Ebook - Gestão Da Mudança

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Todo o conteúdo deste Ebook foi desenvolvido pela

Descola em parceria com os professores do curso.
OLÁ ALUNO,
Você já viu ou provavelmente
está vendo o curso “Gestão da Mu-
dança: Transforme vidas e organiza-
ções sendo um agente da mudança”.
Esperamos que você tenha gostado
do conteúdo e aprendido a importân-
cia da mudança nas diversas etapas
de nossas vidas.
Você já aprendeu sobre o que é
transição e mudança, sobre os prin-
cipais pontos de resistência e so-
bre o que é fundamental na hora de
implementar um mindset a favor da
mudança.
Neste ebook, falamos mais dos
conceitos apresentados, relaciona-
mos vídeos, filmes e livros para que
você siga aprofundando nos concei-
tos abordados nas videoaulas e con-
tinue aprendendo.
Abraços, Equipe Descola

Uma escola de inovação online
ÍNDICE
01_ Quem ministra o curso? 6
02_ O movimento de mudar 9
03_ O que é Gestão da Mudança? 14
04_ Teorias Fundamentais 18
05_ O Poder da Transição 29
06_ A Tríade do Ser 38
07_ A Resistência 51
08_ Agentes da Mudança 60

09_ Processo da Mudança 66
10_ Reeducação da Liderança 76
11_ O que deve permanecer? 88
12_ Mapeamento de Impactos 92
13_ Mapeamento de Influenciadores 98
14_ Livros 101
15_ Filmes 105

Quem ministra
01
+ o curso?
TRANSFORME VIDAS E ORGANIZAÇÕES SENDO UM AGENTE DA MUDANÇA – DESCOLA
Kátia Soares
Kátia tem um longo currículo que a torna uma das pes-

soas mais relevantes ao falarmos de gestão da mudança. É
formada em Administração de Empresas pela ESPM, pos-
sui especialização em Mudança Organizacional pela FGV e
um MBA pela Fundação Dom Cabral.
Não bastasse os extensos estudos, ela efetivamente
trabalhou com a gestão da mudança em diversas etapas de
sua vida. Primeiro como consultora na Ernst&Young, local
em que estruturou a prática do “change management” (ges-
tão da mudança) da empresa. Depois com mais de 14 anos
de experiência em consultoria organizacional com foco em
marketing e mudança estratégica/cultural.
E como se ainda não fosse o suficiente, Kátia é autora
do livro “A Transição na Gestão da Mudança”, em que deta- https://www.linkedin.com/in/katia-soares-567263/
lha toda a teoria sobre gestão da mudança.
Hoje Kátia é fundadora da “Agentes da Mudança”, uma www.agentesdamudanca.com.br
consultoria para ajudar empresas a conduzirem suas trans-
formações organizacionais.
7
GESTÃO DA MUDANÇA
Diego Paim
Com um currículo igualmente rico, Diego Paim é o ou-

tro professor deste curso. Diego é formado em Relações In-
ternacionais pela PUC-SP e possui um mestrado em Desen-
volvimento de Recursos Humanos pela FEA-USP.
Some a isso o fato de que Diego morou em países
com culturas totalmente diferentes, como Índia e Eslovê-
nia, o que o ajudou a ter uma grande percepção sobre as
diferenças culturais e as diferentes barreiras quando fala-
mos de mudança.
Juntamente com Kátia, Diego trabalha como consul-
tor na “Agentes da Mudança” e facilita diversos grupos e
projetos de grandes empresas com a Gestão da Mudança.
https://www.linkedin.com/in/diego-paim/
www.agentesdamudanca.com.br
8
O movimento
02
+ de mudar
GESTÃO DA MUDANÇA
Estamos o tempo
todo lidando com
mudanças.
Somos bombardeados por tendências que mudam de
um dia para o outro; novas tecnologias e serviços modifi-
cam nosso jeito de fazer as coisas; vemos cidades levantan-
do-se diante dos nossos olhos; profissões deixam de existir;
e o que era engraçado semana passada, hoje não é mais.
Falamos toda hora sobre mudança. Mas afinal, o que
é mudar?
O dicionário define mudança como “levar de um lugar
Mudar é movimento.
a outro; fazer algo de outro modo, outra maneira; transfor-
mar, alterar, renovar, substituir; dar outra direção”.
Mas mudar é mais do que isso. E é justamente a cons-
ciência de que existem muito mais fatores que provocam
a mudança. Quando mudamos, vamos de um ponto para o outro, e
Mudar é olhar para as coisas por meio de outra pers- às vezes decidimos fazer isso subindo as escadas, pegando
pectiva, se adaptar às necessidades de um contexto, é re- o elevador ou pulando do último andar. Mudar é inevitável,
inventar o que “é” e dar um novo significado ao “novo”. quem sabe até normal. Mas também pode parecer loucura.
10
A mudança pode ser gradual…

E por que
Quando acontece passo a passo, de maneira progres-
mudamos?
siva e relativamente lenta.
A mudança pode ser exponencial… MUDAMOS

Quando acontece sem padrão de crescimento, em porque estamos insatisfeitos e cansados
grande escala e de forma mais acelerada. porque estamos inquietos e curiosos
MUDAMOS
pelo desafio
pelo crescimento
MUDAMOS
porque queremos
porque precisamos
11
GESTÃO DA MUDANÇA
Vivemos em uma era em que tudo se modifica muito Existe um incômodo muito grande em relação à mu-
rápido, e mudar já se tornou parte de quem somos. Não é dança, em especial no contexto das organizações. Duran-
nenhuma surpresa que estejamos entrando no que seria a te muito tempo, nos acostumamos com um mundo feito
Quarta Revolução Industrial. de modelos tradicionais e “quadrados”, repleto exclusiva-
Mas, por incrível que pareça, nem todos estão aber- mente de empresas que prezavam apenas por estabilida-
tos à mudança. Nem todos querem se questionar, se de- de e segurança.
safiar, fazer as coisas de um jeito diferente e sair do lugar.
E nem todos sabem como fazer tudo isso, para começo
de conversa.
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Hoje estamos vivenciando a transição deste mundo Falamos muito em inovação, em transformação, em
para um completamente diferente. Embora ainda vejamos empreendedorismo e em como criar coisas novas. No en-
empresas que se recusam a abraçar esta nova era, também tanto nada disso é possível se não aprendermos que é pre-
vemos crescer o espaço da mudança nas organizações, ao ciso mudar.
passo que os negócios se abrem para novas possibilidades. A boa notícia é que há uma ciência que nos ajuda a
mudar. E é disso que tratamos nesse curso.
Pessoas que pensam

no futuro formam
empresas que estão
trabalhando para a
construção de uma
nova realidade.
As organizações estão finalmente conversando com
o futuro que queremos construir. E diante disso, começa-
mos a pensar na inovação - e na cultura da inovação - não
apenas como um acessório, mas sim como parte da natu-
+
reza dos negócios.
13
O que é Gestão
03
+ da Mudança?
Tente imaginar a
Se a ficha já caiu, você deve estar se perguntando
como isso veio parar bem na sua frente depois de todo
mudança como
esse tempo lá em cima. Ela parecia tão distante e inalcan-
çável, não é?
uma nuvem.
Agora você não faz ideia de como agir diante desta
nuvem ou se relacionar com ela, afinal, nunca teve que fa-
zer isso antes.
O que eu faço agora?

Se uma nuvem passasse por você agora, ela te cer-
caria até comprometer todo o seu campo de visão. Você
Abraço, corro, fico

não conseguiria enxergar o que está por trás dela. Então,
o que você faria?
completamente
Seria impossível subir nela para enxergar alguma coi-
sa sem acabar escorregando por suas partículas de água,
parado ou o quê?
já que sua estrutura fluida e adaptável impede uma certa
estabilidade.
É mais ou menos isso que acontece em muitas orga-

nizações que estão diante de uma mudança.
As pessoas não sabem como a mudança chegou ali,
como ela pode afetar ou como podem lidar com ela. E o
pior de tudo: elas não conseguem enxergar o que está atra-
vés da mudança - nem o que estão deixando para trás e
nem o que está à frente delas.
É exatamente como uma nuvem.
15
GESTÃO DA MUDANÇA
A Gestão da Mudança
A Gestão da Mudança surgiu da necessidade de se
criar uma solução para a trajetória de implementa-
ção de tecnologias nas empresas. A ideia era que se
pudesse facilitar o processo de entendimento da mu-
dança e a adaptação das pessoas envolvidas naque-
la iniciativa.
Hoje, as mudanças organizacionais já não se limitam

apenas a mudanças tecnológicas. Elas estão presen-
tes em tudo, e acontecem a todo momento. Por cau- O processo da mudança tem seu olhar voltado para
sa disso, mais do que nunca, precisamos de uma Ges- um cenário muito sensível e em constante evolução. As em-
tão da Mudança. presas não dominam os aspectos técnicos da implementa-
ção de novas iniciativas - processos, etapas e estruturação
A forma mais eficaz

- e, ao mesmo tempo, ainda não estão prontas para o novo.
A Gestão da Mudança tem como papel traduzir o ca-
de gerenciar a minho da mudança de forma estruturada para que todos
possam atravessá-lo, dividindo e convergindo suas duas
mudança é criá-la. dimensões: técnica e humana. Ela muda a forma como as
(Peter Drucker)
pessoas enxergam e interagem com a mudança, guiando-
-as através de processos essencialmente humanos, e ofe-
recendo todo apoio, treinamento e suporte necessário.
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Gerir é encontrar o Muito mais do que possibilitar novos modelos, abor-
equilíbrio entre o
dagens, ferramentas e processos para a lidar com mudan-
ça, a Gestão da Mudança encoraja uma visão disrup-
foco nas pessoas

tiva sobre a solução de problemas organizacionais. E
por meio dela, podemos cultivar e estimular um contex-
e o foco nos
to em que há espaço para que o futuro encontre meios de
se manifestar.
resultados.
Este modelo de gestão é inspirado por uma aborda-
gem humanizada, mas também intencionalmente estratégi-
ca. Sua função é organizar e direcionar ações que possam
facilitar a jornada de mudança individual e coletiva, tendo
como princípio a verdade, a transparência e a participação.
A Gestão da Mudança caminha ao lado de um merca-
do que está cada vez mais interessado e comprometido a
encontrar novas respostas para velhas perguntas.
E ao buscarmos por novas soluções que acompanham
o mundo de contínua transformação em que estamos in-
seridos, damos de cara com a urgência de nos mantermos
em constante mudança e adaptação.
17
Teorias
04
+ Fundamentais
Antes de você entender como funciona esse novo

modelo da gestão, é importante que conheça suas bases,
sua essência.
Existem muitos temas importantes que fundamentam
e inspiram a Gestão da Mudança, mas podemos priorizar
algumas delas para descomplicar o seu aprendizado. Pen-
sando nisso, trouxemos aqui diversas teorias para que você
possa navegar melhor na mudança.
A Antroposofia
Essa é a primeira - e talvez a mais importante - teoria
que você precisa conhecer. Ela pode ser considera-
da a essência do olhar da Gestão da Mudança para as
organizações e os indivíduos que fazem parte delas.
Mas afinal, o que é Antroposofia?
A Antroposofia é uma linha filosófica introduzida por

