TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

APOSTILA PARA A DISCIPLINA “TREINAMENTO E SELEÇÃO”

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA – CURSO PSICOLOGIA
SEMESTRE: 2018/2
PROFª: ELINA PIETRANI

INTRODUÇÃO
O processo de treinamento e desenvolvimento nas organizações vem se apresentando
como um importante subsistema da psicologia organizacional, juntamente com o
processo de recrutamento e seleção.
Considerando que o recrutamento e seleção pode nem sempre obter êxito em seu
objetivo de identificar plenamente o candidato adequado à vaga, o processo de
treinamento e desenvolvimento surge com o objetivo de preencher as lacunas deixadas
pelo processo de seleção. Nesse sentido, o papel do treinamento e desenvolvimento
seria agregar ao trabalhador condições tais que ele possa desempenhar suas
atividades de forma satisfatória.
Mas seria apenas esse o objetivo do treinamento e desenvolvimento: promover um
melhor desempenho do trabalhador? Seria possível pensarmos o treinamento
organizacional a partir de outras possibilidades também?

HISTÓRIA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM NAS

ORGANIZAÇÕES
(Melo et al, 2015; Noe, 2015)
Aprendizagem na pré-história:
O processo de aprendizagem no trabalho sempre esteve presente, desde que o homem
existe.
Assim, na pré-história, os homens já treinavam suas habilidades para a caça e a pesca
e repassavam suas habilidades para as gerações seguintes, que tinham como objetivo
a manutenção de sua sobrevivência.
A Manufatura
Com o processo de transformação e descobertas, vem também o processo de evolução
do trabalho, e o homem passa a produzir suas próprias roupas, sua habitação e até a
produção das ferramentas de fabricação. É o período denominado como manufatura
ou artesanal, já que os produtos, ainda criados apenas para sobrevivência do homem,
são confeccionados de forma manual e na própria residência do artesão.
Nesse processo, os artesãos (ou mestres) passavam seus ensinamentos aos filhos e
aos aprendizes.
Revolução Industrial
A partir do século XVI-XVII, em um processo gradativo, graças às descobertas e
inovações da ciência, o trabalho passou a ser industrializado. Ou seja, o processo de
fabricação passou de um processo artesanal para um processo industrial, realizado no
espaço fabril, nas indústrias, gerando o que ficou denominado como Revolução
Industrial. Os processos de fabricação eram fragmentados, e cada trabalhador detinha
uma parte do processo sob sua responsabilidade, a qual era extremamente elementar.
A partir de então, o processo de aprendizagem no trabalho passou a se dar pelo
treinamento do homem na operacionalização dessas tarefas. Desse modo, o processo
de treinamento visava a destreza desse trabalhador na operação de sua tarefa e nada
mais. Nesse sentido, a operação da tarefa não exigia qualificação complexa, uma vez
que eram atividades altamente rotineiras, mas o ajustamento do homem à tarefa e ao
manuseio da máquina.

Partindo do sentido da palavra “treinamento” apontada pelo dicionário, qual seja: “1. Ato
de se treinarem ou adestrarem pessoas ou animais para torneios ou festas de esportes;
adestramento. 2. Adestramento em qualquer ramo de atividades; destreza,
treinamento, adestramento” (Ferreira, 1999, p. 195), pode-se dizer que a palavra
“treinamento” era bem aplicada nesse período, relacionando-se a “modelar” o homem
à sua atividade, “ajustá-lo” ao processo fabril.
Seja como for, o processo de treinamento se tornou um processo sistemático nas
organizações a partir desse período e se intensificou com as produções em série
(fordismo) (final do século XIX e início do século XX).
Século XX
A partir de 1930, o treinamento começa a se tornar um processo estratégico nas
organizações, uma vez que as mudanças no mundo do trabalho já despontavam.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o mundo começa a repensar seus valores, e o
mundo do trabalho também entra em um processo de transformação. Os países, as
cidades, as empresas, assoladas pela guerra, precisavam se reconstruir.

Anos 1980
Novos paradigmas do trabalho surgem a partir de:
- Globalização; - Competitividade
- Avanços tecnológicos, entre as
principalmente a empresas.
- Flexibilização do
comunicação;
trabalho.
A globalização não se restringe a setores específicos de negócios ou grandes
empresas. Empresas que não possuem operações internacionais podem comprar ou
utilizar bens produzidos em outros países, contratar funcionários de outros continentes
ou competir com empresas estrangeiras dentro do seu próprio país.
A tecnologia, por sua vez, vem facilitando a expansão dos negócios, integrando
pessoas, empresas e ... conhecimentos. A Internet permite que dados e informação
estejam acessíveis e disponíveis em todo o mundo ao mesmo tempo. Além da Internet,
e-mail, videconferência, celular possibilitam a realização de negócios e a troca de
informações a milhares de quilômetros umas das outras.
Estas questões promoveram mudanças também na aprendizagem dos trabalhadores.
Estes, hoje, são requeridos a exercer múltiplas funções, o que requer múltiplas
habilidades técnicas. Além disso, são também requeridos a investirem sua
subjetividade nos processos de trabalho, através da criatividade, intuição, inovação,
bem como o trabalho em equipe, entre outros.
O processo de treinamento e desenvolvimento passou a ser referenciado como um
processo altamente estratégico nas organizações, tendo em vista o avanço cada vez
maior e frequente das tecnologias, da expansão das fronteiras internacionais e da
competitividade que tomou conta do cenário corporativo, levando à criação de novos
produtos e serviços com frequência.
Com um foco estratégico, o desenvolvimento das pessoas nas organizações passou a
ser investido por um conjunto de ações planejadas e calculadas, visando atingir o
objetivo de potencializar a condição das pessoas, para então potencializar a condição
da empresa frente aos demais concorrentes (Noe, 2015).
O papel do treinamento foi ampliado de uma mera operação de máquinas para um
processo de aprendizado amplo, contínuo e integral do trabalhador, envolvendo várias
facetas, metodologias e tecnologias.

