Apostila Completa Administração

◼ NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Noções de Administração: Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração.

Teorias Administrativas- Principais Escolas - características Básicas e contribuições
A Administração Científica
Com a Revolução Industrial, as relações de trabalho e as condições

em que a produção ocorria se transformaram tremendamente. A máquina a vapor
proporcionou uma melhoria nos transportes (principalmente os navios a vapor e trens) que permitiu
que uma empresa “entregasse” seus produtos para um público cada vez maior e mais distante. Além
disso, este novo maquinário levou a um novo tipo de processo produtivo: a produção em massa.
A produtividade e a velocidade de produção foram ampliadas enormemente. A pequena oficina

aos poucos deu espaço a grandes indústrias, em que o ambiente de trabalho era insalubre e perigoso,
com jornadas de trabalho de mais de doze horas diárias.
E quem eram os operários? A indústria na época contratava, em grande parte, os moradores do

campo, que eram atraídos por melhores salários. Assim, estes trabalhadores chegavam às
indústrias sem qualificação específica e efetuavam um trabalho basicamente manual (ou
“braçal”).
Com isso, existia um ambiente de grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias1. O
primeiro teórico a buscar mudar esta realidade foi Frederick Taylor.
Nas fábricas, os funcionários faziam seu trabalho de forma empírica,

ou seja, na base da tentativa e erro. Os gerentes não estudavam as
melhores formas de se trabalhar. Os funcionários não se comprometiam com os objetivos (de
acordo com Taylor, ficavam “vadiando”) e cada um fazia o trabalho como “achava melhor” – não existia
assim uma padronização dos processos de trabalho.
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser feito de modo muito

mais produtivo3. A Administração Científica buscou, então, a melhoria da eficiência e da
produtividade4.
Texto retirado e adaptado de:
(Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa influência

no mundo moderno, 2009)
(Andrade & Amboni, 2011)
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
Administração para Administradores com Giovanna Carranza

Taylorismo: é sinônimo de Administração Científica. Muitos chamam esta teoria pelo nome de
seu principal autor: Frederick Taylor
Ele passou a estudar então a “melhor maneira” de se fazer as

tarefas. Este trabalho foi chamado de estudo de tempos e
movimentos5. O trabalho do operário era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes
pudessem determinar a maneira mais eficiente – “the one best way” ou a maneira certa de se fazer uma
tarefa. Após a definição do modo mais rápido e fácil de executar uma tarefa (por exemplo, a montagem
de uma roda), os funcionários eram treinados para executá-las desta forma – criando assim uma
padronização do trabalho.
Esta padronização evitaria a execução de tarefas desnecessárias por parte dos empregados.
Tudo isso ajudaria na economia de esforços e evitaria uma rápida fadiga humana. Para Taylor, a
Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir
desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa.
Figura 1 ‐ Contexto da Administração Científica

Outro aspecto importante foi a divisão do trabalho. De acordo com os teóricos da
Administração Científica, seria muito mais fácil treinar e capacitar um funcionário a executar uma tarefa
específica (aparafusar um assento, por exemplo) do que fazer todo o trabalho sozinho (montar uma
bicicleta inteira, por exemplo).
Texto retirado de:
(Certo & Certo, 2006)

(Sobral & Peci, 2008)
(Daft, 2005)
Este conceito foi a base da linha de montagem – processo produtivo em que a peça a ser feita
vai passando de funcionário a funcionário, até que todos tenham montado “sua parte”.
Chamamos isto de especialização. O empregado ficava restrito à uma pequena parte do

processo produtivo, de modo que seu treinamento e adaptação à “melhor maneira” (o modo
padronizado de se trabalhar) fosse facilitada.

Taylor também buscou aumentar o incentivo ao funcionário. Ele acreditava que a remuneração
por hora não trazia nenhum incentivo ao funcionário. Assim, ele indicou o pagamento por
produtividade (pagamento por peça, por exemplo) como essencial para que este funcionário buscasse
um maior esforço7.
Portanto, Taylor acreditava que o incentivo material levava a uma maior motivação para o
trabalho. Isto é foi a base do conceito do “homo economicus”. Ou seja, a ideia de que a principal
motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração (ou benefícios materiais).
Entretanto, a Administração Científica pecou por não analisar a organização em todo o seu
contexto. Ou seja, só analisava seu ambiente interno e seus problemas e as demandas de produção (ou
seja, os problemas do “chão de fábrica”). Assim, não captava toda a complexidade em que a
administração estava envolvida.
Desta maneira, dizemos que é uma teoria de sistema fechado (dentro de uma lógica que não
vê as inter-relações e influências entre as demais organizações). Seria como analisar uma empresa no
vácuo, sem imaginar a resposta dos seus concorrentes ao lançamento de um produto, por exemplo.
Fordismo – seguidor de Taylor, Henry Ford tornou os carros produtos de consumo. Ele conseguiu
reduzir os preços através da produção em massa de produtos padronizados, com forte mecanização do
trabalho.
Figura 2 ‐ Características da Administração Científica
Deste modo, dentre as principais críticas à Administração Científica, temos:

✓ O mecanicismo - a ideia de que a organização funcionaria como uma
“máquina” e seus funcionários seriam “engrenagens” que deveriam funcionar no
máximo da eficiência;
✓ A superespecialização do trabalhador – se as tarefas mais simples eram

mais fáceis de serem treinadas e padronizadas, também tornavam o trabalho
extremamente chato! Em pouco tempo o trabalhador já não tinha mais desafios e sua
motivação diminuía;
✓ Visão microscópica do homem – a Administração Científica focava
principalmente no trabalho manual (não se preocupando com sua criatividade) e se
baseava na idéia de que o homem se motivava principalmente por influência dos
incentivos materiais (sem atentar para outros fatores, como um ambiente desafiador,
por exemplo).
✓ A Abordagem de sistema fechado – Taylor não se preocupou com o

ambiente externo – o mercado de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. Sua
visão é voltada para dentro da empresa somente.
✓ A exploração dos empregados – apesar de Taylor propor um

relacionamento “ganha-ganha” entre patrões e empregados, na prática a aplicação dos
preceitos da Administração Científica levou a uma maior exploração dos empregados.
✓ Recompensas limitadas – para Taylor, o ser humano era motivado apenas

por incentivos materiais. Atualmente, sabemos que existem diversos outros fatores que
servem de motivadores para as pessoas.
A Teoria Clássica
Em um contexto semelhante ao da Administração Científica (pois foram criadas na mesma

época), a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol, buscou a melhoria da
eficiência através do foco nas estruturas organizacionais
Grandes Conglomerados - Empresas verticalizadas - Aumento da Importância da

Administração.
Desta forma, o foco com Fayol saiu das tarefas para a estrutura. Ele tinha uma visão de “cima
para baixo” das empresas. Através dos estudos da departamentalização, via os departamentos como
partes da estrutura da organização.
Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos fisiologistas da administração.

Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro da visão de Fayol.
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois buscou instituir princípios gerais do
trabalho de um administrador. Seu trabalho ainda é (após um século) considerado como relevante para
que possamos entender o trabalho de um gestor atual.
O autor definiu seis funções empresariais que as empresas em geral devem conter. As funções
seriam:
1. Técnica
2. Comercial
3. Financeira

4. Segurança
5. Contábil
6. Administrativa.
Essa última seria a responsável pela coordenação das outras funções.
Além disso, Fayol definiu o trabalho de um administrador dentro do que ele chamou de
processo administrativo – as funções do administrador. De acordo com Fayol elas são:
✓ Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação em médio e longo

prazos;
✓ Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o

empreendimento da empresa;
✓ Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo na empresa;
✓ Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos;
✓ Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da

empresa.
Estes seriam elementos que estariam presentes no trabalho de cada administrador,

independentemente de seu nível hierárquico. Assim, desde o presidente da empresa como um mero
supervisor deveriam desempenhar estas funções em seu dia-a-dia.
A Teoria Clássica também se baseava na mesma premissa do Taylorismo: a de que o homem

seria motivado por incentivos materiais, ou seja, o conceito de “homo economicus”.
Além disso, também se preocupava mais com os aspectos internos das organizações, sem
analisar as inter-relações e trocas entre a organização e seu ambiente externo. Assim, também era uma
teoria de sistema fechado.
De acordo com Fayol, existem quatorze princípios gerais da administração16:
1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficiência;
2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar

obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar
contas;
3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos

acordos estabelecidos;
4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;

5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o
mesmo objetivo;
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e

para a organização em termos de retribuição;
8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;
9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo da hierarquia;
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade dos empregados;
12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da

organização;
13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso;
14) Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.
Cuidado – muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a abordagem
clássica da Administração. Essa engloba também a Administração Científica e a Teoria da Burocracia.
Como problemas da Teoria Clássica, podemos citar a falta de preocupação com a organização
informal das organizações (só focava na organização formal – linhas de autoridade, descrição de cargos,
hierarquia etc.), além de uma ênfase exagerada na centralização, como o princípio da unidade de
comando exemplifica. A ideia de uma organização flexível ainda não estava na “agenda”.
Infelizmente, a Teoria Clássica também não se preocupou muito com os aspectos ligados às
pessoas. Temas como: comunicação, motivação, negociação e liderança ainda eram pouco relevantes
nestes estudos.
Este “vácuo” seria ocupado pela Teoria das Relações Humanas.
Teoria das Relações Humanas
O crescimento das ciências sociais, como a Psicologia, levou a diversos estudos dentro do
contexto do homem no trabalho. Além disso, no início da década de 1930 a economia passou por uma
grande depressão em todo o mundo. Com a crise, o desemprego cresceu muito. As más condições de

trabalho predominavam na indústria e os conflitos entre trabalhadores e patrões estavam aumentando.
Nesta época ocorreram muitas greves e conflitos nas fábricas por todo o mundo.
A ideia de que o homem deveria ser uma engrenagem de uma “máquina” passou a não ser
mais aceita. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto humano. Além
disso, a produtividade prometida muitas vezes não se concretizou. Neste cenário, a Teoria das Relações
Humanas começou a tomar forma.
Assim, a Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade através de uma
atenção especial às pessoas. De acordo com seus teóricos, se os gestores entendessem melhor seus
funcionários e se “adaptassem” a eles, as suas organizações teriam um maior sucesso.
Dentre os estudos que impulsionaram esta teoria se destacou o trabalho de um pesquisador de

Harvard: Elton Mayo.
Este autor desenvolveu uma pesquisa dentro de uma indústria da empresa Western Electric,
em Hawthorne. Seu intuito inicial foi o de entender o efeito da iluminação no desempenho humano.
Qual foi a surpresa de Mayo ao descobrir que a mudança na iluminação - seja ela qual for –
aumentava a motivação dos empregados.
Assim, ele aos poucos foi compreendendo que na verdade o que estava motivando estes
funcionários era a atenção dos pesquisadores, não a iluminação em si.
Estes trabalhadores passaram a se sentir importantes. Passaram a perceber que seu trabalho
estava sendo observado e medido por pesquisadores. Com isso, se esforçavam mais. A iluminação em si
era um aspecto menor. Já o sentimento de orgulho por fazer um trabalho bem feito era fundamental no
aumento da produtividade.
Com estas descobertas, todo o enfoque da administração foi alterado. O foco de um gestor não
deveria ser voltado aos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas aos aspectos emocionais e
psicológicos. Com esse aparecimento da noção de que a produtividade está ligada ao relacionamento
entre as pessoas e o funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, nasceu este nova teoria. O
conceito que se firmou então foi o de homem social.
De acordo com Sobral, as conclusões da pesquisa de Hawthorne foram:

✓ A integração social afeta a produtividade – assim, não é capacidade
individual de cada funcionário o que define sua produtividade, e sim a sua capacidade
social, sua integração no grupo;
✓ O comportamento é determinado pelas regras do grupo – os funcionários

não agem isoladamente ou no vácuo, mas como membros de um grupo;
✓ As organizações são formadas por grupos informais e formais – volta-se o

foco para os grupos que existem de modo informal na empresa e que não são
relacionados aos cargos e funções.

✓ A supervisão mais cooperativa aumenta produtividade – o supervisor
mais eficaz é aquele que têm habilidade e capacidade de motivar e liderar seus
funcionários em torno dos objetivos da empresa;
✓ A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais – O

gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionários. Apenas ter
conhecimento técnico dos métodos de produção não é mais visto como o bastante.
Desta maneira, a Teoria das Relações Humanas trouxe para o debate a necessidade de se criar
um ambiente de trabalho mais desafiador e de se compreender a influência da motivação e dos
aspectos de liderança na produtividade das organizações.
Além disso, as recompensas não poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais. O
reconhecimento social é uma força motivadora e um ambiente de trabalho saudável também influencia
na produtividade.
Apesar disso, a Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas. A primeira delas é a de
que permaneceu a análise da organização como se ela existisse no vácuo, sem se relacionar com o
“mundo exterior”. Ou seja, a abordagem de sistema fechado se manteve.
A segunda é a de que nem sempre funcionários “felizes” e satisfeitos são produtivos. Ou seja,
apenas os aspectos psicológicos e sociais não explicam de todo o fator produtividade. Outra crítica é a
de que existiu uma “negação” do conflito inerente entre os funcionários e a empresa. Os objetivos
individuais são muitas vezes diferentes dos objetivos organizacionais. Este conflito deve ser
administrado e não “negado”.
Assim, podemos dizer que a Teoria das Relações Humanas se “esqueceu” dos aspectos técnicos
envolvidos na produtividade. O aspecto humano é importante, mas não é a única variável da
produtividade e do sucesso de uma organização.
Burocracia
O termo “burocracia” é derivado do termo francês “bureau” (significa escritório) e do termo

grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o
“escritório” ou os servidores públicos de carreira seriam os detentores do poder.
Com a industrialização e a introdução de regimes democráticos no fim do século XIX, as

sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introdução da máquina a vapor acarretou uma
evolução tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses para uma viagem do Brasil para
a Europa, por exemplo, uma viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma revolução no transporte interno. Desta forma, as notícias
passaram a “correr” muito mais rápido e os produtos de cada região puderam passar a ser
comercializados em cada vez mais mercados consumidores.

Estes fatores levaram a uma urbanização acelerada, pois as indústrias, agora com máquinas,
necessitavam de cada vez mais “braços” para poder produzir em larga escala. Diante do aumento da
demanda por trabalhadores no setor industrial os salários na indústria ficaram melhores do que os do
campo. Desta forma, o êxodo rural (massa de trabalhadores saído do campo e se dirigindo para as
cidades em busca de trabalho) foi marcante neste período.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade totalmente diferente da qual
estavam acostumadas, pois tinham necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda
não estava capacitado para atender. Era o início do que iríamos denominar de “sociedade de massa”.
As empresas e os governos necessitavam de uma administração mais racional e que

maximizasse os recursos, além de ter uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e
processos de trabalho.
O Estado, por exemplo, que antes só se preocupava em manter a ordem interna e externa,
passou a ter de se organizar cada vez mais para induzir o crescimento econômico, aumentar a
infraestrutura do país e para prestar cada vez mais serviços à população.
O Patrimonialismo (modelo de gestão pública em que o patrimônio público se “mesclava” com

o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito) não conseguia mais atender a este
novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua máquina.
OBS: O modelo burocrático de Weber tinha como objetivo uma maior previsibilidade e
padronização do desempenho dos seus funcionários, atingindo assim uma maior eficiência.
O modelo Burocrático, inspirado por Max Weber, veio então suprir esta necessidade de impor
uma administração adequada aos novos desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o
nepotismo e a corrupção. Ou seja, uma administração mais racional e impessoal. No caso das grandes
empresas, o modelo buscava o aumento consistente da produção, com maior eficiência.
Desta forma, o modelo burocrático surgiu como uma necessidade histórica baseada em uma
sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com
empresas cada vez maiores, com uma população que buscava uma maior participação nos destinos dos
governos. Portanto, não se podia mais “depender” do arbítrio de um só indivíduo.
Uma coisa que devemos ter em mente é que a Burocracia foi uma grande evolução do
modelo patrimonialista. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual
seria mais eficiente na busca dos seus objetivos.
Continuando, as características principais da Burocracia são:

✓ Formalidade – a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe é restrito aos objetivos
propostos pela organização e somente é exercido no ambiente de trabalho - não na vida
privada. As comunicações internas e externas também são todas padronizadas e
formais.

✓ Impessoalidade – Os direitos e deveres são estabelecidos em normas. As
regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na
organização. Segundo Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos,
como a raiva, o ódio, o amor, ou seja, as emoções e as irracionalidades. As pessoas
devem ser promovidas por mérito, e não por ligações afetivas. O poder é ligado não às
pessoas, mas aos cargos – só se tem o poder em decorrência de estar ocupando um
cargo.
✓ Profissionalização – As organizações são comandadas por especialistas,

remunerados em dinheiro (e não em honrarias, títulos de nobreza, sinecuras,
prebendas, etc.), contratados pelo seu mérito e seu conhecimento (e não por alguma
relação afetiva ou emocional).
O modelo burocrático, que se caracterizou pela meritocracia na forma de ingresso nas carreiras
públicas, mediante concursos públicos, buscou eliminar o hábito arraigado do modelo patrimonialista de
ocupar espaço no aparelho do Estado através de trocas de cargos públicos por favores pessoais ao
soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos e habilidades, não por
seus laços familiares ou de amizade. Prebendas e sinecuras, características do modelo patrimonialista,
ou seja, aquelas situações em que pessoas ocupam funções no governo ganhando uma remuneração
em troca de pouco ou nenhum trabalho, são substituídas pelo concurso público e pela noção de
carreira.
Desta forma, o que se busca é a profissionalização do funcionário, sua especialização. De

acordo com Weber, cada funcionário deve ser um especialista no seu cargo. Assim, deve ser contratado
com base em sua competência técnica e ter um plano de carreira, sendo promovido devido a sua
capacidade.
A impessoalidade no tratamento foi pensada de modo a evitar as emoções nos julgamentos e

decisões. Seria, portanto, um modo de alcançar uma isonomia no tratamento das pessoas e uma maior
racionalidade na tomada de decisões. Se mal conhecemos nossos funcionários, tenderemos a nos
concentrar nos aspectos mais “concretos” dos problemas, não é mesmo?
A comunicação formal ajudaria nisso, pois os canais de transmissão de informações (como os

ofícios e memorandos) não abrem espaço para um contato mais íntimo e pessoal. Boatos e “fofocas”
não são usualmente escritos em cartas, não é verdade?
Além disso, outra característica importante da burocracia é a noção de hierarquia. Toda a

organização é feita de modo hierarquizado, com a autoridade sendo baseada nas normas e leis internas
que determinam a competência de cada cargo. Assim, seu chefe tem o poder e a autoridade concedidos
a ele por deter um cargo acima do seu. A obediência é ao cargo e não à pessoa.
Portanto, as organizações são estruturadas em vários níveis hierárquicos, em que o nível de

cima controla o de baixo. É o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as decisões são tomadas
na cúpula (topo da hierarquia ou nível estratégico).

Esta situação acaba gerando uma demora na tomada de decisões e no fluxo de informações
dentro da organização!
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos citar: o predomínio de uma
lógica científica sobre uma lógica da intuição, do “achismo”; a redução dos favoritismos e das práticas
clientelistas; uma mentalidade mais democrática, que possibilitou igualdade de oportunidades e
tratamento baseado em leis e regras aplicáveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinônimo de ineficiência e lentidão, pois conhecemos os
defeitos do modelo (que chamamos de disfunções da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua
época!
Na Burocracia, existe uma desconfiança extrema em relação às pessoas, portanto são

desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, de forma a evitar os desvios.
Ou seja, os funcionários têm pouca discricionariedade, ou liberdade de escolha da melhor

estratégia para resolver um problema ou atender seus clientes! Tudo é padronizado, é manualizado!
Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que atingir bons
resultados.
No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que são heranças do patrimonialismo
(nomeações em cargos de confiança), aspectos da teoria da burocracia (concursos públicos e noção de
carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir. Além disso, é importante
não confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo “puro”, com os problemas que a Burocracia causou
– o que chamamos de disfunções da Burocracia. Normalmente a banca citará uma “disfunção” da
burocracia e dirá que é uma característica da Teoria da Burocracia.
Devemos entender que nenhum modelo existiu isoladamente, mas que conviveram e
convivem juntos. O modelo de gestão pública buscado no momento é o gerencial, mas ainda é muito
forte a presença do modelo burocrático e, infelizmente, do próprio modelo patrimonialista na
administração pública brasileira. Ou seja, nunca aplicamos o modelo “puro” da burocracia weberiana.
Preste atenção, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995/27,

documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que queiram se aprofundar no tema
das reformas administrativas no Brasil. O texto original é esse:
“A administração pública brasileira, embora marcada

pela cultura burocrática e regida pelo princípio do
mérito profissional, não chegou a se consolidar,
no conjunto, como uma burocracia profissional
nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competência, como é o caso das carreiras
acima descritas, bem como em áreas da administração
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e
o valor de sua remuneração real variou intensamente

em função de políticas salariais instáveis. Os
instrumentos de seleção, avaliação, promoção e
treinamento que deram suporte a esse modelo estão
superados.”
O que fica claro é que o nosso modelo ainda guarda práticas e costumes patrimonialistas, e o
próprio modelo burocrático hoje não é mais visto como adequado aos novos desafios da administração
pública. Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia, mas com resquícios de
clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que já aplicam a administração gerencial.
As principais disfunções da Burocracia são:

✓ Dificuldade de resposta às mudanças no meio externo – visão voltada
excessivamente para as questões internas (sistema fechado, ou seja, autoreferente, com a
preocupação não nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da própria
burocracia).
✓ Rigidez e apreço extremo às regras – o controle é sobre procedimentos e não

sobre resultados, levando à falta de criatividade e ineficiências.
✓ Perda da visão global da organização – a divisão de trabalho pode levar a que os

funcionários não tenham mais a compreensão da importância de seu trabalho nem quais são as
necessidades dos clientes.
✓ Lentidão no processo decisório – hierarquia, formalidade e falta de confiança nos

funcionários levam a uma demora na tomada de decisões importantes.
✓ Excessiva formalização – em um ambiente de mudanças rápidas não se consegue

padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organização de se adaptar a novas demandas. A formalização também dificulta o fluxo de
informações dentro da empresa.
Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas na Administração - TGS foi derivada do trabalho do biólogo Ludwig Von
Bertalanffy. Este teórico criou então a TGS, que buscou ser uma teoria que integrasse todas as áreas do
conhecimento3.
Um sistema, de acordo com Bertalanffy, é um conjunto de unidades reciprocamente

relacionadas para alcançar um propósito ou objetivo. Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o conceito
no qual as organizações são sistemas abertos, ou seja, de que trocam continuamente energia (ou
matéria-prima, informações, etc.) com o meio ambiente. Portanto, não podemos entender uma
organização sem saber o contexto em que ela opera. Do mesmo modo, uma organização é a soma de
suas partes (gerência de marketing, gerência de finanças, etc.) e uma área depende da outra – o
conceito de interdependência. Ou seja, não adianta nada uma área da empresa se sair muito bem (área
de vendas, por exemplo) se outra área está tendo dificuldades (produção, por exemplo).

No caso citado, a empresa perderia os clientes por não conseguir cumprir com as vendas
efetuadas. Desta forma, o administrador deve ter uma visão do todo! De como as áreas da organização
interagem e quais são as interdependências.
Fique Atento: Atualmente, as organizações são vistas como sistemas abertos.
Os principais conceitos da teoria dos sistemas são:

✓ Entrada – se relaciona com tudo o que o sistema recebe do ambiente externo para poder
funcionar;
✓ Saída – é o que o sistema produz. Uma saída pode ser: energia, uma informação, um
produto, etc.;
✓ Feedback – é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se
corrigir ou modificar;
✓ Caixa preta – se relaciona com um sistema em que o “interior” não é facilmente acessível
(como o corpo humano, por exemplo). Assim, só temos acesso aos elementos de
entrada e saída para sabermos como ele funciona.
Veja outros conceitos importantes abaixo:
✓ Organizações são sistemas abertos
✓ Organização é sistema complexo, com partes inter‐relacionadas
✓ Compreensão acerca da interdependência
✓ Organização está em constante interação com meio ambiente
✓ Feedback – Retroalimentação, controle dos resultados;
✓ Sinergia – O todo é maior do que a soma das partes;
✓ Holismo – O sistema é um todo. Mudança em uma parte afeta as outras partes;
✓ Homeostase – O sistema busca o equilíbrio;
✓ Equifinalidade – objetivos podem ser alcançados de

várias maneiras, não existe um único modo.
✓ Entropia – Tendência de qualquer sistema de se desintegrar;
✓ Entropia Negativa – recarga de “energia” e recursos no sistema,

evitando a desintegração;
Teoria Contingencial

Para a Teoria da Contingência, não existe uma “fórmula mágica” para se resolver os problemas
das organizações. Cada situação pede uma resposta diferente. Assim, tudo é relativo. Tudo depende.
Ou seja, antes que um administrador possa determinar qual é o “caminho” correto para uma
empresa, é necessária uma análise ambiental. Assim, dependendo da situação da empresa, sua
estratégia ou a tecnologia envolvida, o “caminho” será de uma maneira ou de outra.
Estes fatores principais - como o tamanho da empresa e seu ambiente - são considerados
contingências, que devem ser analisadas antes de se determinar um curso de ação. Portanto, não existe
mais a “melhor maneira” de se administrar uma organização.
Do mesmo modo, esta teoria postula que existem varias maneiras de se alcançar um objetivo.
O que um gestor deve buscar é um ajuste constante entre a organização e seu meio, suas contingências.
Dentre estas contingências importantes, Sobral cita: o ambiente interno e externo, a

tecnologia, o tamanho e o tipo de tarefa.
Uma conseqüência prática destas idéias no mundo organizacional foi a tendência das
organizações se tornarem mais flexíveis (para que possam reagir mais rápido às mudanças no
ambiente).
Dentre os novos modelos adotados, temos as organizações em rede. Estas são muito mais
flexíveis e dependem de uma nova visão. De acordo com Motta, o ambiente é uma rede formada por
diversas organizações interligadas. Desta forma, o mercado automobilístico é formado por diversas
montadoras, oficinas, seguradoras, fábricas de peças etc.
Além disso, a própria organização é composta por diversas redes sociais internas. Os diversos
departamentos e áreas são dependentes uns dos outros. Como estas áreas ou grupos estão sempre em
contato, seus membros recebem uma pressão ou influência que é derivada deste contato.
Portanto, as diversas decisões dos atores sociais devem ser entendidas dentro destas pressões
que recebem e das relações de poder internas e externas. Ou seja, como dizemos no “popular”: temos
de “calçar o sapato” do outro para entender suas decisões.
Nas organizações em rede, em vez da empresa “verticalizar” sua produção e “fazer tudo
sozinha” - como comprar uma indústria e contratar funcionários - faz um contrato com um parceiro que
passa a cumprir esta função.
Desta forma, a organização em rede “troca” o controle hierárquico da produção para a gestão
de contratos de parceria. Assim, se a demanda muda e o produto não é mais desejado pelos clientes, a
mudança estratégica é mais fácil (fica mais fácil cancelar um contrato do que demitir milhares de
funcionários, não é verdade?).
Entretanto, apesar desta teoria acertar ao identificar a realidade e a complexidade da atuação

das organizações atualmente, acaba “caindo” em um relativismo exagerado. Ou seja, para a Teoria da
Contingência tudo depende! Desta maneira, não existem prescrições que possam ser generalizadas.
Cada caso será sempre um caso específico e que deve ser analisado dentro de seu contexto.

Além disso, as contingências que influenciam a situação de uma organização são, muitas vezes,
inúmeras. Ou seja, a definição do “caminho” a ser seguido por uma empresa pode ser um trabalho
bastante complexo.
CONCEITOS BÁSICOS
A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de uma
organização utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com
responsabilidade social e ambiental.
E o que são as organizações?
Segundo vários autores, “uma organização é o produto da combinação de esforços individuais,
visando à realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clássico
da Administração Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o
Google), os órgãos públicos, partidos políticos, igrejas, associações de bairro e outros agrupamentos
humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de
tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio
das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor
Administrativo" que, com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados
esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as
funcionar.
Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou
tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o
administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-
los. Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela implantação de
tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como é
função do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de
fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando

inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para
a organização.
A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado. Com
o surgimento de várias inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento intelectual do homem
é necessário muito mais do que intuição e percepção das oportunidades. A administração necessita de
um amplo conhecimento e a aplicação correta dos princípios técnicos até agora formulados, a
necessidade de combinar os meios e objetivos com eficiência e eficácia.
▪ Principais Funções Administrativas

• Fixar objetivos
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnológicos).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).
OBS:
Esse conjunto de funções administrativas, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar correspondem ao
Processo Organizacional que pode ser chamado também de Processo Administrativo.
Questão comentada
O processo administrativo, que consiste em planejamento, organização, direção e controle, está em
constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos.
Certo. A primeira função administrativa do processo organizacional é o planejamento. O processo
organizacional pode ser chamado também de processo administrativo e é um ciclo contínuo, que uma
vez iniciado não tem início, meio e fim claramente definidos, pois o controle não é o fim, ele serve de
base para a elaboração de um novo planejamento.
▪ Planejamento estratégico
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa
extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e
planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura
continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual
rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para
que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma
atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os
planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos
funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema
organizacional que proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os
objetivos definidos, eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para
alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em
relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o
progresso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização.
Objetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada
uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os
programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar
objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos
gerentes e funcionários da organização.
▪ Objetivos e Metas
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período
de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir
dos objetivos se estabelece a estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto os objetivos são
qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo
aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos só serão
alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.
OBS:
Os objetivos e as metas tem em comum que devem ser reais, alcançáveis, devem ter prazo, são
hierárquicos, específicos e desafiadores.
▪ Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação
ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da
análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para
definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas
e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais internas e
neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
➢ É definida pelo nível institucional da organização
➢ É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
➢ Envolve a empresa na sua totalidade
➢ É um mecanismo de aprendizagem organizacional

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons
planos, é ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do
amanhã. Em outros termos, o planejamento, constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer
tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função
administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os
meios necessários para alcançá-los adequadamente.
▪ Níveis Hierárquicos
Nível Conteúdo Tempo Amplitude
Longo Macroorientado: aborda a empresa como
Estratégico Genérico e abrangente
prazo uma totalidade
Menos genérico e mais Médio Aborda cada unidade da empresa
Tático
detalhado Prazo separadamente
Curto Microorientado: aborda apenas cada tarefa
Operacional Detalhado e específico
Prazo ou operação.
▪ O Planejamento como uma Função Administrativa

De acordo com Idalberto Chiavenato:
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do
comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a
melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um
ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de
antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles
eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de
filosofia do planejamento:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da
situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não
necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças
radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento
conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que
em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no
sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inova-
ção dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados
possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho
ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O
planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas
atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo). É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro
da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural
da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo
procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas
no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às
demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de
decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão
das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e
consequências futuras.
▪ O Processo de Planejamento
O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:
➢ Estabelecer a Missão e Visão no caso do Planejamento Estratégico. As organizações não existem a
esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a
razão de existência de uma organização. A missão funciona como o propósito orientador para as
atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Enquanto a missão
define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro. A visão
funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, orienta a definição dos
objetivos organizacionais mais relevantes.
➢ Definir os objetivos e metas. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os
principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas
subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se
pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.
➢ Diagnóstico. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente a definição
dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar
onde se está e o que precisa ser feito. Para fazer o diagnóstico as ferramentas que podem ser
utilizadas são a analise SWOT e as 5 forças competitivas de Porter. Ver adiante.
➢ Prognóstico, estabelecer estratégias. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em
operação. Como a organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para
utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar
cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o
progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de
premissas. A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
➢ Analisar as alternativas de ação (estratégias). Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem
ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar
os objetivos.
➢ Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. Trata-se de uma tomada de decisão, em que
se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um

plano para o alcance dos objetivos. Existem ferramentas como a matriz de Stevenson, Ansoff e
Porter. Ver adiante.
➢ Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar
cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi
planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e
em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o
planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas
na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e
participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os
aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida.
Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos.
Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em
planejamento.
▪ Fatores Críticos de Sucesso

Mas, o que são fatores críticos (chave) de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso, em inglês critical success factor (CSF), são os pontos-chave que
definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada
organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados
deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e
tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de
referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendimento ao cidadão, um exemplo de fator crítico de
sucesso é treinar os funcionários e colocar mais pessoas no setor de atendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os elementos principais no alcance dos objetivos e metas da
instituição, são aspectos ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles não estiverem presentes, os
objetivos não serão alcançados.
▪ Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

Os fatores críticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras. Uma delas é perguntar
ao cliente ao que ele atribui mais importância na hora de adquirir o produto ou serviço.
Por exemplo, você concurseiro, o que você deve fazer para alcançar o seu objetivo que é ser
servidor público? A resposta é óbvia: você deve estudar, resolver questões, tirar dúvidas, assistir às
aulas etc. Então podemos dizer que esses são exemplos de fatores críticos de sucesso.
Outra maneira para identificar os fatores críticos de sucesso é analisar profundamente os recursos
organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais
decisivos e importantes. Para essa pesquisa, a ferramenta de benchmarking pode ser utilizada.
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das

empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das
melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma
excelente “performance” empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma
empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que
nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está
diminuindo a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é
aplicada de forma correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma
empresa.
Em outras palavras, benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu
desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de
maneira particularmente bem feita (essa frase já caiu idêntica em provas, tanto da FCC como do
CESPE).
Questões importantes a serem identificadas na elaboração do planejamento:
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quem faz?
• Como fazer bem?
• Funciona?
▪ Análise Swot
A técnica SWOT surgiu da tentativa de correção do planejamento corporativo, conhecido na época
como planejamento estratégico mal sucedido (Chiavenato 2000).
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), é um método pelo qual uma organização
deseja implantar uma determinada estratégia de negócios, crescimento e desenvolvimento almejando
os objetivos propostos. Para Philip KOTLER (1975), o conceito de planejamento estratégico é um método
gerencial pelo qual uma corporação estabelece sua direção a ser seguida, considerando a maximização
da interação com o ambiente interno e externo. A direção estabelecida pela corporação deve considerar
o âmbito de atuação, políticas funcionais, macropolíticas, estratégias funcionais, filosofia de atuação,
macroestratégia, macroobjetivos e objetivos funcionais.
Segundo Andrade, et al. (2008),
“A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e traduz-se: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Esta análise procura avaliar os pontos fortes e
pontos fracos no ambiente interno da organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente
externo.” (Andrade, et al. 2008).
• S – Strenghts: Pontos fortes (Forças) – Descreve os pontos fortes da empresa que estão sob
influência do próprio administrador;
• W – Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) – Competências que estão sob influência do
administrador, mas por algum motivo atrapalham ou não geram vantagem competitiva;

• O - Opportunities: Oportunidades – Forças externas à empresa, influenciando positivamente, porém
não estão sob controle do administrador.
• T - Threats: Ameaças – Forças externas à empresa, que tendem a pesar negativamente nos negócios
da empresa.
As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos de criação ou de
destruição de valores. Estes valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos
que uma organização possui a disposição em relação aos seus concorrentes (Value Based Management,
2011).
Já as Oportunidades e as Ameaças são consideradas como fatores externos de criação ou de
destruição de valores, não controlados pela empresa. Estes valores podem ser fatores demográficos,
políticos, sociais, legais e tecnológicos. (Value Based Management, 2011).
A análise SWOT é uma técnica que sintetiza os principais fatores internos e externos das
organizações empresariais e sua capacidade estratégica de influenciar uma tendência de causar maior
impacto no desenvolvimento da estratégia (Johnson, ET AL 2007). O objetivo desta ferramenta “...é
identificar o grau em que as forças e fraquezas atuais são relevantes para, e capazes de, lidar com as
ameaças ou capitalizar as oportunidades no ambiente empresarial.” (JOHNSON, et al 2007).
▪ Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

• Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações
a serem tomadas, indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;
• Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);
• Usufruir das oportunidades identificadas;
• Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;
• Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da
empresa.
• Domínio do Problema
A Análise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adotada por uma organização, unidade ou até mesmo
por uma equipe favorecendo uma série de objetivos do projeto, podendo esta ser utilizada para avaliar
um produto ou marca; uma terceirização de uma função de negócios; uma parceria ou aquisição. Além
de que, quando bem aplicada pode trazer benefícios para o desenvolvimento de uma negociação, a
aplicação de uma tecnologia especifica ou uma fonte de alimentação especial.
• Neutralidade Aplicação: A análise SWOT é realizada por meio da identificação de um
objetivo/problema, sendo assim pode se realizar uma sessão de Brainstorming utilizada para
identificar os fatores internos e externos que são favoráveis e desfavoráveis para a realização deste
objetivo. Permanecendo este mesmo critério para análise com finalidade de apoio ao planejamento
estratégico, análise de oportunidades, análise competitiva, desenvolvimento de negócios ou
processos de desenvolvimento de produtos.

• Análise Multinível: Consiste em informações valiosas sobre as chances de seu objetivo, podendo ser
fornecidas através da visualização de cada um dos quatro elementos das forças de análise SWOT
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), de forma independente ou em combinação.
• Integração de Dados: A análise SWOT propõe que as informações quantitativas e qualitativas a partir
de um número de fontes devem ser combinadas, facilitando o acesso a uma gama de dados de
múltiplas fontes, a fim de melhorar a comunicação, o nível de planejamento e tomada de decisões da
empresa, auxiliando na coordenação de suas operações.
• Simplicidade: Esse método de análise não requer habilidades técnicas e nem treinamento. Sendo
assim, ela pode ser realizada por qualquer pessoa com domínio e competência de realização sobre o
negócio, ou setor em que ela opera. O processo envolve uma sessão de Brainstorming onde serão
discutidas as quatro dimensões de análise SWOT, como resultado, as crenças individuais de cada
participante, conhecimentos e julgamentos são agregadas em uma avaliação coletiva assegurada pelo
grupo como um todo. Com a finalidade de chegar a acordo/ solução.
• Custo: Através da simplicidade de realização do método SWOT, a empresa pode escolher um
membro da equipe em vez de contratar um consultor externo, reduzindo assim o custo de
investimento. Além disso, pode ser realizado em um curto período de tempo já que o membro da
empresa que irá realizar este método de análise já possui conhecimento sobre o negócio e conduta
da empresa.
Questão comentada
Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com
conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um
planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios
desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento
da missão do tribunal.
Errada. Quando em uma instituição há pequena quantidade de profissionais com conhecimento
profundo sobre um assunto essencial, a análise identifica que é considerada uma FRAQUEZA e não é
uma AMEAÇA. É uma fraqueza já que é uma falha do ambiento interno.
DE OLHO NA PROVA:
Ambiente interno (variáveis controláveis):
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a
organização possui – Ex.: funcionários capacitados;
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que
prejudicam o desempenho e o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não
capacitados.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam
positivamente no cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado
internacional em expansão;
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho

e no cumprimento da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.
Temos outra ferramenta para o diagnóstico:

5 forças competitivas de Porter
Porter afirma que compreender as forças competitivas do ramo de um negócio é essencial para o
desenvolvimento de uma estratégia. Ele propõe a análise das 5 forças competitivas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);
2) poder dos fornecedores;
3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);
4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);
5) produtos ou serviços substitutos.
 DE OLHO NA PROVA:
▪ Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos
fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais
difícil abrir uma nova indústria aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas
que estão em setores com altas barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as que estão em
mercados com baixas barreiras de entrada.
▪ Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles
normalmente podem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando
são poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor são baixos,
quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando podem deixar de consumir os
produtos ou fabricá-los internamente.
▪ Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes
podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são
poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes
são pouco importantes e quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no
mercado do cliente.
▪ Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos
clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto
que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucrativo.
▪ Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força deles
é semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor.
Outros fatores que levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar
operar com capacidade total, e uma grande barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda,
maquinário específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar investindo e
operando em mercados com lucratividades baixas.
Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

A matriz de Stevenson contempla quatro posturas
AMBIENTE
INTERNO
SWOT
Predominância de Pontos
Predominância de Pontos fracos
fortes

Predominância
de: Estratégias
Estratégias de Sobrevivência
de Manutenção
Ameaças
AMBIENTE
EXTERNO
Predominância
Estratégias de
de: Estratégias de Crescimento
Desenvolvimento
Oportunidade
• Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais ameaças e pontos fracos, e a empresa deverá
pautar-se por objetivos e estratégias emergenciais, no sentido de eliminar os pontos fracos. É uma
postura preocupante. As ações deverão ser pautadas pela rapidez e tentar diminuir o impacto das
ameaças. Esta postura demonstra fragilidade singular da organização.
• Estratégias de Manutenção, quando existem mais ameaças e pontos fortes, não apresenta a fase
aguda da sobrevivência. Todavia, poderá simultaneamente atuar com objetivos e estratégias para
eliminar os pontos fracos e potencializar os pontos fortes. Permanece a nuance das ameaças.
• Estratégias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos, o impacto dos
pontos fracos não é tão agudo. Nessa situação, a organização pode partir para eleger objetivos e
estratégias que permitam corrigir os pontos fracos e também aproveitar mais intensamente as
oportunidades que o ambiente externo oferece.
• Estratégias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes, é o ideal de
Postura Estratégica. Nesse quadrante, a organização encontra-se em sua plenitude. Ela pode
potencializar seus pontos fortes e maximizar as oportunidades.
▪ Matriz de Ansoff
PRODUTOS
Tradicionais Novos
Tradicionais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto

MERCADOS
Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação
▪ Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança
do custo e foco.
• Diferenciação. Consiste em criar uma identidade própria do produto ou serviço oferecido pela
empresa, tornando-o diferente dos demais produtos ou serviços existentes no mercado, que o
diferencie da concorrência, na linguagem popular, que chame a atenção do consumidor. Consiste em
criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio ao consumidor etc.
• Liderança do custo. Nessa estratégia, busca-se oferecer um produto ou serviço a preço baixo,
barato. Essa técnica é muito utilizada por empresas na área de tecnologia, tornando-a mais acessível
e barateando os componentes.
• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do
nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo,
digamos que a minha empresa quer se especializar em serviços turísticos apenas para idosos; essa
seria uma estratégia de nicho. Outro exemplo pode ser escrever um livro apenas para concurseiros
da área fiscal. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou
produtos e serviços.
▪ Benefícios do Planejamento
As empresas estão cada vez mais em ambientes altamente mutáveis e complexos, enfrentam uma
enorme variedade de pessoas, fornecedores e concorrentes. Do lado externo, temos os concorrentes, o
governo e suas regulamentações, a tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc. No
ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de forma cada vez mais eficiente, novas estruturas
organizacionais, funcionários, recursos e muitos desafios administrativos.
O planejamento oferece inúmeras vantagens nessas situações, inclusive melhora a capacidade da
empresa de se adaptar às mudanças (flexibilidade organizacional), ajuda na coordenação e
administração do tempo.
Vejamos algumas vantagens:
➢ permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);
➢ aumenta o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;
➢ facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sensibilidade do
empresário/executivo frente a problemas futuros;
➢ cria um “espírito de negócio” e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao
“dono” ou responsável pelo negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvidos;
➢ determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do
andamento do negócio;
➢ deixa claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;
➢ pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro interno e/ou no
mercado;
➢ maior flexibilidade;
➢ agilidade nas tomadas de decisões;
➢ melhor conhecimento dos seus concorrentes;
➢ melhor comunicação entre os funcionários;
➢ maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores;

➢ orientação maior nos comportamentos de funcionários;
➢ maior capacitação, motivação e comprometimento dos envolvidos;
➢ consciência coletiva;
➢ melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham;
➢ melhor relacionamento entre empresa-ambiente;
➢ maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa;
➢ visão de conjunto;
➢ aumenta o foco (concentração de esforços) e a flexibilidade (facilidade de se adaptar e ajustar);
➢ melhora a coordenação e o controle.
De acordo com Chiavenato: “O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de
organização a alcançar o melhor desempenho, porque:
1) O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, de desempenho orientado
para metas e resultados a serem alcançados.
2) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão
atenção principal.
3) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor
utilização e desempenho.
4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente
aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas situações.”
▪ Tipos de Planejamento
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos
de planos. Estes podem incluir períodos de longo, médio e curto prazo, como podem envolver a
organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função
administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja
exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características
diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos
dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o
planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça
detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência e em
consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e
proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas
várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos
seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um
ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou
mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no
longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo. O administrador do

nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para
proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade
de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas
pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo
trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar
o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade,
ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um su-
pervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um
diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis
mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem
como uma visão projetada a longo prazo de tempo.
Questão Comentada
Até que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda é um compromisso
de compra e venda. Por isso, as empresas têm investido em Administração de Vendas, tratando,
principalmente, de três temas centrais: o planejamento do que deverá ser feito; a coordenação
daquilo que está sendo feito; e o controle daquilo que já foi feito. Deve fazer parte do planejamento:
A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.
B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
C) Verificar se as informações constantes no relatório de visita a um cliente são satisfatórias.
D) Apresentar o relatório de despesas oriundas de visitas a clientes.
E) Prever as vendas para o próximo período.
Alternativa correta: E. O planejamento é a função de definir, estabelecer, prever, programar, antecipar,
prevenir, reduzir a incerteza, estabelece premissas sobre o futuro para alcançar os objetivos
organizacionais. Os itens A, B, C e D na verdade estão relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o
desempenho de funcionários, conferir se o trabalho foi executado adequadamente, verificar se tudo
está de acordo com o estabelecido e etc.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente
mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto,
sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas
decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que
focaliza as respostas adequadas às forcas e pressões que estão situadas do lado de fora da
organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função

dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais
voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento
global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos
interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado
para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores
ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre
o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se
as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.
▪ Planejamento Tático
O planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades
correntes das várias unidades ou departamentos da organização.. O administrador utiliza o
planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou
divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso. Os planos táticos geralmente são
desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se
ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de
investimentos etc, abrangem geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho
arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias
operações da organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e
atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas
várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se
preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do
conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.

