflitos entre duas pessoas, o que
acontece é que, se duas pessoas em desacordo comunicam de forma assertiva, é mais
provável que reconheçam que existe um desacordo e tentem chegar a um compromisso ou,
simplesmente, decidam manter a sua posição respeitando a do outro.

Um aspeto que é importante ter em conta é que NINGUÉM é 100% assertivo com todas as
pessoas e em todas as situações. Para cada pessoa, a facilidade que tem em comportar-se de
forma assertiva depende muito da pessoa a quem esse comportamento se dirige (pais,
professores, amigos, namorado/a, crianças…) e da situação em que se encontra
(autoafirmação, expressão de sentimentos positivos, expressão de sentimentos negativos…).
Quando muito, pode-se dizer que a pessoa assertiva é capaz de se comportar com
assertividade com muitas pessoas e em muitas situações.

A assertividade não é uma característica inata que se tem ou não. O que acontece é que, as
aprendizagens que uma pessoa fez ao longo da vida conduzem a que, no momento atual, ela
tenha, ou não, a capacidade de se comportar de forma assertiva.

A assertividade é uma escolha. Da mesma forma que determinada pessoa aprendeu a

comportar-se de forma não assertiva, pode aprender um conjunto de competências que lhe
permitam comportar-se com maior assertividade.

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 Transformar linguagem negativa em positiva | dizer que “não” sem dizer que “não”.

Existe toda uma linguagem corporal assertiva que é necessário treinar na relação com o outro,
uma vez que confirma e sublinha o que se diz, pelo que deve ser concordante com o conteúdo
da mensagem.

No entanto, a escolha das palavras é fundamental para construir uma comunicação assertiva:

 Use frases na 1ª pessoa - Assuma a responsabilidade pelos seus pensamentos,

sentimentos e ações;
 Use ‘enunciados Eu’ em vez de ‘enunciados Tu’. Compare, por exemplo: ‘Tu estás
sempre a interromper-me!’ com ‘Eu gostaria de terminar sem ser interrompido’.
 Utilize descrições factuais em vez de juízos ou exageros. Compare: ‘Esta proposta é
uma porcaria’ com ‘O aspeto gráfico da tua proposta precisa de ser mais trabalhado;
além disso os aspetos do orçamento não estão suficientemente detalhados’.
 Exprima pensamentos, sentimentos e opiniões assumindo a sua responsabilidade
por eles. Compare: ‘Não acha que deveríamos deixar isto por agora?’ com ‘Acho que
arrumarmos esta questão dar-nos-á mais tempo para executar a outra proposta mais
urgente’.
 Use pedidos ou ordens claras e diretas quando quiser que os outros façam algo,
em vez de insinuar, ser indireto ou fazer suposições. Compare: ‘Importa-se de levar
isto ao João?’ Com ‘Leva isto ao João, por favor?’. Ou ‘Preciso de cinco cópias destas
para a minha reunião.’ com ‘Por favor, faça cinco cópias destas para a minha reunião’.

Vamos ilustrar com recurso a alguns exemplos, alguns tipos de abordagens assertivas mais
adequadas em determinadas situações difíceis, críticas ou embaraçosas.

Como se poderá comprovar pelos exemplos seguintes, adotar ou não uma comunicação
assertiva poderá fazer toda a diferença em termos dos resultados esperados, nomeadamente
no que diz respeito às reações das outras pessoas.

A=EMISSOR R=RESPONDENTE

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 1. Disco Riscado: Habilidade que permite ser escutado. Mantenha-se firme no tópico
quando alguém estiver a fugir a um problema, fazendo com que se distraia ou deixe de insistir
no seu pedido, ou alguém a pressioná-lo a fazer o que não quer.

Exemplo:

A: Gostaria que limpasse os registos financeiros obsoletos, os que têm mais de 7 anos.

R: Agora estou muito ocupado.

A: Percebo que tenha outras coisas para fazer, mas gostava que começasse com isso.

R: Posso deixar para a semana?

A: Sei que neste momento a próxima semana que parece preferível, mas começamos na 2ª f. a
preparar o orçamento para o ano que vem e eu gostava que o trabalho estivesse pronto antes
disso.

2. Claro e Específico: Seja claro, conciso e vá direto ao assunto. Seja frontal mas
educado. Não presuma que a outra pessoa sabe o que quer, só porque lhe deu um palpite.
Não preceda as suas afirmações ou pedidos com desculpas, alegações ou irrelevâncias. Este
palavreado em excesso deve-se a embaraço ou outra sensação de desconforto que obstrui a
sua frontalidade. Se for impreciso ou prolixo, o ouvinte não recebe uma mensagem clara,
pode não o entender ou interrompê-lo antes de se explicar. Não pergunte vagamente.

Exemplo:

A: enviámos-lhe uma fatura a 7 de Setembro, pagável no prazo de 28 dias. Hoje termina a

data limite para o pagamento que ainda não chegou. Pode por favor, regularizar o pagamento
na volta do correio?

3. Mostrar Empatia: Agradeça o que o interlocutor diz sobre a sua situação, as suas
dificuldades, opiniões ou sentimentos. Verá que o escuta e tem em conta o que é importante
para ele. É importante para criar compreensão mútua.

Exemplo:

A: Por favor, pode regularizar a fatura nos próximos 7 dias?

R: Receio que possa haver algum atraso, devido a problemas com o nosso sistema
informático.

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 A: Imagino que isso vos crie alguns problemas, mas este pagamento já venceu há uma
semana, e eu gostaria que na semana que vem já estivesse regularizado.

(Combine mostrar empatia com o disco riscado. São muitas vezes utilizadas de modo
combinado).

4. Lançar Poeira: É uma técnica que permite lidar com críticas e mesmo com
desvalorizações, se achar que contêm um elemento de verdade. O valor de lançar poeira
reside em desarmar a outra pessoa, ao reconhecer o elemento verdadeiro, mas sem se deixar
arrastar para um debate sobre os seus pontos fracos. Nega ao outro o gosto de o desvalorizar.

Lançar poeira tem desvantagens apesar do seu valor no campo da assertividade. A outra
pessoa pode achar que não a tiveram na devida atenção e que a situação não está resolvida.
Utilize com parcimónia e nunca em questões importantes.

Exemplo:

R: Olhe para o seu gabinete. Está um caos!

A: Sim, neste momento sinto-me bastante caótico.

R: Você esteve impossível na reunião do Conselho de Gestão. O que é que lhe deu?

A: Suponho que estive um bocado impossível. Não faço ideia do que me deu.

5. Utilizar afirmações EU: É a chave para mostrar assertividade. Está a assumir a

responsabilidade pelos seus sentimentos, pensamentos e atos sem culpar os outros. Não há
assertividade sem EU.

Exemplo:

A: “Estou aborrecido” e não “Tu aborreces-me”

A: “Concordo” e não “Tu tens razão”

A: “Discordo” e não “Tu estás enganado”

A: “Estou com dificuldade em decidir” e não “nestas situações sentimos dificuldade, não é?”

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 6. Escutar Assertivamente: Mostre que escuta, ao agradecer os pontos de vista e
sentimentos do interlocutor (empatia) tanto de modo verbal como não verbal. Coloque
questões pertinentes, para clarificar ou obter mais informação.

Exemplo:

A: O que aconteceu a seguir? (obter mais informação)

A: Dizia você que… (para clarificar)

A: Estou a ver (acenando – empatia, sem interromper o interlocutor

7. Afirmação Negativa: Permite afirmar e estabelecer algo negativo a seu respeito, e

aceitar os seus erros e fraquezas, sem se afundar em receios ou no sentimento de vítima.

Se lhe tecerem uma crítica honesta, você pode concordar: está a ser honesto e beneficia com
a crítica. O crítico, por seu lado, fica a saber que teve em atenção o que disse.

Exemplo:

R: Penso que a apresentação de vendas podia ter corrido melhor.

A: Concordo. Também me apercebi a meio que não conseguia cativar a audiência.

R: Ultimamente a tua atenção aos horários tem andado descontrolada.

A: Sim reconheço que me atrasei 2 vezes esta semana. As minhas desculpas. Não vou falhar
para a frente.

8. Inquirição Negativa: Convite à crítica, para descobrir a razão exata porque alguém
está irritado, desagradado ou crítico em relação a qualquer coisa que tenha dito ou feito.
Trata-se de inquirição negativa, porque faz perguntas que podem conduzir a uma situação em
que pode ouvir algo de negativo a seu respeito. Dá-lhe a oportunidade de resolver a situação,
mudar o seu comportamento e construir uma base sólida para um melhor relacionamento no
futuro.

