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Estágios da mudança

OS ESTÁGIOS DE
UM PROCESSO DE
MUDANÇA
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CONTEÚDO
Estágio 1: Empolgação ou 3 A Walking the Talk tem o prazer de compartilhar este
Aceitação relatório para membros do Conselho escrito pela
fundadora da Walking the Talk, Carolyn Taylor.
Estágio 2: Negar ou 5
Carolyn é uma grande expert mundial em cultura
Ignorar corporativa e diretora executiva da Walking the Talk.

Estágio 3: Resistir ou 6 Nos últimos 30 anos, ela realizou workshops com

Sabotar mais de 50 mil líderes, trabalhou em 200 processos
de mudança de cultura, foi consultora em 15 fusões
Estágio 4: Corações e 9 e aquisições, instruiu 60 CEOs, e já trabalhou em 35
países.
Mãos
Carolyn foi pioneira no trabalho com a liderança,
Estágio 5: 11 valor e cultura em sua companhia, a Corporate
Institucionalizando a Vision – uma das 100 companhias australianas
Mudança com crescimento mais rápido em 5 anos seguidos,
segundo a BRW -, antes de escrever o “Walking
the Talk: Building a Culture for Success” (Random
House), o primeiro guia prático para mudança
cultural e a base para a metodologia utilizada pela
Walking the Talk.

É conhecida por sua capacidade de identificar a

ligação que há entre a estratégia, a cultura e o
comportamento da liderança, facilirando encontros
com equipes de forma profunda, divertida,
provocativa e perspicaz.

Carolyn Taylor
Fundador e Presidente Executivo
Walking the Talk

©Walking the Talk, Ltd, 2021 Todos os direitos reservados

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Estágio 1: Os estágios de um processo de mudança

Empolgação ou
Cada uma dessas fases ocorre em todo processo de mudança,
porém, a duração e intensidade de cada uma pode variar
Aceitação consideravelmente.

O objetivo desse relatório é o de auxiliar líderes para que

possam prever, reconhecer e gerenciar com sucesso cada um
dos estágios, fazendo com que os objetivos da mudança sejam
alcançados no menor tempo possível.

Propostas definidas, business case construído e o potencial

impacto financeiro parece ser bom. Os líderes enxergam
a mudança almejada como sendo capaz de fornecer uma
contribuição inédita para as metas de desempenho que eles
trabalham para alcançar.

Alguns realmente estão empolgados e já defendem a mudança

cultural - seja devido a sua posição na organização ou, de fato,
devido à percepção que possuem em relação ao potencial do
processo de mudança. Em um grupo de 200 gerentes sênior,
talvez existam 5 genuínos defensores da mudança cultural
nesse estágio.

Todos os demais se inserem em duas categorias. Alguns

acreditam que realmente estão de acordo com as propostas,
no entanto, a compreensão que possuem sobre o que
realmente está envolvido nessas propostas pode ser muito
superficial. Geralmente, os consultores não ajudam nessa
etapa uma vez que, nesse estágio inicial, se eles explicassem
tudo o que de fato teria que ocorrer nos próximos dois anos,
raramente eles conseguiriam fazer uma venda. Nos estágios
iniciais, os gerentes pensam dentro de seus paradigmas atuais,
sendo muito raro encontrar indivíduos capazes de imaginar
com profundidade esse caminho futuro da mudança.

O último grupo do estágio 1 é aquele que aceita o processo

de mudança proposto apenas da boca para fora. Eles estão
muito ocupados e muitas propostas são levantadas, esta pode
nem ser levada à conclusão e neste ponto é provavelmente
melhor concordar e voltar ao trabalho de verdade, que é
administrando o negócio.

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O papel da equipe de líderes no Estágio 1

Mire em aumentar o número daqueles que são os reais
defensores da mudança. Selecione indivíduos que são
entusiastas em potencial, e trabalhe com eles um a um,
através da persuasão, envolvendo-os no escopo do processo
e etc. Conseguir de 10 a 15 fortes defensores neste estágio
pode fazer uma enorme diferença mais tarde.

Não tente fazer com que o grupo todo compre o processo de

mudança – ainda é muito cedo para isso.

