<doRaoH>

Um novo olhar para

gestão de pessoas
Jornada
do curso

Os desafios da gestão
01
de pessoas

Agregando
02
pessoas

Recompensando
03
pessoas

Desenvolvendo
pessoas

Ferramentas para
05
conhecer a equipe
 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

Missão
da aula

Compreender como as mudanças

no mercado impactam a gestão de
pessoas e como planejar ações para
atuar com agilidade e flexibilidade.

Agenda
>>>>>>

01 As novas relações de trabalho

02 Mudança organizacional

03 Estruturando iniciativas I

04 Estruturando iniciativas II

3
 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

g
un
Carl J

Conheça todas as teorias,

domine todas as técnicas, mas
ao tocar uma alma humana,
seja apenas outra alma
humana.”

01 HOLOCRACIA
Esse modelo de gestão é característico por ser uma alternativa à rígida
hierarquia tradicional.
A tomada de decisões é dividida entre todos os colaboradores da
organização, de acordo com a aptidão de cada um.

A implementação desse modelo de trabalho conta com aliados, como

os aplicativos de gestão de pessoas, que permitem:
• identificar a aptidão de cada colaborador
• indicar o seu papel em cada trabalho
• acompanhar o fluxo de trabalho realizado pela organização

Zappos é uma empresa Valve é uma empresa esta-

varejista estadunidense do dunidense desenvolvedora
ramo de calçados e roupas de jogos eletrônicos

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 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

ROWE: RESULTS-ONLY
02 WORK ENVIRONMENT
O modelo de “Ambiente de trabalho exclusivamente
orientado a resultados” defende a flexibilização das
relações tradicionais de trabalho, especificamente
no que se refere à carga horária.

03 BYOD: BRING YOUR OWN DEVICE

O conceito de “Traga o seu próprio dispositivo” existe há mais de uma
década, mas ganhou força com o trabalho remoto.

Trata-se da possibilidade de os colaboradores utilizarem os seus próprios

aparelhos eletrônicos para acessar dados e informações da organização
em seu local de trabalho e/ou estudo.

O futuro
começa
nas decisões
de hoje.

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 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

Você já deve ter ouvido falar sobre diferentes gerações. Gerações são
grupos de pessoas nascidas em uma mesma época.

Por viverem em um mesmo contexto histórico e social, as pessoas de

uma mesma geração tendem a apresentar características semelhantes.
Você sabe quais gerações são essas?

baby
geração X geração Y geração Z
boomers
Nasceram entre Nasceram entre Nasceram entre Nasceram entre a 2ª
1946 e 1964. meados dos as décadas de metade dos anos 90
anos 60 e início 80 e 90. até o início dos anos
Lema: manter as dos anos 80. 2010.
coisas simples. Lema: curtir o
Lema: trabalhar caminho. Lema: buscar a
O que esperam: para ser verdade e a realização
serem reconhe- recompensado. O que esperam: profissional de forma
cidos pela sua relações ética.
experiência e O que esperam: de trabalho
estabilidade. alinhamento mais flexíveis, O que esperam:
com a cultura alinhamento dos ambiente virtual e
da organização, seus objetivos interativo, valorização
remuneração com o propósito da inclusão, saúde
adequada como da organização. e bem-estar, meio
reconhecimento. ambiente e temas
afirmativos em geral.

Pulo do
Para lidar com os conflitos de
gato gerações no ambiente de trabalho,
é necessário desenvolver empatia
entre elas.

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 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

Identifique, em sua equipe, quem são as

pessoas da geração Baby Boomers, X, Y e Z.

• Anote as características de cada uma,

Mão na considerando também os seus aspectos
massa individuais.
• Encontre pontos de melhoria.

Agenda 01 As novas relações de trabalho

>>>>>>
02 Mudança organizacional

03 Estruturando iniciativas I

04 Estruturando iniciativas II

ing
wk
Ha
en
Steph

Inteligência é a capacidade
de se adaptar à mudança.”

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 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

MUDANÇA ORGANIZACIONAL
É todo e qualquer tipo de alteração na organização que seja
planejada ou não, motivada por fatores externos e/ou internos
de forma que venha gerar resultados significativos, ainda que
negativos.

Qual é o papel do RH nessas mudanças?

Ele pode desempenhar um papel duplo na gestão de mu-

danças:
• iniciando e liderando a mudança
• servindo como um facilitador para mudanças iniciadas por
outros líderes e departamentos

>>>>>
A
AWARENESS
consciência
D
DESIRE
desejo
K
KNOWLEDGE
conhecimento
A
ABILITY
habilidade
R
REINFORCEMENT
reforço

• Consciência da necessidade da mudança;

• Desejo para apoiar a mudança;
• Conhecimento sobre O QUE e como mudar;
• Habilidade para ser capaz de demonstrar competências e
comportamentos;
• Reforço para sustentar a mudança.