Exemplo:

A: Parece aborrecido. Foi alguma coisa que eu disse?

A: Gostaria de saber porque fui ultrapassado nas promoções.

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 A: Pode dizer-me porque razão não fui chamada para a entrevista?

A: Não parece muito bem disposto. Está zangado comigo?

9. Proposta de Mudança: Depois de aceitar a crítica, ofereça-se para mudar o seu

comportamento, se assim entender. É uma técnica frequentemente utilizada em conjunto
com a afirmação e a inquirição negativas.

Exemplo:

R: Acho que a sua apresentação foi demasiado longa. (crítica construtiva)

A: Concordo. (afirmação negativa). Vou revê-la e reduzir o tempo a metade.

A: Parece aborrecido. Tem a ver com a apresentação de vendas que fiz hoje? (inquirição
negativa)

R: Não me satisfez a maneira como correu. Penso que a meio deixei de captar as atenções e
eles são potenciais grandes clientes.

A: tive a noção de que não estava a correr muito bem. (afirmação negativa). Vou repensar a
apresentação e ver se posso remediar a situação. (proposta de mudança)

10. Inquirição Positiva: A inquirição positiva é o contrário da inquirição negativa. Vai

estar a fazer perguntas para obter mais informação sobre as razões pelas quais alguém está
contente com o seu comportamento. É particularmente útil quando se recebem elogios. Não
perca a oportunidade de descobrir em concreto, porque fez qualquer coisa bem. É um
investimento para o futuro que ajuda a melhorar a qualidade do seu trabalho e a perspetivar o
seu crescimento.

Exemplo:
R: Este é o melhor projeto que elaborou desde que se juntou a nós. Muito bem!
A: Muito obrigado. Fico contente. Pode explicar-me porque o considera o melhor?

11. Questionar Assertivamente: Coloque questões precisas para obter informação

específica e resolver problemas.

Exemplos:
R: Você tem um problema de atitude. (Haverá uma crítica genuína por trás desta
desvalorização?)
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 A: O que quer dizer exatamente com problema de atitude?

R: a situação ainda não me agrada.

A: O que sugere que faça para a modificar?

R: Não aceito a sua proposta. É demasiado baixa.

A: O que é aceitável para si?

No fundo, diga aquilo que realmente quer dizer, da forma mais clara possível, e se necessário
use exemplos para ilustrar, mas jamais pressuponha que a outra pessoa já sabe o que
pretende dizer, apenas porque sugeriu ou deu pistas.

1.3. COMUNICAÇÃO EFICAZ...CLAREZA E OBJETIVIDADE

O primeiro passo para comunicarmos eficazmente é percebemos que, simplesmente, “não é

possível não comunicar.”

Antes mesmo de dizermos o que quer que seja, já estamos a comunicar, já estamos a
transmitir aos outros sinais, positivos ou negativos, com base nas nossas atitudes e
comportamentos.

Cada uma das pessoas que se cruza connosco, forma imediatamente uma primeira impressão
sobre nós, com base em todos os sinais que capta (a postura, a roupa, o olhar, o sorriso, a
voz…) e coloca-nos numa determinada categoria que, para ela, faça sentido, com base nas
suas experiências anteriores.

Fazemo-lo, inconscientemente, e por uma questão de sobrevivência. As emoções associadas

a estas primeiras impressões são geradas na área mais primitiva do cérebro, a mesma área
que permitiu aos nossos antepassados protegerem-se num mundo onde a lei do mais forte
imperava. Hoje, estas impressões ajudam a desenvolver a capacidade para decidir muito
rapidamente se uma pessoa recém-conhecida nos vai prejudicar ou, pelo contrário, contribuir
para o nosso sucesso.

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 Comunicar eficazmente implica estarmos cientes e preocupados com todos os sinais verbais e
não verbais que, consciente ou inconscientemente transmitimos aos outros e que influenciam
em muito o impacto que projetamos neles.

Os líderes atuais, necessitam comunicar com os seus colaboradores muito para além do
simples fornecimento de informação. É-lhes exigido que sejam capazes de, em simultâneo,
ter impacto positivo naqueles a quem se dirigem, conseguindo influenciá-los e mobilizá-los
para que desenvolvam ações concretas e se comprometam com a obtenção de resultados.
Comunicar eficazmente representa, pois, uma importante parte da vida de quem lidera.

Princípios Básicos para uma Comunicação Eficaz

Existem 3 Princípios essenciais que devemos respeitar para sermos capazes de comunicar com
maior eficácia:

1º) Se eu disse e eles não ouviram é porque eu não disse, ou seja “atirar a bola” não é
comunicar com eficácia, é apenas informar.

Na realidade, passamos demasiadas vezes informação sem nos preocuparmos se o outro,

efetivamente, recebeu e percebeu mas, sem essa preocupação, não pode existir verdadeira
eficácia. É fundamental confirmar se a mensagem foi compreendida e, se não foi, reformulá-
la até termos a garantia que o outro percebeu. - Empatia e Preocupação com o Outro.

2º) Confirmar a disponibilidade do recetor.

Há momentos em que sobrecarregamos colaboradores que já estão a desempenhar várias

tarefas, tão simplesmente porque não observamos atentamente e não escutamos
ativamente. Outras vezes, não percebemos que alguns elementos da equipa estão disponíveis
e que poderiam dar contributos importantes. É decisivo procurar perceber se o recetor está ou
não disponível. Por outro lado, o recetor pode e deve dar feedback, mostrando se tem ou não
disponibilidade e, enviando sinais verbais e não verbais claros que o outro possa ser capaz de
interpretar. - Observação, Escuta Ativa.

3º) Garantir a atenção do outro, “chamando com convicção, mas atirando com delicadeza”.

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 Para comunicar com eficácia, devo garantir a atenção do outro, pelo que uma atitude firme e
convicta é decisiva. Por outro lado, devo deixar claro quais os meus objetivos dando, no
entanto, espaço a que o outro não esteja de acordo. Portanto, para ser mais eficaz na
comunicação, devo ser assertivo, respeitando as diferenças e o ritmo de cada um e
percebendo que tem de existir um equilíbrio ente o meu objetivo e a expectativa do outro. –
Assertividade.

1.4. PASSOS PARA GERIR O CONFLITO DE FORM EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

A maioria das vezes, conotamos o Conflito como algo negativo, que traz instabilidade e
turbulência às equipas e às organizações. Algumas pessoas, caracterizadas, como sendo
conflituosas, são mesmo marginalizadas e consideradas emocionalmente instáveis.

Mas, na verdade, o Conflito é inevitável e é mesmo uma das fases de desenvolvimento das
equipas. Então, em vez de o procurarmos evitar, devemos aprender a geri-lo, pois de cada vez
que a equipa não sabe como lidar com a situação, a energia que deveria ser canalizada para os
resultados é direcionada para dentro e contra a própria equipa, tornando-se ela a sua pior
inimiga.

O primeiro passo para gerir eficazmente conflitos é procurar conhecer os factos o melhor
possível. A grande maioria das vezes, o conflito surge, tão-somente, porque nenhuma das
partes envolvidas se deu ao trabalho de explorar verdadeiramente o problema e identificar
concretamente o que cada um pretende alcançar.

Por exemplo, duas irmãs viveram um conflito porque tinham apenas uma única laranja e não
queriam partilhá-la. Parti-la ao meio não lhes parecia uma solução viável e no entanto, se não
o fizessem, aparentemente, alguém ficaria sempre a perder.

Mais tarde, acabou por se descobrir que uma apenas necessitava da casca para fazer doce de
laranja e que, a outra, apenas necessitava da polpa para produzir sumo. Ou seja, apesar da
laranja ser apenas uma, os objetivos das duas irmãs eram perfeitamente conciliáveis.

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 Na maior parte das situações de conflito, isto também acontece, no entanto, a grande maioria
das vezes, os interlocutores estão mais focados na defesa de uma posição do que
propriamente em resolver o problema de forma satisfatória para ambas as partes.

Ora, se eu me mantiver sempre na minha posição e nunca procurar perceber o papel do outro,
colocando-me em empatia, a menos que o outro seja passivo ou que eu tenha, de alguma
forma, poder sobre ele, nunca chegaremos a um acordo.