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Estágio 2: As atividades se iniciam, planos para projetos ganham detalhes

e um pequeno grupo - geralmente da alta liderança, além de
consultores - fica imerso em várias ações de planejamento
Negar ou Ignorar que parecem gerar poucos resultados visíveis e praticamente
nenhum benefício.

Uma divisão então se forma. Aqueles no grupo de atividades

se dedicam exaustivamente ao processo e esquecem que,
para os demais, parece que nada está acontecendo. O grupo
de trabalho pode facilmente enxergar um mundo em que o
processo de mudança envolve tudo. Por outro lado, aqueles
que não estão diretamente envolvidos, continuam com suas
vidas, comentando ocasionalmente o número excessivo de
pessoas e consultores no escritório - que parecem estar
circulando sem produzir muito. Por observarem poucos
resultados, esses membros se esquecem dos objetivos do
processo de mudança, não buscando se informar a respeito
do que está de fato ocorrendo, além de optarem por aumentar
seus esforços para demonstrar que, concentrando-se naquilo
que têm mais conhecimento – execução da sua parte no
negócio, de acordo com o paradigma antigo -, os problemas da
empresa serão solucionados.

O papel da equipe de líderes no Estágio 2

Direcionar esforços extensivos na comunicação com
aqueles que não estão diretamente envolvidos nos grupos
que desenvolvem atividades para o processo de mudança.
Recorde-os acerca do que a organização se propôs a colocar
em prática. A todo momento, enfatize os objetivos do
processo de mudança.

Certifique-se de que os grupos de trabalho dediquem tempo

à comunicação que trate de questões como: Por que estamos
fazendo isso? Dê esclarecimentos. Como isso funcionará
em determinada parte do negócio? O grupo deve enxergar o
pessoal que lida com as operações da organização como se
fossem seus clientes, ainda que o remédio que esteja sendo
oferecido possa ser um tanto amargo. Relatórios de progresso
realizados de forma regular e bem simples devem ser
fornecidos – estes relatórios devem esclarecer que, embora
possa parecer que o grupo esteja trabalhando sem produzir
muito, quais são os benefícios que estarão sendo entregues
para o negócio. Crie cenários - “Quando te entregarmos x,
você poderá fazer y na sua área”.

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Estágio 3: Esse estágio geralmente entra em ação cerca de 6 meses após

o início do processo de mudança, dependendo da extensão do
processo como um todo.
Resistir ou Assumindo que a aceitação passiva nos estágios 1 e 2 não
Sabotar tenha minado o processo de mudança, esse é o estágio em
que grande parte dos gerentes percebe que esse projeto/
processo pode realmente deslanchar. De forma repentina ou
gradual, os aspectos pouco atraentes da mudança começam
a surgir. As pessoas percebem – ainda que elas raramente
admitam isso, nem mesmo para si próprias - aquilo que elas
provavelmente irão perder: status, território, poder, conforto,
autoridade com independência, além daqueles mecanismos
que são criados para fugir da prestação de contas.

O potencial desse estágio depende da cultura. Alto poder,

oposição e evasão são o combustível para esse processo.

Uma vez que a “ameaça” se torna real, o ego humano

desponta, em seus vários disfarces. O primeira, e mais
fácil entre eles, é encontrar pessoas para culpar. Assim, os
consultores acabam sendo o alvo mais óbvio, já que todos os
odeiam e, a essa altura, é provável que já tenham cometido
alguns erros, passíveis de serem aumentados e até utilizados
para forçar o atraso de um projeto por meses ou, dependendo
do dia, paralisar todas as atividades de uma só vez.

Outra grande forma de sabotagem é espalhar – o que é algo

fácil de se fazer, já que existe certa verdade nisso – que o
processo de mudança está tirando o foco da organização, que
os clientes irão perder, que o perfil da organização no curto
prazo será afetado, e etc.

Por fim, existe a tática de dividir para conquistar. Se a equipe

principal não está unida e decidida - e é raro que esteja neste
momento, a menos que muito trabalho tenha sido feito
para alcançar isso nos estágios um e dois -, então divisões
se formam e outros gerentes utilizam dessas divisões para
construir sua própria causa.