▪ Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas
funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as
pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas
servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As
políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer
rumos para as pessoas dentro da organização.
▪ Planejamento Operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operações individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades
quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível
operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado
para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a
busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos
subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da
administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.
OBS:
Os planos operacionais estão mais voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia
(ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados
em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert
Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores
financeiros não mais atendia. A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho
estratégico organizacional através da medição de indicadores de desempenho.
Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional.
Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado
de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento
estratégico e de comunicação.
Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, servindo,
em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais das
organizações e como ferramenta de gestão.
Nesse contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:
Perspectiva financeira – analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente
com indicadores de lucratividade,como receita líquida, margem líquida, retorno sobre o investimento,
entre outros. Indica se a estratégia da empresa está se traduzindo em resultados financeiros.
Perspectiva dos clientes – nesse ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e
de mercados) em que a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas. Geralmente
envolve indicadores como: satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação
de mercado. Essa perspectiva possibilita ao gestor as estratégias de mercado que permitirão atingir
resultados superiores no futuro.
Perspectiva de processos internos – identifica os processos críticos que a empresa deve focar para
ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores
e na obtenção dos objetivos financeiros da organização.Devem ser melhorados os processos existentes e
desenvolvidos os que serão importantes no futuro.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica as medidas que a empresa deve tomar
de modo a se capacitar para os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais. Dessa forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos.
Processo de Elaboração do BSC
O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por Christiane Ogassawara (2009) possui
cinco princípios:
• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e
implementação das estratégias: o mapa estratégico. Esse mapa descreve a estratégia e fornece os
fundamentos que guiarão o projeto de um BSC.
• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio se ligam à estratégia
corporativa.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação ocorre por meio da
comunicação da estratégia (de cima para baixo), que deve ser traduzida em linguajar claro para que
todos os colaboradores da organização a entendam e direcionem sua atuação para ela. São necessários
treinamentos para transmitir aos funcionários os conceitos estratégicos e demais informações
relacionadas à remuneração por incentivos e ao trabalho em conjunto para a execução da estratégia.
• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação do processo de gerenciamento
da estratégia nas empresas três passos foram identificados: a conexão da estratégia ao processo
orçamentário, objetivando conciliar as iniciativas de longo prazo com o desempenho esperado no curto
prazo; a realização de reuniões gerenciais para avaliação da estratégia; e o aprendizado organizacional,
com adaptação da estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a implementação da estratégia demanda
trabalho contínuo e em equipe. Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com pouca
dedicação, a estratégia não será implementada. Esse princípio contempla: a mobilização para a mudança
organizacional (esclarecimento sobre a importância da mudança), e definição do processo de
governança que orientará e direcionará as mudanças (há um rompimento da estrutura tradicional de
poder).
Três pessoas que desempenham papéis críticos na construção do BSC foram identificadas por
Kaplan e Norton (1997): o arquiteto, o agente de mudanças e o comunicador. O arquiteto corresponde a
um alto executivo da organização designado como responsável pela construção do BSC e pela sua
inclusão ao sistema gerencial – esse executivo deve ter capacidade para educar a equipe e orientar o
processo de tradução da estratégia em indicadores; o agente de mudanças corresponde a um
representante do executivo principal, designado para moldar as ações de rotina decorrentes do novo
sistema gerencial; e o comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de
todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
Adaptação do BSC às Instituições Públicas
A utilização do BSC no meio público insere-se tanto no contexto da nova Administração
Públicainiciada com a reforma gerencial de 1995, quanto no contexto do planejamento estratégico –
amplamente utilizado pelos órgãos públicos no âmbito federal.
O BSC despertou particular atenção no meio público, haja vista que na prestação de serviços os
indicadores tradicionais de desempenho se mostraram insuficientes e ineficientes. A atribuição de
responsabilidades e a cobrança por resultados (mediante a utilização de indicadores) inserem-se no bojo
da reforma gerencial de 1995 – agora o BSC também permite avaliar redução de tempo, qualidade e
satisfação do cidadão-usuário.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC “pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade
em empresas públicas e instituições sem fins lucrativos”. Além dos aspectos já abordados, Vera Osório
(2003) acredita que o BSC no meio público possibilita “maior integração do orçamento na elaboração
dos planos e expressa a importância do aprendizado e do crescimento institucional dos profissionais
como um grande diferencial para a sustentabilidade da organização ao longo do tempo”.
Atenção → Embora Kaplan e Norton tenham sugerido um modelo para o setor público, até o momento
não foi padronizado um modelo de BSC para a área pública: o que existem são diversos modelos
semelhantes sendo adaptados à realidade de cada ente público.
Quanto às perspectivas utilizadas, os próprios Kaplan e Norton (1997) sugerem que as
perspectivas do BSC devem funcionar como modelo e não como camisa de força. Assim, é possível
alterar ou inserir perspectivas de acordo com a natureza e função social de cada ente público.
Mas algumas questões já podem ser definidas. A mudança radical aqui é em relação à perspectiva
mais importante: no meio público o cumprimento da missão institucional (prestar serviços à sociedade)
é a principal perspectiva, e deve estar no topo do BSC. Para os indicadores, os termos mais adequados
são Orçamentários e Não Orçamentários.
A perspectiva financeira/orçamentária é deslocada para a base do BSC, visto que no meio público
ela é condição indispensável, e não resultado final. Mas ao mesmo tempo em que é deslocada, ela
condicionará a atuação pública, pois não se pode realizar nenhuma despesa que não se encontre
aprovada no orçamento anual. Recursos orçamentários adequados contribuem para o alcance dos
objetivos de todas as demais perspectivas. Assim, a perspectiva financeira se torna um meio de
obtenção dos recursos necessários ao cumprimento da função social de competência do ente público.
A perspectiva do cliente também é mais bem definida como cliente-cidadão ou cidadão-cliente,
visto que, no contexto público, o cidadão é o centro: como financiador, como usuário e como titular da
coisa pública – o que exige, no mínimo, equidade no tratamento.
A perspectiva fiduciária sugerida por Kaplan e Norton, não é obrigatória,mas, se utilizada, reflete
os objetivos dos interessados, como os contribuintes ou doadores (que fornecem recursos para o
custeio da máquina pública). Se forem bem atendidos, eles poderão contribuir para o aumento da
arrecadação de recursos. Quanto aos processos internos, os conceitos são bastante semelhantes.
No que concerne à perspectiva de aprendizado e crescimento cabe ressaltar que existe maior
dificuldade em se tratar com as pessoas/servidores no meio público, haja vista a existência de normas
legais específicas que, por um lado, garantem estabilidade ao servidor público, e, por outro, acabam por
dificultar a flexibilidade necessária às inovações – além da cultura existente no meio público, que em
regra é refratária a mudanças. No entanto, são as pessoas que poderão tornar as organizações públicas
excelentes ou não. Mariani (2002) considera que a valorização do servidor é condição essencial nesse
processo, e que a qualidade dos servidores e sua motivação são condições necessárias à realização dos
objetivos das demais perspectivas.
Mapa Estratégico
Como vimos acima, o balancedscorecardé uma ferramenta utilizada para traduzir a estratégia e a
visão em objetivos, metas, medidas e iniciativas claras e bem definidas. Assim, o BSC envolve um
conjunto de indicadores financeiros e não financeiros para demonstrar como a organização está em
relação aos seus objetivos principais.
Dessa forma, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta, chamada de mapa estratégico, que
serve como referencial geral para a implementação da estratégia. Segundo os autores, o mapa
estratégico é tão importante como os referenciais utilizados pelos gerentes financeiros.

DIREÇÃO (Liderança, motivação e satisfação no trabalho)
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo,
vindo depois do planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a
organização, o próximo passo é a direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a
organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o
planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir
significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e
garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou
morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que

pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-
as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A
direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses
rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja,
atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros
organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; motivação, comunicação,
solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um
excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da
qualidade de vida no trabalho. ,
Liderança, motivação e satisfação no trabalho

A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do
administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes,
eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada
comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar,
liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle -
são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A
direcão está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão,
constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a
palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das
organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência
e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e
diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os
supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é
exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança
e motivação.
◼ OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um
livro clássico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção
própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos
subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a
natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é
moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de
Teoria X e Teoria Y.
▪ Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os
subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o
administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não tem ambição e evitam a
responsabilidade. Não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem
ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho,
uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula ninguém a
trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e
de estimulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que
vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a
fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto
mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
▪ Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as
pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são
aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que
as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que
elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento.
Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que
as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade
em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das
pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no
trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo
burocrático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter
rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um
modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo,
independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e
trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
◼ OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas
para se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da
teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais
importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento
interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas organizações.
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões
dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira
conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização). Ele pode adotar uma
supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica,
aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das
pessoas (estilo democrático).

• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções
e fluxos ascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar
sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao
desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e
especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se
comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em
equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que
obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições
e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a
aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no
estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa
variam e se comportam como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas
administrativos.
▪ Sistema l: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e
arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e
regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da
organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe
isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato
interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação negativa
- de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.
▪ Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do
que o anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões
sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são
menores do que no Sistema l, oferece alguma informação, já que o fluxo vertical de informações traz
ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo
decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento
entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se
preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
▪ Sistema 3: consultivo

O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar
alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo.
Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam.envolver-se
no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de confiança nas pessoas,
permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são
intensas e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas
repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente
materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punições.
▪ Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e
democrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e
delegação das decisões aos níveis rnais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos
resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das
tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment),
incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo
de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento
total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais
como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como
recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e
administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador?
Geralmente, a consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria
administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas,
como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se comportar nesse
conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notável contribuição da escola
comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As
organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum
descrito - Sistema 4 - e adotando posturas altamente participativas e democráticas com relação às
pessoas que nelas trabalham.
◼ O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação
entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais
especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais -como missão, objetivos, estrutura,
tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, competências,
valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar,
organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e
articulação.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as
variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis
comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o
relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.

Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla
variedade de alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce
direção, toma decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e
desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as
pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre
comportamentos ou abordagens alternativos.
◼ A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença
nas organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada
e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente
em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E
isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não
apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas a
tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com
relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais
longo em termos de capacitação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e
comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos
japoneses, cujos princípios são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
É certo que todos esses princípios são. válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e
tradições milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o
nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que
confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores inequívocos de sucesso
organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perdê-los de vista.
▪ Motivação
A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá:
✓ Direção
✓ Intensidade
✓ Sentido
✓ Persistência

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais
positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do
cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência
caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados
objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades
individuais.
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno
individual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma
vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo
como da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o
comportamento motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a
motivação não é passível de observação.
▪ Ciclo Motivacional
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma
necessidade, portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no
indivíduo causando um desconforto levando a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas
estão em estado estável, sem esta necessidade, elas tendem a ficar estáticas se acomodando nos
lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro, seres estáticos se acomodam com a
situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo,
pois é ele quem faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres
humanos ou para qualquer outra coisa.
No ciclo motivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos ela é liberada na
forma de frustrações causando desconfortos psicológicos como apatia, depressão, entre outros. Porém
quando não é liberada em aspectos psicológicos, pode ser levada para vias fisiológicas causando
problemas no organismo. A necessidade pode também ser transferida para outro lugar, como por
exemplo, a não conquista de uma necessidade é compensada por algum outro benefício.
▪ Tipos de Motivação

Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais
do indivíduo, suas necessidades e expectativas.
Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está relacionada com recompensas
psicológicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as
ações individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados.
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em recompensas
tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da gerencia intermediária,
pois geralmente são determinadas pela alta administração, gerentes gerais.
Questão comentada
Um dos futuros desafios da liderança é a crescente diversidade nas organizações, o que demandará
líderes mais habilidosos em ocupar-se com diferentes perfis multiculturais, bem como com métodos
mais flexíveis de trabalho para a integração de múltiplas competências nas equipes e organizações.
Certa. Está claro que os líderes atuais devem se adaptar aos funcionários, tendo a habilidade de
gerenciar a diversidade com mais flexíbilidade.
◼ MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos
(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de
motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de
recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da
motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em
geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais
como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam
de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos
semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três
suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão
intimamente relacionadas com o processo de motivação:

a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas.
O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem
para designar os motivos do comportamento.
▪ Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles
conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses
objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e,
conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas
organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela
situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:

• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da motivação, ou seja, o que leva
o indivíduo a se motivar.
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu
funcionamento.
Teorias de conteúdo Teorias de processo
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de 1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de
Maslow. Vroom.
2. Teoria ERC de Alderfer 2.Teoria do Reforço – Skinner
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 3. Teoria da Equidade - Stacy Adams
4. Teoria X e Y de McGregor. 4. Teoria da Autoeficácia – Bandura
5. Teoria das Necessidades adquiridas de 5. Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke
McClelland
▪ Teorias de Conteúdo
As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comportamento humano
residem no próprio indivíduo. A motivação para agir e se comportar é originada das forças existentes no
indivíduo. Assim, cada pessoa reage de forma diferente a estímulos recebidos.

✓ Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades
humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e
o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se
que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao
próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças
conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento.
Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do
indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que
vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo
necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à
duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma
necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das
necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do
assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
• Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
• Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
• Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
• Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
• Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais,
etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas
antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a
questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a
identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento.
▪ Observações da teoria de Maslow:

- Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Isto se dá uma vez que, quando uma
etapa está satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com
que outra necessidade tenha destaque como motivação.
- Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos (externos)
ao ser humano, e não apenas por sua vontade.
- A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade
aumenta.
- Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras mostradas no
esquema acima se adquirem com o tempo.
- As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades
secundárias, ou superiores.
- O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para
ele.
- De acordo com Maslow há uma hierarquia na satisfação das necessidades, indo da base para o topo.
De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as necessidades, depende da prioridade de
cada indivíduo.
Essa teoria está perdendo cada vez mais força, mas ainda é considerada importante pela
excelente divisão das necessidades.
Questão comentada
Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma
necessidade do tipo:
(A) fisiológica;
(B) de segurança;
(C) social;
(D) de estima;
(E) de autorrealização.
Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessidade em 5, aquela que fala sobre as relações de
amizades, pertencer a um grupo social, ter família, casar, namorar, ter filhos, são as necessidades
sociais.

✓ Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer
Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de
suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de
existência, de relacionamento e de crescimento (em inglês grow).
1. Necessidades de existência(existence): incluem as necessidades de bem-estar físico:
existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja,
as fisiológicas e as de segurança.
2. Necessidades de relacionamento(relatedness): são as necessidades de relacionamentos
interpessoais, ou seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às
necessidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento(grow): são as necessidades que o ser humano tem de
desenvolver seu potencial e crescer. Relacionam-se com as necessidades de realização de
Maslow.
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários
níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível anterior não
seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a
aumentar a necessidade de nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia
aumentar a demanda por melhores salários.
✓ Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades
adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das
pessoas, de sua vivência.
1. Necessidade de Realização (Competir): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais
eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter
responsabilidades, de traçar metas;

2. Necessidade de Poder (Exercer influência): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-
los. Pessoas assim tem grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo
quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança.
3. Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): reflete o desejo de interação social, de contatos
interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam
seus relacionamentos acima das tarefas.
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um
grau médio de riscos e bastante feedback;
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor,
mas faz com que ela busque o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece
porque pessoas preocupadas demais em realizar os objetivos não costumam se importar tanto
em fazer com que os membros de uma equipe melhorem seu desempenho. Os bons gerentes
gerais não costumam ter uma alta necessidade de realização.
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os

melhores gestores são aqueles que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo poder é requisito para a eficácia
administrativa.
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se
operacionalizar, dado que é custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob
esta teoria, já que elas são subconscientes.
✓ Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as
condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg,
que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para
Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos, Extrínsecos ou Insatisfacientes: referem-se às condições que rodeiam o

empregado enquanto trabalha (contexto), englobando as condições físicas e ambientais do
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores, Intrínsecos ou Satisfacientes: referem-se ao conteúdo do cargo, as
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São responsáveis pela existência de
satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de promoção, oportunidades
de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização.

Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o oposto da
insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença se
chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de
não-satisfação. Se eles estiverem presentes haveria um estado de satisfação.
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos
satisfeitos (para evitar a desmotivação) e fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a
motivação!).
✓ Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo
como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década
de 50.
▪ Características da Teoría X
• Concepção tradicional de direção e controle;
• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
• A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente
trabalhe;
• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;
• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;
• O líder adota um estilo autocrático.
▪ Características da Teoría Y
• Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e
mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;
• A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que
propuserem alcançar;
• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua
consecução;
• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como:
imaginação, criatividade e engenhosidade;
• O líder adota um estilo participativo.
Questão comentada
Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que
as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um
bom desempenho, é a teoria:
(A) da motivação e higiene;
(B) da hierarquia das necessidades;
(C) X e Y;
(D) dos motivos humanos;
(E) do reforço positivo e de aversão.
Alternativa correta c. Questão muito fácil. A teoria que, numa primeira visão, sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los (teoria X) e, numa segunda visão,
acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para
ter um bom desempenho (teoria Y), corresponde à teoria X e Y.
▪ Teorias de Processo
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teoriasde processo
procuram verificar como o comportamento é ativado, dirigido,mantido e ativado.
✓ Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para
produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita
poder influenciá-lo.

A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da
motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando
acreditarem que seu esforço gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho
fará com que ele receba recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas
pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos centrais. Assim, as
relações que influenciam a motivação do funcionário na organização são as seguintes:
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço
gerará o desempenho esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua
avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os
objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração
variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o
funcionário recebe da organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais.
✓ Teoria do Reforço – Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento
manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos
(estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola,
solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (E-R) é
reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria E-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que
fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma
conseqüência indesejada.
▪ Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele
acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um
mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar
a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma
alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser
saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é
uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do
indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No

comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de
novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um
processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois
afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o
comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.
▪ Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é
particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam
reforçadas ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo
condicionamento secundário.
✓ Teoria da Equidade - Stacy Adams

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca
(pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na
motivação.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as
recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos
esforços empregados. É uma relação de comparação social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação
à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um
sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador
recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
➢ Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;
➢ Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;
➢ Poderá distorcer recursos e resultados;
➢ Poderá mudar de setor ou até de emprego;
➢ Poderá provocar mudanças nos outros;
➢ E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o
subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre
o que o gerente acredita ser justo.
✓ Teoria da Autoeficácia – Bandura

Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo
quanto este indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto
significa que pessoas com alto nível de autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que
podem desempenhá-las bem e pessoas com baixo nível de autoeficácia não se motivam por certas
tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassudaetall (2005), pode-se dizer que a teoria da
autoeficácia prevê que a confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de
motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se
esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com baixo nível de autoeficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau
de autoeficácia e que a autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que
realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para autoeficácia: A fonte mais importante
seria o próprio desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A autoeficácia também
pode ser influenciada pela observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir
que faríamos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra fonte da autoeficácia seria a persuasão
verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não capazes de realizar algo.
Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa auto-eficácia, pois se
nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim
porque não somos capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA etall, 2005, p.1).
Auto-eficácia é a percepção que temos que somos capazes, competentes e aptos para realizar um
trabalho, ela é necessária para a motivação, mas quando é elevada demais é um obstáculo para o
aprendizado, pois o indivíduo acredita que já não precisa melhorar mais porque está no nível de
excelência.
✓ Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivação das
pessoas está intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às pessoas o
que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por
seus propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:

1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que
metas genéricas e abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é auto
gerenciada é mais poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingi-los surtem mais
resultados;

5. Pessoas com alta auto eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa auto
eficácia precisam de maio retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.
▪ Conceito de Grupo Social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento
básico na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e
os resultados serviram para descartar essa noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas
passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos
para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações
está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da
molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover, liderar e
motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as
pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente.
Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem
contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para
alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples
conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os
objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do
tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os
administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas
organizações.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para
atender a um específico propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são
permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas organizações na figura de
departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de
consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar
de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes
divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a
característica comum de serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base
duradoura, e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por
alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal
propósito é alcançado ou cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas
específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente
de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível
para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou
orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e
que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se
compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os

grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter
interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as
organizações.
▪ COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Definindo e Classificando
• GRUPO: Dois ou mais indivíduos interdependentes e em interação, que se juntam visando à

obtenção de um determinado objetivo.
• Grupo Formal: Grupo de trabalho definido pela estrutura da organização.
• Grupo Informal: Grupo que não é nem estruturado formalmente nem determinado pela
organização; surge em resposta à necessidade de contato social.
• Grupo de Comando: Um chefe e seus subordinados imediatos de tarefas. Pessoas trabalhando

em conjunto para a realização de uma tarefa.
• Grupo de Interesse: Pessoas que se juntam para atingir um objetivo comum a todos.
• Grupo de amizade: Pessoas que possuem características comuns, essas alianças podem se
basear na mesma faixa etária, herança cultural, na torcida pelo mesmo time, entre outros.
TEORIA DA IDENTIDADE SOCIAL
Esta teoria propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo,
porque sua auto estima fica ligada ao desempenho dele. As identidades sociais também ajudam as
pessoas a reduzir sua incerteza a respeito de quem são e do que devem fazer.
As identidades sociais nos ajudam a definir quem somos e onde nos encaixamos nas relações com os
outros, mas podem apresentar um lado negativo também. Provavelmente o ponto mais fraco da
identidade social seja incentivar o favoritismo intragrupo. Isso significa que enxergamos os membros do
nosso próprio grupo, como pessoas melhores do que as outras, e os que não são membros como sendo
todos iguais. Obviamente isto abre caminho para estereotipagem.
PORQUE AS PESSOAS SE REUNEM EM GRUPOS
1 – Similaridade – não surpreende que aqueles que possuem os mesmos valores ou características dos
outros membros de sua organização podem apresentar um grau mais alto de identificação com o grupo.
2 – Distinção – As pessoas tendem a notar as identidades que mostram como elas são diferente dos
outros grupos.

3 – Status – Visto que as pessoas usam a identidade para se definir e aumentar a auto-estima, faz
sentido que se sintam mais interessadas em se conectar a grupos de status maior, , pois a inserção em
um grupo importante proporcionará reconhecimento a seus membros;
4 – Redução de Incerteza – pertencer a um grupo também ajuda algumas pessoas a entender quem são
e como se encaixam no mundo.
5 – Segurança – para não se sentirem sozinhos. Incluídas em um grupo, as pessoas se sentem mais
fortes
6- Auto – Estima – pois a interação faz com que seus membros se sintam valorizados por si mesmos;
7 – Pelo Poder - pois muitas pessoas ingressam em um grupo para conseguir algo que não conseguiria
individualmente;
8 – Alcance de Metas - pois há determinadas situações que para realizar determinadas tarefas, torna-se
necessária a formação de um grupo com diferentes talentos, conhecimentos e poderes
O MODELO DE CINCO ESTÁGIOS
1º Estágio – FORMAÇÃO – Caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre seus propósitos,
estrutura e liderança. Os membros estão “testando o terreno” para descobrir quais os comportamentos
aceitáveis no grupo.Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como
parte do grupo.
2º Estágio – TORMENTA – É aquele dos conflitos no grupo. Os membros aceitam a existência do grupo,
mas mostra resistência aos limites impostos à individualidade a atuação. Este estágio estará concluído
quando houver uma hierarquia e liderança relativamente clara.
3º Estágio – NORMALIZAÇÃO – É o estágio dos relacionamentos mais próximos onde passa a existir
coesão. Aparecem a camaradagem e a identidade grupal. Este estágio termina quando a estrutura do
grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas de comportamento correto.
4º Estágio – DESEMPENHO – Neste estágio o grupo é totalmente funcional e aceito. Há transferência de

esforço, de conhecimento e compreensão, onde o desempenho (resultado) da tarefa é realizado.
5º Estágio – INTERRUPÇÃO – Para grupos de trabalho este é o último estágio de desenvolvimento.**
Para grupos temporários, equipes, comissões, etc; este item já não é prioridade máxima. Deve – se
concluir as atividades e pronto.
OBS:
Pode haver regressão para estágios anteriores.
O problema é a compreensão do comportamento do grupo em relação ao trabalho e ao contexto

organizacional.

Exemplo = Escala de tripulantes de um vôo de uma companhia aérea. (Em 15 minutos a tripulação torna
– se um grupo de alto desempenho e com forte contexto organizacional em torno das tarefas a serem
realizadas).
O TAMANHO DO GRUPO
Na visão de Robbins (2005), o tamanho do grupo afeta o desempenho deste, mas o efeito depende de
quais variáveis dependentes você vai considerar. Na concepção do autor citado, os grupos menores são
mais rápidos na realização das tarefas. Mas se a questão for resolução de problemas, o mesmo autor
afirma que grupos maiores conseguem melhores resultados.
Folga Social: A tendência que as pessoas tem de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se
estivessem trabalhando sozinhas
COESÃO
O grau em que os membros são atraídos entre ssi e motivados a permanecer unidos como grupo.
Porém, como os grupos são muito diferentes, a coesão também pode ser maior ou menor em cada
grupo, ou seja, a sintonia estabelecida entre seus componentes não é uniforme. A coesão é importante
porque afeta a produtividade do grupo
O que pode ser feito para estimular um grupo?
• Reduzir o tamanho do grupo
• Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo
• Aumentar o tempo em que os membros do grupo passam juntos
• Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele
• Estimular a competição com outros grupos
• Dar recompensa ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente
• Isolar fisicamente o grupo
• Dinâmicas também é uma forma de inserir.
✓ TOMADA DE DECISÕES EM GRUPOS
Hoje em dia muitas decisões das organizações são tomadas em grupo, equipes ou comitês.
GRUPOS versus INDIVÍDUOS
Pontos Fortes: Os grupos geram informações e conhecimentos mais abrangentes, oferecendo uma
maior diversidade de pontos de vistas, criando assim oportunidades para um numero maior de

abordagens e alternativas a serem consideradas. Finalmente aumentam a aceitação de uma solução.
Muitas decisões fracassam porque não são aceitas pelas pessoas.
Pontos fracos: Elas consomem muito tempo, pois os grupos em geral demoram muito mais para chegar
a uma solução. O desejo do membros serem aceitos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer
desacordo explícito. Finalmente as decisões em grupos sofrem certa ambigüidade ( possibilidade de dois
sentidos) da responsabilidade.
Eficácia e Eficiência
A eficácia não pode ser avaliada sem que levemos em conta também a eficiência. O Grupo costuma ficar
sempre em segundo lugar em comparação com o indivíduo. Com raras exceções , a tomada de decisão
em grupo consome muito mais horas de trabalho do que o processo individual para resolver o mesmo
problema. Os grupo são geralmente menos eficientes que o individuo. Ao decidir pelo uso do grupo em
um processo decisório, portanto, os gestores devem questionar se os ganhos em eficácia serão
suficientes para suplantar as perdas de eficiência.
As decisões tomadas em grupo, tendem a ser mais precisas do que a média dos indivíduos no grupo,
mas menos precisas do que os indivíduos mais capacitados. Em matéria de rapidez,os indivíduos serão
melhores. Se a criatividade é importane, os grupos tendem a ser mais eficazes que o indivíduos. E, se a
eficácia significar o grau de aceitação da solução final, o voto irá novamente para o grupo.
Resumo
Os grupos oferecem um excelente veiculo para a realização de diversas etapas do processo de tomada
de decisões. Se o grupo for composto por pessoas com históricos diferentes, as alternativas geradas
serão mais extensivas, e a analise, mais critica. Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente
do grupo de decisão para apoiá-la e implementá-la. Essas vantagens entretanto, podem ser
contrapostas pelo tempo consumido pelo grupo, pelos conflitos internos criados e pelas pressões para a
conformidade. Portanto, em alguns casos, espera-se que os indivíduos tomem melhores decisões do
que os grupos .
PENSAMENTO GRUPAL – O consenso sobrepõe ou passa por cima da avaliação realista das alternativas
de cada ação.
✓ TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÃO
Grupos de Interação. Neles, os membros interagem face a face, usando a interação verbal e a não
verbal para se comunicar, geralmente fazem uma autocensura e pressionam seus membros à
conformidade de opinião.
Brainstorming: pode superar as pressões para a conformidade que dificultam o desenvolvimento de

alternativas criativas ao estimular toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede criticas
a elas

Técnica de Grupo Informal: Restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o processo de
tomada de decisões, daí o termo nominal. Os membros do grupo estão todos fisicamente presentes,
como em qualquer reunião tradicional. Mas cada um atua de forma independente.
Reunião Eletrônica: Mescla a técnica de grupo nominal com uma sofisticada tecnologia de
informatização. ( vídeo conferencia)
▪ Trabalho em Equipe
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez
mais frequente em qualquer tipo de organização, são unidades de trabalho semi-autônomas ou
autônomas. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era
chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A
verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce
enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa
forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos
de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes
de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
▪ O que é uma Equipe?

A equipe é um grupo de pessoas, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se
diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes,
verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias
diferentes ou não, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos
comuns.
▪ Objetivos do Trabalho em Equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de
trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem
efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar
a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliação das condições que
dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com
esses problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os
objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do
grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver
conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado,
analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir
como passos intermediários para os objetivos principais.
▪ Tipos de Equipes

PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da
empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento
demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um
processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo.
Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas
operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa
revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades
para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade,
desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda
sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de
desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da
empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para
clientes, fornecedores e outros envolvidos.”
Equipe virtual, as pessoas estão separadas fisicamente mas unidades pela TI (tecnologia da
informação)
Equipe temporária, as pessoas estão unidas por um período de tempo especifico, após esse prazo
ela é desfeita.
Equipe força tarefa, é uma equipe temporária, montada para resolver um problema específico.
Equipe transversal, é formada por pessoas de departamentos diferentes e níveis organizacionais
diferentes.
▪ Estágio de Desempenho de Equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da
equipe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o
desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações
entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz
desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e
abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se
comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho
bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.

Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados
muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes,
instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar
eficientemente no momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para
que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou
quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE
(2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco
trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai
trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações

circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
▪ Habilidades para o Trabalho em Equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências
necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do
trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do
grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do
grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em
situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como
fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável,
moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução
construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas
rápida possível.
As diferenças entre as mentalidades
Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"
Trabalho individual centralizado nos Trabalho por processos realizado por times
Estrutura
departamentos semiautônomos
Poucos níveis para facilitar a comunicação e
Hierarquia Rígida, com muitos níveis
agilizar a tomada de decisões
Baseada em cargos e em tempo de O funcionário ganha projeção à medida que
Carreira
serviço adquire mais habilidades
Execução de Uma área ou pessoa é eleita para As equipes multidisciplinares, formadas por
projetos levar adiante um projeto pessoas de diversos setores, assumem o projeto
As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do
Tomada de Todas as decisões operacionais são funcionário são tomadas por ele mesmo. A
decisão de responsabilidade do supervisor autonomia acelera os processos e aumenta a
produtividade
Remuneração Baseada em cargos, tempo de serviço Baseada nas habilidades que agregam valor aos
fixa e formação produtos da empresa
Participação nos resultados proporcional às
Remuneração
Não há participação nos resultados metas alcançadas variável pelo time ou ao
variável
cumprimento de projetos individuais
A comunicação é truncada, pois há
dificuldade de transmissão das Estímulo à comunicação aberta entre todos os
Comunicação informações entre os departamentos níveis. A internet tem sido o veículo mais
Crença de que a competição interna utilizado e as reuniões viraram hábito diário
gera lucros para a empresa
Diminuição da competitividade. As promoções
Crença de que a competição interna são baseadas nas habilidades adquiridas e,
Competição
gera lucros para a empresa muitas vezes, só acontecem com o
consentimento do grupo

✓ MODELANDO MEMBROS DA EQUIPE
SELEÇÃO: Ao contratar membros de equipe, assegure-se que os candidatos possuem condições de

desempenhar seus papeis no grupo. (contratando pessoas que saibam trabalhar em euipe)
TREINAMENTO: Os especialistas em treinamentos conduzem exercícios que permitem aos funcionários

experimentar a satisfação que o trabalho em equipe pode proporcionar.(Criando pessoas que saibam
trabalhar em equipe)
RECOMPENSAS: O Sistema de recompensa precisa ser reformulado para estimular os esforços

cooperativos. (oferecendo incentivos para ser conseguir um bom trabalhador em equipe).
LIDERANÇA
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira,
ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As
pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que
contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do
meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações,
desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo
tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não
exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da
equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada,
compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros
lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do
comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC
(planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de
comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a
tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e
desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa
um líder.
▪ Teorias sobre Liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
1. Teoria dos traços de liderança
2. Estilos de liderança
3. Liderança situacional (contingencial)
Vamos aprofundar, vejamos o que o Idalberto Chiavenato explica:
▪ 1ª. Teoria dos Traços de Personalidade

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de
personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:
• Habilidade de interpretar objetivos e missões;
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
• Habilidade de estabelecer prioridades;
• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com vários autores, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.
▪ 2ª. Estilos de Liderança?

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está
concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso
produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas pelo Há liberdade completa
diretrizes, sem qualquer grupo, estimulado e assistido pelo líder; para as decisões grupais ou
participação do grupo; individuais, com participação
mínima do líder;
O líder determina as O próprio grupo esboça as A participação do líder no

providências e as técnicas providências e as técnicas para atingir o debate é pouca, esclarecendo
para a execução das tarefas, alvo solicitando aconselhamento que poderia fornecer
cada uma por vez, na medida técnico ao líder quando necessário, informações desde que as
em que se tornam passando este a sugerir duas ou mais pedissem;
necessárias e de modo alternativas para o grupo escolher. As
imprevisível para o grupo; tarefas ganham nova perspectivas com
os debates;
O líder determina qual A divisão das tarefas fica a critério Tanto a divisão das
a tarefa que cada um deve do próprio grupo e cada membro tem tarefas, como a escolha dos
executar e qual o seu liberdade de escolher seus companheiros, fica totalmente a
companheiro de trabalho; companheiros de trabalho; cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder;
O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas normal do grupo, em espírito, sem tentativa de avaliar ou de
críticas ao trabalho de cada encarregar-se muito de tarefas. O líder regular o curso dos
membro. é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em acontecimentos. O líder
suas críticas e elogios. somente faz comentários
irregulares sobre as atividades
dos membros quando
perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que
foram submetidos:
• Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo,
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de
grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação
com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,
chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente
medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo
com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais
entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o
líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
▪ Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar
autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões:
preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao
desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na
mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a
estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas
condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade
por um líder.
Ex.: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a
produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de
quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O
líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake
e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma
grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são
aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o
eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à
preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e
significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a
máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os Cinco Estilos do Grid Gerencial e Seus Significados
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
1.1 Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de coordenação
produção e com as pessoas; comprometimento. intergrupal.
1.9 Enfatiza as pessoas, com Comportamento Coexistência pacífica. Grupos
mínima preocupação com a superficial e efêmero. evitam problemas para manter
produção; Soluções do mínimo harmonia.
denominador comum.
9.1 Preocupação máxima com a Não há participação Hostilidade intergrupal. Suspeita
produção e mínima com as das pessoas. e desconfiança mútuas. Atitude
pessoas; de ganhar/perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trégua inquieta. Transigência,
conseguir alguns resultados acomodação que rateios e acomodação para
sem muito esforço; deixa todos manter a paz.
descontentes.
9.9 Estilo de excelência. Ênfase na Elevada participação e Comunicações abertas e francas.
produção e nas pessoas. envolvimento. Flexibilidade e atitude para o

Comprometimento tratamento construtivo dos
das pessoas. problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha
uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao
trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos.
Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não
revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito.
Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer
críticas".
• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do
ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos,
mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que
sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as
opiniões, atitudes e ideias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem,
tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas
relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando
ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se
utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e
controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer
situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de
minhas opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando
o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas
próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em
corresponder às expectativas"
• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o
líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de
líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os
fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes
e ideias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões
mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente
pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou
informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho
em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e
interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as
informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio
continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro
da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores
do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus
motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas.
Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento
Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas
empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a
eficiência e eficácia dos resultados.
3ª. Teorias Situacionais de Liderança

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para
cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança,
onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança
Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do
seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade
das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários
níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o
líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em
que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho – meta
A escolha dos padrões de liderança

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que
desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles
pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de
acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de
eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros
seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.
▪ Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo
do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler
enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição
hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a
eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a
tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto
organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado
o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo
pode ter.
▪ Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança

A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos
empregados e o comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade
de fazer seu trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que
pode atingir um dos quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e
assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências
necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não
estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e
desejam realizar as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma
das formas de liderança possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco
no apoio às pessoas), quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme
apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de
relacionamento): é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta
claramente as tarefas a serem realizadas.
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de
relacionamento): Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele,

o líder, ao mesmo tempo em que convence as pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas
possuem baixa capacitação;
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o
estilo correto para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar
as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já
que elas são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-
se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a
maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor
controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
▪ Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder
é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcança-las. Essa
abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos
de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para
mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados
desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A
consequência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo
comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres
manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada
para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.
262)
Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles,
e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada
de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os
subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
Orientada para a O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em
realização que eles atingirão as metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a
ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um
determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes
dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um
processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho
(Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em
troca material ou econômica.
▪ Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento
organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre
quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da
missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses
da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando
o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os
objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico
popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos
indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais
basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança,
admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que
originalmente é esperado.
▪ COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das
mensagens e utilizando os princípios básicos das relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma
Comunicação eficiente:
• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
• Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo
emissor;
• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
• Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em
uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas
difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunicação
eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma Comunicação
excelente:
• é transparente;
• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima
para baixo;
• possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;
• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;
• A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros
multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.
◼ TIPOS DE COMUNICAÇÃO:
▪ Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o
receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos
encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e
chefes de setor e subordinados.
▪ Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa,
televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.
▪ Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e
instruções de trabalho, dentre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos
funcionários.
▪ Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o
que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para
que as decisões emanadas da cúpula possuam coerência com as necessidades efetivas da
organização e de seus clientes.
▪ Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os
trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.
▪ Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e
subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes este tipo de
comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.
◼ COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras
simples forem suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a
mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à
intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar
situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos
comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa,
num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha
recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu
entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é
mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões
periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo
para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o
receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
▪ Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptação da mensagem ao público-alvo, uma
vezque as pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que está sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivíduos se comunicam para a comunicação
sercompreensível por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreensão da
mensagemnão ocorrerá.
▪ Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e
informação.
1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é utilizada para divulgar normas e
procedimentos de trabalho. É um instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um
grupo controla outro quando o hostiliza.
2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para comunicar metas e definir
objetivos ela serve como instrumento para promover a motivação.
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfação ou
insatisfação.
4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de tomada de decisão.
▪ Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum
motivo em especial não a utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.
➢ Linguagem verbal é uso da escrita ou da fala como meio de comunicação.