Rudolf Steiner - idealizador da Pedagogia Waldorf -,
que contempla todas as áreas do conhecimento da na-
tureza do ser humano. Este estudo leva em conta não
só o método de conhecimento científico, mas também
outras áreas menos convencionais, como, por exem-
plo, a espiritualidade.
19
GESTÃO DA MUDANÇA
Os seres humanos estão

sendo despertos um a um INDIVÍDUOS
transformam
para nos movermos cada
vez mais para o
bem comum.
GRUPOS
(Katia Soares) transformam
Como uma “ciência espiritual”, ela vê o ser huma-

no e a natureza como partes de um todo, e por isso,
encara as relações humanas como produto de refle-
xos da maneira como lidamos com o lado espiritual ORGANIZAÇÕES
de nossas vidas. transformam
Justamente porque estamos falando de um tema que
é fundamentado na teoria antroposófica, abordare-
mos também o aspecto espiritual do processo da mu-
dança e transição das organizações, já que a Antropo-
sofia entende a espiritualidade como a esfera principal SOCIEDADE
do estudo do ser humano.
20
A Andragogia
Quando queremos estudar ou entender o que faz as
crianças aprenderem e como elas aprendem, olha-
mos para a Pedagogia. Mas para onde podemos olhar
a fim de compreender o processo de aprendizagem
dos adultos?
O que pouquíssimas pessoas sabem é que existe

também uma “pedagogia dos adultos”, e ela é cha-
mada de Andragogia.
É fato que nossas vidas se transformam de maneira

absurda ao longo dos anos. Em um dia você está es-
tudando para a prova do dia seguinte, e no outro está
aprendendo a trocar as fraldas dos seus gêmeos re-
cém nascidos. Mudam nossas visões, expectativas e
motivações, e com isso, mudam também os gatilhos
que estimulam nosso desejo de aprender e o nosso
comprometimento verdadeiro com o aprendizado.
O papel da Andragogia é estudar nos adultos essa

nova relação entre visão, expectativa e comprome-
timento, com o intuito de recriar um caminho da
21
GESTÃO DA MUDANÇA
descoberta do conhecimento. Esse olhar diferente “Quando uma massa

crítica de indivíduos muda
para “o que faz os adultos aprenderem” joga uma luz
na forma como podemos guiar os indivíduos ao longo
do processo da mudança e transição. Essa teoria res- seus valores e crenças
ponde perguntas do tipo “como fazer com que essas
pessoas possam entender a mudança?”. na mesma direção, suas
Alguns dos conceitos e ferramentas visuais mais inte- ações e comportamentos
ressantes para se pensar em Gestão da Mudança são fruto
do trabalho de diferentes pesquisadores e autores. Vamos
coletivos também mudam.”
conhecer dois deles agora. (Richard Barrett)
Richard Barrett e a consciência

Richard Barrett é autor de temas como lideran-
ça, consciência, valores e evolução cultural. Seu
conceito mais importante dentro do contexto da
Gestão da Mudança é o de que nossa “consciên-
cia individual” está conectada a nossa “consciên-
cia coletiva”. Em outras palavras, a mudança que
acontece nos indivíduos internamente teria o po-
der de mudar também o seu contexto externo.
22
INTERNO EXTERNO
A imagem que explica seu conceito foi baseada na
motivação e necessidades percebidas

adaptação de um modelo criado por Ken Wilber, co- personalidade caráter
CONSCIÊNCIA
(valores e crenças (ações e comportamentos
INDIVIDUAL
nhecida como os quatro quadrantes da Teoria Inte- pessoais) pessoais)
alinhamento
gral. No modelo original, os quadrantes de Wilber são pessoal
divididos por “interior-individual”, “exterior-individual”, alinhamento alinhamento

de valores de missão
“interior-coletivo” e “exterior-coletivo”.
CONSCIÊNCIA
alinhamento
estrutural
COLETIVA
cultura estruturas sociais
(valores e crenças (ações e comportamentos
coletivas) coletivos)
autenticidade e integridade – base para conﬁança
Os quadrantes, agora divididos por “personalidade”,

“caráter”, “cultura” e “estruturas sociais”, são apenas
uma representação relativa dos termos que já conhe-
Basicamente, o que Richard Barrett fez com o mode- cemos. Por exemplo, é representado o interior-indi-
lo original foi modificá-lo dentro do contexto das em- vidual como “personalidade” e o exterior-individual
presas. Para você entender melhor, vamos observar como “caráter”, com o objetivo de facilitar nossa com-
juntos a matriz adaptada por Barrett: preensão acerca diferença humana entre eles.
23
GESTÃO DA MUDANÇA
Barrett adiciona ao modelo de Wilber seu conceito de

consciência individual e coletiva, como podemos ver
na lateral esquerda da matriz.
A consciência individual é alcançada a partir da
união entre sua personalidade e caráter, enquan-
to a consciência coletiva é alcançada por meio
do conhecimento pleno de sua cultura e estrutu-
ras sociais.
Em sua adaptação, Barrett dá ênfase à conexão entre

os quatro quadrantes, justamente para defender a sua
ideia - da qual falamos lá atrás - de que as consciên-
cias individual e coletiva estão sempre conectadas.
Temos, então, um alinhamento entre cada um dos
quatro quadrantes. Personalidade e caráter juntos re-
sultam no alinhamento pessoal; cultura e estruturas
sociais resultam no alinhamento estrutural; perso-
nalidade e cultura resultam no alinhamento de valo-
res; caráter e estruturas sociais resultam no alinha- só pode acontecer de verdade quando ocorrer simul-
mento de missão. taneamente entre as partes, no caso, os quatro âmbi-
tos: personalidade, caráter, cultura e estrutura social.
Richard Barrett utiliza este modelo não só para des- Agora ficou mais claro, mas ainda falta internalizar to-
tacar a conexão existente entre essas duas consciên- dos estes conceitos. Aguente firme aí, que vamos fa-
cias, mas, também, para comprovar que a mudança lar melhor sobre isso no próximo capítulo.
24
Eckhart Tolle e a presença

Eckhart Tolle é um mestre espiritual da atualidade que
se dedica a escrever sobre a presença e o desabro-
char da consciência humana. É complicado definir o
que significa estar presente, mas muitos estudiosos
como ele têm tentado explicar o que é e como pode
ser usada essa prática.
A consciência é o poder
oculto dentro do momento
presente. É por isso que
podemos chamá-la de
PRESENÇA.
(Eckhart Tolle)
25
GESTÃO DA MUDANÇA
O termo presença tem sido muito falado e escutado, Você se preocupa com escovar os dentes no dia se-
o que desperta nossa atenção em relação ao tempo guinte? Fica planejando dentro da sua cabeça se vai
que nos relacionamos com essa tal de “presença”. começar por cima ou por baixo? Pois é, ninguém faz
isso. Por outro lado, fazemos exatamente a mesma
O que está coisa com situações maiores, que são ainda mais im-
previsíveis e impossíveis de planejar e controlar.
preocupando você
no momento?
Estamos constantemente presos ao passado ou exa-
geradamente preocupados com o futuro. Imaginamos
cenários e quase enlouquecemos pensando nas pos-
Dê nome a sua sibilidades das possibilidades das possibilidades das
preocupação.
possibilidades... Mas dificilmente paramos para olhar
para o que está vivo agora.
Tolle afirma que esses são sintomas de um distúr-

bio coletivo, completamente influenciado pelo Ego,
Agora se pergunte: que influencia padrões mentais que precisam ser

quebrados.
Isso está acontecendo Basicamente, o que chamamos de Ego é um reflexo
agora, no passado da nossa identificação com a posse, a mágoa, o julga-

mento, o poder, e as outras máscaras da realidade em
ou no futuro? que vivemos. Mas ele não nos define! Segundo Tolle, a
presença é compatível com a nossa própria essência.
26
Tolle diz que, para que possamos dissolver o Ego, pre-

cisamos passar pelo reconhecimento dele. Colocar luz
sobre o Ego faz com que ele não sobreviva, justamen-
te porque seu lugar é na escuridão.
Deu pra entender,

mas o que Gestão
da Mudança tem a
ver com presença?
Parafraseando William Bridges, “aqueles que plane- para compreender os envolvidos e costurar coletivamente
jam o futuro da empresa estão tão preocupados com esse as melhores soluções para a Mudança.
futuro que esquecem que as pessoas precisam antes se li- Além disso, a presença de um líder pode ser conta-
bertar do passado no presente”. giante e servir como incentivadora no processo da mudan-
Como diria a professora do nosso curso, estar presen- ça. Um gestor de mudança mais presente inspira os outros
te no ambiente de mudança pode nos trazer mais abertura a se tornarem agentes da mudança.
27
GESTÃO DA MUDANÇA
Fazer-se totalmente
presente para
acompanhar a
transformação que
ocorre de dentro para
fora dos indivíduos é,
ao meu ver, liderar.
(Katia Soares)
Você deve ter notado que consciência e presença es-
tão interligadas e podem ser interdependentes a partir de
algumas perspectivas. Ao lado da Antroposofia e da An-
dragogia, temos essas teorias como umas das mais im-
portantes para a compreensão da natureza da Gestão da
Mudança.
+
28
O Poder da
05
+ Transição
GESTÃO DA MUDANÇA
Vivemos em um mundo de constante mudança, mas Em outras palavras, a transição é a mudança de den-
quase zero transição. Mas espera aí, não é a mesma coisa? tro. Ela acontece de dentro > fora, ao passo que a mudan-
Como Katia Soares diz, “transição não é apenas uma ça acontece de fora > dentro.
maneira interessante de dizer mudança”. Pode parecer Imagine que todos os objetos que você conhece se
que existe uma linha tênue entre essas duas palavras, mas tornaram quadrados. Seus sapatos são quadrados, sua gar-
até o final deste capítulo você verá que essa linha é, na ver- rafa de água é quadrada, as bolas de gude e até mesmo as
dade, um grande abismo. nuvens são quadradas. Essa mudança tem um efeito inter-
no causado pelo que acontece fora de você. “Como assim
ficou tudo quadrado?”.
Enquanto a Mudança é
externa, muitas vezes
repentina, e funciona através
de um processo relativamente
curto, a Transição é interna
e possui um processo bem Perceba como as questões que surgem desse cenário
se movem de fora para dentro: “Como as pessoas vão jo-
mais longo e enraizado. gar futebol agora que as bolas são quadradas?”. É uma
mudança externa que resulta na necessidade de uma re-
forma interna - UMA TRANSIÇÃO.
30
Segundo William Bridges, a mudança é situacional é como fugir da transição. Para que uma mudança aconte-
uma nova tecnologia, um novo produto, um novo modelo, ça, funcione e se sustente, é fundamental uma transfor-
uma nova estratégia. Diferente dela, a transição é psicoló- mação interna.
gica; é o processo interno, a perspectiva e visão.
Sem transição não

Como no cenário dos objetos quadrados que imagi-
namos, toda mudança requer que uma transição aconte-
há mudança.
ça. “Do que você precisa se despedir? O que é tempo de
deixar para trás?”. Talvez seja a hora de abrir mão do fute-
bol ou de inventar um jeito diferente de jogar que não ne-
cessite de uma bola redonda. O que acontece na maioria das organizações que de-
Não tem como deixar para lá e continuar chutando a cidem implementar uma mudança, é que as pessoas não
bola quadrada que não rola mais pelo campo. E não tem têm consciência de que há uma transição, o que dirá de
como guiar uma.
Especialmente nos últimos anos, todos os dias uma

nova tecnologia ou ferramenta é implementada nas empre-
sas. Você já deve ter ouvido um chefe falar para seu funcio-
nário algo do tipo “a partir do mês que vem começamos a
utilizar esse novo sistema”.
Essa situação é muito mais comum e recorrente do
que parece.
As organizações não estão prontas para explicar o
motivo ou o propósito da mudança. Seus líderes estão
tão ansiosos para ver o resultados que mal sabem como
31
GESTÃO DA MUDANÇA
responder “por que mudar?” ou “como mudar?”. Se a mudança é um muro, a transição é o caminho. Ela
é a travessia. E sem uma travessia feita de forma conscien-
te e sustentável, algumas pessoas podem acabar se per-
dendo do próprio caminho.
Para esses funcionários, a mudança - seja ela uma

nova tecnologia ou um novo ambiente de trabalho - é como
um muro. Esse muro representa toda a dúvida, descrença
e limitação que separa cada um deles desta nova mudan-
ça. Nós chamamos isso de Resistência - que você verá nos
próximos capítulos.
32
A transição é a Autoconhecimento
dimensão humana é o instrumento
da mudança. invisível da Gestão
Na Gestão da Mudança, utilizamos a transição a ser-
da Mudança.
viço das pessoas que foram atingidas ou impactadas pelas
transformações. O gestor da mudança é quem gerencia a Entre os assuntos mais abordados no ambiente
transição e guia as pessoas através dessa travessia, que é corporativo e organizacional nos últimos tempos, está
a essência do processo da mudança. “presença”, “mindfulness” (ou atenção plena) e o olhar
Justamente por ser uma travessia interna, a transição para si mesmo. Todos temas de autoconhecimento e
ultrapassa partes e penetra questões de nós mesmos que autodesenvolvimento.
só podem ser encaradas através do autoconhecimento.
Esta é a competência - ou também a ferramenta - mais
importante da Gestão da Mudança, não apenas para aque-
les que precisam passar por um processo, mas igualmente
para aqueles que são os agentes da mudança.
33
GESTÃO DA MUDANÇA
Mas por que é tão importante falar sobre autoconhe- têm a forma do nosso
corpo, e esquecer os
cimento quando falamos sobre Gestão da Mudança?
nossos caminhos, que nos