Enquanto tudo isso acontece, os grupos do projeto de

mudança começam a se posicionar na defensiva, tendo para si
próprios (ou em alto e bom som), que o resto da organização
é míope (ou algo do tipo). Logo, os grupos se preparam para
uma crise e trabalham ainda mais, integram mais processos e
acabam perdendo de vista o cenário mais amplo.

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Para somar a tudo isso, os orçamentos para o processo de

mudança passam a ter muita visibilidade e, como o processo
de mudança provavelmente foi enfatizado desde o início para
gerar a melhora no desempenho insatisfatório, os fundos
tendem a ser apertados.

Um sentimento de “ressentimento” e disputa por causa do

dinheiro gasto passa a permear o grupo de gestão.

O papel da equipe de líderes no Estágio 3

É aí que a determinação da equipe é de fato testada. Em
quase todos os casos, no máximo 50% da equipe principal
realmente tem paixão pelo processo de que se propôs a
fazer parte. Por vezes, se formos mais a fundo, esse número
pode ser ainda menor. Tivemos casos em que ninguém na
equipe estava realmente preparado para se dispor 100% e
conduzir o processo – embora todos tivessem concordado
nos estágios iniciais. A propósito, os consultores às vezes
permitem que isso aconteça, já que é este ímpeto que
garantem seus honorários e é preciso ter coragem para ficar
questionando muito o “buy-in” quando todo o processo pode
ser interrompido. Logo, quando as táticas de resistência /
sabotagem se iniciam, é muito fácil que a equipe de liderança
seja convencida por sua razoabilidade. Aqueles que são
mais relutantes ao processo sempre elaboram histórias que
carregam certas verdades, por exemplo: é difícil se concentrar
nos clientes e gerenciar um processo de mudança, os
consultores podem realizar um trabalho de baixa qualidade e
os orçamentos podem ser bem elevados.

Contudo, a essência absoluta de uma boa liderança consiste

em:

• Total determinação na condução do processo para a

entrega de resultados no longo prazo.

• Lidar com desafios ou dificuldades individuais - que

são apresentados com o intuito de resolver o problema
ou encontrar uma solução. Não generalizar incidentes
individuais, tirando conclusões radicais que tendem a
conduzir a medidas dramáticas (por exemplo, interrupção
do projeto, demissão dos consultores, corte do orçamento
pela metade). Se tais medidas forem tomadas durante este
estágio, a sabotagem terá saído vitoriosa.

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• Como líder, lembrar-se de que o ego ameaçado é um

animal inteligente. Não considerar tudo que é falado.
Conheça a si mesmo e as dúvidas que você possui em
relação ao projeto / processo – estes dois serão o seu
calcanhar de Aquiles e as pessoas irão explorá-los. Por
exemplo, se as pessoas ficarem sabendo que você é
obcecado pelo impacto do projeto para os clientes, logo
irão surgir argumentos afirmando que o projeto deve
ser interrompido / atrasado, etc., por estar afetando
negativamente.

Manter claro – para você e seu pessoal - a necessidade de

longo prazo desse processo e o risco competitivo de deixar
de implementá-lo. Em um primeiro instante, a prioridade
consiste em obter o compromisso absoluto da equipe principal
(apenas falar que é comprometido não será o suficiente). Ao
fim deste estágio (que geralmente dura cerca de 6 meses),
qualquer membro que não tenha uma determinação absoluta
certamente deveria sair da equipe.

Alguns processos de mudança não avançam nesse estágio.

As equipes não possuem a determinação, coragem ou a
convicção em relação ao trajeto que iniciaram. As perdas
impostas ​​à organização pela interrupção - ou pior, como
ocorre em muitos casos, com a morte silenciosa e lenta do
processo, que pode levar mais um ano - são terríveis. Incorre-
se em custos, porém não se verifica os benefícios. O cinismo
é desenfreado. Outras tentativas de reinício de um processo
similar no futuro pela organização seriam severamente
prejudicadas.

Este é o momento para a liderança com coragem. Para avançar

neste estágio, você precisa de cerca de 70% da equipe sênior
e cerca de 20% do pessoal no próximo nível trabalhando com
você, incluindo alguns players fundamentais. Isto é possível
através de uma combinação de inspiração e demanda.