➢ Linguagem nãoverbal é o uso de imagens, figuras, desenhos, símbolos, dança, tom de voz, postura
corporal, pintura, música, mímica, escultura e gestos como meio de comunicação.
Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto
funcionamento depende dos sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é
decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de
comunicação existem barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento.
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e
equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos vitais
da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao
receptor ou a grupos visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique
prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da
personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.
6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e
processam as informações.
Questao comentada
(CESPE/MPU/Analista Administrativo) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é
a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.
Certo. A comunicabilidade é uma habilidade interpessoal a ser desenvolvida pelos gerentes e
funcionários, pois só mediante uma boa comunicação a empresa poderá exercer adequadamente as
suas tarefas e alcançar os objetivos. Podem surgir diferentes obstáculos, barreiras e entraves que
prejudicam o processo de comunicação entre as pessoas. A avaliação prematura da mensagem é um
exemplo de obstáculo, assim como a percepção seletiva, questões culturais, escolha de vocabulários
complexos etc.
▪ Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicação formal - É aquela que “oficialmente” na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e
visando atender a alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de documentos
oficiais. Em geral, tem formalização definida pelo regimento interno da empresa ou pela própria
redação de expediente ou é representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionários dentro
das organizações.
2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais
diversos contextos e envolve as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É aquela
representada pelo contato espontâneo entre colegas de trabalho. Apresenta três características:
primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa; segundo, é tida pela maioria dos
funcionários como mais confiável do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização; e
terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.
▪ Comunicação em Equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os
problemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que
executam atividades complexas e difíceis precisam de informações circulando continuamente entre
todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe executa tarefas
rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas
mais simples. Produz poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos
problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que
as informações estão compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e
melhores. É muito acuradas na resolução de problemas complexos e pouco acurada na resolução de
problemas simples.
▪ Tipos de Comunicação em Equipes

1- Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um
único membro, ocupando este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é
centralizada e o rigor é bom, tem emergência de liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é
reduzida
2- Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da
hierarquia. Tem como característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergência
de liderança. A satisfação é reduzida.
3- Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o
que o antecede e o precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a
centralização é moderada, e tem emergência de liderança.
4- Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A
velocidade é média, o rigor é bom, a satisfação é elevada , não é centralizada e não tem emergência
de liderança.
5- Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e
o rigor é reduzido, e a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a
centralização.

✓ TOMADA DE DECISÃO – PROCESSO DECISÓRIO
De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para
analisar e escolher as alternativas para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:
✓ Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema
está ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão;
✓ Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e
identificar suas causas e consequências. Há algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar os
problemas de forma sistemática, estudando suas causas, consequências e prioridades, a exemplo do
diagrama de causa e efeito e do princípio de Pareto;
✓ Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas para
solucionar o problema, utilizando ferramentas específicas, como o brainstorming (tempestade de
ideias);
✓ Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser avaliadas,
julgadas e comparadas para, então, escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;
✓ Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os seus
efeitos. Assim, inicia-se um novo ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver
problemas.
✓
O Ambiente da Tomada de Decisão
Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a

ambiguidade.
➢ Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se
encontra disponível. Seria o caso em que a pessoa que decide possui todas as informações sobre as
alternativas e seus resultados. Por exemplo, um investidor precisa escolher entre duas opções de
aplicações. Ele possui todas as informações sobre os rendimentos e possui 100% de certeza que eles se
confirmarão. Assim, ele poderá tomar uma decisão com total certeza. Contudo, devemos destacar que
esse tipo de situação dificilmente irá ocorrer na vida real. Praticamente em todos os ambientes haverá
um mínimo de incerteza sobre as decisões dos administradores.
➢ Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada
alternativa, mas há informação suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência. Assim, o risco
é a probabilidade de algo acontecer e ter impacto, normalmente negativo, nos trabalhos. Para estimar

os riscos, as organizações utilizam ferramentas probabilísticas, designando as chances ou não de um
evento vir a acontecer. Em geral, quase toda decisão em uma organização envolve um determinado
nível de risco.
➢ Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é
incompleta e imprecisa. Assim, os administradores não conseguem estimar os riscos associados a cada
alternativa disponível. Com isso, o tomador de decisão vai escolher uma alternativa sem conhecer
totalmente as opções disponíveis ou sem ter certeza de seus resultados. Normalmente, as decisões das
organizações são tomadas com algum nível de incerteza.
➢ Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser
resolvido não está claro, é difícil definir as alternativas e as informações sobre os resultados não estão
disponíveis. É como ter que desenvolver um projeto sem receber diretrizes, orientações ou qualquer
direção a seguir. Você não sabe o que deve fazer, qual problema deve ser resolvido e quais os resultados
esperados.
Tipos de Decisões
Nesse contexto, as decisões podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar
diferentes tipos de decisões. O grau de disponibilidade de informação precisa e confiável e o nível no
qual as decisões são tomadas permitem distinguir dois tipos de decisões gerenciais: programadas e não
programadas.
✓ Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com
frequência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas
também são conhecidas como decisões estruturadas. Por exemplo, a decisão de recompor o papel e o
cartucho de tinta quando os estoques estão baixos são decisões programadas. Normalmente, as
decisões programadas são tomadas nos níveis mais baixos da organização.
✓ Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal
definida, e, em grande parte, desestruturada, com importantes consequências para a organização. As
decisões estratégicas da organização, por envolverem incertezas, podem ser consideradas decisões não
programadas. Por exemplo: construir uma nova fábrica? Desenvolver um novo produto? Trocar uma
unidade de sede?
Modelos de Tomada de Decisão
Os gerentes se utilizam de três tipos diferentes de abordagens para tomar as decisões: modelo
clássico, modelo administrativo e modelo político. Para Richard Daft, a escolha do modelo depende da
preferência pessoal, do tipo de decisão (programada ou não programada) e a extensão na qual a decisão
é caracterizada pelo risco, incerteza e ambiguidade.
O modelo clássico é baseado na suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas que
estejam de acordo com os melhores interesses da organização. Nesse contexto, presume-se que as
metas são conhecidas e acordadas e que os problemas são precisamente formulados.
Em síntese, entende-se, no modelo clássico, que o tomador de decisões possui condições de
analisar logicamente o problema, pois todos os elementos necessários são conhecidos e previamente
definidos, bastando, por conseguinte, escolher a melhor alternativa.
Já o modelo administrativo explica como os gerentes tomam as decisões em situações
caracterizadas por decisões não programadas, incerteza e ambiguidade.
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade
limitada, que pressupõe que as pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente
uma quantidade limitada de informações. Assim, não possui capacidade para analisar 100% das
informações. Isso ocorre porque as organizações são extremamente complexas, fazendo com que as
decisões não sejam inteiramente racionais.
Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas
apenas uma decisão satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa
de solução que satisfaça os critérios mínimos de decisão. Como assim professor? Vamos exemplificar.
Imaginem que Carlos irá participar de uma reunião muito importante em que ele está encarregado
de apresentar um novo projeto para uma empresa parceira. Carlos sabe que o sucesso nessa
apresentação pode significar uma promoção, com um aumento significativo no salário. Minutos antes da
reunião, Carlos derruba café em sua camisa.
O que Carlos vai fazer? Ele corre para a primeira loja que encontrar e vai comprar a primeira
camisa que resolver o seu problema. Ou seja, Carlos sabe que, na cidade, há centenas de lojas que
podem vender o mesmo produto por condições melhores, mas ele vai fechar o negócio, pois sua
preocupação, naquele instante, é resolver o problema. Assim, Carlos tomou a decisão satisfatória,
mesmo sabendo que, com mais tempo, ele teria capacidade de decidir melhor.
Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na
racionalidade limitada e na decisão satisfatória.
Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são
incertas, as informações são limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas
perseguir ou qual curso de ação tomar. Assim, as pessoas formam uma coalização, isto é, uma aliança
informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica.
O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com
diferentes interesses, metas e valores.
Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos
e capacidade para analisar todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio
da barganha e discussões, formam coalizões para defender o seu ponto de vista.

Armadilhas Psicológicas na Tomada de Decisão
O último assunto que vamos trabalhar sobre a tomada de decisão são as armadilhas.
Como vimos acima, as decisões, em geral, são tomadas em um ambiente de racionalidade
limitada. O modelo clássico pode ser aplicado em raras exceções, uma vez que, em geral, as informações
não são completas, ou não há tempo ou capacidade para analisá-las.
Assim, os tomadores de decisão utilizam um conjunto de regras empíricas, conhecidas como
princípios heurísticos, que orientam implicitamente o julgamento do tomador de decisão. Ou seja, ao
invés de tentar analisar todas as informações, as pessoas costumam basear-se em informações pré-
estabelecidas ou de fácil acesso.
Isso facilita a tomada de decisão, tornando-a mais rápida. Contudo, as pessoas podem sofrer o que
chamamos de armadilhas psicológicas na tomada de decisão, que são desvios psicológicos que geram
tendências involuntárias e intuitivas, levando à perpetuação de erros na avaliação de situações e
decisões.
Para melhorar as suas decisões, os administradores devem aprender a reconhecer e a evitar essas
armadilhas.
Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicológicas na
tomada de decisão:
✓ Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando

assim o ajuste diante de informações posteriores. Lembram do famoso ditado “A primeira impressão é a
que fica”? É mais ou menos isso.
✓ Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a favorecer as
alternativas que perpetuam a continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de armadilha, quando
estiver diante de duas alternativas, o tomador de decisão tende a escolher aquela que não gera grandes
mudanças.
✓ Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas,
mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para uma área e depois

ver que o concurso que vocês esperavam vai demorar vários anos. Ainda assim, você não deixa de
estudar o material que já adquiriu, pois não quer reconhecer a perda de dinheiro.
✓ Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu
instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradizem. As decisões são baseadas em
informações não confirmadas, mas, ainda assim, assumidas, mesmo que de forma polêmica. O gerente
quer tomar uma posição e, para isso, vai buscar somente as informações que podem ajuda-lo.
✓ Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes, um
mesmo problema pode ser descrito de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma
distinta, sem saber que se tratava da mesma situação. Ou seja, um problema mal descrito pode gerar
distorções e minar o processo decisório.
✓ Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que
pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
✓ Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
Ou seja, a pessoa decide com base nas informações que estão “frescas” na memória.
✓ Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim, as
pessoas podem fazer estimativas e projeções muito seguras ou muito conservadoras.

◼ GESTÃO DE PESSOAS
► GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES (Equilibrio Organizaiconal)
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de
estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações
se voltam para a globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultados e
tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de
pessoas passou a ser uma área estratégica na organização.
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
✓ As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento–
história pessoal e particular – habilidades e competências distintas.
✓ As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte
de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e
estáticos.
✓ As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso
por meio de investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade –
comprometimento – riscos.
■ CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir
que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um
conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local
desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento de
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem
saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser
aberta, transparente, confiável e ética.
As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.
A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante que é o seu Capital
Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:
✓ Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e
utilizados pela organização

✓ Capital Externo (estrutura externa):
Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização
resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.
✓ Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e
competências.
A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz
que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de
boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de
saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de
guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a
Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas
o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou
psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relações
que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno conceito de qualidade
de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito
em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta
e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de
vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares
maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo
menos exige-se como condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.
Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma
forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao
menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da
felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam
de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:
✓ Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação
balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por
semana. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.
✓ Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais,
filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o
ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.
✓ Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o
sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também
fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.
✓ Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre
com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão
incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do
trabalho.
✓ Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis
socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no
trabalho.
✓ Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que
não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já
possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.
✓ Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não
confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas
recomendadas.
■ IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem
nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação
das organizações. Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica preconizava que o trabalhador
ficava em segundo plano quando se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação

das organizações para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da
relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior
importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação,
administração participativa entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução
industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos
outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo
daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível
que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como
os administradores devem focar suas atenções a este segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade
de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou
seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de
recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia
diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é
onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e
qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários,
muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal,
quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da
empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o
ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela
organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o
colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou
intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos
organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro
líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode
oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do uso eficaz desta
ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é
evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a
participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o
capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações
costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que
pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores
possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do
ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho,
treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é
organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior
eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários
a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o
papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para
efetuar esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos
necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às
características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade
e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das
organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso
depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve
proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho
consistente.
■ OBJETIVOS
✓ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase
era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos
funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir
objetivos e resultados.
✓ Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e
competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
✓ Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
✓ Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar
conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
✓ Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase
era colocada nas necessidades da organização.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente
no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e
competências para tornar a organização bem- sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do
ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende
gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho
e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em
determinado lugar e em determinada época.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada
época.
Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
• O processo de seleção será menos rigoroso.
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do
processo de seleção.
• A rotatividade irá aumentar.
• O absenteísmo irá aumentar.
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas

• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta.
• O processo de seleção será mais rigoroso.
• As empresas terão que investir menos em treinamento.
• A rotatividade irá diminuir.
• O absenteísmo irá diminuir.
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.
■ POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar
com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições
para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas
necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos
seguintes aspectos:
✓ Recrutamento
PROCESSO DE AGREGAR Quem deve trabalhar ✓ Seleção

PESSOAS na organização ✓ Planejamento de RH
✓ Processo de Integração
✓ Desenho de cargo
PROCESSO DE APLICAR O que as pessoas farão
✓ Análise e descrição
PESSOAS na organização
✓ Avaliação de desempenho
PROCESSO DE Como recompensar as ✓ Remuneração
RECOMPENSAR pessoas na organização ✓ Benefícios soc.
PESSOAS
✓ Treinamento
Como preparar e ✓ Desenvolvi./ de Pessoas

PROCESSO DE desenvolver as pessoas ✓ Desenvolvi./ Organizacional
DESENVOLVER PESSOAS na organização ✓ Programas de mudanças
✓ Programas de comunicação
✓ Disciplina
✓ Higiene
Como manter as
PROCESSO DE
pessoas trabalhando na ✓ Segurança
MANTER PESSOAS
organização ✓ Qualidade de vida

✓ Relações sindicais
✓ Banco de dados
PROCESSO DE Como saber o que as
✓ Controles
MONITORAR PESSOAS pessoas fazem na
organização ✓ Sistemas de Informações gerenciais
■ PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os
processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas
organizacionais.
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.
■ RECRUTAMENTO DE PESSOAL
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado
dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber:
✓ Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa

organizacional.
✓ Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e
alvejar.
✓ Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade
de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar
emprego).

■ TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la
através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
• Aproveita melhor o potencial humano da organização.
• É mais econômico, mais rápido.
• Apresenta maior índice de validade e de segurança.
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados.
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários.
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
▪ Desvantagens do Recrutamento Interno:
• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o
risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo consequências como apatia,
desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses
• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Peter”:.
Á medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o
sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa.

▪ Vantagens do Recrutamento Externo:
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização

• Renova e enriquece os recursos humanos da organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
▪ Desvantagens do Recrutamento Externo:
• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.

• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências
de recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.

• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de
desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora se

candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-
se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja –
e atraí-lo para a organização:
✓ Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores
e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas
(cargo muito específico).
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D
(aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A
(deve provocar a ação: preencher a ficha ou enviar CV).
Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou
apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o
candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional,
conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem- sucedidas estão sempre de
portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não
tenham oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para
executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para
preencher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando
desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a
procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os executivos
que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na
Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal,
nos assessorados de empresas de “Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o
objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um
sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas
e disponíveis para serem “caçados”.
■ SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo
processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às
necessidades da organização - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o
homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa,
para o cargo certo.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato ( que se
identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão
da análise e descrição do cargo).
Base para a seleção de pessoas:
1. Descrição e Análise
do cargo Descrição :
conteúdo do cargo
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos
3. Análise do cargo no mercado
Técnicas de Seleção:
• Entrevista de seleção
• Provas de conhecimentos/capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
■ TIPOS DE ENTREVISTAS
• Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões,
ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.
• Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões e nem as
respostas requeridas
• Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no
repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele
provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são
solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de
alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para
responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco
bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que
de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo
de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder
rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido,
experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela.
Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura
desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas
soluções para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com
base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que,
se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas.
Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande.
Entrevista de Seleção
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construção do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto às
perguntas ou questões c). Entrevista diretiva
d). Entrevista não diretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
• Orais.
• Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
• Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra
de veículo ou usinagem de uma peça etc.
B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:
• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de
conhecimento.
• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos
diretamente relacionados ao cargo em Referência
C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:
• Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.
• Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e
correção são rápidas e fáceis.
• Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas
Testes Psicométricos
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de
comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento
humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em
pesquisas estáticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter
(traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de
personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em
grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas
admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de
seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre
alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S = No de cand . Admitidos x
100
No decand. Examinados
■ PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas onde pretendem desenvolver
o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o
recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as
pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o
Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e
também por estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão
frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas
em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as
organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca
de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque
anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza
na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem
habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se a quantidade e
qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam
eles ativos ou inativos.

A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das
características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se
encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as
diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para
aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a
variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como
estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico
(como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres
humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se
desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de
executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de
aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando
completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente
um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas uma
projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:
✓ Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;
✓ Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta;
✓ Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para respectivamente vários candidatos.
■ PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao
mesmo, que fornece informações para área de recrutamento e seleção.
- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades
e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre
descrição do cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar
quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo
lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir os talentos,
habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.
- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições
faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o
sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos
de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o
conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

■ DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por
objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo
estudos realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova
filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao
novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço).
A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A modernização passa
antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas,
equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da
modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da modernização
está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua
inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a primeira conclusão que se tira
é a de que elas constituem os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa
pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento.
Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e
modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da
competência profissional de cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser
incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do
desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do
desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento
organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura,
seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e
sistémica da organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de
intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a
mudança no comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras
vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO
visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as
pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional
das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades
humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparação para o cargo
Desenvolvimento de pessoas

- Programas de médio prazo
- Resultados mediatos
- Preparação para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistêmica
- Mudança planejada da organização
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal

é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de
longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no
comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e
novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber:
• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento - a simples
transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos
programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou
conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente,
esses conhecimentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus
produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus
regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas
para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é
simples e pouco complexo.
• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para
melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das
tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para
a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a
serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para
atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento
pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público)
quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de
novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de
abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na
prática administrativa, seja para elevar o nível de ge- neralização desenvolvendo pessoas que
possam pensar em termos globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma responsabilidade de linha
e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para
auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do
órgão de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área

de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff- cada gestor com os meios
especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático, etc.
destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de
treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar
a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em
relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento
adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não
significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da
eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência
profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento.
2. Programação do treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução do treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do
treinamento merece algumas conceituações preliminares.
■ LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico
preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das
necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber:
• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade
para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências
e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o
treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento,
o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de
treinamento.
• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema, para
verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competências e habilidades para
detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os
planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do
pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.
• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para
verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que
este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas
habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das
carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o
desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção
preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes - e não depois - que
novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.
■ PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento
para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o
levantamento das necessidades de treinamento passa-se à programação do treinamento.
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condições de
implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento
2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento

6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade
suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.
■ IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica
planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou
nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente
sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função do levantamento das necessidades,
planejar ou projetar uma programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no
próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.
■ AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem.
Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou.
Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de
análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível
departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento. Quase
sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá,
ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para
alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O
propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento
somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer ou a
equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um determinado
trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente
desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber
algo que não sabe.
■ FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objetivo
fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o
sucesso da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar
o desempenho e é através do desempenho que os objetivos e resultados são alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:

• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que
receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimoradas através
do aprendizado e da prática. O treinamento está atrás disso.
• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de
desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de
desempenhar envolve:
1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não adianta treinar. A
permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna
equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso,
quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se
deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela o treinamento
pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das
novas habilidades aprendidas.
3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem
o instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode
tocar uma música no violão.
• Auto-eficiênda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades
para fazer algo. A auto- eficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à
percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência
não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de
nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficiência e
nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de
incentivar a auto-eficiência das pessoas.
• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o
desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e
confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.

Educação corporativa
O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos
humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de
um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é
fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de
forma a permitir a todos os membros da empresa não só utilizarem as informações disponíveis, mas
também aluarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema.
 O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes
implementações:
• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o
conhecimento individual;
• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado ex-
clusivamente as necessidades individuais;
• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
• migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem;
• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Benefícios e serviços
Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos
e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a
remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais
fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa
um maior poder de pagamento de remuneração.
Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também
benefícios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefícios podemos citar:
• plano de saúde;
• seguro de vida;
• vale-transporte;
• tickets refeição ou alimentação;
• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários).
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA VANTAGENS
Permite alcançar um grande número de pessoas, em diferentes locais, simultaneamente ou não.

Possibilita oferecer educação a pessoas que não teriam outra possibilidade de ter acesso à mesma.
Oferece educação de elevada qualidade a um custo relativamente baixo.
Oferece aos estudantes a possibilidade de escolher programas de seu interesse, ajustados às suas
características e disponibilidade de tempo
Propicia o desenvolvimento da autonomia do estudante para aprender sozinho.
Permite a rápida atualização de dados do programa, complementação de temas, etc.
Possibilita um maior acesso do aluno ao professor (ou professores) e uma rmior interação entre os
alunos.
Permite desenvolver, mesmo à distância, a importante Habilidade de trabalho em equipe, de natureza

cooperativa.
CRIAÇÃO DA EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
O planejamento e a criação de EAD são realizados por uma equipe de natureza interdisciplinar
envolvendo especialistas no tema tratado, tecnólogos educativos, instructional designers, redatores,
especialistas em informática e telecomunicações, pessoal de recursos audiovisuais, pessoal de arte e
apoio à produção, coordenador. A implantação de um programa de EAD requer uma infra-estrutura
administrativa e técnica de apoio, podendo exigir a participação de tutor ou monitor.
O sucesso de um programa de EAD necessita que sejam observadas em sua produção as seguintes
etapas:
1. Avaliação das necessidades educacionais, visando decidir sobre a viabilidade e conveniência da

utilização de EAD.
2. Criação de sistemas de EAD a partir das necessidades existentes, contexto educacional e recursos
disponíveis.
3. Implantação de sistemas de EAD de forma ajustada a realidade e cultura existente.
4. Avaliação dos resultados alcançados, visando estabelecer a eficácia e eficiência do sistema, assim
como a análise da relação custo/beneficio.
A criação dos materiais instrucionais deverá sempre levar em conta o relativo isolamento do estudante
de EAD, assim como sua menor familiaridade com programas de auto-estudo. Dessa forma, o
planejamento de um programa de EAD deve ser feito de modo a oferecer um ambiente de
aprendizagem motivador, com a utilização de materiais auto-instrucionais de elevada qualidade
educacional e um adequado esquema de interatividade entre o tutor e participante(s), assim como
entre os participantes.

EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA TECNOLOGIAS
Várias são as tecnologias que podem ser utilizadas em programas de EAD:
Voz: telefone, audio-conferência, rádio, audio-sob-demanda, CD, audiocassete, etc;
Vídeo: slides, filmes, videocassete, DVD, videoconferência, vídeo-sobdemanda, animação, arquivos de

vídeo, etc;
Dados: programas de computador, CD-ROM, fax, correio eletrônico, bate-papo ("chats"), WWW,
arquivos de texto (documentos), etc;
Mídias impressas: constituem elementos fundamentais em EAD - textos interativos, textos de consulta,
guias de estudo, cadernos de exercícios, etc.
A lntemet oferece serviços bastante interessantes a serem utilizados como suporte a um programa de
EAD. Por exemplo:
Videoconferência
Quadro-branco
FTP (File Transfer Protocol) Vídeo sob demanda Áudio sob demanda
Correio eletrônico (e-mail)
Bate-papo (chat - IRC)
Listas de discussão
Fóruns de discussão
Newsgroups
WWW
É preciso lembrar que EAD não requer necessariamente para sua implantação de sistemas tecnológicos
que exijam grandes investimentos, como redes de telecomunicações, satélites, etc. É possível criar
programas de EAD eficazes e eficientes, mesmo na ausência de recursos de informática e
telecomunicações, buscando-se atender à disponibilidade de recursos materiais e financeiros.
A tecnologia deve estar a serviço da EAD e não o inverso. Fatores como a realidade da empresa ou
instituição educacional, a infra-estrutura existente e a disponibilidade de recursos têm um papel
destacado na escolha dos meios educacionais para EAD.
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA: FORMAS DE OFERECIMENTO

Quanto ao aspecto temporal, a comunicação entre tutor e participante (s) ou entre os participantes
poderá ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. No primeiro caso, a comunicação ocorre em um
mesmo momento, não havendo grande intervalo entre a ida e a vinda da mensagem. Constitui um
processo de comunicação ao vivo, em tempo real. Pode-se citar, por exemplo, videoconferência, chat,
quadro-branco e controle remoto.
No segundo caso, o caráter assíncrono indica que a troca de comunicações não ocorre ao mesmo
tempo, podendo levar horas ou mesmo dias entre a ida e a vinda das mensagens. Exemplos: textos
impressos, multimídia interativo, newsgroups, listas de discussão, FTP, vídeo sob demanda, WWW,
correio eletrônico (e-mail) e os clássicos programas de EAD, através do envio por correio ou malote de
textos, audio e videocassetes, "kits", etc.
O treinamento realizado pela Web está se tomando uma opção cada vez rnais popular para quem
deseja estar atualizado nos assuntos mais diversos, de tecnologia até vendas. Os benefícios -
conveniência, economia de custos e melhor controle do processo de treinamento - têm peso suficiente
para atrair os interessados a esse novo método de ensino. Os curso oferecidos na lntenet podem ser
seguidos de qualquer lugar e em um horário que seja conveniente, permitindo a troca de informaçoes
entre estudantes e instrutores em tempo real ou via e-mail. Além disso um curso feito a distância
elimina a necessidade de alunos ou instrutores viajarem, o que representa significativas economias em
transporte, hospedagem e refeições.
CURSOS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
As vantagens e os desafios deste método são os seguintes:
1. Difusão do conhecimento em âmbito mundial.
2. Redução dos custos de difusão, eliminando-se impressão e transporte.
3. Simplificação das correções e atualizações realizadas em um único site, e imediatamente

disponibilizadas a todos os usuários.
4. Utilização de técnicas de ensino diversificadas, tais como texto, imagens, comunicação entre
professores, professores e alunos, e entre alunos.
5. Possibilidade de escrita colaborativa.
6. Retomo facilitado dos alunos.
O Programa de Formação Continuada "Leitura e Cidadania" oferece aos usuários uma modalidade de
educação continuada a distância, com o apoio do meio eletrônico, como um instrumento a serviço dos
profissionais da leitura e da escrita. A importância da leitura e da escrita como condição básica para o
exercício da cidadania na sociedade brasileira é o que move o PROLER/FBN a investir nessa modalidade
de formação continuada. Sem os instrumentos da leitura e da escrita as pessoas são meio-cidadãs,
porque nem todos os seus direitos civis, políticos, sociais podem ser garantidos. Os não-alfabetizados já
podem votar, mas não podem ser votados. Essa condição os faz desigual aos que aprenderam a ler e a
escrever e, por isso, podem agir e interferir melhor na sociedade em que vivem. Professores e
profissionais da leitura são, portanto, as pessoas mais diretamente responsáveis pelo sucesso dos que
aprendem a ler e a escrever e que se tomam leitores. Para elas, então, está dedicado este Programa.
"Leitura e Cidadania" oferece duas vertentes de entrada para os usuários interessados no tema:
1) Biblioteca Virtual, contendo a referência bibliográfica, sumário e, em algumas obras, o resumo de

livros, textos, artigos, teses, dissertações, vídeos, notícias, em subsídio a estudos e pesquisas. A
biblioteca virtual é de livre acesso a qualquer usuário, que poderá também indicar outros títulos ainda
não existentes, para que estes possam ir compondo o acervo do Centro de Referência e Documentação
da Casa da Leitura. Como se pode depreender, é um banco de dados em permanente construção e
constituição, aprimorando sempre o serviço para o usuário.
2) Site Temático "Leitura e Cidadania", oferecendo cursos de formação continuada sobre o tema, com
textos de autores nacionais que vêm pensando, pesquisando e escrevendo sobre leitura, escrita e
cidadania. Este site estará disponível ao usuário livremente. Mas sua primeira função é servir de base a
projetos de formação continuada para professores e profissionais da leitura e da escrita. Para isso,
grupos de estudo deverão ser organizados. É nos grupos de estudo que o projeto deverá acontecer,
fazendo com que as experiências profissionais de todos e as práticas docentes possam se encontrar e
ser analisadas à luz das reflexões e discussões trazidas pelas leituras. A experiência humana de aprender
juntos, uns com os outros, coletivamente, em redes cooperativas deverá estar mantida nos projetos de
formação continuada.
Outra possibilidade que se mostra cada vez mais palpável é o treinamento à distância. Nesse caso o
professor pode aproveitar qualquer tempo livre para desenvolver módulos de instrução à distância - por
exemplo, sobre informática na educação. Uma busca na lntemet revela inúmeras possibilidades de
treinamento in service (o professor não precisa se ausentar da escola para fazer uma atualização,
especialização ou mesmo pós-graduação).
SISTEMAS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
Embora a tecnologia seja uma parte fundamental da educação à distância, qualquer programa de
sucesso deve focalizar mais nas necessidades instrucionais dos alunos do que na própria tecnologia.
Devem ser considerados, por exemplo, suas idades, sua base cultural e sócio-econômica, interesses e
experiências, níveis de educação, e familiaridade com métodos de educação à distância.
lnteratividade
Educação à Distância com sucesso envolve interatividade entre professores e alunos, entre alunos e o
ambiente de aprendizado, e entre os estudantes.

Mifibank (1994) estudou a eficiência de uma mistura de áudio e vídeo para treinamento coletivo.
Quando ele introduziu interatividade em tempo real, a taxa de retenção de informação dos trainees
elevou de 20% (usando métodos de aula comuns) para 75%.
ALUNOS À DISTÂNCIA
Muitas questões importantes derivam-se das características dos alunos à distância, cujos anseios e
objetivos devem ser completamente diferentes dos alunos tradicionais.
ANSEIOS E OBJETIVOS
Adultos têm muitas razões para buscar o ensino à distância: falta de tempo, distância, e finanças, a
oportunidade de fazer cursos, e a possibilidade de entrar em contato com outros estudantes de
diferentes classes sociais, culturais, econômicas e experimentais. Como consequencia eles ganham não
só conhecimento, mas também novas habilidades sociais, incluindo a habilidade de comunicar e
colaborar com colegas largamente dispersos, quem eles podem nunca ter visto.
MODOS DE APRENDIZADO
Outra variável importante na eficácia do aprendizado é a preferência do aluno por um modo particular
de aprendizado, ou seja, cooperativo, competitivo, ou individualizado. Muitos projetos de educação à
distância incorporam aprendizado cooperativo, projetos colaborativos, e interatividade entre grupos de
alunos e entre (sites).
No entanto, o aprendizado eficaz requer tanto conhecimento do estilo do aluno como a preparação
avançada da parte do professor ou do orientador local. Professores e orientadores locais são mais aptos
a fazer decisões de currículo para atender as preferências de seus alunos, tal como agrupar
determinados alunos produtivamente para um projeto, ou designar alunos para projetos de pesquisa
individuais, se eles podem determinar o modo de aprendizado predominante dentro de sua sala de aula.
■ GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo
e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito
está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das
partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma
outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa
(mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão
ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença:
constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de
pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos,
opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma
empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na
empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de
natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios
normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o
chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos
antagônicos.
■ NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe
oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir
potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto
e não manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a
interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que
se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.
■ ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas
condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser
controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A
abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos
que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de
que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como
incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente
para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos
sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para
recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria
um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um
grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os
grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura
reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que

os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de
vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e
vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de
no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor
compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a
interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física
e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de
interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de
conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da
modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser
utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como
um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de processo
pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização
do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao
comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou
desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico
comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação
cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre
quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito
aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita pela
reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as
emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha
antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após
ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as
partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha
ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos
estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre
o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se
previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e
controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar
"terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento
para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito
pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela
tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que
podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São
papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes
em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da
terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da
organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de
intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado
produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem,

bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.
■ EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia
dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as
tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos
de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo
de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando
como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências
altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus
esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente,
isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte
da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser
utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio
trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que
prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas
e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a
organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a
aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe
ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente
deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as
estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de
utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
■ ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos,
baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo
a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão
assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de
satisfazer aos interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado
quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou
impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou
indispensável. O negócio é ganhar.
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando
um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma
demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento
pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de
assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são
igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem

reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem
pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as
pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada
lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando
manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo
colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de
negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de
ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados
para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O
negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
A ABORDAGEM DISTRIBUTIVA
Todas as negociações envolvem a distribuição de resultados, onde o ganho de uma das partes significa a
perda da outra parte. A abordagem distributiva é aquela utilizada em barganhas ou negociações onde
as partes dividem ou distribuem os recursos entre eles. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual
cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Ou seja, o elemento distributivo tem como foco a
quantidade de bolo que um negociador reivindica para si mesmo. Dentro dessa abordagem, os
negociadores tendem a ter uma percepção do bolo enquanto algo fixo; conceitualmente, se baseiam no
princípio de soma zero, o que pode levar a resultados insatisfatórios, impasses, acordos perde-perde
e/ou desperdícios desnecessários de recursos.
A barganha distributiva tende a ser mais competitiva. Algumas táticas comuns incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que eles; não
discutir o problema de igual para igual.
O principal objetivo não é assegurar que todos as partes saiam ganhando. É assegurar que o seu lado
ganhe o máximo que puder, resultando em um acordo de ganha-perde ou perde-perde, ou seja, acordos
em que os negociadores falham na capitalização dos interesses compatíveis.
A ABORDAGEM INTEGRATIVA
Contrariamente à abordagem distributiva, a barganha integrativa ocorre quando as partes tentam tirar
algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está relacionada à
maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos. Ao expandirem os recursos,
haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas. Para que mais recursos possam ser gerados em
situações adversas, precisamos possuir criatividade estratégica. Assim sendo, a negociação integrativa
diz respeito a ambos o processo e o resultado da negociação.

Um acordo integrativo gera um resultado negociado que não desperdiça recursos e tem como objetivo
último um acordo ganha-ganha. Ganha-ganha é um termo frequentemente utilizado para descrever
negociações entre pessoas que estão interessadas no bem estar das partes. Ter um forte interesse no
bem estar do outro é importante, mas não garante que a negociação tenha, necessariamente, um
excelente resultado.
BENEFÍCIOS DOS ACORDOS INTEGRATIVOS
1. Traz benefícios para todas as partes envolvidas.

2. Traz benefícios para o relacionamento dos negociadores, uma vez que um acordo mutuamente
recompensador fortalece o relacionamento entre as partes.
3. Os constituintes dos negociadores também tiram proveito dos acordos integrativos.
4. As corporações cujos funcionários/negociadores atuam de forma integrada se beneficiam, de um
modo geral, dessa abordagem, pois os departamentos ajustam as suas diferenças de forma eficaz.
5. Outras empresas também se beneficiam dessa abordagem quando adotada pelos negociadores.
Na maioria das negociações, os interesses das partes não são completamente opostos nem totalmente
compatíveis, mas sim mistos – o que é um incentivo para alcançar um acordo lucrativo entre as partes, e
aponta para o desejo de maximizar os próprios ganhos. A barganha integrativa está intimamente
relacionada à negociação distributiva: você precisa expandir o bolo a medida em que pensa em seus
próprios interesses. É isso que significa ser estrategicamente criativo.
■ GESTÃO DE DESEMPENHO
É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das
pessoas na organização.
Características:
• Deve ser comunicada
• Mais eficaz se realizada informalmente
• Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da

incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário
ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho
deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua
contribuição à organização e ao cliente.
Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo
o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior
fornece os parâmetros.
O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O
órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto
cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
- adequação do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoção;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relações humanas;
- estimulo à maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho
tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:
a)Relatórios: Constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar
quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua
responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida.
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao
significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.
b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que
estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características
que se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e
objetiva. Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação
a cada um dos fatores.
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil tabulação,
apresenta mais objetividade que os relatórios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores
esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.
c)Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases
que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos
de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que
melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois
minimiza a influência da subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações sobre os
pontos fortes do avaliado.

d)Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los
segundo determinado padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem
como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar
um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de
pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se
identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.
Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamento com
treinamento, planos de carreira e outros processos de gestão de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as entrevistas e lentidão
do procedimento.
f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos
outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.
Vantagem: aplicação simples.
Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que
caracterizam as diferenças individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador,
de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao
desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.
h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode
assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade
quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.
i)Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos
(incidentes críticos), que são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em
conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins.
Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes
críticos.
j) Avaliação 360º: Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu
chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus
inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O funcionário
costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores
e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação participa ativamente o
funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:
✓ Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses

objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

✓ Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitação plena dos objetivos
– se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non.
✓ Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance
dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
✓ Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para
alcançar os objetivos pretendidos.
✓ Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre
que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os
resultados e compará-los com os objetivos traçados.
✓ Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e,
sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
Erros da avaliação de pessoas
A avaliação de desempenho sempre será um processo subjetivo para o avaliador. Não é fácil se
desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porém, tomar
consciência dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e
transparente.
1. Efeito de Halo/Horn
É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de
uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores
separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. È
permitir que a avaliação seja influenciada pela antipatia ou simpatia por alguém.
2. Tendência Central
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o
avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente

consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria
importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)
Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns
pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um
padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão"
Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na
avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não

em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento
profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação)
O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas
características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por
pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina
Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre
as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação
Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de

interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de
trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de
uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para
tornar tal item bem definido para todos
◼ GESTÃO DE PROCESSOS
Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por
meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia
e equipamentos) e os transforma em produtos, informações e serviços, que são devolvidos ao
ambiente.
Tipos de processos
Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de processos: os processos

finalísticos/centrais e os processos de apoio.
Processos finalísticos/centrais (ou primários) são aqueles em função dos quais a organização
existe. Os processos finalísticos são produzidos pra o cliente externo, que reconhece a organização
em função deles.
Processos de apoio (ou secundários), que também podem ser chamados de processos de suporte
ou processos-meio, são aqueles que criam as condições necessárias para que os processos
finalísticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de
computadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas

empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os
processos decisórios, os processos de medição de desempenho etc.
Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma hierarquia.

Harrington (1993) sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na organização.
Hierarquia de processos é a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e

seu nível de abrangência.
Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância estratégica, ver figura a

seguir.
✓ Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização,

e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;
✓ Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que

tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um
consumidor;
✓ Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza
um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;

✓ Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular.
Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
✓ Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo,

podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a
como um item desempenha uma incumbência específica.
A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem

melhorias contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes.
A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente

e amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organização
como um processo é quebrar paradigmas provenientes da Administração Científica de Taylor e Fayol,
onde a visão funcional prevalecia.
Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o
trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os
relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produtos e serviços –
além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de
trabalho.
Diferença entre gestão de processos e gestão por processos
Existe uma diferença conceitual entre "gestão de processos" e "gestão por processos":
✓ gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados.
✓ gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função
dos processos.
A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma
corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de
processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalização reformula o
modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas na solução de um

problema. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada, au-
mentando a eficiência ao longo de todo o processo.
Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que antes eram administradas como
departamentos isolados.
A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por
processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores
de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos.
Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de
organização do trabalho.
Benefícios da gestão por processos
✓ identificação e eliminação do retrabalho;
✓ eliminação de etapas desnecessárias;
✓ padronização dos produtos;
✓ redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;
✓ aumento do valor agregado dos produtos;
✓ redução do tempo dos processos;
✓ redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas;
✓ melhoria dos indicadores de desempenho;
✓ aumento da satisfação do cliente.
No modelo da administração de processos, os departamentos não são destruídos. A mudança

consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia clássica de comando é
complementada por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos.
OBSERVAÇÃO: Um processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou

transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços,
com qualidade, para serem entregues aos clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.

As equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em relação a objetivos
mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo.
Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes
internas (pessoal, essa afirmação caiu dessa forma no CESPE).
O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a valorização das ações ou a

lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito.
▪ Mapeamento de processos
Essa palavra mapear já causou muito desespero em concurseiro. Na verdade mapear nada mais é
do que definir, estabelecer. Por exemplo, quando dizemos que vamos mapear uma cidade, vamos
definir onde estão as ruas, avenidas, praças, lagos, rios etc. Pois mapear processos ou mapear
competências que é um assunto que geralmente cai com o conteúdo de gestão de pessoas, não é
muito diferente.
Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos processos existentes.