Um líder desperto levam sempre aos mesmos
para a mudança lugares. É o tempo
da travessia: e se não
é um líder desperto ousarmos fazê-la, teremos
para si mesmo. ficado, para sempre à
O grande poder da transição está em internalizar a
mudança por meio do autoconhecimento, potencializando
margem de nós mesmos.
a força de seu impacto dentro de qualquer contexto. Só po- (Fernando Pessoa)
demos olhar para fora depois que já olhamos para dentro.
Tudo certo, então. Você já entendeu o que é transição
Há um tempo em que é
e o que ela pode fazer, agora precisa conhecer a ferramen-
ta que faz isso tudo acontecer.
preciso abandonar as
roupas usadas, que já
34
Curva da Transição A Curva da Transição é inicialmente dividida em três

William Bridges criou um modelo que ajuda a ma- grandes etapas. Tudo começa com o Impacto do en-
pear o impacto emocional da mudança, e a transitar contro com a mudança e com a necessidade de deixar
pelo processo interno de cada indivíduo. A seguir, te- o que sabemos e conhecemos para trás. É isso mes-
mos um dos formatos mais utilizados para represen- mo, simplesmente deixar ir.
tar este modelo.
ENTUSIASMO
CONFIANÇA
DÚVIDA/ANGÚSTIA
NEGAÇÃO
CHOQUE
ACEITAÇÃO
CONFUSÃO
MEDO
AÇÃO
REFLEXÃO
RAIVA
TEMPO
término zona neutra novo começo

impacto/mudança luto/depressão ação produtiva
35
GESTÃO DA MUDANÇA
Em um processo da mudança, lidamos com objetivos,
5 1
metas e ações, mas o processo de transição possui
uma dinâmica completamente diferente. Não há um
objetivo, mas um fim: deixar o velho para dar lugar ao
novo. Desprendimento total.
Não,
Quando entramos na Zona Neutra, estamos no meio É possível!
eu não.
do caminho, entre a despedida do velho e o encon-
4 2
tro com o novo. Você deixou tudo para trás, e as ve-
lhas estruturas, regras e limites não existem mais.
Por outro lado, você ainda não se sente pronto para o
novo, muito menos sabe como recebê-lo.
3
É nessa fase que se reafirma a necessidade de uma Ok, vamos Talvez,
fazer isso! quem
transição, já que começamos a sentir a mudança ex- sabe.
terna caminhar em um ritmo muito mais rápido do que
os processos internos de cada indivíduo.
Então tá,
Esse é o momento mais delicado do processo de o que eu
posso fazer
transição, pois é quando a maioria das pessoas co- agora?
meçam a se sentir desconfortáveis com a mudan-
ça, correndo o risco de desanimarem ou paralisarem
completamente.
36
Após passar por essa curva difícil de transição, inicia- Para que tudo isso seja possível, o processo de tran-
mos um Novo Caminho. Este é o recomeço, quan- sição requer uma busca do autoconhecimento. Como
do tudo já foi ultrapassado para que pudesse haver vimos anteriormente, o autoconhecimento é o ins-
espaço para o novo. Nesta fase, estamos finalmen- trumento mais importante do processo de transição
te abertos para nos conectarmos com uma nova rea- Afinal de contas, nosso maior objetivo é - além de
lidade, feita de novos padrões de pensamento, valo- criar movimento de dentro para fora e de fora para
res e ideais. dentro - fazer com que, por meio da transição, a mu-
dança seja enraizada e firmada na fundação do futu-
Para entender melhor o processo, precisamos olhar ro da organização.
mais de perto para a Curva da Transição, e enxergar
sua dimensão humana. Dentro deste processo, acon-
tecem pequenas transições no nível psicológico e
emocional de cada indivíduo.
Estas fases são perceptíveis, e podem ser avaliadas

através do comportamento dos membros envolvidos
na movimentação da organização. Partindo disso, os
agentes da mudança precisam estar atentos a essa
transição para que ela aconteça de maneira saudável
e verdadeira. Somente dessa forma podemos garantir
a sustentabilidade deste processo, que promete de-
senvolver pessoas a fim de que elas mesmas, sozinhas,
sejam capazes de sustentar a mudança.
37
A Tríade
06
+ do Ser
A verdadeira mudança só é possível quando é alcança-

da uma camada profunda, intangível e muitas vezes ador-
mecida, do ser humano. Para que isso aconteça, ela deve
percorrer pelo nível do pensar, sentir e querer.
Os três, conhecidos como “conceitos de essência”,
são nada menos do que possíveis caminhos de comunica-
ção e conexão com a nossa verdade individual.
Na Antroposofia, o que aqui chamamos informalmen-
te de “Tríade do Ser” é conhecido como Trimembração Hu-
mana, e foi idealizado pelo próprio Rudolf Steiner.
A transição é
o despertar da
Tríade do Ser.
O resultado do processo de desenvolvimento e ope-
ração de uma mudança depende muito do despertar da
consciência dessa tríade, que se faz presente ao longo de
todo o processo da mudança. Isso porque a nossa relação
com nós mesmos afeta diretamente a forma como fluímos
pela mudança.
39
GESTÃO DA MUDANÇA
SER Humano
Uma mudança é feita Quando estruturamos um processo da mudança, uti-
lizamos como base esta tríade, assim construindo o
de pessoas que estão entendimento da mudança a partir da quebra das bar-
alinhadas com si
reiras levantadas sob o nosso pensar, nosso sentir e
nosso querer individuais.
mesmas. Falando de maneira mais simples, aplicamos esta tría-

de ao processo da mudança para que possamos es-
timular essas naturezas, e fazer com que as pessoas
Tente se lembrar de todas as vezes em que você pen- envolvidas no processo sejam capazes de compreen-
sou uma coisa e fez outra completamente diferente, ou der a Mudança por meio de seus três lados: racional,
quando deixou de fazer algo que estava com muita von- emocional e instintivo.
tade de fazer. Quantas vezes em uma semana você blo-
queia seu próprio pensar, sentir e querer? Para desenrolar melhor essa ideia, vamos pensar de
Reflita sobre isso nos próximos dias, e procure per- maneira mais visual, e representar a trimembração hu-
ceber o exato momento em que você está se bloqueando. mana através de três perfis ou avatares.
Apenas se observe.
Uma relação saudável com seu instinto natural é uma
relação saudável consigo mesmo, e é por isso que a Tri-
membração Humana se faz tão importante.
40
PENSAR SENTIR QUERER
Racional Emocional Instintivo
"Presente em "Presente em seus "Presente em

seus pensamentos" sentimentos" seu movimento"
Estrategista x Sonhador Intenso x Explosivo Realizador x Impulsivo
Conceitos e Qualidade e Praticidade e

argumentação Inspiração Ação
Capacidade Capacidade Capacidade

lógica empática transformadora
Idealista Sensível Fazedor
Ótimo planejador Facilitador de conﬂitos Faz acontecer
Ideias que não Aparente imaturidade Atitudes sem pensar

saem do papel ou planejar
41
GESTÃO DA MUDANÇA
Em qual deles
Por outro lado, todos esses perfis são igualmente im-
portantes e podem ser desenvolvidos com o tempo.
você se vê?
Ao buscar estimular e fortalecer outros atributos que,
para você, são mais fracos ou menos naturais, você
estará caminhando na direção de uma maior clareza
(a respeito de si mesmo) e maior lucidez (em relação
O perfil com o qual mais nos identificamos depen- ao contexto).
de do nível de consciência que possuímos de nosso
pensar, nosso sentir e nosso querer. Cada pessoa - in-
fluenciada por sua cultura, educação e experiência de
vida - acaba criando uma tendência natural para um
ou mais desses perfis que construímos.
Observe as características e atributos dos dois per-

fis que você menos se identificou. É provável que, no
passado, você já tenha notado que possui certa difi-
culdade no desenvolvimento desses atributos.
É como se cada perfil se comunicasse por meio de E já que aqui estamos falando do contexto da Mudan-
uma linguagem diferente. Se você se comunica atra- ça, essa clareza e lucidez se fazem ainda mais impor-
vés de pensamentos com uma pessoa que está pre- tantes. Afinal, um gestor ou agente da mudança tem
sente apenas em seus sentimentos, dificilmente vai como papel principal organizar e direcionar, como
conseguir se conectar com ela. você ainda verá nos próximos capítulos.
42
Como seria possível fazer isso sem a habilidade de se

SER Social
comunicar entre as partes que envolvem todo o pro-
cesso em prol da mudança? A Trimembração Social representa uma sociedade que
acolhe o homem por inteiro, em busca pela liberdade,
Quando essa comunicação não acontece de forma igualdade e fraternidade social.
ideal, aquele que vive no nível de seu pensar é des-
conectado pela DÚVIDA; aquele que vive por meio Também criada por Steiner, ela existe da tentativa de
de seu sentir é desconectado pela DESCONFIANÇA; propor um modelo social mais saudável. De acordo
e aquele que vive através de seu querer é desconec- com ele, a sociedade deveria se desenvolver dentro
tado pelo MEDO. das esferas espiritual, jurídica e econômica.
É necessária uma conexão eficaz com cada um dos

perfis da Trimembração Humana para que o proces- LIBERDADE (PENSAR)
so da mudança e transição tenha sucesso não só em
sua dimensão técnica, mas principalmente em sua di-
na vida espiritual
mensão humana. “Cada ser humano é uma voz”
Agora vamos entender também o aspecto social da
Trimembração.
IGUALDADE (SENTIR)
na vida jurídica
“Cada ser humano é uma minoria”
43
GESTÃO DA MUDANÇA
FRATERNIDADE
(QUERER)
na vida econômica
“Cada ser humano é a humanidade”
TOTALIDADE (SER)
na vida conjunta
“Cada ser humano é uma ponte”
Esse modelo é essencial na idealização da Gestão da
Mudança. Afinal, como podemos garantir a susten-
tabilidade de uma mudança sem cuidar da liberdade,
igualdade e fraternidade de um grupo social?
Seja qual for a sua Mudança - ou da sua organização

- é necessário que todos os envolvidos estejam se
sentindo confortáveis, respeitados e seguros. E, por Ainda assim, o panorama humano e social feito por
meio da Trimembração Humana e Social, fica mais meio da Trimembração pode ser complementado com
fácil de enxergar e se sensibilizar acerca da dimen- outro modelo também contido dentro das teorias da
são humana do processo da mudança. Antroposofia, que é a Quadrimembração.
44
Quadrimembração forma harmoniosa quando aqueles que fazem par-