Quer sejamos parte envolvida ou estejamos na postura de observador, podemos gerir o

conflito, com mais eficácia, seguindo os seguintes passos:

1º Analisar a situação, identificando o problema (recolha de dados, com base na observação e

escuta ativa);

2º Determinar o objetivo final de cada uma das partes envolvidas (o que cada um pretende);

3º Colocar-se no papel de cada um dos intervenientes, utilizando a empatia;

4º Comunicar com assertividade:

- Transmitindo (através da forma como se exprime) genuína preocupação em encontrar uma

solução;

- Descrevendo o(s) comportamento(s) que devem ser alterados,

- Descrevendo o(s) comportamento(s) desejado(s),

5º Procurar soluções conjuntas,

6º Concentrar-se nos aspetos positivos de cada uma das soluções;

7º Chegar a um acordo.

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 2.GESTÃO INTRAPESSOAL

Objetivos específicos:

 Aumentar a resiliência e flexibilidade, de forma a transformar ameaças em

oportunidades.

 Gerir as emoções transformando o stress num catalisador de ação.

 Aplicar ferramentas para uma melhor organização pessoal.

2.1 . A RESILIÊNCIA | TRANSFORMAR AMEAÇAS EM OPORTUNIDADES

As pessoas e as equipas resilientes são flexíveis, são aquelas que se moldam e se recuperam a
cada obstáculo, que têm sentido critico, capacidade de análise e criatividade para "sair do seu
próprio quadrado", transformando ameaças em oportunidades.

O equilíbrio humano é semelhante à estrutura de um prédio. Se a pressão for superior à

resistência aparecem fissuras (doenças, lesões...).

Ser resiliente é ter controlo emocional sobre as adversidades, não permitir que os
acontecimentos ou as pessoas ditem o nosso estado emocional. As pessoas e equipas
resilientes têm a capacidade de aceitar e encaixar o feedback (mesmo que seja negativo), não
como um ataque pessoal mas como algo que nos pode ajudar a melhorar. Isto acontece,
sobretudo, porque mostram distanciamento, ou seja, separam o que são do que fazem.

A resiliência treina-se e é fundamental para nos ajudar a superar as dificuldades, uma vez que
as pessoas e equipas resilientes conseguem manter um equilíbrio estável sem afetarem o seu
rendimento e a sua vida em geral quando acometidos por situações traumáticas. A diferença
das pessoas que se recuperam de forma natural de um período disfuncional encontra-se no
fato de os indivíduos resilientes não passarem por este período, pois permanecem em níveis
funcionais apesar da experiência traumática.

Como tornar pessoas e equipas mais resilientes?

- Planeando, definindo planos de contingência e pontos de gatilho,

- Treinando, e entendo que tudo se treina,

- Aprendendo com o erro,

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 - Canalizando a energia para os resultados e não para o conflito,

- Dando e recebendo feedback de forma habitual (de forma a tornar este processo em algo
natural no funcionamento da equipa).

- Tendo consciência que os erros vão acontecer, logo, ao planear terão isso em conta de forma
a antecipar as respostas para os diferentes cenários.

2.2. TREINO DE GESTÃO DE EMOÇÕES | TRANSFORMAR O STRESS NUM

CATALISADOR DE AÇÃO

O stress é um estado emocional que se pode tornar positivo (desafiante) ou negativo

(debilitante).

Na verdade, até um determinado nível de pressão pode tornar-se benéfico já que este estado
mobiliza para ação e nos pressiona no sentido de alcançarmos o objetivo, melhorando assim o
desempenho. No entanto, para que assim seja, é necessário que o nível de pressão exercido
mantenha o equilíbrio do organismo.

Quando a pressão se transforma em ansiedade, medo de falhar e do fracasso, a carga

emocional é mais intensa, a amígdala ativa o sistema de alarme do organismo, e há uma
quebra de equilíbrio, acompanhada de diminuição de rendimento e capacidade de
desempenho.

As emoções são essenciais para a nossa sobrevivência, já que elas são o resultado do nosso
processo de adaptação. Mas para dosearmos a nossa energia, e transformarmos o stress em
catalisador de ação temos de aprender a geri-las.

Podemos dividir as emoções em primárias e secundárias.

As emoções primárias são as de base inata, pré-organizadas, que dependem do sistema

límbico onde a amígdala assume um papel de relevo e que não têm a intervenção do córtex
pré-frontal. Um exemplo é o reflexo imediato que temos de nos agarrar quando sentimos que
vamos cair. É como se estivéssemos programados para o fazer.

As emoções secundárias são aquelas que o sistema límbico, por si só, é incapaz de gerar, já
que exigem a intervenção dos córtices pré-frontal e somatossensorial, na medida em que as
emoções secundárias necessitam da informação adquirida, de como têm sido efetuadas as
respostas emocionais do indivíduo para, depois, através do sistema límbico, desencadearem
as respostas e enviarem os sinais.

Quando dentro das nossas emoções secundárias, o sistema límbico e o neocórtex funcionam
de forma integrada, a interligação entre a amígdala e o córtex pré-frontal é fundamental para
a gestão da emoção na tomada de decisão.
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 Em estados emocionais, positivos ou negativos, mas de pouca intensidade, esta interligação
permite que o sujeito dê uma resposta emocional consciente, baseada na sua experiência
adquirida, ponderada racionalmente e estruturada. No entanto, quando o sistema límbico
processa sinais de uma emoção muito forte, tal como a raiva, o medo, ou a ansiedade, é
inibida a função de análise e por consequência dos lobos pré-frontais - inibição cortical.

A emoção bloqueia a razão, uma vez que, perante o sinal de alarme, a amígdala envia
informação urgente para as outras partes do corpo, provocando os seguintes resultados:

- Luta, foge ou paralisa

- Aumento do ritmo cardíaco e da pressão sanguínea.

Até que o equilíbrio do organismo seja reposto é a amígdala quem controla toda a situação.

Existem duas grandes categorias de stress:

- Stress acumulativo: que como o nome indica resulta de um acumular de situações do dia-a-
dia, tais como o transito, discussões, sobrecarga de trabalho, etc. Esta categoria de stress
pode ser gerida se recorrermos, com alguma frequência, às chamadas válvulas de segurança
que nos vão permitindo "esvaziar o copo" antes que ele transborde. Podemos usar válvulas de
segurança emocional (tais como estar com a família e os amigos, brincar com os nossos
animais de estimação, rir, enfim, tudo que transforme um estado emocional negativo em
positivo e que, portanto, volte a permitir a estimulação cortical). Podemos também recorrer a
válvulas de segurança físicas, como desporto, em que substituímos o stress que sentimos por
outro de curta duração, provocado pelo desporto ao nosso organismo.

- Stress de Crise: acontece, na sequência de um episódio traumático que o indivíduo sente

que não é capaz de gerir com base nos seus recursos habituais. Normalmente, está associado
a grandes perdas ou mudanças significativas, tais como divórcio, falecimento de pessoas
próximas, desemprego, etc.

Como vimos anteriormente, as pessoas resilientes não diminuem o seu nível de desempenho,
apesar de se depararem com situações traumáticas porque não permitem que os medo as
bloqueie do ponto de vista intelectual e encontram caminhos alternativos, "saindo do
quadrado" e procurando pensar de forma diferente.

O primeiro passo para que isto aconteça é mudarmos a nossa perceção da realidade, pois a
forma como olhamos para a realidade condiciona em muito as nossas respostas. A perceção é
o produto da nossa mente e do nosso cérebro e não dos nossos olhos.

Como o nosso cérebro não tem recursos ilimitados e é muito eficiente a fazer a gestão dos
mesmos, recorrendo a atalhos. Na verdade, podemos reprogramar o nosso cérebro,

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 direcionando a atenção para "vermos de forma diferente", desconstruindo verdadeiramente o
problema.

Quer o stress, quer o conflito são inevitáveis. Em vez de procurarmos evitá-los devemos
aprender a geri-los pois de cada vez que nos vemos incapazes de lidar com a situação, a
energia que devia ser canalisada para os resultados torna-se a nossa pior inimiga.

Quer sejamos parte envolvida ou estejamos na postura de observador, podemos gerir o

stress desconstruindo o problema, com mais eficácia, recorrendo à ferramenta FEIC:

F- Fatos

E - Emoções

I - Intenções

C - Consequências

2.3. FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO PESSOAL

A forma como vemos o problema é o problema. Ninguém gere o tempo. Não conseguimos
colocar as 17 horas antes das 15. 2004 só chega depois de 2003. Gerimos energias, dedicação e
esforço.

Assim, o que faz verdadeiramente a diferença é a sabedoria com que gerimos a energia,
dedicação e esforço que colocamos em cada uma das 24 horas do nosso dia... Aquilo a que
chamamos gestão do tempo não é mais do que saber colocar mais energia onde é mais
importante e colocar menos energia onde é menos importante...