Ele permite que a organização conheça as atividades que existem e a relação entre as atividades de
setores diferentes. Por exemplo, quais são as atividades para a inscrição em um concurso, quais são
as atividades no departamento de compras, ou no de recursos humanos etc.
Ele pode ser entendido também como o conhecimento e a análise dos processos e seu
relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua
perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos
processos.
O objetivo principal de um mapeamento de processos é facilitar a identificação de anomalias,

desvios e erros nos fluxos de trabalhos, informações, para poder permitir a sua correção e melhoria.
Vantagens
Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar:
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e

oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para
competir no mercado;

2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos,
dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de
forma global o processo no qual está inserido;
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os
procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais
rapidamente;
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar
melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de
como alcançar esses resultados. E é justamente nesse "como" que os processos estão inseridos.
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas, é preciso pensar estrategicamente, gerar
uma ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado, de
acordo com as exigências sempre mutantes do cliente.
O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização:
✓ Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e
✓ A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial

e sugeridas pelos envolvidos.
Etapas do mapeamento de processos
Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos:
✓ Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos
atores envolvidos no fluxo de trabalho;
✓ Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos
documentos disponíveis;
✓ Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo
seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que
participam do processo como potenciais usuários do modelo).

OBSERVAÇÃO: A gestão por processos tem como foco a dinâmica do fluxo de trabalho,
implicando a análise de como são executados os processos e a inter-relação com as diferentes
unidades administrativas que participam na sua execução.
▪ Análise e melhoria de processos
O modelos gestão por processo é adequado para promover maior efetividade organizacional por
que há uma eliminação das barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização
como um todo e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente,
fornecedores e gestores do processo.
Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para que possa agregar
cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais
rapidamente, exigir menos esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas).
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade também pode
ser chamada de rotina, que é o período no qual "os parâmetros de saída (especificações do produto,
produtividade, regularidade etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes". A melhoria é
a "mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de saída (especificações do produto,
produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e
consistente, em relação a uma fase anterior"1. Outro conceito pertinente é o de modelagem de
processos. Modelagem é o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de
maneira que possibilite a implementação de melhorias. Basicamente, a modelagem é a etapa em
que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas.
Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos denominada
Reengenharia. É um método que busca modificar a empresa de uma forma radical, é o princípio da
folha em branco, iniciar do zero, por meio do redesenho dos processos.
Reengenharia de processos versus melhoria de processos
Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de departamentos e/ou

níveis hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionários (MICHAELIS, 2003).
1 Rafael Paim, Gestão de Processos, Bookman p. 109.

Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que
visa a um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um
trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse
mesmo processo com uma eficiência e eficácia um pouco maior.
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por

Davenport (1994) no quadro a seguir:
▪ Modelagem de processos
Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de conceitos que
permite que cada organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os
modelos tornam-se valiosos à medida que os processos e produtos de uma organização são
modelados e disponibilizados para conhecimento de todos envolvidos no processo.
Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos –

gerenciamento, engenharia etc.
Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões. Os modelos respondem a
problemáticas específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para se adaptar a situações que
não correspondem à sua vocação primeira. Todos permitem lidar com situações complexas e
incorporar os elementos de risco, apesar de o fazerem de modos bem distintos.
Metodologias de gerenciamento ou modelagem de processos
Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da

nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as metodologias serem semelhantes em vários
pontos tanto às baseadas em tecnologia da informação como as não baseadas.
Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE)
A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos

processos empresariais baseando-se nos seguintes pontos:
✓ eliminação de erros;
✓ minimização de atrasos;
✓ maximização do uso de recursos;
✓ promoção do entendimento;
✓ sejam fáceis de usar;
✓ sejam amistosos para os clientes;
✓ sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
✓ forneçam à organização uma vantagem competitiva;
✓ reduzam o pessoal necessário.
Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a execução de um
conjunto de atividades. Os objetivos destas fases estão foram resumidas por Neres (1998) conforme
quadro abaixo:

Metodologia de gerenciamento de processos - GAV
Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram outra
metodologia que vem sendo aplicada e garantindo bons resultados.
Etapa 1 - Base para o GP
Informar sobre a metodologia de Gerenciamento de Processos. Identificar e elaborar: missão,

produtos finais, processos na visão macro, clientes e fornecedores externos.
Etapa 2 - Definição do processo
Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o
fluxo de atividades e informações e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos.
Etapa 3 - Análise do processo
Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar ideias. Concretizar as oportunidades de

melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o
brainstorming por ser utilizado para a geração de ideias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado
para a priorização das mesmas. Um dos elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento
das atividades com os recursos que as mesmas consomem.
Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo
Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua manutenção

periódica, Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta metodologia é o
direcionamento dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não tem um enfoque
processual de suas operações, elas não sabem o quanto de recursos cada um consome.
Metodologia IBM de gerenciamento de processos

A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui três
fases, representadas na figura abaixo.
Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas:
✓ Definição do processo.
1. Organização do trabalho;
2. Caracterização dos clientes;
3. Mapeamento do processo;
4. Estabelecer as prioridades.
✓ Análise do processo.
1. Benchmarking;
2. Alternativas de soluções;
3. Aprovação.
✓ Melhoria do processo.
1. Teste de solução;
2. Gerenciamento de processos.
O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua junto aos
processos de atendimento aos seus clientes.
▪ Fluxogramação
Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso

mapeá-los, uma das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação.

Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados, informações
e sistemas completos e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros
fatores que interveem num processo qualquer.
Há vantagens na utilização dos fluxogramas. Segundo Cury (2000), podemos citar como principais:
✓ Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema,

mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
✓ Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;
✓ Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes,
operações, formulários etc.;
✓ Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
✓ Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por
mostrar claramente as modificações introduzidas.
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino
da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado,
salienta-se que existe uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos
convencionais que representam elementos ou situações correntes.
Simbologia
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de
compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das
características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais
comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a
constituir uma linguagem corrente entre os usuários.
Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas são: Visio Standard, PowerPoint,
FlowChart e Process Chart.

▪ Workflow
Outro termo em moda nas provas, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao "pé da letra" é
fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar,
automatizar e gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em seus documentos.
Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma preocupação

constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que as empresas vêm tentando
melhorar o fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior agilidade.

Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das empresas em
simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evolução tecnológica. No entanto,
a automatização restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrônico.
O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais
técnicas de estudo dos processos:
✓ Permite a integridade do processo;
✓ Manipula informações eletronicamente;
✓ Permite a eliminação de tempo de transferência;
✓ Integra as atividades da empresa.
A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais

complexos de administrar em uma organização é a geração, racionalização e otimização de
documentos.
A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O aperfeiçoamento de processos,

inclusive, é frequentemente inserido, nas organizações, dentro de programas de qualidade total. São
alguns princípios da qualidade:
✓ Quem define qualidade é o cliente;
✓ A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
✓ O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
✓ A qualidade deve ser buscada continuamente;
✓ Custos menores e eliminação de desperdício.

◼ ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Evolução da Administração Pública no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova gestão pública.
Convergências entre a iniciativa pública e a privada

• As duas tem recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, administrativos,
mercadológicos) para usarem corretamente, sem desperdícios;
• As duas tem objetivos e metas para alcançarem;
• Precisam analisar a situação atual e estabelecer estratégias para alcançar os objetivos;
• Enfrentam problemas no dia a dia;
• Todas as entidades privadas e públicas utilizam técnicas administrativas como planejamento,
organização, direção e controle, assim como técnicas relacionadas à motivação e avaliação de
resultados;
• Existem também funções idênticas como a orçamentária/financeira, a contábil, a de recursos
humanos, recursos materiais, atendimento, etc.
• Elas sofrem influência do ambiente em que atuam: fatores políticos, sociais, econômicos,
ambientais e tecnológicos.
E as características que diferenciam a Administração Pública da Privada? Quais são?
Divergências entre a iniciativa pública e a privada

• A gestão pública é geralmente orientada para o bem estar da sociedade, enquanto na gestão
privada os objetivos econômicos e financeiros são preponderantes;
• Nas instituições privadas os clientes pagam diretamente pelo serviço prestado; nas
instituições públicas os cidadãos remuneram indiretamente por meio do imposto;
• Na instituição privada há simetria entre quantidade paga e quantidade recebida, se o cliente
paga mais, ele recebe mais; na instituição pública não há simetria entre quantidade paga e quantidade
recebida;

• Na gestão pública o funcionamento e os resultados bons ou maus têm impacto político,
inclusive você já deve ter visto que os políticos eleitos dão mais ênfase aos programas e projetos que
podem terminar no seu mandato, para poder colher esses logros, do que dar continuidade a projetos
que estavam em andamento;
• Normalmente, as atividades públicas são monopolistas; na iniciativa privada a livre
concorrência proporciona várias opções e incentiva uma maior eficiência;
• Na gestão pública, há um alto grau de interdependência entre as organizações, enquanto uma
autoriza, outra executa e outra fiscaliza;
• Na gestão pública, as ordens e instruções estão concretizadas em leis e regulamentos;
• A ação governamental é difícil, complexa e gigante, e tem menos autonomia; a da iniciativa
privada é menor, mais flexível e autônoma, mas, em compensação, vive em um ambiente hostil, de alta
concorrência e competividade;
• Cabe aos governos solucionar conflitos de interesse público; já na iniciativa privada é de
interesse de um grupo limitado de indivíduos ou grupo;
• A eficiência é medida pela instituição pública pelo cumprimento de sua missão, pelo aumento
da quantidade de pessoas beneficiadas, pelo atendimento de qualidade aos cidadãos; já na instituição
privada, pelo aumento do lucro, pois sendo eficiente os custos serão reduzidos.
Então fica bem simples compreender a situação. O Governo parou para pensar e disse: “A
instituição privada tem recursos mais limitados que os meus, satisfaz as necessidades dos seus clientes,
paga as suas contas e ainda consegue obter lucro. Já eu, não consigo atender as necessidades do meu
cidadão (cliente), estou endividado e ainda tenho prejuízos. Tem alguma coisa errada nisso”.
Então, plim, veio uma ideia maravilhosa: “Vou utilizar os conceitos, princípios e teorias da
Instituição Privada na Instituição Pública”.
E é aí que entra a Administração em concurso.
OBSERVAÇÃO: O gestor privado pode fazer tudo o que a lei não proíbe; o gestor público só
pode fazer o que a lei permite. Na gestão privada, eventualmente, um acionista pode ser cliente dos
serviços de sua própria organização; na gestão pública o cliente é sempre “acionista” da organização
pública que lhe presta serviço. A gestão pública e a gestão privada têm, cada uma, uma missão, cuja
finalidade é dar foco e coerência às ações dessas organizações e determinar o seu campo de atuação.
▪ Formas de Administração Pública (Patrimonialista, Burocrática E Gerencial)

O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as
chamadas formas de Administração. Pública, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutância do príncipe
em distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados (são interdependentes). O aparelho do
Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem
status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas ou sinecuras (empregos rendosos que
exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são distribuídos da forma mais adequada ao
soberano). A res publica (“a coisa pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principis
(patrimônio do príncipe ou do soberano). Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a
esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o

mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administração.
Patrimonialista abominável.
b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma
de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princípios de administração do
exército prussiano constituía-se numa alternativa muito superior à administração patrimonialista do
Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizações industriais,
em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um
tratamento justo e imparcial.
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organização
e a obediência é devida às leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organização ou
grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características principais:
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações,
profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo,
divisão do trabalho, competência técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados,
separação da propriedade.
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:
• tradicional – transmitida por herança, conservadora;
• carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores
em relação à pessoa do líder;
• racional legal ou burocrática – baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a
todos.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência,
precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o Estado deveria se restringir
a suas funções típicas (defesa nacional, aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.).
Todavia, não conseguiu eliminar completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a
subsistirem juntos. A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser
do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão
básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade
no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto referência, o clientelismo e o fisiologismo.
Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Serviço Público – DASP, em
1938, com objetivos de centralização das atribuições de reforma e de reorganização do setor público e a
racionalização de métodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional vinha caminhando para
um sentido contrário aos anseios dos cidadãos. A incapacidade de responder às demandas destes, a
baixa eficiência de suas estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de
globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas
manifestações mais evidentes foram:
• CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e incapacidade crescente do Estado de realizar
uma poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à grave
crise econômica mundial dos anos 70 e 80.
• ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem Estar Social”
ou “Welfare State” no 1º mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de importações
nos países em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países comunistas.
• OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: serviços sociais prestados
com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a
eficiência governamental. Este cenário impulsionou o surgimento de um novo modelo de
administração pública, mais preocupado com os resultados e não com procedimentos e que levava
em consideração sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os recursos
disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se
aproximar mais dos princípios que regem a Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e
maximizando resultados.
▪ Disfunções da Burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são
essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as
organizações. Estas têm interesses independentes e levam para dentro das organizações em que
trabalham toda a sua vida externa. Além disso, a organização burocrática que Weber idealizou parece
servir melhor para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas, para as
quais a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas, orientadas basicamente para as
atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunções da burocracia:
✓ PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os interesses do grupo de que
participam fora dela.
✓ SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para fins pessoais do funcionário.
✓ EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possível
a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam
encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas.
✓ HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade,
dignidade e independência. Seria a maior responsável pela resistência às mudanças, as quais
atrapalham o comodismo dos que estão no topo da hierarquia.
Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião, negligencia o peso do fator
humano e não são racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunções da burocracia são:
✓ EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E
PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionário esquece
que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Trabalha em
função do regulamento e não em função dos objetivos organizacionais.
✓ EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se documentar por escrito todas
as comunicações e procedimentos.

✓ RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero executor de rotinas e
procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com segurança e tranquilidade. Qualquer
possibilidade de mudança que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaça a sua
posição e, portanto, altamente indesejável. Tal resistência pode ser manifestada de forma velada e
discreta ou ativa e agressiva.
✓ DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera mais os funcionários como
indivíduos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo
pelo nº interno que a organização lhes fornece.
✓ CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rígida
hierarquização da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que
estão no mais alto nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto que são os
únicos com real poder de decisão.
✓ UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no topo da hierarquia, tais
como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto
que os funcionários que não as dispõem podem se sentir desprestigiados, em situação inferior aos
demais, perdendo motivação e diminuindo sua produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão
das funções econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnológico e à
globalização da economia mundial.
No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou
gerencialismo, sugeriu três providências básicas:
✓ CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
✓ AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;
✓ ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da
eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizações. A forma de controle deixa de basear-se nos processos (meios) para
concentrar-se nos resultados (fins).
A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a
administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios.
Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de
mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação
constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de
controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa
profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.
O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para
a gestão e a avaliação a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático e a priori de
processos. Enquanto a administração burocrática pressupõe uma racionalidade absoluta, a
administração gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza. Seu
marco inicial surgiu na década de 60 com a publicação do decreto-lei nº 200/67.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que
o administrador público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador
na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que
possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos
tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior
participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos
seus serviços. O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções, incentivos à criatividade.
Questão comentada
No que se refere à evolução da administração pública no Brasil, julgue os itens seguintes.
A administração pública gerencial preserva o controle de procedimentos apregoado pela burocracia,
incrementando-o com indicadores de desempenho.
Errada. O principal controle da Administração Gerencial é o dos resultados, o posteriori. Os indicadores
de desempenho servem para medir os resultados das ações do governo, como a eficiência, eficácia,
efetividade, excelência, economicidade e execução.
▪ O Paradigma Pós-Burocrático
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do
rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, a recompensa pelo desempenho e a
capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se
os princípios da orientação para o cidadão-cliente; do controle por resultados, e da competição
administrada.
No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do Estado em bases
gerências deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistência
de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos formais e
anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da
administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de
considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como
formas de garantir efetividade à administração pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição
clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se
revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos
pelo setor público.

▪ Rumo à Administração Gerencial
Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de
1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em
alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas
paralelas visando a alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa, esta última
prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a
Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação
dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que
visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa
de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da
administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de
atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, afim de
obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como
princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das
chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e
informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e
serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração"
com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 não desencadearam mudanças no
âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e
competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta
ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma,
estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de
alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas
estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve
início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de
jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior,
que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos
humanos, na administração pública federal.
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na
direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do
Programa Nacional de Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das
organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos
administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate
à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da
administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei ns 200/67.
▪ O Retrocesso de 1988
As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto, paralisadas na transição
democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de
seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das
delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo
patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente
pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu
crescimento excessivo.
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem
precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um
surpreendente engessamerjto do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as
próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo
estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os
servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a
sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento
idênticas às que regem a administração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles
anos. Foi também uma consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se
injustamente acusada decidiu defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da
flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei no 200 teria promovido. Embora alguns abusos
tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas
estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a exigência
de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções
possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no
Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças
democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar
procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla
campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre
as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de
subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma
administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica;
de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios,
que não se coadunam com a própria administração pública burocrática. Como exemplos temos a
estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime
estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos in-
tegrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não
obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes,
honestos e dotados de espírito público. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930,
quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o
papel, estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento económico brasileiro.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor,
entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em
que se preocupava em destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente
recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O
discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha
presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no
sentido de uma administração gerencial.
Administração Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a república de forma
semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam
maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço
público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta
a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos
públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano
económico, dada a crise do petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a
manutenção do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que
cabia ao Estadoproporcionar uma gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde,
educação, habitação etc. A partir daí, começa a ser difundida a ideia de devolução ao setor privado
daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações),
devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança,
Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar força...
Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia
efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível
citar a obra de Osbome & Gaebler, Reinventando o Governo, onde são destacados princípios a serem
observados na construção deste modelo, tais como:
1. formação de parcerias;
2. foco em resultados;
3. visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
5. visão compartilhada; e
6. busca da excelência.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência os
anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor público.
A preocupação primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as
disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o
financiador do sistema.
No Consumerism,que foi uma corrente,há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da
mudança do modo de ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de
serviços públicos. Nesse momento, há uma alteração no foco da organlzação. a burocracia, que
normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado
a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo por meio,
dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento
diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-
consumidor perdeu força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um
atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos
direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para
os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso de conceito de cidadão, queinvés
de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca
é a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes.
Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais como a fiscalização da
reublica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por
atos praticados com inobservância da Legislação ou do interesse público.
A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos
reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado, cuja competência e
limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de
tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade,
por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto com as
autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as
prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo.
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído
- sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que
deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em
razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com
grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou
distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram
insustentáveis na década de 1990. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou
indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos.
Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos com
uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado
que trouxe em seu bojo uma crise económica de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do
Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos
anos 1990. No Brasil, esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do
Estado na economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadiável equacionar a questão da
reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de
demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema
abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou evidente.
Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de
crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas
de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos países desenvolvidos e
dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não soubera
processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica

expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em
relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do
Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na
promoção do desenvolvimento económico e social. A partir desse momento, o Estado passa a
desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promovendo poupança
forçada alavancando o desenvolvimento económico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo
uma distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções
decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o
Estado em seu próprio benefício, e vitima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da
globalização da economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais aguda. A
crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por
parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia
estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social
nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estatismo
nos países comunistas; e como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da
administração pública burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornará clara
a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal
e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais
amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o
aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e
pelo excesso de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática - foi ignorá-la.
Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado
mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda,
porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de
superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia
financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.
Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econômicas orientadas
para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência
interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; a reforma da
previdência social; a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e
promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a
aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas
públicas.
Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento,
proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as
políticas públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A
atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condições para
que o governo possa aumentar sua governança.
Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do
Estado, nos termos definidos pela Presidência através desse Plano Diretor.
▪ O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade
Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um
aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceituai, que distinga
os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo
tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de
atuação do Estado, evitando à alternativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas
que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos
modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições, caracterizadas
por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada
segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.
O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população
de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o
"poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com
extravasamento dos seus próprios limites.
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um núcleo estratégico ou
governo, constituído pela cúpula dos três poderes, um corpo de funcionários e uma força militar e
policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito
administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais
direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não
apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.
▪ Os Setores do Estado
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:
▪ Núcleo Estratégico
Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e
cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde
aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da
República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e
formulação das políticas públicas.
▪ Atividades Exclusivas
É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se
exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos,
temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de
desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de
serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de
emissão de passaportes etc.

▪ Serviços Não-Exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-
estatais e privadas. As instuições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está
presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da
saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não
podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente
se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste
setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
▪ Produção de Bens e Serviços Para o Mercado

Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizado pelas atividades económicas
voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de
infra-estrutura. Estão no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento,
seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível,
tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.
▪ Setores do Estado e Tipos de Gestão

Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se
refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que
sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é,
primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse
nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou
não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas. Já no campo das
atividades exclusivas de Estado, o que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um
custo baixo.
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a
Administração Pública Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofrendo do
excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a
efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela
eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nestes termos, no núcleo
estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o principio administrativo funda-
mental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com
segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública
burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-exclusivos, o importante é a
qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência,
ou seja, a busca de um arelação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do
público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do
setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais
de administração.
▪ Experiências de Reformas Administrativas
A Administração Pública Gerêncial no Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administração pública, o marco de referência da era FHC foi a implantação do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princípios da administração
pública gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo estão tentando fazer
para mudar o Brasil, o então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, determinou a
elaboração do "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo
diretrizes para a "futura" reforma da administração pública brasileira a ser aprovada pelo Poder
Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos candidatos, no que
tange aos rumos da Administração Pública em nosso país.
Este "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em bases modernas e
racionais. No passado, constituiu grande avanço à implementação de uma administração pública formal,
baseada em princípios racional-burocrático, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao
clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o
sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos
processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos
desafios que o País passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir
do início da década de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais
desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a "memória administrativa", a par de
desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a
estrutura organizacional do Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três
níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é,
pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por
sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização
burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar
a população de um determinado território".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A
reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às áreas do governo e, ainda, ao conjunto da
Sociedade Brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está
orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do aparelho do Estado tem
um escopo mais público federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser
aplicadas a nível estadual e municipal. "A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da
definição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e
social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador
desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, são inadiáveis:

➢ o ajustamento fiscal duradouro;
➢ reformas económicas orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e
tecnológica, garantam a concorrência interna criem as condições para o enfrentamento da
competição internacional;
➢ a reforma da previdência social;
➢ a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo
melhor qualidade para os serviços; e
➢ a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade
de implementar de forma eficiente políticas públicas,”
▪ Governabilidade / Governança / Accountability

▪ Governança e Governabilidade
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de
definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a
estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a
conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de
promover poupança forçada por meio das empresas estatais. Através desse programa, transfere-se para
o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos
serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais,
como educação e saúde, que são essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem
investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para
uma distribuição de renda mais justa, na medida que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta
muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado
continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da
sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do
Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis
estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-
estrutura.
Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do
Estado - através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e
ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial,
flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de
"governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com
que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua
capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

▪ Accountability
É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da
coisa pública. Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os
cidadãos pensam, à existência de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala
quando não cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o
termo accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.
A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer
cobrar, precisa interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a
qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidadã.
É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do
Governo, o controle efetivo, é consequência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada
não será capaz de garantir a accountability.
▪ Qualidade do Governo
O marco de referência para essa reestruturação de qualidade do Estado, de modo a torná-lo mais
eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de
suas ações em termos de prestação de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller
“Reinventando o Governo”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores
propõem um receituário estratégico, organizado em torno de dez princípios básicos, voltado para a
reinvenção do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princípios:
➢ governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”; o que em outras palavras,
significa um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para
outrem.
➢ participação da população no governo: mediante a transferência do poder decisório da burocracia
para as comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo
controle dos serviços públicos.
➢ competição nos serviços públicos: a competição não deve ocorrer apenas entre os setores público e
privado, mas também entre os próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação
e o aumento da eficiência.
➢ governo orientado por missões: em contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por
normas e regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes,
criativas, têm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.
➢ governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos.
➢ ênfase no cliente: consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços
públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação
de serviços conforme as suas reais necessidades.

➢ governo empreendedor: é aquele que gera receitas (extra-tributárias) ao invés de simplesmente
incorrer em gastos.
➢ papel preventivo: preocupação com a prevenção de problemas evitáveis e com a previsão
(antecipação) de dificuldades futuras.
➢ descentralização: para responder com maior rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas
necessidades dê seus clientes; o governo descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais
comprometido com os resultados.
➢ governo orientado para o mercado: é uma forma de usar o poder de alavancagem do setor público
para orientar as decisões dos agentes privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas
coletivas.
Uma primeira mudança de comportamento, produzida pela introdução da administração flexível,
ocasionou uma transformação na visão de mundo da administração pública: a sociedade não é
composta por súditos ou concorrentes, mas sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma
atenção especial ao cliente, entendendo que:
✓ o público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;
✓ o público é a razão da existência do governo;
✓ a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegação;
✓ o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse trabalho;
✓ o público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável;
✓ o público é quem paga o salário de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos órgãos
governamentais;
✓ pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e queixas da sociedade é função de
todo governo moderno e democrático;
✓ a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;
✓ o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das atividades do governo;
✓ a ideia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, é falsa. O governo é uma opção
livre pelo menos de eleição em eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre do seu
partido na próxima eleição é função dos dirigentes.
▪ Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos

Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma
tradicional, poucas razões terão para se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios.
Contudo, se forem financiadas segundo um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão
obcecados por maior performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados
raramente logram grandes conquistas.

Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento
em que o fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência. Sem o devido feedback em
termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora já nasce morta.
▪ Evolução da Administração Gerencial

Dentro de um contexto de governos neoliberais da década de 80 do século passado, com Ronald
Regan, nos Estados Unidos, e Margaret Thatcher, na Inglaterra, começam a ser implantados os ideários
do gerencialismo. Embora o contexto inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mínimo era
inviável para o gerencialismo. As razões disso são as demandas cada vez maiores dos cidadãos por
melhores e mais diversificados serviços, ou seja, as pessoas não querem um Estado que apenas cuida da
educação e da saúde.
Ao invés de um Estado Mínimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, reduzir ao efetivamente
necessário, não ao mínimo. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das
prestações de serviços é realizada por parte da iniciativa privada. Ao Estado cabe regular as atividades
para garantir o bom funcionamento.
▪ Gerencialismo Puro
Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficiência, a qualquer preço, considerando o
cidadão como um contribuinte (tax payer), ou seja, é aquele que banca o governo.
A Emenda Constitucional 19/98 é a marca legal da introdução da Administração Gerencial no Brasil.
O grande foco dessa fase era corrigir os problemas que vieram da burocracia, por meio da redução de
gastos públicos e do aumento da produtividade do setor público, ou seja, buscava-se a eficiência
governamental.
Características do Gerencialismo Puro
• aplicação de conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada;
• foco na administração voltada para a mudança de cultura no setor público;
• corte de custos, redução salarial, demissões, racionalização de processos, etc.
Vejamos os problemas/críticas da primeira fase do gerencialismo.
Ausência de mensuração da efetividade (impacto) dos

serviços prestados
Preocupação excessiva com a relação custo e produção,
na questão financeira
O cidadão é visto como um mero contribuinte
▪ Consumerism
No consumerism, a preocupação estende-se para a qualidade (efetividade). O usuário do serviço
público agora é visto como um cliente/consumidor, em alusão aos termos utilizados nas empresas. A
satisfação do cliente vira o foco e a qualidade do serviço a ferramenta principal. A ideia era fazer com
que o setor público ficasse mais ágil e competitivo, descentralizando serviços, implantando inovações
para o atendimento ao público, incentivando a competição entre os órgãos públicos. Sobre a
descentralização, convém demonstrarmos como ela é realizada na Administração Pública brasileira.
O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invés de destacar os gastos
como fazia a burocracia weberiana implantada por Getúlio Vargas em meados de 1930. Passando o
resultado a ser o centro das atenções, é preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados,
modernizando o serviço público.
▪ Public Service Oriented – PSO

O public service oriented é uma evolução do modelo gerencial: parte para a equidade/justiça,
relacionada com a accountability (responsabilização). O usuário é visto como um cidadão. Essa mudança
de cliente para cidadão é fundamental. O tratamento de um cliente é proporcional ao que ele gasta.
Com o cidadão, isso não acontece. O cidadão tem, além de direitos, obrigações perante a sociedade,
como a fiscalização da “coisa pública”, devendo cobrar os maus gestores (responsabilizando-os –
accountability).
A descentralização promovida pela PSO não visa somente à eficiência do serviço ou à qualidade do
atendimento. Na public service oriented, a descentralização é uma forma de promover a participação
política dos cidadãos.
Aos poucos, foram-se delineando os contornos da nova Administração Pública:
• descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os Gestão
da Qualidade
Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer.
Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos
autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das
organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua
importância em todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências", ou seja, quanto menos defeitos, melhor a
qualidade.
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda
a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que
exercem influência sobre a satisfação do usuário."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As
necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são
obedecidas sem ocorrência de defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente".
Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir
qualidade está na renovação das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de
forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário
possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."

Qualidade são as características do produto e do serviço que atendem as necessidades dos clientes.
Excelência nos Serviços Públicos
Antes de entrarmos no assunto de excelência nos serviços públicos, preciso que você domine
alguns conceitos de qualidade e os priciupais teóricos.
Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer.
Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos
autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das
organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua
importância em todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências", ou seja, quanto menos defeitos, melhor a
qualidade.
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda
a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que
exercem influência sobre a satisfação do usuário."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As
necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são
obedecidas sem ocorrência de defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente".
Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir
qualidade está na renovação das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de
forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário
possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."
Qualidade são as características do produto e do serviço que atendem as necessidades dos clientes.
Os Períodos ou Eras da Qualidade
A gestão da qualidade é um tema dinâmico, que foi se modificandoao longo do tempo, fruto de
sua interação com a sociedade. Logo, assimcomo a sociedade, a gestão da qualidade evoluiu, buscando
atender aosanseios da população. Nesse contexto, vejamos as classificações para osdiversos períodos ou
eras da qualidade:
1. Inspeção– a garantia da qualidade era certificada através docontrole em massa de 100% dos
produtos, ocorrendo ocontrole por amostragens em casos muito específicos, semuma estruturação
adequada. Essa técnica era possível, pois amaioria dos produtores eram artesãos e as empresas
nãotinham uma grande capacidade de produção. Nesse período, ocontrole da qualidade limitava-se à
inspeção e às atividadesrestritas, como contagem, classificação pela qualidade ereparos.
2. Controle estatístico da qualidade– surgiu em meados de1931, tendo como referência Walter
Andrew Shewhart, que deuum caráter científico à prática da busca da qualidade. Nesseperíodo, o
controle da qualidade no processo produtivo passa aocorrer mediante procedimentos estatísticos,
utilizandomecanismos como a amostragem. Porém, assim como na erada inspeção, a qualidade ainda
era pensada de formasistêmica, com envolvimento de todos.
3. Garantia da qualidade– surge após a II Guerra Mundial,tendo como referência William Edwards
Deming e Joseph M.Juran. A proposta passa a ser por uma preocupação com aqualidade desde o projeto
de desenvolvimento, envolvendotodos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, além
defornecedores e clientes. A ideia é manter e aperfeiçoar astécnicas clássicas da qualidade.
4. Gestão estratégica da qualidade (gestão da qualidade total)–nas últimas duas décadas, a
qualidade passa a seruma preocupação estratégica da organização, incorporando eampliando as
propostas que surgiram nos anos 50. Contudo, nesse momento, a preocupação com a qualidade envolve
todosos pontos do negócio, sendo fator elementar na manutençãodas atividades da empresa.
Principais Teóricos e Suas Contribuições Para a Gestão da Qualidade

W. Edwards Deming
O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a partir das ideias doamericano William Edwards
Deming no começo do século XX. Apesar deter nascido nos EUA, Deming não conseguiu fazer sua
proposta serdifundida naquele país, pois os norte-americanos vendiam tudo o queproduziam, logo não
sentiam os efeitos da falta de qualidade de seusprodutos. Contudo, o Japão era um país quase destruído
em decorrênciada II Guerra Mundial, assim acolheu e difundiu as ideias de Deming,tornando-se, em
pouco tempo, referência em qualidade e tecnologia.
Somente a partir dos anos 70-80 que os Estados Unidos passaram a darimportância aos escritos da
qualidade de Deming, fruto da altacompetitividade dos produtos japoneses.
Ele baseava sua abordagem no uso de técnicas estatísticas, ondeo principal objetivo era reduzir
custos e aumentar a produtividadee qualidade. Com efeito, Deming apresentou quatorze princípios,
oupontos, para a gestão, que descrevem o caminho para a qualidade total.São eles:

Método PDCA
• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhartna década de 30 e
divulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa amelhoria contínua
(Kaizen) dos processos de trabalho.
• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento das
decisões.
Ciclo PDCA de Melhoria Contínua

• P (Plan – planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e
métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo).
• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando
as informações;
• C (Check– verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;
• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, para
melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.
Joseph M. Juran
Conforme apresentamos acima, a qualidade, conforme o conceitoproposto por Joseph
MosesJuran, é a adequação à finalidade e ao uso.Essa definição está alinhada à perspectiva da qualidade
baseada no usuárioem que um produto de qualidade é aquele que atende aospadrões e preferências do
usuário.
Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos de qualidade à estratégiaempresarial, em vez de
meramente associá-la à estatística ou aosmétodos de controle total da qualidade. Juntamente com
Deming, foi umdos principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão.
Nessa linha, propôs uma trilogia que compõe os pontos fundamentaispara a gestão da qualidade:
planejamento, controle e melhoria.
✓ Planejamento: é a preparação para encontrar as metas de qualidade em que
serão identificados os consumidores e suas necessidades;
✓ Controle: é usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados,
conferindo estabilidade e consistência. É o processo de encontro das metas de qualidade
estabelecidas durante as operações; e
✓ Melhoria: processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças
planejadas, previstas e controladas.

Armand VallinFeigenbaun
Feigenbaun é o pioneiro no uso da expressão ―qualidade total,através de seus estudos realizados
na General Eletric (GE). Em suaabordagem, a qualidade deveria ser vista como instrumento
estratégicopelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. A qualidade éuma filosofia de
gestão e um compromisso de excelência.Este autor enumerou quatro características essenciais em
umsistema organizacional provido de qualidade total:
1. Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;
2. Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas daorganização possam visualizar onde,
como, por que e quando suasatividades afetam a qualidade;
3. Tanto a gerência como as demais pessoasabraçam a ideia dedesempenharem suas atividades
com qualidade; e
4. Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovaçõesque sustentem positivamente
a relação cliente/organização.
Por fim, destaca-se que Feigenbaun foi a primeira pessoa a realizarestudos sobre os custos da
qualidade, demonstrando os custosenvolvidos na garantia ou na falta de qualidade nas organizações
(custosda prevenção, da avaliação, de falhas internas e de falhas externas).
Philip B. Crosby
Para Crosby a qualidade significa a conformidade com asespecificações, de acordo com as
necessidades dos clientes. Seusestudos relacionam-se com os conceitos de ―zero defeitoe de ―fazer
certo desde a primeira vez.
Este autor afirma que a insatisfação com o serviço ou produto finalde uma organização constitui
um ―problema de qualidade. Esseproblema, porém, é apenas um sintoma do que está ocorrendo no
interiorda organização. Assim, ele traçou o ―perfil da organização problema.
Para ele a prevenção é muito mais eficaz do que as técnicas nãopreventivas, como inspeção, teste
e controle da qualidade. Além disso,traçou, assim como fez Deming, 14 passos para a melhoria da
qualidade,que devem ser encarados como um processo perseguido continuamente.
Outros “Gurus da Qualidade”
Além dos autores mencionados acimas, podemos destacar:
➢ Walter Shewart, que inseriu as técnicas de controleestatístico da qualidade e
criou algumas ferramentas dequalidade como o ciclo PDCA e o gráfico de controle; e
➢ Kaoru Ishikawa, é conhecido como o pai do Controle ou Gestão da Qualidade
Total (TQC) japonês, desenvolveu o diagrama de causa e efeito (diagrama de espinha-de-peixe
ou diagrama de Ishikawa) e os círculos de qualidade – formados por pequenos grupos de
funcionários responsáveis por conduzir e democratizar o controle de qualidade na organização.

Questão comentada
(IADES / CFA-DF ) A implementação de sistemas de qualidade em uma organização só é possível com o
engajamento de todas as áreas e pessoas envolvidas. Para o sucesso na implementação é
fundamental
A) Reuniões diárias dos comitês de gestão da qualidade e rotinas de avaliação sobre a evolução do
projeto.
B) Reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por grupos dirigentes que participaram da
constituição da organização.
C) O comprometimento expresso e ativo do corpo de direção da organização.
D) A participação efetiva das comissões de trabalhadores e o acompanhamento de representantes
sindicais.
Alternativa correta: c. Um dos princípios de Deming afirma que é fundamental, para a organização
ter sucesso, que a alta administração dê a devida importância ao processo de gestão da qualidade.
Alternativa a: errada. É falso afirmar sobre a necessidade de reuniões diárias, isso tornaria o
processo lento demais.
Alternativa b: errada. Gestão da qualidade não é reutilizar processos e sim melhorar continuamente
aumentando a satisfação do usuário.
Alternativa d: errada. Essa regra de existir necessariamente o acompanhamento de comissões e
representantes sindicais é falsa, vai depender do tipo de empresa.
Qualidade Total
Após passarmos por toda essa evolução da qualidade, podemos falarda qualidade nos dias atuais.
Chiavenato (2011, p. 549) faz umimportante resumo das definições de importantes cientistas do mundo
daqualidade, vejamos:
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoriacontínua. A palavra qualidade tem
vários significados. Qualidade éo atendimento das exigências do cliente. Para Deming, aqualidade deve
ter como objetivo as necessidades dos usuários,presentes e futuras. Para Juran, representa a adequação
àfinalidade e ao uso. Para Crosby, é a conformidade com asexigências. Feigenbaum diz que ela é o total
das característicasde um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia,manufatura e
manutenção, pelas quais o produto ou serviço,quando em uso, atenderá às expectativas do cliente.
Ainda nesse sentido, a norma ISO 9000 define qualidadecomo ―atotalidade de características de
um ente (organização, produto, processos, etc.) que lhe confere a capacidade de satisfazer às
necessidadesimplícitas dos cidadãos.
Perceba que o conceito de qualidade total implica no atendimento àsnecessidades do cliente.
Contudo, vai além, pois com a incorporaçãode práticas de qualidade, a organização deverá diminuir os
custos deprodução, fruto da eliminação do desperdício. Com isso, aumenta-se aeficiência e, por fim, os
lucros da empresa.
Ademais, a gestão da qualidade total(Total Quality Management –TQM) atribui às pessoas, e não
somente aos gerentes e dirigentes, aresponsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade. Nessa

linha,cada pessoa da instituição deve exercer o controle de qualidade doproduto. Com isso, as práticas
de controle de qualidade ocorrem demaneira descentralizada e coletiva, ao contrário do
controleburocrático que é rígido, unitário e centralizador.
Devemos destacar que, na qualidade total, deve ocorrer umapreocupação não somente com a
satisfação dos clientes externos, mastambém dos clientes internos. Para explicar melhor esse
conceito,devemos entender os clientes externos como os clientes finais de umprocesso, ou seja, as
pessoas ou organizações que devem ser atendidas ao final do processo.
Os clientes internos, por sua vez, são aquelas pessoas queparticipam do processo produtivo e
dependem de um insumo realizadopor um outro servidor.
Dessa forma, a qualidade total, além de envolver a participação detodos na gestão da qualidade,
se preocupa com o atendimento dasdemandas dos clientes internos e externos.
Podemos mencionar, também, os mandamentos da melhoria contínua:
1) total satisfação dos clientes;
2) gerência participativa;
3) constância de propósitos;
4) aperfeiçoamento contínuo;
5) desenvolvimento de recursos humanos;
6) delegação;
7) garantia da qualidade;
8) não aceitação de erros;
9) gerência de processos; e
10) disseminação de informações.
Lembrando, é claro, que a satisfação dos clientesé consideradacomo princípio central da gestão
da qualidade total.
Para encerrar o assunto, vamos apresentar os princípios da gestãoda qualidade constantes da NBR
ISO 9004:200, que foramdesenvolvidos para serem utilizados pela Alta Direção para dirigir aorganização
à melhoria de desempenho.
a) foco no cliente:organizações dependem de seus clientes e, portanto,convém que
entendam as necessidades atuais e futuras do cliente,atendam aos requisitos e procurem
exceder as suas expectativas;
b) liderança:líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo daorganização.
Convém que eles criem e mantenham um ambienteinterno no qual as pessoas possam estar
totalmente envolvidas nopropósito de atingir os objetivos da organização;
c) envolvimento de pessoas:pessoas de todos os níveis são a essênciade uma
organização e seu total envolvimento possibilita que as suashabilidades sejam usadas para o
benefício da organização;
d) abordagem de processo:um resultado desejado é alcançado maiseficientemente
quando as atividades e os recursos relacionados sãogerenciados como um processo;
e) abordagem sistêmica para a gestão:identificar, entender egerenciar os processos
interrelacionados, como um sistema, contribuipara a eficácia e eficiência da organização no
sentido desta atingir seusobjetivos;
f) melhoria contínua:convém que a melhoria contínua do desempenhoglobal da
organização seja seu objetivo permanente;
g) abordagem factual para tomada de decisões:decisões eficazessão baseadas na
análise de dados e de informações; e

h) benefícios mútuos nas relações com os fornecedores:umaorganização e seus
fornecedores são interdependentes e uma relaçãode benefícios mútuos aumenta a
capacidade de ambos em agregarvalor.
Segundo a NBR, o uso com sucesso dos oito princípios de gestão poruma organização resultará em
benefícios para as partesinteressadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valore
aumento de estabilidade.
Melhoria Contínua
A melhoria contínua deriva da filosofia japonesa do kaizen(kai–mudança; zen – bom), significando
um aprimoramento contínuo e gradual na maneira como as coisas são feitas na organização, envolvendo
aparticipação de todos os membros. Nesse contexto, vejamos osensinamentos do mestre Chiavenato
(2012, p. 272):
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacionalsuave e ininterrupta centrada nas
atividades em grupo daspessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro deprogramas a longo
prazo, que privilegiam a melhoria gradual e opasso a passo por meio da intensiva colaboração e
participaçãodas pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental eparticipativa para obter excelência
na qualidade dos produtos eserviços a partir das pessoas.
Através dessa filosofia, as mudanças não ocorrem de forma abrupta,mas aos poucos, de forma
incremental, prevendo que os funcionáriosmelhorem suas atividades dia após dia. Nesse contexto, o
aprimoramentoorganizacional deve ser contínuo e gradual. Com efeito, a conseqüência desse
aprimoramento poderá ser visto pelo aumento da qualidade dosprodutos e serviços oferecidos,
aumento da eficiência, eliminação decustos, aumento da satisfação dos clientes, etc. Ademais, a filosofia
dokaizenfoi pioneira ao destacar a importância das pessoas e das equipescom sua participação e
conhecimentos.
Qualidade na Administração Pública
✓ Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(PBQP), para dinamizar a indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o
SubprogramaQualidade e Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e
para a melhoria da qualidade dos serviços públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e
Ferramentas.
✓ Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da Administração
Pública – QPAP - que visava à satisfação do cliente com o envolvimento de todos os servidores.
O foco era interno e externo, voltado para a Gestão e Resultados.
✓ Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em
Programa de Qualidade no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao
cidadão. Tinha o foco externo, voltado para a satisfação do cidadão.
✓ Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GesPública, através do Decreto 5.378, resultado da fusão do programa de
Qualidade no Serviço Público e o Programa Nacional de Desburocratização, sob a coordenação
do MPOG.