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 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

O futuro
começa
nas decisões
de hoje.

Pulo do Ouça os colaboradores

gato e faça o RH ser ouvido.

Mão na
massa
• Descreva 3 acontecimentos que geraram
mudanças na organização em que você trabalha
ou trabalhou.
• Para cada um deles, sugira 2 possíveis ações.

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Curva da Mudança
Elisabeth Kübler-Ross

Sua primeira reação Agora você descobre que

é de choque abso- realmente é importante
luto e negação. Você esse tipo de atividade,
não pode acreditar aceita internamente que a
que isso vai acon- mudança aconteceu e é só
tecer com tanta depois disso que consegue
coisa que você tem incorporar essa mudança
POSITIVO

para fazer. E pensa: Mesmo sabendo que na sua rotina.

Por que fazer isso não vai ajudar, você
agora? começa a pensar: “Eu COMPROMETIMENTO
tenho mesmo que ir
NEGAÇÃO todos os dias ou só ACEITAÇÃO
quando eu quiser?”
ou “Posso não ir
nesse treinamento,
IMPACTO

RAIVA
porque afinal eu já sei
DEPRESSÃO
fazer esses exer-
cícios”.
BARGANHA

Você aceita mental-

Agora que você mente, e não aceita
NEGATIVO

percebe que terá corporalmente e nem

que realizar o afetivamente, então é
exercício, você quando não fala mais o
começa a se sen- que pensa, ou para de
tir bravo e muito ir às atividades porque
irritado com a não adianta nada; ou vai,
situação. mas fica calado, sem
comprometimento.

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um novo olhar para a gestão de pessoas

Agenda
>>>>>>

01 As novas relações de trabalho

02 Mudança organizacional

03 Estruturando iniciativas I

04 Estruturando iniciativas II

O planejamento estratégico da organização como um todo, e das suas

áreas em específico, garante o alinhamento de propósito diante das
mudanças.

Trata-se de um processo de desenvolvimento de metas e objetivos,

para fornecer uma visão de futuro para a organização.

t
fet
uf
B n
Warre

Alguém está sentado na sombra hoje

porque alguém plantou uma árvore há
muito tempo.”

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 Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas

• Criar estratégias
• Direcionar pessoas
• Alinhar informações

Analisando os contextos interno e externo da organização, é possível criar

estratégias, direcionar as pessoas e alinhar as informações de o quê, quem,
quando, como, onde e quanto.

Paradigma Paradigma Paradigma Paradigma Paradigma

contábil legal tecnicista administrativo estratégico

1930 1950 1965 1980 atualmente

O futuro
começa
nas decisões
de hoje.

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um novo olhar para a gestão de pessoas

Framework de Estruturação
de Iniciativas

como? o quê? quem?

parcerias entregáveis propósito relaciona- cliente
mento

recursos canais
-chave

investimento retornos esperados

quanto?

Nesse framework você encontra O resultado da combinação das

9 quadrantes, cada qual focado informações apresentadas gera
em uma dimensão referente (e agilidade e segurança na exe-
relevante) pro negócio. cução de uma ação.

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um novo olhar para a gestão de pessoas

1. Propósito
Identificar o propósito é reconhecer a identidade que
estrutura e fornece sentido para construção e ação de
indivíduos e negócios.

Qual será a entrega de valor do RH para a empresa com

esse processo?

1. Qual é o propósito do RH em implementar o processo de onboarding

de novos colaboradores?
Acolher o novo colaborador e reduzir a curva de aprendizagem, pro-
porcionando o conhecimento necessário para desempenhar a função.
2. Como esse novo processo se conecta ao propósito global da organi-
zação?
Redução de custos.
3. Qual é a tendência de futuro relacionada a esse processo?
Tornar o processo o mais eficiente possível (recursos).
4. Qual problema a área resolve?
Tempo de integração do novo colaborador.
5. Qual é o valor alcançado?
Produtividade do novo colaborador.

2. Cliente
Quem você pretende atender? Essa é a pergunta a
ser respondida no quadrante “Cliente”.

A gestão de RH olha para as diversas áreas de

uma organização como clientes internos. Nesse
nosso exemplo, nossos clientes serão os Novos
Colaboradores.

Identificar as características desse conjunto de

colaboradores e como eles se organizam.

Qual é o perfil específico? Como estão agrupados?

Há uma necessidade comum?