Tanto a Trimembração quanto a Quadrimembração te dela cultivam a ligação entre os quatro níveis da
partem do princípio de que tudo é orgânico, e que Quadrimembração.
cada organização é, na verdade, um ser vivo. Consi-
derando isso, uma organização só pode funcionar de Entenda melhor através da tabela a seguir
INDIVÍDUO ORGANIZACIONAL
O EU IDENTIDADE
Sua história Missão e estratégia da mudança
Biografia da organização, sua visão e valores
CORPO ASTRAL RELAÇÕES
Sensações e emoções Liderança, comunicação e estrutura
Relações entre as pessoas, pensamentos,
vontades, motivações
CORPO VITAL PROCESSOS
Processos vitais (digestão, Fluxos, procedimentos e prazos
respiração etc.) Informações, materiais e movimentação
CORPO FÍSICO RECURSOS
Ossos, músculos, pele etc. Estrutura e Infraestrutura
Recursos físicos e financeiros
45
GESTÃO DA MUDANÇA
Cada ser humano, em seu pensar, sentir e querer e Quando uma mudança
em seus quatro corpos (Quadrimembração do Indiví-
externa ocorre, como no
duo), se relaciona com as organizações fazendo co-
nexões com a identidade, as relações, os processos caso de uma mudança de
e os recursos da empresa. Isso é o que permite que
criemos vínculos de identificação, motivação, dedi-
casa, levamos um tempo
cação e segurança. reorganizando nossos
Entre as diversas responsabilidades do agente da mu-
quatro níveis de existência
dança - que você conhecerá no capítulo 9 -, uma de- no novo ambiente. Por isso
las é tornar visível este modelo durante a implemen-
tação do processo da mudança.
é tão importante cuidar do
fator humano durante uma
transformação organizacional,
As conexões humanas, sociais e organizacionais pre-
sentes na Tri e Quadrimembração nos ajudam a en-
tender de que forma o âmbito humano pode impactar para que as pessoas possam
embarcar nela literalmente de
o âmbito social e organizacional.
corpo e alma.
(Katia Soares, “A transição na
Gestão de Mudança”, pág 60.)
46
Mas não para por aí, o desenvolvimento humano den-

tro do ambiente organizacional engloba o estudo não
só os níveis de existência dos indivíduos, mas também
seus níveis de consciência. Que tal darmos uma olha-
da melhor nisso?
Os 7 Níveis de Consciência
Idealizada por Richard Barrett, a teoria dos 7 Níveis de Apesar de terem sido pensados para o contexto orga-
Consciência surgiu da adaptação de um modelo cria- nizacional, os estágios de consciência podem ser uti-
do pelo psicólogo Abraham Maslow, que estudou as lizados para pensar em indivíduos ou na auto-análise.
necessidades humanas e as simplificou no que chama-
mos de Pirâmide de Maslow. O que Barrett fez foi tra- Esse exercício pode ser muito produtivo para o desen-
zer os mesmos princípios de Maslow para uma pers- volvimento pessoal e profissional. Afinal, o autoconhe-
pectiva organizacional, e separá-los em sete estágios. cimento é de extrema importância para o seu prota-
gonismo dentro do processo da mudança.
Pensando nisso, separamos para você uma ferramen-

ta para identificar em que estágio de consciência se
encontra sua organização.
Qual o nível de consciência da sua organização?
47
GESTÃO DA MUDANÇA
SERVIÇO 7 Serve a humanidade
FAZER A DIFERENÇA 6 Alianças estratégicas e parcerias
COESÃO INTERNA 5 Desenvolvimento de uma cultura forte e coesa
Os 7 Níveis
TRANSFORMAÇÃO 4 Renovação e aprendizagem contínua
AUTOESTIMA 3 Sistemas e processos de autodesempenho
de Consciência RELACIONAMENTO 2 Relacionamentos que apoiam a organização
SOBREVIVÊNCIA 1 Foco no lucro e valor ao acionista
SOBREVIVÊNCIA
Estabilidade financeira, lucro e segurança dos
funcionários.
COESÃO INTERNA
RELACIONAMENTO Confiança, comprometimento, honestidade, integri-
Comunicação aberta, satisfação do cliente, resolução dade e entusiasmo. Criação de cultura baseada em
de conflito e respeito aos indivíduos. valores.
AUTOESTIMA FAZER A DIFERENÇA

Produtividade, eficiência, crescimento profissional e Mentoring e coaching para líderes, trabalho voluntá-
melhores práticas. rio, consciência de proteção do meio ambiente.
TRANSFORMAÇÃO SERVIÇO
Adaptabilidade, aprendizado contínuo, responsabilida- Responsabilidade social, gerações futuras e compai-
de pelo resultado, compartilhamento com funcionários. xão. Consciência do impacto do trabalho.
48
Para que um grupo suba a um novo patamar de cons- 1. Faça uma lista dos valores da organização. Não se
ciência, é preciso que os quatro relacionamentos se apegue somente aos valores que ficam nos pôsteres
modifiquem na mesma direção, avançando juntos. das paredes da empresa: tente listar também os va-
lores que você enxerga na prática do dia a dia. Dos
A evolução se desenrola
menores aos maiores, sem critério.
na direção de uma 2. Em uma nova lista, organize todos eles em ordem

de prioridade.
crescente complexidade,
que é acompanhada por
3. Agora - sozinho ou em conjunto com sua equipe
principal - passe por cada um dos valores se per-
uma correspondente guntando: “Esse valor tem nos tirado do lugar?”.

Vocês podem, inclusive, refletir sobre as situa-
elevação do nível de ções em que viram aquele valor ser colocado em
consciência.”
prática e quais foram os resultados obtidos atra-
vés dele.
(Teilhard de Chardin) 4. Durante sua análise, marque os valores que vocês

responderam “sim” com um T - Transformadores,
Uma forma interessante de entender onde está se e os valores que vocês responderam “não” com um
sustentando o nível de consciência da sua organiza- L - Limitantes.
ção é fazer um exercício de visualização dos valores
limitantes e transformadores que movimentam a cul- 5. Ao final do exercício, faça uma contagem rápida
tura da empresa. de seus valores Transformadores e Limitantes.
49
GESTÃO DA MUDANÇA
E aí, você e a sua organização possuem mais valores Com o despertar da Tríade do Ser - por meio da Tri-
transformadores ou limitantes? membração e Quadrimembração - e a evolução do
nível de consciência de uma organização e de seus
indivíduos, aprendemos naturalmente a olhar com
mais empatia, ouvir as pessoas, entender o ritmo de-
las e, assim, liderar através de um instinto mais amo-
roso e humano.
Não existe espaço para

comando e controle
quando estamos
despertos e conscientes
A transição dos níveis de consciência de uma empresa
da oportunidade de
podem transformar sua cultura. Ao nos movermos de crescimento.
(Katia Soares)
um estágio de consciência mais baixo para um mais
alto, começamos a cultivar um entendimento e cuida-
do diferente com as pessoas e os conflitos.
+
50
07 A Resistência
+
GESTÃO DA MUDANÇA
Ainda que as pessoas captem muito bem a ideia de por inteiro, parece te prender feito uma âncora no chão,
mudança, elas estão morrendo de medo da experiência e te convence de que “ah, você nem precisa disso tan-
real. A gente quer mudar, mas espera aí, como? O que pre- to assim”?
cisamos fazer?
A mudança inspira novos modelos, e estes novos mo-
delos, às vezes (ou quase sempre), nos arrancam fora da
nossa zona de conforto. É daí que surge o medo, a insegu-
rança, a dúvida, ou uma mistura disso tudo.
Ninguém quer que tudo mude da noite para o dia, mas
o novo existe para desafiar os velhos padrões e virar a gen-
te de cabeça para baixo. Não é a toa que muitas pessoas
fogem da mudança ou se fecham para ela.
Existe uma dor por trás dos processos de transição e
mudança. E essa dor é a Resistência.
A Resistência é a
A Resistência é como essa sensação. Ela tem o poder
de mexer com nossos pensamentos até que a alternativa
parte visível do medo.

mais cômoda pareça a melhor e mais inteligente das op-
ções. Mas nem sempre ela é.
Há resistência nas escolas, nas empresas e nas pes-
Sempre que decidimos começar algo novo - seja uma soas. Em todas as esferas de nossas vidas, a Resistência
atividade física, um curso, ou um relacionamento, a Resis- está lá para completar seu propósito: nos afastar da me-
tência entra em ação. Sabe aquela sensação que te toma lhor versão de nós mesmos e de nossa realidade.
52
Qualquer ruptura com O caminho de saída de nossa zona de conforto não po-
uma situação pode causar deria ser simples. Transitamos pelos contornos que a cer-
cam buscando por passagem, mas não existem atalhos, e
desconforto, tensão, às vezes podemos cair em armadilhas.
desestabilização e resistência.
Resistimos às mudanças
porque já estamos habituados ZONA DE TENSÃO
a determinado cenário e não

temos informações suficientes ZONA DE CONFORTO
sobre a nova realidade, ou ZONA DE PÂNICO
porque simplesmente não

estamos seguros. Até a situação
futura chegar, teremos Saímos do lugar em que nos sentimos seguros - sabe-
dúvidas, incertezas e muitas mos onde estamos, o que devemos fazer e como podemos
fazer - para experimentar o novo, dizer adeus ao velho e
interrogações. criar novas possibilidades. E nessa travessia, algumas pes-
(Katia Soares em “A transição na soas cedem à resistência e acabam se perdendo no pânico
Gestão de Mudança”, pág 91)

gerado pela mudança.
Você se lembra de quando demos um zoom na Curva
de Transição lá nos capítulos anteriores? Aquele furacão
53
GESTÃO DA MUDANÇA
de emoções que atravessamos durante o processo de tran- A Resistência é alimentada por nossas crenças limi-
sição - choque, negação, dúvida etc. - é reflexo da resis- tadoras, que nos impedem de cruzar a linha que separa o
tência à mudança. presente e o futuro. E algumas pessoas vivem tão imersas
em suas crenças que jamais se permitem mudar.
O impacto de uma mudança,

no pensar, movimenta ideias Quem são os que
e convicções, traz dúvidas e não mudam?
incertezas. No sentir, expele
sentimentos e valores, gera
Existem diferentes tipos de resistência que cercam
os movimentos de transformação. Para cuidarmos delas e
desconfiança e insegurança. aplicarmos as medidas corretas de transição, preparação
E no querer, mexe com

e treinamento, precisamos antes entendê-las.
hábitos e rotinas, criando

medo e indecisão.”
(Katia Soares)
54
Os 3 Tipos de Resistência
COGNIÇÃO | Nível do pensar necessitam conhecer a lógica por trás dela. Para elas,
a abordagem racional da Mudança é essencial, e sua
A palavra-chave desta resistência é INFORMAÇÃO. resistência se manifesta através da dúvida.
As pessoas que possuem uma resistência cognitiva Você conhece alguém assim? Que quando não vê ló-
não conseguem se conectar com a Mudança porque gica por trás de uma ideia, simplesmente trava? Se
não possuem informações suficientes a respeito dela. você se identifica com essas características, já sabe
Elas não compreendem o porquê da mudança, e qual é o seu tipo de resistência.
Mas como tratar essa resistência?
O primeiro passo é tirar

todas as dúvidas possíveis e
alimentar essas pessoas com
uma riqueza de informações
a respeito da Mudança,
seu processo, e sua
implementação.
55
GESTÃO DA MUDANÇA
Deixe os porquês bem claros. E se ainda não possuir Como envolver essas pessoas?
todas as respostas, admita que ainda não as possui,
mas se mostre interessado e engajado a encontrá-las. Para lidar com mudança, temos que lidar com pessoas.
E tudo começa com a transparência, o olho no olho.
Porém, não somos cérebros ambulantes. Ainda que
todas as informações estejam claras e sejamos ca-
pazes de entender as razões da Mudança, isso não
nos impede totalmente de resistir. E aí, o que pode-
mos fazer?
EMOÇÃO | Nível do sentir

A palavra-chave desta resistência é ENVOLVIMEN-
TO. As pessoas que possuem a resistência emocio-
nal já entenderam a Mudança, têm uma ideia clara a
respeito dela, mas ainda assim sentem algo estranho
na história toda. Uma forma de envolver quem
Elas não possuem confiança para prosseguir na Mu- possui este tipo de resistên-
cia é incentivar o conta-
dança, e necessitam de maior envolvimento com as
partes, e em especial com as pessoas envolvidas. Para
to por meio de encontros

elas, a abordagem humana é essencial, e sua resistên-
cia se manifesta através da desconfiança.
56
presenciais, troca de e-mails

não serem capazes de lidar com os novos desafios,
de serem esquecidas ou perderem seu espaço. Como
já deu para notar, sua resistência se manifesta atra-
por ligações, e uma maior vés do medo.
Como evitar que o medo paralise o processo da mu-
proximidade humana. dança? A resposta está no treinamento, na capacita-
ção, na simulação e na mão na massa.
Essas pessoas precisam de confiança para mudar, pre-
Aqui é preciso treinar as

cisam acreditar que faz sentido. Dentro de uma em-
presa, por exemplo, podemos criar momentos de diá-
logo, orientação individual, e a constante escuta das
impressões e emoções dos envolvidos.
pessoas, tranquilizá-las,
mostrar como elas podem
AÇÃO | Nível do querer
trabalhar com a nova
A palavra-chave desta resistência é TREINAMENTO.
tecnologia, dar espaço para
As pessoas que possuem esta resistência já entende- que elas possam testar a
Mudança na prática.
ram a Mudança, confiam no processo e nas pessoas,
mas não conseguem ir em frente.
Elas têm medo da prática, da execução. Não sabem Não conseguimos eliminar o medo com uma conver-
como atuar nesta nova realidade por diversos moti- sa, apenas mostrando que elas são capazes.
vos: temem não serem mais valorizadas como antes,
57
GESTÃO DA MUDANÇA
Como enfrentar a Resistência?