Alinhamento: objetivos – realidade – ação

Para estamos mentalmente concentrados, convém mantermos sempre em mente, como

pano de fundo a questão: O que quero atingir? (este ano, este semestre, este mês, esta
semana). A resposta dá-nos indicações precisas sobre qual é a nossa meta, para onde nos
dirigimos.

Como definir objetivos?

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecermos. Se respeitarmos a sigla REMAR,
seguramente estaremos a formular de forma mais eficaz os nossos objetivos.
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 R – (Relevantes)

E – (Específicos)

M – (Mensuráveis)

A – (Alcançáveis)

R – (Registáveis)

Para além destas regras, um objetivo deve permitir dar resposta às seguintes questões:

- Para onde quero ir?

- O que quero realizar? O que devo evitar?

- Qual o resultado final que quero alcançar?

- Em que prazo pretendo atingi-lo?

- Que condições tenho que respeitar?

- De que apoio necessito?

Prioridades: distinguir o que é importante do que é urgente

Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de energia não está
sempre a trabalhar a 100%! Trabalha a 10% das suas capacidades quando as tarefas não são
prioritárias para poder dar os seus 90% naquilo que de facto interessa.

Estabelecer prioridades não é mais que distinguir o que é importante do que é urgente.
Urgência e Importância são qualidades distintas das tarefas.

Tarefa importante: A que vai contribuir diretamente para os teus objetivos.

Tarefa Urgente: A que tem um prazo de finalização imediato. Em termos de gestão de

energia o que fazer? O grau de importância dá-nos pistas para a quantidade de energia e

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 dedicação a atribuir à tarefa, isto é, quanto tempo vou gastar. O grau de urgência dá-nos o
prazo de realização, ou seja, quando vou fazer.

A sabedoria está na eliminação do não essencial

Para além da nobre arte de fazer com que as coisas sejam feitas, existe a nobre arte de deixar
as coisas por fazer. A sabedoria de vida está na eliminação do não-essencial. (Provérbio
chinês)

O primeiro passo para gerirmos de forma eficaz o nosso tempo é identificarmos claramente as
tarefas realizadas no dia-a-dia, analisando a forma como alocamos recursos e despendemos
diferentes níveis de esforço e energia para cada tarefa. Esta análise permite-nos proceder a
alterações estratégicas na forma como nos organizamos, de forma a tornar esta divisão mais
eficaz e produtiva.

Alguns sinais de uma incorreta Gestão do Tempo são:

- Interrupções telefónicas constantes

- Reuniões excessivas e inconclusivas

- Visitas “casuais” sistemáticas

- Interrupções frequentes para atender “urgências”

- Ausência de um plano diário com objetivos e prioridades

- Delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes

- Cálculos irrealistas do tempo

- Deficiente triagem da informação recebida e transmitida

- Serviços atrasados

- Responsabilidade e autoridade confusas

- Dificuldade em dizer que não.

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 Os “ladrões do tempo” | identificar e gerir

Alguns exemplos de “Ladrões do Tempo” são:

• Perfeccionismo

• Querer fazer tudo - incapacidade de dizer Não

• Fazer muitas coisas ao mesmo tempo

• Não respeitar os prazos

• Frequentes interrupções

• Adiar o desagradável - procrastinação

• Trabalhar sem plano, sem prioridades

• Fadiga e falta de autodisciplina

Para lidar de forma eficaz com os “ladrões do tempo”, é necessário:

- Converter tarefas em objetivos, ou seja, criar alinhamento entre a minha meta e as tarefas
necessárias para a atingir e,

- Reduzir ao essencial, ou seja, definir objetivos e prioridades.

A matriz de prioridades

Como já vimos anteriormente, as tarefas podem ser ou não urgentes e ser ou não
importantes. Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir daí,
descobrir onde ir buscar mais tempo para o que é de facto importante.

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 Matriz de Prioridades:

Assim, a organização do trabalho pressupõe a inventariação e classificação das atividades.

Estas podem ser:

Positivas: Contribuem marcadamente para atingir os objetivos e, geralmente, são

importantes.

Reativas: Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas muitas vezes
não são importantes.

Importantes: Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a longo

prazo.

Urgentes: Podem ou não relacionar-se com os objetivos. Acarretam consequências a curto

prazo.

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 Planeamento: definir e compatibilizar agendas para uma melhor organização individual e
da equipa

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras no
supermercado) porque inclui:

- Lista de tarefas a realizar durante a semana;

- Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de contribuição da tarefa para

nosso objetivo;

- Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa;

- Previsão da duração de cada tarefa.

Que cuidados devemos ter ao fazer o nosso plano semanal?

• Estabelecer prioridades para todas as atividades.

• Ter atenção ao otimismo no tempo. Existe muita dificuldade em ser realista quanto ao
tempo que necessitamos para levar a cabo alguma tarefa. Erramos muito por subestimação
ao fazê-lo.

• Deixar um tempo para os imprevistos. Esse tempo depende de caso para caso. Devemos
começar por planear apenas cerca de 60% do nosso tempo livre total.

• Quando temos um trabalho complexo em mãos, podemos dividi-lo nas suas várias
componentes. Assim, em vez de escrever: Fazer o relatório X, escreva e planeie quanto tempo
leva a fazer cada uma das partes do projeto.

• Existe uma sequência mais proveitosa para cada conjunto de atividades. Essa sequência é a
que poupa tempo de umas tarefas para as outras.

• Fazer do plano um hábito.

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 A CONSTRUÇÃO DO HORÁRIO

Marcar horários é decidir em que altura realizar a tarefa. Como construir um horário?

- Colocar 1º atividades fixas.

- Ordenar as tarefas nos espaços de tempo de acordo com o estabelecimento de prioridades e

das estimativas de duração.

Algumas dicas na construção de horários:

• O truque essencial ao fazer um horário é deixar o tempo necessário para cada tarefa mas
não tempo em demasia (por causa da tendência de deixarmos as coisas para a última hora e
da lei de Parkinson: “O ser humano gasta numa tarefa o tempo de que dispõe para a realizar”).

• Junte os itens semelhantes. Não crie fragmentações no seu dia, mais do que o que é
estritamente necessário. Por exemplo: Se tem de fazer telefonemas, faça-os todos de uma
vez.

• Tenha em conta se é “mocho” ou “galo”. É um facto que fisicamente estamos em melhores

condições para fazer certo tipo de trabalho em determinadas horas do dia. Os galos
conseguirão ser mais criativos nas primeiras horas do dia enquanto que os mochos preferirão
fazê-lo de noite. Tente construir o seu horário diário de acordo com o seu ritmo biológico
natural. Dedique as suas melhores horas aos trabalhos ou tarefas mais importantes.

• Comece cedo. Se preparar o dia antecipadamente, planeando, deixando à mão o material

que vai ter de usar de manhã faz com que essa mesma manhã se torne infinitamente menos
complicada.

• Faça com que o horário seja tão apertado quanto possível de manhã. É proveitoso que a
primeira hora do dia seja produtiva. Se o seu começo for pobre, então poderá ter de passar o
resto do dia a tentar apanhar o ritmo e terá mais ansiedade.

• Utilize os “pequenos tempos”. Há muitos “pequenos tempos” ao longo do dia. Se os

adicionarmos podem chegar a constituir mais de uma hora diária. Se tivermos algumas

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 tarefas pensadas para preencher estes mini-espaços de tempo podemos conseguir levar a
cabo grandes tarefas.

Liste coisas que pode fazer em 10 minutos. Lembre-se que uma hora é feita de 6 espaços de
10 minutos e, no limite, tudo é feito em espaços de 10 minutos. 10 minutos investidos num
trabalho agora podem implicar libertar-se de uma tarefa 10 minutos mais cedo. E isso pode
ser muito positivo.

• Faça do tempo de transição um tempo produtivo. Tempo de transição é o tempo entre

acontecimentos e consiste sobretudo em tempo de espera ou tempo de viagem.

• Insira no horário tempo de calma, tempo sem interrupções. Tempo calmo é uma excelente
maneira de aumentar a sua eficácia sem aumentar o seu nº de horas de trabalho.

• Seja fiel ao SEU horário. Pouco há a dizer sobre isto, para além de que a única maneira de
um horário funcionar é ser-lhe fiel.

• Avalie os seus horários. Antes de planear a semana seguinte pense: O que é que foi
cumprido? O que é que não foi cumprido? O que poderei fazer amanhã para evitar que isso
volte a acontecer?

A CONSTRUÇÃO DA AGENDA

1º) Deixar o tempo necessário para cada tarefa, mas não em demasia

2º) Juntar os itens semelhantes

3º) Ter em conta se é “mocho” ou “galo”.