Modelo do Gespública
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização(Gespública) foi instituído em 2005,
através do Decreto nº 5.378/2005.Este programa tem como principais características: ser
essencialmentepúblico, ser contemporâneo, estar voltado para a disposição deresultados para a
sociedade e ser federativo.
A missãodo Programa é promover a excelência em gestãopública. O artigo 1º do Decreto
5.378/2005 prevê que a finalidadedoGespública é contribuir para a melhoria da qualidade dos
serviçospúblicos prestados aos cidadãos e para o aumento dacompetitividade do País. Já o artigo 3º traz
os seus objetivos:
I. eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimentodas competências constitucionais
do Poder Executivo Federal;
II. promover a governança, aumentando a capacidade deformulação, implementação e avaliação
das políticas públicas;
III. promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dosrecursos, relativamente aos
resultados da ação pública;
IV. assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,promovendo a adequação entre
meios, ações, impactos eresultados; e
V. promover a gestão democrática, participativa, transparente eética.
O quadro a seguir resume a missão, finalidade e objetivos do Programa:

Com efeito, Augustinho Paludo resume de forma brilhante asferramentas disponibilizadas pelo
Gespública:
✓ Autoavaliação– verifica o grau de aderência dos processosgerenciais de um ente
público em relação ao Modelo/Critériosde Excelência em Gestão Pública;
✓ Carta de serviço– metodologia utilizada para tornar aorganização mais acessível e
transparente para o cidadão,disponibilizando informações sobre como acessar os
serviçosprestados por ela e quais são os compromissos e os padrões deatendimento
estabelecidos;
✓ Padrão de pesquisa de satisfação– é uma metodologia depesquisa de opinião
padronizada, que investiga o nível desatisfação dos usuários de um serviço público;
✓ Guia de gestão de processos– é o instrumento que orienta amodelagem e a
gestão de processos voltados ao alcance deresultados; e
✓ Guia “d” simplificação– é o instrumento que visa àsimplificação de processos,
atividades e normas.
O modelo do Gespública não se restringe ao Poder Executivo, nemtampouco ao Governo Federal.

A ideia é fomentar a melhoria da gestãopública em todos os poderes de todos os entes da federação.
Ademais,esse Programa está diretamente relacionado ao uso do Modelo deExcelência em Gestão
Pública, que será objeto de estudo do nosso tópicoseguinte.
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido apartir da premissa de que a
administração pública tem que ser excelentesem deixar de considerar as particularidades inerentes à
sua naturezapública.
Nesse contexto, o MEGP tem como base os princípiosconstitucionais da administração pública e
como pilares osfundamentos da excelência gerencial. Os fundamentos da excelência sãoconceitos que
definem o entendimento contemporâneo de umagestão de excelência na administração pública e que,
orientadospelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Ou seja, os
princípios constitucionais representam a orientação dosfundamentos que, por sua vez, são os pilares do
Modelo.
Juntos, os princípios constitucionais e os fundamentos sustentam oMEGP, indicam os valores e
diretrizes estruturais que devem balizar ofuncionamento do sistema de gestão das organizações públicas
e definemo que se entende, hoje, por excelência em gestão pública.
Os princípios constitucionais são apresentados no artigo 37 daConstituição Federal de 1988. Juntos
eles formam o famoso LIMPE(legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência).
Nocontexto do MEGP, para a gestão pública ser excelente, ela deve serlegal, impessoal, moral, pública e
eficiente.
✓ Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderáser considerado
bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecidacomo de excelência à revelia da lei.
✓ Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamentodiferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Acortesia, a rapidez no atendimento, a
confiabilidade e oconforto são requisitos de um serviço público de qualidade edevem ser
agregados a todos os usuários indistintamente. Emse tratando de organização pública, todos os
seus usuários sãopreferenciais, são pessoas muito importantes.
✓ Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral.Não se trata de ética
(no sentido de princípios individuais, deforo íntimo), mas de princípios morais de aceitação
pública.
✓ Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aosdados. Essa é uma
forma eficaz de indução do controle social.
✓ Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor
custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor
relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
O MEGP está alicerçado em fundamentos próprios da gestão deexcelência contemporânea e

condicionado aos princípios constitucionaispróprios da natureza pública das organizações. Esses
fundamentos eprincípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje porexcelência em
gestão pública. Vejamos quais são os fundamentos doModelo:
✓ Pensamento sistêmico - entendimento das relações deinterdependência entre os
diversos componentes de umaorganização, bem como entre a organização e o ambienteexterno,
com foco na sociedade;
✓ Aprendizado organizacional - busca contínua e alcance denovos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, pormeio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento deinformações e experiências;
✓ Cultura da inovação - promoção de um ambiente favorável àcriatividade, à
experimentação e à implementação de novasideias que possam gerar um diferencial para a
atuação daorganização;
✓ Liderança e constância de propósitos - a liderança é o elemento promotor da
gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de
relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração,
entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização;
✓ Orientação por processos e informações - compreensão e segmentação do
conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes
interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a
medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis;
✓ Visão de futuro - Indica o rumo de uma organização e aconstância de propósitos
que a mantém nesse rumo. Estádiretamente relacionada à capacidade de estabelecer umestado
futuro desejado que dê coerência ao processo decisórioe que permita à organização antecipar-se
às necessidades eexpectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, acompreensão dos
fatores externos que afetam a organizaçãocom o objetivo de gerenciar seu impacto na
sociedade;
✓ Geração de valor - alcance de resultados consistentes,assegurando o aumento de
valor tangível e intangível de formasustentada para todas as partes interessadas;

✓ Comprometimento com as pessoas - estabelecimento derelações com as pessoas,
criando condições de melhoria daqualidade nas relações de trabalho, para que elas se
realizemprofissional e humanamente, maximizando seu desempenhopor meio do
comprometimento, de oportunidade paradesenvolver competências e de empreender, com
incentivo ereconhecimento;
✓ Foco no cidadão e na sociedade - direcionamento das açõespúblicas para atender
e regular, continuamente, asnecessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição desujeitos
de direitos, beneficiários dos serviços públicos edestinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercidopelas organizações públicas;
✓ Desenvolvimento de parcerias - desenvolvimento deatividades conjuntamente
com outras organizações comobjetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das
suascompetências complementares para desenvolver sinergias;
✓ Responsabilidade social - atuação voltada para assegurar àspessoas a condição de
cidadania com garantia de acesso aosbens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo
tambémcomo um dos princípios gerenciais a preservação dabiodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando acapacidade das gerações futuras de atender suas
própriasnecessidades;
✓ Controle social - atuação que se define pela participação das partes interessadas
no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na
execução das políticas e dos programas públicos;
✓ Gestão participativa - estilo de gestão que determina umaatitude gerencial da alta
administração que busque o máximode cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e
opotencial diferenciado de cada um e harmonizando osinteresses individuais e coletivos, a fim
de conseguir a sinergiadas equipes de trabalho.
O GesPública desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em três instrumentos de

avaliação, com a finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada da gestão. Os três
instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de autoavaliação, conforme mostra o
quadro a seguir.
Excelência em Serviços Públicos
A questão da excelência em serviços públicos está atrelada às melhorias acumuladas no decorrer
doprocesso de modernização, à utilização de ferramentas da qualidade, à situação orçamentária
financeirado Estado para custeio da prestação dos serviços e ao padrão de relacionamento entre
oEstado e a sociedade.
A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dosserviços
prestados – quase impossível de ser atingido –, no entanto, advoga-se ser possível e atribui-seaos
programas de qualidade a missão de atingir essa excelência. A excelência corresponde auma visão
existente na Administração Pública, segundo a qual ao se utilizar ferramentas e técnicas daqualidade
para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão – o queinclui o
treinamento e a motivação dos servidores – se estará caminhando rumo à excelência.
Atenção 1→ Os conceitos, técnicas e ferramentas da qualidade são utilizados para obter a excelênciana
gestão de produtos e serviços.
Atenção 2→ No conceito da qualidade, a excelência no serviço público é tida como a satisfação
dasexpectativas e necessidades do cidadão.
Não são leis, normas ou técnicas que caracterizam uma gestão pública como de excelência; são
valores essenciais, que precisam ser internalizados por todas as pessoas das organizações públicas, que
definirão a gestão de uma organização como excelente.
“A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência... baseada
na orientação para o cliente” (Valéria Moreira, 2008).
“A Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de
perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema” (PNQ, 2011).
A cultura organizacional deve ser de inovação, de aprendizado e de comprometimento com o
atendimento eficiente (e de qualidade) das necessidades e demandas dos cidadãos. Incorporar as
necessidades dos cidadãos como sendo as da própria organização e disseminar isso dentro da
organização como meta contínua a ser alcançada pode levar as entidades públicas a um grau muito
próximo da excelência pretendida.
Atenção 3→ Na busca pela excelência na prestação de serviços públicos, as pessoas (servidorespúblicos)
é que farão a grande diferença.
Pode-se afirmar que a conquista da excelência nos serviços públicos decorre de um
amploconjunto de fatores, muitos dos quais associados à incorporação de novas filosofias gerenciais,
denovas tecnologias, de princípios e ferramentas da qualidade, do desempenho dos recursos
humanos,com mudança cultural e amplo engajamento dos servidores públicos, e com a efetiva
participação econtrole da sociedade – direcionando tudo isso para o atendimento das necessidades
dos cidadãos.
De acordo com Philip Kotler (2000), existem fatores determinantes da qualidade/excelência dos
serviços: confiabilidade: prestar o serviço exatamente como foi prometido; capacidade de resposta:
prontidão para ajudar os clientes e prestar os serviços dentro do prazo estabelecido; segurança:
transmitir confiança aos clientes, além de conhecimento, cortesia e capacidade; empatia: compreender
o cliente e dar-lhe atenção individualizada; itens tangíveis: refere-se à boa aparência que devem ter as
instalações físicas, equipamentos e servidores.
É importante ter em mente que prestar serviços de excelência/qualidade é um grande passo,
mas a excelência exige mais: é preciso monitorar continuamente a opinião dos clientes sobre a
qualidade dos serviços prestados, para saber se continuam satisfeitos. Nesse sentido, segundo
GeoffDinsdale e Brian Marson (2000),
“As pesquisas são uma ferramenta poderosa para se identificar e reduzir as lacunas
entre as expectativas dos usuários com relação aos serviços e sua satisfação com os
mesmos... Se as pesquisas fazem as perguntas certas, os resultados podem informar aos
gestores o que eles precisam fazer para melhorar o serviço aos seus usuários
especificamente, e/ou para os cidadãos em geral.”
Para que os serviços sejam de excelência, é necessário que – ente público e servidor – criem uma
cultura de excelência na prestação de serviços e no atendimento aos cidadãos – o que deixa claro que
mudanças continuam sendo necessárias para readequar a atuação pública direcionada ao atendimento
do usuário-cidadão. Isso representa um desafio que abrange:
• A gestão pública – novos modelos de gestão baseados na inovação, no incentivo e na
flexibilidade (reorganizar a administração e os recursos disponíveis, otimizando-os).
• As condições de trabalho – os dirigentes públicos devem propiciar um ambiente de
trabalho adequado, que contribua para motivar os servidores a prestarem serviços e
atendimentos de excelência.
• Os recursos humanos – além de capacitação contínua, deve ser criada uma nova
cultura de atendimento ao cidadão e de comprometimento com a prestação dos serviços
públicos de excelência.
• As novas tecnologias – devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos
processos de trabalho e de comunicação – para fazer mais e melhor, com menor custo –,
sem comprometer a excelência.
• Os conceitos e ferramentas da qualidade – a implantação de conceitos e
ferramentas da qualidade para melhorar o atendimento e a prestação dos serviços, com
vistas a alcançar a excelência.
• A comunicação com o usuário-cidadão – criação de novos canais que possibilitem a
troca de informações e o conhecimento das expectativas, reclamações e necessidades dos
clientes-usuários.
• Controle por resultados – necessariamente avaliar a atuação administrativa em face
dos resultados alcançados, e do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços
prestados.
A avaliação dos serviços trará para a administração o feedbacknecessário à manutenção ou ao
aperfeiçoamento dos serviços. Alguns requisitosforam identificados para avaliar se os serviços têm
qualidade: facilidade de acesso ao serviço; utilidade das visitas aos locais de atendimento –quanto
menor o número de visitas para obter o serviço, maior o nível de qualidade; tempo utilizado para o
atendimento completo do serviço: horas, dias ou meses; a correspondência entre o produto final do
serviço e a satisfação da necessidade do cliente; a divulgação de informações sobre os serviços; e a
atenção às reclamações dos usuários.
Destaque-se ainda que a excelência em serviços no conceito de qualidade total é mais ampla, pois
inclui também os clientes internos, como funcionários e administradores. Para Karl Albrecht (1992), a
qualidade total na prestação de serviços é “uma situação na qual uma organização fornece qualidade e
serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”.
Em síntese, para que os serviços prestados sejam excelentes, toda a gestão deve estar orientada
para a busca da excelência – tanto no discurso, quanto nas ações.
O modelo de Excelência da FNQ
O modelo de excelência em gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – consiste
narepresentação de um sistema gerencial constituído por diversos fundamentos e critérios,
queorientam a adoção de práticas de gestão nas organizações públicas e privadas, com a finalidade
delevar as organizações brasileiras a padrões de desempenho reconhecidos pela sociedade e à
excelênciaem sua gestão.
A FNQ definiu os fundamentos e os critérios de excelência em gestão, tendo como
referênciaorganizações de excelência em nível mundial. Esses critérios incorporam conceitos e

técnicasutilizados na administração das atuais organizações de sucesso: organizações de classe
mundial,líderes em seus segmentos.
Os fundamentos de excelência, segundo o Caderno FNQ (2011), são os seguintes:
• Pensamento sistêmico. Entendimento das relações de interdependência entre os
diversoscomponentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
• Aprendizado organizacional. Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento
para aorganização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências.
• Cultura de inovação. Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação eimplementação de novas ideias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organização.
• Liderança e constância de propósitos. Atuação de forma aberta, democrática,
inspiradora emotivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência,
à promoção derelações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
• Orientação por processos e informações. Compreensão e segmentação do conjunto
das atividades eprocessos da organização que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada dedecisões e execução de ações deve ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-seem consideração as informações disponíveis, além de
incluir os riscos identificados.
• Visão de futuro. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambienteexterno no curto e no longo prazos, visando à sua perenização.
• Geração de valor. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da
organizaçãopelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas
as partesinteressadas.
• Valorização das pessoas. Estabelecimento de relações com as pessoas, criando
condições para queelas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio decomprometimento, desenvolvimento de competências e espaço
para empreender.
• Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Conhecimento e entendimento do
cliente e do mercado,visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e,
consequentemente, gerando maiscompetitividade nos mercados.
• Desenvolvimento de parcerias. Desenvolvimento de atividades em conjunto com
outrasorganizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma,
objetivandobenefícios para ambas as partes.
• Responsabilidade social. Atuação que se define pela relação ética e transparente da
organizaçãocom todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o
desenvolvimentosustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
gerações futuras;respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades
sociais como parte integranteda estratégia da organização.
A partir dos fundamentos, foram constituídos oito critérios de excelência, que permitem às
organizações medirem seus esforços no sentido de avaliar se estão ou não sendo excelentes, ou, ao
menos, caminhando rumo à excelência. OCaderno da FNQ (2011) apresenta os seguintes critérios de
excelência:
• Liderança. Examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento
pessoal dosmembros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores

e princípiosorganizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as
necessidades de todas aspartes interessadas. Também examina como é implementada a
governança, como é analisado odesempenho da organização e como são implementadas as
práticas voltadas para assegurar aconsolidação do aprendizado organizacional.
• Estratégias e planos. Examina, em detalhe, o processo de formulação das
estratégias, enfatizando aanálise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de
negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias,
incluindo a definição de indicadores, odesdobramento das metas e planos para todos os
setores da organização e o acompanhamento dosambientes internos e externos.
• Clientes. Examina como a organização identifica, analisa e compreende as
necessidades eexpectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e
ações de melhoria; eestreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a
organização mede eintensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação a seus
produtos e marcas, bem comoavalia a insatisfação.
• Sociedade. Examina como a organização contribui para o desenvolvimento
econômico, social eambiental de forma sustentável – por meio da minimização dos impactos
negativos potenciais deseus produtos e operações na sociedade –, e como interage com a
sociedade de forma ética etransparente.
• Informações e conhecimento. Examina a gestão e a utilização das informações da
organização e deinformações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos
intangíveis.
• Pessoas. Examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e
utilização plenado potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância
com as estratégiasorganizacionais. Também examina os esforços para criar e manter um
ambiente de trabalho e umclima organizacional que conduzam à excelência do desempenho,
à plena participação e aocrescimento das pessoas.
• Processos. Examina como a organização identifica os processos de agregação de
valor; e identifica,gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os
processos de apoio. Tambémexamina como a organização gerencia o relacionamento com os
fornecedores e conduz a sua gestãofinanceira, visando à sustentabilidade econômica do
negócio.
• Resultados. Examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-
Financeiros e osrelativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais
do negócio e de apoio,assim como os relativos ao relacionamento com os fornecedores.
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
Com efeito, o Modelo de Excelência em Gestão Pública é arepresentação de um sistema gerencial
constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a
finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de
excelência em gestão. A figura abaixorepresenta graficamente o MEGP, destacando a relação entre as
suaspartes.

O primeiro bloco– Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade - pode ser denominado
de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos
cidadãos-usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos
disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.
➢ Liderança: Este critério examina a governança pública e a governabilidade da
organização, incluindoaspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa.Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas
como mudança cultural eimplementação do sistema de gestão da organização. O critério aborda
a análise do desempenho daorganização enfatizando a comparação com o desempenho de
outras organizações e a avaliação doêxito das estratégias.
➢ Estratégias e Planos: Este critério examina como a organização, a partir de sua
visão de futuro, daanálise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula
suas estratégias, asdesdobra em planos de ação de curto e longo prazos e acompanha a sua
implementação, visando oatendimento de sua missão e a satisfação das partes interessadas.
➢ Cidadãos: Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas
competênciasinstitucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e produtos,
conhece suas necessidadese avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas.
Aborda também como ocorre adivulgação de seus serviços, produtos e ações para fortalecer sua
imagem institucional e como aorganização estreita o relacionamento com seus cidadãos-
usuários, medindo a sua satisfação eimplementando e promovendo ações de melhoria.
➢ Sociedade: Este critério examina como a organização aborda suas
responsabilidades perante asociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, serviços e produtos e comoestimula a cidadania. Examina, também, como a
organização atua em relação às políticas públicas doseu setor e como estimula o controle social
de suas atividades pela Sociedade e o comportamentoético.
O segundo bloco– Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço,
concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas
e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados
esperados.
➢ Pessoas: Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a
organização dotrabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de
pessoas, assim comoa gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina os
processos relativos à capacitação eao desenvolvimento das pessoas e como a organização
promove a qualidade de vida das pessoainterna e externamente ao ambiente de trabalho.

➢ Processos: Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora
os processosfinalísticos e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia
o processo desuprimento, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O
critério aborda como aorganização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros,
visando o seu suporte.
O terceiro bloco– Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento
à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das
pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.
➢ Resultados: Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os
orçamentáriofinanceiros,os relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às pessoas, aos
processos finalísticos eprocessos de apoio, assim como aos relativos ao suprimento. A avaliação
dos resultados inclui aanálise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do
atendimento dos níveis deexpectativa das partes interessadas e pela comparação com o
desempenho de outras organizações.
O quarto bloco– Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse
bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes
do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o
seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de
gestão e, consequentemente, seu desempenho.
➢ Informações e Conhecimento: Este critério examina a gestão das informações,
incluindo a obtençãode informações comparativas pertinentes. Também examina como a
organização identifica,desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos.
Assim, para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes doModelo de Excelência em
Gestão Pública foram transformadas emCritérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios
foramincorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais aorganização pública pode
implementar ciclos contínuos de avaliação emelhoria de sua gestão.
Apenas para ilustração, vamos dar uma olhada na figura com asrespectivas pontuações máximas
do MEGP, destacando os critérios eitens de avaliação.

QUADRO RESUMO

Ferramentas da Qualidade
São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, serviços e
processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas, elas devem também fazer
parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos.
As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a
aplicação de cada uma delas, os pré-requisitos para a construção, como fazer e relação entre cada
ferramenta.
Segundo Williams (1995) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a
quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou
reduzir a variação em produto e serviço.
Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas estratégias:
a- Padronização dos processos da empresa.
b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas, visando a sua
redução.
Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995), são:
a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as
citadas a seguir não são as únicas, mas são as mais utilizadas.
1. Folha de verificação
A folha de verificação é uma das sete ferramentas da qualidade e é considerada a mais simples das
ferramentas. Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro,
tabela ou planilha, facilitando desta forma a coleta e análise dos dados.
A utilização da folha de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar
figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise dos dados.

A seguir, apresentamos um exemplo de folha de verificação utilizada no levantamento da
produção mensal de uma fábrica de biscoitos. Esta folha de verificação é capaz de proporcionar
evidência objetiva para análises de eventuais problemas envolvendo a produção de diferentes biscoitos.
Folha de verificação
De acordo com o exemplo acima, podemos perceber que a produção do biscoito tipo waffer vem
diminuindo semana a semana, o que pode ou não, ser indício de um problema. Portanto, a folha de
verificação tem grande aplicação para levantamento e verificação de dados e fatos.
Na administração da qualidade, não é possível tomar decisões acertadas ou propor planos de
melhoria com base apenas em suposições e argumentos que não estejam fundamentadas em fatos e
dados. Por exemplo, quando um funcionário comenta que o serviço de entrega está ruim, não é possível
saber se isso é fato ou opinião, não suportada por qualquer evidência objetiva. Mas, se o funcionário
informa que, de acordo com levantamento realizado, das 1500 entregas feitas no mês de setembro,
foram registradas 50 reclamações de clientes, o que significa que para cada 30 entregas, uma entrega
apresentou problema, ele está comprovando um fato para que uma decisão seja tomada. Mas, para
dispor desses dados, é necessário que eles tenham sido coletados. Daí a importância das folhas de
verificação: elas possibilitam a coleta dos dados e a sua disponibilidade (são evidências objetivas) para
análise e solução de eventuais problemas.
Sobre os fatos é que devem se basear as decisões empresariais, levando-se em conta a melhoria
da qualidade de produtos, processos produtivos e serviços. As opiniões devem ser motivadoras e
capazes de proporcionar as evidências objetivas onde as decisões precisam se apoiar.
2. Gráfico de Pareto (método 80/20 – prioriza problemas)
O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsuand Ikeda ( 1985: 25):
"É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando
a soma total acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinação da sua prioridade.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado
esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada
barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à
total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar, deve ser repetida
várias vezes para cada um dos problemas levantados, tomando os itens prioritários como problemas
novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano,

podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem
maior potencial de retorno.

3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)
"É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a
identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29).
Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao
resultado final. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele usou isto para
explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados.
4. Histograma
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. JURAN (1989). O
histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime.
Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas.
"É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de
produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados." ROSALES (1994:52).
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos
dados. Eles descrevem a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados
como um todo. PALADINI (1994).

5. Estratificação
A estratificação é o método usado para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo a
perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e
identificar suas causas. A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o
efeito estudado e ajuda a detectar um problema.
A estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo: Os turnos de trabalho
diferentes podem ser responsáveis por diferenças nos resultados?; Os erros cometidos por empregados
novos são diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?; A produção às segundas-
feiras é muito diferente da dos outros dias da semana? etc.
Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente, padrões relacionados com o
tempo ou a sequência, verificando se há diferenças sistemáticas entre os dados coletados. No caso de
perguntas como as exemplificadas, deve-se analisar as diferenças entre dias da semana, turnos,
operadores etc.
Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por institutos de pesquisa que
aparecem nos jornais diariamente. Em época de eleições, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser
estratificados por região de origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou classe socioeconômica do eleitor.
6. Gráfico de Controle
Os gráficos de controle servem para medirmos a variabilidade de um processo. Através da
determinação de limites mínimos e máximos de “tolerância”, podemos analisar o comportamento de
um processo específico.
No caso a seguir, teríamos o número de defeitos em um processo Y em cada mês. Sempre que o
processo mostrar um comportamento atípico, como nos meses de fevereiro e setembro, por exemplo,
devemos analisar o funcionamento do processo com mais rigor.

Portanto, esse gráfico nos mostra se existe algum fator influenciando de modo especial a
qualidade. Quando os valores estiverem dentro da faixa entre o limite inferior e o limite superior,
poderíamos dizer que o processo está “sob controle”.
7. Gráfico de dispersão
Os Diagramas de dispersão ou Gráficos de Dispersão são representações de duas ou
mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.
O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade. Um método gráfico
de análise que permite verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de natureza
quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de
treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote,
pressão, temperatura, etc.
Nesta − forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e
efeito. Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que
intensidade Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência entre
duas variáveis.
8. Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, por que os antigos
Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e
centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento
(downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução
de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core
business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato
(terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um
contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das
pessoas.O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além
do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.
9. Terceirização (outsourcing)
A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra
organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras
organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de ex-
pedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade,
auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc., representam antigos
departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar
a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de
custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das
organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.
10. Redução do tempo do ciclo de produção
O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o
programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho,
a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de
etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional
da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional
permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de proclução mais
encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e
just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.
11. Reengenharia
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a
enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações
tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da
estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou
parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual,
mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos
processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não
se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos
inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que
sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir
novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria
contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gra-
dativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação

de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade,
atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

1. Fundamental.Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que
fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?
2. Radical.Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos

atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e
busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe!
4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou
serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" e
não o "como" do processo.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três
componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos
organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma
saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou
estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações
são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais sepa-
rados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é
focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional
organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos.
A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas

consequências para a organização são:
l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e

para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de
processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação
voltada para os processos e clientes.
2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e

horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e
rígida em flexível, maleável e descentralizadora.
3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e

especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos
multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.
4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a
plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento
específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e
com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade

passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à
organização e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias,
agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou
externo.
8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas tornam-se

líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam

orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela
simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.Apesar de estar ligada a demissões em
massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a
reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das, organizações e do seu tratamento
racional.
12. Benchmarking
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contínuo de avaliar
produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas
como líderes empresariais".Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e
sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de
aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas
entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função como
produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que
produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as

melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar
as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-
los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método didático pois
desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de
exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os
passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder

diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios
pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível,

excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar

competitividade.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que

seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e
apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking
requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois
ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um
desempenho superior e excelente.
13. JobEnríchment e JobEnlargement
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do

desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriqueciriiento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação
ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade,
autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos dois fa-
tores de Herzberg,o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através
do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas pessoas. Em outras palavras, os
cargos não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O
enriquecimento do cargo — ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável para a
adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de
maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para
ajustá-los às características progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou
horizontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga
vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho,
incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e
de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é não
apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e
redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. Uma experiência desse tipo introduz
um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da
gerência e da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores
oportunidades de participação etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas com eles
do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando
estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.
14. Brainstorming
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoadas (ideias e

sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução).É uma técnica utilizada para gerar ideias
criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15
minutos e envolve um número de participantes —não maior que 15 - que se reúnem ao redor de uma
mesa pnrn dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar
tantas idéias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer critica nem
censura, o maior número de ideias sobre determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade possível de

contribuições em forma de idéias e, que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, em
que se escolhem, e selecionam as idéias mais promissoras. A primeira etapa chama-se geração de idéias
e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequência) ou não-estruturado
(cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequência). O modo estruturado permite a
obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupação
de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e
reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o
problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se baseia era quatro princípios básicos:
1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição,

qualidade, acerto e implementação.
4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.
15. histogramas
Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de a massa de
medições, normalmente um gráfico de barras verticais.
16. Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática
de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição
de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a
documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete
ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e
processos.
17. Matriz GUT

É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma empresa, e mostra-
se bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e manutenção. Ela está ligada,
geralmente, à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, onde analisa a
prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro ou fora da empresa.
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar de forma
quantitativa os problemas da empresa, tornando possível priorizar as ações corretivas e preventivas
para o extermínio total ou parcial do problema.
Para montar a Matriz GUT é necessário listar todos os problemas relacionados às atividades
realizadas no departamento, na empresa ou até mesmo nos processos, por exemplo. Em seguida são
atribuídas notas para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados:
Gravidade, Urgência e Tendência.
As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e
1 para os menores valores.
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado
sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc., analisando
sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;
Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse
problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode
esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;
Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se
tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver esse
problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”.
Após definir e listar os problemas e dar uma nota a cada um deles, é necessário somar os valores de
cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que
serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você
deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se
tornarem piores.
18. 5W2H
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas
com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um
mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual
período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser
feita.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer
dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo, como é o
ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por
colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode
acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o
5W2H é excelente neste quesito!
Por que 5W2H?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês)
das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
5W 2H
What Why Where When Who How Howm

uch
Por
O que Por que Quand quem Como
Onde Quanto
será será o será será será
será custará
feito feito feito feito feito
feito fazer
(etapas (justific (tempo (respon (métod
(local) (custo)
) ativa) ) sabilida o)
de)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exclui-se o “H”
referente ao “Howmuch”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “Howmany”, ou
Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor,
respeitando sempre as características individuais, e todas já foram cobradas em prova.
Processo Decisório
De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para
analisar e escolher as alternativas para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:
✓ Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o
problema está ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão;
✓ Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e
identificar suas causas e consequências. Há algumas técnicas que podem ser utilizadas para
analisar os problemas de forma sistemática, estudando suas causas, consequências e
prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito e do princípio de Pareto;
✓ Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas
para solucionar o problema, utilizando ferramentas específicas, como o brainstorming
(tempestade de ideias);
✓ Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser
avaliadas, julgadas e comparadas para, então, escolher a alternativa mais adequada para
solucionar o problema;
✓ Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os
seus efeitos. Assim, inicia-se um novo ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de
resolver problemas.
O Ambiente da Tomada de Decisão
Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a
ambiguidade.
➢ Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão
se encontra disponível. Seria o caso em que a pessoa que decide possui todas as informações

sobre as alternativas e seus resultados. Por exemplo, um investidor precisa escolher entre duas
opções de aplicações. Ele possui todas as informações sobre os rendimentos e possui 100% de
certeza que eles se confirmarão. Assim, ele poderá tomar uma decisão com total certeza.
Contudo, devemos destacar que esse tipo de situação dificilmente irá ocorrer na vida real.
Praticamente em todos os ambientes haverá um mínimo de incerteza sobre as decisões dos
administradores.
➢ Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados
a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência.
Assim, o risco é a probabilidade de algo acontecer e ter impacto, normalmente negativo, nos
trabalhos. Para estimar os riscos, as organizações utilizam ferramentas probabilísticas,
designando as chances ou não de um evento vir a acontecer. Em geral, quase toda decisão em
uma organização envolve um determinado nível de risco.
➢ Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas
consequências é incompleta e imprecisa. Assim, os administradores não conseguem estimar os
riscos associados a cada alternativa disponível. Com isso, o tomador de decisão vai escolher uma
alternativa sem conhecer totalmente as opções disponíveis ou sem ter certeza de seus
resultados. Normalmente, as decisões das organizações são tomadas com algum nível de
incerteza.
➢ Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser
resolvido não está claro, é difícil definir as alternativas e as informações sobre os resultados não
estão disponíveis. É como ter que desenvolver um projeto sem receber diretrizes, orientações ou
qualquer direção a seguir. Você não sabe o que deve fazer, qual problema deve ser resolvido e
quais os resultados esperados.
Tipos de Decisões
Nesse contexto, as decisões podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar
diferentes tipos de decisões. O grau de disponibilidade de informação precisa e confiável e o nível no
qual as decisões são tomadas permitem distinguir dois tipos de decisões gerenciais: programadas e não
programadas.
✓ Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que
ocorre com frequência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas
no futuro. Elas também são conhecidas como decisões estruturadas. Por exemplo, a decisão de
recompor o papel e o cartucho de tinta quando os estoques estão baixos são decisões
programadas. Normalmente, as decisões programadas são tomadas nos níveis mais baixos da
organização.
✓ Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação
isolada, mal definida, e, em grande parte, desestruturada, com importantes consequências para
a organização. As decisões estratégicas da organização, por envolverem incertezas, podem ser
consideradas decisões não programadas. Por exemplo: construir uma nova fábrica? Desenvolver
um novo produto? Trocar uma unidade de sede?
Modelos de Tomada de Decisão
Os gerentes se utilizam de três tipos diferentes de abordagens para tomar as decisões: modelo
clássico, modelo administrativo e modelo político. Para Richard Daft, a escolha do modelo depende da
preferência pessoal, do tipo de decisão (programada ou não programada) e a extensão na qual a decisão
é caracterizada pelo risco, incerteza e ambiguidade.

O modelo clássico é baseado na suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas que
estejam de acordo com os melhores interesses da organização. Nesse contexto, presume-se que as
metas são conhecidas e acordadas e que os problemas são precisamente formulados.
Em síntese, entende-se, no modelo clássico, que o tomador de decisões possui condições de
analisar logicamente o problema, pois todos os elementos necessários são conhecidos e previamente
definidos, bastando, por conseguinte, escolher a melhor alternativa.
Já o modelo administrativo explica como os gerentes tomam as decisões em situações
caracterizadas por decisões não programadas, incerteza e ambiguidade.
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade
limitada, que pressupõe que as pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente
uma quantidade limitada de informações. Assim, não possui capacidade para analisar 100% das
informações. Isso ocorre porque as organizações são extremamente complexas, fazendo com que as
decisões não sejam inteiramente racionais.
Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas
apenas uma decisão satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa
de solução que satisfaça os critérios mínimos de decisão. Como assim professor? Vamos exemplificar.
Imaginem que Carlos irá participar de uma reunião muito importante em que ele está encarregado
de apresentar um novo projeto para uma empresa parceira. Carlos sabe que o sucesso nessa
apresentação pode significar uma promoção, com um aumento significativo no salário. Minutos antes da
reunião, Carlos derruba café em sua camisa.
O que Carlos vai fazer? Ele corre para a primeira loja que encontrar e vai comprar a primeira
camisa que resolver o seu problema. Ou seja, Carlos sabe que, na cidade, há centenas de lojas que
podem vender o mesmo produto por condições melhores, mas ele vai fechar o negócio, pois sua
preocupação, naquele instante, é resolver o problema. Assim, Carlos tomou a decisão satisfatória,
mesmo sabendo que, com mais tempo, ele teria capacidade de decidir melhor.
Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na
racionalidade limitada e na decisão satisfatória.
Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são
incertas, as informações são limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas
perseguir ou qual curso de ação tomar. Assim, as pessoas formam uma coalização, isto é, uma aliança
informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica.
O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com
diferentes interesses, metas e valores.
Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos
e capacidade para analisar todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio
da barganha e discussões, formam coalizões para defender o seu ponto de vista.

Armadilhas Psicológicas na Tomada de Decisão
O último assunto que vamos trabalhar sobre a tomada de decisão são as armadilhas.
Como vimos acima, as decisões, em geral, são tomadas em um ambiente de racionalidade
limitada. O modelo clássico pode ser aplicado em raras exceções, uma vez que, em geral, as informações
não são completas, ou não há tempo ou capacidade para analisá-las.
Assim, os tomadores de decisão utilizam um conjunto de regras empíricas, conhecidas como
princípios heurísticos, que orientam implicitamente o julgamento do tomador de decisão. Ou seja, ao
invés de tentar analisar todas as informações, as pessoas costumam basear-se em informações pré-
estabelecidas ou de fácil acesso.
Isso facilita a tomada de decisão, tornando-a mais rápida. Contudo, as pessoas podem sofrer o que
chamamos de armadilhas psicológicas na tomada de decisão, que são desvios psicológicos que geram
tendências involuntárias e intuitivas, levando à perpetuação de erros na avaliação de situações e
decisões.
Para melhorar as suas decisões, os administradores devem aprender a reconhecer e a evitar essas
armadilhas.
Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicológicas na
tomada de decisão:

✓ Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial,
dificultando assim o ajuste diante de informações posteriores. Lembram do famoso ditado “A
primeira impressão é a que fica”? É mais ou menos isso.
✓ Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a
favorecer as alternativas que perpetuam a continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de
armadilha, quando estiver diante de duas alternativas, o tomador de decisão tende a escolher
aquela que não gera grandes mudanças.
✓ Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões
passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para
uma área e depois ver que o concurso que vocês esperavam vai demorar vários anos. Ainda
assim, você não deixa de estudar o material que já adquiriu, pois não quer reconhecer a perda
de dinheiro.
✓ Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem
seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradizem. As decisões são
baseadas em informações não confirmadas, mas, ainda assim, assumidas, mesmo que de forma
polêmica. O gerente quer tomar uma posição e, para isso, vai buscar somente as informações
que podem ajuda-lo.
✓ Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes,
um mesmo problema pode ser descrito de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir
de forma distinta, sem saber que se tratava da mesma situação. Ou seja, um problema mal
descrito pode gerar distorções e minar o processo decisório.
✓ Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões,
o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
✓ Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na
memória. Ou seja, a pessoa decide com base nas informações que estão “frescas” na memória.
✓ Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim,
as pessoas podem fazer estimativas e projeções muito seguras ou muito conservadoras.

◼ GESTÃO DE PROJETOS
De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da administração e da gestão
pública, já que esse termo também é utilizado em outras áreas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).
O guia do PMBOK (publicação oficial do Instituto Internacional que define as regras de gerenciamento de
Projetos, o PMI – Project Management Institute) dá uma definição bastante simples, projeto é “um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Outras definições:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (RICARDO VIANA VARGAS)
Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são
alocados os insumos necessários para, em certo prazo alcançar ou superar expectativas e necessidades do cliente.
(BOENTE)
Vejamos então as principais características de um projeto:
1. FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto não é apenas atingido quando os
objetivos são alcançados. Um projeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusão de que não será
possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso,
a característica de temporalidade não quer dizer que os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos
projetos duram anos. O que é importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é finita.
Projetos não são esforços contínuos.
Uma observação importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou
resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.
2. FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definição clara do que
se espera é essencial. Todo o planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser atingido. E
só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira
clara a todas as partes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado com o resultado esperado seja
real.
3. SINGULARIDADE:Visa à criação de um produto, serviço ou resultado ÚNICO, com características exclusivas,
mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos
que uma associação médica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os
anos o congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente e único, com resultados exclusivos.
4. LIMITES:Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restrições, sejam elas
de ordem orçamentária, de pessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc.
5. INCERTEZA:Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e novo, sempre há um componente de
incerteza, em menor ou maior grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o
controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o
tipo de projeto.
6. ELABORAÇÃO PROGRESSIVA:significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado

conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A
elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe
o significado de escopo e como é feito seu gerenciamento.
7. INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados.
A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas
e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade,
informática, estatística, custos e orçamento, entre outras.
Exemplos de projetos incluem, mas não estão limitadas a:

• Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado;
• Expansão de um serviço de guia turístico;
• Fusão de duas organizações;
• Melhoria de um processo de negócio em uma organização;
• Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de computador para ser usado em uma
organização;
• Exploração de petróleo em uma região;
• Modificação de um programa de software usado em uma organização;
• Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de fabricação; e
• Construção de um edifício.
Contexto de iniciação de um projeto:

• Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;
• Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;
• Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas; e
• Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.
IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O
gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.
Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos podem resultar em:

• Prazos perdidos,
• Estouros de orçamento,
• Má qualidade,
• Retrabalho,
• Expansão descontrolada do projeto,
• Perda de reputação para a organização,
• Partes interessadas insatisfeitas, e
• Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.
Projetos X Operações
• Semelhanças:
✓ Realizado por pessoas;
✓ Recursos limitados;
✓ Planejado, executado e controlado.
• Diferenças:
✓ Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos;
✓ Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.
Gerenciamento de Projetos
O PMI e o PMBOK
Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de projetos atualmente e a referência
bibliográfica mais famosa e mais cobrada em concursos nessa área.
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser
uma instituição que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o “A Guidetothe Project Management BodyofKnowledge (PMBOK Guide)”, um guia que
abrange as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a
publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI
(American NationalStandartsInstitute).
Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade internacional de Gerência de Projetos por
meio de mais de 200.000 associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas
mais diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios,
engenharia de construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações.
O principal objetivo do Guia PMBOKé identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido”
significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do
tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe
acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances
de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.
Segundo Maximiano, o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de projetos,
identificando e definindo os principais conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo
devem dominar.

Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir para a criação de uma linguagem
comum para a área e fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de
projetos.
Os projetos são constituídos de Portfólios, Programas, Projetos, Subprojetos.