Diga “e” em vez de “ou”. Por exemplo, vamos encontrar

maneiras de focar no desempenho de curto prazo e
implementar essa mudança - o que irá assegurar nosso
sucesso no longo prazo.

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Estágio 4: Quando o estágio 3 chega ao fim (assumindo que o processo

não tenha morrido lentamente), há um momento quando algo
mágico começa a acontecer. O processo de mudança, que
Corações e Mãos antes era um esforço intelectualmente sadio, passa a ser uma
paixão instintiva. De fato, muitas pessoas dizem de repente
ter “entendido do que se trata o processo de mudança”. As
pessoas conseguem parar e enxergar o cenário mais amplo.
Ao invés de enxergarem o que elas poderiam perder com o
processo, elas enxergam o que podem ganhar com ele.

A norma entre os membros do grupo, que antes era ser

contrário ao processo, passa a ser dar apoio ao processo.
Aqueles que são relutantes e negativos ficam de fora do
processo e seus colegas se sentem desapontados em relação
a eles. Todos esses fatores produzem uma espiral de sucesso.
A própria crença de que “podemos fazer isso” acelera as
atividades e as decisões acertadas capazes de tornar essa
crença uma realidade.

Como ocorre a mudança do estágio 3 para o 4? Inicialmente,

ela ocorre de maneira incrivelmente rápida – a organização,
ou no mínimo, seu pessoal responsável pela gestão, podem
mudar do estágio três para o quatro dentro de um mês. Os
gatilhos são duplos. Primeiramente, um número crítico de
gerentes experimenta uma profunda mudança, passando da
ação guiada pela racionalidade para a guiada pelo coração/
instinto. Esse processo ocorre com maior eficiência quando
as intervenções permitem que um grande número de pessoas
da gestão vivencie essa mudança em um breve intervalo de
tempo – possibilitando que ocorra um pico emocional de
forma conjunta-, fazendo com que a força de um se torne
também a força dos demais. Surpreendentemente, quanto
maior for a relutância no estágio três, maior a adesão final ao
processo. Por este motivo, a relutância e a dúvida no estágio
três são essenciais para alcançar o estágio 4. Se você não vê
uma relutância de forma clara, é provável que ainda esteja no
estágio 2: da negação silenciosa.

Assim que essa mudança tenha ocorrido, o entusiasmo deve

ser firmemente canalizado para a ação. Curiosamente, em
um processo de mudança, a mudança emocional geralmente
antecede a atuação bem-sucedida – ainda que muitos esperem
que o contrário se verifique. Você não pode forçar as pessoas
a agirem em consonância com o processo de mudança sem
antes ter promovido a adesão emocional delas. Elas podem até
fazer parte do processo, mas nada muito além disso.

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Desta forma, é muito arriscado implementar as principais

atividades do processo de mudança cultural se a quarta fase
não for alcançada. No entanto, a adesão de forma instintiva
raramente ocorre antes de as pessoas enxergarem algo
concreto (o que temos que fazer? Especificamente, que
mudanças estão ocorrendo? Onde estão as reestruturações,
as perdas de emprego? Entre outros questionamentos).
Logo, o timing é fundamental e o processo de mudança pode
ser alcançado de forma mais eficiente através da adesão
emocional no momento mais adequado. Geralmente, isso
ocorre num formato de cascata, por nível. Pode haver um
total desastre se a matriz / as equipes de projeto conduzirem
a implementação da mudança antes que o nível sênior
tenha sido exposto a um intenso processo de educação,
comunicação e adesão.

No formato em cascata, o lado “suave” do processo de

mudança (social, cultural, as atitudes e comportamentos)
corre em paralelo – e, idealmente, um pouco na dianteira – com
o lado “duro” do processo (alteração de processos, estrutura
de sistemas de TI, etc.). Assim, o lado suave precisa entrar em
ação em simultâneo e posteriormente à implementação da
mudança, impedindo que todo o processo regrida.