Depois que sabemos qual a resistência em questão,
Em primeiro lugar, é necessário identificar que tipo de começamos explorando os caminhos que foram apre-
resistência está atuando. Esta pessoa está com dúvi- sentados aqui para cada uma delas.
da, falta confiança ou está com medo? Lidar com Ges- Todo comportamento revela uma necessidade. Se a
tão da Mudança é isso: é lidar com pessoas. A maio- pessoa está se comportando de maneira resistente,
ria das mudanças não acontecem não pela falta de qual será a necessidade que ela não está atenden-
alinhamento em sua dimensão técnica, mas sim em do? Este é nosso papel: descobrir e minimizar esta
sua dimensão humana. resistência.
58
Mas é importante lembrar que ninguém anda por aí Por isso, é indispensável a observação e a identifica-
com um letreiro em neon escrito “Estou com medo!” ção da Resistência e de seus três formatos para que,
ou “Não confio em você!”. Geralmente, essas resistên- por meio de um cuidado humano, as pessoas consi-
cias estão mascaradas nos comportamentos do dia a gam fluir através do processo da mudança.
dia, que precisamos estar atentos para reconhecer.
Não podemos cometer o

erro de generalizar os casos
e colocar todo mundo
em uma mesma caixa de
causas perdidas. Para que
não seja gasta uma energia
desnecessária, precisamos
direcionar nossos esforços
para resultados que
condizem com o problema.
+
59
Agentes da
08
+ Mudança
Quem são os Agentes Os Agentes da Mudança são facilitadores dos proces-
da Mudança e o que
sos de mudança. Eles são os líderes e colaboradores res-
ponsáveis pela humanização dos processos, comunicando
é preciso para ser

e intermediando a mudança.
um deles? O papel do
Agente de
Mudança é:
SER USAR CRIAR
A MUDANÇA
E para que isso seja possível, ele precisa levar em con-
ta suas próprias transições e entender profundamente o
significado e o propósito da mudança.
61
GESTÃO DA MUDANÇA
Comunicador
Como posso Comunica a mudança para as pessoas. Promove pro-
ximidade, clareza e transparência das informações,
provocar a decisões e responsabilidades.
mudança?
Filtro
Atua como amortecedor e tradutor do contexto orga-
nizacional para as equipes que não estão acostuma-
das com uma linguagem mais específica, criando um
O que eu preciso
ambiente de maior compreensão e harmonia.
Integrador
mudar em mim Age como conector de diferentes áreas, promovendo
para que o
interação e colaboração entre elas, explorando poten-
ciais e, acima de tudo, motivando o trabalho das equi-
outro mude?
pes como partes do todo.
Exemplo
Representa a prática dos valores e condutas, e age como
O mais importante destes agentes é o Gestor da Mu- referencial de comportamento de uma organização.
dança, responsável pela liderança quase invisível que per-
meia o processo de transição e de mudança. Este gestor é Agente de Mudança
um líder desperto, e carrega características e qualidades Mobiliza a mudança, exerce influência sobre ela, ser-
indispensáveis. ve ao seu propósito e incentiva os demais.
62
O Gestor da Mudança (GM) é o líder de todos os O GM faz o equilíbrio entre as expectativas e a ca-
Agentes da Mudança colaboradores do processo. Por cau- pacidade das pessoas envolvidas em um processo da mu-
sa disso, ele precisa ser capaz de desenvolver em si mes- dança organizacional. É ele quem auxilia as pessoas a fa-
mo, e nas outras pessoas, a habilidade de ser parte do todo. zerem a travessia do velho para o novo e, por isso, precisa
Ele faz com que as pessoas se sintam ouvidas, cuidadas e falar a língua dos envolvidos no processo e enxergar por
queiram pertencer. trás do contexto todos os conflitos potenciais que podem
A missão do GM é ser
ser causados por desencontros interpessoais ou padrões
de crenças.
transparente, gerar
confiança, envolver
e capacitar pessoas,
cuidando das
resistências que se
manifestam ao longo
do caminho.
Graças a sua grande habilidade de observação, ele é
capaz de perceber e estimular talentos, coordenando pes-
soas e suas competências.
63
GESTÃO DA MUDANÇA
O autoconhecimento é de extrema importância para

o seu aperfeiçoamento como Agente de Mudança. Algu-
mas pessoas levam todas as suas dores - sentimentos de longo do tempo, descobrimos um potencial transformador
insuficiência, carência, culpa etc. - para a gestão, o que que vai além da nossa capacidade de mudar nós mesmos.
influencia suas relações interpessoais e afeta o processo Nos conectamos com a capacidade de transformar
como um todo. os contextos em que estamos inseridos, e nos tornamos
Para ser um Gestor da Mudança, é preciso conhecer membros e líderes despertos. Mas, dentro de uma empre-
muito bem a si mesmo, ter suas dores curadas e desenvol- sa, nem todos estão realmente despertos ou foram cativa-
ver certo autocontrole para gerir outros seres humanos dos pela ideia de mudança.
sem deixar que dores internas afetem o processo.
E aí, você está pronto para ser um Agente ou um Ges-
Nem todos são

tor da Mudança?
A Gestão da agentes de
Mudança é, também, mudança.
um despertar. As pessoas já despertas naturalmente se contagiam
Quando trazemos à luz nossas resistências e encara- com a proposta de mudança, enquanto alguns simples-
mos nossos medos, somos despertados para uma conexão mente não conseguem enxergar onde eles se encaixam
maior com nossas dores e as dores que nos cercam. Ao nisso tudo.
64
Você já conversou com alguém sobre mudança e teve Discursos transformadores não fazem nenhum sentido
a sensação de que estava falando alguma língua alienígena para os não-despertos. Esse ebook não faria nenhum senti-
incompreensível? Você provavelmente estava conversando do para eles também. Não toca, não encaixa. E o processo
com uma pessoa que ainda não foi desperta. da mudança e transição existe justamente para isso, para
?
converter os não-despertos dentro de uma organização.
65
Processo da
09
+ Mudança
Para atuar dentro do processo de mudança de uma Podemos encaixar a mudança em três categorias possíveis:
organização, o Gestor da Mudança precisa compreender Iniciativa, Projeto ou Programa.
seus aspectos técnicos e humanos, trabalhando a servi-
ço da dimensão técnica da mudança ao mesmo tempo em
que conduz atividades voltadas para a dimensão humana
de cada indivíduo.
x INICIATIVA
Alteração pequena.
Seu papel inclui as seguintes funções:
ENTENDER x PROJETO
Iniciativa / Projeto / Programa
Alteração maior que demanda
CUIDAR equipe, uma estrutura formal,
Transição dos indivíduos além de comunicação interna
APOIAR
sistematizada e desenho de
Mudança nos grupos impactos.
ESTRUTURAR
Transformação da organização
x PROGRAMA
Conjunto de projetos mais
A atuação do Gestor da Mudança começa desde o
princípio do entendimento da mudança, onde é definido
profundos que tocam na
o tipo de gestão que necessita uma mudança específica. identidade da empresa.
67
GESTÃO DA MUDANÇA
Esse estágio do processo consiste também no que va- lidando, podemos partir para a aplicação do processo da
mos chamar de “pesquisa de clima” - patamar psicológico mudança.
que a organização se encontra, e também na observação Trouxemos para este capítulo uma explicação detalha-
do contexto, que investiga onde a empresa está, aonde da das etapas que formam a as fases do processo (dimen-
ela quer chegar, e as características do processo exigido. são técnica), as fases da mudança (dimensão humana) e as
Entendido o tipo de mudança com que estamos fases da transição.
FASES DO DESENHO CONSTRUÇÃO

PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO OPERAÇÃO
PROCESSO DA SOLUÇÃO DA SOLUÇÃO
FASES DA
MUDANÇA
Contato Entendimento Crença Comprometimento Sustentação
(Dimensão
humana)
68
• Entender de onde surgiu a ideia da mudança, quem

são seus representantes, e qual o cenário externo e
MOMENTO 1 interno da empresa;
Planejamento | Contato
• Acompanhar o planejamento técnico e explicar ao
Antes de qualquer coisa, precisamos aprender a olhar. gestor técnico o que se pensa em fazer ao longo do
A palavra-chave desta etapa é sensibilidade. É feito o projeto para envolver as pessoas;
diagnóstico cultural da empresa, a formação de equi-
pes, o planejamento integrado das fases da mudança • Aprender a linguagem técnica da mudança que deve
com o processo da mudança e a programação geral ser implementada e ensinar o gestor técnico a como
da comunicação. apoiar as pessoas no processo;
• Fazer contato com os envolvidos, buscar conhecer

os líderes e entender os conceitos, cronogramas e
ferramentas da empresa;
• Definir fortes equipes e lideranças do projeto por

meio do mapeamento de quem são as pessoas que
podem co-liderar a mudança;
• Entrevistar os envolvidos para conhecer o contexto

A ação do Gestor da Mudança é ajudar a desenvol- e o público da mudança a fim de determinar a me-
ver estratégias de envolvimento, entendimento e lhor forma de comunicação;
comunicação.
• Ter claros indicadores para o processo da mudança
Nesta etapa, é preciso: e saber medir onde se pretende chegar.
69
GESTÃO DA MUDANÇA
MOMENTO 2 • Iniciar a interação com os influenciadores;

Desenho da solução |
Entendimento • Entender quantas e quais pessoas, grupos e áreas
serão mais impactados;
Agora, precisamos aprender a ouvir. A palavra-chave • Envolver todas as pessoas em ações específicas de
desta etapa é engajamento. São pensadas as estra- apoio;
tégias com base no mapeamento do clima do ambien-
te e da equipe do projeto, levantamento de expecta- • Lidar com as resistências das pessoas que ainda es-
tivas, e estabelecimento dos objetivos. tão tentando compreender o que está acontecendo;
A ação do Gestor da Mudança é ouvir os indivíduos,
orientar lideranças e administrar os conflitos. • Orientar as lideranças de acordo com as
necessidades;
• Fazer com que todos entendam os objetivos da mu-

dança com clareza, e orientar para que haja diálogo
constante entre as partes por meio de uma comuni-
cação saudável;
• Conseguir feedbacks sinceros ouvindo as pessoas a

respeito da percepção que elas têm da iniciativa de
mudança, sem deixar dúvidas para trás; O que você
Nesta etapa, é preciso: acha dessa iniciativa? Você está confortável? Tem
algum ponto que ainda está confuso para você?
70
Você sabe como se preparar? O módulo 3, em que entraremos agora, é a curva do