• Portfólio: conjunto de programas ou projetos agrupados, não necessariamente interdependentes ou
relacionados.
• Programa: conjunto de projetos (um projeto pode ou não fazer parte de um programa).
• Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal.
IMPORTANTE: Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um ponto de vista

organizacional:
• O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e projetos da maneira “certa”; e
• O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos “certos”.
COMPONENTES-CHAVE DOS PROJETOS

CICLO DE VIDA DO PROJETO
Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;
• Avaliação é realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;
• O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos projetos
associados a ele;
• As fases podem ser:
✓ Sequenciais: só inicia depois que a anterior termina.
✓ Sobreposta: tem início antes do término da anterior;
✓ Iterativas: uma fase é planejada e as demais são planejadas à medida que o trabalho avança.

O Ciclo de Vida do Projeto Define
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase;
Ciclo de Vida do Projeto x Ciclo de Vida do Produto
Os ciclos de vida do projeto sao independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de um
projeto. O ciclo de vida de um produto e a serie de fases que representam a evolucao de um produto, da
sua concepcao a entrega, crescimento, maturidade e descontinuação.
Fases Genéricas do Ciclo de Vida do Projeto
• Início do projeto
• Organização e preparação
• Execução do trabalho
• Terminar o projeto
Características do Ciclo de vida

• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início, aumentam à
medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto, à
medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto,
sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto e diminui à
medida que o projeto progride para o seu término. A Figura ilustra o custo das mudanças e correções de
erros, que geralmente aumenta significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.

Outros componentes-chave:
Fase do Projeto: A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina
na conclusão de uma ou mais entregas.
Revisão de Fase: Uma revisão de fase é realizada ao final de uma fase. O desempenho e o progresso do projeto
são comparados aos documentos de projeto e de negócio
Processos de Gerenciamento de Projetos: O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução de uma
série de atividades de gerenciamento de projeto, conhecidas como processos de gerenciamento de projetos.
Cada processo de gerenciamento de projetos produz uma ou mais saídas de uma ou mais entradas, usando
técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos apropriadas. Em geral, os processos recaem em uma de três
categorias:
• Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.
• Processos que são executados periodicamente, conforme necessário.
• Processos que são realizados continuamente ao longo do projeto.
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:
Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico de processos de gerenciamento
de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto. Os Grupos de Processos são independentes das fases
do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos:
• Grupo de processos de iniciação. Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de execução. Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para acompanhar, analisar e
controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

• Grupo de processos de encerramento. Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um
projeto, fase ou contrato.
PMO – Escritório de Projetos

O escritório de projetos é uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo executá-los
diretamente.
O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade formal criada para tornar a gestão
de projetos mais profissional na organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos
técnica e metodologicamente e dando suporte à alta administração.
O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja
prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho É
importante que vocês saibam que a configuração de um escritório de projetos é muito variável entre as
organizações.
O PMP (Project Management Professional) é o profissional de gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do

projeto. Ele gerencia as restrições dos projetos individuais, controlando os recursos disponíveis (orçamento,
cronograma, etc.) para atingir os objetivos específicos do projeto que está sob sua responsabilidade. Ele deve ter
conhecimento sobre o gerenciamento de projetos, ser capaz de aplicar este conhecimento para obter
desempenho e ter capacidade de orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos estejam engajados
com o projeto, mesmo considerando suas restrições.

PARTES INTERESSADAS NO PROJETO - STAKEHOLDERS
Partes interessadas no projeto ou Stakeholders são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto
ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem
também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos
precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível,
gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
• Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
• Cliente/usuário: A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.
• Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do
trabalho do projeto.
• Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto.
• Equipe de gerenciamento de projetos: Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos
nas atividades de gerenciamento de projetos.
• Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o
projeto.
• Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto
do projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora,
podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.
• PMO: Se existir na organização executora, o PMO (Project poderá ser uma parte interessada se tiver
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto).

Os stakeholders podem ser divididos em:
✓ Stakeholders Primários: possuem obrigação contratual ou legal com o projeto. Ex: gerentes funcionais,
diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados, credores, acionistas.
✓ Stakeholders Secundários: não têm nenhuma relação formal com o projeto, mas podem exercer poder,
como ações legais, pressões políticas e sociais, apoio da mídia. Ex: Organizações sociais, políticas,
ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mídia, escolas, hospitais.
O gerente do projeto deve conhecer e se comunicar com todos os stakeholders, conhecer suas expectativas e
requisitos e gerenciar suas influências.
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI organiza os processos da gerência de projetos em dez áreas de conhecimento, também chamadas de dez
gerências por alguns autores.
Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a temática dos processos. As DEZ áreas
de conhecimento (ATUALIZADA PELO PMBOK 6ª EDIÇÃO) são:
1. Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos nos
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
2. Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto
contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo termine com sucesso.

ATENÇÃO: Estrutura Analítica de Projetos
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto,
para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do
projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada
nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível
agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais
baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP envolve as entradas, as ferramentas e técnicas
empregadas e as saídas do projeto.
3. Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para gerenciar o término

pontual do projeto.
4. Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas,
orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da política de qualidade
da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do
projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas.
6. Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os
recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar que as
informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada.
8. Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamento, identificação e
análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e
monitoramento de risco em um projeto.
9. Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para identificar as
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
O PMBOK traz um modelo de EAR-Estrutura Analítica de Riscos, que corresponde a uma representação dos
riscos identificados, organizada hierarquicamente, onde os riscos são ordenados por categoria e subcategoria,
com identificação das diversas áreas e causas de riscos potenciais. Os objetivos da análise de riscos são: reduzir
a probabilidade e o impacto de eventos negativos e aumentar a de eventos positivos.Trata-se de uma atividade
recente (que vem ganhando destaque) e parte significativa dos projetos ainda não inclui o gerenciamento de
riscos – embora muitos autores afirmem que “gerenciar projetos é gerenciar riscos”.
Técnica Delphi: é uma técnica usada no gerenciamento de riscos que serve para se buscar um consenso entre
especialistas em uma determinada área. Ela é especialmente útil para que especialistas gerem ideias sobre os
riscos enfrentados, no processo de identificação de riscos. Eles participam de maneira anônima, respondendo
questões sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas para que os
especialistas façam novos comentários. Este processo é repetido por algumas rodadas até que seja alcançado
um consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influência indevida de algum dos especialistas.

Esses 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta combinação de grupos de
processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 6ª edição apresenta 49 processos que são sugeridos
como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu início até a sua entrega.
Os grupos de processos NÃO são fases ou etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, você deve
entenderque as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com início, meio e fim (4 etapas). Os Grupos de
processos (5 grupos) se repetem ao longo das várias fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto
como um todo, haverá a execução dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo de todo o projeto!
Não tem mistério aqui, você tem mesmo é que memorizar!
Curiosidades Sobre o Assunto
CPM – Critical Path Method(ou método do caminho crítico) – é uma metodologia utilizada no planejamento de
projetos: ele está diretamente relacionado com o planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o
tempo total de sua duração; é elaborado para otimizar/minimizar o tempo de realização do projeto, no entanto,
uma vez definidas as atividades críticas e estabelecido o período total de tempo – esse tempo representa o prazo
máximo de duração do projeto: o caminho crítico passa a representar o prazo máximo aceito para a realização do
projeto.
O caminho crítico identifica as atividades principais/críticas/gargalo; aquelas que não podem atrasar, visto que
comprometeriam a realização do projeto: é utilizado para definir um conjunto de atividades a serem executadas
numa sequência lógico-evolutiva, e que devem ser realizadas nas datas previamente estabelecidas, sem atrasos,
para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo definido.
Nessa lógica, se o prazo total foi excedido, é porque ao menos uma atividade do caminho crítico foi concluída
com atraso. Por outro lado, é possível que determinada(s) atividade(s) – que não faça(m) parte do caminho
crítico – seja(m) concluída(s) fora do prazo e mesmo assim o projeto seja executado no prazo esperado.
Atenção → Somente as atividades críticas fazem parte do caminho crítico: essas atividades condicionam o tempo
total de duração do projeto.

A técnica PERT – ProgramEvaluationandReviewTechnique, também é utilizada no planejamento do tempo
estimado do projeto, de forma similar ao método CPM. Ambos utilizam o conceito de redes para planejar,
visualizar e coordenar as atividades do projeto.
A diferença, no entanto, consiste no seguinte: o método CPM utiliza o caminho crítico, cujas atividades não
podem sofrer atrasos sem que se reflita em atraso na duração do tempo total do projeto; o método PERT calcula
o tempo a partir da média ponderada de três estimativas de tempo das atividades: provável, pessimista e
otimista. Assim, afirma-se que o PERT é probabilístico e o CPM determinístico.
Tanto o PERT como o CPM permitem visualizar as relações de interdependência das/entre as atividades, através
de uma rede, assim como determinar o tempo total de duração do projeto e o tipo de folga que existe entre as
atividades.
COBIT é um guia de melhores práticas utilizado na gestão de tecnologia da informação; apresentado como
framework contém um sumário executivo, objetivos do controle, mapas de auditoria, ferramentas e técnicas de
gerenciamento e controle. O Cobit independe da tecnologia adotada e vem sendo utilizado como forma de
otimizar os recursos de TI. Sua estrutura compreende dezenas de processos, medidas para
monitoramento/avaliação, e quatro dimensões/domínios: Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar; Entregar
e Dar Suporte; Monitorar e Avaliar.
O modelo COBIT tem como princípios: gerir e controlar os recursos de TI, identificar os investimentos necessários
(com base nos requisitos do negócio) e fornecer as informações que a organização precisa.
O Cobit parte dos requisitos do negócio e é bastante utilizado na análise de riscos, atividades de controle e na
priorização de projetos, pois permite identificar quais projetos têm maiores chances de sucesso e podem ser
executados mais rapidamente.

◼ ARQUIVOLOGIA
1. A Arquivologia, também conhecida como Arquivística, é a disciplina que estuda as funções dos
arquivos e seus documentos. Então cabe à Arquivologia, ou Arquivística, estudar os princípios e técnicas
a serem observados na produção, organização, guarda, preservação e utilização dos arquivos e seus
documentos: suas atividades, seus processos, seus usuários, suas ferramentas, enfim, tudo o que se
refere aos depósitos de documentos funcionais.

Conhecendo a disciplina, vamos então definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra
“arquivo” é um termo polissêmico, com quatro significados.
São eles:
1º - Conjunto de documentos produzidos ou recebidos por uma entidade no decorrer de suas

funções;
2º - Móvel destinado à guarda desses documentos (armário, estante, etc.);
3º - Edifício, ou parte dele (sala, andar) destinado à guarda de documentos;
4º - Unidade administrativa, prevista em organograma institucional, com a responsabilidade de

gerenciar e guardar documentos (setor de arquivo, divisão de arquivo, etc.).
O Documento, em seu conceito mais básico, é a informação registrada em um suporte. Então,

para termos um documento, são necessários dois elementos:
Informação: é o conhecimento, a mensagem, a ideia que se deseja transmitir.
Suporte: é o material físico onde está registrada a informação.
Assim podemos concluir, por uma fórmula bem simples:
INFORMAÇÃO + SUPORTE = DOCUMENTO
Como exemplo de documento, temos a carta, a música gravada, o email, os filmes, as fotografias,
etc. Todos esses documentos trazem uma informação registrada em um suporte material: o papel, o
plástico, a película, etc.
◼ MAIS CONCEITOS SOBRE DOCUMENTOS
Documento é toda informação registrada em suporte material, suscetível de ser utilizado para
consulta, estudo, prova e pesquisa, pois comprovam fatos, fenômenos, formas de vida e pensamento
do homem numa determinada época ou lugar.
Documentos de arquivo são todos os que, produzidos e/ou recebidos por uma pessoa física ou
jurídica, pública ou privada, no exercício de suas atividades, constituem elementos de prova ou de
informação. Formam um conjunto orgânico, refletindo as atividades e se vinculam expressando os atos
de seus produtores pelos quais são produzidos, determinando a sua condição de documento de arquivo
e não a natureza do suporte ou formato.
Contudo, não basta que seja documento para pertencer ao arquivo. Para que um documento
possa compor um arquivo, ainda é necessário outro elemento: que tenha sido resultado, consequência
de uma ação referente à atividade da instituição. É o que preceitua a Lei nº 8.159/91 (Lei dos Arquivos):
“Consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas físicas ou
jurídicas, EM DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES”.

Por exemplo: considere uma empresa que tenha adquirido uma assinatura de uma revista mensal.
A empresa paga uma taxa e recebe a revista. A revista em si NÃO SERÁ considerada documento de
arquivo, uma vez que a empresa não a recebeu por executar uma atividade administrativa.
Contudo, o recibo, o boleto ou a nota fiscal para o pagamento da assinatura será documento de
arquivo, pois é consequência de uma atividade administrativa da empresa, que seria a aquisição de
periódico.
Ainda, além de ser fruto de uma atividade, o documento de arquivo deve ser capaz de provar,
testemunhar que a referida atividade realmente aconteceu. No mesmo exemplo, não é por ter a posse
da revista que a empresa pode provar que possui uma assinatura mensal, mas o comprovante de
pagamento, o contrato de assinante ou outro similar é que fará isso.
Os documentos de um arquivo apresentam características, conteúdo e formas diferentes; são

classificados em dois grupos:
1.1 Quanto ao gênero
Os documentos podem ser definidos segundo o aspecto de sua representação nos diferentes
suportes:
➢ Textuais: são os documentos manuscritos, datilografados/digitados ou impressos;

➢ Cartográficos: são os documentos em formatos e dimensões variáveis, contendo representações
geográficas, arquitetônicas ou de engenharia.
➢ Iconográficos: são os documentos em suportes sintéticos, em papel emulsionado ou não, contendo
imagens estáticas.
➢ Filmográficos: são os documentos em películas cinematográficas e fitas magnéticas de imagem
(types), conjugadas ou não a trilhas sonoras, com bitolas e dimensões variáveis, contendo imagens
em movimento.
➢ Sonoros: são os documentos com dimensões e rotações variáveis, contendo registros fonográficos.
➢ Micrográficos: são os documentos em suporte fílmico resultante da microrreprodução de imagens,
mediante utilização de técnicas específicas.
➢ Informáticos: são os documentos produzidos, tratados e armazenados em computador.
1.2 Quanto à natureza do assunto
Quando se considera a natureza do assunto tratado em um documento, pode ser:
➢ Ostensivo - A classificação de ostensivo ou ordinário é dada aos documentos cuja divulgação não
prejudica a administração.
➢ Sigilosos - os documentos que, por sua natureza, devam ser de conhecimento restrito e, portanto,
requeiram medidas especiais de salvaguarda para sua custódia e divulgação.
Graus de sigilo
Sobre o assunto, devemos considerar a recente Lei de Acesso à

Informação (Lei Federal n° 12.527/11), que entrou em vigor há pouco; e o Decreto Federal nº
4.553/02, que trata dos documentos e material de caráter sigiloso para a Administração Pública. As
normas citadas atribuem graus de sigilo, sua classificação e o período pelo qual o documento dever
permanecer sigiloso.
Segundo a necessidade do sigilo e quanto à extensão do meio em que pode circular, são quatro os
graus de sigilo e as suas correspondentes categorias, em ordem do maior para o menor grau de sigilo:
➢ ultrassecreto;
➢ secreto;
➢ confidencial;
➢ reservado.
A classificação de ultrassecreto é dada aos assuntos que requeiram excepcional grau de segurança
e cujo teor ou características só devam ser do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu
estudo ou manuseio.
São assuntos normalmente classificados como ultrassecretos aqueles da política governamental

de alto nível e segredos de Estado.
Consideram-se secretos os assuntos que requeiram alto grau de segurança e cujo teor ou
características podem ser do conhecimento de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao
estudo ou ao seu manuseio, sejam autorizadas a deles tomar conhecimento, funcionalmente.
São assuntos geralmente classificados como secretos os referentes a planos, programas e medidas
governamentais; os assuntos extraídos de matéria ultrassecreta que, sem comprometer o excepcional
grau de sigilo da matéria original, necessitam de maior difusão, tais como: planos ou detalhes de
operações militares; planos ou detalhes de operações econômicas ou financeiras; aperfeiçoamento em
técnicas ou materiais já existentes; dados de elevado interesse sob aspectos físicos, políticos,
econômicos, psicossociais e militares de países estrangeiros e meios de processos pelos quais foram
obtidos; materiais criptográficos importantes que não tenham recebido classificação inferior.
A classificação de confidencial é dada aos assuntos que, embora não requeiram alto grau de
segurança, seu conhecimento por pessoa não-autorizada pode ser prejudicial a um indivíduo ou criar
embaraços administrativos.
São assuntos, em geral, classificados como confidenciais os referentes a pessoal, material, finanças
e outros cujo sigilo deva ser mantido por interesse das partes, como por exemplo: informações sobre a
atividade de pessoas e entidades, bem como suas respectivas fontes; radiofrequência de importância
especial ou aquelas que devam ser usualmente trocadas; cartas, fotografias aéreas e negativos que
indiquem instalações consideradas importantes para a segurança nacional.
Reservados são os assuntos que não devam ser do conhecimento do público, em geral. Recebem
essa classificação, entre outros, partes de planos, programas e projetos e as suas respectivas ordens de
execução; cartas, fotografias aéreas e negativos que indiquem instalações importantes.
Seguem as tabelas de classificação:

Atenção: Talvez por uma falha do legislador, apesar de a Lei de Acesso à Informação já estar em
vigor, o texto do Decreto 4.553/02 não foi modificado e nem revogado explicitamente, mesmo que a Lei
tenha trago alterações. Portanto, é fundamental que fiquem atentos a este detalhe: caso o item se
refira à classificação e período de tempo do Decreto, considerem a primeira tabela; caso se refira à
classificação e período de tempo segundo a Lei, considerem a segunda tabela.
Além disso, a Lei não prevê explicitamente a possibilidade de prorrogação dos prazos, como o
Decreto; Prevê apenas sua redução.
Então caso a questão dê margem à dupla interpretação, ou seja elaborado em desacordo com a
legislação, será objeto de recurso de muitos candidatos.
Ainda, como se trata de uma Lei recente e cujo tema é polêmico, a mesma pode ser assunto em
provas de atualidades ou discursivas.
2. ARQUIVO
2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO
Uma visão moderna de conceito de arquivos, segundo Solon Buck, arquivista dos Estados Unidos:
Arquivo é o conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organização
ou firma, no decorrer de suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos
futuros.
Segundo a Lei nº 8.159/91, consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos e

recebidos por órgãos públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do
exercício de atividades específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o suporte da
informação ou a natureza dos documentos.
2.2 - FINALIDADE E FUNÇÃO DOS ARQUIVOS

Podemos destacar como finalidades do arquivo:
1 – Guarda dos documentos que circulam na instituição, utilizando para isso técnicas que
permitam um arquivamento ordenado e eficiente;
2 – Garantir a preservação dos documentos, utilizando formas adequadas de acondicionamento,

levando em consideração temperatura, umidade e demais aspectos que possam danificar os mesmos;
3 – Atendimento aos pedidos de consulta e desarquivamento de documentos pelos diversos

setores da instituição, de forma a atender rapidamente à demanda pelas informações ali depositadas.
Para alcançar estes objetivos é necessário que o arquivo disponha dos seguintes requisitos:
a. contar com pessoal qualificado e em número suficiente;
b. estar instalado em local apropriado;
c. dispor de instalações e materiais adequados;
d. utilizar sistemas racionais de arquivamento, fundamentados na teoria arquivística moderna;
e. contar com normas de funcionamento;
f. contar com dirigente qualificado, preferencialmente formado em arquivologia.
Para Marilena Leite Paes, “a principal finalidade dos arquivos é servir a administração,
constituindo-se, com o decorrer do tempo, em base do conhecimento da história”. Destaca ainda que a
“função básica do arquivo é tornar disponível as informações contidas no acervo documental sob sua
guarda”.
2.3 – IMPORTÂNCIA DO ARQUIVO
Os homens quando passaram a um estágio de vida social mais organizados compreenderam o

valor dos documentos e começaram a reunir, conservar e sistematizar os materiais em que fixavam, por
escrito, o resumo de suas atividades políticas, sociais, econômicas, religiosas e até mesmo em suas vidas
particulares. Assim surgiram os arquivos destinados não só à guarda dos tesouros culturais da época
mas também com a finalidade de proteger a integridade dos documentos que atestavam a legalidade de
seus patrimônios, bem como daqueles que contavam a história de sua grandeza.
Em uma empresa, as informações existentes devem estar devidamente organizadas e, ao mesmo

tempo, estabelecer critérios de prioridade quanto a sua manipulação para decidir o que fazer no
momento exato. Tudo isso só pode acontecer se existir um arquivo, seja ele convencional, micrográfico
ou automatizado, com objetivo de fornecer informações vitais para a manutenção das necessidades
empresariais ou de quaisquer outras.
2.4 – TIPOS DE ARQUIVAMENTO

A posição em que são dispostos fichas e documentos, e não a forma dos móveis, distinguirá os
tipos de arquivamento. São eles: Horizontal e Vertical.
➢ Horizontal – os documentos ou fichas são colocados uns sobre os outros e arquivados em caixas,
estantes ou escaninhos. É amplamente utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem como nos
arquivos permanentes. Seu uso é, desaconselhável nos arquivos correntes, uma vez que para se
consultar qualquer documentos é necessário retirar os que se encontram sobre ele, o que dificulta a
localização da informação.
➢ Vertical – os documentos ou fichas são dispostos uns atrás dos outros, permitindo sua rápida
consulta, sem necessidade de manipular ou remover outros documentos ou fichas.
Órgãos de Documentação
Arquivo
O arquivo guarda documentos com finalidades funcionais. Os documentos de arquivo são

ACUMULADOS de forma orgânica e natural, geralmente em exemplar único ou limitado número de
cópias ou vias. Os documentos que tratam do mesmo assunto ou assuntos correlatos são mantidos
como um conjunto, e não como peças isoladas. Por isso o documento de arquivo possui muito mais
valor quando inserido em seu conjunto do que fora dele (caráter orgânico). Os documentos são unidos
pela sua origem ou proveniência (princípio que estudaremos mais adiante), tem como principal suporte
utilizado o papel e principal gênero o textual (também estudaremos mais adiante). O arquivo é órgão
receptor e seu público são os administradores (ou quem tenha produzido seus documentos) e
pesquisadores. Sua função é provar e testemunhar.
Biblioteca
A biblioteca conserva documentos com finalidades educativas e culturais.
Seus documentos são obtidos por compra, doação ou permuta de diversas fontes, e tratados
como peças isoladas. Esses documentos existem em vários exemplares, são unidos pelo seu conteúdo e,
em sua maior parte, são impressos. Os documentos da biblioteca são COLECIONADOS, e seu público é
formado por pesquisadores, estudantes e cidadão comuns. Sua função é instruir e educar.
Centro de Documentação / Informação
O centro de documentação ou de informação agrupa qualquer tipo de documento de qualquer

fonte, sendo necessária uma especialização para que funcionem de forma eficiente. Seus documentos
são geralmente reproduções (audiovisuais) ou referências (bases de dados). Sua finalidade é
simplesmente informar.
Museu

O museu é órgão de interesse público, guarda documentos com finalidades de informar e
entreter. Suas peças são dos mais variados tipos e dimensões, dependendo de sua especialização. Por
serem objetos, são classificados como tridimensionais.
Estes são os quatro órgãos de documentação que aparecem em provas de concursos. Ao dar
atenção aos termos destacados, o candidato poderá facilmente diferenciar estes órgãos e não errar
questões.
3. CLASSIFICAÇÃO DOS ARQUIVOS
Dependendo do aspecto sob o qual os arquivos são estudados, eles podem ser classificados
segundo:
➢ as entidades mantenedoras (públicos ou privados);

➢ a natureza dos documentos (especial ou especializado);
➢ aos estágios de sua evolução (corrente, intermediário e permanente);
➢ à extensão de sua atuação (setorial e central).
Classificação quanto à entidade mantenedora: quanto à entidade mantenedora os arquivos

podem ser públicos ou privados.
Os arquivos públicos são aqueles produzidos por documentos de caráter público. São de
responsabilidade do Estado e devem estar disponíveis para consulta por parte dos cidadãos, exceto os
documentos de caráter sigilosos.
Os arquivos privados são aqueles mantidos por pessoas físicas ou por instituições de caráter
privado. São documentos que dizem respeito a suas atividades particulares, e, portanto, não é
obrigatória a sua disponibilidade para consulta da sociedade. Contudo, existe a possibilidade de esses
arquivos serem declarados de interesse público, por meio de decreto presidencial através de parecer
favorável do CONARQ. Caso isso ocorra, seu mantenedor terá o dever de zelar pelos documentos e
deixá-los à disposição do Estado.
Existe ainda outra classificação, atribuída pela autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos
podem ser: públicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Públicos: mantidos por instituições de caráter público.
Comerciais: mantidos por instituições com fins lucrativos.
Institucionais: mantidos por instituições sem fins lucrativos.
Familiares ou pessoais: mantidos por pessoas ou famílias.

Então, quanto à entidade mantenedora, os arquivos classificam-se em públicos ou privados.
Quando mencionar a autora acima, classificam-se me públicos, comerciais, institucionais e pessoais ou
familiares.
Classificação segundo a natureza dos Documentos
Arquivos especiais - Chama-se arquivo especial aquele que tem sob sua guarda documentos de
tipos diversos – iconográficos, cartográficos, audiovisuais – ou de suportes específicos – documentos em
CD, documentos em DVD, documentos em microfilme – e que, por esta razão, merece tratamento
especial não apenas no que se refere ao seu armazenamento, como também ao registro,
acondicionamento, controle, conservação etc.
Arquivo especializado - Aquele que guarda documentos de determinado assunto específico,

independentemente da forma física que apresentam, como, por exemplo, os arquivos médicos, os
arquivos jornalísticos e os arquivos de engenharia.
Classificação quanto à extensão de atuação: quanto à extensão de sua atuação, os arquivos

podem ser setoriais ou centrais (ou gerais).
Os arquivos setoriais são aqueles que estão localizados próximos aos seus produtores. Esse
arquivo guarda os documentos próximos aos interessados diretos para facilitar e agilizar a sua
localização e utilização. Encontram-se principalmente em empresas, órgãos e entidades de grande
porte, ou de estrutura administrativa complexa (vários departamentos, várias filiais, etc). Por exemplo: o
arquivo de uma rede de supermercados pode ser separado por filial, por setor de atuação (Depto.
Financeiro, de RH, Compras, etc).
Os arquivos centrais ou gerais são aqueles que guardam todos os documentos de uma entidade
em um só lugar. É utilizado principalmente por empresas e órgãos de médio e pequeno porte, ou por
instituições de estrutura administrativa simples (poucos departamentos, poucos órgãos, apenas um
local para instalações físicas, etc). Por exemplo: o arquivo de uma empresa que funcione em apenas um
edifício, um órgão pequeno, um consultório medico, etc.
É importante ressaltar que esta classificação se aplica somente aos arquivos correntes! Somente
estes podem ser divididos em setorial ou geral.
Quanto à Espécie/Tipologia Documental: os documentos são classificados de acordo com seu

aspecto formal (aparência que assume de acordo com as informações) e sua função (o objetivo para o
qual o documento foi produzido).
Como exemplo, temos o Contrato. O contrato apresenta as informações de forma que se possa
identificá-lo como contrato: possui identificação das partes, do objeto, das condições, cláusulas, etc. O
contrato então é uma espécie documental (considerando o aspecto formal).
Para saber a tipologia documental, ou simplesmente tipo, acrescentamos a função. No caso do

contrato, acrescentamos, por exemplo, aluguel de imóvel. Então a função do contrato é realizar um
acordo de aluguel de imóvel. Em resumo, temos o contrato (espécie) de aluguel (função). Essa idéia
pode ser aplicada a vários outros documentos.

Vejamos alguns exemplos:
• Alvará (espécie) / Alvará de funcionamento (tipo)

• Declaração (espécie) / Declaração de bens (tipo)
• Relação (espécie) / Relação de bens patrimoniais (tipo)
É muito importante também conhecer dois outros conceitos: formato e forma.
O formato é a configuração física que o suporte assume.
Ex: suporte
papel => livro, caderno, folheto, cartaz, etc.
A forma é o estágio de preparação do documento, o seu estado de produção atual. Ex: rascunho,
minuta, original e cópia.
Classificação segundo os Estágios de Sua Evolução
A Arquivologia adota a chamada Teoria das três idades ou Ciclo vital dos documentos para
classificar os estágios ou fases por que passam os documentos dentro da instituição. Este é com certeza
o assunto mais presente em provas de concursos públicos, destacadamente os promovidos pelo Cespe-
UnB, que exige do candidato o entendimento de como esta teoria é aplicada na prática.
Essas fases são definidas por Jean-Jacques Valette (1973) como as três idades dos arquivos:
corrente, intermediária e permanente, e são assim descritas:
1. Arquivo de primeira idade ou corrente, constituído de documentos em curso ou consultados

frequentemente, conservados nos escritórios ou nas repartições que os receberam e os produziram
ou em dependências próximas de fácil acesso. Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase,
os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros
setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados .
2. Arquivo de segunda idade ou intermediário, constituído de documentos que deixaram de ser

frequentemente consultados, mas cujos órgãos que os receberam e os produziram podem ainda
solicitá-los, para tratar de assuntos idênticos ou retomar um problema novamente focalizado. Não há
necessidade de serem conservados próximos aos escritórios. A permanência dos documentos nesses
arquivos é transitória. São por isso também chamados de limbo ou purgatório, sendo estes termos
adotados na Grã-Bretanha para designar esta fase.
3. Arquivo de terceira idade ou permanente, constituído de documentos que perderam todo valor de
natureza administrativa e que se conservam em razão de seu valor histórico ou documental e que
constituem os meios de conhecer o passado e sua evolução. Estes são os arquivos propriamente
ditos, pois ali os documentos são arquivados de forma definitiva”
Estas fases são complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e
para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e,
consequentemente, uma organização adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas,
catálogos etc.), adotadas na fase corrente serão substituídas por unidades mais adequadas ao
funcionamento da fase intermediária, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase
permanente.
Para entender o funcionamento do ciclo vital, torna-se necessário compreender alguns termos
técnicos da Arquivologia, como a valoração, prazo de guarda e destinação final dos documentos.
Valoração dos Documentos
Basicamente, o documento é guardado pela instituição enquanto o mesmo possuir valor para a
mesma, e esse valor, quando existir, se apresentará em uma das seguintes formas: administrativo ou
histórico.
Valor administrativo: O valor administrativo, também chamado de primário, refere-se ao valor

que o documento apresenta para o funcionamento da instituição. É o valor pelo qual o documento foi
criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso está presente em todo
documento quando de sua criação. É um valor temporário, ou seja, todo documento, em determinado
momento de sua existência, perderá seu valor administrativo, quando atingir todas as finalidades que se
possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituição. Este valor também é chamado, por
alguns autores, de valor funcional, em virtude de suas características.
Valor histórico: O valor histórico, também chamado de secundário, refere-se à possibilidade de

uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando
passa a ser considerado fonte de pesquisa e informação para terceiros e para a própria administração. O
documento, após perder seu valor administrativo, pode ou não adquirir valor histórico, e uma vez
tendo-o adquirido, este se torna definitivo, ou seja, o documento jamais o perderá.
Enquanto o documento tiver valor administrativo (primário), ele será arquivado, em uma
instituição que aplique a Teoria das 3 Idades, nas fases correntes ou intermediária. Quando perde o
valor administrativo, o documento pode ser eliminado, desde que não adquira valor histórico
(secundário), ou ser recolhido à fase permanente, quando adquirir este valor. Uma vez que o valor
histórico é definitivo, podemos concluir que o documento histórico, também chamado de documento
permanente ou documento de 3a idade, jamais será eliminado ou destruído.
Prazo de Guarda dos Documentos
Prazo de guarda é o período em que o documento deve ser mantido nos arquivos correntes e
intermediário. O prazo de guarda vincula-se à determinação do valor do documento, de acordo com os
seguintes fatores:
➢ frequência de uso das informações contidas nos documentos;

➢ existência de leis ou decretos que regulem a prescrição legal de documentos (prazos prescricionais);
➢ existência de outras fontes com as mesmas informações (documentos recapitulativos);
➢ necessidade de guarda dos documentos por precaução, em virtude das práticas administrativas
(prazos precaucionais).
O período em que o documento deverá ficar arquivado na fase corrente será chamado,
tecnicamente, de prazo de guarda na fase corrente e, naturalmente, o período definido para o mesmo

na fase intermediária será o prazo de guarda na fase intermediária. O termo prazo de guarda, quando
não houver explicitação de fase será, portanto, a soma das duas fases em questão.
Destinação final dos Documentos
Todo documento, ao término de seu ciclo vital, deverá ser encaminhado à sua destinação final,
que ocorrerá no momento em que o mesmo tenha perdido seu valor administrativo. A destinação final
do documento poderá ser: eliminação ou guarda permanente.
➢ Eliminação: quando o documento não tiver valor histórico;

➢ Guarda permanente: quando o documento tiver valor histórico.
É natural que o candidato, a essa altura, ciente de tais informações, se pergunte:
- Quanto tempo um documento deverá permanecer na fase corrente?
- Quando o documento sairá da fase corrente para a fase intermediária?
- Como saber se o documento tem ou não valor histórico?
Tabela de temporalidade
É o instrumento resultante da etapa de Avaliação dos documentos e que determina o prazo de

guarda dos documentos nas fases corrente e intermediária (período em que o mesmo será guardado
nestas fases), bem como sua destinação final (eliminação ou recolhimento para guarda permanente). A
Tabela de Temporalidade será elaborada por uma Comissão chamada de Comissão Permanente de
Avaliação de Documentos ou Comissão de Análise de documentos e será aprovada por autoridade do
órgão para que possa ser aplicada na instituição.
Cada instituição criará a sua tabela, que deverá contemplar o conjunto de documentos existentes
na mesma. Uma vez concluída e aplicada a Tabela de Temporalidade, eventuais alterações ou inclusões
deverão ser submetidas à Comissão que a criou, a fim de serem novamente avaliadas. Na tabela, cada
documento terá seu próprio prazo para as fases correntes e intermediária, bem como a destinação final
(eliminação ou recolhimento para guarda permanente). Portanto, não há prazo de guarda padrão nem
máximo para os documentos nas fases corrente e intermediária; cada documento terá seu próprio
prazo, de acordo com o estabelecido pela Comissão de Análise quando da elaboração da tabela.
Veja a seguir a estrutura da Tabela de Temporalidade, com alguns dados hipotéticos:

Os prazos acima variarão de acordo com o documento, podendo haver documentos com maior ou
menor prazo de guarda nas fases corrente e intermediária, bem como documentos destinados à
eliminação e à guarda permanente. Em geral, documentos que demonstram a origem da instituição,
bem como a forma como esta funciona (normas, regulamentos e outros) têm caráter histórico e serão
preservados na fase permanente.
Informações importantes
1) Todo documento será criado na fase corrente;
2) A fase corrente será composta pelos arquivos setoriais, localizados nos próprios setores que
produzem os documentos, e pelo arquivo central, também chamado de arquivo geral, que estará
localizado próximo aos setores;
3) Após cumprir seu prazo na fase corrente, os documentos poderão, de acordo com a Tabela de
Temporalidade da instituição, serem eliminados, transferidos (para a fase intermediária) ou recolhidos
(para a fase permanente);
4) Após cumprir seu prazo na fase intermediária, os documentos poderão, de acordo com a Tabela
de Temporalidade da instituição, serem eliminados ou recolhidos (para a fase permanente);
5) Os documentos históricos serão recolhidos à fase permanente, onde jamais serão eliminados;
6) A eliminação poderá ocorrer em duas das três fases do ciclo vital (corrente ou intermediária) e
nunca na terceira (permanente);
4. ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVOS CORRENTES
Para administrar arquivos correntes é necessária a utilização de uma metodologia para o fim de
CONTROLAR a criação, o uso, a manutenção, a guarda, o descarte ou a preservação dos documentos,
visando alcançar a recuperação da informação e a disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas
administrativas e operacionais como a coordenação de pessoal, espaço físico e equipamento (material
permanente e de consumo).
Os arquivos correntes correspondem às atividades de recebimento, registro, distribuição,

movimentação e expedição dos documentos correntes, por suas atividades encontra-se na estrutura
organizacional das instituições a designação de órgãos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicação
ou outras denominações similares.
Embora as atividades de protocolo, expedição e arquivo corrente sejam distintos, o ideal é que
funcionem de forma integrada, com vistas à racionalização de tarefas comuns, são distribuídas em cinco
setores as atividades dos arquivos correntes:

a) Protocolo – que inclui como setores de recebimento e classificação: Recebimento e
Classificação - Receber, separar e distribuir as correspondências oficiais das particulares; Apor carimbo
de protocolo – numerador/datador, sempre que possível, no canto superior direito do documento;
anotar abaixo do número e da data a primeira distribuição e o código de assunto, se for o caso; elaborar
o resumo do assunto a ser lançado na ficha de protocolo; encaminhar os papéis ao setor de registro e
movimentação etc.;
Registro e Movimentação - Preparar ficha de protocolo, em duas vias anotando: número de

protocolo, data de entrada, procedência, espécie, número e data do documento, código e resumo do
assunto, primeira distribuição; anexar a segunda via da ficha ao documento encaminhando-o ao seu
destinatário; arquivar as fichas do protocolo em ordem numérica; encaminhar os documentos aos
respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente; etc.
b) Expedição – que como rotina receber a correspondência enviada do protocolo; verificar se não
faltam folhas ou anexos; numerar e completar a data, no original e nas cópias; separa original das
cópias; expedir o original, com os anexos se for o caso, malotes ou em mãos;
Encaminhar as cópias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao setor de
arquivo.
c) Arquivar – a função primordial dos arquivos é disponibilizar as informações contidas nos

documentos para tomada de decisão e comprovação de direitos e obrigações.
d) Empréstimo e consulta – sem dúvida é uma das atividades nobre dos arquivos, pois todo o
trabalho arquivístico, do recebimento ao arquivamento, é desenvolvido visando à recuperação rápida e
completa da informação. De modo geral, os documentos só podem ser consultados ou cedidos, por
empréstimo, aos órgãos que os receberam ou produziram, aos órgãos encarregados das atividades a
que se referem os documentos e às autoridades superiores, na mesma linha hierárquica.
e) Destinação – Há documentos que frequentemente são usados como referência, há outros aos
quais se faz referencia com menos frequência ou quase não são usados e ainda aqueles que, após a
conclusão do assunto, não sofrem nenhum uso ou referência.
Devido a essas diferenças relativas ao valor e à frequência de uso dos documentos, a avaliação, a
seleção, a eliminação de documentos devem ser cuidadosamente estudadas, planejadas e implantadas.
5. ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVO
A organização de arquivos pressupõe o desenvolvimento de fases constituídas em:
➢ LEVANTAMENTO DE DADOS

Deve-se buscar na estrutura (organograma) as alterações que a empresa sofreu aprovadas em
estatuto e normas além de buscar entender as finalidades, funções a atividades, o volume da
documentação, o gênero dos documentos (escritos, audiovisuais etc.), as espécies de documentos mais
frequentes (cartas, relatórios etc.), os modelos e os formulários, bem como os métodos de
arquivamento adotados e conceito de conservação dos documentos.
Legislação pertinente:
- âmbito externo à empresa: leis, decretos, resoluções, normas e procedimentos
- âmbito da instituição (interno): estatuto, regimentos, atos normativos
- âmbito do arquivo: normas, manuais, regulamentos
Organização
- organograma: gráfico que representa a organização formal da instituição delineada pelo estudo,
permitindo a visualização dos diversos órgãos que integram a organização e seus respectivos níveis
hierárquicos.
- Funciograma: gráfico que amplia partes setoriais do organograma tornando claras as atividades
de cada um de seus órgãos.
Documentação
- gênero: textuais, audiovisuais, cartográficos etc.;
- tipo (espécie): cartas, faturas, relatórios, projetos, atas, listagem de computador;
- volume: total e média de arquivamento efetivados por dia, por mês;
- estado físico: necessidade de restauração.
Processos
- rotinas e formulários em uso na empresa;
- registros e protocolo (receber, separar, distribuir, encaminhar, classificar a correspondência com

base no código de assuntos adotado, se for o caso, carimbar, data);
- arranjo e classificação documental.
Recursos

- Humanos: todas as pessoas que são usadas para otimizar o funcionamento da empresa (nível das
pessoas, escolaridade);
- físico: móveis, edifícios, material de consumo, equipamento;
- ambientais: extensão, iluminação, umidade, proteção.
➢ ANÁLISE DE DADOS COLETADOS

Em resumo, a etapa de análise dos dados coletados consiste em verificar se a estrutura, as
atividades e a documentação de uma instituição correspondem à sua realidade operacional. O
diagnóstico aponta os pontos de atrito, as falhas ou lacunas no complexo administrativos onde o
arquivo está sendo organizado.
➢ PLANEJAMENTO
Coletados os dados necessários, feita a sua análise e verificada a localização do arquivo na
empresa, a próxima etapa é elaborar o plano arquivístico para que cumpra seus objetivos, em todos os
estágios de sua evolução – corrente, intermediário e permanente.
Esse plano precisa contemplar as disposição legais e as necessidades da instituição, devendo estar
divido em três partes:
1ª parte – Síntese da situação real encontrada;
2ª parte – Análise e diagnóstico da situação;
3ª parte – Projeto propriamente dito, com prescrições, recomendações, procedimento a serem

adotados e prioridades para sua implantação.
IMPLANTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
A última fase para a organização de um arquivo é a implantação do projeto arquivístico e seu

acompanhamento.
CONSERVAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE DOCUMENTOS
Os acervos de bibliotecas e arquivos são em geral constituídos de livros, mapas, fotografias,

manuscritos etc. que utilizam, em grande parte, o papel como suporte da informação, além de tintas
das mais diversas composições.
O papel, por mais variada que possa ser sua composição, é formado basicamente por fibras de
celulose proveniente de diferentes origens. A acidez e a oxidação são os maiores processos de
deterioração química da celulose, também há outros agentes de deterioração que são os insetos,
roedores e o próprio homem.