4º) Preparar no dia anterior, começar cedo, rever e adaptar

5º) Tornar as primeiras horas do dia o mais produtivas possível

6º) Utilizar os “tempinhos”.

7º) Aproveitar os tempos de transição

8º) Inserir tempo de calma, sem interrupções

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 9º) Ser fiel ao horário

10º) Avaliar o horário – monitorizar

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 3.O LÍDER EMOCIONALMENTE CONVINCENTE

Objetivos específicos:

 Gerir a equipa tendo em conta as diferentes variáveis que podem influenciar o seu
funcionamento.

 Comunicar de forma emocionalmente convincente, inspirando a confiança da equipa.

 Aplicar a técnica do feedback de forma de mobilizar a motivação dos colaboradores.

 Gerir e Liderar processos de mudança influenciando positivamente a equipa.

3.1 LEITURA DA SITUAÇÃO | TREINO DE OBSERVAÇÃO

Num T.O. (Teatro de Operações), o mesmo se passa. O líder necessita ser capaz de fazer uma
boa leitura da situação para tirar o maior partido possível da realidade e da equipa de que
dispõe, para colocar pessoas certas nos lugares certos e potenciar o que cada um tem de
melhor, estando simultaneamente atento às fragilidades da equipa e de cada elemento que a
compõe. Isto implica estar atento a todos os sinais verbais e não verbais . É, por exemplo,
decisivo estar atento aos níveis de stress, bem como reconhecer quando os riscos já não são
aceitáveis. Uma situação de crise apresenta sempre algumas oportunidades - o líder tem de as
reconhecer e conseguir aproveitá-las em tempo útil.

Trabalhar em equipa não é algo natural...Trabalhar em equipa implica percebermos que esta é
composta por um conjunto de elos... como em qualquer cadeia, a equipa tem a resistência
que tiver o seu elo mais fraco...

O ser humano, de um modo geral, pensa primeiro em si próprio e só depois, (se o fizer!),
pensa e age coletivamente. Preocupação com o outro, entreajuda e cooperação, para
acontecerem, requerem um enquadramento determinado. Ninguém ajuda ninguém se desse
ato não retirar algum benefício próprio.

O que significa que não é nada fácil potenciar a ação individual das pessoas que compõem as
equipas, ao serviço do coletivo e com o objetivo do todo ser maior que a soma das partes.
Muito menos dirigir pessoas de modo a conseguir compatibilizar a cada momento, objetivos
individuais e coletivos.
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 Os obstáculos que se levantam ao trabalhar em equipa são muitos e diversificados. Antes de
mais, o ego de cada um de nós. Enganam-se os que anunciam pomposamente colocar os
objetivos da equipa à frente dos seus. Nenhum de nós o faz com total desprendimento. Bem
pelo contrário! Mesmo quando o dizemos e assumimos, o compromisso de o fazer, certas
atitudes e comportamentos do nosso dia-a-dia ilustram de modo claro que não é bem assim.

Incomoda-nos abdicar dos nossos interesses particulares sempre que tal signifique retirarem-
nos da nossa “zona de conforto”. Mas é inquestionável que, por razões de sobrevivência,
conquista de poder, simples resistência à prepotência dos mais fortes ou, pura e
simplesmente em busca do encontro de soluções mais eficazes na resolução dos problemas
diários, acabamos muitas vezes por encontrar no trabalho coletivo um suporte decisivo.

Por melhores que sejam as respetivas individualidades, as equipas encontraram sempre no

desempenho coletivo e na cooperação e entreajuda respetiva, meios fundamentais para a
obtenção de melhores resultados.

Na vida de qualquer equipa é na complementaridade de competências, atitudes e

comportamentos, que está o segredo do sucesso. Nela existem cooperação, entreajuda,
tarefas e responsabilidades bem definidas, preocupação com os outros, confiança e respeito
mútuos.

Quando fazemos parte de uma verdadeira equipa, sentimos a cada momento uma
inquestionável identificação coletiva. Aglutinamo-nos ao redor de regras de vida coletiva que
enquadram as nossas atitudes e comportamentos, bem como de valores e princípios
reconhecidos por todos. Fazemos parte de algo de que nos orgulhamos de pertencer.

Mergulhamos numa cultura vigente que funciona como um verdadeiro fator aglutinador.
Aprende-se com os erros e verifica-se uma constante preocupação com a melhoria contínua.

A realidade constitui uma constante fonte de inspiração e aprendizagem. Nela se podem

encontrar as melhores práticas que permitam a necessária recolha de informação e feedback
junto daqueles cuja experiência e saber nos podem ajudar a refletir e a melhorar a cada
momento.

Trabalhar em equipa pressupõe dar, mais que receber, aceitar e conhecer os outros tal como
são, libertarmo-nos de egoísmos e cooperar ao serviço de um objetivo comum. E acima de
tudo ser capaz de estabelecer uma rede de relações interpessoais onde imperem a confiança e
o respeito mútuos.

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 FASES DAS EQUIPAS

in “The Wisdom of Teams”

As equipas são tal qual como as pessoas, nascem, crescem, desenvolvem-se e morrem.
Conforme a figura, após o momento de formação de uma equipa, verifica-se uma óbvia
quebra de rendimento. Tarefas indefinidas e desconhecimento dos objetivos, autoridade
ainda não reconhecida da liderança, falta de confiança e de identificação coletiva, saída da
“zona de conforto” provocada pelo confronto com as primeiras dificuldades contidas na
realidade, etc., produzem uma clara perda de rendimento.

Por via de um estilo de liderança visionário, diretivo e dirigista, logo seguido de um “coaching”
preocupado com a melhoria de competências dos membros da equipa, a fase de confronto
será ultrapassada e a normalização acontecerá.

A partir desse momento, acontecerá o natural crescendo de rendimento e eficácia através do

exercício de uma liderança mais relacional e democrática.

As equipas requerem portanto um determinado processo evolutivo, segundo quatro Fases de

Desenvolvimento:

- “FORMING”, ORIENTAÇÃO (FORMAÇÃO)

Dependência do líder, indefinição de tarefas, normas e objetivos. Moral elevada (euforia,

ansiedade), produtividade baixa.

Necessita de regulamentos sólidos e de relações de confiança (reina a desconfiança, dominam

atitudes defensivas).

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 - “STORMING”, INSATISFAÇÃO (CONFRONTO/CRISE)

Falta de concretização imediata das expectativas iniciais, insucessos provocados pelas

dificuldades apresentadas pela realidade, confusão, frustração, insatisfação, reações
negativas contra companheiros e líder. Moral baixa, produtividade algo melhor (pouco).

Requer ajuda para resolver questões de poder, controlo e conflito e trabalhar mais em equipa.

- “NORMING”, INTEGRAÇÃO (NORMALIZAÇÃO)

Maior e melhor integração de todos os seus membros, a moral começa a subir e a

produtividade também.

Mais facilidade em trabalhar em equipa, mais e melhores competências, compromisso

crescente, fortalecimento da coesão e da confiança.

Dificuldade em resistir à tentação de preferir construir consensos e evitar conflitos.

- “PERFORMING”, PRODUÇÃO (RENDIMENTO)

Objetivos e tarefas claras, orgulho e entusiasmo, maior produtividade e compromisso

coletivo, comunicação aberta e partilhada, confiança e respeito mútuos. O desafio nesta fase
é o de como conseguir manter a Produtividade e a Moral alcançadas (como gerir o sucesso).

Adaptar o estilo de liderança ao contexto

Os estilos de liderança dominantes em cada um de nós são resultado da personalidade,

temperamento, atitudes e valores que possuímos e igualmente influenciados pelo contexto
em que decorreu a nossa Educação (Escola e Família), Treino (Empresa, Clube), Motivação

(Objetivos de vida, modo como nos lideram). Consoante cada um destes aspetos,
desenvolvemos naturalmente o nosso estilo de liderança dominante.

Precisamos entretanto determinar se o estilo dominante de liderança que possuímos é eficaz

ou não. Sabemos que liderar é meramente circunstancial e que pertence ao líder apresentar a
quem dirige “ a cara que justificam” e não aquela que lhe apetece num determinado momento.

Mike Krysewsky, treinador de basquetebol da Universidade de DUKE, interrogado pelos

jornalistas acerca de qual era a cara com que se apresentava todos os dias aos seus jogadores,
disse: “ A cara que a equipa justifica a cada momento”.

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 O que significa que o estilo de liderança a ser utilizado junto daqueles que dirigimos deve
respeitar acima de tudo as suas necessidades.