O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E SUAS MODALIDADES

Assim, o processo de treinamento e desenvolvimento se dá da seguinte forma:
1) Pode ser técnico e/ou comportamental;
2) Pode ser formal e/ou informal;
3) Conhecimento explícito x conhecimento tácito.

1) Aprendizado técnico x aprendizado comportamental

Aprendizado técnico: desenvolver habilidades técnicas ou tecnológicas
necessárias aos objetivos organizacionais. Refere-se ao domínio de
conhecimentos e possam aplica-los às atividades do dia-a-dia ou em projetos
futuros.
 Aprendizado comportamental: desenvolver os aspectos comportamentais do
trabalhador, necessários ao ambiente organizacional. Ex.: liderança, lidar com
conflitos, lidar com diversidades etc.
2) Aprendizado formal x aprendizado informal
Aprendizado formal: diz respeito aos programas, cursos e eventos desenvolvidos e
organizados pela empresa.

Aprendizado informal: ocorre pela iniciativa do próprio funcionário, motivado pelo

seu próprio desejo de aperfeiçoamento e crescimento. Abrange interações não
planejadas com colegas, pares e especialistas, trocas de e-mail, redes sociais
(oferecidas pela empresa ou por terceiros).

3) Conhecimento explícito x Conhecimento tácito

Conhecimento explícito: é o treinamento documentado, facilmente articulado e
transferido de pessoa para pessoa. Tende a ser o foco principal do treinamento formal.
Ex.: fórmulas, processos, fluxogramas, apostilas etc.
Conhecimento tácito: é o conhecimento pessoal, baseado em experiências
individuais, difíceis de sistematizar. Ocorre pela troca e compartilhamento com
outros, pela observação e pela prática de uma atividade.

As características do treinamento formal podem limitar o aprendizado tácito da pessoa.

Por isso, é vital a utilização do aprendizado informal para a aquisição do conhecimento
tácito.
Entretanto, o treinamento informal não deve substituir o treinamento formal, uma vez
que este é necessário para preparar os funcionários para suas tarefas e ajuda-los a
avançar em sua carreira profissional.
O treinamento informal é um complemento do aprendizado formal, à medida que ajuda
os funcionários a obterem o conhecimento tácito que não é adquirido no aprendizado
formal.
Assim, o “treinamento e desenvolvimento” se tornou um subsistema importante nas
organizações, uma vez que passou a ser realizado de forma sistemática, continuada.
A palavra “treinamento” continua fazendo parte do vocabulário de muitas organizações,
mas hoje o que se pensa, de fato, é uma educação continuada, ou seja, um processo
constante de aprendizagem que se dá em todos os níveis hierárquicos, a partir de uma
visão do homem como um ser holístico, total, que não apenas pensa, mas que tem
emoções e é capaz de criar e recriar seu cenário profissional.

É importante que o processo de treinamento e desenvolvimento esteja associado aos

objetivos e metas estratégicas da organização (Noe, 2015). Ainda assim, é necessário
pensarmos o treinamento e desenvolvimento como um processo de crescimento
também para as pessoas.
DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
(Chiavenato, 2009; Noe, 2015)

Treinamento: volta-se para o presente, para o cargo atual, quase sempre a nível
individual, procurando desenvolver competências para desempenho imediato no cargo.
Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa elementos
essenciais para o exercício de um cargo, preparando-a adequadamente.
Desenvolvimento: visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu
crescimento pessoal e profissional em determinada carreira na organização. Seus
objetivos perseguem prazos mais longos. Volta-se para o futuro.
Os programas de treinamento “são projetados para o curto prazo, em função de
um propósito definido e específico, como operação de uma máquina ou
execução de uma determinada atividade, enquanto o desenvolvimento envolve
uma educação mais ampla para os propósitos genéricos e de longo prazo”
(CHIAVENATO, 2009, p. 41).

UMA EDUCAÇÃO CORPORATIVA MAIS NOBRE.

QUAL É NOSSA MISSÃO?
Portanto, ao invés de nomearmos como treinamento e desenvolvimento, devemos
instituir essa disciplina como “educação corporativa” e, nesse sentido, trabalhar o
processo de desenvolvimento das pessoas com dimensões compatíveis com as
necessidades do atual contexto em que vivemos e as necessidades do ser humano.
Ou seja, tais programas devem enfatizar o autodesenvolvimento da pessoa, além,
claro, do seu aperfeiçoamento técnico
É importante também repensar e introduzir mudanças nos sistemas, nas práticas de
gestão de pessoas, o que significa, em síntese, repensar a organização e as pessoas
(Boog & Boog, 2006).
Um programa de educação corporativa deve propiciar que as pessoas tenham maior
consciência de seu modo de ser e como esse modo afeta sua relação profissional.
QUAIS OS IMPACTOS QUE O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PODEM
GERAR?

• Transmissão de informação: Aumentar o conhecimento das pessoas,

compartilhar ou disseminar informações. Ex.: informações sobre um produto, a
empresa, novos procedimentos, etc.
• Desenvolvimento de habilidades: Melhorar as habilidades e destrezas para
melhor realização do cargo. Ex.: treinamento sobre como realizar determinada
atividade (elaboração de um relatório, operação de uma máquina, etc.)
• Desenvolvimento de atitudes: Desenvolver comportamentos mais favoráveis
ao desempenho do cargo. Ex.: capacidade de liderança, comunicação, etc.
• Desenvolvimento de conceitos: Desenvolver ideias e conceitos, ampliar o
nível de abstração, procurando pensar em termos mais amplos e globais.

DE QUEM É A RESPONSABILIDADE DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO?