U, o momento de aceitação da transição, onde se confir-
• Garantir desde o início a sensibilização, criando es- ma tudo o que falta para que possamos partir para a ver-
paço para que os colaboradores se sintam ouvidos; dadeira ação da mudança.
• Entender quais são as novas habilidades necessárias

para a mudança, e identificar quem precisa desen- MOMENTO 3
Construção da solução | Crença
volver maior habilidade com o que, quem precisa de
novas atitudes e quais são elas;
Chega a hora de aprender a interagir. A palavra-chave
• Definir o papel de cada um dos colaboradores. desta etapa é colaboração. São validados os caminhos
para construir a confiança dos colaboradores, partindo
Os módulos 1 e 2, que você acabou de conhecer, são do envolvimento dos influenciadores nos detalhes da
considerados como estágios de “crise” dentro do proces- solução, avaliação das mudanças, impactos e ações,
so da mudança. estabelecimento de estratégias para sustentar a comu-
nicação, e plano de treinamento dos multiplicadores.
Nestes dois momentos, as pessoas ainda estão di- A ação do Gestor da Mudança é promover a intera-
gerindo a ideia de mudança, procurando entender o que ção das pessoas com a mudança.
está para acontecer e com o que eles devem se preocu-
par. Nesta fase, o nível do pensar está ativo, modulando
aos poucos a percepção dos envolvidos acerca da inicia-
tiva e do projeto.
71
GESTÃO DA MUDANÇA
Nesta etapa, é preciso: • Preparar as equipes para acolher o novo;
• Unir todas as informações mais concretas que foram • Examinar o contexto para ver se existe algum risco
acumuladas a respeito da mudança; da iniciativa perder força por alguma razão;
• Entender o formato específico de comunicação que • Estar atento a fim de antecipar conflitos ou o enfra-
pode ser usado para iniciar a reeducação e manter o quecimento da crença dos colaboradores;
engajamento de todos;
• Compreender como garantir a lealdade de cada um
• Identificar o posicionamento de cada influenciador dos colaboradores e influenciadores.
mapeado, de acordo com cada um dos objetivos da
mudança;
MOMENTO 4
• Continuar o trabalho constante de envolvimento
com influenciadores e colaboradores;
Implementação da solução |
Comprometimento
• Discutir loucamente os objetivos de curto pra-
zo, o plano de treinamento e a preparação dos Não podemos continuar sem aprender a gerir. A pala-
multiplicadores; vra-chave desta etapa é prontidão. As pessoas estão
preparadas para o que está acontecendo e o que vai
• Iniciar o desenho da estratégia de capacitação das acontecer em seguida? Devemos gerir os processos
pessoas; vivos e nos adaptar à mudança que está vindo. Deve
ser feito o desenho do plano de sensibilização e ma-
• Alinhar as expectativas de todos; peamento das principais mudanças.
72
• Comunicar aos clientes, fornecedores e parceiros o

que está ocorrendo;
• Formar equipes de suporte;
• Fazer checagem geral em todos os detalhes,

datas e prazos;
• Ter em mente o que precisa ser feito, por quem e

quando, com base no cenário atual e futuro;
A ação do Gestor da Mudança é garantir que estão • Definir que tipo de exercício cada um dos indivíduos
todos preparados para a implementação. precisa fazer para se tornar mais seguro em sua
nova habilidade;
Nesta etapa, é preciso:
• Estabelecer um ambiente de ajuda e compreensão
• Criar um ambiente de troca de informações e de para que a pressão não seja um problema, e as pes-
ideias; soas não sejam abatidas pelo medo de errar;
• Preparar o momento em que a mudança será • Descobrir se a organização está preparada como um
implantada; todo e avaliar seu nível de prontidão.
73
GESTÃO DA MUDANÇA
MOMENTO 5 A ação do Gestor da Mudança é operar a mudança e

Operação | Sustentação verificar ajustes.
Finalmente, nosso foco é aprender a autogerir e re- Nesta etapa, é preciso:

novar. A palavra-chave desta etapa é conservação.
Estamos prontos para sustentar a nova cultura e pre- • Verificar os ajustes a serem feitos;
parar o novo ciclo, avaliando resultados, reforçando a
comunicação e levantando os aprendizados para apli- • Cuidar do possível desânimo dos colaboradores;
car a sustentação da mudança.
• Alinhar os acordos, expectativas e capacidade a
partir do bem comum;
• Garantir que a mudança se sustente a longo prazo,

mesmo sem a presença do Gestor da Mudança;
• Preparar a organização para mudar sempre que

necessário;
• Ajudar na construção das frentes que vão apoiar a

capacitação de novas pessoas.
74
Juntando todos os módulos do processo da mudan- Sustentabilidade da mudança

ça, temos algo parecido com isso daqui: As ações desenvolvidas, durante todas as fases,
para que as pessoas sustentem o novo por si
mesmas.
Módulo 1 PENSAR QUERER Módulo 5
A estruturação do processo permite a atenção aos de-

talhes que conectam as pequenas mudanças em grandes
transformações. E a sensibilização e sustentabilidade da mu-
dança ajudam a compor a totalidade dessa transformação.
Módulo 2 SENTIR Módulo 4
Sobretudo, o ponto mais importante deste proces-
so é, sem dúvidas, o olhar humano. Por isso, ele deve es-
tar presente e inspirar cada módulo, etapa, fase ou mo-
mento da mudança. Lembre-se disso em todos os passos
do caminho.
Módulo 3
Uma organização é
feita de pessoas.
Ao longo desse processo, você vai precisar se preocu-
par com algumas questões em especial, e elas são:
Olhe para as pessoas, e

Sensibilização Diálogo e feedbacks
constantes com o objetivo de acompanhar e ouvir os você saberá do que aquela
organização precisa.
indivíduos, gerando maior inclusão e transparência.
75
Reeducação
10
+ da Liderança
Os resultados de um processo da mudança dependem Quando falamos em “reeducação da liderança”, es-

de um conjunto de líderes conscientes. Por causa disso, o tamos falando do aperfeiçoamento de uma nova forma de
Gestor da Mudança deve ser capaz de mapear e reunir uma liderança humanizada, menos sistemática e menos opera-
equipe forte e coesa de gestão ao lado daqueles que po- cional. Uma liderança que tem seu olhar voltado para as
dem co-liderar a mudança. pessoas, abrangendo todos os aspectos de suas vidas -
pessoal, social, profissional e espiritual.
Uma organização é
feita de pessoas.
77
GESTÃO DA MUDANÇA
Você já deve ter ouvido falar naquela frase de Paulo

Freire que diz: “Educação não transforma o mundo. Educa-
ção muda pessoas. Pessoas transformam o mundo”. Pois é,
a Gestão da Mudança também não transforma empresas.
A Gestão da Mudança muda pessoas, e pessoas transfor-
mam empresas.
Afinal, como conduzir

a mudança?
Como você aprendeu ao longo deste curso, liderar
dentro da Gestão de Mudança é gerir tanto processos in-
ternos quanto externos. Externamente, trabalhamos com expectativas, acordos e capacidades da maneira mais
a problemática da mudança, enquanto, internamente, es- adequada.
tamos lidando com as resistências - às vezes superficiais Como um Gestor da Mudança, seu papel é tornar a
e às vezes profundas - de seres humanos completamen- experiência completa da mudança o mais humana e natu-
te diferentes. ral possível, mesmo em sua dimensão técnica. E para isso,
As organizações são elementos vivos, e somente uma é preciso estar sempre agindo nos níveis do pensar, sentir
liderança orgânica pode cuidar de suas necessidades, e querer individual.
78
Esclarecer as dúvidas > De dentro para fora e de fora

ENTENDIMENTO para dentro
Para que possamos refletir a respeito do despertar das
pessoas que fazem parte do cenário com o qual esta-
Diminuir descrença > mos tentando nos conectar, precisamos reconhecer
GERAR CONFIANÇA
o nosso próprio despertar. Como saber se somos lí-
deres despertos e conscientes?
Mais uma vez, o autoconhecimento se torna indis-
Eliminar o medo >

pensável. Antes que você possa se reconhecer como
um Agente de Mudança, você precisa, em primeiro
COMPROMETIMENTO lugar, refletir sobre o papel que você ocupa hoje em

sua organização.
A mudança só se torna aceitável tendo conquistado Uma maneira interessante de guiar essa auto-análise
o entendimento, a confiança e o comprometimento de um é através de questões que abordem igualmente os as-
grupo ou empresa. pectos pessoal, interpessoal e organizacional.
Por isso, uma verdadeira liderança leva em conside-
ração cada um desses níveis, se preocupando em encon- – Quem é você?
– Você está conectado com o seu sistema de
PESSOAL
trar o equilíbrio entre o que é interno (transição) e o que é

externo (mudança). valores?
– Em que você acredita?
– Como você se define como pessoa?
79
GESTÃO DA MUDANÇA
PESSOAL
– Como você trabalha com outras pessoas? 5. Como podemos fazer da mensagem clara, interes-
INTER
– Como você influencia colegas, clientes, sante e engajadora?

cidadãos?
6. Já ocorreram mudanças de sucesso dentro da em-
– Como você contribui para o desenvolvimen- presa ou dentro desse setor específico?
ORGANIZA
CIONAL
to da organização?
– Como você ajuda a organização a cumprir 7. Como os funcionários dessa empresa lidam com
sua missão? mudanças? Eles têm fácil adaptação e flexibilidade?
Essa mesma reflexão também deve ser feita acerca de 8. Qual o nível de confiança entre os grupos/setores
nosso posicionamento em relação à mudança, para dessa empresa e entre os funcionários e
entender se estamos aptos, de fato, a liderar o pro- seus líderes?
cesso de outras pessoas.
Baseado em perguntas como essas, você geralmen-
1. Eu entendo a mudança, seu impacto te tem opiniões positivas ou negativas em relação à
e seus benefícios? mudança?
2. Sou capaz de explicá-la para qualquer pessoa Questões como essas podem manifestar o seu poten-
com quem eu trabalho? cial como Agente de Mudança, ou ainda desvendar o
que falta ser desenvolvido para te capacitar como par-
3. Eu acredito que a mudança vale a pena? te do corpo de liderança de uma mudança.
4. Que mudanças vão acontecer e quando? O Gestor da Mudança é responsável pela seleção e
capacitação dos Agentes da Mudança e daqueles que
80
estão prontos para tomar a frente do processo da mu- Re-aprendendo a liderar
APREN
dança em conjunto com sua gestão.
a olhar
a ouvir
DER
a interagir
a gerir
autogerir e renovar
Você já viu estas mesmas etapas dentro do capítulo

sobre “processo da mudança” e conheceu a aborda-
gem mais prática da atuação do Gestor da Mudança
dentro delas. Agora, vamos rever cada uma delas, pro-
vocando novas questões.
Como condutor da mudança, a construção de sua

trajetória depende dessas questões, que vão guiar a
sua gestão na direção de uma liderança mais humana.
A “reeducação da liderança” atinge em especial este
profissional, afinal, como vimos lá no início, ele é a li- 1. Aprender a olhar
derança quase invisível por trás de todo o processo.
Pergunta: O que preciso conhecer para compreender?
Mas então, de que forma essa nova forma de liderar Propósito: Ampliar percepção com novas lentes.
pode impactar a gestão das etapas do processo da
mudança?
81
GESTÃO DA MUDANÇA
2. Aprender a ouvir Indo além das etapas do processo da mudança, uma

Pergunta: Como escolher meus parceiros de jornada? ferramenta muito legal pensada por John Kotter, profes-
Propósito: Conhecer pessoas e mapear o ambiente. sor da Harvard Business School, explora algumas ques-
tões menos estruturais que são essenciais para conduzir
3. Aprender a interagir a mudança.
O que Kotter fez foi basicamente determinar 8 passos
Pergunta: Como desapegar para co-construir sem fundamentais para o desenvolvimento da Gestão de Mu-
perder a essência? dança no ambiente organizacional. Aqui, vamos te expli-
Propósito: Validar caminhos e construir a confiança. car cada um deles chamando atenção para a liderança do
Gestor da Mudança durante os oito passos.
4. Aprender a gerir
Pergunta: Com quem posso contar para disseminar Crie senso de urgência
a mudança?
Propósito: Gerir processos vivos e adaptar mudanças. Faça com que todos sejam capazes de compreender
as verdadeiras razões da mudança e a necessidade de
5. Aprender a autogerir agir imediatamente.
e renovar Quando apresentamos uma nova mudança, dificil-