O que nos permite concluir que não há, em geral, um estilo de liderança ideal, mais positivo
que outros. Existem sim estilos de liderança mais adequados a cada uma das diferentes
circunstâncias em que se encontram as pessoas e equipas num determinado momento.
Conforme essas circunstâncias, o líder requer ser capaz de se apresentar à equipa com quem
trabalha os estímulos que ela requer, (com o maior impacto possível!), para que aconteçam a
motivação e o empenho desejados.

Portanto, não há um bom líder em abstrato, mas sim o líder que a equipa precisa a cada
momento.

Estilos de Liderança:

 Visionário: capaz de arrastar consigo todos aqueles que o rodeiam no sonho que, em
devido tempo, lhes soube propor alcançar.

 Relacional: privilegiando tudo o que às relações sociais diga respeito.

 Conselheiro (coach): preocupado com uma continuada melhoria de competências dos

que estão sob a sua responsabilidade.

 Democrático: envolvendo nos consensos prováveis aqueles que trabalham connosco.

 Dirigista: sempre que percebe que mais do que delegar, é importante dar o exemplo e
demonstrar como se faz.

 Pressionador: acima de tudo preocupado com os resultados possíveis de alcançar.

É muito importante que quem lidera equipas saiba que estilos de liderança utilizar em cada
uma destas fases:

Na fase de Formação da equipa, o estilo de liderança a utilizar deve ser de Direção

(Visionário, Pressionador, Dirigista), definindo objetivos, valores, normas de comunicação e
responsabilização individual e coletiva, e determinando competências.

Na Fase de Confronto/Crise, o estilo de liderança a utilizar deve ser o Coaching (observar,

questionar, ouvir, dar feedback, estabelecer compromissos), mantendo ainda o estilo de
Direção, embora evoluindo para um cada vez maior apoio. É importante encorajar,
tranquilizar, desenvolver competências e estratégias, reconfirmar objetivos, valores e metas
da equipa, resolver conflitos, fomentar discussões abertas, honestas e frontais dos problemas
e dificuldades.

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 Na fase de Normalização, o estilo de liderança a utilizar deve ser o de apoio (Relacional),
destinado a aumentar a confiança, coesão, segurança. É necessário muito apoio e
colaboração, encorajar a expressão de perspetivas diferentes, partilhar responsabilidades de
liderança, observar e avaliar continuamente o funcionamento da equipa. Há um cada vez
maior enfoque no rendimento, na produtividade e na melhoria de competências.

Na fase de Rendimento, o estilo de liderança a utilizar deverá ser o de delegação

(Democrático), partilhando a responsabilidade de liderar e de participar no dia-a-dia da equipa
a caminho do alcançar dos objetivos a que se propõe.

VARIÁVEIS DAS EQUIPAS

Quando trabalhamos em equipa existem quatro variáveis, qual delas a mais importante:

 O líder, sua personalidade e carácter

 A tarefa a desenvolver e o objetivo a alcançar

 A equipa propriamente dita (membros da equipa)

 O meio ambiente em que a equipa se integra

Em termos mais objetivos, importa acima de tudo considerar tudo o que respeita ao líder, à
equipa e à tarefa a desenvolver.

Cada grupo de trabalho tem características próprias e desenvolve uma personalidade coletiva
que a diferencia das restantes. O que facilmente nos leva a concluir que na maioria das vezes,
aquilo que funciona em termos de liderança com uma determinada equipa, pode não resultar
com outra.

O papel das regras | disciplina e reforço

A um líder impõe-se como é óbvio que seja justo. "Tratar todos com justiça, mas nunca todos
por igual” Que significa a necessidade de, ao contrário do que tantas vezes se ouve dizer, não
tratarmos todos por igual, ou dar a todos as mesmas oportunidades. Tratar todos por igual,
significa sermos injustos com aqueles cujas atitudes e comportamentos são desde a primeira
hora mais positivos e merecedores do nosso reconhecimento.

A preocupação principal é a de sermos justos em tudo o que fazemos, sem no entanto nos
preocuparmos em demasia com a possibilidade de darmos iguais oportunidades a todos os
elementos da equipa.

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 Os que melhores atitudes e comportamentos forem revelando ao serviço da equipa, devem
merecer da parte do líder maiores atenções e cuidados.

Para tal, as regras devem estar claramente definidas logo desde o inicio para que possamos ir
gerindo consequências consoante o comportamento de cada um dos colaboradores vão
estando ou não em consonância e de acordo com as regras previamente estipuladas.

Assim, é fundamental tratarmos todos os colaboradores do mesmo modo, em circunstancias

semelhantes, mesmo que isso seja desagradável, por não haver tempo ou grande
disponibilidade.

Desta forma, para gerirmos consequências podemos , recorrer ao ABC da liderança:

A - Anthecedents (regras)

B- Behaviors (Comportamentos)

C - Consequences (Consequências)

Mobilizar a Motivação

Para mobilizar a mobilização dos colaboradores, quem dirige deve ser capaz de trabalhar com
base na aplicação da ferramenta FAME, (feedback, achievement, motivation e expertises):

 “Feedback”, entendido como o retorno de informação retirada da reflexão realizada

sobre qualquer ação levada a cabo pela equipa. “Feedback” sobre tudo o que vai
acontecendo no dia-a-dia da equipa, permitindo aos seus membros estarem
gradualmente informados acerca do que estão a fazer bem, ou mal.

 “Achievement”, significando o apontar de objetivos ambiciosos, mobilizadores da

vontade coletiva no sentido de os membros da equipa nunca estarem satisfeitos com
os resultados que vão alcançando.

 Motivation”, representada por cada um a fazer aquilo que gosta e que melhor faz,
recebendo por isso o retorno intrínseco e extrínseco que precisa e sentindo as suas
expectativas recompensadas. Conseguindo que todos os membros da equipa se
identifiquem e sintam envolvidos na concretização dos objetivos comuns existentes.

 “Expertises”, definindo que, sem talento quanto baste e a especialização necessária

para enfrentar a realidade do dia-a-dia, dificilmente será possível alcançar o almejado
sucesso. Garantindo o contributo de quem, pelo seu saber, experiência e
especialização, faz a diferença nos momentos de decisão. Uma complementaridade

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 de personalidades, saberes, experiências, especialidades, etc. e uma enorme vontade
expressa de trabalharem em conjunto, confiando e respeitando-se mutuamente.
Também a definição prévia de regras de vida coletiva e da tarefa que pertence a cada
um dos seus membros, tal como um constante alerta face à realidade em que a equipa
se integra.

3.2. COMUNICAÇÃO EMOCIONALMENTE CONVINCENTE – COERÊNCIA E

CONGRUÊNCIA

Como já vimos anteriormente, a comunicação é uma ferramenta decisiva para a liderança.

Não se lidera eficazmente sem se comunicar eficazmente. Em ambientes de elevados riscos, a
melhor proteção contra erros e acidentes é uma comunicação eficaz entre toda a equipa.

Nestes contextos, quem vai intervir no terreno para dar resposta, por exemplo, a um pedido
de socorro, deve agir rapidamente e sem grandes hesitações.

O tempo para estabelecermos comunicações é limitado e, muitas vezes, uma mensagem

específica deve resultar numa ação prática (e rápida), deve ser retransmitida a um grande
grupo, o que pode atrasar e dificultar o processo.

Toda a comunicação tem duas vertentes:

 Forma e
 Conteúdo

A forma representa o eixo musical da comunicação e remete para a expressividade, os gestos,

o olhar, o tom de voz. O conteúdo engloba apenas as palavras que utilizamos.

Se fizermos a experiência de colocar duas pessoas a ler precisamente o mesmo texto em

frente a um grupo, uma delas terá sempre maior impacto nos outros, ainda que o conteúdo
seja exatamente o mesmo. Isto só acontece porque o que faz realmente a diferença é a forma
como as pessoas usam as palavras, a maneira como interagem com o grupo, a forma como
olham e sorriem, ou não.

Na verdade, o que dizemos pode não ser tão importante como a forma com que dizemos.

Se alguém tem uma mensagem importante a transmitir mas, fá-lo de uma forma burocrática e
monótona, há grande probabilidade de que a mensagem não provoque a reação ou o impacto
desejado. Por outro lado, se a mensagem for transmitida com entusiasmo e convicção, as suas

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 hipóteses de atrair a atenção dos destinatários são muito maiores, ainda que o conteúdo não
seja brilhante.

Para comunicar e ter impacto é preciso ser capaz de conseguir transmitir emoções e
sentimentos.