O treinamento e desenvolvimento é uma responsabilidade de linha (gerência das áreas)
e função do staff (recursos humanos). Ou seja, os gestores devem ser preparados para
assumir a responsabilidade pelo aperfeiçoamento contínuo de seus liderados. Em
outras palavras, o conceito de treinamento e desenvolvimento está implícito na tarefa
gerencial. Por outro lado, a área de recursos humanos deve promover ações que
facilitem essa tarefa aos gestores ou a quem quer que seja (Chiavenato, 2009, p. 46)

No entanto, segundo Noe (2015), é importante observar alguns aspectos da realidade

corporativa:
1) Em empresas pequenas (até 100 funcionários), normalmente o treinamento e
desenvolvimento fica a cargo do próprio fundador da empresa e até mesmo dos
próprios funcionários.
2) Em empresas a partir de 100 funcionários, é frequente que alguém fique
designado a exercer essa responsabilidade, geralmente uma pessoa da área
denominada como Recursos Humanos.
3) Em empresas de grande porte, é comum a constituição de um setor específico
para tal, denominado como Setor de desenvolvimento de pessoal ou
nomenclaturas afins. Nesse caso, o setor ficará responsável por toda a
concepção do treinamento (todas as suas fases).
4) Algumas empresas ainda terceirizam os seus processos de treinamento e
desenvolvimento.
ELABORAÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal inclui as seguintes etapas:

Diagnóstico Desenho Implementação Avaliação

Levantamento Elaboração do Execução do Verificação dos

das projeto ou treinamento. resultados
necessidades programa de obtidos com o
de treinamento treinamento.
treinamento. para atender O treinamento
Diagnóstico da ao atendeu às
situação levantamento necessidades
de detectadas?
necessidades.

1: O DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
O diagnóstico de necessidades é um passo fundamental para a elaboração de um novo
treinamento e na revisão dos treinamentos já existentes. Trata-se de compreender as
lacunas existentes na organização, nas pessoas e/ou nas tarefas, para a partir daí
planejar o processo de treinamento e desenvolvimento.
Assim, essa fase envolve a análise da organização, das pessoas e das tarefas.
No que se refere à organização se verificará: a estratégia de negócios da empresa,
seus objetivos e metas.
No que se refere às pessoas, se analisará o que uma pessoa sabe e faz e o que ela
deveria saber e fazer para realizar de forma adequada as responsabilidades do cargo.
Em relação às tarefas, cabe verificar se o modo como uma tarefa é realizada está em
harmonia ou desarmonia com um modo mais eficaz ou de melhor resultado. Nesse
caso, o treinamento se voltará para o desenvolvimento de novos procedimentos de
trabalho ou comportamentos, habilidades etc que levem a um modo de fazer mais
satisfatório.
Enfim, o diagnóstico visa compreender a lacuna existente entre as competências
disponíveis e existentes em determinado momento na organização e as competências
necessárias. Desse modo, se verificará quem precisa de treinamento, qual o conteúdo
e o modelo de treinamento a ser aplicado.
O diagnóstico de necessidades voltará os olhos para os problemas atualmente
existentes na empresa e como podem ser solucionados pela via do treinamento.
Ao realizar um diagnóstico, sua função é determinar se o treinamento é a solução mais
apropriada para o problema detectado.
O diagnóstico com fins de treinamento e desenvolvimento precisa ser elaborado de
forma adequada, dentro da realidade da organização e do campo social e econômico
no qual ela se encontra. Se o diagnóstico não for conduzido corretamente, uma ou mais
das situações abaixo pode acontecer:
❖ O treinamento pode ser aplicado erroneamente como uma solução para
um problema, que, em realidade, requeria apenas mudança de cargo,
reajuste salarial, melhor comunicação de expectativas de desempenho
etc.
❖ Os programas de treinamento terão conteúdo, objetivos ou métodos
errados.
❖ Os funcionários serem enviados ao treinamento sem os pré-requisitos
básicos para que a aprendizagem ocorra, inclusive a motivação.
❖ O treinamento não apresentará os resultados esperados.
❖ Os custos que envolvem o treinamento serão desperdiçados.

Quem participa do diagnóstico de necessidades? Ou seja, quem efetua o

levantamento de necessidades de treinamento?
Conforme vimos na primeira etapa dessa temática, o treinamento é uma
responsabilidade de linha (gerências das áreas) e função do staff (recursos humanos).
Portanto, cabe aos dois essa primeira etapa do processo.
Ao Recursos Humanos (psicólogo organizacional), cuja área tem a responsabilidade
pela organização e controle do processo de treinamento e desenvolvimento, caberá a
organização e condução do levantamento de necessidades.
A alta direção, os gerentes das áreas e demais funcionários, cabem informar as
necessidades percebidas.

Meios utilizados para o diagnóstico (levantamento) de necessidades de

treinamento
(Moraes, 2002; Noe, 2015)
- entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de quem executa)
dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas ou não, formais ou casuais,
individuais ou em grupo;
- entrevistas com coordenadores ou gerentes visando obter a percepção dos
possíveis problemas em sua área de atuação;
- entrevistas de desligamento: momento em que funcionários estão deixando a
organização é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas a sua
opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua
saída;
 - questionários, que podem recorrer a uma grande variedade de formas e
perguntas (abertas, fechadas, projetivas, etc.) e permitem abranger amostras
muito significativas ou até toda a população;
- avaliação de desempenho, pois através da avaliação de desempenho é possível
detectar como funcionários vêm executando suas tarefas e como estão
executando;
- reuniões que visam examinar estratégias organizacionais, objetivos
organizacionais e seus desdobramentos, aquisição de novas tecnologias pela
empresa, situação da empresa em relação aos concorrentes, problemas
operacionais e outros assuntos administrativos;
- exame de índices de RH, tais como, turnover elevado, absenteísmo, índices de
acidentes de trabalho, resultados de pesquisa de clima etc.;
- indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma indicação dos
problemas de desempenho como qualidade do produto, utilização de
equipamentos, atrasos na execução, reclamação dos usuários, custos de
trabalho e material, desperdícios etc;
- mudanças que podem intervir nos processos de trabalho tais como mudanças
estruturais, culturais, tecnológicas, políticas de inovação, valores e crenças;
- Observação;
- Pesquisas/questionários sobre as necessidades, através de questionários
impressos ou utilizando tecnologias online.
- Outros.