Pergunta: Como manter as mudanças e dar o próxi- mente contamos sobre aquela conversa que acon-
mo salto? teceu lá atrás. Toda escolha começa em uma reu-
Propósito: Sustentar a cultura e preparar um novo nião que só os chefes sabem que aconteceu ou como
ciclo. aconteceu.
82
Compartilhar a origem da ideia pode ser a chave para

o entendimento de como chegamos ali e por que tudo
aquilo é tão importante.
Às vezes aquele cara que todo mundo respeita e con-

fia pode ser mais influente do que o chefe do depar-
tamento. As pessoas escutam o que ele diz, elas con-
cordam com ele. Formar uma aliança com esse cara
pode ajudar a fortalecer a ideia de mudança dentro
da equipe ou do departamento do qual ele faz parte.
Forme uma aliança poderosa Estratégias como essa são bem vindas na comunica-
ção da mudança.
O Gestor da Mudança deve identificar o potencial de
influência dos funcionários e gestores da empresa. Crie uma visão para a mudança
Seja sua influência por cargo, status ou experiência, é
importante que ela seja percebida e aproveitada den- Toda mudança precisa ter seus principais valores
tro do processo da mudança. determinados de forma clara e objetiva. Quando
83
GESTÃO DA MUDANÇA
comunicados e aplicados dentro da Gestão de Mu- Invista na comunicação

dança, estes valores têm grande impacto no com-
portamento organizacional e na transparência do É importante que o propósito da mudança esteja pre-
processo. sente de maneira constante na comunicação interna
da empresa. O processo da mudança estará compe-
tindo atenção com outras questões que são priorida-
des para a organização, por isso, a cabeça de todos
estará dividida.
O Gestor da Mudança pode aplicar diferentes ferra-

mentas estratégicas que permitam a compreensão
mais rápida e prática do propósito, dos valores e dos Uma das responsabilidades do Gestor da Mudança é
objetivos da mudança. A “visão de mudança” dos in- criar uma estratégia de comunicação que direcione
divíduos de uma empresa pode transformar a manei- esforços a fim de manter todos engajados no proces-
ra como o coletivo se relaciona com ela. so da mudança, evitando que o mesmo se torne um
compromisso em segundo plano.
84
Empodere toda a sua base Crie metas de curto prazo

Antes que possamos ir para a ação, é de extrema im- As pessoas ficam mais motivadas quando conseguem
portância que barreiras humanas, técnicas e norma- perceber seu progresso pessoal, e é aí que as metas
tivas sejam quebradas, com o intuito de preparar as de curto prazo se tornam tão interessantes.
pessoas e a empresa como um todo.
O Gestor da Mudança deve gerar oportunidades de A cada meta cumprida, os envolvidos se sentirão mais
crescimento e desenvolvimento para os funcionários impulsionados a levar em diante o plano. E quanto
da organização, empoderando e engajando toda es- mais eles acreditarem no processo, mais engajados
trutura da empresa no processo da mudança. com a mudança se tornarão.
85
GESTÃO DA MUDANÇA
Não diminua o ritmo Torne a mudança parte da

cultura organizacional
Mesmo quando estiver apostando em metas de curto
prazo, não tire o foco das mudanças mais profundas. Talvez a maior das responsabilidades do Gestor da
Afinal, as mudanças verdadeiras levam mais tempo Mudança seja a de incorporar a mudança na essência
para serem absorvidas. e no DNA das empresas, reforçando constantemente
as expectativas deste novo cenário.
O Gestor da Mudança precisa saber trabalhar as me- Como líder, e conhecendo de maneira profunda a mu-
tas de curto prazo - e suas pequenas mudanças - dança e seus processos, você pode ajudar os envolvi-
como incentivo para a movimentação de mudanças dos a visualizarem o cenário futuro daquela mudança.
mais profundas. As metas de longo e curto prazo de- Exercitando o olhar de uma organização como coleti-
vem ser projetadas juntas para alcançar todas as ca- vo e como indivíduos, a preparamos para novas mu-
madas do processo, das mais às menos superficiais. danças que podem surgir a longo prazo.
86
8 1
A “reeducação da liderança” existe não só para repen-
sar novas estratégias, mas para disseminar novas perspec-
tivas. O exercício do olhar empodera os membros das or-
ganizações a pensar de forma diferente, e incentiva uma
mudança de mindset que pode abrir caminho para o futuro. Torne a
7 2
mudança parte Crie senso
da cultura de urgência
organizacional
Não
Forme
diminua
uma aliança
o ritmo
poderosa
6
Crie metas 3
5 4
de curto Crie uma
prazo visão para
a mudança
Empodere Invista na
toda a sua comunicação
base
+
87
O que deve
11
+ permanecer?
Em meio a tanta euforia por mudança, constantemen- Quando falamos de mudança organizacional, é pre-
te nos esquecemos daquilo que pode ser mantido, e mais ciso tomar um cuidado gigantesco para não ultrapas-
ainda, daquilo que precisa permanecer. Saímos mudando sar a linha da identidade e valores de uma empresa.
tudo que passa pela nossa frente. A essência de uma organização pode ser seu farol,
Mas, o que deve permanecer? garantindo que o real significado do negócio não se
Aqui vão algumas reflexões necessárias para que você perca no meio do caminho. Diante de tantas trans-
entenda a importância da preservação de alguns fatores formações, se faz ainda mais importante ter algo que
dentro do processo da mudança. nos lembre de quem somos e porquê começamos
tudo isso.
Essência
O que é essência para você? Do que você não abre O que deve ser
conservado para
mão?
que você consiga

Qual a essência da organização da qual você é par-
te? Qual a missão que está por trás das escolhas fei-
mudar?
tas pela sua empresa?
89
Revolução Lembre-se sempre de que a Gestão de Mudança é so-
bre pessoas, e pessoas são feitas de um sistema vivo
Nem tudo precisa mudar. Nem tudo é ou precisa ser complexo que não pode ser mudado do zero. Muitas
uma revolução. vezes, algumas coisas precisam continuar como são
para que outras possam ser iniciadas.
O que deve
permanecer para
que você mude o
que precisa ser
mudado?
Estamos condicionados a acreditar que a mudança só
acontece quando viramos tudo de cabeça para bai-
xo, mas isso não é verdade. Algumas coisas devem O Novo
ser mantidas justamente para que a própria mudan-
ça seja possível. Afinal, ela precisa ser sustentada por Vivemos em um mundo em que a mudança pare-
uma base segura e fiel ao seu propósito. ce estar sempre relacionada a algo novo. Estamos
obcecados pelo fazer e pelo criar. Esgotamos nossas

O que você pode
fazer de diferente?
mentes com listas de novas coisas, novos projetos e
novas mudanças.
A verdade é que “mudar” também é se relacionar de Lá no início questionamos o que você precisa deixar
maneira diferente com as mesmas coisas que você já para trás para que haja espaço para a mudança. Agora, a
faz hoje. É olhar e fazer a mesma coisa de um novo jei- pergunta que deixamos para você é:
to. É mais sobre recriar do que criar, percebe? O que deve permanecer em você para que haja lu-
Essa reflexão pode incomodar muita gente, porque gar para a mudança?
ela nos leva de volta ao centro do processo da mu-
dança: você.
+
91
Mapeamento
12
+ de Impactos
Como vimos durante este curso, o Mapeamento de Impactos Tangíveis são todos os
Impactos é uma ferramenta indispensável dentro do pro- impactos de uma mudança que são possíveis de
cesso da mudança e transição. Acompanhar também os mensurar, quantificar e observar. São mudanças
pequenos processos dos quais é feita a Mudança por meio que vão gerar um dado que você vai poder
da observação das causas e efeitos de seus impactos é o trabalhar de forma concreta. Por exemplo, um
que garante a assertividade do processo como um todo. corte de custos vai impactar na organização em
menos colaboradores e diminuir sua capacidade
produtiva. Já uma compra de novos equipamentos
Não podemos falar

é uma mudança que aumenta a capacidade de
produção, vendas, e crescimento da empresa.
de mudança sem Impactos Intangíveis são os impactos
falar de impacto. das mudanças que não conseguimos medir com

exatidão, embora saibamos que eles existem e
acontecem. Aqui estamos falando em casos que a
Esta ferramenta poderosa tem como objetivo clarear mudança vai impactar a relação entre as pessoas,
e organizar as informações que você necessita para o en- as áreas, os ânimos, o clima da organização, seus
tendimento e análise dos impactos da sua Mudança. Mas, objetivos ou ainda o poder de influência entre
antes que você possa começar a sua avaliação, é impor- colaboradores. Por exemplo, uma mudança do
tante entender os diferentes tipos de impactos que podem local do seu escritório pode impactar os ânimos
ser mapeados. das pessoas que já estavam acostumadas com o
local. Algumas vão preferir o novo espaço e outras
irão preferir o local anterior.
93
GESTÃO DA MUDANÇA
Depois que fizemos essa comparação mais prática, 1. A primeira coisa que você vai preencher é o nome
você provavelmente pensou em alguns dos impactos da da Mudança que está gerando os diversos impactos
sua Mudança e em qual das categorias cada um deles se no campo “Nome da Mudança”. Uma dica é usar li-
encaixa. Agora já podemos continuar... teralmente o nome da mudança, como, por exem-
Aqui vão algumas instruções para te ajudar a utilizar plo: “Corte de Gastos”.
sua nova ferramenta. Leia todos os itens com atenção e
procure realizar o exercício seguindo as etapas sem pressa. 2. Agora você vai começar a descrever os Impactos
Tangíveis no primeiro box à esquerda. Já que eles
são Tangíveis, é importante que você traga a tangi-
bilidade em suas descrições. Por exemplo: “Reduzir
o tamanho da produção em 20%”. Nesta etapa, tra-
ga no mínimo 4 impactos, mas tente listar o maior
número possível. Tente sair dos impactos mais ób-
vios e busque também os mais improváveis.
3. Ainda na parte da esquerda, mas agora no box in-

ferior, você irá descrever os Impactos Intangíveis.
Nesse caso, você irá utilizar não números ou evidên-
cias específicas, mas o sentimento ou a descrição
mais próxima do que é esse impacto. Por exemplo:
“As áreas de venda da empresa vão se sentir desmo-
tivadas e descontentes”. Nesta etapa, traga no míni-
mo 4 impactos, tentando listar o maior número pos-
sível. Mais uma vez, se desafie a sair dos impactos
94
mais óbvios e busque também os mais improváveis. a área de venda o motivo do corte de gastos”; Ação
2: “Montar um plano de crescimento futuro em con-
4. Agora, vamos para o lado direito da tabela. No cam- junto com a área de vendas”; Ação 3: “Oferecer trei-
po descrito como Ações e Mapa de Calor, você vai namento para melhorar o desempenho do time com
listar 4 ações para cada um dos impactos levanta- o novo escopo de produtos”, e assim por diante.
dos na coluna da esquerda. Comece pelos Impac-
tos Tangíveis. Deixamos espaço para 4 ações, mas 6. Agora que você já tem uma série de ações para cada
não se limite a esse número. A ideia aqui é que você um dos impactos, você deve priorizá-las. As ideias
descreva o que pode fazer dentro de cada um des- podem ser boas, mas é preciso ter clareza de qual
ses impactos. Usando o caso do impacto “Reduzir o é a mais importante de ser implementada primeiro.
tamanho da produção em 20%”, por exemplo, você Nesta etapa, você vai sinalizar as ações de acordo
pode pensar em ações como: Ação 1: “Criar produ- com o grau de urgência de cada uma delas. As mais
tos com número de série e personalizáveis”; Ação 2: urgentes serão marcadas em vermelho. As que não
“Aumentar o preço dos produtos”; Ação 3: “Produ- são tão urgentes, em amarelo, e as que podem es-
zir apenas os produtos mais vendidos”, e assim por perar mais tempo serão marcadas em verde. Faça
diante. isso tanto no quadro dos Impactos Tangíveis quan-
to dos Intangíveis.
5. O exercício se repete na parte direita inferior. Porém,
agora você vai listar 4 ações para os Impactos In- 7. Pronto! Agora você tem um Mapeamento de Im-
tangíveis. Descreva novamente as ações que podem pactos pronto para que você possa entender quais
ser feitas dentro de cada um desses impactos. Usan- são os impactos da sua Mudança, e como você
do o caso do impacto “As áreas de venda da empre- pode tratar cada um deles. É importante que você
sa vão se sentir desmotivadas e descontentes”, você saiba que cada mudança vai gerar um novo mapa
pode pensar em ações como: Ação 1: “Explicar para como esse. Então, se várias mudanças estiverem
95
GESTÃO DA MUDANÇA
acontecendo ao mesmo tempo, você precisará de

vários mapas. Uma dica: Se mais pessoas estiverem
envolvidas no processo da mudança, elas também
podem participar da criação desse mapeamento.
Mais pessoas vão trazer mais insights e mais ações
para cada impacto.
96
EXERCÍCIO MAPEAMENTO DE IMPACTO
NOME DA MUDANÇA
TANGÍVEIS AÇÕES E MAPA DE CALOR