Embora, com muita frequência, não possamos eliminar totalmente as causa do processo de
deteriorização dos documentos, com certeza podemos diminuir consideravelmente seu ritmo, através
de cuidados com o ambiente, o manuseio, mas intervenções e a higiene, entre outros.
Estabilizar um documento é, portanto, interromper um processo que esteja deteriorando o

suporte e/ou seus agregados, através de procedimentos mínimos de intervenção. Por exemplo:
estabilizar por higienização significa que uma limpeza mecânica corrige o processo de deteriorização.
Preservação - É um conjunto de medidas e estratégias de ordem administrativa, política e

operacional que contribuem direta ou indiretamente para a preservação da integridade dos materiais.
Conservação - É um conjunto de ações estabilizadoras que visam desacelerar o processo de

degradação de documentos ou objetos, por meio de controle ambiental e de tratamento específicos
(higienização, reparos e acondicionamento).
Neste sentido pode-se verificar que o projeto arquitetônico de um edifício de arquivo, a

manutenção das instalações, um plano de emergência, o controle das condições físicas e ambientais, a
educação de empregados e a conscientização do usuário em relação ao uso dos acervos são aspectos
que devem ser acompanhados e administrados por um arquivista como parte de um programa de
conservação.
Restauração - É um conjunto de medidas que objetivam a estabilização ou a reversão de danos

físicos ou químicos adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso, intervindo de modo a não
comprometer sua integridade e seu caráter histórico.
6. MATERIAL DE ARQUIVO
Na estrutura de um setor de arquivo devemos considerar, além dos seus objetivos, dois aspectos
fundamentais: o material permanente e o material de consumo; ou seja, o material arquivístico.
O material permanente deve ser obrigatoriamente cadastrado e incluído no inventário da

instituição, que relaciona todo o seu patrimônio. Já o material de consumo, denominado arquivístico,
não deve ser incluído no inventário, pois tem duração média inferior a três anos e é constantemente
substituído.
Material Permanente: Arquivos, estantes ou armações, armários, fichários, etc.

Material de Consumo: Pastas, etiquetas, projeções, fichas, guias e material de escritório (lápis,
canetas, grampos, papeis, etc.).
7. MICROFILMAGEM
A invenção da microfilmagem é atribuída ao inglês John Benjamin Dancer, fabricante de aparelhos

óticos que em 1839, deslumbrou seus amigos, reduzindo um documento tamanho ofício a uma imagem
de menos de meio centímetro. Em 1925 George MacCarthy, funcionário de um banco de Nova York,
desenvolveu um sistema para microfilmar cheques com o objetivo de preservar na forma do filme os
registros das transações bancárias.
Hoje, o microfilme representa um papel significativo na administração pública e particular.

Reduzindo custos de manutenção, acelerando o processo de informação, diminuindo as áreas
quadradas ocupadas pelos arquivos convencionais, protegendo a documentação contra danos materiais
e simplificando as tarefas de rotina administrativa.
O microfilme é uma cópia fotográfica de algum tipo de documento reduzido a uma pequena
fração do formato original. Pelo seu tamanho não é legível a olho nu; apesar da extrema redução,
mantém as características fiéis do documento e pode ser lida através da ampliação da imagem num
vídeo de um leitor ou aparelho de leitura.
São os vários formatos que pode assumir o microfilme na sua apresentação final como
instrumento de arquivo ou de recuperação da informação.

Podem ser confeccionados para utilização em forma de rolos de filmes com várias larguras e
comprimentos, ou ainda, em forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos.
8. PRINCÍPIOS ARQUIVÍSTICOS
A Arquivologia, enquanto ciência, possui princípios que devem orientar seus trabalhos e estudos.
Esses princípios são utilizados desde o final do século XIX e constituem a própria base da Arquivística
Moderna. Vamos a eles:
Princípio da Proveniência ou do Respeito aos Fundos: Este é o mais importante princípio da

Arquivologia. Ele afirma que os documentos e arquivos originários de uma pessoa ou instituição devem
manter sua individualidade, não podendo ser misturados com os arquivos de origem diversa. Como
veremos mais adiante, os documentos de arquivo são complementares, e possuem mais valor quando
em seu conjunto. O arquivo deve refletir a organização e funcionamento de seu produtor, razão pela
qual não deve ser alterado (ter documentos retirados, acrescidos de forma indevida ou misturados com
os de outras pessoas ou instituições). Ao conjunto arquivístico de uma pessoa ou entidade chamamos
de “fundo arquivístico”.
Princípio da Organicidade: Este deriva do Principio da Proveniência. A organicidade é a qualidade

segundo a qual os documentos devem manter uma organização que reflita fielmente a estrutura,
funcionamento e relações internas e externas de seu produtor.
Princípio da Ordem Original: Princípio segundo o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado
pela entidade coletiva, pessoa ou família que o produziu. Este princípio enuncia que, considerando as
relações estruturais e funcionais que presidem a origem dos arquivos, a sua ordem original deve ser
mantida quando o mesmo for recolhido, pois garante sua organicidade.
Princípio da Unicidade: É a qualidade pela qual os documentos de arquivo, independente de sua

forma, espécie, tipo ou suporte, preserva seu caráter único, pelo contexto de sua produção. Os
documentos são criados por uma atividade específica e para atender a necessidade determinada;
portanto, mesmo que haja outro documento igual no arquivo, ainda assim eles serão únicos, pois as
atividades e necessidades que motivaram sua produção são únicas.
Princípio da Indivisibilidade ou Integridade Arquivística: Também derivado do Principio da

Proveniência, É a qualidade pela qual os fundos devem manter-se preservados sem dispersão,
mutilação, alienação, destruição não autorizada ou acréscimos indevidos de peças documentais. Como
dito anteriormente, os fundos de arquivo devem refletir a estrutura e o funcionamento da instituição, e
os documentos que o compõem têm muito mais valor quando no seu conjunto do que fora dele.
Portanto, os fundos devem manter-se completos para refletir o mais fielmente possível o seu produtor,
o que não ocorrerá se o mesmo não estiver íntegro.

Princípio da Cumulatividade: Este princípio afirma que os arquivos são uma formação progressiva,
natural e orgânica. Diferente da biblioteca e de outros órgãos de documentação (que veremos mais
adiante), em que a cumulação de documentos se dá de forma gradativa (com a aquisição dos
documentos por compra, permuta ou doação), o arquivo acumula seus documentos conforme seu
produtor realiza suas atividades. Os documentos de arquivo são, então, um produto imediato, natural e
direto dessas atividades.
Princípio da Territorialidade: Este princípio, nascido de questões políticas pelas fronteiras do

Canadá, é utilizado no sentido de definir o domicílio legal dos documentos, ou seja, a “jurisdição”, o
local onde serão produzidos seus efeitos. Essa jurisdição do documento deve ser definida conforme a
área territorial, a esfera de poder e o âmbito administrativo onde foi produzido ou recebido o
documento. O documento deve se manter o mais próximo possível do local onde foi produzido, seja
uma instituição, uma região específica ou uma nação. Como exceção deste princípio, não se aplica a
documentos produzidos por acordos diplomáticos ou por ações militares.
Teoria das Três Idades: Também conhecida como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estágio de
Evolução dos Arquivos, esta teoria constitui um verdadeiro marco na história da Arquivística. Ela afirma
que os documentos de um arquivo passam por estágios conforme seus valores mudam. Quando um
documento é produzido, ele possui um valor primário, que é sua importância para a atividade que o
gerou. Contudo, esse valor é temporário: cessa logo que a atividade acaba. Mas alguns documentos
(não todos) ainda possuem o valor secundário, que é sua importância para outras atividades ou outros
campos diferentes daqueles que o geraram (podem ser importantes para a pesquisa histórica, ou para a
cultura de uma sociedade, por exemplo). Esse valor é definitivo, e todo documento que o possui deve
ser preservado permanentemente.
Princípio da Reversibilidade: É a qualidade pela qual os procedimentos, métodos, decisões e

processos adotados no arquivo são reversíveis, ou seja, podem ser “desfeitos”. São exemplos: a
passagem de documentos entre as fases, a atribuição de código de assunto a um documento, a
tramitação e arquivamento, etc. Como exceção prática a aplicação desse princípio, ou seja, operações
que não podem ser desfeitas, podemos citar a expedição de documentos (uma vez que o documento
sai, não há como recuperá-lo, devendo ser emitido outro solicitando a desconsideração) e a eliminação
de documentos (o documento eliminado jamais pode ser recuperado).
Princípio da Pertinência ou Temático: É a qualidade pela qual os documentos, quando recolhidos

a uma instituição arquivística, devem ser reclassificados e reorganizados por assuntos,
independentemente da sua proveniência e organização originais. Este conceito não é mais adotado na
Arquivística por ir de encontro ao Princípio da Proveniência. Se todos os documentos são classificados e
reorganizados de acordo com um plano geral, desprezando a organização original, o conjunto perderá
sua razão de ser, que é refletir e mostrar as atividades e organização das instituições.

Atenção: Existem ainda outros princípios que dificilmente aparecerão em provas, mas que podem
confundir. São eles:
Princípio da Pertinência Funcional ou Proveniência Funcional: Este princípio determina que os

documentos devam ser transferidos de uma autoridade a outra quando ocorrer mudanças políticas ou
administrativas, para garantir a continuidade administrativa. Também está em desuso.
Princípio da Pertinência Territorial: Este princípio afirma que os documentos deveriam ser
transferidos para a custódia de arquivos com jurisdição arquivística sobre o território ao qual se reporta
o seu conteúdo, sem levar em conta o lugar em que foram produzidos.
Princípio da Proveniência Territorial: Este princípio, contrário ao anterior, afirma que os

documentos deveriam ser conservados em serviços de arquivos do território no qual foram produzidos,
com exceção daqueles produzidos por operações militares ou representações diplomáticas.
9. MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO
A finalidade do arquivo é servir à administração. Neste sentido, deve propiciar o acesso imediato a
informação desejada, de modo eficiente e eficaz, facilitando a tomada de decisão; a escolha do método
de arquivamento tem que ser determinada pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela
estrutura da Organização.
Para o arquivamento e ordenação dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os

métodos quanto os sistemas. Os Sistemas de Arquivamento nada mais são do que a possibilidade ou
não de recuperação da informação sem o uso de instrumentos.
Quando NÃO HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema direto de busca e/ou recuperação,
como por exemplo, os métodos alfabético e geográfico.
Quando HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema indireto de busca e/ou recuperação,
como são os métodos numéricos.
Existe ainda outro sistema, chamado semidireto, que serve apenas para agregar o método
alfanumérico. Este método se caracteriza pela “necessidade parcial” da utilização de instrumentos de
pesquisa. Por exemplo, precisamos de uma tabela para localizar uma estante, mas não para localizar
uma gaveta ou prateleira: a partir da localização da estante, a prateleira será localizada de forma direta.
Os métodos de Arquivamento são os CRITÉRIOS que determinam o modo, a ordem de guarda de

documentos em um arquivo para posterior busca dos mesmos (recuperação da informação). Esses
métodos de arquivamento são divididos em duas classes, os básicos e os padronizados (não confundir
com a divisão em dois sistemas, o direto e o indireto).
Pertencem à classe dos básicos quatro métodos: alfabético, numérico, geográfico e ideográfico. À
classe dos padronizados pertencem outros cinco métodos: variadex, automático, soundex, mnemônico
e rôneo. Vamos observar (e guardar) os esquemas:
BÁSICOS
➢ MÉTODO ALFABÉTICO
É o mais simples. O elemento principal a ser considerado é o nome das pessoas físicas ou jurídicas.
Neste método, as fichas ou pastas são colocadas rigorosamente na ordem alfabética, respeitando-se as
regras de alfabetação.
REGRAS DE ALFABETAÇÃO
O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetação, e que são as

seguintes:
1. Nos nomes de pessoas físicas, considera-se o último sobrenome e depois o prenome.
Exemplo:
João Barbosa
Pedro Álvares Cabral
Paulo Santos
Maria Luísa Vasconcelos
Sistemas
Direto
Indireto
Arquivam-se:
Barbosa, João
Cabral, Pedro Álvares
Santos, Paulo
Vasconcelos, Maria Luísa
Obs.: Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabética do prenome.
Exemplo:
Aníbal Teixeira

Marilda Teixeira
Paulo Teixeira
Vitor Teixeira
Arquivam-se:
Teixeira, Aníbal
Teixeira, Marilda
Teixeira, Paulo
Teixeira, Vitor
2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hífen não se

separam.
Exemplo:
Camilo Castelo Branco
Paulo Monte Verde
Heitor Villa-Lobos
Arquivam-se:
Castelo Branco, Camilo
Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor
3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou São seguem a regra dos
sobrenomes compostos por um adjetivo e um substantivo.
Exemplo:
Waldemar Santa Rita

Luciano Santo Cristo
Carlos São Paulo
Arquivam-se:
Santa Rita, Waldemar

Santo Cristo, Luciano
São Paulo, Carlos
4. As iniciais abreviativas de prenomes têm precedência na classificação de sobrenomes iguais.
Exemplo:
J. Vieira
Jonas Vieira
José Vieira
Arquivam-se:
Vieira, J.

Vieira, Jonas
Vieira José
5. Os artigos e preposições, tais com a, o, de, d’, da, do, e, um, uma, não são considerados (ver
também regra nº 9)
Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo d’Andrade
Lúcia da Câmara
Arnaldo do Couto
Arquivam-se:
Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d’
Câmara, Lúcia da
Couto, Arnaldo do
6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Junior, Neto, Sobrinho são
consideradas parte integrante do último sobrenome, mas não são considerados na ordenação
alfabética.
Exemplo:
Antônio Almeida Filha

Paulo Ribeiro Júnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto
Arquivam-se:
Almeida Filho, Antônio

Ribeiro Júnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Viana Neto, Henrique
Obs.: Os graus de parentesco só serão considerados na alfabetação quando servirem de

elemento de distinção.
Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho

Jorge de Abreu Neto
Jorge de Abreu Filho

Arquivam-se:
Abreu Filho, Jorge
Abreu Sobrinho, Jorge
Abreu Neto, Jorge
7. Os títulos não são considerados na alfabetação. São colocados após o nome completo, entre
parênteses.
Exemplo:
Ministro Milton Campos

Professor André Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Pedro Teixeira
Arquivam-se:
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, André (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Teixeira, Pedro (Dr.)
8. Os nomes estrangeiros são considerados pelo último sobrenome, salvo nos casos de nomes
espanhóis e orientais (ver também regras nº 10 e 11).
Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Müller
Jorge Schmidt
Arquivam-se:
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Müller, Paul
Schmidt, Jorge
9. As partículas dos nomes estrangeiros podem ou não ser consideradas. O mais comum é
considerá-las como parte integrante do nome quando escritas com letras maiúsculas.
Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam

Gordon O’Brien
Arquivam-se:
Capri, Giulio di
De Penedo, Chales
Du Pont, Chales
Mac Adam, John
O’Brien, Gordon
10. Os nomes espanhóis são registrados pelo penúltimo sobrenome, que corresponde ao
sobrenome de família do pai.
Exemplo:
José de Oviedo y Baños

Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ríos
Arquivam-se:
Arco y Molinero, Andel del
Oviedo y Baños, José de
Pina de Mello, Francisco
Rios, Antonio de los
11. Os nomes orientais – japoneses, chineses e árabes – são registrados como se apresentam.
Exemplo:
Al Bem-Hur
Li Yutang
Arquivam-se:
Al Bem-Hur
Li Yutang
12. Os nomes de firmas, empresas, instituições e órgãos governamentais devem ser transcritos
como se apresentam, não se considerando, porém, para fins de ordenação, os artigos e preposições
que os constituem. Admite-se, para facilitar a ordenação, que os artigos iniciais sejam colocados entre
parênteses após o nome.
Exemplo:
Embratel
Álvaro Ramos & Cia.
Fundação Getulio Vargas

A Colegial
The Library of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.
Arquivam-se:
Álvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundação Getulio Vargas
Library of Congress (The)
13. Nos títulos de congressos, conferências, reuniões, assembléias e assemelhados os números

arábicos, romanos ou escritos por extenso deverão aparecer no fim, entre parênteses.
Exemplo:
II Conferência de Pintura Moderna

Quino Congresso de Geografia
3º Congresso de Geologia
Arquivam-se:
Conferência de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3º)
➢ MÉTODO NUMÉRICO
Quando o principal elemento a ser considerado em um documento é o número, devemos adotar

os seguintes métodos: numérico simples ou numérico cronológico.
Numérico Simples
Atribui-se um número para cada correspondente (pessoa) a quem enviamos ou de quem

recebemos correspondências, sejam de pessoa física ou jurídica.
Numérico Cronológico
Neste método os documentos são numerados em ordem cronológica de emissão. Assim, além da
ordem numérica, observa-se também a data. É adotado em quase todas as repartições públicas.
Numera-se o documento e não a pasta. O documento depois de autuado colocado numa capa cartolina,
onde além do número de protocolo são transcritas outras informações, em geral, passa a ser
denominado de processo.

Além da ficha numérica, também chamada ficha de protocolo, devem ser preparados índices
auxiliares (em fichas) alfabético-onomástico, de precedência e de assunto para facilitar a recuperação
da documentação.
Método Dígito-terminal
Considera o número do próprio documento como elemento principal de ordenação. É usado

principalmente quando há grande volume de documentos, para reduzir erros em seu arquivamento e
agilizar sua recuperação. Diferente dos outros métodos numéricos, que atribuem um número ao
documento (cronológico) ou à pasta (simples), este método, como já dito, utiliza o número do próprio
documento, fazendo apenas uma releitura.
O número é dividido em grupos de dois algarismos, e a leitura é feita da direita para a esquerda.
Ex:
Circular n° 256.741 (método numérico simples).
O número de arquivamento será: 25-67-41
41 – grupo primário ou inicial, indicando a gaveta
67 – grupo secundário, indicando a guia
25 – grupo terciário, atribuído ao documento na guia (posição).
Dica de prova: em uma prova, devemos priorizar o grupo primário. Ordenando do menor para o
maior. Caso este se repita, observamos o grupo secundário e também ordenamos do menor para o
maior. Se também for repetido, devemos observar o grupo terciário e repetir o procedimento.
Ex:
GT GS GP
25 85 95
86 92 95
06 07 98
➢ MÉTODO IDEOGRÁFICO (ASSUNTO)

Não é um método de fácil execução por ser necessário que o arquivista, para elaborar a tabela de
classificação de assunto, conheça bem a organização da instituição, além de ter que possuir a
capacidade de interpretação dos documentos a serem analisados. É aconselhado nos casos de grandes
massa de documentais. Podem ser adotados dois métodos no arquivamento por assunto: o alfabético e
o numérico.
O alfabético pode ser dividido em ordem dicionário e ordem enciclopédica.

Alfabético Dicionário
Como no dicionário, os assuntos isolados são colocados em rigorosa ordem alfabética.
Alfabético Enciclopédico
Os assuntos correlatos são agrupados sob títulos gerais e ordenados alfabeticamente.
➢ MÉTODO IDEOGRÁFICO NUMÉRICO – DUPLEX

Em todos os métodos ideográficos numéricos é necessária a elaboração de um índice alfabético
remissivo. São portanto métodos indiretos.
Classifica-se a documentação em classes correspondendo a assuntos, partindo-se do geral para o

particular.
Exemplo:
0 Administração Geral
1 Pesquisas
1-1 Psicologia
1-1-2 Aplicada ao trabalho
1-1-3 Aplicada à educação
1-2 Ciência política
1-3 Administração
1-4 Economia
Em relação ao método decimal (visto a seguir) apresenta a vantagem de permitir a abertura

ilimitada de classes.
➢ MÉTODO IDEOGRÁFICO NUMÉRICO – DECIMAL

Esse método é baseado na técnica do Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja classificação divide o
conhecimento humano em nove classes principais e uma décima reservada para os assuntos
inerentemente gerais e que não podem ser incluídos em nenhuma das outras nove classes predefinidas.
Cada classe é subdividida em nove subclasses e uma décima para generalidades, e assim
sucessivamente. A parte inteira do número é composta de três algarismos. A parte decimal, que é
facultativa, pode ter um, dois, três ou mais algarismos. As dez primeiras divisões são denominadas
classes, as dez seguintes, subclasses, e a seguir, sucessivamente, divisões, grupos, subgrupos, subseções
etc.
Suas principais desvantagens são a limitação de dez números para cada nível de classificação o
que não ocorre no método duplex e a necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da
instituição.
Método numérico unitermo: também conhecido como indexação coordenada, esse método tem
como base a analogia, e é usado em arquivos especiais e especializados. Utiliza fichas com dez colunas,
que vão de 0 a 9, e atribui assuntos (descritores) de um único termo. Para cada documento temos uma
“ficha-índice” que fornece uma descrição minuciosa do documento a que se refere.
Dica de prova: Vocês não devem se aprofundar muito no estudo desse método, pois é muito difícil
de ser cobrado em prova. Mas, caso apareça, a dica é muito simples: basta observar quais os números
se repetem nas fichas. Eles serão a resposta do item. No nosso exemplo, são os números 55 e 95
(destacados). Trata-se basicamente de descobrir qual documento tem relação com outros assuntos.
Dica de prova: Vocês também devem ter em mente que, devido ao tamanho do nome, os
métodos ideográficos costumam vir com seus nomes mais simples (dicionário, enciclopédico, duplex,
decimal e unitermo). Ex: o método duplex consiste em... Assim, cuidado para não confundir com outros
métodos, como quando, por exemplo, o examinador afirmar que o método unitermo pertence ao
numérico, quando na verdade pertence ao ideográfico.
MÉTODO ALFANUMÉRICO
O método alfanumérico surgiu para combinar a simplicidade do método alfabético com a rapidez
do método numérico. Como o método alfabético pertence ao sistema direto e o método numérico
pertence ao sistema indireto, o método alfanumérico pertence ao sistema semidireto.
Quanto à sua aplicação e funcionamento, não há com o que se preocupar, pois as bancas não
costumam pedir nada que vá além das informações acima. Basta que o candidato saiba que é um
método que combina letras e números, e pertence ao sistema semidireto.
➢ MÉTODO GEOGRÁFICO
O método geográfico é do sistema direto, a busca é feita diretamente ao documento. Este método
é preferido quando o principal elemento a ser considerado em um documento é a PROCEDÊNCIA ou
LOCAL. As melhores ordenações geográficas são:
a) Nome do estado, cidade e correspondente: quando se organiza um arquivo por estados, as

capitais devem ser alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da ordem alfabética
em relação às demais cidades, que deverão estar dispostas após as capitais.
Exemplo:
ESTADO CIDADE CORRESPONDENTE

Amazonas Manaus (capital) Sobreira, Luísa
Itacoatiara
Amazonas Rio de Janeiro (capital) Santos, Antônio J.
Rio de Janeiro Campos Rodrigues, Isa
São Paulo (capital)
Rio de Janeiro Lorena Almeida, José de
São Paulo Corrêa, Gilson
São Paulo Silva, Alberto
b) Nome da cidade, estado e correspondente: quando o principal elemento de identificação é a

cidade e não o estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabética por cidade, não havendo destaque
para as capitais.
CIDADE ESTADO CORRESPONDENTE

Campos Rio de Janeiro Almeida, José de
Itacoatiara Amazonas Santos, Antônio J.
Lorena São Paulo Silva, Alberto
Manaus Amazonas Sobreira, Luísa
Rio de Janeiro Rio de Janeiro Rodrigues, Isa
São Paulo São Paulo Corrêa, Gilson
Não é necessário o emprego de guias divisórias correspondentes aos estados, pois as pastas são
guardadas em ordem alfabética pela cidade. É imprescindível, porém, que as pastas tragam os nomes
dos estados, em segundo lugar, porque há cidades com o mesmo nome em diferentes estados.
Exemplo:
Brasília (Distrito Federal)

Brasília (Minas Gerais)
Itabaiana (Paraíba)
Itabaiana (Sergipe)
Correspondências de outros países – alfabeta-se em primeiro lugar o país, seguindo da capital e

do correspondente. As demais cidades serão alfabetadas em ordem alfabética, após as respectivas
capitais dos países a que se referem.
Exemplo:
PAÍS CIDADE CORRESPONDENTE

França Paris Unesco
França (capital) Vadim, Roger
Portugal Lorena Pereira, José
Portugal Lisboa Albuquerque, Maria
Portugal (capital) Ferreira, Antônio
Coimbra
Porto
MÉTODOS PADRONIZADOS
Os métodos padronizados não devem ser objeto de preocupação do concursando, pois eles
raramente caem em concursos. São cinco tipos que se enquadram. Vamos a eles;
Método Variadex: é extremamente simples, tratando apenas de se acrescentar CORES à

ordenação alfabética. Contudo, devemos observar alguns procedimentos: as cores devem ser atribuídas
em relação à segunda letra do nome de entrada no arquivo, e devem ser colocadas nas guias.
Ex:
MIRANDA JÚNIOR, Roberto => deve-se atribuir a cor VERDE
No exemplo acima, a guia que separa os documentos no arquivo de ser
da cor verde. A seguir apresento as cores convencionadas pelo CONARq:
A – D e abreviações = ouro ou laranja

E – H e abreviações = rosa ou amarelo
I – N e abreviações = verde
O – Q e abreviações = azul
R – Z e abreviações = palha ou violeta
Não precisam decorar essa tabela. Além dessas definições de cores não serem definitivas (são
cambiáveis de acordo com as conveniências da instituição), elas aparecerão na prova, caso tenha
alguma questão que trate desse assunto.
Retomando, esse método é um complemento do método alfabético, apenas acrescentando cores.
Método Automático: é utilizado para arquivar nomes, fazendo uma combinação de letras,
números e cores para evitar o acúmulo de pastas com sobrenomes iguais. É muito utilizado em
empresas que possuem vários fornecedores e clientes.
Método Soundex: é utilizado também para arquivar nomes, mas se utiliza da semelhança sonora
entre eles.
Ex:
FERREIRA, Paulo Duque.
PEREIRA, Ricardo Santos.
Como se pode observar, os nomes possuem semelhança sonora (rima).
Por isso ficam arquivados próximos.

Método Mnemônico: funciona fazendo uma codificação do assunto por combinação de letras e
números. Aqui, as letras são consideradas símbolos, cada uma remetendo a um assunto ou
correspondente. Esse método tem o objetivo de auxiliar a memória do arquivista para agilizar a
recuperação da informação.
Método Rôneo: é uma “versão mais antiga” do método automático. Funciona da mesma forma,
fazendo uma combinação de letras, números e cores.
Dica de prova: a razão para falar tão pouco sobre os métodos padronizados é que não são comuns
em provas de concursos. O método automático, apesar de muito eficiente, não é usando na
Administração Pública, somente em empresas privadas. O método soundex não é aplicado no Brasil,
apenas nos Estados Unidos e alguns países da Europa. Os métodos mnemônico e rôneo eram usados
com frequência, mas ficaram obsoletos com os avanços tecnológicos. Então para concursos de nível
médio, A NÃO SER QUE SE CONCORRA PARA UM CARGO ESPECÍFICO NA ÁREA DE ARQUIVO, OU PARA
UM CARGO EM ÓRGÃO DE ARQUIVO, OS MÉTODOS PADRONIZADOS NÃO APARECEM! Mas essa não é
uma afirmação tão concreta. O que quero com isso é chamar a atenção do concursando para mostrar
que O ÚNICO MÉTODO PADRONIZADO QUE APARECE COM FREQUENCIA EM PROVAS DE CONCURSO É
O VARIADEX. Caso os outros apareçam em algum item, é suficiente que o concursando saiba seu nome,
sua definição (como funciona) e a que classe pertence (padronizados) para não confundi-los com os
métodos básicos.
Avaliação de documentos
Na fase de destinação da Gestão de Documentos é realizada a mais complexa das atividades: a

Avaliação de Documentos. Essa atividade também é realizada pela Comissão Permanente de Avaliação
de Documentos. A comissão deve ser formada por arquivistas, profissionais da área de contabilidade,
direito, administração, por representantes da direção e profissionais que trabalham diretamente com as
atividades fim da instituição.
Ela deve ser convocada quando da elaboração da Tabela de Temporalidade e do Plano de

Classificação, assim como quando for necessário programar mudanças nessas ferramentas.
A avaliação tem a finalidade de atribuir ou identificar o valor dos documentos para a instituição.
Sendo esse valor subjetivo (pode existir para uns e não para outros), este é o motivo pelo qual a
Comissão deve ser interdisciplinar. Com a identificação desse valor, é possível preservar aqueles
documentos de valor permanente e eliminar os que não têm importância. Além disso, evita-se o
recolhimento de documentos sem valor secundário ou o descarte de documentos com esse valor.
A Comissão deve fazer uma triagem de documentos com os principais assuntos de que trata a
instituição, estudar esse documento e tentar identificar o que é relevante e o que não é em seu
conteúdo informacional. Então mesmo que traga um assunto importante, se a informação se repetir
com frequência em outros documentos, o mesmo pode ser descartado.

Uma vez definidos os assuntos que têm relação direta com a origem, evolução e objetivos da
instituição, devem ser determinados os prazos de guarda em cada fase documental de acordo com a
importância do documento, assim como a sua destinação. E isso será feito através da Tabela de
Temporalidade.
Sendo assim, a Tabela de Temporalidade e o Plano de Classificação são o resultado direto dos
trabalhos da Comissão Permanente de Avaliação. Esses dois instrumentos são as ferramentas básicas da
Gestão de Documentos e sempre andam juntos, pois a classificação é fundamental para a aplicação da
temporalidade e destinação.
Então, por definição, a Tabela de Temporalidade é a ferramenta da Gestão de Documentos

resultante da atividade de avaliação documental. Ela determina o prazo de guarda dos documentos em
cada arquivo, assim como sua destinação final (se serão eliminados ou recolhidos ao arquivo
permanente). Para tanto, é necessário que vocês observem mais uma vez o esquema gráfico da Teoria
das Três Idades, apresentado no início da apostila.
Resolução CONARQ nº 14, a Tabela de Temporalidade para os documentos da atividade meio já

está definida, cabendo aos órgãos e entidades elaborar a tabela para os documentos da atividade fim.
O prazo de guarda dos documentos (sempre determinado em anos) começa a contar da data da
sua produção. No arquivo corrente, que é onde o documento é criado, o prazo de guarda começa a
contar de sua produção, mesmo que ainda não tenha sido utilizado para cumprir sua finalidade
administrativa. No arquivo intermediário, o prazo de guarda começa a contar do momento da sua
transferência.
Dica de prova: Não se esqueça que a Tabela não define prazos de guarda no arquivo permanente!
Neste arquivo, os documentos que ali entram deverão ser mantidos indefinidamente, pelo máximo de
tempo possível. Além disso, sabemos que a Tabela de Temporalidade é resultado da Avaliação de
Documentos, que é atividade da Gestão de Documentos; e a Gestão de Documentos pára no arquivo
intermediário.
Preservação de Documentos
Já sabemos que o documento é a informação registrada em um suporte material. A principal

função de um documento (mais precisamente do suporte) é fazer com que a informação se perpetue no
tempo e no espaço sem perder ou alterar suas características.
A conservação de documentos engloba um conjunto de ferramentas, atividades, métodos e

cuidados a serem observados para colaborar com a durabilidade do documento, isto é, fazer com que
ele exista pelo maior prazo de tempo possível. Está dividida em conservação corretiva (ações no
documento quando o mesmo já sofreu algum dano) e conservação preventiva (ações a serem
empregadas para evitar os danos).

Antes de prosseguirmos com a conservação, é preciso conhecer os conceitos de armazenamento e
acondicionamento, e as determinações do CONARQ para sua aplicação.
Acondicionamento: é a embalagem ou guarda de documentos para sua preservação. Trata-se de

colocá-lo em uma embalagem (pasta ou caixa).
Armazenamento: é a guarda do documento propriamente dita. É a colocação do documento no

arquivo, seja ele o móvel, o prédio ou parte dele, ou o depósito.
Podem perceber pela definição dada pelo Dicionário de Terminologia Arquivística, que não é nada
difícil entender essas técnicas. Vamos então às recomendações do CONARQ, que são as adotadas pelas
bancas para elaborar suas questões.
Armazenamento
Os documentos devem ser armazenados em locais que apresentem condições ambientais

apropriadas às suas necessidades de preservação, pelo prazo de guarda estabelecido em tabela de
temporalidade e destinação.
A localização de um depósito de arquivo deve prever facilidades de acesso e de segurança contra

perigos iminentes, evitando-se, por exemplo:
- áreas de risco de vendavais e outras intempéries, e de inundações;
- áreas de risco de incêndios;
- áreas próximas a indústrias pesadas com altos índices de poluição atmosférica;
- áreas próximas a instalações estratégicas.
As áreas de trabalho e de circulação de público deverão atender às necessidades de

funcionalidade e conforto, e as de armazenamento de documentos devem ser totalmente
independentes das demais. Nas áreas de depósito (de documentos), os cuidados devem ser dirigidos a:
- evitar, principalmente, os subsolos e porões, em razão do grande risco de inundações;
- prever condições estruturais de resistência a cargas;
- ter limite de 200 m2 de área. Os depósitos deverão ser compartimentados. Os compartimentos

devem ser independentes entre si, separados por corredores, com acessos equipados com portas corta-
fogo e, de preferência, também com sistemas independentes de energia elétrica, de aeração ou de
climatização;
- evitar tubulações hidráulicas, caixas d’água e quadros de energia elétrica sobre as áreas de
depósito;

- evitar todo tipo de material que possa promover risco de propagação de fogo ou formação de
gases, como madeiras, pinturas e revestimentos;
- aumentar a resistência térmica ou a estanqueidade das paredes externas, em especial daquelas

sujeitas à ação direta de raios solares, por meio de isolamento térmico e/ou pintura de cor clara, de
efeito reflexivo. Além dos recursos construtivos utilizados para amenizar as temperaturas internas,
sempre que for possível, posicionar os depósitos nos prismas de menor insolação;
- promover a ventilação dos ambientes de forma natural ou artificial, inclusive com a disposição
adequada do mobiliário, de forma a facilitar o fluxo do ar;
- evitar a presença de pessoas em trabalho ou consulta em tais ambientes;
- manter suprimento elétrico de emergência.
Nas áreas de depósito, os documentos devem ser armazenados separadamente, de acordo com o
seu suporte e suas especificidades, a saber:
- documentos textuais, como manuscritos e impressos;
- documentos encadernados;
- documentos textuais de grande formato;
- documentos cartográficos, como mapas e plantas arquitetônicas;
- documentos iconográficos, como desenhos, gravuras e cartazes;
- documentos em meio micrográfico;
- documentos fotográficos;
- documentos sonoros;
- documentos cinematográficos;
- documentos em meios magnéticos e ópticos.
Quanto às condições climáticas, as áreas de pesquisa e de trabalho devem receber tratamento

diferenciado das áreas dos depósitos, as quais, por sua vez, também devem se diferenciar entre si,
considerando-se as necessidades específicas de preservação para cada tipo de suporte. Recomenda-se
um estudo prévio das condições climáticas da região, nos casos de se elaborar um projeto de construção
ou reforma, com vistas a obter os melhores benefícios, com baixo custo, em favor da preservação dos
acervos.
A deterioração natural dos suportes dos documentos, ao longo do tempo, ocorre por reações
químicas, que são aceleradas por flutuações e extremos de temperatura e umidade relativa do ar, e pela
exposição aos poluentes atmosféricos e às radiações luminosas, especialmente dos raios ultravioleta. A
adoção dos parâmetros recomendados por diferentes autores (de temperatura entre 15° e 22° C e de
umidade relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas quentes e úmidos, o emprego de meios mecânicos
sofisticados, resultando em altos custos de investimento em equipamentos, manutenção e energia. Os
índices muito elevados de temperatura e umidade relativa do ar, as variações bruscas e a falta de
ventilação promovem a ocorrência de infestações de insetos e o desenvolvimento de micro-organismos,
que aumentam as proporções dos danos.
Com base nessas constatações, recomenda-se:
- armazenar todos os documentos em condições ambientais que assegurem sua preservação, pelo
prazo de guarda estabelecido;
- monitorar as condições de temperatura e umidade relativa do ar;
- utilizar preferencialmente soluções de baixo custo direcionadas à obtenção de níveis de

temperatura e umidade relativa estabilizados na média, evitando variações súbitas;
- reavaliar a utilidade de condicionadores mecânicos quando os equipamentos de climatização não

puderem ser mantidos em funcionamento sem interrupção;
- proteger os documentos e suas embalagens da incidência direta de luz solar, por meio de filtros,
persianas ou cortinas;
- monitorar os níveis de luminosidade, em especial das radiações ultravioleta;
- reduzir ao máximo a radiação UV emitida por lâmpadas fluorescentes, aplicando filtros

bloqueadores aos tubos ou às luminárias;
- promover regularmente a limpeza e o controle de insetos rasteiros nas áreas de

armazenamento;
- manter um programa integrado de higienização do acervo e de prevenção de insetos;
- monitorar as condições do ar quanto à presença de poeira e poluentes, procurando reduzir ao

máximo os contaminantes, utilizando cortinas, filtros, bem como realizando o fechamento e a abertura
controlada de janelas;
- armazenar os acervos de fotografias, filmes, meios magnéticos e ópticos em condições climáticas

especiais, de baixa temperatura e umidade relativa, obtidas por meio de equipamentos mecânicos bem
dimensionados, sobretudo para a manutenção da estabilidade dessas condições, a saber:
fotografias em preto e branco
T 12ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5%
fotografias em cor
T 5ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5%
filmes e registros magnéticos
T 18ºC ± 1ºC e UR 40% ± 5%

Acondicionamento
Os documentos devem ser acondicionados em mobiliário e invólucros apropriados, que

assegurem sua preservação. A escolha deverá ser feita observando-se as características físicas e a
natureza de cada suporte. A confecção e a disposição do mobiliário deverão acatar as normas existentes
sobre qualidade e resistência e sobre segurança no trabalho.
O mobiliário facilita o acesso seguro aos documentos, promove a proteção contra danos físicos,
químicos e mecânicos. Os documentos devem ser guardados em arquivos, estantes, armários ou
prateleiras, apropriados a cada suporte e formato.
Os documentos de valor permanente que apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e
cartazes, devem ser armazenados horizontalmente, em mapotecas adequadas às suas medidas, ou
enrolados sobre tubos confeccionados em cartão alcalino e acondicionados em armários ou gavetas.
Nenhum documento deve ser armazenado diretamente sobre o chão.
As mídias magnéticas, como fitas de vídeo, áudio e de computador, devem ser armazenadas longe
de campos magnéticos que possam causar a distorção ou a perda de dados.
O armazenamento será preferencialmente em mobiliário de aço tratado com pintura sintética, de

efeito antiestático.
As embalagens protegem os documentos contra a poeira e danos acidentais, minimizam as

variações externas de temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por água e fogo em
casos de desastre.
As caixas de arquivo devem ser resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e à pressão,
caso tenham de ser empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condições de conservação e limpeza,
de forma a proteger os documentos.
As medidas de caixas, envelopes ou pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser
sempre superiores às dos documentos que irão abrigar.
Todos os materiais usados para o armazenamento de documentos permanentes devem manter-se

quimicamente estáveis ao longo do tempo, não podendo provocar quaisquer reações que afetem a
preservação dos documentos.
Os papéis e cartões empregados na produção de caixas e invólucros devem ser alcalinos e

corresponder às expectativas de preservação dos documentos. No caso de caixas não confeccionados
em cartão alcalino, recomenda-se o uso de invólucros internos de papel alcalino, para evitar o contato
direto de documentos com materiais instáveis.
Atenção: Na pratica, e pode ser pedido em prova, a recomendação sobre evitar subsolos e porões
não é adotada pela imensa maioria das instituições, devido à falta de uma estrutura arquitetônica capaz
de suportar o grande peso dos arquivos. Então, para efeitos de recomendação, deve ser evitado esse
tipo de ambiente, mas par para efeitos práticos, é vantajoso por não comprometer a estrutura dos
edifícios.
Apesar de não ser difícil, é um conteúdo um pouco extenso. Mas as questões sobre ele não são
raras.
Técnicas de Restauração:
Banho de gelatina – mergulha-se o documento em cola específica, aumentando sua durabilidade.