2: DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Feito o diagnóstico de necessidades de treinamento, identificadas as lacunas que
precisam ser preenchidas com treinamento e não com outras ferramentas, chega a hora
de se efetuar o desenho do treinamento.
Nesse momento, cada necessidade identificada irá se transformar em um treinamento.
Desse modo, quando falamos em desenho do programa de treinamento, estamos
falando de cada treinamento de forma única. Evidentemente, isso não exclui a
possibilidade de que algumas demandas sejam atendidas por um único treinamento.
Mas, ainda assim, o treinamento (e seu desenho) será único.
Para que as necessidades de treinamento sejam atendidas, ou seja, para que o
aprendizado aconteça, é preciso que os programas incluam objetivos claros, conteúdo
adequado e relevante, oportunidades de prática, linguagem adequada, ambiente
favorável, entre outras condições.
O desenho do programa de treinamento deve englobar:
1) Objetivos ou resultados esperados. Para que treinar?
2) Pessoas que receberão o treinamento. Quem deve ser treinado?
3) Metodologias de treinamento. Como deve ser treinado?
4) Conteúdo ou assunto do treinamento. Em que treinar?
5) Instrutor. Por quem será realizado o treinamento?
6) Local do treinamento. Onde treinar?
7) Data e/ou periodicidade do treinamento. Quando treinar?
8) Valores a serem gastos com o treinamento. Qual o custo provável do treinamento?

Vejamos, a partir de agora, cada item.

1) Objetivos ou resultados esperados. Para que treinar?
“Os objetivos do treinamento devem estar alinhados às necessidades que geraram o
treinamento. O objetivo é o propósito e o resultado esperado das atividades de treinamento, e
os funcionários aprendem mais quando o compreendem. Pode haver um para cada sessão de
treinamento, bem como objetivo geral para o programa. Os objetivos servem como metas do
programa a serem atingidas, portanto, é preciso que os participantes entendam, aceitem e
comprometam-se em atingi-los para ter resultado. Os objetivos com base no diagnóstico de
necessidades de treinamento ajudam os funcionários a entenderem a razão pela qual precisam
do treinamento e o que precisa ser aprendido. Eles [os objetivos] também são úteis na
identificação dos tipos de resultados que devem ser medidos para avaliar a eficácia do
treinamento” (NOE, 2015, p. 165-166)

O objetivo não deve descrever desempenhos que não possam ser observados
concretamente, como “compreender”, “saber” etc.
O objetivo de treinamento possui três componentes, segundo Noe, (2015, p. 166)
- Desempenho ou resultados esperados (o que se espera que o funcionário faça)
- Critério (qualidade ou nível do desempenho)
- Condições para sua realização (condições sob as quais se espera que o
funcionário alcance o resultado desejado)
Exemplo:
Necessidade detectada: problema de comunicação dos gerentes com seus subordinados, mais
especificamente no que se refere à dificuldade no feedback para com os liderados.
Objetivo: Após o treinamento, os gerentes devem ser capazes de realizar feedback aos seus
subordinados, dentro dos princípios de feedback compartilhados durante o treinamento,
independente de quando ocorrer a necessidade do feedback, ou seja, em condições formais –
avaliação de desempenho, por exemplo, ou condições informais – necessidade de feedback
em situações do dia-a-dia.
Exemplos de verbos para objetivos
Exemplos de objetivos
• Desenvolver uma equipe multifuncional que seja capaz de estabelecer-se em
um ambiente desafiador, para produzir melhorias nos resultados.
• Reduzir os defeitos nos produtos de 10% para 7%.
• Listar todos os nós de um DC-3 multi-switch corretamente, sem ajuda de um
manual como referência.
• Utilizar o software com 100% de precisão, tendo acesso ao guia rápido de
referência.

2) Pessoas que receberão o treinamento. Quem deve ser treinado?

O programa de treinamento deve ser planejado e elaborado visando atingir os
objetivos, mas também deve ser planejado e elaborado com base nas pessoas
que participarão do treinamento.

Assim, é importante verificar:

1) Para quem este treinamento é direcionado?

2) Os participantes já se conhecem?
3) Os participantes conhecem a empresa?
4) Qual a quantidade de pessoas que participará do treinamento? (A quantidade de
pessoas impacta na metodologia a ser utilizada, no tempo de duração do
treinamento e outras questões).
5) Qual o nível instrucional dos participantes? (O conteúdo do treinamento, a
metodologia a ser aplicada etc depende, muitas vezes, do grau de instrução dos
participantes).
6) Idade, geração: se pessoas mais velhas, jovens, adolescentes etc – é
importante porque ajuda os instrutores a criar um ambiente de aprendizagem e
desenvolver materiais que correspondam às preferências do aprendiz.
Se o grupo é composto por pessoas de gerações diferentes, deve-se criar um
programa com metodologias e recursos variados. Deve-se promover a troca de
experiências e compartilhamentos.
7) Personalidade: o programa também deve ser elaborado no modo de ser dos
participantes, voltando-se para eles e não impondo metodologias inadequadas.

Os participantes devem estar cientes do programa do treinamento, seu

conteúdo, seus objetivos, sua necessidade, tempo de duração e outros aspectos
que forem inerentes ao programa, como, por exemplo, se haverá refeições por
conta e custo do treinamento, horário etc.
 3) Metodologias de treinamento. Como deve ser treinado?
O processo de aprendizagem ocorre através da elaboração e implantação de ferramentas,
processos, sistemas, estruturas e culturas que facilitem a apreensão, a criação ou o
compartilhamento do conhecimento.