Dinheiro, Equipamentos, Material, Estoque, Processos, Informações, Sistemas, etc. Categorizar as ações para cada impacto de acordo com o grau de urgencia de cada uma delas, sendo quanto mais
vermelho mais urgente e verde menos urgente.
ex) qual a ação 1 qual a ação 2 qual a ação 3 qual a ação 4
1)
2)
3)
4)
INTANGÍVEIS
Pessoas, Relações, Comunicação, Cultura, Ânimos, Clima, Poder,
Proximidade das Áreas, etc.
1)
2)
3)
4)
LEGENDA
Menos urgente
Mais urgente
97
Mapeamento de
13
+ Influenciadores
A próxima ferramenta de mapeamento que vamos

Como utilizar a
ferramenta:
apresentar neste e-book é tão importante quanto a que
você já conheceu. O Mapeamento de Influenciadores pode
te ajudar a entender como se articulam as influências en-
tre os indivíduos e os papéis dentro de uma organização.
Por meio do material que separamos para você na pró-
xima página, você será capaz de visualizar e analisar de ma- 1. Primeiro, você coloca no centro o nome da
neira mais fácil os influenciadores que cercam a sua Mu- mudança.
dança, e entender até que ponto essas influências podem
causar efeitos positivos ou negativos no seu processo de 2. No campo Lista de influenciadores, liste todos os
transição e mudança. agentes que possam ter algum tipo de influência so-
bre essa mudança.
3. Priorize esses influenciadores de acordo com o grau

de influência que eles exercem sobre sua mudança,-
sendo no meio (alta voz) os que têm maior influência
até a parte exterior (baixa voz) para os que têm pou-
ca influência.
4. Após priorizado, determine o grau de influência con-

forme cada influenciador, sendo verde para positivo,
vermelho para negativo e cinza para neutro.
99
GESTÃO DA MUDANÇA
Como utilizar a ferramenta:

Mapeamento de Influenciadores 1 - Primeiro, você coloca no centro o nome da mudança.
2 - Liste todos os agentes te possam ter algum tipo de influência sobre essa mudança.
3 - Priorize esses influenciadores de acordo com o grau de influência que eles exercem sobre sua mudança,
sendo no meio (alta voz) os que tem maior influência até a parte exterior (baixa voz) para os que tem pouca
influência.
4 - Após priorizado determine o grau de influência conforme cada influenciador (positivo, negativo e neutro)
Lista dos Influenciadores

É uma lista que serve para mapear pessoas que podem potencialmente influenciar sua Baixa Voz
mudança, e organizar, para que você possa individualmente tratar cada uma delas.
Nessa etapa liste todas as pessoas que podem ter alguma influenca sobre sua mudança,
idependente do grau. Liste todos os envolvidos nessa etapa.
Média Voz
Alta Voz
MUDANÇA
Grau de influencia
ˆ
Marque entre todos os influenciadores qual o grau de influência que ele exerce,
sendo categorizado conforme a lista abaixo:
positivo negativo Neutro
Todos os direitos reservados a descola.org
100
14 Livros
+
GESTÃO DA MUDANÇA
Neste capítulo, vamos deixar algumas recomenda- citados aqui foram sugeridos diretamente pela professora
ções de leituras complementares ao curso para enrique- do curso como aprofundamento dos temas que aprende-
cer sua experiência de aprendizado. A maioria dos livros mos por meio do ebook.
A Transição na Gestão de
Mudança: O que eu preciso mudar
em mim para que o outro mude? O Futuro Social (Rudolf Steiner)
(Katia Soares)
Neste livro, Rudolf Steiner
Este livro escrito por Ka- demonstra como seria a es-
tia Soares, professora do trutura de uma sociedade
nosso curso, foi a grande saudável, abordando dife-
inspiração para o ebook rentes aspectos da vida hu-
que você está lendo agora. mana - espiritual, jurídico e
Passando por um entendi- econômico - e oferecendo
mento completo do que é
a Gestão da Mudança e de como ela pode ser aplicada no uma proposta de como harmonizar essas três áreas. Stei-
meio organizacional, o livro aborda todos os aspectos do ner busca refletir sobre a ideia que temos do que é ser hu-
processo da mudança. Leitura obrigatória para qualquer mano e de como podemos mudar nossos conceitos para
um que queira se tornar um agente da mudança ou ges- renovar a maneira como consideramos e lidamos com as
tor da mudança. relações humanas.
102
O Espírito Transformador essência do meio organizacional. Explorando as dimensões

(Jair Moggi e Daniel Burkhard) visíveis e invisíveis das empresas, este livro fala a respeito
do poder que uma abordagem completa - inspirada na An-
Este livro pode ser útil não troposofia - tem de criar valor para as empresas e negócios.
só para quem está envol-
vido em uma grande mu-
dança organizacional, Criando uma organização dirigida
mas tamb ém para p e s- por valores (Richard Barrett)
soas engajadas em suas
carreiras e dedicadas ao Neste livro, Richard Barrett
desenvolvimento pessoal. Nele você encontrará concei- reuniu suas duas obras mais
tos e modelos simples, além de aplicações práticas para importantes: “Liberting the
guiar processos de mudança em organizações e indivíduos. corporate soul” (1998) e
“Building a Values-Driven
Organisation” (2006). Por
O Capital Espiritual da Empresa meio delas, ele esclarece
(Jair Moggi e Daniel Bukhard) o porquê das organizações baseadas em valores serem as
mais bem sucedidas do mundo, e inspira a criação de uma
Aqui vai mais um livro es- organização de alto empenho e humanidade.
crito por Moggi e Bukhard.
Nele os autores oferecem
uma nova visão a respei-
to das empresas, integran-
do a espiritualidade como
103
GESTÃO DA MUDANÇA
Artistas do invisível (Allan Kaplan) sobre como uma liderança criativa e inspiradora pode des-
pertar e motivar as pessoas a entrarem em ação, alcançan-
Allan Kaplan desenvolve do suas emoções e movendo cada umas delas por meio da-
neste livro uma nova abor- quilo que as tocam de verdade.
dagem da compreensão
das organizações e do de-
senvolvimento social. Ofe-
recendo uma visão diferen- Como resolver problemas
ciada e menos técnica do complexos: Uma forma aberta
processo de transformação social a partir de um olhar mais
humano e orgânico, Kaplan nos conduz por reflexões mais
de falar, escutar e criar novas
aprofundadas a respeito da prática da mudança. realidades(Adam Kahane)
Liderando Mudanças: Após anos de experiência
Transformando empresas com a profissional e pessoal vi-
força das emoções (John Kotter) vendo com pessoas de di-

ferentes culturas, Adam
Kahane escreveu este livro
Segundo John Kotter, a co- com o objetivo de apresen-
nexão com nossas emoções tar uma resposta para o
pode despertar novos com- sucesso na solução de conflitos. Neste livro, ele fala sobre
portamentos e impulsio- como a abertura e a habilidade de escutar outras pessoas
nar ações transformado- de forma consciente pode criar novas realidades dentro de
ras. Neste livro, Kotter fala grandes organizações.
104
15 Filmes
+
GESTÃO DA MUDANÇA
Também separamos para você algumas sugestões Estrelas Além do Tempo (2016)
de filmes e séries que retratam o tema deste curso atra-
vés de diferentes cenários. A ideia é que você possa con- Inspirado em uma história real, o filme conta a história de
tinuar aprendendo e se inspirando enquanto se diverte, e três mulheres que se tornaram heroínas nacionais duran-
encontre novas formas de enxergar a Gestão da Mudança. te a corrida espacial entre os Estados Unidos e a Rússia ao
longo da Guerra Fria. No filme, uma equipe de cientistas da
NASA formada por mulheres afro-americanas é responsá-
vel pelas equações que mudam o curso da história da ex-
ploração do espaço. Com o avanço de novas tecnologias
internas, estas mulheres precisam enfrentar o desconheci-
do e se adaptarem às mudanças para estarem prontas para
o futuro que está sendo construído diante de seus olhos.
106
Fome de poder (2016) Mentes Perigosas (1995)

O filme conta a história da ascensão do McDonald’s a par- Neste filme, uma ex-oficial da marinha se torna professora
tir da perspectiva de seu idealizador e fundador. Ray Kroc de Inglês de uma escola pública dos Estados Unidos. Logo
enfrenta desde os negócios alimentícios até os negócios de cara, ela precisa encarar a rebeldia de seus alunos, que
imobiliários, a fim de fazer sua grande ambição se tornar vivem em uma sociedade extremamente marginalizada.
realidade. Ao longo da trama, percebemos seu talento Através de métodos pouco convencionais, esta professo-
nato para inspirar e comandar mudanças, movimentando ra tenta conquistar seus alunos e despertar neles o inte-
e transformando tudo no meio de seu caminho. resse pela linguagem e pela educação. Como uma verda-
deira agente de mudança, ela conduz seus alunos por um
processo complexo de transição e transformação.
107
GESTÃO DA MUDANÇA
Poder Além da Vida (2006)

Um jovem atleta, que possui tudo o que gostaria de ter,
sofre um acidente que muda sua vida radicalmente. Após
perder sua perspectiva em relação ao futuro, ele conhe-
ce Sócrates, um homem extremamente questionador que
transforma sua forma de ver o mundo. Você vai perceber
que o protagonista passa por todo um processo de enten-
dimento e adaptação à mudança, enquanto tem sua tran-
sição interna facilitada pelo homem de quem se aproxima
ao longo da trajetória.
+
108

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Abraços, Equipe Descola

01_ Quem ministra o curso? 6

02_ O movimento de mudar 9

03_ O que é Gestão da Mudança? 14

04_ Teorias Fundamentais 18

05_ O Poder da Transição 29

06_ A Tríade do Ser 38

07_ A Resistência 51

08_ Agentes da Mudança 60

10_ Reeducação da Liderança 76

11_ O que deve permanecer? 88

12_ Mapeamento de Impactos 92

13_ Mapeamento de Influenciadores 98

14_ Livros 101

15_ Filmes 105

Kátia tem um longo currículo que a torna uma das pes-

Com um currículo igualmente rico, Diego Paim é o ou-

A mudança pode ser gradual…

A mudança pode ser exponencial… MUDAMOS

Pessoas que pensam

O que eu faço agora?

Abraço, corro, fico

É mais ou menos isso que acontece em muitas orga-

Hoje, as mudanças organizacionais já não se limitam

A forma mais eficaz

Gerir é encontrar o Muito mais do que possibilitar novos modelos, abor-

foco nas pessoas

Antes de você entender como funciona esse novo

A Antroposofia é uma linha filosófica introduzida por

Os seres humanos estão

Como uma “ciência espiritual”, ela vê o ser huma-

O que pouquíssimas pessoas sabem é que existe

É fato que nossas vidas se transformam de maneira

O papel da Andragogia é estudar nos adultos essa

descoberta do conhecimento. Esse olhar diferente “Quando uma massa

Richard Barrett e a consciência

motivação e necessidades percebidas

divididos por “interior-individual”, “exterior-individual”, alinhamento alinhamento

autenticidade e integridade – base para conﬁança

Os quadrantes, agora divididos por “personalidade”,

Barrett adiciona ao modelo de Wilber seu conceito de

Em sua adaptação, Barrett dá ênfase à conexão entre

Eckhart Tolle e a presença

Tolle afirma que esses são sintomas de um distúr-

Agora se pergunte: que influencia padrões mentais que precisam ser

Isso está acontecendo Basicamente, o que chamamos de Ego é um reflexo

agora, no passado da nossa identificação com a posse, a mágoa, o julga-

Tolle diz que, para que possamos dissolver o Ego, pre-

Deu pra entender,

Sem transição não

Especialmente nos últimos anos, todos os dias uma

Para esses funcionários, a mudança - seja ela uma

nossos caminhos, que nos

Curva da Transição A Curva da Transição é inicialmente dividida em três

término zona neutra novo começo

Em um processo da mudança, lidamos com objetivos,

Estas fases são perceptíveis, e podem ser avaliadas

A verdadeira mudança só é possível quando é alcança-

de pessoas que estão entendimento da mudança a partir da quebra das bar-

mesmas. Falando de maneira mais simples, aplicamos esta tría-

PENSAR SENTIR QUERER