O papel da equipe de líderes no Estágio 4

(nesse ponto, também está incluso o próximo
nível de gerência)
Priorize e aloque tempo e recursos ao componente de
adesão emocional. Todos estarão tão ocupados que é fácil
acabar deixando que estas atividades sejam eliminadas ou
suspensas. Para que isso seja evitado, é preciso insistência por
parte liderança. Entenda e, em seguida, convença os outros
acerca do quão alto são os riscos financeiros de se conduzir
o processo de mudança cultural sem que o estágio 4 tenha
sido alcançado. Atualmente, pesquisas mostram que as
causas mais comuns para o fracasso de projetos e processos
de mudança - mudanças de forma geral, desde alterações
no sistema de TI até downsizing e fusões de empresas- são
humanas, como a falta de intenções sinceras de achar formas
de fazer com que o processo funcione – ao invés de encontrar
maneiras de provar que ele não irá funcionar, além da mudança
cultural, comportamental e das atitudes necessárias para que
a nova forma de trabalhar tenha sucesso.

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Estágio 5: Se tudo correr bem no estágio 4, os próprios gerentes irão

fazer com que os desafios da nova forma de se trabalhar se
tornem algo normal (até que o próximo grande passo se torne
Institucionalizando necessário!).

a Mudança A estruturação, avaliação e as atividades de revitalização se

tornam essenciais. Os processos passam a ser prioridade
– será que eles estão alinhados com o novo pensamento
e atuação do negócio? (Por exemplo, o planejamento e o
orçamento, o que está sendo medido e recompensado?)

Aqueles que, de forma clara, não estiverem conseguindo

acompanhar o processo acabam em evidência. Enquanto
se pensava que algumas pessoas não seriam capazes de
participar da mudança, de fato, boa parte delas se mostra
capaz, uma vez que as normas do grupo mudam, no entanto,
é preciso enxergar que alguns acabarão não aderindo ao
processo. Eles então devem deixar o grupo ou, com o passar
do tempo, podem acabar comprometendo os demais
membros - muitos irão optar por sair, ao perceberem que
a nova ordem do negócio não é para eles. Os benefícios de
desempenho relacionados ao processo de mudança poderão
ser observados e devem ser evidenciados, comunicados e,
principalmente, comemorados. Eles são a razão pela qual
todo o processo foi posto em prática em primeiro lugar, e é
muito fácil se concentrar direto no próximo desafio sem antes
reconhecer de fato as grandes conquistas já obtidas.

O papel da equipe de líderes no Estágio 5

Defina parâmetros de medição (no início do processo
idealmente) para uma ampla gama de medidas de desempenho
(financeiro, clientes, cultura, etc.). Meça o progresso e promova
a comemoração. Agradeça seu pessoal.

Examine os sistemas ou processos do negócio que já estavam

em vigor antes da mudança, especialmente aqueles que
são tidos como sagrados! De fato, ainda precisamos realizar
essa atividade? Esta medição ou relatório ainda é necessário
(alguém realmente lê ou usa)? Seja ousado - corte as coisas.
Reduza a burocracia e as aprovações em excesso. Elimine
aquelas reuniões, comitês ou fóruns que sempre existiram,
cujo propósito ninguém se lembra mais.

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Por fim, mas o mais importante, concentre-se profundamente

em seu mercado, seus clientes e suas respectivas
necessidades. Reinvente a visão que você tem em relação a
eles. Busque novas novas ideias com potencial para agradá-
los. A melhor forma de se institucionalizar um processo de
mudança – processo este que é responsável por promover
uma organização mais eficaz, focada e entusiasmada - é aplicar
os ganhos já obtidos na busca ativa por novas inovações,
utilizando-as para surpreender o mercado e ultrapassar a
concorrência.

Esta é a realidade sobre como os processos de mudança

ocorrem. Adentre com atenção, espere por cada estágio, não
fique surpreso, nem desanime. Mantenha seu olhar e coração
no objetivo final e dedique algum momento para frisar o
cenário e o trajeto no qual você está.

Você ficará empolgado, indiferente, frustrado, furioso, focado,

sobrecarregado, esperançoso, terá uma equipe unida, uma
equipe dividida. Contudo, esperamos que você também
seja recompensado por seus esforços, tanto através do
desempenho financeiro quanto pela satisfação pessoal obtida.

Boa sorte!

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