Há uma ampla variedade de metodologias educacionais que visam atender às estratégias de

aprendizagem. Cada metodologia representa um caminho possível de aprendizagem. Alguns
caminhos incluem outros caminhos paralelamente, outros caminhos se misturam com outros,
criando uma nova possibilidade. O que importa é propiciar o processo da aprendizagem, seja ele
técnico ou comportamental (*)

(*) Quando nos referimos ao “treinamento comportamental”, obviamente não nos referimos como
um processo de modelagem de comportamento, mas um processo de levar o participante à
reflexão sobre o comportamento atual e como esse comportamento impacta nas relações de
trabalho e vice-versa.

Assim, a metodologia/ferramenta a ser utilizada dependerá em grande parte:

1) Do tipo de treinamento: se técnico ou comportamental.

2) Dos objetivos do treinamento.
3) Do público-alvo que se deseja atingir (os participantes).
4) Do local em que será realizado o treinamento (se grande ou pequeno, ao ar livre ou em
sala, etc.)
5) Do tempo que se dispõe para realização do programa de treinamento.
6) Outras questões.

Algumas metodologias de treinamento (Melo et al, 2015):

• Exposição
Metodologia mais antiga e tradicional. É o “aprender pela teoria”, é um método conceitual. Os
facilitadores apresentam conteúdos por meio da explanação oral, com a finalidade da
transferência de informações e conhecimentos. Por parte dos ouvintes, há uma atitude passiva
nesse método, o que acaba por caracterizá-la como via de mão única. Se objetivo é
frequentemente a atualização de conhecimentos como de uma lei, norma etc.

• Debate
O debate é uma metodologia que permite não apenas a reflexão conjunta acerca de temas
apresentados em leituras, exposição, apresentação de casos etc, como também permite a
integração entre os participantes, os quais podem ser de lugares ou setores diferentes da
empresa. Sua grande vantagem reside em promover a escuta ativa, o diálogo e a apreciação de
pontos de vista diferentes.

• On the job (treinamento no local de trabalho)

É o treinamento essencialmente prático; é a capacitação “em serviço”, no exercício do cargo, no
local de trabalho. É o aprender pela experiência, na própria situação laboral. Geralmente é
instruído por um superior, pares ou um especialista na atividade.

• Job rotation (ou rotação de cargos)

Consiste na rotação ou rodízio planejado de um funcionário em diversas posições, o que permite
uma visão sistêmica da organização. O job rotation deve ocorrer com regras claras e objetivos
bem definidos para todos os envolvidos e que seja atrelado a um programa de promoção interna
ou sucessão.

• Demonstração
A demonstração é uma metodologia de treinamento em que o indivíduo aprende vendo ou
tocando. Pode ser utilizada no lançamento de um produto novo, para os funcionários, de um
novo sistema operacional.
• Coaching
O princípio do coaching é o princípio da filosofia socrática: “todas as respostas estão dentro de
você”. No coaching, por meio de estímulos e provocações do coach (orientador), o coachee
(orientando) promove um trabalho de autoconhecimento, de achar suas próprias respostas para
aquilo que precisa alcançar. Vale ressaltar que o coach não aconselha, mas lança mão de
ferramentas para que o coachee encontre o caminho da melhor forma para ele, dentro das
demandas organizacionais. O coaching ocorre pela criação da confiança entre orientador e
orientando, além de utilização de meios como a prática do feedback, tarefas a serem executadas
etc.

• Simulação
A simulação é uma técnica de desenvolvimento que consiste na “imitação” mais próxima possível
da realidade do trabalho. É o ato de aprender pela imitação da realidade. São exemplos dessa
metodologia: os simuladores de voo, as lojas-escola, os hotéis-escola, os restaurantes-escola,
as brigadas do corpo de bombeiros etc. Pode ser online (via Internet ou Intranet) ou presencial.

• Estudo de caso
Trata-se da aprendizagem pela análise de casos organizacionais, de modo a estimular a
capacidade crítica dos funcionários, a resolução de questões e o debate.

• Dramatização (role-playing)
É uma metodologia atraente quando se pretende desenvolver determinadas atitudes nas
pessoas, propiciando um novo olhar sobre si mesmo, sobre o outro, sobre a situação. Regido
pela ação dramática, permite a recriação de cenários organizacionais, a partir de um tema
levantado no diagnóstico do treinamento, com a encenação de papeis pelos participantes e
“dirigido” pelo facilitador. Ao final, é de suma importância o compartilhamento das experiências,
sentimentos e reflexões vivenciados pelo ato dramático.

• Oficinas de trabalho
O que se denomina como oficina de trabalho refere-se a uma troca, a um compartilhamento de
experiências, saberes, habilidades, em prol de um objetivo a ser cumprido. A construção coletiva
de um projeto, de um programa, de um documento, diretrizes organizacionais, códigos de ética
etc. constitui-se como oficinas de trabalho. As oficinas podem ser mediadas ou orientadas por
pessoas com domínio do tema em questão ou pelo menos suas bases.

• Benchmarking
O benchmarking consiste na observação dos processos e experiências vivenciadas em
empresas externas ou setores internos da própria empresa, as quais são tomadas como práticas
corporativas modelo e que se servem à aprendizagem e adaptação dos aprendizes.

• Participação em projetos
É um método de aprendizagem em que funcionários de setores variados (ou do mesmo setor)
são convidados à elaboração e implementação de um projeto na organização. A aprendizagem
por participação em projetos desenvolve a visão sistêmica, o compartilhamento de
conhecimentos e habilidades, a criatividade, relacionamento interpessoal, entre outras
competências.