Para isso é necessário sermos coerentes e honestos com aquilo que defendemos, recorrendo a
dados e factos mas também, e acima de tudo, envolvendo quem nos ouve com aquilo que
dizemos, o que implica sermos emocionalmente convincentes.

No entanto, e de acordo com a cultura e padrões de referência do interlocutor, o impacto

emocional que cada um de nós provoca pode variar. Lembre-se, que o mesmo
comportamento não verbal pode ter interpretações diferentes consoante quem o emite e
consoante quem observa.

Assim, o objetivo é procurar a comunicação não verbal verdadeira e espontânea, pois todos
sabemos que muitas das nossas expressões faciais não são espontâneas, mas sim planeadas,
ou para expressar algo que desejamos comunicar ou para reprimir algo que não queremos
comunicar.

Alguém disse que ‘transpiramos quem somos e o que pensamos, através de cada poro da
nossa pele’.

Alguns exemplos de aspetos da linguagem corporal que deverá ter em atenção:

 Gestão do Espaço – Que distância guarda em relação ao interlocutor? (perceba se é

distante ou intrusivo); Onde está sentado ou posicionado em relação ao outro (veja, a
importância deste dado à luz da tendência para se ficar frente-a-frente em situações
negociais de conflito).
 Rosto e Contacto Visual - Estabelece contacto visual com o interlocutor? Mostra ao
seu interlocutor, através da postura, (ex: acenos de cabeça) que o está a escutar?
 Gestualidade -É fluida ou exagerada? Demonstra sinais de tensão? Utiliza gestos
distratores?
 Voz - Observe todos os componentes auditivos da comunicação, independentemente
do conteúdo: a intensidade, a velocidade, o ritmo, as entoações;

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 - Faz inflexões, enfatizando as mensagens essenciais para captar e centrar a atenção?
 Expressões faciais – Todos os sinais, uma vez que o rosto é, por excelência, a área da
expressão emocional: a cor da pele, os micro-sinais de tensão muscular, o franzir das
sobrancelhas, os movimentos dos lábios, a atividade dos olhos, o movimento de
piscar, a dilatação das pupilas, a direção e foco do olhar, etc.

Depois de observar sinais da linguagem corporal que se repetem e se associam a uma

determinada emoção ou forma de raciocinar na mesma pessoa, formando um padrão
repetitivo, está em condições para acreditar com segurança que quando o seu interlocutor
reagir com esse comportamento deverá estar a sentir determinada emoção.

Veja a incrível vantagem que isto lhe trás numa negociação, numa abordagem comercial, nas
relações com a sua equipa ou mesmo nas relações interpessoais. O que
distinguiu os grandes sedutores da história foi a capacidade de perceber
quando um NÃO verbal era, na verdade, um SIM não verbal. E comunicar
é seduzir.

3.3. MELHORAR O DESEMPENHO – A TÉCNICA DO FEEDBACK.

O objetivo principal a atingir por um líder, é o de acima de tudo ser capaz de melhorar a
qualidade dos contributos dos que consigo colaboram, ajudando-os a serem mais
competentes, (não só de um ponto de vista técnico, mas também comportamental!),
possuírem cada vez maior capacidade de decisão e criatividade, serem mais confiantes e
empenhados. Um líder é tanto melhor quanto melhor preparados estão os seus colaboradores
para desempenhar as tarefas, mesmo na sua ausência. A qualidade de um líder vê-se pelo
“rastro” que deixa atrás de si.

Um Líder eficaz deve intervir como treinador, ensinando, acompanhando, treinando e dando
feedback. O primeiro passo para conseguirmos dar feedback de forma eficaz é observarmos o
mais pormenorizadamente possível a realidade para que possamos devolver à nossa equipa, e
a cada um dos colaboradores, os factos tal qual eles são.

É portanto, decisivo, estarmos disponíveis, atentos ao que nos rodeia, concentrados na

observação constante de tudo e todos, interpretando com objetividade o que vemos, ouvimos
e sentimos. É no fundo, decisivo, estarmos preocupados com os outros. Quanto mais

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 disponíveis estivermos para os que connosco colaboram, maior disponibilidade
conseguiremos da parte deles.

Quando é feito de forma correta, o feedback funciona como um espelho. Permite-nos refletir
na forma como os outros encaram o nosso comportamento.

A maioria das vezes, o feedback é dado para apontar às pessoas aquilo que fizeram de mal e
como podem melhorar. Como líder, também deve dar feedback positivo e encorajar para que
as pessoas saibam o que fizeram de correto. Feedback positivo é essencial. Ajuda as pessoas a
saberem usar as suas capacidades e motiva-as a desenvolver o seu potencial.

Sendo o Feedback positivo ou negativo, as seguintes questões ajudam a melhorar o processo:

 O feedback é útil quando é feito em tempo útil. Se estiver a observar um potencial

problema, tente dar feedback o mais rápido possível. Numa situação em que possam
estar envolvidas fortes emoções – como fúria ou frustração – espere por uma altura
em que tudo esteja mais calmo.

 O feedback é útil quando é descritivo. Descreva o que vê e o que ouve. Descrever as

suas observações é mais eficaz do que expressar motivações ou sentimentos.

 O seu feedback deve ser sobre ações específicas e não uma situação em geral –
especialmente quando está a discutir um problema. A maioria das pessoas reage mal
quando confrontada com feedback negativo. Mas, se o feedback focar apenas o
comportamento específico (factos) que está errado, será mais fácil para a outra
pessoa ouvir os comentários e compreender exatamente o que é necessário mudar.

 O feedback deve centrar-se no comportamento e suas consequências. Deve

descrever as ações e o impacto dessas ações nos objetivos e nos colegas da equipa.
Por exemplo: não diga “Não está a trabalhar o suficiente” mas sim “quando não
cumpre um prazo, provoca um efeito de bola de neve, o que significa que os outros
têm de reajustar o plano de trabalho e podemos não cumprir os prazos”. Outro
exemplo: em vez de “fez um bom trabalho”, diga qualquer coisa como: “Durante a
apresentação fez um bom trabalho. Conseguiu criar grande impacto na audiência”.

 O feedback é útil quando é claro. Não esconda os pontos-chave no meio de ideias

desnecessárias. Seja simples e depois clarifique o que a outra pessoa ouviu e
compreendeu. Por exemplo, depois de dar feedback peça à outra pessoa para dizer
aquilo que compreendeu nas suas próprias palavras.

 Por fim, o feedback é eficaz quando é motivado por uma atitude sincera e
honesta, preocupada em ajudar. Dê feedback sempre que pretender, de forma
sincera, apoiar alguém.
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 Como estruturar o feedback?

Para tornar o feedback mais eficaz lembre-se que deve seguir uma estrutura de raciocínio e
discurso lógica e coerente. Sugiro os seguintes passos:

1º Enquadre a equipa sobre o tema do feedback.

2º Apresente os factos de forma neutra, descrevendo o que viu e o que ouviu.

3º Reconheça os aspetos positivos, assinalando: O que a equipa fez bem? / Porquê? / Qual o
impacto?

4ª Aponte os aspetos que podem melhorar, assinalando: O que a equipa fez mal? / Porquê? /
Qual o impacto?

5º Explore alternativas em conjunto - Como podemos melhorar cada um dos aspetos

assinalados? / Como podemos evitar que os problemas se venham a repetir?

6º Perceba o que a equipa está a sentir, envolvendo-a e encorajando-a a partilhar os seus

pensamentos e sentimentos. Assegure-se que a mensagem foi compreendida, recorrendo a
questões abertas.

7º Estabeleça compromissos, definindo objetivos, prazos e formas de controlo de execução.

Organizar o pensamento - a técnica dos 6 chapéus

No comum pensamento argumentativo, os intervenientes estão normalmente, mais

preocupados com os seus egos e com a defesa de uma posição. Geralmente, quem ganha é
quem tem mais poder de argumentação e de persuasão.

No pensamento paralelo, proposto por Edward de Bono, as pessoas preocupam-se em

analisar o assunto, colocando-se em seis perspetivas diferentes e portanto, estando mais
preocupadas em explorar o problema do que em ganhar.

Conceitos básicos:

• Há seis diferentes chapéus imaginários que cada um de nós pode pôr e tirar conforme
o momento.

• Cada Chapéu tem uma cor diferente e representa um modo diferente de pensar.

• Quando trocamos de chapéu, mudamos o modo de pensar.

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HO
Este é o chapéu vermelho é o chapéu das emoções, sentimentos, palpites e intuição.