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Personas são definições fictícias com objetivo ilustrativo que

servem de base para compreender um conjunto de pessoas,
alinhar as percepções entre os envolvidos e definir ações que
possam atingir o conjunto de pessoas com aquele perfil.

São muito utilizadas no Marketing para entender quem são os

consumidores.

o que a incentiva? qual palavra você

usaria para descrever
essa pessoa?

idade?

onde mora?

onde trabalha?
o que a desincentiva? o que ela valoriza em
uma análise?
qual é o seu cargo?

fale sobre a educação

dessa persona

Pulo do Construa a persona a partir

gato de dados reais.

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Pense no processo de onboarding:

• Crie uma persona que represente

Mão na seu cliente, no caso, os novos
colaboradores.
massa • Utilize o nosso framework.

3. Canais
Retomando nosso exemplo do processo de onboarding, neste quadrante
devemos pensar quais são as maneiras mais eficientes de chegar ao cli-
ente interno - no caso, os novos colaboradores.

O que deve ser entregue a ele? Como é possível gerar valor, tendo em vista
o primeiro item que falamos?

Com cada vez mais tecnologia, temos diferentesmeios de conversar com

os clientes internos, inclusive no processo de onboarding.

• Pode ser feito online? Pode ser gravado?

• O contato será feito de forma individual ou coletiva?
• Como será a comunicação: por e-mail, pelo WhatsApp, rede social
corporativa?

Pulo do
gato Não se esqueça do
contato presencial.

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4. Relacionamento com o cliente

Trata das diversas formas de estabelecer os contatos e a comunicação
com os colaboradores, no caso do nosso exemplo.

Determine como fazer para conquistar e manter uma boa relação com
seus clientes, afinal, eles são seu público-alvo.

Como você vai se comunicar com a sua

Mão na persona? Escolha os canais adequados
massa e descreva como será feito o relaciona-
mento.

Persona (quem?) Canais (quais?) Relacionamento (como?)

Agenda 01 As novas relações de trabalho

>>>>>> 02 Mudança organizacional

03 Estruturando iniciativas I

04 Estruturando iniciativas II

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5. Entregáveis
Quais são os principais entregáveis que o RH deve
realizar para atingir o propósito do processo do
onboarding?

Quais são os PRODUTOS/SERVIÇOS que serão

OFERTADOS para o cliente interno?

6. Recursos-chave
Relacionar os recursos necessários para realizar a
proposta de valor, para fazer o negócio funcionar.

Quais são os recursos que devem ser utilizados para

que a área de RH possa atingir o propósito do pro-
cesso de onboarding?

PODEMOS ANALISAR ISSO POR 3 DIMENSÕES:

• pessoas
• processos
• tecnologia

6.1. pessoas 6.3. tecnologia

• Estrutura da área (organograma) • Equipamentos
• Cargos da área • Sistemas
• Dimensionamento da equipe • Aplicativos
• Qualificação da equipe • Plataformas

6.2. processos
• Fluxos da área
• Métodos e instrumentos
• Documentos
• Metas e indicadores

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7. parcerias
Identifique os fornecedores e parceiros, pois
eles são importantes para apoiar a realização da
proposta de valor.

Quem são as outras áreas da organização que

podem contribuir com o processo de onboarding?
Que outros profissionais podem apoiar a área a
cumprir seu propósito?

OS PARCEIROS
• Líderes da organização
• Headhunters
• Consultorias e assessorias
• Empresas de software
• Escolas e universidades

Pulo do Procure conectar

gato as parcerias aos
recursos-chave
do seu processo.

Mão na
massa

• Pense no RH da empresa em que você trabalha ou

já trabalhou.
• Escolha um processo da área, que pode ser o de
onboarding de novos colaboradores.
• Liste os parceiros e os recursos desse processo.

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8. investimento
Qual é a estimativa dos investimentos da área de
RH para realizar o propósito? Qual a origem dos
recursos financeiros?

PROJEÇÕES
• Considerar os custos
• Atividades-chave
• Recursos-chave
• Relacionamento com cliente interno

O futuro
começa
nas decisões
de hoje.

9. retornos esperados
Aqui, devem ser elencados quais são os retornos esperados. Eles
podem ser financeiros (no caso da comercialização, por exemplo,
que gera receitas) ou, no caso do nosso exemplo do onboarding;
e não financeiros, como alta produtividade, redução de custo com
retrabalho etc.

20
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n
so
di
E
as
T ho m

Boa sorte é o que acontece

quando a oportunidade
encontra o planejamento.”

Desafio
Conquer
• Escolha um processo da área
de RH e construa esse proces-
so com base no Framework de
Estruturação de Iniciativas.

21
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Quero
mais

22
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anotações

23