Contudo é maior a possibilidade de ataque de fungos e bactérias.
Tecido – utiliza duas folhas de tecido muito finas, que são ligadas ao documento por uma pasta de
amido, para reparar pequenos danos.
Silking – variação do método anterior, substituindo os tecidos por outros específicos (musseline
de seda ou crepeline). Estes têm maior durabilidade, mas devido ao uso da pasta de amido, suas
qualidades são um pouco afetadas. Além disso, o material muito específico o deixa com custos altos.
Laminação – envolve o documento, nas duas faces, em uma folha de seda e outra de acetato de
celulose. Em seguida coloca-se o documento em uma prensa hidráulica com pressão entre 7 e 8 Kg/cm,
e temperatura entre 145º a 155ºC.
Laminação manual – variação do método anterior, acrescentando acetona à folha de acetato de

celulose.
Encapsulação – o documento é envolto em películas de poliéster e fita adesiva de duplo

revestimento.
Existem outras técnicas de restauração de documentos, mas não são muito comuns em provas.
Vamos a elas:
Reintegração ou Reenfibragem: processo pelo qual partes perdidas da folha são reconstruídas
com celulose nova. Nesta etapa é utilizado um equipamento, que executa, por meio de sucção, o
preenchimento de todas as áreas de perda de suporte. O processo consiste em despejar no
equipamento, uma solução de polpa e água que, após sucção, se concentra nas áreas onde não há
suporte (vazadas). Essas áreas novas devem ter espessura igual à do original, mas com a tonalidade de
cor um ponto abaixo do tom original, para diferenciar as áreas novas da antiga.
Reintegração cromática é a cobertura com pigmento de cor e tom, próximos do original, em áreas
de remendo ou reforço. Ela é feita com lápis-aquarela importado diretamente nas áreas em que é
necessária uma homogeneidade entre o antigo e o novo, para compor a estética do documento. Só
quando necessária.
Planificação é a prensagem do documento.
Montagem compreende a reorganização das folhas conforme a sequência do original sobrepondo

as folhas, obedecendo a ordem de numeração do original.
Costura é feita em linha de algodão, em substituição aos grampos metálicos; compõe-se de dois
pontos de costura.
Além da restauração e suas técnicas, temos também como ações corretivas a desinfestação, que
consiste no combate à atividade de insetos (o método mais comum é a fumigação), a limpeza, que
consiste na retirada de sujeira com material específico, e o alisamento, que consiste em passar os
documentos a ferro para retirar marcas de dobras e facilitar a retirada de manchas.
Dica de prova: O alisamento, a limpeza e a desinfestação NÃO SÃO técnicas de restauração! Elas
estão no mesmo patamar, e as quatro são atividades de CONSERVAÇÃO CORRETIVA! Portanto fiquem
atentos, pois é muito comum que a banca tente derrubar o candidato afirmando isso.
Então temos:
Conservação corretiva: restauração, alisamento, limpeza e desinfestação.
Noções de Preservação:
A preservação é o conjunto de ações de caráter preventivo, portanto relata sobre os cuidados

dispensados aos documentos para evitar a sua deterioração. Dificilmente é pedido em provas, até
mesmo por serem um tanto óbvias.
As orientações sobre preservação de documentos foram publicadas pelo CONARQ. Vamos a elas:
- Evitar a luz natural onde funcionar o arquivo (a luz prejudica o suporte). Até mesmo a luz artificial
deve ser moderada.
- Evitar o ar seco e a umidade que enfraquecem as fibras do papel.
Ainda, a umidade pode provocar mofo.
- Manter temperatura e umidade baixas e estáveis. A temperatura ideal deve estar entre 16º e
22ºC.
- Estar com as mãos limpas e livres de gorduras. Em caso de fotografias e gravuras, usar luvas de
algodão sempre que possível.
- Evitar tintas e grafites, pois podem causar manchas, rasgos ou riscos.
- Não dobrar canto da página. Deve ser utilizado um marcador de papel livre de acidez.
- Não umedecer os dedos com saliva. A saliva no papel favorece o desenvolvimento de

microorganismos que vão destruí-lo.
- Não usar objetos metálicos, como grampos ou clipes. Os clipes devem ser de plástico, e o local de
contato com o documento deve estar protegido com um pequeno pedaço de papel.
- Evitar cópias dos documentos. A luz ultravioleta provoca danos irreversíveis e o manuseio pode
provocar danos nas lombadas.
- Cuidado ao retirar documentos de dentro das pastas e caixas.
Segure-o de forma correta para evitar rasgos e amassados.
- Evitar substâncias poluentes, pois são os principais agentes de deterioração do acervo,

catalisando as reações químicas (formação de ácidos, sujeira, desfiguração dos materiais).

- Somente utilizar aparelhos de ar condicionado se os mesmos puderem ficar ligados
ininterruptamente, dia e noite. Caso contrário recomenda-se não usar, pois os danos serão muito
maiores.
- Fitas de vídeo devem ser rebobinadas periodicamente e mantidas na posição vertical com a
bitola cheia voltada para baixo.
- Suportes eletrônicos devem ser mantidos longe de campos eletromagnéticos (computadores e

eletrodomésticos em geral) e livres de poeira, umidade e temperaturas altas.
De forma geral, os seguintes cuidados devem ser tomados para os documentos, de acordo com
suas características:
Documentos em papel:
- Estantes e arquivos devem ser de metal e revestidos de pintura (para evitar a ferrugem);
- Deve-se manter as mãos limpas ao manusear os documentos;
- Evitar qualquer tipo de alimento junto aos documentos;
- Não utilizar fitas adesivas tipo durex e fitas crepe ou cola branca (PVA), para evitar a perda de
um fragmento do volume em degradação.
Esses materiais possuem alta acidez e provocam manchas irreversíveis no local de aplicação.
- Não escrever nos documentos;
- Não dobrar as páginas;
- Na apoiar os cotovelos ou braços ao ler ou consultar;
- Não umedecer os dedos com saliva ou qualquer outro líquido;
- Para a remoção do pó das lombadas e partes externas dos livros, pode ser utilizado o aspirador
com escova circular especial, adaptada com tecido de filó ou gaze;
- Para limpeza das folhas, utilizam-se trinchas, escovas macias, flanelas de algodão ou borracha em
pó;
- Remover grampos metálicos, etiquetas, fitas adesivas, papéis e cartões ácidos;
- Fazer anotações e observações somente à lápis.
Fotografias:
- Devem ter proteção individual de boa qualidade;
- Devem ser manuseadas com luvas de algodão e arquivadas em mobiliário de aço;
- Não forçar a separação de uma fotografia da outra;

- Escrever o necessário somente no verso, com lápis macio.
Diapositivos (slides):
- Utilizar materiais de acondicionamento adequados (cartelas flexíveis de polietileno ou

polipropileno);
- Utilizar mobiliário metálico revestido de tinta;
- Produzir cópias ou vias em caso de projeções frequentes.
Microfilmes:
- Devem ser armazenados em cofres, arquivos ou armários à prova de fogo, e acondicionados em

latas vedadas contra a umidade.
- Produzir cópias ou vias (determinação legal);
- Remover a sujeira com pano limpo que não solte fiapos, umedecido com Film Cleaner.
Disquetes e CD’s:
- Usar disquetes de boa qualidade;
- Manter os disquetes em local fresco, seco e longe do computador;
- Usar programas antivírus;
- Proteger os CD’s contra arranhões e poeira.
Caixas de Arquivo (caixa-box):
- Utilizar caixas de papelão e não as de plástico; esta tendem a transpirar quando submetidas a
altas temperaturas. Além disso, o papel em que forem confeccionadas deve ser alcalino ou com pH
neutro, pois são livres de acidez. Ainda, suas medidas devem ser maiores que as dos documentos que
vai acondicionar, utilizando calços ou apoios para evitar que os documentos e dobrem ou rasguem.
Limpeza do assoalho:
- Não utilizar água, nem mesmo no piso. A limpeza deve ser feita com pano umedecido e
aspiradores;
- Remover a poeira com cuidado para não deslocá-la para as estantes e para os documentos. Não
utilizar vassouras ou espanadores. É sempre aconselhável utilizar panos umedecidos e aspiradores.

- O pano nunca deve estar molhado, apenas umedecido. É necessário também lavá-lo sempre que
ficar totalmente sujo.
Gestão de Documentos
Vamos recordar o funcionamento da Teoria das Três Idades, pois é fundamental o seu
entendimento.
A Teoria das Três Idades, Ciclo Vital dos Documentos ou Estágio de Evolução dos Arquivos
(lembrem-se dessas expressões) afirma que os arquivos podem ser divididos e tratados em três fases
distintas e complementares, que são a corrente, a intermediária e a permanente.
Todos os documentos, quando são criados ou recebidos por uma instituição, podem possuir dois
valores diferentes: o valor primário, que dizemos ser o valor principal, imediato, ligado diretamente aos
objetivos que levaram à criação do documento; e o valor secundário, que é mediato, acessório e não
está ligado diretamente aos objetivos que levaram à sua criação.
Todo documento, quando criado ou recebido, possui o valor primário; se não fosse assim, não
seria sequer criado. Esse valor é temporário, ou seja, quando o documento cumprir seus objetivos
diretos, perderá esse valor. Mas ao contrário, nem todo documento possui valor secundário. Este valor
depende de muita coisa para ser atribuído a um documento, e é permanente, ou seja, uma vez que o
documento possua valor secundário, vai durar para sempre (o valor).
Assim, quando um documento “nasce” (já provido de valor primário) ele está inserido no arquivo
corrente, que como vimos, é aquele que guarda documentos frequentemente consultados. Depois de
cumprido seu objetivo principal, o documento vai para o arquivo intermediário, aquele que guarda
documentos não utilizados frequentemente, e que aguardam destinação: eliminação ou guarda
permanente. Caso o documento não possua o valor secundário, será descartado; caso possua, será
preservado permanentemente.
Uma vez no arquivo permanente o documento terá outros objetivos, diferentes daqueles para os
quais foi criado.
Lógico, os documentos têm seu valor atribuído pela Tabela de Temporalidade, que veremos mais
adiante. Mas mesmo sem ela é possível determinar quais documentos terão valor secundário. São
documentos relativos à criação de entidades (leis, estatutos, contratos sociais), sobre seu
funcionamento (organogramas, projetos de alterações, regimentos), e outros que se relacionem a fatos
importantes em sua história.
A Gestão de Documentos tem todas as suas atividades embasadas nessa teoria. Contudo, essas
atividades buscam gerenciar o fluxo de documentos enquanto o mesmo possui valor primário, ou seja,
tem utilidade administrativa. Assim, somente se fala em Gestão de Documentos nos arquivos corrente e
intermediário, onde os documentos têm finalidades meramente administrativas. No arquivo
permanente os documentos possuem outras utilidades, como servir de fonte de pesquisa científica, por
exemplo.
A Lei (8.159/91) define a Gestão de Documentos como “o conjunto de procedimentos e operações

técnicas à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária,
visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente”. Reparem que a Gestão de
Documentos PÁRA, TERMINA, TEM SEU LIMITE DE ATUAÇÃO no arquivo intermediário, pois quando o
documento sofre sua destinação (eliminação ou guarda permanente), a Gestão de Documentos já
cumpriu seu objetivo.
A Gestão de Documentos passa pelo controle em três fases: a produção, a utilização e a

destinação.
Produção: é onde os documentos são criados/confeccionados/recebidos e são inseridos nos

sistemas de controle da instituição. Aqui são exercidas atividades que controlam a produção de
documentos, como a elaboração de formulários, estabelecimento de padrões, verificação da
necessidade do documento, etc.
Utilização: é a onde os documentos são utilizados com a finalidade principal para que foram
criados (valor primário). Os documentos tramitam (se movimentam) internamente na instituição,
percorrendo todo o caminho necessário para que se cumpra uma atividade específica. As atividades
desta fase são de busca e localização (protocolo), de consulta e empréstimo, entre outras.
Destinação: é onde os documentos sofrem o fim que lhes é determinado pelo processo de
avaliação. Os destinos geralmente são sofridos quando os documentos cumprem seu prazo de retenção
no arquivo intermediário. Pode, contudo, ocorrer de o documento não precisar estar neste arquivo para
sofrer a destinação; isto será determinado pela Tabela de Temporalidade e Destinação, que
estudaremos mais adiante. Somente dois destinos são possíveis para os documentos: a eliminação ou o
“recolhimento”para o arquivo permanente.
Arquivos Correntes e Intermediários
Passamos agora ao estudo dos arquivos corrente e intermediário. Como dito no início da aula, a
compreensão da Teoria das Três Idades é fundamental, pois será com base nela que todos os estudos e
práticas serão desenvolvidos. Estudamos juntos os arquivos corrente e intermediário porque as
diferenças entre eles são pequenas. Aliás, pelas características dos dois arquivos, alguns autores chegam
a afirmar que o arquivo intermediário é uma “extensão” do arquivo corrente. A não ser pela frequência
de uso de seus documentos, não há diferenças significativas entre eles. Vamos falar sobre cada um.
Arquivos Correntes
A primeira das fases, o arquivo corrente, é caracterizado por guardar documentos que são
consultados frequentemente pelo seu produtor. São documentos de grande valor primário e vitais para
as atividades administrativas.
Este arquivo deve estar o mais próximo possível de seu produtor, tanto física quanto logicamente.
Seus documentos, sendo extremamente necessários, estão com o máximo do valor primário.
Sua configuração, como vimos na aula anterior, pode ser arquivo setorial (dividido nos vários
departamentos) ou central (localizado em apenas um ambiente). E somente o arquivo corrente pode ter
esta configuração.
Entre suas atividades estão:
Atividades de pesquisa;
Diagnósticos;

Avaliação da necessidade de recursos humanos, materiais e espaço;
Elaboração de ferramentas de controle, preservação e recuperação;
Atividades de Protocolo e Expedição;
Arquivamento, empréstimo e consulta;
Avaliação de Documentos;
Classificação de Documentos;
Preservação de Documentos.
Dica de prova: Nesta fase os documentos não são de interesse público, por mais que tenham o
valor secundário. Por isso o acesso aos documentos somente é autorizado ao seu produtor, ou a
terceiros com a permissão daquele.
Arquivos Intermediários
Os arquivos intermediários são a segunda fase, e são responsáveis por guardar documentos com
valor primário decrescente, ou seja, que estão perdendo sua importância administrativa. Exatamente
por este motivo, esses documentos sofreram uma redução na frequência de sua utilização.
Os documentos desse arquivo não são mais necessários para a realização de atividades
administrativas, mas ainda devem ser mantidos como prova de direitos e obrigações das partes
envolvidas. Mas mesmo assim ainda tem o seu acesso restrito ao produtor ou a terceiros, com a
autorização desse.
Sua configuração deve ser um depósito com grande espaço interno e estruturas firmes, com
recursos humanos e materiais adequados á preservação e recuperação da informação. A localização
deve ser a mais distante possível do produtor, em locais de seguros e longe de áreas de riscos naturais
ou militares, para viabilizar o fluxo do arquivo corrente.
A principal justificativa para a criação dessa fase é a facilidade da gestão dos documentos
correntes e a economia de recursos humanos, materiais e de espaço. Por isso sua implementação deve
ser precedida de estudo prévio, feito por especialistas, onde seja apontada a necessidade de sua
criação; caso contrário, vai se tornar um verdadeiro “elefante branco” para a instituição, tendo o efeito
contrário ao esperado.
Suas atividades são:
Arquivamento;
Empréstimo e Consulta;

Dica de prova: Os arquivos intermediários devem ser entendidos como uma extensão dos
arquivos correntes. Todas as atividades realizadas aqui são as mesmas do arquivo corrente, exceto por
aquelas que controlam o fluxo de e documentos, pois não há tramitação (movimentação
administrativa).
Protocolo
O protocolo é o conjunto de atividades que tem por objetivo controlar o trâmite, isto é, a
movimentação interna do documento no ambiente interno da instituição. O protocolo é um conjunto de
atividades que está inserido na fase de utilização da Gestão de Documentos.
Entende-se por protocolo o conjunto de operações técnicas que visam controlar o trâmite de
documentos dentro de uma instituição. A palavra protocolo, assim como arquivo, é um termo
polissêmico, e pode significar:
- O número atribuído ao documento quando capturado pelo sistema da instituição. Neste caso
chamamos de protocolo o número de registro que o documento recebe. Este número será a
identificação do documento dentro da instituição. È muito utilizado em processos.
- O caderno, ou outro equivalente, onde se registra as movimentações internas do documento.
Neste caso o protocolo é o caderno onde são feitas as anotações sobre a movimentação do
documento. O espaço é destinado para anotações como o número do documento, a data de
recebimento e a assinatura do destinatário.
- A unidade ou setor responsável pela distribuição e movimentação de documentos dentro da

instituição. O protocolo é a porta de entrada e saída de documentos da instituição. Todos os
documentos são recebidos, registrados e distribuídos aos destinatários. O mesmo ocorre com as
movimentações internas: antes de seguir de um setor a outro, o documento deve passar pelo protocolo
antes. E ainda, o documento deve passar pelo protocolo também antes de ser enviado a outra
instituição ou pessoa.
As atividades de protocolo se resumem em dois grupos: recebimento e classificação, registro e

movimentação. Algumas bancas ainda consideram a expedição como atividade de protocolo. Mesmo
assim, quando uma banca considera a expedição como atividade de protocolo, ela a menciona nas
questões. Caso não considere, não mencionará tal atividade.
São atividades de recebimento e classificação:
Recebe o documento;
Separa os documentos oficiais dos particulares;
Envia os documentos particulares aos seus destinatários;
Separa os documentos ostensivos dos sigilosos;
Envia os documentos sigilosos aos seus destinatários;
Interpreta e classifica os documentos ostensivos;

Envia os documentos ostensivos ao setor de registro e movimentação.
As atividades de registro e movimentação são as que tratam da distribuição, redistribuição e

entrega dos documentos dentro da instituição.
As atividades de expedição tratam da saída de documentos e correspondências da instituição.

Todos os documentos de caráter oficial, mesmo que sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e
o mesmo deve cuidar de enviá-los para o ambiente externo à instituição.
Dica de prova: As atividades de protocolo estão associadas às funções de arquivo corrente! Pelas
suas características, os arquivos correntes guardam documentos que estão em uso freqüente ou
constantemente consultados.
Assim, o protocolo tem o objetivo de controlar o fluxo desses documentos.
Constantemente as bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que as atividades de

protocolo também são realizadas nos arquivos intermediário e permanente.
Então, para não esquecer ou confundir: as atividades de protocolo somente são realizadas no
arquivo corrente; e estão ligadas à entrada e controle de documentos dentro da instituição.
Os setores de protocolo podem receber várias denominações: Protocolo, Protocolo e Arquivo,

Setor de Registro, Registro e Movimentação, etc. Então é importante ter em mente que protocolo é a
atividade de controle! O nome do setor pode coincidir, mas devemos considerar a atividade.
Classificação de Documentos
Não confundam a Classificação dos Documentos de Arquivo, com esta que vamos estudar agora. O
que vamos estudar agora são as atividades de Classificação de Documentos, ou seja, o ato de atribuir ao
documento um código que corresponda ao seu ingresso no sistema de documentos de uma instituição.
Além disso, a atividade de Classificação, assim como o protocolo, é uma das atividades de Gestão
de Documentos, inserida na fase de utilização. A classificação do documento é feita no momento em
que este chega ao protocolo e pelo profissional que o recebeu.
A Classificação de Documentos é o ato de atribuir um código ao documento de acordo com o

assunto de que ele trate.
O código deverá ser aquele em vigor na instituição, e estabelecido pela Comissão Permanente de
Avaliação. Esta comissão deve ser formada por profissionais das diversas áreas do conhecimento e de
atuação da instituição.
Quando se tratar de documento ou correspondência de caráter ostensivo, a classificação deve ser

realizada no setor de protocolo. Este deve abrir a correspondência ou documento, tomar conhecimento
de seu conteúdo e de seu destinatário, proceder à classificação e encaminhar os documentos ao
destinatário.

Dica de prova: As bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que a atribuição de
classificar os documentos é do arquivista, o que não é verdade: é responsabilidade do setor de
protocolo.
O Plano de Classificação deve orientar os métodos de arquivamento a serem utilizados pela

instituição. Todos os documentos serão arquivados e ordenados seguindo a lógica e a orientação do
Plano. Portanto, este deve ser o mais abrangente possível, sempre abarcando todos os assuntos que
interessam à instituição. Ainda, este deve ser flexível, capaz de atender as necessidades de mudanças
das instituições, e sempre reservar espaços para assuntos e situações que são desconhecidos das
instituições, mas podem ocorrer.
Os Planos ou Códigos de Classificação são elaborados por uma comissão constituída

exclusivamente para este fim, chamada Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. Os planos
podem seguir três critérios: o estrutural, ou organizacional, que classifica os documentos de acordo com
a estrutura da instituição; o funcional, que classifica os documentos de acordo com as atividades
desenvolvidas pela instituição; e o temático ou por assunto, que classifica os documentos de acordo
com conteúdo de sua informação.
Atualmente, de modo geral, é mais recomendado que se utilize o critério de classificação

funcional, por ser mais flexível. Caso uma instituição tenha optado por utilizar o critério estrutural, terá
que fazer mudanças no plano toda vez que se criar, extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores,
por exemplo. Quando se utiliza o critério funcional, por mais que se modifique a estrutura de uma
instituição, suas atividades permanecem as mesmas, pois seu objetivo foi definido no momento de sua
criação.
Abaixo estão dois exemplos de Código de Classificação. O primeiro classifica os documentos de

acordo com as funções da instituição que os produziu, e o segundo classifica os documentos de acordo
com o assunto de que tratam, independente da área de atuação da instituição.
Como podem perceber, os documentos recebem códigos de acordo com a função da instituição.
Esta função é dividida em subfunções, atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o específico.

Dica de prova: Por força da Resolução CONARQ nº 14, todas as entidades integrantes do Sistema
Nacional de Arquivos (SINAR) devem adotar o Código de Classificação para documentos da atividade
meio, instituído para eles, e ainda elaborar um código para documentos das atividades fim nos mesmos
moldes daquele adotado para a atividade meio. Simplificando: todos os entes integrantes do SINAR
(órgãos e entidades públicas federais, estaduais, municipais, do DF e algumas instituições privadas que
integram o sistema) devem adotar, para os documentos relativos à atividade meio, o Código elaborado
pelo CONARQ; e para os documentos da atividade fim, cada instituição dessas tem autonomia para
elaborar o próprio, contanto que siga o mesmo padrão daquela adotada para os documentos da
atividade meio. É o caso do Ministério da Fazenda.
A classificação deve ser realizada por profissional habilitado para este fim, e seguir algumas
operações e rotinas. As operações são:
ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de verificar sob que assunto deverá ser
classificado e quais as referências cruzadas que lhe corresponderão. A referência cruzada é um
mecanismo adotado quando o conteúdo do documento se refere a dois ou mais assuntos.
CODIFICAÇÃO: consiste na atribuição do código correspondente ao assunto de que trata o

documento. E as rotinas de classificação são as seguintes:
1. Receber o documento para classificação;
2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundário(s) de acordo com seu
conteúdo (estudo);
3. Localizar o(s) assunto(s) no Código de classificação de documentos de arquivo, utilizando o

índice, quando necessário;
4. Anotar o código na primeira folha do documento (codificação);
5. Preencher a(s) folha(s) de referência, para os assuntos secundários.
QUESTÕES DE CONCURSOS
PLANEJAMENTO
01. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Julgue o item que se segue, relativo
ao processo administrativo e sua aplicação às organizações da administração pública.
A atribuição de responsabilidades e de autoridade é uma tarefa típica da função administrativa de

planejamento.
A função administrativa de planejamento define objetivos, metas e a programação de quem fará o que,
como e em que tempo.

O planejamento tático envolve desenho departamental em nível de gerência, enquanto o planejamento

operacional envolve desenho de cargos e tarefas em nível de supervisão.
04. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) A respeito das principais
abordagens da administração e suas funções, julgue o item a seguir.
O planejamento é uma função administrativa que deve ser desenvolvida de forma paralela às funções
de organização, direção e controle.
05. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) No que se refere ao planejamento
estratégico, à administração por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte.
O planejamento estratégico enfatiza o longo prazo, é voltado para as relações da organização com seu
meio ambiente e envolve toda a organização.
06. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) No que se refere ao planejamento
estratégico, à administração por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte.
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a organização
assume na sociedade.
07. (CESPE – 2018 – EBSERH – TECNÓLOGO – GESTÃO PÚBLICA) Julgue o item seguinte, no que tange a
conceitos, métodos e técnicas de planejamento estratégico, modelos de gestão, estruturas
organizacionais e avaliação de desempenho.
O planejamento estratégico de uma organização define objetivos de curto prazo orientados ao

cumprimento dos interesses específicos da alta administração.
08. (CESPE – 2018 – EBSERH – TECNÓLOGO – GESTÃO PÚBLICA) Julgue o item seguinte, no que tange a
conceitos, métodos e técnicas de planejamento estratégico, modelos de gestão, estruturas
organizacionais e avaliação de desempenho.
As flutuações cambiais são irrelevantes para o planejamento da estratégia de uma empresa brasileira
revendedora de medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente do mercado de
atuação.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08
E C C E C E E E

DIREÇÃO (motivação e liderança)
01. (CESPE – 2018 – STM – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Acerca das funções da administração e
da atuação dos gestores em organizações contemporâneas, julgue o item a seguir.
As tarefas de alocar recursos em estruturas organizacionais ou de designá-los a indivíduos

correspondem à função da administração conhecida como direção.
02. (CESPE – 2016 – FUNPRESP/JUD – SUPERIOR) A respeito das funções da administração, julgue o
item seguinte.
Direção é a função administrativa responsável por promover treinamentos para os funcionários,

motivando-os a realizar as tarefas que lhes foram designadas.
03. (CESPE – 2016 – FUNPRESP/EXE – ANALISTA) Julgue o item seguinte, relativo ao processo de
planejamento administrativo e às funções que o compõem.
Um dos objetivos da função administrativa de direção é promover o envolvimento das equipes e

estimular a motivação das pessoas para o alcance de resultados satisfatórios.
04. (CESPE – 2018 – STJ – TÉCNICO – ÁREA ADMINISTRATIVA) Acerca da gestão e da prestação de
serviços públicos no Brasil, julgue o item a seguir.
Promover a motivação de indivíduos significa proporcionar a satisfação de suas necessidades, e, em

termos hierárquicos, necessidades de estima são prioritárias em relação a necessidades sociais, por
exemplo.
05. (CESPE – 2017 – SEDF – APOIO ADMINISTRATIVO) Com relação a equilíbrio organizacional,
liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
Tornar as tarefas mais desafiadoras é uma forma de motivar pessoas e de desenvolver nelas o
sentimento de que as atividades estão ficando mais enriquecedoras.
06. (CESPE – 2016 – FUNPRESP/JUD – SECRETÁRIO EXECUTIVO) No que se refere a análise

administrativa; estrutura organizacional e organização; e sistemas e métodos de gestão secretarial,
julgue o item que se segue.
De acordo com a teoria dos dois fatores — os motivacionais e os higiênicos —, classificação proposta
por Herzberg, as condições ambientais estão diretamente relacionadas ao trabalho e constituem
elemento motivacional para o indivíduo.

07. (CESPE – 2016 – TCE/PA – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ADMINISTRAÇÃO) A respeito de
comportamento organizacional, julgue o item seguinte.
Sendo uma ação autorregulada e persistente, dirigida a determinados objetivos e ativada por
necessidades intrínsecas, a motivação tende a ser pouco influenciada por iniciativas organizacionais e
gerenciais de remuneração e valorização.
08. (CESPE – 2016 – DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO) Acerca de comportamento organizacional,

Segundo a teoria dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, procurar relações
interpessoais fortes e buscar aprovação dos outros são características de pessoas que demonstram que
a motivação está baseada em motivos de sucesso.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08
E C C E C E E E
EQUIPES
01. (CESPE – 2017 – TRF/1ª REGIÃO – TÉCNICO – SEGURANÇA E TRANSPORTE) A respeito do trabalho
em equipe, julgue o item subsequente.
Em grupos de trabalho, delegam-se as tarefas entre os colaboradores, ao passo que, em equipes de

trabalho, compartilham-se as atividades entre seus membros.
Em equipes, o papel de liderança é, em geral, compartilhado entre os seus membros.
Em uma equipe, o alcance de resultados é medido pela soma do alcance das metas individuais de seus
membros.
04. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Julgue o item a seguir, referente à
gestão de pessoas e à gestão da qualidade em organizações.
O trabalho conjunto, a comunicação aberta e o relacionamento interpessoal intensivo entre os

membros são características que contribuem para a obtenção de desempenho elevado em equipes.
05. (CESPE – 2016 – FUNPRESP/JUD – NÍVEL SUPERIOR) Julgue o item seguinte, relativo ao trabalho em
equipe.
Inovação, promoção, desenvolvimento, organização, produção, inspeção e manutenção são

competências necessárias ao bom desempenho da equipe.
06. (CESPE – 2016 – DPU – ANALISTA) A respeito de comportamento organizacional, julgue o item que
se segue.
Um dos problemas comuns em equipes de trabalho heterogêneas refere-se à tendência de haver maior
identificação das pessoas com suas equipes anteriores do que com a equipe a que atualmente
pertencem.
07. (CESPE – 2016 – DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO) Acerca do trabalho em equipe, julgue o item
subsecutivo.
Ao criar equipes, o órgão se beneficia porque, nelas, há maior número de perspectivas das demandas,
bem como de diferentes abordagens que podem estar disponíveis para se resolver determinado
problema.
08. (CESPE – 2016 – DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO) Acerca do trabalho em equipe, julgue o item
subsecutivo.
A formação de equipes nem sempre progride sem turbulências, o que pode gerar discussões entendidas
como destrutivas.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08
C C E C C C C C
LIDERANÇA
01. (CESPE – STM – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Julgue o item seguinte, relativo a gestão e
estrutura de organizações.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura consultiva, compartilhando com suas equipes a tomada
de decisão.
02. (CESPE – 2017 – SEDF – APOIO ADMINISTRATIVO) Com relação a equilíbrio organizacional,
liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas, julgue o seguinte item.

A liderança exercida em função do poder legitimado é identificada pelos conhecimentos e pelas
capacidades técnicas do indivíduo.
03. (CESPE – 2016 – FUB – AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO) Julgue o próximo item, a respeito de
administração geral e postura profissional.
Nas organizações, um dos papéis do líder é motivar seus subordinados e isso ele alcança exercendo
habilidades interpessoais.
04. (CESPE – 2016 – ANVISA – TÉCNICO ADMINISTRATIVO) No que se refere a gestão de pessoas,
equilíbrio organizacional, motivação e liderança, julgue o item subsequente.
A liderança nas organizações, sinônimo de administração, deve ser atribuída aos administradores que
demonstrem maior capacidade para planejamento, organização, direção e controle.
05. (CESPE – 2016 – TCE/PA – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ADMINISTRAÇÃO) No que se refere
a liderança, comunicação e controle, julgue o item subsequente.
O impacto das ações do líder sobre os indivíduos e o compromisso permanente e duradouro com a
mudança pessoal devem ser considerados para a sustentabilidade da liderança e para a motivação das
pessoas.
06. (CESPE – 2016 – TCE/PA – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ADMINISTRAÇÃO) Com relação a
liderança, motivação e comunicação, julgue o item seguinte.
O líder que apresenta o poder de referência é aquele que influencia uma equipe pelo respeito por seus
conhecimentos, além de apresentar habilidades relacionadas às atividades desempenhadas pela sua
equipe.
07. (CESPE – 2016 – DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO) Acerca de comportamento organizacional,

Segundo as abordagens de traços e competências de liderança, a presença de comportamentos

orientados ao trabalho e ao relacionamento interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente
o alcance dos resultados de equipes e organizações.
08. (CESPE – 2015 – STJ – ANALISTA JUDICIÁRIO) Com referência à gestão de pessoas, julgue o item que
se segue.
Os estilos de liderança podem ser classificados em duas dimensões: orientação para relacionamentos,
que engloba os estilos dominante, diretivo e autocrático; e orientação para tarefas, com a classificação
em estilos participativo, estimulador e apoiador.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08

E E C E C E E E
COMUNICAÇÃO
01. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Julgue o item subsequente, relativo à
motivação e liderança, e ao controle.
No âmbito das organizações, a comunicação é afetada por ruídos que podem alterar ou deturpar a
mensagem transmitida de forma imprevisível e são passíveis de redução por meio da redundância.
02. (CESPE – 2016 – FUB – AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO) Acerca da comunicação no ambiente de

trabalho, julgue o item a seguir.
O telefone é o canal de comunicação por meio do qual a mensagem emitida pelo atendente é
transmitida durante o atendimento telefônico.

A mensagem de uma comunicação deve ser transmitida da forma mais clara possível, para evitar ruídos
no entendimento por parte do receptor.

Ao receber a mensagem do emissor, o receptor a compreende imediatamente, sem reagir nem julgar
seu conteúdo ou forma de expressão.

Os termos comunicar e informar são sinônimos: ambos constituem ações que significam enviar uma
mensagem para alguém.
06. (CESPE – 2016 – TCE/PA – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ADMINISTRAÇÃO) No que se refere
aos fundamentos de motivação, comunicação e controle, julgue o próximo item.
Os emitentes das comunicações organizacionais devem zelar pela coerência entre o discurso e a prática,
porque a forma mais persuasiva de se comunicar está nas atitudes apresentadas.
07. (CESPE – 2016 – TCE/PA – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ADMINISTRAÇÃO) Com relação a
liderança, motivação e comunicação, julgue o item seguinte.

Excesso de mensagens, linguagem inadequada utilizada pelo emissor, desatenção e falta de preparo do
receptor são exemplos de ruídos e interferências na comunicação, que podem comprometer a
interpretação adequada de uma mensagem pelo seu receptor.
08. (CESPE – 2015 – FUB – TECNÓLOGO) Acerca da comunicação interpessoal e organizacional, das
barreiras à comunicação e da comunicação formal e informal na organização, julgue o item subsecutivo.
É correto afirmar que o processo de comunicação ocorreu satisfatoriamente quando o diretor de uma
organização redige uma orientação estratégica contendo dados de produtividade, bem como a análise
dos resultados obtidos.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08
C C C E E C C E
TOMADA DE DECISÃO (PROCESSO DECISÓRIO)
01. (CESPE – 2018 – STJ – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Julgue o item a seguir, referente ao
processo decisório.
Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e pela incerteza, razão por que
demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor.
Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução de atividades.
No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais, uma vez que essas
decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estático, com um alto grau de certeza.
04. (CESPE – 2018 – STM – TÉCNICO – ÁREA ADMINISTRATIVA) Julgue o próximo item, relativo ao
processo racional de solução de problemas e a tipos de decisões.
Processos de tomada de decisão racional são sempre limitados, entre outros fatores, pela capacidade
cognitiva do tomador de decisão em questão.
05. (CESPE – 2018 – STM – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Com referência a gestão de processos
e processos decisórios, julgue o próximo item.

As decisões que envolvem condições estáticas e dados repetitivos são conhecidas como programadas.
06. (CESPE – 2016 – FUNPRESP/EXE – ANALISTA) Julgue o item seguinte, relativo ao processo de
planejamento administrativo e às funções que o compõem.
Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas em variados níveis
hierárquicos.
07. (CESPE – 2015 – TELEBRAS – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Julgue o próximo item referente à função
administrativa das organizações.
Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já foram enfrentados e

solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher o curso de ação
mais indicado sempre que um novo problema ocorrer.
08. (CESPE – 2015 – STJ – TÉCNICO – ÁREA ADMINISTRATIVA) Julgue o item subsequente, acerca do
processo racional de solução de problemas.
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à

experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das
especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem exíguos,
podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08
C E E C C E E C
GESTÃO DE PESSOAS
Entre os desafios contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de gerenciar

mudanças, o que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as pessoas para que
se comprometam com as mudanças.

No recrutamento de pessoas, a literatura contemporânea recomenda que a apresentação de
informações para os candidatos se limite às consideradas desejáveis, como as vantagens e os benefícios
associados ao cargo.
Na avaliação de desempenho de pessoas, é correto utilizarem-se métodos de características de

personalidade, que possuam baixa subjetividade, ou abordagens orientadas para resultados, que
medem as contribuições dos funcionários para as organizações.
04. (CESPE – 2018 – EBSERH – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Com referência à gestão de pessoas em
uma organização, julgue o item seguinte.
A necessidade do aumento da produtividade nas organizações tornou o trabalho mais flexível, o que
rompeu com as identidades e os papéis profissionais definidos.
Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, caso se fundamentem no estímulo aos
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
A expectativa do indivíduo sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma
importante fonte de motivação no trabalho.
Segundo Frederick Herzberg, um dos teóricos das teorias motivacionais, há dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas: os higiênicos e os motivacionais.
08. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Em relação à gestão de pessoas, julgue o
item que se segue.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talentos
fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08
C E E C E C C C

GESTÃO DE PROCESSOS
01. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) A respeito da gestão de projetos e
processos e da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item subsequente.
A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura preponderantemente

horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo nível hierárquico.
02. (CESPE – 2018 – EBSERH – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) No que concerne a noções de gestão de
processos, julgue o item subsequente.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is) e a situação
desejada (to be).
Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito sequencial não deve ser
utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxograma, por não revelar os gargalos produtivos.
O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode ser descrito por entradas
planejadas, transformações controladas e resultados previstos.
Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de processos deve ser
elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organizacional, pois somente esses níveis
hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente para informar sobre cada atividade e tarefa
desenvolvidas em um processo.
06. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA ADMINISTRATIVO) No que concerne à gestão de projetos e
gestão de processos, julgue o item a seguir.
Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os custos relacionados
com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
07. (CESPE – 2018 – STJ – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Com relação a técnicas de mapeamento,
análise e melhoria de processos, julgue o próximo item.

Considerada a primeira etapa da melhoria de processos, a normatização proporciona maior
operacionalidade dos processos, pois, nela, são elaboradas as normas e fluxos bem como documentação
de apoio.
08. (CESPE – 2018 – STJ – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) Com relação a técnicas de mapeamento,
análise e melhoria de processos, julgue o próximo item.
A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área funcional.
GABARITO
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C C E C E E E C
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
01. (CESPE – 2018 – EBSERH – ANALISTA – ÁREA ADMINISTRATIVA) A respeito da evolução da

administração pública brasileira, julgue o próximo item.
A nova administração pública se baseia na aplicação do poder racional-legal à gestão pública, seguindo
parâmetros weberianos.

A profissionalização de cargos públicos foi adotada ainda no modelo de administração patrimonialista,

ao final dos anos 90 do século XIX.

Durante o governo de Getúlio Vargas, implementou-se a chamada reforma burocrática, que buscava
fortalecer a meritocracia e a profissionalização na gestão pública.

Entre os parâmetros norteadores da nova administração pública, destaca-se a adoção de indicadores de

desempenho e de controle dos resultados.
05. (CESPE – 2018 – EBSERH – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Com referência à reforma do Estado e à
administração pública gerencial, julgue o item subsequente.
A administração pública gerencial brasileira envolve quatro setores: o núcleo estratégico, as atividades
exclusivas do Estado, os serviços não exclusivos do Estado e a produção de bens e serviços para o
mercado.
A administração pública burocrática é autorreferente, ao passo que a administração gerencial é

orientada para o cidadão.
Os problemas de governabilidade decorrem do excesso de democracia e do peso exagerado das

demandas sociais.
08. (CESPE – 2018 – EBSERH – TECNÓLOGO – GESTÃO PÚBLICA) Julgue o próximo item, a respeito dos
modelos de gestão pública: patrimonialista, burocrático e gerencial.
Como forma de repreender a corrupção e o nepotismo, que são características do modelo

patrimonialista, a administração pública burocrática está embasada na presença de normas e rigidez de
procedimentos.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08
E E C C C C E C
ARQUIVOLOGIA
01. (CESPE – 2018 – ABIN – OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA) Acerca de princípios e de conceitos
arquivísticos, julgue o item que se segue.
A aplicação do princípio da territorialidade restringe-se ao nível nacional.
Os arquivos de um órgão público existente há mais de cem anos fazem parte de um fundo aberto.

Entre as principais características do documento de arquivo, a autenticidade é a que tem ganhado maior
destaque com o cenário digital.
A imparcialidade, como característica do documento de arquivo, diz respeito à criação, à manutenção e

à custódia de arquivos.
O princípio da proveniência e o resultado de sua aplicação — o fundo de arquivo — impõem-se à

arquivologia, pois esta tem como objetivo administrar documentos de pessoas físicas ou jurídicas.
06. (CESPE – 2018 – ABIN – OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA) No que se refere a protocolo, julgue o
item subsequente.
O protocolo providencia a tramitação dos documentos de arquivo e toma decisões sobre as demandas
contidas neles.
07.(CESPE – 2018 – STM – TÉCNICO – ÁREA ADMINISTRATIVA) Acerca de princípios e conceitos

Os documentos iconográficos são formados por documentos em suportes sintéticos, em papel

emulsionado ou não, contendo imagens estáticas.
08.(CESPE – 2018 – STM – TÉCNICO – ÁREA ADMINISTRATIVA) Acerca de princípios e conceitos

O ciclo vital dos documentos de arquivo compreende três idades. A primeira delas é a idade corrente,
durante a qual os documentos têm localização física mais próxima ao acumulador do documento.
GABARITO
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E C C E C E C C

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◼ NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Noções de Administração: Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração.

Com a Revolução Industrial, as relações de trabalho e as condições

A produtividade e a velocidade de produção foram ampliadas enormemente. A pequena oficina

E quem eram os operários? A indústria na época contratava, em grande parte, os moradores do

Nas fábricas, os funcionários faziam seu trabalho de forma empírica,

Taylor acreditava que o trabalho poderia ser feito de modo muito

Texto retirado e adaptado de:

(Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa influência

(Andrade & Amboni, 2011)

(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Administração para Administradores com Giovanna Carranza

Ele passou a estudar então a “melhor maneira” de se fazer as

Figura 1 ‐ Contexto da Administração Científica

Texto retirado de:

(Certo & Certo, 2006)

Chamamos isto de especialização. O empregado ficava restrito à uma pequena parte do

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Figura 2 ‐ Características da Administração Científica

Deste modo, dentre as principais críticas à Administração Científica, temos:

✓ A superespecialização do trabalhador – se as tarefas mais simples eram

✓ A Abordagem de sistema fechado – Taylor não se preocupou com o

✓ A exploração dos empregados – apesar de Taylor propor um

✓ Recompensas limitadas – para Taylor, o ser humano era motivado apenas

Em um contexto semelhante ao da Administração Científica (pois foram criadas na mesma

Grandes Conglomerados - Empresas verticalizadas - Aumento da Importância da

Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos fisiologistas da administração.

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Essa última seria a responsável pela coordenação das outras funções.

✓ Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação em médio e longo

✓ Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o

✓ Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo na empresa;

✓ Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos;

✓ Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da

Estes seriam elementos que estariam presentes no trabalho de cada administrador,

A Teoria Clássica também se baseava na mesma premissa do Taylorismo: a de que o homem

De acordo com Fayol, existem quatorze princípios gerais da administração16:

2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar

3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos

4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;

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6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais;

7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e

8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;

11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade dos empregados;

12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da

13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso;

Este “vácuo” seria ocupado pela Teoria das Relações Humanas.

Teoria das Relações Humanas

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Dentre os estudos que impulsionaram esta teoria se destacou o trabalho de um pesquisador de

De acordo com Sobral, as conclusões da pesquisa de Hawthorne foram:

✓ O comportamento é determinado pelas regras do grupo – os funcionários

✓ As organizações são formadas por grupos informais e formais – volta-se o

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✓ A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais – O

O termo “burocracia” é derivado do termo francês “bureau” (significa escritório) e do termo

Com a industrialização e a introdução de regimes democráticos no fim do século XIX, as

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As empresas e os governos necessitavam de uma administração mais racional e que

O Patrimonialismo (modelo de gestão pública em que o patrimônio público se “mesclava” com

Continuando, as características principais da Burocracia são:

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