• Comunidades de prática ou comunidades de interesse

São grupos que se reúnem voluntariamente para partilhamento de ideias, experiências,
conhecimentos, voltados para a solução de problemas e melhoria de processos, com a finalidade
de ampliar conhecimentos e aprimorar competências. Pode-se chamar também de grupos de
estudo.

• Jogos
O aprendizado baseado em jogos, pode-se dizer que reúne educação + entretenimento. Nesse
sentido, trata-se de transmitir conteúdos, simular situações metaforicamente comparáveis às
situações organizacionais, promover a reflexão, desenvolver a criatividade, através de jogos, que
podem ser online ou atividades presenciais.
 • Gincana
A aprendizagem através de gincanas (competição entre pessoas/grupos) é útil para o
desenvolvimento do planejamento, senso de grupo, liderança etc.

• TEAL (Treinamento Experimental ao Ar Livre)

São atividades de aprendizagem (geralmente comportamentais) realizadas ao ar livre, e inclui
desafios de superação que exigem planejamento, espírito colaborativo, liderança.

• Cine pipoca
Consiste na realização de sessões de cinema durante o período de trabalho, com o objetivo de
despertar e refletir acerca de temáticas levantadas durante o diagnóstico de treinamento.
Geralmente é seguido de um debate entre os participantes, mediado por um facilitador.

• Educação à distância (EAD)

Cursos realizados à distância, sem a presença de um mediador.
- E-learning (realizado por meio de plataformas educacionais por meio de Internet ou Intranet)
- Blended learning (ensino híbrido que inclui ensino à distância + aulas presenciais)

Fonte: MELO et al. Aprendizagem e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,

2015. p. 86-100.

4) Conteúdo do treinamento. Em que treinar?

O conteúdo do treinamento deve estar pertinente, da mesma forma que os demais itens, aos
objetivos que se deseja atingir, ao público-alvo e à metodologia utilizada.
O conteúdo deve ser cuidadosamente selecionado visando os critérios acima, caso contrário
pode colocar a perder todo o processo de treinamento.
É importante que, ao se desenhar o programa de treinamento, se pergunte se aquele conteúdo
responde aos objetivos propostos. Da mesma forma, é necessário verificar se ele atenderá, em
sua linguagem, formato, canal de comunicação, às expectativas do público participante.

5) Escolha do Instrutor. Por quem será realizado o treinamento?

O instrutor pode ser externo (consultores independentes, empresas de consultoria, instituições

acadêmicas ou especialistas na área) ou interno (funcionário da empresa, também especialista
na área ou, pelo menos, que detém uma maior experiência ou conhecimento). Externos ou
internos, os instrutores devem ser especialistas no assunto e ter experiência em treinamento.
A empresa pode propiciar condições para que pessoas que detenham o domínio de um
conhecimento ou experiência se tornem instrutores, oferecendo-lhes os recursos e – também
– treinamentos para tal.

Instrutor Interno – Vantagens:

✓ Usar pessoas da casa como instrutores pode aumentar a relevância do processo

de treinamento, uma vez que eles dominam o negócio da empresa e podem
tornar o conteúdo diretamente aplicável às situações de trabalho.
 ✓ Ter os gerentes e funcionários como os próprios instrutores do treinamento pode
aumentar o apoio deles ao processo de aprendizado.
✓ Menor custo de contratação.
✓ Pode ser uma experiência gratificante para gerentes e funcionários, caso sejam
reconhecidos pela empresa ou a experiência de treinamento esteja vinculada ao
seu processo de desenvolvimento pessoal e profissional na empresa.

Instrutor Externo - Vantagem e desvantagens:

Vantagem:
✓ Algumas vezes, o instrutor externo pode ser também uma solução eficaz, no sentido de
poder perceber aspectos nos participantes (fala, comportamento, motivação etc) ou nos
processos da empresa que um instrutor interno talvez não perceberia, e, desse modo,
trazer novos olhares para os processos organizacionais e para a cultura da empresa.
Desvantagens:
✓ Não conhecer bem a empresa, sua cultura e seus processos;
✓ Sua contratação geralmente é acompanhada de um custo maior do que o instrutor
interno.
Cuidados na escolha do Instrutor Externo:
o Ao optar por um instrutor externo, é importante saber até que ponto o programa de
treinamento será personalizado, tendo como base as necessidades da empresa ou se
o instrutor oferecerá serviços de treinamento com base no que é aplicado a várias
organizações indistintamente.
o Deve-se checar a experiência do instrutor ou da empresa de consultoria na área do que
será ministrado e em treinamento, buscar referências, solicitar uma apresentação do
programa após sua elaboração pelo instrutor/empresa de consultoria etc.
o O trabalho do instrutor externo, desde o planejamento do treinamento até o término da
execução deste, deve ser acompanhado de forma estreita por um responsável na
empresa, geralmente da área de Recursos Humanos (o psicólogo responsável pelo
processo de treinamento e desenvolvimento), ou o gestor da área a qual o treinamento
está sendo dirigido, ou ainda alguém designado por um destes.

6) Local do treinamento. Onde treinar?

O local de treinamento é o ambiente em que acontecerá o treinamento e deve abranger as
seguintes características:

❖ Ser confortável e acessível.

❖ Ser silencioso, reservado e livre de interrupções.
❖ Possuir espaço suficiente para que os aprendizes movimentem-se com
facilidade e tenham espaços de trabalho adequados, além de oferecer boa
visibilidade para que todos vejam uns aos outros, o facilitador e qualquer
exibição visual (ex.: vídeos, amostras de produtos, gráficos, slides etc.)

É importante que o instrutor conheça o local de treinamento, previamente, a fim de se

familiarizar com seus recursos e seu layout e, se necessário, ajustar o seu planejamento a
qualquer inadequação.
 7) Data e/ou periodicidade do treinamento. Quando treinar?