Exemplos:

- “Isto é o que sinto sobre o assunto…”

- “Não me agrada a forma como as coisas estão a ser feitas…”

- “A intuição diz-me que esta decisão vai ser boa para nós…”

- “Diz-nos o que sentes em relação a…”

Este chapéu serve também para desanuviar o ambiente e pôr todos no mesmo cumprimento
de onda. Apela ao lado emocional das pessoas pelo que, há permissão para exporem o que
sentem sem terem, necessariamente, de se justificar.

O “Grito de guerra” pode ser usado para que toda a equipa coloque o chapéu vermelho.

TO
O chapéu preto está associado à crítica, aos riscos, aos obstáculos e à cautela.

Exemplos:

- “As nossas principais dificuldades são…”

- “Estes são os riscos…”

-“Devemos ter cuidado…”

Este chapéu é usado, com frequência por quem, na equipa tem um apurado sentido crítico, e
não teme dizer com frontalidade o que, do seu ponto de vista, está errado.

Permite à equipa colocar os “pés no chão” mas, sem uma liderança firme, provavelmente, irá
entrar em choque com pessoas que usam normalmente, outros chapéus.
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 Sempre que o grupo está muito desmotivado, o líder deve ter especial atenção para não
permitir que o chapéu preto domine as intervenções e desmobilize ainda mais a equipa.

ELO
O chapéu amarelo é o oposto do chapéu preto e representa os benefícios, as vantagens, a
visão positiva e a viabilidade.

Exemplos:

- “ Esta ideia é excelente…”

- “Podemos todos fazer um esforço para que funcione…”

- “Estes são os benefícios…”

Sempre que colocamos o chapéu amarelo, estamos a mostrar à equipa uma visão optimista
da realidade, procurando ver o lado positivo das coisas.

NCO
O chapéu branco representa a informação, os factos e os dados.

Exemplos:

- “Esta é a informação disponível…”

- “De que mais informações necessitamos…?”

- “O que observei foi…”

Quando usamos este chapéu, recorremos a um pensamento neutro, procurando dados e

factos para recolher o máximo de informação sem, no entanto, emitirmos opiniões ou juízos
de valor.

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DE
O chapéu verde é o chapéu da criatividade, da evolução, das novas ideias e das soluções.

Exemplos:

- “Há outra forma de fazermos isto…”

- “O que mais poderíamos fazer…?”

- “Sugiro que experimentemos…”

- “Outra possibilidade seria…”

Quando usamos o chapéu verde não temos, necessariamente de ser lógicos e procuramos
mover-nos para outras ideias e sugestões que ainda não foram abordadas. É o chapéu do
pensamento divergente.

UL
O chapéu azul simboliza a “visão de helicóptero” e a facilitação do processo.

Exemplos:

- “A agenda da reunião é a seguinte…”

- “Essa situação não faz parte da agenda portanto, terá de ser discutida na reunião da próxima
semana…”

- “Sintetizando as vossas opiniões, os próximos passos serão…”

O chapéu azul é usado pelo líder que controla o processo e facilita a reunião, conduzindo-a,
sumarizando e definindo planos de ação para a concretização dos objetivos. Sempre que o
grupo se desfoca, o papel do chapéu azul é trazê-los de volta ao assunto que realmente
interessa e que ficou, inicialmente, definido quando apresentou a agenda.

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 A técnica dos “Seis chapéus do pensamento” pode ser utilizada com variadíssimas finalidades
mas, permite-nos sobretudo organizar e estruturar o pensamento, alertando para o facto de
que para termos mais impacto e sermos mais eficazes, há uma determinada sequência que
deve ser respeitada. Por exemplo, devo começar sempre pelo chapéu azul, ou seja, definir o
problema que pretendo resolver, ou os temas que vou abordar no feedback ou na reunião.

Por outro lado, se usar o chapéu preto antes do amarelo, estarei a diminuir a probabilidade da
equipa me escutar com atenção e de ver o lado positivo do tema, pois já os desmotivei
previamente com todos os aspetos negativos.

Finalmente, não posso conduzir um feedback ou uma reunião apenas com a apresentação de
aspetos positivos e negativos, pois para ter impacto e mobilizar a motivação dos
colaboradores devo conduzir o grupo a encontrar soluções e alternativas, com os quais nos
teremos de comprometer para ter sucesso. Caso contrário, saberão o que está bem e o que
está mal mas, sairão da reunião sem saber como fazer para melhorar.

Como estruturar o feedback?

Para tornar o feedback mais eficaz lembre-se que deve seguir uma estrutura de raciocínio e
discurso lógica e coerente. Sugiro os seguintes passos:

1º Enquadre a equipa sobre o tema do feedback.

2º Apresente os factos de forma neutra, descrevendo o que viu e o que ouviu.

3º Reconheça os aspetos positivos, assinalando: O que a equipa fez bem? / Porquê? / Qual o
impacto?

4ª Aponte os aspetos que podem melhorar, assinalando: O que a equipa fez mal? / Porquê? /
Qual o impacto?

5º Explore alternativas em conjunto - Como podemos melhorar cada um dos aspetos

assinalados? / Como podemos evitar que os problemas se venham a repetir?

6º Perceba o que a equipa está a sentir, envolvendo-a e encorajando-a a partilhar os seus

pensamentos e sentimentos. Assegure-se que a mensagem foi compreendida, recorrendo a
questões abertas.

7º Estabeleça compromissos, definindo objetivos, prazos e formas de controlo de execução.

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 3.4. GERIR E GERIR-SE EM CONTEXTO DE MUDANÇA

Vivemos num mundo em contexto mudança. Ao sairmos da nossa "zona de conforto" o

impacto é sobretudo emocional porque os estímulos desafiantes do novo contexto geram
emoções como o medo, a ansiedade, o stress, a insegurança. São igualmente emocionais as
reações (defesa, retração, animosidade, resistência).

Algumas competências essenciais para gerirmos eficazmente a mudança são:

- A capacidade de iniciativa,

- A flexibilidade,

- A recetividade,

- A resiliência,

- A capacidade de inovação e de sairmos do nosso "quadrado".

Por outro lado, é importante existirem nas equipas figuras-chaves que funcionem como
agentes de mudança, que mobilizem e inspirem os restantes elementos, providenciando
suporte e apoio para que se superem resistências.

O primeiro passo para gerimos a mudança é conhecermos os factos, desconstruindo o

problema.

Podemos fazê-lo recorrendo à mnemónica DESC:

- D (DESCREVER) - Identifique claramente qual a mudança…e descreva-a de forma neutra...

- E (EXPRESSAR) - Expresse a sua opinião e as suas emoções em relação à mudança...Dê

espaço aos outros para fazerem o mesmo...

- S (SOLUÇÕES) - Analise as várias soluções e alternativas...

- C (CONSEQUÊNCIAS) - Explore as várias consequências da mudança...

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 4. BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA | SUGESTÕES

Adair, John (1991), A gestão eficiente do tempo, Europa-América

Beckhard, Richard; Goldsmith, Marshall; Hesselbein, Frances (2007), O líder do futuro,

Editora Planeta DeAgostini, SA

Bird, Polly (2004), Gestão do Tempo, Atual Editora

Bono, Edward de (2000), Six Thinking Hats, Pinguin Books

Devillard, Olivier, (2001), A Dinâmica das Equipas, Bertrand Editora

Goleman, Daniel, (1995), Inteligência emocional, Círculo de Leitores

Guerra, Paulo (2000), Cerebrus - A Gestão Interpessoal, Pergaminho

Haynes, Marion (2004), Gestão do Tempo, Monitor

Herbert S. Kindler; “A Gestão Construtiva dos Desacordos, Os conflitos de gestão nas

organizações”; Ed. Monitor | Edições para Profissionais

Lothar J. Seiwert; “Como Chegar Depressa, Indo Devagar”; 2008, editor: Centro Atlântico,
Coleção: Desafios

Lothar J. Seiwert; “A Estratégia dos Ursos: Na calma reside a força”; 2010, Centro Atlântico,
Coleção: Desafios

Polly Bird; “Gestão do Tempo”; 2004, Coleção: Espírito de Negócios, Atual Editora

Rego, Arménio (2010), Comunicação Pessoal e Organizacional, Edições Silabo

Robert E. Alberti e Michael L. Emmons; “Como se tornar mais confiante e assertivo:

Aprenda a defender suas ideias com tranquilidade e segurança”; Ed. Sextante

Sam Lloyd; “Desenvolvimento em Assertividade, Técnicas Práticas para o Sucesso

Pessoal”; Ed. Monitor

Sue Bishop; “Desenvolva a sua Assertividade”; Clio Editora

Terry Gillen; “Assertividade”; Col. Você; Ed. Nobel

Wolton, Dominique (1999), Pensar a Comunicação, Difel

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