O tempo de duração do treinamento, por questões óbvias, também dependerá dos objetivos do
treinamento e, consequentemente, do seu conteúdo e da metodologia a ser aplicada, bem
como do público-alvo que se deseja atingir.
É importante ver que o tempo que algumas empresas disponibilizam os seus funcionários para
treinamento nem sempre é o tempo adequado à realização deste. Cabe ao elaborador do
programa/instrutor esse ajustamento, propondo a execução do treinamento em partes (dias
diferentes) ou outras formas.

8) Valores a serem gastos com o treinamento. Qual o custo provável do

treinamento?

O custo do treinamento é geralmente um problema aos responsáveis pelo projeto do

treinamento (área de Recursos Humanos), já que as organizações atualmente tendem a
trabalhar com constantes redução de custos.
Há algumas décadas atrás, a área de treinamento e desenvolvimento (como a área de
Recursos Humanos em geral) era percebida como aquela que apenas trazia gastos para a
empresa e, aparentemente, sem retorno, sem resultado. Desse modo, começou-se a buscar
opções que pudesse apresentar à alta direção os resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento.
Portanto, com relação aos custos, vale a pena considerar no momento do planejamento do
programa de treinamento que:

• buscar custos baixos para o treinamento (instrutor, coffee-break, local de

treinamento etc) pode significar (ou não) maiores despesas à frente, se o que se
contratou não atendeu (ou atendeu) ao esperado.

• ao elaborar os objetivos do treinamento é importante também já elaborar como

estes serão avaliados, de forma a “casar” os custos do treinamento com os
resultados obtidos pelo treinamento (sempre que possível, em números). Esse
processo de comparação entre os benefícios financeiros advindos do
treinamento e os custos do mesmo é denominado como a avaliação do retorno
sobre investimento (ROI).

Os custos com o treinamento podem ser diretos ou indiretos.

Os custos diretos abrangem:

❑ salários e benefícios dos funcionários envolvidos diretamente no treinamento,

como os funcionários participantes do treinamento, instrutores e funcionários
que elaboraram o programa;
❑ Os materiais do programa;
❑ O aluguel ou compra de equipamentos ou sala de aula;
❑ Custos com deslocamentos, se necessário;
❑ Outros.
Os custos indiretos são aqueles que não estão diretamente relacionados à elaboração e
desenvolvimento do programa, e abrangem:

❑ Materiais de escritório em geral;

❑ Instalações e equipamentos e gastos relacionados;
❑ Gestão do departamento de treinamento;
❑ Salário de pessoal não relacionado a um programa específico, salários
administrativos e de pessoal de apoio;
❑ Outros.

3: EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Momento da aplicação do treinamento, conforme o planejado no desenho.
O momento da aplicação do treinamento requer envolvimento de todos os que se relacionam
com o treinamento: participantes, instrutores, elaboradores do projeto, pessoal de apoio,
gestores.
Plano de aula: é importante a elaboração de um plano de aula, contendo: objetivo e conteúdo
de cada sessão do treinamento; metodologia detalhada, incluindo os passos específicos
relacionados ao treinamento; materiais e equipamentos necessários para cada atividade;
tempo de duração de cada atividade, como será realizada a avaliação do treinamento. O plano
deve contemplar também horários dos intervalos ou outras atividades extra-aula.

Aumentando a motivação dos participantes para o programa de treinamento

Nem sempre o participante pode estar motivado para o programa de treinamento em questão.
Segundo Noe (2015, p. 188), “é importante manter uma perspectiva ampla ao elaborar o
treinamento, independente de ser um programa, aula ou curso online ou presencial. Os
funcionários devem ser motivados a participar de eventos de treinamento, utilizar o que
aprenderam no trabalho, compartilhar conhecimentos e habilidades com terceiros e continuar
adaptando e modificando o conhecimento e as habilidades adquiridas, para atender às
mudanças nas necessidades do negócio e do cargo”.
Portanto, no que se refere à motivação dos participantes para um programa de
treinamento, deve-se atentar para que este aconteça em três fases:
Fase 1: preparar, motivar e estimular os aprendizes para que participem do evento de
aprendizagem. Nessa fase, deve-se buscar garantir que o ambiente (clima organizacional, alta
direção, gerentes, pares etc.) apoie o processo de aprendizado.
Fase 2: focar na criação de um ambiente de aprendizado positivo, incluindo o planejamento das
atividades que acontecerão durante o treinamento e as demais condições para que o processo
seja favorável ao aprendizado do funcionário.
Fase 3: envolve a transferência de treinamento e a aplicação do que foi aprendido pelos
participantes às suas atividades, responsabilidades.
Normalmente, a maior parte do esforço e atenção vai para o evento de treinamento
propriamente. Contudo, o que acontece antes (a fase pré-treinamento) e depois (fase pós-
treinamento) do evento de aprendizagem pode ser tão importante quanto este último.
Se os participantes não estiverem motivados para o treinamento (fase 1) ou se, pós-treinamento
(fase 3), eles não vislumbrarem uma aplicação prática do que foi visto durante o treinamento,
pode ocorrer um “esvaziamento” do próprio programa de treinamento.

Algumas ações que podem colocar o treinamento em evidência, tais como:

- atraindo o interesse e a motivação dos funcionários e colaborando para que eles venham para
o curso com um propósito e um foco.
- comunicando como o curso será relevante e útil, apontando seus objetivos ou apresentando
depoimentos de pessoas que se beneficiaram com o curso.
- orientando algumas tarefas de pré-treinamento como solicitar leituras dos aprendizes acerca
do tema que será discutido; pedir que enviem por e-mail ou tragam para a aula problemas
relacionados ao trabalho que envolvem o tema do curso; elencar questões e dúvidas acerca do
tema e trazer para discussão no curso.
- realizando um trabalho de sensibilização junto aos gerentes, fazendo-os ver a importância da
participação de seus funcionários no treinamento, bem como conversar com os gerentes acerca
de suas expectativas sobre a aplicação do conteúdo do curso no trabalho de sua área.

4: AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

Este é o momento de verificação ou medição do treinamento, buscando compreender se o

objetivo foi atingido.
Trata-se de uma comparação da situação atual com a situação anterior ao treinamento.
Normalmente, as avaliações de treinamento ocorrem somente pelas análises de
custo/benefício do treinamento ou em avaliações simplificadas como a reação dos participantes
ao final do treinamento.
No entanto, vários estudiosos defendem a ideia de que a eficácia da capacitação deve se
basear na possibilidade de o empregado aplicar em seu dia-a-dia de trabalho os
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) apreendidos no âmbito da capacitação

Kirkpatrick (apud Melo et al, 2015) afirma que avaliar significa analisar:
▪ As mudanças de comportamento decorrentes de um programa de treinamento;
▪ A verificação dos resultados havidos em consequência do treinamento;
▪ Os comentários produzidos pelos participantes ao final do programa de treinamento.
Vale ressaltar que não há um modelo de avaliação completo e adequado para todas as
situações. Cada modelo tem seus pontos fortes e fracos. Assim, há a necessidade de uma
compreensão melhor da natureza da avaliação e de sua finalidade, bem como dos aspectos do
treinamento considerados relevantes pelos participantes e pela organização.
Ao se proceder à avaliação de um treinamento, é preciso atentar que este deve proporcionar
resultados nos seguintes níveis:
No nível da organização
Aumento da eficácia
organizacional;
Melhoria da imagem da
empresa frente ao mercado e
aos clientes;
Melhoria do clima
organizacional;
Melhor relacionamento entre
empresas e funcionários;
Etc.
No nível dos recursos
humanos
Redução do turnover
(rotatividade de pessoal);
Redução do absenteísmo
(faltas de pessoal);
Melhoria no modo de o
funcionário realizar suas
atividades;
Aumento das habilidades da
pessoa;
Aumento dos conhecimentos
da pessoa;
Melhoria no aspecto
relacional/comportamental
dos funcionários;
Etc.
No nível das tarefas e
operações
Aumento da produtividade;
Melhoria na qualidade dos
produtos e serviços;
Redução ou otimização do
fluxo de produção;
Redução do índice de
acidentes;
Redução no índice de
manutenção de máquinas e
equipamentos;
Etc.

Para que a avaliação do treinamento impacte nesses diversos níveis acima, ela pode ocorrer
de várias formas, entre elas:
1) Avaliação de reação: Trata-se de uma avaliação imediatamente pós-treinamento, visando
verificar o nível de satisfação do participante com relação ao treinamento. Inclui avaliação: do
instrutor, da metodologia de treinamento, do local de treinamento, do tempo de duração do
treinamento, entre outros itens (ver modelo de avaliação de reação anexo).
2) Avaliação de aprendizado: verifica se o participante adquiriu novos conhecimentos, novas
percepções sobre suas atitudes, adquiriu novas habilidades etc. A avaliação pode ser realizada
através de questionário antes e depois do treinamento.
3) Avaliação de desempenho: avalia o impacto do treinamento no trabalho da pessoa através
das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes. Pode ser medido através
de índices de acordo com o que se pretendia com o treinamento, através de avaliação de
desempenho, bem como por observações, etc.
4) Avaliação de resultados no negócio da empresa: se diminuiu a rotatividade de pessoal,
se melhorou a imagem da empresa no mercado, realizada através de pesquisa de mercado,
pesquisa de satisfação do cliente etc.
5) Retorno do investimento (ROI): Significa o valor que o treinamento agregou à organização
em termos do retorno sobre o investimento feito. Pode ser realizado efetuando uma análise do
custo do treinamento e os resultados financeiros obtidos com sua execução.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOOG. Gustavo; BOOG. Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006 (Biblioteca Virtual da UVA).
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa. Barueri, SP: Manole, 2009 (Biblioteca Virtual da UVA).
MELO, Paulette Albéris A.; PEREIRA, Alexandre Vinicius S.; OLIVEIRA, Anderson Henrique
R.; D’ELIA, Beatrice B. Aprendizagem e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro:
FGV, 2015.
NOE, Raymond. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. Porto
Alegre: AMGH, 2015.
ANEXO 1: Modelo de formulário de avaliação de reação de treinamento:

MODELO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO DE TREINAMENTO

EVENTO: DATA:

LOCAL: INSTRUTOR:

Buscando a melhoria contínua em nosso processo de treinamento, gostaríamos de saber a sua

opinião sobre alguns aspectos do evento que você participou. Por favor, indique seu nível de satisfação
para cada um dos seguintes tópicos, assinalando no espaço apropriado.
Muito obrigado pela sua ajuda.

Seus conhecimentos anteriores a este evento eram:

Nenhum Poucos Bons conhecimentos Dominava o assunto

Objetivo do Treinamento:
Atualização Adquirir novos conhecimentos sobre tecnologias Aprimorar habilidades
comportamentais Outros. Quais?___________________

ASPECTOS GERAIS DO TREINAMENTO 1-MUITO 2-BOM 3-REGULAR 4-FRACO

BOM
Organização (informações, recepção, etc.)
Instalações e ambiente
Conteúdo apresentado no curso
Métodos e técnicas utilizados pelo instrutor
(exercícios, dinâmicas, jogos, etc.)
Qualidade dos recursos didáticos (vídeos,
manual, formato das apresentações do
conteúdo, etc.)
Tempo de duração do treinamento
Facilidade de colocação em prática dos
conteúdos
Oportunidade de participação do aluno no
treinamento.
Avaliação geral do curso
Avaliação geral do instrutor

COMENTÁRIOS/OBSERVAÇÕES:
ANEXO 2: