Administração Geral
Giovanna Carranza
GESTÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
A Era da Informação, de forte mudança e
instabilidade, está trazendo o modelo orgânico
e flexível de estrutura organizacional, no qual
prevalecem as equipes multifuncionais de
trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com
pessoas. No mundo de hoje, as preocupações
das organizações se voltam para a
globalização, pessoas, clientes,
produtos/serviços, conhecimento, resultados e
tecnologia. As mudanças e transformações na
área de RH são intensas e devido a isso, a
gestão de pessoas passou a ser uma área
estratégica na organização.
Os aspectos fundamentais
moderna Gestão de Pessoas:
 As pessoas como seres humanos:
personalidade própria – diferentes entre
si – conhecimento– história pessoal e
particular – habilidades e competências
distintas.
 As pessoas como ativadores
inteligentes de recursos
organizacionais: as pessoas como fonte
de impulso próprio que dinamiza a
organização e não como agentes
passivos, inertes e estáticos.
 As pessoas como parceiros da
organização. Capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso por meio de
investimentos na organização: esforços –
dedicação – responsabilidade – individuais):
comprometimento – riscos.
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam
ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é
adequado às suas capacidades e que estão
sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e
manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) é um
conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão,
liberdade e autonomia para tomar decisões,
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ambiente de trabalho agradável, segurança no
emprego, hora adequadas de trabalho e
tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar
a organização um local desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças:
nas últimas décadas, houve um período
turbulento de mudanças sociais, tecnológicas,
econômicas, culturais e políticas. Os
profissionais de ARH devem saber como lidar
com mudanças se realmente querem contribuir
para o sucesso de sua organização. Manter
políticas éticas e comportamento socialmente
responsável: toda a atividade de ARH deve ser
aberta, transparente, confiável e ética.
da As pessoas não devem discriminadas, e
os seus direitos básicos devem ser garantidos.
A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que
as empresas tem de mais importante que é o
seu Capital Intelectual, um dos conceitos
mais discutidos recentemente. Ele é composto
por três elementos:
 Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais. São criadas
pelas pessoas e utilizados pela organização
 Capital Externo (estrutura externa):
Relação com cliente e fornecedores,
marcas, imagem e reputação. Dependem de
como a organização resolve e oferece solução
para os problemas dos clientes.
 Capital Humano (competências
Habilidade das pessoas em agir em
determinadas situações. Educação,
experiências, valores e competências.
A relação entre saúde e qualidade de
vida parece clarificar o próprio senso comum
que nos diz que ter saúde é a primeira e a
essencial condição para que alguém possa
qualificar sua vida como de boa qualidade.
Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o
é, na realidade. Tanto a concepção de saúde
como a de qualidade de vida comportam
discussões e interpretações diversas.
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Administração Geral
Assim, da mesma forma que a paz não
pode ser entendida tão somente como a
ausência de guerra, ter saúde não significa
apenas não estar doente. Em uma concepção
mais ampla, como quer a Organização Mundial
de Saúde, ter saúde significa uma condição de
bem estar que inclui não apenas o bom
funcionamento do corpo, mas também o
vivenciar uma sensação de bem estar
espiritual (ou psicológico) e social, entendido
este último - o bem estar social - como uma
boa qualidade nas relações que o indivíduo
mantém com as outras pessoas e com o meio
ambiente.
Assim, esta concepção mais ampla de
saúde aproxima-se do moderno conceito de
qualidade de vida, embora dele não venha a
ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida"
tem estado muito em moda, mas nem sempre
tem sido empregada na real acepção ou, ao
menos, na acepção proposta e aceita pelos
estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa
qualidade de vida com uma vida confortável do
ponto de vista material; com uma vida plena de
lazer e de viagens; com férias frequentes em
lugares maravilhosos e com pouco trabalho,
obrigações e aborrecimentos. Confunde-se
também - ou pelo menos exige-se como
condição sine qua non - com um bom nível de
cuidados com o corpo.
Este não é, entretanto, o conceito que os
estudiosos têm do assunto "qualidade de vida".
Ela pode ser entendida como o nível alcançado
por uma pessoa na consecução dos seus
objetivos de uma forma hierarquizada e
organizada. Uma vida humana é uma vida
vivida de acordo com um plano. Estabelecer
um plano de vida é ser capaz de, sem que
necessariamente o executemos por inteiro, ao
menos lutemos por ele, parece ser condição
indissociável de uma boa qualidade de vida e,
também, da felicidade, dado que estas duas
condições - saúde e qualidade de vida - não
sendo sinónimas, andam de braços dados e
são, a rigor, inseparáveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) deve se basear em sete pilares. Veja
quais são eles:
 Saúde e Esporte - Os cuidados com a
saúde vão do check-up até uma
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alimentação balanceada, de quatro em
quatro horas, e uma prática esportiva
pelo menos três vezes por semana.
Assim, a integridade física do executivo
estará garantida.
 Família/Afetividade - Atividades que
promovam a harmonia no relacionamento
com pais, filhos, amigos e irmãos,
namorados, noivos e maridos, para se
evitar a transferência para o ambiente de
trabalho de problemas de convivência no
lar.
 Carreira e Vocação - Dedicação a
atitudes empreendedoras no trabalho,
para se alcançar o sucesso, tais como
iniciativa, persistência, criatividade e
liderança. Importante também fazer o
marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
 Cultura e Lazer - O autoconhecimento é
o ponto chave. Deve-se aproveitar o
tempo livre com leituras, cursos, cinema.
Não confundir horas de lazer com férias.
As férias estão incluídas nesse pilar,
porém, devem ser encaradas como uma
fuga total das obrigações do trabalho.
 Sociedade e Comunidade -Atentar-se
às práticas de networking e condutas
responsáveis socialmente, como
voluntariado e atuação em causas
comunitárias, incluindo ética no trabalho.
 Bens e Possessões - Anseios e desejos
do executivo. Parcimônia com ambições,
para que não se confunda com ganância.
Estimular a vida material dando valor aos
bens que já possui, incluindo noções de
gestão das finanças pessoais.
 Mente e Espírito - Cuidar da
espiritualidade no sentido de se
aproximar das pessoas e não confundir o
conceito com religiosidade. Caráter,
moral e coerência são as posturas
recomendadas.
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE
PESSOAS
Não tem como dissertar sobre a
importância do papel dos recursos humanos
nas organizações sem nos retratar a um viés
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histórico, expondo que as pessoas nem
sempre foram a principal preocupação das
organizações. Exemplo disto é a o que a
Administração Cientifica preconizava que o
trabalhador ficava em segundo plano quando
se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos
de Hawthorne, começa um prenúncio de
mudança na relação das organizações para
com seus funcionários, e a partir disto inicia-se
vários estudos acerca da relação trabalhador x
organização, tais como: Pirâmide de Maslow,
Fatores de Herzberg, uma maior importância à
teoria Y e X, e, num passado mais recente
estudos sobre liderança, motivação,
administração participativa entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos
dias atuais é a valorização das pessoas.
Durante a revolução industrial o principal setor
da empresa era o tecnológico, mas na
atualidade percebe-se que vivemos outra
realidade, onde o principal ativo das
organizações são as pessoas que fazem parte
do universo daquela organização, por meio do
incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizações
têm função primordial dentro da sua estrutura.
É perceptível que o capital humano das
organizações é o setor mais importante e, a
partir disto, percebe-se como os
administradores devem focar suas atenções a
este segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que
recursos humanos é uma área interdisciplinar
que tem a capacidade de envolver inúmeros
conceitos oriundos de varias áreas, por tratar
diretamente com o ser humano, ou seja,
indivíduos com personalidades diferentes, o
que requer de qualquer especialista na área de
recursos humanos uma experiência e um bom
volume de conhecimento em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é
preponderante para a mudança da sociedade,
o que influencia diretamente na capacidade de
informação adquirida pelas pessoas. Neste
ponto de informação, é onde os recursos
humanos realizam suas atividades, com a
função de recrutar, estruturar, instruir e
qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados
deslocam toda importância da empresa para
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os funcionários, muito mais que pressão este
fato gerador se dá pelo reconhecimento formal
do quadro de pessoal, quando isso acontece o
retorno é imediato, pois o colaborador trabalha
pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau
(2000, p 64): “As condições externas à
empresa criam o ambiente para a
administração de recursos humanos. Elas
influenciam as decisões tomadas pela
organização; e essas decisões, por sua vez,
influenciam as condições externas”. Saber
quando o colaborador pode desempenhar além
do esperado ou que num certo período por
motivo extra ou intra-organização seu
desempenho está sendo afetado é resultado
de um recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas
passam do limite estipulado moralmente por
conta do lucro líquido. Observa-se desta forma
o resultado que um bom trabalho desenvolvido
pelo setor pode oferecer, em que fica clara
para as organizações pública ou privada a
importância do uso eficaz desta ferramenta
administrativa.
As empresas percebem que os
colaboradores têm que ser visto como o seu
ativo principal, mas é evidente que as
organizações ainda não sabem lidar com isso.
É neste dilema que é importante a participação
dos recursos humanos, conforme já dizia Peter
Drucker na obra Como atrair, gerenciar o
capital humano da promessa à realidade de
Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as
organizações costumam dizer: as pessoas
são nosso maior ativo, mas poucas delas,
contudo, praticam o que pregam que dirá
realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que
proporcionar à organização soluções para que
os seus colaboradores possam desempenhar
da melhor forma o seu trabalho, atento a todos
os anseios pessoais e do ambiente social
dentro da organização. Inserir programas de
qualidade de vida no trabalho, treinamentos,
incentivos financeiros e de bem-estar. Outra
função para os recursos humanos é organizar
políticas e ações para que as pessoas possam
desempenhar seu trabalho com a maior
eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma
que: “o principal interesse gerencial é motivar
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Administração Geral
os funcionários a alcançar os objetivos
organizacionais de um modo eficiente e
eficaz”. Neste pensamento é que o papel do
gerente de recursos humanos é fundamental,
pois é o órgão que tem as características para
efetuar esta motivação juntos aos
colaboradores. Para atingir a efetividade, os
recursos humanos necessitam superar seus
próprios limites, ou seja, “sair do escritório”,
para se direcionar às características e
diferenças individuais de cada colaborador, isto
pode ajudar a entender a diversidade e
singularidade das pessoas para proporcionar
um importante processo da administração das
organizações.
O setor de recursos humanos não é o
responsável direto pelo sucesso da empresa,
pois esse sucesso depende de outros fatores
para alcançar resultado esperado. E neste
aspecto a organização deve proporcionar toda
estrutura para o administrador de recursos
humanos realizar um trabalho consistente.
OBJETIVOS
 Ajudar a organização a alcançar seus
objetivos e realizar sua missão:
antigamente, a ênfase era colocada no fazer
corretamente as coisas através dos métodos e
regras impostos aos funcionários para obter
eficiência. O salto para a eficácia veio com a
preocupação em atingir objetivos e resultados.
 Proporcionar competitividade à processo de seleção.
organização: isto significa saber empregar as
habilidades e competências da força de
trabalho. A função da ARH é fazer com que as
forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e de obra.
empregados.
 Proporcionar à organização pessoas
bem treinadas e bem motivadas.
 Preparar e capacitar continuamente as
pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar
conhecimento às pessoas e não apenas
dinheiro.
 Aumentar a auto-atualização e a
satisfação das pessoas no trabalho:
Antigamente a ênfase era colocada nas
necessidades da organização.
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AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciação crítica do planejamento
de RH aponta que ele precisa ser mais amplo
e abrangente no sentido de envolver aspectos
do capital humano como conhecimentos,
habilidades e competências para tornar a
organização bem-sucedida. E para isso, é
importantíssimo a avaliação do ambiente
organizacional pois ele influencia diretamente
a maneira como a organização pretende
gerenciar e estabelecer suas políticas em
relação às pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional,
é necessário analisarmos a situação do
mercado de trabalho e mercado de recursos
humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
É constituído pelas ofertas de trabalho ou
do emprego oferecidas pelas organizações, em
determinado lugar e em determinada época.
Mercado de Recurso Humanos
(candidatos)
É constituído pelo conjunto de pessoa
aptas ao trabalho, em determinado lugar e em
determinada época.
Muitas vagas e poucas pessoas
• As empresas terão que investir mais em
recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
• O processo de seleção será menos
rigoroso.
• As empresas terão que investir mais em
treinamento para compensar as deficiências do
• A rotatividade irá aumentar.
• O absenteísmo irá aumentar.
• Aumenta a competitividade entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mão
Poucas vagas e muitas pessoas
• As empresas irão investir menos em
recrutamento, pois as pessoas estão batendo
em sua porta.
• O processo de seleção será mais
rigoroso.
• As empresas terão que investir menos
em treinamento.
• A rotatividade irá diminuir.
• O absenteísmo irá diminuir.
• Diminuir a competitividade entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mão
de obra.
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POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

As políticas de recursos humanos Os processos de provisão estão

referem-se às maneiras pelas quais a relacionados com o suprimento de pessoas
organização pretende lidar com seus membros para a organização. São os processos
e por intermédio deles atingir os objetivos responsáveis pelos insumos humanos e
organizacionais, permitindo condições para o envolvem todas as atividades relacionadas
alcance de objetivos individuais. Variam com pesquisa de mercado, recrutamento e
enormemente conforme a organização. seleção de pessoas, bem como sua integração
às tarefas organizacionais.
Cada organização desenvolve a política
de recursos humanos mais adequada à sua Trata-se de abastecer a organização dos
filosofia e às suas necessidades. talentos humanos necessários a seu
funcionamento.
A rigor, uma política de recursos
humanos deve abranger o que a organização RECRUTAMENTO DE PESSOAL
pretende acerca dos seguintes aspectos:
É o conjunto de técnicas e
PROCESSO DE Quem deve  Recrutamento procedimentos que visa atrair candidatos
AGREGAR trabalhar na  Seleção potencialmente qualificados e capazes de
PESSOAS organização  Planejamento
de RH ocupar cargos na organização. Esse processo
 Processo de de busca dos candidatos pode ser realizado
Integração dentro ou fora da empresa.
PROCESSO DE O que as  Desenho de O recrutamento requer um cuidadoso
APLICAR pessoas cargo
PESSOAS farão na  Análise e planejamento, que constitui uma seqüência de
organização descrição três fases, a saber:
 Avaliação de
desempenho  Pesquisa Interna: O que a organização
PROCESSO DE Como  Remuneração
precisa: Pessoas necessárias para a tarefa
RECOMPENSAR recompensar  Benefícios organizacional.
PESSOAS as pessoas soc.
na  Pesquisa Externa: O que o mercado de
organização RH pode oferecer: Fontes de recrutamento
PROCESSO DE Como  Treinamento
a localizar e alvejar.
DESENVOLVER preparar  Desenvolvi./
PESSOAS e de  Técnica de recrutamento a aplicar: O
desenvolver Pessoas planejamento do recrutamento tem, pois, a
as pessoas  Desenvolvi./ finalidade de estruturar o sistema de
na Organizacional
organização  Programas de trabalho a ser desenvolvido.
mudanças
 Programas de Meios de recrutamento:
comunicação

PROCESSO DE Como  Disciplina

O mercado de recursos humanos é
MANTER manter  Higiene constituído de um conjunto de candidatos, que
PESSOAS as pessoas  Segurança podem estar aplicados ou empregados
trabalhando  Qualidade de (trabalhando em alguma empresa) ou
na vida disponíveis (desempregados). Os candidatos
organização  Relações
sindicais aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais
(que estão procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como
PROCESSO DE Como saber  Banco de potenciais (que não estão interessados em
MONITORAR o dados
procurar emprego).
PESSOAS que as  Controles
pessoas  Sistemas de
fazem na Informações
organização gerenciais

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TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO - quando,
havendo determinada vaga, a empresa procura
preenchê-la através do remanejamento de
seus empregados, que podem ser promovidos
ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
• Aproveita melhor o potencial humano
da organização
• É mais econômico, mais rápido
• Apresenta maior índice de validade e de
segurança
• É uma fonte poderosa de motivação
para os empregados
• Incentiva a permanência e a fidelidade
dos funcionários
• Probabilidade de melhor seleção, pois
os candidatos são bem conhecidos
Desvantagens do Recrutamento
Interno:
• Pode bloquear a entrada de novas
idéias, experiências e expectativas.
• Se a organização não oferecer
oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os
empregados em suas ambições, trazendo
conseqüências como apatia, desinteresse ou o
desligamento da organização, a fim de
aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses
• Quando administrado incorretamente,
pode levar à situação denominada “Princípio
de Peter”:. Á medida que um empregado
demonstra competência em um cargo, a
organização promove-o sucessivamente até o
cargo em que ele, por se mostrar
incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - (deve despertar o interesse por sua natureza
realizado com candidatos vindos de fora da
empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:
• Traz “sangue novo” e experiências
novas para a organização
• Renova e enriquece os recursos
humanos da organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas.
Desvantagens do Recrutamento
Externo:
• É geralmente mais demorado do que o
recrutamento interno.
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• É mais caro e exige inversões e
despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências de recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o
recrutamento interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao
oferecer oportunidades a estranhos.
• Geralmente, afeta a política da
empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a
procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos
atuais funcionários da organização.
RECRUTAMENTO MISTO – Quando é
permitido que funcionários da empresa e
pessoas de fora se candidatem ao cargo,
aproveitando assim as vantagens dos dois
recrutamentos anteriores.
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e
diferentes técnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir até o candidato
desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-
lo para a organização:
 Anúncios em jornais e revistas
especializadas: jornais locais e regionais
(gerentes, supervisores e funcionários);
jornais mais populares (empregados
especializados) e revistas especializadas
(cargo muito específico).
Especialistas em propaganda
salientam que o anúncio deve possuir
quatro características:
A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I
desafiadora), D (aumentar o interesse
apresentando as vantagens: satisfação –
participação – desenvolvimento) A (deve
provocar a ação: preencher a ficha ou enviar
CV).
Agências de recrutamento: as agências
podem servir de intermediária para fazer o
recrutamento.
O processo de recrutamento culmina
com o candidato preenchendo a sua proposta
de emprego ou apresentado seu curriculum
vitae à organização. A proposta de emprego é
um formulário que o candidato preenche,
anotando os seus dados pessoais,
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escolaridade, experiência profissional,
conhecimentos, endereço e telefone para
contatos. As organizações bem-sucedidas
estão sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que não tenham
oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caça – talentos) –
são os profissionais que atuam no mercado de
trabalho para executivos, contratados por
empresas para identificar e indicar executivos
de que elas precisam para preencher posições
em aberto em seus quadros superiores. Seu
trabalho começa quando desenvolvem com a
empresa-cliente o perfil do profissional a
encontrar, partindo em seguida para a procura
de executivos, no mercado, empregados ou
não, que atendam ao desejado. Os executivos
que os “Headhunters” procuram podem estar
no próprio Banco de Currículos da Consultoria,
na Internet, nas indicações de outros
executivos, nos candidatos que respondam a
anúncios de jornal, nos assessorados de
empresas de “Outplacement” (é uma solução
profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade e respeito os
processos de demissão nas companhias. É um
sistema de ganha-ganha, que busca o
beneficio de todos os envolvidos) ou
trabalhando em empresas e disponíveis para
serem “caçados”.
SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases
de um mesmo processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo
básico escolher e classificar os candidatos
adequados às necessidades da organização -
profissionais com perfil aproximado ao perfil do
cargo – adequando o homem ao cargo e
buscando eficiência e eficácia do homem no
cargo - É a escolha da pessoa certa, para o
cargo certo.
A seleção é um processo de comparação
entre duas variáveis: comparar o perfil do
candidato ( que se identifica através das
técnicas de seleção) com o que é exigido para
o cargo ( essas informações virão da análise e
descrição do cargo).
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Base para a seleção de pessoas:
1. Descrição e Análise do cargo
Descrição: conteúdo do cargo
Análise: características, perfil,
habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos
3. Análise do cargo no mercado
Técnicas de Seleção:
• Entrevista de seleção
• Provas de conhecimentos/capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de
resposta desejada, mas não especifica as
questões, ou seja deixa as perguntas a critério
do entrevistador.
Entrevista não-diretiva:é a entrevista
totalmente livre, não especifica nem as
questões e nem as respostas requeridas
Entrevista de descrição
comportamental: esse método busca,
essencialmente, verificar no repertório do
candidato, as situações vividas por ele que
sejam próximas, similares às que ele
provavelmente viverá na posição para a qual
será contratado. É a entrevista onde são
solicitadas aos candidatos situações vividas e
suas reações como, por exemplo: você lembra
de alguma situação onde teve que enfrentar
um cliente bastante irritado? Como reagiu?
Para responder algo assim, o candidato terá
que pensar, precisará de um tempo, pois há
um foco bastante específico a ser respondido,
ele terá que remontar ao passado, ou seja, a
algo que de fato viveu. Como ninguém traz
para uma entrevista situações vividas
decoradas o tempo de resposta é fundamental,
já que só mentindo o candidato conseguirá
responder rapidamente a uma pergunta assim,
tão focada em situações.
O objetivo principal é o foco e não a
criação de uma resposta pelo candidato. Se
remete a algo vivido, experimentado pela
pessoa, busca uma situação e a maneira que o
candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é
aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma
verdadeira como reagimos. A estrutura desse
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tipo de entrevista evita que ele crie cenários
que nunca existiram, tornando hipotéticas
soluções para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará
aplicar soluções semelhantes para situações
semelhantes. Com base em experiências já
vividas e soluções já apresentadas em
situações análogas, pode-se dizer que, se ele
resolveu assim uma vez, tenderá a agir da
mesma maneira em situações próximas a
essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma
garantia, mas as chances de que assim ocorra
é muito grande.
Entrevista de Seleção
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construção do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto
às perguntas ou questões
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista não diretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos
ou de Capacidade
A) Classificação quanto à maneira
como as provas são aplicadas:
 Orais.
 Escritas – provas aplicadas por meio
de perguntas e respostas escritas.
 Realização – provas aplicadas por
meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com
tempo determinado, como prova de
digitação, de desenho, de manobra de
veículo ou usinagem de uma peça etc.
B) Classificação quanto á área de
conhecimentos abrangidos:
• Provas gerais – provas que aferem
noções de cultura geral ou generalidades de
conhecimento.
• Provas específicas – provas que
pesquisam os conhecimentos técnicos e
Específicos diretamente relacionados ao cargo
em Referência
C) Classificação quanto á forma como
as provas são elaboradas:
 Provas tradicionais – provas do tipo
dissertativo e expositivo.
 Provas objetivas – provas
estruturadas na forma de testes
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objetivos, cuja aplicação e correção são
rápidas e fáceis.
 Provas mistas – provas que utilizam
tanto perguntas dissertativas como
objetivas
Testes Psicométricos
Os testes psicométricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de amostras
de comportamento das pessoas. Sua função
principal é analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando-as sob
condições padronizadas e comparando-as com
padrões baseados em pesquisas estáticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços
de personalidade, sejam eles determinados
pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos)
ou pelo temperamento (traços inatos ou
genotípicos). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é
capaz de distingui-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram
passar do tratamento individual e isolado para
o tratamento em grupos e do método
exclusivamente verbal ou de execução para a
ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é
o resultado da proporção entre o número de
pessoas admitidas e o número de candidatos
submetidos às técnicas de seleção. Á medida
que o quociente de seleção diminui, aumenta
sua eficiência e seletividade. Em geral, o
quociente de seleção sofre alterações
provocadas pela situação de oferta e procura
no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas
com quem irão trabalhar e estas onde
pretendem desenvolver o seu papel e aplicar
os seus esforços, por isso que o primeiro
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passo no processo de agregar pessoas é o
recrutamento, ou seja, é a divulgação das
oportunidades disponibilizadas pelas empresas
para que as pessoas que possuam o perfil
possam se encaminhar para a seleção
(BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espaço onde ocorre a
oferta e a procura dos produtos, englobando
assim, o Mercado de trabalho que se constitui
das ofertas de trabalho oferecidas pelas
organizações, e também por estas. O Mercado
de Trabalho esta em situação de procura
quando as empresas estão frente a uma
escassez de pessoal, isto é, as pessoas são
insuficientes para o preenchimento das vagas
em aberto, enquanto que na situação de oferta
as oportunidades são menores que as vagas,
estando as organizações diante de um recurso
fácil e abundante, que são o grande número de
pessoas em busca de um emprego. Hoje,
também ocorre toda uma evolução do perfil do
profissional, porque anteriormente o grande
número de empregos se relacionavam as
indústrias e atualmente se localiza na
economia informal. Já o Mercado de Recursos
Humanos diz respeito as “pessoas que
oferecem habilidades, conhecimentos e
destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é,
remete-se a quantidade e qualidade dos
profissionais que encontram-se abertos a uma
nova oportunidade de trabalho, estejam eles
ativos ou inativos.
A seleção seria um processo decisório
entre os requisitos do cargo a ser preenchido e
o perfil das características dos candidatos que
foram selecionados, e a partir destas
considerações tenta-se encontrar o candidato
que mais se aproxime do “ideal de
qualificações”. Se não houvesse as diferenças
individuais e se todas as pessoas fossem
iguais e reunissem as mesmas condições para
aprender a trabalhar, a seleção de pessoas
seria totalmente desnecessária. Acontece que
a variabilidade humana é enorme: as
diferenças individuais entre as pessoas, tanto
no plano físico (como estatura, peso, força,
acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga,
etc.) como no plano psicológico (como
temperamento, caráter, inteligência, aptidões,
habilidades mentais, etc.) levam os seres
humanos a se comportar diferentemente, a
perceber situações de maneira diversa e a se
desempenhar de maneira distinta, com maior
ou menor e empregabilidade.
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As pessoas diferem entre si tanto na
capacidade para aprender uma tarefa como na
maneira de executá-la após a aprendizagem. A
estimação apriorística dessas duas variáveis –
tempo de aprendizagem e nível de execução –
é um aspecto importante da seleção de
pessoal. Quando completo, o processo seletivo
deve fornecer não somente um diagnóstico
atual, mas principalmente um prognóstico
futuro a respeito dessas duas variáveis. Não
apenas uma idéia atual, mas uma projeção de
como a aprendizagem e a execução se
situarão a longo prazo.
Pode-se definir três modelos de escolha
do candidato:
 Modelo de Colocação: onde só há uma
vaga e um único candidato para
preenchê-la;
 Modelo de Seleção: onde há uma vaga
e vários candidatos para preencher esta;
 Modelo de Classificação: onde existe
várias vagas para respectivamente vários
candidatos.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Análise e Descrição dos cargos – é um
processo ordenado das tarefas ou atribuições
inerentes ao mesmo, que fornece informações
para área de recrutamento e seleção.
- Análise: é uma informação do que o
ocupante do cargo faz e os conhecimentos,
habilidades e capacidades que ele precisa
para desempenhar o cargo adequadamente. A
diferença entre descrição do cargo e análise do
cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo
do cargo (o que o ocupante faz, quando faz,
como faz, onde faz e por que faz), a análise de
cargo procura determinar quais os requisitos
físicos e mentais que o ocupante deve possuir,
as responsabilidades que o cargo lhe impõe e
as condições em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir, os
talentos, habilidades e as responsabilidades
que o cargo exige.
- Descrição dos Cargos: significa
relacionar o que ocupante faz, como faz, sob
quais condições faz e por que faz. A descrição
de cargo é um retrato simplificado do conteúdo
Página 9
Administração Geral
e das principais responsabilidades do cargo. O
formato comum de uma descrição de cargo
inclui o título do cargo, o sumário das
atividades a serem desempenhadas e as
principais responsabilidades do cargo.
Descrição de cargo é um documento escrito
que identifica, descreve e define um cargo em
termos de deveres, responsabilidades,
condições de trabalho e especificações.
- Desenho de Cargo - é criar um cargo,
dentro da estrutura organizacional,
especificando o conteúdo, os métodos de
trabalho e as relações com os demais cargos,
no sentido de satisfazer os requisitos
tecnológicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integração consiste em
um treinamento intensivo aos novos
funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo
de integração na empresa de 6 (seis) meses
para 2 (dois) meses. Segundo estudos
realizados por psicólogos, um novo funcionário
leva seis meses para se adaptar a nova
filosofia empresarial, a cultura empresarial e as
políticas de recursos humanos, além de
adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos
colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao
ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integração o prazo
de adaptação do novo funcionário cai para 1/3
(um terço).
A modernização da entidade deve
começar pelas pessoas que nelas trabalham. A
modernização passa antes pela cabeça das
pessoas e pela sua competência para chegar
posteriormente às máquinas, equipamentos,
métodos, processos, produtos e serviços.
Estas são as consequências da modernização.
O produto final dela, mas não a sua origem. O
impulso alavancador da modernização está
nas pessoas, nas suas habilidades e
conhecimentos, na sua criatividade e inovação,
na sua inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como
recursos - isto é, recursos humanos - a
primeira conclusão que se tira é a de que elas
constituem os Únicos recursos eminentemente
vivos e dinâmicos com que a empresa pode
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contar. Na realidade, as pessoas apresentam
uma incrível aptidão para o desenvolvimento.
Desenvolvimento é a capacidade de aprender
novas habilidades, obter novos conhecimentos
e modificar atitudes e comportamentos. E uma
aptidão permite uma formidável ampliação da
competência profissional de cada pessoa. A
Aptidão para o desenvolvimento pode e deve
ser incrementada para o proveito de ambas as
partes: pessoas e entidades. O treinamento faz
parte do desenvolvimento das pessoas. Em
outras palavras, o treinamento é um aspecto
específico do desenvolvimento pessoal. E este,
por seu lado, é um aspecto específico do
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO)
é a mudança planejada da organização, seja
da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da
sua estrutura organizacional. O DO parte de
uma visão macroscópica e sistémica da
organização empresarial para melhorar a
eficiência e a eficácia da empresa por meio de
intervenções construtivas na estrutura e nos
processos organizacionais. Muitas vezes o DO
privilegia a mudança no comportamento
organizacional em relação à mudança
estrutural da organização, outras vezes
procura compatibilizar mudanças
comportamentais com mudanças estruturais.
No fundo, o DO visa a modificar o ambiente
organizacional - a estrutura e a cultura or-
ganizacionais - dentro do qual as pessoas
trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um
programa de longo prazo para prover o cresci-
mento profissional das pessoas por meio de
condições externas capazes de realizar
gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparação para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de médio prazo
- Resultados mediatos
- Preparação para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistêmica
Página 10
Administração Geral
- Mudança planejada da organização
Enquanto o desenvolvimento
organizacional é sistêmico e abrangente, o
desenvolvimento de pessoal é orientado para a
carreira de cada pessoa e o seu contínuo
desdobramento frente a objetivos de longo
prazo. Já o treinamento parte de uma visão mi-
croscópica e de curto prazo. O treinamento é o
ato intencional de fornecer os meios para
proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é
uma mudança no comportamento humano
decorrente de novos conhecimentos, novas
habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver
quatro tipos de mudanças de comportamento,
a saber:
• Transmissão de informações: é o tipo
mais simples de mudança de comportamento -
a simples transmissão de informações pode
aumentar o conhecimento e a habilidade das
pessoas. Muitos programas de treinamento
estão preocupados com o conteúdo, isto é,
com informações ou conhecimentos que
devem ser transmitidos e compartilhados entre
as pessoas. Normalmente, esses conheci-
mentos ou informações se referem a dados
genéricos sobre a empresa, seus produtos ou
serviços, sua estrutura organizacional, suas
políticas e diretrizes, suas regras e seus
regulamentos etc. Com esses conhecimentos
ou informações objetiva-se preparar as
pessoas para a execução imediata das
diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado,
quando este é simples e pouco complexo.
• Desenvolvimento de habilidades:
muitos programas de treinamento estão volta-
dos para melhorar ou desenvolver habilidades
e destrezas necessárias à execução ou
operação das tarefas requeridas pelo cargo
ocupado. Trata-se de um treinamento
orientado diretamente para a operação de
equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é,
para as tarefas e operações a serem
executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de
atitudes: geralmente a mudança de atitudes
negativas para atitudes mais favoráveis,
conscientização para determinados aspectos
do comportamento pessoal, desenvolvimento
da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas
que lidam com o público) quanto aos
sentimentos e às reações das outras pessoas.
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Pode também envolver a aquisição de novos
hábitos e atitudes, principalmente em relação a
clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: é o
treinamento conduzido no sentido de elevar o
nível de abstração e conceitualização de ideias
e filosofias, seja para facilitar a aplicação de
conceitos na prática administrativa, seja para
elevar o nível de generalização desenvolvendo
pessoas que possam pensar em termos
globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades
voltadas para as pessoas - é uma respon-
sabilidade de linha e uma função de staff. Em
outras palavras, o treinamento é uma res-
ponsabilidade gerencial. Para auxiliar os
gestores nesse mister, a entidade pode pro-
porcionar assistência especializada por meio
do órgão de recursos humanos. Mais es-
pecificamente, por meio do órgão de
treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão
de treinamento pode assessorar - função de
staff- cada gestor com os meios especializa-
dos, com recursos instrucionais, com
programas preparados, com material didático,
etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o
pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito
de treinamento está implícito na tarefa
gerencial em todos os níveis ou áreas. O
gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua
equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-
se da responsabilidade em relação ao
treinamento. É o gestor que deve cuidar para
que sua equipe receba treinamento adequado
continuamente. O treinamento é algo constante
e incessante. Treinar uma vez na vida não
significa nada. O treinamento é uma contínua
redução da dissonância e uma constante
busca da eficiência e da eficácia das pessoas.
Como consequência, uma constante busca da
competência profissional. Como resultado final,
o alcance da excelência é o sucesso pessoal e
organizacional.
O treinamento é um processo cíclico
composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de
treinamento.
2. Programação do treinamento para
atender às necessidades.
3. Implementação e execução do
treinamento.
4. Avaliação dos resultados do
treinamento.
Página 11
Administração Geral
Essas quatro etapas formam um
processo cíclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas
conceituações preliminares.
LEVANTAMENTO DAS
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
É a etapa do diagnóstico das
necessidades e carências de treinamento.
Constitui o diagnóstico preliminar dos
problemas que devem ser removidos por meio
do treinamento. O levantamento das
necessidades pode ocorrer em três diferentes
níveis de análise, a saber:
• Análise da organização: envolve a
análise da entidade como um sistema, como
uma totalidade para verificar a situação, os
objetivos organizacionais e as necessidades
globais de competências e habilidades, enfim,
a estratégia da entidade para a partir dela
estabelecer a estratégia para o treinamento
das pessoas. Os objetivos da entidade, os
planos de expansão ou de encolhimento, o
lançamento de novos serviços, etc. constituem
quase sempre novas necessidades de treina-
mento.
• Análise departamental: envolve a
análise de cada área da entidade como um
subsistema, para verificar os objetivos
departamentais, as necessidades de compe-
tências e habilidades para detectar as
necessidades de treinamento a serem su-
pridas. Os objetivos do departamento, os
planos de aumento de eficiência e de eficácia,
os resultados da avaliação do desempenho do
pessoal quase sempre constituem novas
necessidades de treinamento.
• Análise das tarefas e operações:
envolve a análise das tarefas e operações de
cada cargo para verificar os requisitos que o
cargo exige de seu ocupante e as compe-
tências e habilidades que este deve possuir. A
diferença entre os requisitos que o cargo exige
do ocupante e as suas habilidades atuais
constituem a diferença que representa uma
necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnóstico de
treinamento significa um esforço de
manutenção corretiva das carências de
conhecimentos, habilidades, destrezas e
competências que são necessárias para o
desempenho das atividades. As entidades bem
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sucedidas se preocupam mais com a
manutenção preventiva: antecipar-se a essas
carências, promovendo o treinamento antes - e
não depois - que novos conhecimentos,
habilidades e competências se tornem
necessários e imprescindíveis.
PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Feito o diagnóstico segue-se a
terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição
dos meios de tratamento para sanar as
necessidades e carências indicadas ou
percebidas. Em outras palavras, feito o
levantamento das necessidades de
treinamento passa-se à programação do
treinamento.
Programar treinamento é estabelecer
previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve
ser dimensionado para, no conjunto,
proporcionar condições de implementação do
treinamento da maneira mais eficiente e eficaz
possível e, com isso, remover ou suprimir as
necessidades de treinamento ao custo mais
baixo.
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do
treinamento
2. Quem deve aprender – Treinando ou
aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e
recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou
instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de
treinamento
6. Quando deve ser ensinado – Época ou
periodicidade
IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo
cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação
da terapêutica planejada. Em outras palavras,
significa a execução da programação do
treinamento nas pessoas ou nas áreas que
Página 12
Administração Geral
apresentam sinais de necessidade de trei-
namento.
Frequentemente, a execução do
treinamento cabe ao gestor ou à própria
pessoa que apresente sintomas de
necessidade de treinamento. Na realidade, o
treinamento é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. A assessoria de RH pode,
em função do levantamento das necessidades,
planejar ou projetar uma programação de trei-
namento para que sua execução possa ser
aplicada no próprio local pelos gestores ou
pelos servidores carentes. Ou ainda por meios
externos.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO
TREINAMENTO
É a etapa final do processo. Serve para
verificar se os sintomas desapareceram ou se
ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico,
terapêutica e sua aplicação foram bem
sucedidos ou se algum deles falhou. Da
mesma maneira como foi feito o levantamento
das necessidades de treinamento em três
níveis de análise, a avaliação dos resultados
deve cobrir igualmente o nível organizacional,
o nível departamental e o nível individual dos
cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com
resultados sofríveis de certos programas de
treinamento. Quase sempre o gestor deixa de
decidir sobre os resultados a alcançar para
então decidir como chegar até lá, ou seja,
definir os objetivos do treinamento e depois
escolher a estratégia mais adequada para
alcançá-los. O treinamento é um meio para se
chegar a um fim, mas não é o fim em si
mesmo. O propósito da entidade não é ter trei-
namento, mas pessoas treinadas e habilitadas.
O treinamento somente pode ser solicitado
face a duas situações: há algo que a equipe
não sabe como fazer ou a equipe precisa estar
apta a executar. Se a equipe já sabe como
fazer ou está apta a um determinado trabalho,
não há necessidade de treinamento. O
treinamento por qualquer outra razão é
totalmente desnecessário e não vai melhorar
nada. O treinamento é indispensável quando a
equipe precisa saber algo que não sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento é um meio para
alcançar determinado fim, qual é afinal o seu
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objetivo fundamental? O desempenho das
pessoas e da equipe. A contribuição de cada
pessoa ou equipe para o sucesso da entidade
somente é possível através do desempenho. O
treinamento serve para melhorar o
desempenho e é através do desempenho que
os objetivos e resultados são alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe
requer quatro condições conjuntas:
• Habilidade: se uma equipe não tem
habilidade para executar, ela não pode fazer,
mesmo que receba prêmios, conselhos ou
ameaças. As habilidades são desenvolvidas e
aprimoradas através do aprendizado e da
prática. O treinamento está atrás disso.
• Oportunidade para atuar: de nada
adianta treinar se não se oferecer oportunidade
de desempenhar o que foi aprendido. Sem
oportunidade não há desempenho. A
oportunidade de desempenhar envolve:
1. Permissão para atuar: se a equipe
não pode fazer algo então não adianta
treinar. A permissão significa delegar
autoridade ou eliminar barreiras ou dis-
criminações. Urna equipe treinada pode
ser vítima de críticas ou gozações por
outras equipes. Além disso, quanto
maior o tempo entre aprender e
executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se
a habilidade não for exercitada, ela vai
se deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a
equipe não sabe o que se espera dela o
treinamento pode ser em vão. A equipe
deve ser informada a respeito do que
se espera dela e das novas habilidades
aprendidas.
3. Recursos necessários para o
desempenho: de nada adianta treinar
se a equipe não tem o instrumental ou
equipamento necessário. Sem o
instrumento o violonista não pode tocar
uma música no violão.
• Auto-eficiênda: refere-se ao
julgamento que cada pessoa faz a respeito de
suas habilidades para fazer algo. A auto-
eficiência não se refere às habilidades reais
que a pessoa possui, mas à percepção que ela
Página 13
Administração Geral
tem a respeito do poder de suas habilidades.
Pessoas com baixa auto-eficiência não
acreditam que podem fazer coisas que elas
podem realmente fazer. E assim, correm o
risco de nem ao menos tentar fazer. O
desenvolvimento de uma habilidade precisa
ser acompanhado pelo desenvolvimento dê
sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com
elevada auto-eficiência e nenhuma habilidade
para fazer algo. A prática do treinamento não é
suficiente quando deixa de incentivar a auto-
eficiência das pessoas.
• Ambiente de apoio: o treinamento
requer um ambiente favorável que estimule o
desempenho desejado e desencoraja o
indesejado. A equipe deve trabalhar com
encorajamento e confiança para poder ter
condições de colocar em prática aquilo que
aprendeu.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e
interesses idênticos. As diferenças de objelivos
e de interesses individuais sempre produzem
alguma espécie de conflito. O conflito é ine-
rente à vida de cada indivíduo e faz parte
inevitável da natureza humana. Constitui o lado
oposto da cooperação. A palavra conflito está
ligada à discórdia, divergência, dissonância,
controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e
interesses, deve haver necessariamente uma
interferência deliberada de uma das partes
envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes - seja indivíduo
ou grupo - tenta alcançar seus próprios
objetivos interligados com alguma outra parte e
esta interfere na outra que procura atingir seus
objetivos. A interferência pode ser ativa
(mediante ação para provocar obstáculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva
(mediante omissão ou deixar de fazer algo).
Assim, o conflito é muito mais que um simples
desacordo ou desavença: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar os seus objetivos. O
conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes:
entre pessoas ou entre grupos como conjuntos
de pessoas, bem como entre mais de duas
partes ao mesmo tempo.
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Quando ocorre entre pessoas, o conflito
individual pode ser:
• Interno: quando ocorre intimamente
dentro de uma pessoa em relação a
sentimentos, opiniões, desejos e motivações
divergentes e antagônicas. Quando a pessoa
quer trabalhar em uma empresa porque esta
lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo
tempo não quer trabalhar na empresa porque
não gosta do patrão. É o chamado conflito
psicológico ou intra-individual, de natureza
íntima da pessoa. O conflito interno provoca
um colapso nos mecanismos decisórios
normais, provocando dificuldade na escolha
dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma
pessoa e outra ou entre dois grupos de pes-
soas. É o chamado conflito social, que ocorre
entre pessoas ou grupos sociais com
interesses ou objetivos antagônicos.
NÍVEIS DE GRAVIDADE DO
CONFLITO
O conflito pode ocorrer em três níveis de
gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as
partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existe oportunidade para
interferência. É o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o
conflito provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrédito entre uma parte e
outra. É o chamado conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado
externamente com clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é
expresso e manifestado pelo comportamento,
que é a interferência ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. É o chamado conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulação
entre as partes envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO
DE CONFLITOS
O gerente tem à sua disposição três
abordagens quanto à administração de
conflitos:
Página 14
Administração Geral
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato
de que o conflito surge das percepções
criadas pelas condições de diferenciação,
de recursos limitados e escassos e de
interdependência. Se esses elementos
puderem ser modificados, as percepções e
o conflito resultante poderão ser
controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre
uma condição existente que predispõe ao
conflito. A abordagem estrutural procura
minimizar as diferenças entre os grupos
identificando objetivos que possam ser
compartilhados por eles. Se o gerente
conseguir conscientizar os grupos de que
eles têm interesses em comum, eles
deixarão de perceber seus próprios
objetivos como incompatíveis. A ameaça
externa e o inimigo comum são soluções
utilizadas frequentemente para localizar
um objetivo compartilhado. Outro
mecanismo estrutural é a utilização dos
sistemas de recompensas formais da
organização. Utilizando um sistema de
incentivos para recompensar o de-
sempenho conjunto e combinado de dois
ou mais grupos, a organização cria um
objetivo comum. Se o bolo de recursos a
ser distribuído não é fixo, isso possibilita
que um grupo ganhe recursos sem fazer
com que o outro perca, tornando vantajoso
para todos os grupos desempenharem
bem e cooperarem entre si. A abordagen
estrutural também procura reduzir a
diferenciação dos grupos por meio do
reagrupamento de indivíduos, de maneira
que os grupos conflitantes se tornem parte
de uma unidade maior. O pessoal de
produção e de vendas pode ser colocado
junto a uma equipe de produto, com a
responsabilidade de produzir e vender
determinado produto e ser recompensado
com base no desempenho global, em vez
de no desempenho individual. Além disso,
rodando entre si, os indivíduos adquirem
uma melhor compreensão de outras
perspectivas, visualizando objetivos
comuns existentes. Para reduzir a
interdependência e suas oportunidades de
interferência, os grupos podem ser
separados física e estruturalmente.
Embora percebam a incompatibilidade de
seus objetivos, o baixo nível de
interdependência das atividades torna a
interferência distante e reduz a contido e controlado, conduzindo as partes
possibilidade de conflito.
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2. Abordagem de processo: é a abordagem
que procura reduzir os conflitos por meio
da modificação do processo, ou seja, de
uma intervenção no episódio do conflito.
Pode ser utilizada por uma das partes em
conflito, por pessoas de fora ou por uma
terceira parte, como um consultor, um
gerente neutro ou algum superior da
organização. A abordagem de processo
pode ser realizada de três diferentes
maneiras. A primeira é a desativação ou
desescalonização do conflito. Ocorre
quando uma parte reage
cooperativamente - em vez de
agressivamente - ao comportamento de
conflito da outra, encorajando
comportamentos menos conflitantes ou
desarmando o conflito. Enquanto a reação
conflitante de uma parte provoca idêntico
comportamento da outra, uma reação
cooperativa tende a provocar idêntica
reação cooperativa da outra. A segunda
maneira é a reunião de confrontação entre
as partes. Ocorre quando o ponto de
desativação já foi ultrapassado e as partes
se preparam para um conflito aberto via
confrontação direta e hostil, A intervenção
nesse processo pode ser feita pela reunião
de confrontação que procura, reunir face a
face as partes conflitantes, exteriorizar as
emoções, discutir e identificar as áreas de
conflito e localizar soluções do tipo
ganha/ganha antes de qualquer solução
beligerante. A terceira maneira é a cola-
boração. É usada após ultrapassada a
oportunidade de desativação e de reunião
de confrontação. Na colaboração, as
partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificar soluções do tipo
ganha/ganha ou soluções integralivas
capazes de conjugar os objetivos de
ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que
procura administrar o conflito tanto com
aspectos estruturais como processuais. A
solução inclui intervenções sobre a si-
tuação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. A primeira maneira mista é in-
fluenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adoção de regras para
resolução de conflitos. Determinando-se
previamente os procedimentos e os limites
para trabalhar o conflito, esse pode ser
para a solução do problema. A segunda
maneira mista é criar "terceiras partes"
Página 15
Administração Geral
dentro da empresa de modo que estejam
disponíveis a qualquer momento para
ajudar na solução do tipo ganha/ganha
dos conflitos que surgem. Uma parte em
conflito pode se comunicar com a outra por
meio de indivíduos formalmente
responsáveis pela tarefa de comunicação
entre partes conflitantes. São os
chamados papéis de ligação que podem
ser exercidos pelo pessoal de ligação ou
pelas equipes de trabalho intergrupais.
São papéis integradores cuja tarefa é
coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção
aos objetivos globais da empresa. Ao
contrário do consultor de processo ou da
terceira parte, que são passageiros, os
papéis integradores são parte permanente
da organização. O gerente pode assumir
papel integrador.serhpre que surgir a
necessidade de intervir nas condições
estruturais como na dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao
conflito e a maneira pela qual o conflito é
solucionado produzem uma influência sobre as
percepções, os sentimentos.e os com-
portamentos que se seguem, bem como sobre
a qualidade da comunicação entre os grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS
DO CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos.
Em primeiro lugar, o conflito desperta sen-
timentos e energia dos membros do grupo.
Essa energia estimula interesse em descobrir
meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como soluções criativas e inovadoras. Em
segundo lugar, o conflito estimula sentimentos
de identidade dentro do grupo, aumentando a
coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é
um modo de chamar a atenção para os
problemas existentes e serve para evitar
problemas mais sérios, atuando como
mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos
destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta
consequências altamente indesejáveis para o
funcionamento da organização, pois indivíduos
e grupos vêem seus esforços bloqueados,
desenvolvendo sentimentos de frustração,
hostilidade e tensão. Obviamente, isso
prejudica o desempenho das tarefas e o bem-
estar das pessoas. Em segundo lugar, grande
parte da energia criada pelo conflito é dirigida e
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gasta nele mesmo, prejudicando a energia que
poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois
ganhar o conflito passa a ser mais importante
do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a
cooperação passa a ser substituída por
comportamentos que prejudicam a
organização e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e
grupos.
Se o conflito pode trazer resultados
positivos ou negativos para pessoas e grupos,
sobretudo para a organização como um todo, a
questão primordial é como administrar o
conflito de maneira a aumentar os efeitos
positivos (construtivos) e a minimizar os
negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao
gerente. Embora muitas vezes seja um ator
envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o
gerente deve sempre buscar uma solução
construtiva. Para tanto, deve saber escolher
adequadamente as estratégias de resolução
para cada caso. As abordagens estruturais são
geralmente mais fáceis de utilizar e exigem
menos habilidades do que as abordagens de
processo.
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas,
desenvolvem estilos específicos para lidar com
conflitos, baseados no desejo de satisfazer
seus próprios interesses versus o interesse da
outra parte. O modelo a seguir descreve os
cinco estilos de administrar conflitos por meio
de duas dimensões: da dimensão assertiva
(tentativa de satisfazer a seus próprios
interesses) e da dimensão cooperativa
(tentativa de satisfazer aos interesses das
outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a
assertividade para impor o seu próprio
interesse e é utilizado quando uma
ação pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta com ações
importantes ou impopulares, durante as
quais a urgência ou a emergência se
torna necessária ou indispensável. O
negócio é ganhar.
2. Estilo de evitação: reflete uma postura
não assertiva, nem cooperativa e é
apropriado quando um assunto é trivial,
quando não existe nenhuma
possibilidade de ganhar, quando uma
demora para obter maior informação se
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Administração Geral
torna necessária ou quando um
desentendimento pode ser muito
oneroso. O negócio é se manter em
copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma
moderada porção de ambas as
características de assertividade e de
cooperação. É apropriado quando os
objetivos de ambos os lados são
igualmente importantes, quando os
componentes têm igual poder e ambos
os lados querem reduzir as diferenças
ou quando as pessoas precisam chegar
a alguma solução temporária sem
pressão de tempo. O negócio é ter jogo
de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto
grau de cooperação e funciona melhor
quando as pessoas sabem o que é
errado, quando um assunto é mais
importante que outros para cada lado,
quando se pretende construir créditos
sociais para utilizar em outras situações
ou quando manter a harmonia é o mais
importante O negócio é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto
grau de assertividade e de cooperação.
O estilo colaborativo habilita ambas as
partes a ganhar, enquanto utiliza uma
substancial parcela de negociação e de
intercâmbio. O estilo de colaboração é
importante quando os interesses de
ambos os lados são importantes,
quando os pontos de vista das partes
podem ser combinados para uma
solução mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negócio é resolver para
que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a solução.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um conjunto de atividades relacionadas
à identificação, mensuração e gestão do
desempenho das pessoas na organização.
Características:
• Deve ser comunicada
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• Mais eficaz se realizada informalmente
• Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a
avaliação do desempenho é um processo de
redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de
busca de consonância. A avaliação reduz a
incerteza do funcionário ao proporcionar
retroação a respeito do seu desempenho. Na
realidade, a avaliação do desempenho deve
mostrar ao funcionário o que as pessoas
pensam a respeito do seu trabalho e da sua
contribuição à organização e ao cliente.
Auto-avaliação do desempenho: nas
organizações mais abertas e democráticas, é o
próprio indivíduo o responsável pelo seu
desempenho e sua monitoração, com a ajuda
do seu superior. O superior fornece os
parâmetros.
O gerente: na maior parte das
organizações, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho
dos seus subordinados e pela sua constante
avaliação e comunicação dos resultados. O
órgão de RH entra com a função de staff de
montar, acompanhar e controlar o sistema,
enquanto cada gerente mantém sua autoridade
de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta
modalidade, é a própria equipe de trabalho que
avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um as
providências Necessárias para sua melhoria
A avaliação do desempenho pode ter os
seguintes objetivos:
- adequação do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoção;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relações humanas;
- estimulo à maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais
técnicas e métodos de avaliação de
desempenho tradicionais, com suas vantagens
e desvantagens:
a) Relatórios: Constituem os procedimento
mais simples de avaliação de desempenho.
Têm lugar quando os chefes são solicitados a
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Administração Geral
dar seu parecer sobre a eficiência de cada
empregado sob sua responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre
expressão e deixam documentada a opinião
emitida.
Desvantagens: são incompletos, favorecem o
subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao
significado dos termos empregados e
dificultam a tabulação dos dados obtidos.
b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas representam os
fatores que estão sendo avaliados e as
colunas o grau de avaliação. Os fatores
correspondem às características que se deseja
avaliar em cada funcionário e devem ser
definidos de maneira clara, sintética e objetiva.
Os graus de variação indicam
quão satisfatório é o desempenho do
empregado em relação a cada um dos fatores.
Vantagens: método simples, não exige
treinamento intenso dos avaliadores, fácil
tabulação, apresenta mais objetividade que os
relatórios.
Desvantagens: Apenas classifica os
funcionários em bons, médios ou fracos, sem
oferecer maiores esclarecimentos acerca das
necessidades de treinamento e potencial de
desenvolvimento.
c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos mediante a
escolha de frases que descrevem seu
desempenho individual. O avaliador recebe
formulários organizados em blocos de duas ou
quatro frases. Em cada bloco ele deverá
forçosamente escolher uma ou duas que
melhor se aplicam ao desempenho do
funcionário.
Vantagens: é reconhecida como um método
que proporciona resultados bastante
confiáveis, pois minimiza a influência da
subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaboração é muito
complexa e não proporciona maiores
informações sobre os pontos fortes do
avaliado.
d) Distribuição forçada: consiste em colocar
os funcionários em determinada categoria e
avaliá-los segundo determinado padrão. Esse
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método é muito limitado, pois é baseado na
comparação e tem como premissa que em um
grupo sempre haverá funcionários bons, ruins
e médios. Como aplicar um método desse tipo
em uma ótima equipe sem cometer injustiças?
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com
base em entrevistas feitas por especialistas em
gestão de pessoas aos supervisores. A partir
delas avalia-se o desempenho dos
subordinados e procura-se identificar as
causas do desempenho deficiente, bem como
propor ações corretivas.
Vantagens: é um método bastante abrangente,
pois conduz a avaliação a um entrosamento
com treinamento, planos de carreira e outros
processos de gestão de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manutenção
dos especialistas que realizam as entrevistas e
lentidão do procedimento.
f) Comparação binária: método em que cada
indivíduo do grupo é comparado com cada um
dos outros elementos do grupo em relação a
diversos fatores de desempenho.
Vantagem: aplicação simples.
Desvantagens: muito baseado em
comparação, esclarece pouco a respeito dos
comportamentos que caracterizam as
diferenças individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança
com o método da escolha forçada. Nele, o
avaliador, de posse de um formulário contendo
certo número de frases, indica as que não
correspondem ao desempenho de seus
subordinados. É tido como um método pouco
preciso.
h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o
empregado avalia seu próprio desempenho.
Pode assumir a forma de relatórios, escalas
gráficas e até frases descritivas. Só apresenta
validade quando aplicado a grupos com notório
grau de maturidade profissional.
i) Incidentes críticos: consiste no destaque
de características ou comportamentos
extremos (incidentes críticos), que são
desempenhos altamente positivos ou
negativos. O método não leva em conta o
desempenho normal, preocupa-se apenas com
os excepcionais, sejam eles bons ou ruins.
Assim, os pontos fortes e fracos de cada
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Administração Geral
funcionários são levantados a partir de seus
incidentes críticos.
j) Avaliação 360º
Nos métodos de avaliação tradicionais o
funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe
imediato. Quando muito, ocorre também uma
auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui,
além da autoavaliação, a avaliação dos pares,
subordinados e superiores. O funcionário
costuma ser avaliado também por pessoas
externas à organização, como os clientes,
fornecedores e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos
(APPO). Esse método de avaliação participa
ativamente o funcionário e o seu gerente.
Esses métodos seguem seis etapas:
 Formulação de objetivos
consensuais: o desempenho deverá
estar focalizado no alcance desses
objetivos e sua avaliação dependerá
diretamente disso.
 Comprometimento pessoal quanto
ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitação
plena dos objetivos – se celebra uma
espécie de contrato formal ou
psicológico – situação sino qua non.
 Negociação com o gerente sobre a
alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos
objetivos: é uma forma de custo para
alcançar os objetivos.
 Desempenho: o desempenho constitui
a estratégia pessoal escolhida pelo
indivíduo para alcançar os objetivos
pretendidos.
 Constante monitoração dos
resultados e comparação com os
objetivos formulados: sempre que
possível, o próprio avaliado deverá
fazer sua auto-avaliação, isto é, saber
monitorar os resultados e compará-los
com os objetivos traçados.
 Retroação intensiva e contínua
avaliação conjunta: muita informação
de retroação e, sobretudo, suporte de
comunicação para reduzir a tem o seu valor.
dissonância e incrementar a
consistência.
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PROCESSO DE RECOMPENSAR
PESSOAS
A administração de salários é o conjunto
de normas e procedimentos que visam a
estabelecer e/ou manter uma estrutura de
salários eqüitativa e justa na organização. Se
estabelece o salário em função do cargo,
buscando regularizar e reduzir a subjetividade
das chefias na administração salarial.
A empresa efetuará sua política
salarial buscando manter o equilíbrio:
• Interno: em relação aos demais cargos
dentro da própria organização. É alcançado
através da avaliação e classificação de cargos
(assentadas sobre um prévio programa de
descrição e análise de cargos);
• Externo: em relação aos mesmos
cargos em outras empresas do mercado. É
alcançado através da pesquisa salarial.
Trabalho e salário
• O salário representa para as pessoas
uma transação das mais complicadas, pois
quando uma pessoa aceita um cargo ela está
se comprometendo a uma rotina diária, a um
padrão de atividades e a uma ampla faixa de
relações interpessoais dentro de uma
organização, para tanto, recebendo salário.
O salário é a fonte de renda que define o
padrão de vida de cada pessoa, em função do
seu poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado,
o trabalho é muitas vezes considerado um
meio para atingir um objetivo intermediário,
que é o salário. Com o salário, muitos objetivos
finais podem ser alcançados pelo indivíduo.
• Para as organizações o salário
representa a um só tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salário se reflete
no custo do produto ou do serviço final.
Investimento, porque representa aplicações de
dinheiro em um fator de produção – o trabalho
– como uma tentativa de conseguir um retorno
maior a curto ou a médio prazo.
Além disso, há que se ressaltar que, em
uma organização, cada função ou cada cargo
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Administração Geral
• Salário: é o valor efetivamente pago ao
funcionário pelo seu trabalho desenvolvido
dentro da organização;
• Remuneração: é quanto o cargo vale
de acordo como processo de avaliação do
mesmo;
• Salário Direto: é a quantia em dinheiro
recebida pelo funcionário ao final de cada mês;
• Salário Indireto: são benefícios
concedidos aos funcionários pela empresa,
que acrescentam valores ao salário tais como:
plano de saúde, pagamento integral ou parcial
de curso superior, pagamento de cursos de
idiomas, fornecimento de tickets restaurantes,
tickets alimentação, pagamento integral ou
parcial de escola para os filhos dos
funcionários, etc;
• Salário Nominal: é o salário bruto sem
os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado
em contrato individual pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia
inflacionaria, este salário, quando não é
atualizado periodicamente, sofre erosão.
• Salário Real: é o valor recebido pelo
funcionário, após os devidos descontos.
Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e
diretrizes da empresa em relação à
remuneração dos empregados, levando em
conta benefícios sociais, estímulos e incentivos
ao desempenho, oportunidades de
crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar
e reduzir a subjetividade das chefias na
administração salarial. Além de:
1) Remunerar cada empregado com o
valor do cargo que ocupa;
2) Recompensá-lo adequadamente pelo
seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos
para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização,
dando-lhe mobilidade de pessoal e percepção será valiosa quando se for definir o
racionalizando o desenvolvimento e o plano de
carreira;
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5) Obter dos seus empregados a
aceitação dos sistemas de remuneração
adotados;
6) Manter equilíbrio entre os interesses
financeiros da organização e a sua política de
relações com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de
pagamento.
Elaboração de plano de cargos e
salários
O processo de descrição de cargos é
uma oportunidade para que todos na empresa,
Diretores, Gerentes e todas as pessoas
envolvidas nessa tarefa possam repensar a
organização e redefinir as responsabilidades
de cada cargo, com o objetivo de facilitar e
melhorar o desempenho da pessoa que está
no cargo ou que venha a ocupá-lo.
Todas as empresas desejam uma
estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma
estrutura enxuta está em uma combinação da
definição das atribuições dos cargos de cada
área com a alocação da pessoa certa para
cada cargo.
A avaliação de cargos é uma técnica de
"medição" da importância relativa de cada
cargo. O resultado dessa medição será
utilizado para definir o salário ou a faixa salarial
para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliação de
cargos, os tomadores de decisão da empresa
têm a oportunidade de discutir e rever as
responsabilidades de cada cargo. É comum
Diretores de determinada área ter uma ideia
diferente das atividades que um gerente de
outra área deveria fazer.
No processo de avaliação de cargos são
analisadas oportunidades para melhorar o
desenho dos cargos e uniformizar o
entendimento de Diretores, Gerentes e
Supervisores em relação à estrutura de cargos
de todas as áreas da empresa.
Outro benefício importante desse
processo é que todos têm uma visão clara da
natureza das tarefas de cada cargo. Essa
perfil do cargo para propósitos como
recrutamento e seleção, promoção,
treinamento etc.
Página 20
Administração Geral
O sistema de avaliação de cargos não
decide sobre os salários das pessoas da sua
empresa. Quem decide é você ou as pessoas
que têm a responsabilidade por gestão na
empresa. O sistema não toma decisões,
apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada
de decisões.
O sistema de avaliação de cargos não
revoga a lei da oferta e da procura no mercado
de salários. Exatamente ao contrário, a
avaliação de cargos existe para que se possa
conhecer que salário o mercado paga para
determinado cargo, considerando o nível de
competência e desempenho da pessoa que
está no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do
processo de avaliação de cargos não são uma
camisa de força. São apenas um "guia" para
movimentar os salários das pessoas, com
muita flexibilidade. Não é bom ter limites?
Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e
criativo.
Para orientar as decisões das pessoas
que têm a atribuição de definir ou alterar
salários dentro da empresa, é recomendável a
definição de algumas regras básicas sobre o
funcionamento do Plano de Cargos e Salários.
As Normas e Procedimentos do Plano de
Cargos e Salários devem ser objetivos e definir
claramente os critérios e passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários:
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
Na conclusão do processo de
desenvolvimento do Plano de Cargos e
Salários, a empresa terá:
• estrutura de cargos bem definida,
permitindo melhorar organograma e a
funcionalidade de todas as áreas da empresa.
• faixa salarial para cada cargo,
permitindo administrar o salário de cada
funcionário conforme o seu desenvolvimento
técnico e desempenho no cargo.
• Regras claras sobre o funcionamento
do Plano de Cargos e Salários, facilitando a
aceitação, por parte dos funcionários, das
Políticas da empresa nessa área.
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Planos de carreira
Possuir identidade com uma organização
é, além de se comprometer com sua visão,
gostar de sua missão, de seus objetivos e
considerá-la importante.
O plano de carreira está relacionado com
os objetivos profissionais do indivíduo e suas
aspirações pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e
integra as experiências profissionais de uma
pessoa. O planejamento de carreira é um
processo contínuo de interação entre o
empregado e a organização visando atender
aos objetivos e interesses de ambas as partes.
As finalidades de um plano de carreira
são:
• facilitar a tomada de decisões dos
gestores e das pessoas e proporcionar a
visualização das oportunidades de crescimento
existentes na organização;
• auxiliar o desenvolvimento pessoal e
profissional das pessoas e da organização de
forma global;
• funcionar como alicerce para as demais
atividades pertinentes à gestão de pessoas,
como Recrutamento e Seleção e Treinamento
e Desenvolvimento; e
• assegurar o dinamismo e a
transparência para quem está seguindo as
exigências de um dado plano de carreira.
Saber os requisitos de forma transparente
funciona como um forte estimulante.
As vantagens de utilização de um
plano de carreira são:
• Retenção de talentos: as pessoas se
sentem motivadas a prosseguir na própria
organização, gerando uma diminuição da
rotatividade (turn-over) de pessoal.
• Movimentação de pessoal eficaz e
eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas
serão remanejadas, promovidas para exercer
tal função.
• Identificação do perfil necessário:
não só voltado para as necessidades atuais da
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organização, mas também para as futuras
necessidades. - Deve-se distinguir DADO de informação.
- O que diferencia um dado de uma
Existem algumas limitações na utilização informação, é o conhecimento que ela
de um plano de carreira. Pré-requisitos muito propicia ao tomador de decisões.
rigorosos podem vetar pessoas capacitadas
que não se enquadrem em algumas das DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO
exigências. Além disso, as pessoas deverão
procurar se enquadrar a essa nova realidade Exemplo de dados numa empresa:
ou procurar outra organização que melhor se - Quantidade de produção.
adapte à sua competência. A necessidade de - Custo de matéria prima.
permanente atualização do processo garante - Número de empregados.
que a posição da empre sa esteja condizente
com a realidade mutante da organização. TRANSFORMAÇÃO RESULTADO DA ANÁLISE
DOS DADOS

Pré-requisitos para a implementação:

O resultado da análise desses dados é a
informação. Ou seja.
• Possuir políticas e normas
- Capacidade de produção.
direcionadas para o planejamento de
- Custo de venda do produto.
carreira: o plano de carreira pode ser
- Produtividade do funcionário.
reelaborado, o que sugere a revisão de
políticas e normas.
Partimos então para a definição do
SIG
• Ter um sistema de administração de
carreiras: uma estrutura de carreira
É o processo de transformação de dados
responsável pela solidez
em informações. E, quando esse processo
está voltado para a geração de informações
• Ter meios e modos de gerir
que são necessárias e utilizadas no processo
orientados para o crescimento mútuo: criar
decisório da empresa, diz-se que esse é um
e utilizar instrumentos de avaliação de
sistema de informações gerenciais.
potencial e desempenho das pessoas, para se
alcançar o objetivo de promover pessoas
Estas informações é que serão usadas
certas para os lugares certos. É função do
pelos executivos.
gestor de pessoas atuar energicamente,
demonstrando que o plano de carreiras deve
ser entendido pela organização como uma
proposta também de crescimento profissional,
com a qual todos ganharão não somente
aumentos salariais.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO
GERENCIAL - SIG

O SIG abrange a empresa:

 Há uma grande interligação do sistema
 Estratégico de informações gerenciais com o
 Tático processo decisório.
 Operacional
 É necessário um sistema de informações
Conceitos Básicos: eficiente para um processo adequado de
decisões.
 DADO: Qualquer elemento identificado
em sua forma bruta que, por si só, não  A forma de apresentação da informação
conduz a compensação de determinado pode afetar sua utilização.
fato.

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 A informática é uma inovação tecnológica Alguns aspectos que podem fortalecer
que permite o armazenamento e o sistema de informações gerenciais nas
tratamento da informação. empresas

 As empresas têm tratado a informação Vantagens básicas do sistema de

como um recurso vital. Ela afeta e informações gerenciais.
influencia a produtividade, a lucratividade a) Envolvimento com o SIG. É um
e as decisões estratégicas das instrumento básico de apoio à otimização dos
empresas. resultados.

 Para o processamento da informação, b) Exige competência intrínseca às

são necessários recursos tecnológicos e pessoas que irão utilizá-lo.
humanos, novas formas de coordenação c) O uso de um plano mestre.
e controle.
d) A atenção específica ao fator humano
da empresa.
IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES e) A habilidade para identificar a
PARA AS EMPRESAS. necessidade de informações.

Os sistemas de informações gerenciais f) A habilidade para tomarem decisões

podem trazer os seguintes benefícios para as com informações.
empresas:
g) O apoio global dos vários
planejamentos da empresa.
1. Redução de custos nas operações.
h) O apoio organizacional de adequada
2. Melhoria no acesso às informações,
estrutura organizacional e das normas e dos
propiciando relatórios mais precisos e rápidos,
procedimentos inerentes aos sistemas.
com menor esforço.
i) O apoio catalisador de um sistema de
3. Melhoria na produtividade.
controladoria.
4. Melhorias nos serviços realizados e
j) O conhecimento e a confiança no
oferecidos.
sistema de informações gerenciais.
5. Melhoria na tomada de decisões, por
k) A existência de dados e informações
meio do fornecimento de informações mais
relevantes e atualizados.
rápidas e precisas.
l) A adequada relação custo versus
6. Estímulo de maior interação entre os
benefício.
tomadores de decisão.

7. Fornecimento de melhores projeções

Alguns Aspectos das Decisões
dos efeitos das decisões.
As fases do processo decisório:
8. Melhoria na estrutura organizacional,
para facilitar o fluxo de informações. • Identificação do problema;

9. Melhoria na estrutura de poder, • Análise do problema;

proporcionando maior poder para aqueles que
• Estabelecimento de soluções
entendem e controlam o sistema.
alternativas;
10. Redução do grau de centralização de
• Análise e comparação das soluções
decisões na empresa e,
alternativas;
11.Melhoria na adaptação da empresa
• Seleção de alternativas mais
para enfrentar os acontecimentos não
adequadas;
previstos.
• Implantação da alternativa selecionada;
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• Avaliação da alternativa selecionada;
Classificação das decisões
São classificadas em:
 Decisões programadas: Caracterizam-
se pela rotina e repetitividade, podendo
ser possível estabelecer
procedimento padrão.
 Decisões não programadas:
Caracterizam-se pela novidade. Estão
inseridas num contexto do ambiente
dinâmico, que se modifica rapidamente
com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisório
a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decisões
Fatores de influência no processo de
tomada de decisões:
 Complexidade evolutiva
moderno
 Redução de tempo disponível para a
tomada de decisão
 Velocidade das comunicações
 Melhoramento nos processos
informações e com expectativa
resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões
Busca de alternativas.
As situações em que as decisões são
tomadas podem ser:
 Tomada de decisão sob condição de
certeza.
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Permite caracterizar as informações
básicas que serão necessárias à contribuição
dos cadastros de cada subsistema. A empresa
deve ser enfocada do ponto de vista de suas
funções e atividades, independentemente da
estrutura organizacional vigente.
Áreas funcionais do sistema de
um informações gerenciais (SIG)
• Marketing;
• Produção;
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de recursos humanos;
• Administração de serviços;
• Gestão empresarial.
- Subdividem-se em funções
necessárias ao funcionamento de uma
empresa.
- É por meio da execução das funções
e atividades que se alcançam produtos bem
definidos.
- Do intercâmbio entre as funções
formalizam-se as informações, gerando um
do mundo fluxo formal e racional de informações da
empresa.
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO
EM RESULTADOS
A administração de pessoas evoluiu
durante 3 eras até chegar ao estágio atual. A
de era da industrialização clássica, entre os anos
de de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações
industriais. A era da industrialização neoclássi-
ca, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o
conceito de Administração de Recursos
Humanos. Após 1990, com o advento da era
da informação, firmou-se o conceito de Gestão
de Pessoas.

 Tomada de decisão em condições de

risco.

 Tomada de decisão em condições de

incerteza.

Esquema básico do sistema de

informações gerenciais
Essa evolução modificou totalmente o
O sistema de informações é modo de pensar e agir das organizações. Ela
representado pelo conjunto de subsistemas. se iniciou no formato de trabalho, passando
pelo nível de atuação, comando de ação, tipo
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de atividade e principais atividades, chegando,
até mesmo, à missão da área. O quadro
abaixo demonstra essas modificações.
O processo de gestão de pessoas nas
empresas passou a ser mais centrado nas
pessoas e nos talentos. Esse processo já é
iniciado durante a fase de recrutamento e
seleção, ou seja, já assimilando talentos com
um conjunto de políticas e práticas definidas
por uma organização para orientar
comportamentos, relações e resultados das
pessoas de forma corporativa. Com a
contratação, existem diversas formas de
potencialização de talentos, tais como
treinamento profissional, planos de carreira,
planos de cargos e salários e benefícios.
A partir do momento que uma
organização passa a tratar as pessoas não
como recursos, mas como parceiros, aumenta-
se a capacidade de gerar resultados a partir da
gestão das pessoas e dos processos inerentes
ao negócio. E o modelo centrado nas
competências. O modelo centrado nas
competências possui como vértices a tríplice
conhecimentos, habilidades e atitudes:
• Conhecimento: é o "saber" adquirido -
conhecimento técnico, conceitos e teorias.
• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja,
saber colocado em prática.
• Atitude: é o "saber ser". São as
"posturas" adota-das pelo profissional junto aos
pares, superiores e subordinados. Estão
ligados a valores, princípios e personalidade.
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A gestão de pessoas com foco em
resultados visa atingir os seguintes
objetivos:
• alinhar competências humanas às
estratégias do negócio;
• aumentar a importância da capacitação
contínua dos gestores;
• alinhar a gestão de pessoas às
estratégias do negócio e objetivos
organizacionais;
• alinhar-se aos processos de mudança
organizacional; e
• entender o conceito de competências
como um fator articulador da gestão de
pessoas.
Educação corporativa
O Princípio básico da educação
corporativa consiste em formar e desenvolver
os talentos humanos na gestão dos negócios,
promovendo a gestão do conhecimento
organizacional por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contínua. Para que isso
possa ocorrer com eficácia e sucesso, é
fundamental a utilização de tecnologia de
ponta acoplada a uma nova metodologia de
trabalho, de forma a permitir a todos os
membros da empresa não só utilizarem as
informações disponíveis, mas também aluarem
como fornecedores de novas informações,
alimentando todo o sistema.
O conceito de educação corporativa é
um dos pressupostos para atender às
seguintes implementações:
• desenvolver as competências críticas
em vez de habilidade;
• privilegiar o aprendizado organizacional,
fortalecendo a cultura corporativa, e não
apenas o conhecimento individual;
• concentrar-se nas necessidades dos
negócios, tomando o escopo estratégico, e não
focado exclusivamente as necessidades
individuais;
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• público interno e externo (clientes,
fornecedores e comunidade), e não somente
funcionários;
• migrar do modelo 'sala de aula' para
múltiplas formas de aprendizagem;
• criar sistemas efetivos de avaliação dos
investimentos e resultados obtidos.
Benefícios e serviços
Toda organização busca criar políticas de
remuneração que estejam alinhadas com seus
objetivos e estratégias, sempre norteados
pelas melhores práticas do mercado. Na
maioria das organizações, a remuneração é
um dos custos fixos mais significativos e, ao
mesmo tempo, é uma das formas mais fortes
de comunicar valores da organização, pois
quanto maior a quantidade de funcionários
significa um maior poder de pagamento de
remuneração.
Normalmente a remuneração é um
pacote, que não inclui apenas o salário, mas
também benefícios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefícios podemos citar:
• plano de saúde;
• seguro de vida;
• vale-transporte;
• tickets refeição ou alimentação;
• benefícios de final de ano (cesta de
natal + brinquedos para os filhos dos
funcionários).
Planejamento e sistema de informação
de RH
O principal objetivo de um sistema de
informação gerencial (SIG) é auxiliar na
tomada de decisões do administrador. Para
isso, a informação deve ser colhida,
processada e armazenada.
A tomada de decisão vem com o
conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108),
dados são apenas índices, uma manifestação
objetiva, passível de análise subjetiva.
Informações são dados classificados,
armazenados e relacionados entre si que
permitem gerar a própria informação, sendo
ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p.
109), existem três tipos de processamento:
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• Manual: por meio de fichas, talões etc.,
sem auxílio de máquinas.
• Semiautomático: ainda há
características dos sistemas manuais, porém já
existe uma máquina para auxiliar as
operações.
• Automático: o processo é totalmente
automatizado, geralmente auxiliado por
máquinas, sem a necessidade da intervenção
humana.
Para a área de recursos humanos, é
importante que o Sistema de Informações de
Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça
informações (que podem ser sobre cargos,
cadastros, remuneração ou outras) para os
demais órgãos sobre as pessoas que nela
trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111),
"um sistema de informações recebe entradas
(inputs) que são processadas e transformadas
em saídas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em
consideração na hora de elaborar o SIG é o
conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO,
1997, p. 111), em que são localizadas cadeias
de eventos que se iniciam fora da organização,
passam por dentro dela e terminam mais uma
vez fora. A importância se deve ao fato de que,
se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do
fluxo de informações fique de fora. Um sistema
de informações é composto por sistemas
operacionais.
Para Chiavenato (1997,p. 117), um
sistema de informações utiliza como fonte de
dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos
Humanos;
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal;
d) Avaliação de Desempenho;
e) Administração de Salários;
f) Higiene e Segurança;
g) Estatísticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a
respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das
Relações Humanas verificam, com a
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo, que o comportamento dos
indivíduos no trabalho não poderia ser
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perfeitamente compreendido sem que as
organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações
que os funcionários mantêm dentro de uma
empresa, infelizmente, não aparecem no
organograma, como amizades ou inimizades,
grupos que se identificam ou não, e é
justamente essa variedade de comportamento
que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta:
Qual a função dessa organização em
uma empresa? A resposta é simples, todo
indivíduo necessita de um mínimo de interação
com outros indivíduos nesse sistema informal
de relacionamentos. Caso não existissem os
grupos informais, certamente algumas pessoas
se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização
informal possui alguns componentes que se
entrelaçam. Observe o quadro a seguir:
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À medida que as normas de conduta
ganham força nos grupos organizacionais, as
regras burocráticas perdem sua credibilidade
entre esses funcionários.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta
estão entre os elementos mais significativos da
cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo
de vida, um sistema de crenças, expectativas e
valores, uma forma de interação e
relacionamento típicos de determinada
organização. Cada organização é um sistema
complexo e humano, com características
próprias, com a sua própria cultura e com um
sistema de valores (CHIAVENATO,
2000,p.531).
Além das normas de conduta, a cultura
organizacional abrange outros elementos que
veremos em breve. Abaixo constam alguns
indicadores que identificam e analisam a
cultura das organizações.

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente

conflitam com o regulamento interno da
organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e

entendimentos implícitos ou explícitos entre os
funcionários da organização. Imaginemos a
seguinte situação. O expediente tem início às
8h, só que você começa a trabalhar sempre às
8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados
àquela boa conversa informal com seus
colegas de trabalho. Ao se comportar dessa
maneira, uma norma de conduta foi
estabelecida no departamento ou sala na qual
Como as normas de conduta já
trabalha e, por meios implícitos, os colegas
mencionadas, os outros componentes da
que mantêm essa conversa com você terão a
cultura organizacional serão citados conforme
mesma conduta.
dito. São eles:
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 Crenças, valores e preconceitos;
 Cerimônias e rituais
 Símbolos
Não precisamos de muitos artifícios para
a compreensão desses componentes. Vejamos
alguns exemplos de crenças, valores e
preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
• Funcionário ocupado é sinónimo de
pessoa produtiva.
• A empresa é uma grande família, com
direito a desavenças e o chefe representa o
pai.
• A distinção dos funcionários de uma
organização por meio dos elevadores.
Elevador social para funcionários
administrativos e o elevador de serviço para os
funcionários da manutenção e limpeza.
Crenças, valores e preconceitos estão na
base das normas de conduta, influenciando a
maneira como os chefes tratam seus
funcionários e, de forma geral, como as
pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p.
258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é
formado por palavras, objetos, ações ou
eventos que significam algo para as pessoas e
grupos da organização. Exemplos de símbolos:
uniformes, logotipos, decoração das
instalações etc. Naturalmente, os símbolos são
facilmente modificados em uma cultura
organizacional.
Clima Organizacional
Clima organizacional, o último
componente a ser analisado da organização
informal, possui um importante papel dentro de
uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou
insatisfação são apreciados no seu trabalho?
Por meio de questionários, reuniões ou não se
fala no assunto?
E necessário que os sentimentos em
relação à realidade objetiva da organização
formal sejam mensurados.
Questionários devem ser aplicados
dentro da empresa com perguntas objetivas,
para que os funcionários assinalem apenas
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uma alternativa, facilitando a mensuração da
qualidade percebida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a
organização formal afetam os sentimentos dos
funcionários, desde a localização física até os
objetivos organizacionais, não esquecendo-se
dos salários, limpeza e integração com os
colegas.
Cada funcionário terá uma realidade
percebida, o que produzirá sentimentos
individuais, por isso há a necessidade de
aplicar questionários dentro da empresa com
todos. Contudo, os funcionários que assim
desejarem não precisam se identificar. Porém,
é importante que participem, pois, por meio
dos resultados obtidos, algumas mudanças
podem ser trabalhadas de maneira direcionada
ao foco.
Características da Organização
Informal
a) Relação de coesão ou de
antagonismo: são as relações criadas entre
pessoas de diferentes níveis, podendo ser
relações pessoais de simpatia ou de antipatia.
A intensidade e duração desses
relacionamentos são extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais
prestigiados pela sua importância em uma
organização informal do que propriamente pela
sua posição na organização formal. Quando
um indivíduo é solicitado em uma reunião de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento
é simplesmente seus serviços e
conhecimentos. Porém, quando é chamado
para comparecer a uma reunião informal em
um bar, certamente esse funcionário se sentirá
querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma
organização informal o nível de colaboração
espontânea é infinitamente superior ao da
organização formal. O porquê disso? O prazer
e a satisfação existentes na organização
informal.
d) A possibilidade da oposição à
organização formal: quando a organização
informal é manipulada de forma inadequada
pode ocorrer uma oposição à organização
formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.
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e) Padrões de relações e atitudes:
existem pessoas que desenvolvem
espontaneamente padrões de relações e de
atitudes e que são aceitos e assimilados pelos
seus componentes, pois exprimem os
interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos
grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alterações
realizadas na organização formal. Por
exemplo, um funcionário sofreu um
remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele fará
parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende
a organização formal: a organização formal
está presa a horários e normas. Já a
organização informal escapa a essas
limitações, estando "presa" apenas às
vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos
grupos informais: nem sempre esses
padrões correspondem aos estabelecidos pela
administração. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia
ou não com a organização. A responsável
pelos padrões de desempenho é a motivação
individual com relação aos objetivos da
empresa.
A organização informal tem sua origem
na necessidade que cada pessoa possui em
conviver com os demais seres humanos.
Certamente, quando você começou a trabalhar
na empresa/instituição na qual está, um dos
seus desejos era estabelecer relações
satisfatórias informais com seus companheiros.
Pois, quando uma relação agradável não é
estabelecida, pode afetar o ambiente formal da
empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou
seja, a necessidade de existir uma organização
informal dentro de uma empresa é
imprescindível.
ABSEINTEÍSMO
Absenteísmo é a soma dos períodos em
que os funcionários de uma organização ou
empresa ausentam-se, seja por falta, atraso,
faltas justificadas, férias, doenças e licenças de
toda espécie ou a algum motivo interveniente.
O índice de absenteísmo pode ser calculado
através da fórmula:
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Absenteísmo = Horas perdidas
x100
Horas planejadas
Rotatividade
Também denominado turnover, pode ser
conceituado com a troca de pessoal entre a
organização e seu ambiente (entrada e saída)
O índice de rotavidade pode ser
calculado pela fórmula:
Rotatividade = A + D
2 .
Efetivo médio
A = Admissões
D = Demissões / desligamentos
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo
final
2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional: Motivação,
Liderança e Desempenho.
Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora
(desejo) por trás de todas as ações de um
organismo.
Motivação é o processo responsável
pela intensidade, direção, e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções,
especificamente, pela busca por experiências
emocionais positivas e por evitar as negativas,
onde positivo e negativo são definidos pelo
estado individual do cérebro, e não por normas
sociais: uma pessoa pode ser direcionada até
à auto-mutilação ou à violência caso o seu
cérebro esteja condicionado a criar uma
reação positiva a essas ações.
As Necessidades Humanas Básicas
A compreensão da motivação do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um
dos motivos internos mais importantes que
orientam o comportamento e o desempenho do
indivíduo.
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Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivação humana,
constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e também algumas
cujas causas escapam ao próprio
entendimento do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos e são forças
conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivação se refere
ao comportamento, que é causado por
necessidades de dentro do indivíduo e que é
dirigido em direção aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui
por três níveis ou estágios de motivação à
medida que vai crescendo e amadurecendo,
vai ultrapassando os estágios mais baixos e
desenvolvendo necessidades de níveis
gradativamente mais elevados. As diferenças
individuais influem quanto à duração,
intensidade e fixação em cada um desses
estágios; assim como na predominância de
uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre
indivíduos ou grupos, temos uma forma de
generalização das necessidades humanas,
estabelecidas através de categorias ou
hierarquia e propostas por estudiosos do
assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow
abrange:
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida,
repouso, etc.;
 Necessidades de Segurança: proteção
contra o perigo ou provação;
 Necessidades Sociais: amizade,
inclusão em grupos, etc.;
 Necessidades de Estimas: reputação,
reconhecimento, auto-respeito, amor,
etc;
 Necessidades de auto-realização:
realização do potencial, utilização plena
dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de
nível mais baixo do indivíduo precisam estar
satisfeitas antes que ele pudesse se interessar
pelas de nível superior. Estudos feitos não
sustentam claramente a questão da
progressão nos níveis hierárquicos, porém a
sua grande contribuição é o reconhecimento e
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a identificação da snecessidades individuais
com o propósito d emotivar o comportamento.
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro
da organização é complexo, depende de
fatores internos (decorrentes de suas
características de personalidade, como
capacidade de aprendizagem, de motivação,
de percepção do ambiente externo e interno,
de atitudes, de emoções, de valores etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que
envolve as características organizacionais,
como sistemas de recompensas e punições,
de fatores sociais, de políticas, de coesão
grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria
das Relações Humanas passou a estudar a
influência da motivação no comportamento das
pessoas. Embora este seja apenas um dos
fatores internos que influenciam o
comportamento humano, a ele é dado tanta
importância porque a motivação atua, em
geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas
como forças ativas e impulsionadoras do
comportamento, apresentam uma enorme
imensidão. Isso porque as pessoas são
diferentes entre si, possuem necessidades
diferentes e estas, consequentemente,
produzem padrões de comportamento que
variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças
enormes, em pesquisas realizadas acerca do
comportamento humano, foi constatado que o
processo que dinamiza o comportamento
humano é mais ou menos semelhante para
todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de
Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser
definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise
nos é válida, pois elas estão intimamente
relacionadas com o processo de motivação:
a) O comportamento humano é causado,
ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a
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hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente sobre o afetados
comportamento das pessoas. O necessidades, frustração, aptidão, habilidades,
comportamento é causado por
estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja,
há uma finalidade em todo
comportamento humano. O ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
comportamento não é causal, nem
aleatório, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado
para objetivos pessoais. Subjacente a
todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendência, expressões que servem
para designar os motivos do
comportamento.
Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano
fundamentalmente orientado por objetivos,
sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica
evidente a importância de se associar atitudes
motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir
diretamente no comportamento do indivíduo e,
consequentemente, no seu desempenho
dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens –
motivação, comportamento e desempenho –
que se apresentam estreitamente ligados. O
desempenho é uma manifestação do
comportamento humano nas organizações,
podendo assim também ser motivado pelo
próprio indivíduo (motivos internos) ou pela
situação ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p.
318).
Motivos internos
São as necessidades, aptidões,
interesses e habilidades do indivíduo, que o
fazem capaz de realizar certas tarefas e não
outras; que o fazem sentir-se atraído por certas
coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar
certos comportamentos e menosprezar outros.
Podem ser definidos ainda como os impulsos
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interiores, de natureza fisiológica e psicológica,
por fatores sociológicos:
atitudes e interesses.
Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o
persegue porque satisfazem a uma
necessidade, despertam um sentimento de
interesse porque representam a recompensa a
ser alcançada.
 Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser
divididos em duas categorias principais – o
trabalho e as condições de trabalho – segundo
uma classificação feita numa teoria proposta
por Frederick Herzberg, que exerceu grande
influência nos estudos sobre a motivação
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para
Herzberg, a motivação das pessoas depende
de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às
condições que rodeiam o empregado enquanto
trabalha, englobando as condições físicas e
ambientais do trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de
supervisão recebido, os regulamentos internos,
as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao
conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si.
 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões
opostas da natureza humana que se
repercutem no modo como devem ser geridos
os colaboradores. Foram descritas por Douglas
McGregor, no final da década de 50.
Características da Teoría X
 Concepção tradicional de direção e
controle;
 O ser humano tem uma aversão natural
ao trabalho;
 A maioria da spessoas precisa ser
controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe;
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 O homem é um ser carente, que se
esforça para satisfazer uma hierarquia
de becessidades;
 O ser humano não consegue assumir
responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um
instrumento de manipulção dos
mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.
Características da Teoría Y
 Integração entre objetivos individuais e
organizacionais; querer se esforçar
fisicamente e mentalmente no trabalho
é uma atitude tão natural quanto
descansar;
 A maioria das pessoas busca
naturalmente se auto-corrigir, para
atingir os objetivos que propuserem
alcançar;
 O compromisso com um objetivo
depende das recompensas que se
espera receber com a sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar
as responsabilidades, como passa a
procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma
forma de valorizar suas potencialidades
intelectuais como: imaginação,
criatividade e engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores
motivacionais, dividiu-os em três categorias:
 Necessidade de realização:
desenvolver tarefas e vencer desafios;
 Necessidade de poder: influenciar
pessoas e sistemas organizacionais;
 Necessidade de afiliação: pertencer a
um grupo e ser amado.
 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin
(CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935,
já se referia em suas pesquisas sobre o
comportamento social ao importante papel da
motivação – baseia-se em duas suposições
fundamentais:
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a) O comportamento humano é
derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o
caráter de um campo dinâmico, no qual cada
parte do campo depende de uma inter-relação
com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento
humano não depende só do passado, ou do
futuro, mas do campo dinâmico atual e
presente. Esse campo dinâmico é o “espaço
de vida que contém a pessoa com seu
ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o
termo ambiente psicológico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal
como é percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do
indivíduo (CHIAVENATO, 1998).
 Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivação
de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivação que reconhece a evidência de que
diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras, conforme a situação em que estejam
colocadas, enfatizando assim as diferenças
individuais.
Segundo ele, existem três fatores que
determinam em cada indivíduo a motivação
para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a
força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe
entre a produtividade e o alcance dos seus
objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo
influenciar seu próprio nível de produtividade, à
medida que acredita poder influenciá-lo.
 Teoria da expectação – Lawler
Em seus trabalhos sobre motivação,
Lawler encontrou fortes evidências de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros
tipos de comportamento, como o
companheirismo e dedicação à organização.
Porém, verificou-se que o dinheiro tem
apresentado pouca potência motivacional em
virtude da sua incorreta aplicação pela maior
parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o
dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligação direta ou
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Administração Geral
indireta entre desempenho e consequente
aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção
for alcançada e confirmada, as pessoas
certamente terão melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.
 Teoria de Skinner
Baseia-se na idéia de que o
aprendizado ocorre em função de mudança no
comportamento manifesto. As mudanças no
comportamento são o resultado de uma
resposta individual a eventos (estímulos) que
ocorrem no meio. Uma resposta produz uma
consequência, bater em uma bola, solucionar
um problema matemático. Quando um padrão
particular Estímulo-Resposta (S-R)
reforçado (recompensado), o indivíduo é
condicionado a reagir.
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gerado por uma ação do indivíduo. No
comportamento respondente (de Pavlov), a um
estímulo segue-se uma resposta. No
comportamento operante (de Skinner), o
ambiente é modificado e produz
consequências que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrência futura
semelhante.
O condicionamento operante é um
mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner
chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua
teoria não havia nenhum espaço para o livre-
arbítrio, pois afirmar que os seres humanos
é são capazes de livre escolha seria negar sua
suposição básica de que o comportamento é
controlado pelo ambiente e os genes.

O reforço é o elemento-chave na Princípios:

teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer
coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode 1. Comportamento que é
ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um positivamente reforçado vai acontecer
sentimento de realização ou satisfação novamente. Reforço intermitente é
crescente. A teoria também cobre reforços particularmente efetivo.
negativos, uma ação que evita uma 2. As informações devem ser
consequência indesejada. apresentadas em pequenas quantidades, para
que as respostas sejam reforçadas
 Condicionamento operante ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a
O conceito-chave do pensamento de lado, estímulos similares (generalização de
Skinner é o de condicionamento operante, que estímulo) produzindo condicionamento
ele acrescentou à noção de reflexo secundário.
condicionado, formulada pelo cientista russo
Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão Principais tipos de reforços:
essencialmente ligados à fisiologia do
organismo, seja animal ou humano. 1. Positivo: todo estímulo que quando está
presente aumente a probabilidade de que
O reflexo condicionado é uma reação se produza uma conduta.
a um estímulo casual. O condicionamento
operante é um mecanismo que premia uma 2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao
determinada resposta de um indivíduo até ele ser retirado aumenta a probabilidade de
ficar condicionado a associar a necessidade à que se produza a conduta.
ação. É o caso do rato faminto que, numa
experiência, percebe que o acionar de uma 3. Extinção: a qual se apresenta quando um
alavanca levará ao recebimento de comida. Ele estímulo que previamente reforçava a
tenderá a repetir o movimento cada vez que conduta deixa de atuar.
quiser saciar sua fome.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona
A diferença entre o reflexo para reduzir a conduta.
condicionado e o condicionamento operante é
que o primeiro é uma resposta a um estímulo Contrariamente ao que se pensa, o
puramente externo; e o segundo, o hábito reforço negativo não é punição, mas sim a

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remoção de um evento punitivo; enquanto o
reforço aumenta um comportamento, a punição
o diminui.
Nos usos que propôs para suas
conclusões científicas — em especial na
educação —, Skinner pregou a eficiência do
reforço positivo, sendo, em princípio, contrário
a punições e esquemas repressivos, sugeria
que o uso das recompensas e reforços
positivos da conduta correta era mais atrativo
do ponto de vista social e pedagogicamente
eficaz.
Liderança
Para o empregado de hoje, ter
sucesso significa alcançar a realização
pessoal, social e financeira, ser
interdependente, contribuir para a solução de
problemas, encontrar desafios e atingir metas.
As pessoas querem sentir que seus esforços
são valorizados e que seu trabalho é o
diferencial que contribui para o sucesso da
empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar:
“Quais as habilidades essenciais que preciso
ter para obter a lealdade e o comprometimento
da minha equipe? Como posso ser ainda mais
útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões
adiante, com a intenção de estimular seu
pensamento e suas ações, desenvolvendo as
habilidades necessárias para adotar
comportamentos de liderança e ao mesmo
tempo se dar bem na prova de Administração
Geral, pois este tema é muito cobrado em
concursos.
A fim de conquistar o
comprometimento de uma equipe, é De acordo com esta teoria, já desacreditada, o
necessário que o líder inspire – e não exija –
respeito e confiança. Cada pessoa se
compromete quando é tratada como se fizesse
parte da equipe – quando sabe que sua
contribuição é importante. Quando a pessoa
percebe que é considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepção de
comprometimento cresce. Um líder que forma
outros lideres ensina que são seis os passos
que criam condições para o desenvolvimento
da lealdade e do comprometimento:
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1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos
colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos
colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de
trabalho
Quando Fayol anunciou as funções
administrativas elas eram representadas pela
sigla POCCC (planejamento, organização,
comando, coordenação e controle). Com o
passar do tempo as funções de comando e
coordenação foram unificadas na letra D de
direção. Esta função engloba atividades como
a tomada de decisão , a comunicação com os
subordinados, superiores e pares, a obtenção,
motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de
duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função
(cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade
pessoal (conjunto de atributos e
atitudes que tornam uma pessoa um
líder.
Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança podem ser
classificadas em três grandes grupos.
1ª. Teoria dos traços de personalidade
líder possuiria características marcantes de
personalidade que o qualificariam para a
função. Essas características eram:
 Habilidade de interpretar objetivos e
missões;
 Facilidade em solucionar problemas e
conflitos;
 Habilidade de delegar responsabilidade
aos outros;
 Facilidade em supervisionar e orientar
pessoas;
 Habilidade de estabelecer prioridades;
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 Habilidade de planejar e programar As experiências demonstram o
atividades em equipe. seguinte comportamento aos diferentes tipos
de liderança a que foram submetidos:
De acordo com os autores Hersey e
Blanchard, somente eram líderes potenciais
 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O
quem possuía essas qualidades.
comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustração e, sobretudo, agressividade,
2ª. Estilos de liderança de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade nem iniciativa, nem formação
de grupos de amizade. Embora aparentemente
Esta teoria aponta três estilos de gostassem das tarefas, não demonstraram
liderança: autocrática, democrática e liberal. satisfação com relação à situação. O trabalho
Ela está concentrada mais especificamente no somente se desenvolvia com a presença física
modo como os líderes tomavam decisões, e o do líder. Quando este se ausentava, as
efeito que isso produzia nos índices de atividades paravam e os grupos expandiam
produtividade e satisfação geral dos seus sentimentos reprimidos, chegando a
subordinados. explosões de indisciplina e de agressividade.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL  LIDERANÇA LIBERAL. Embora a
Apenas o líder As diretrizes são Há liberdade atividade dos grupos fosse intensa, a produção
fixa as diretrizes, debatidas pelo completa para as foi simplesmente medíocre. As tarefas se
sem qualquer grupo, estimulado e decisões grupais ou desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações
participação do assistido pelo líder; individuais, com
grupo; participação mínima perdendo-se muito tempo com discussões
do líder; mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se
O líder determina O próprio grupo A participação do forte individualismo agressivo e pouco respeito
as providências e esboça as líder no debate é com relação ao líder.
as técnicas para providências e as pouca, 
a execução das técnicas para esclarecendo que
tarefas, cada uma atingir o alvo poderia fornecer
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve
por vez, na solicitando informações desde formação de grupos de amizade e de
medida em que aconselhamento que as pedissem; relacionamentos cordiais entre os
se tornam técnico ao líder participantes. Líder e subordinados passaram
necessárias e de quando necessário,
modo passando este a a desenvolver comunicações espontâneas,
imprevisível para sugerir duas ou francas e cordiais. O trabalho mostrou um
o grupo; mais alternativas ritmo suave e seguro sem alterações mesmo
para o grupo
escolher. As tarefas quando o líder se ausentava. Houve um nítido
ganham nova sentido de responsabilidade e
perspectivas com comprometimento pessoal.
os debates;
O líder determina A divisão das Tanto a divisão das
qual a tarefa que tarefas fica a tarefas, como a
cada um deve critério do próprio escolha dos Grid Gerencial
executar e qual o grupo e cada companheiros, fica
seu companheiro membro tem totalmente a cargo
de trabalho; liberdade de do grupo. Absoluta
escolher seus falta de participação Robert R. Blake e Jane S. Mouton
companheiros de do líder; (1989) procuraram representar os vários
trabalho; modos de usar autoridade ao exercer a
liderança através do Grid Gerencial. Esta
representação possui duas dimensões:
O líder é O líder procura ser O líder não faz preocupação com a produção e preocupação
Dominador e é um membro normal nenhuma tentativa
"pessoal" nos do grupo, em de avaliar ou de com as pessoas.
elogios e nas espírito, sem regular o curso dos
críticas ao encarregar-se acontecimentos. O A preocupação com a produção
trabalho de cada muito de tarefas. O líder somente faz
membro. líder é "objetivo" e comentários refere-se ao enfoque dado pelo líder aos
limita-se aos "fatos" irregulares sobre as resultados, ao desempenho, à conquista dos
em suas críticas e atividades dos objetivos. O líder com este tipo de
elogios. membros quando
perguntado.
preocupação empenha-se na mensuração da

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quantidade e da qualidade do trabalho de seus mínima Soluções do evitam
subordinados. preocupaç mínimo problemas
ão com a denominador para manter
produção; comum. harmonia.
A preocupação com as pessoas diz 9.1 Preocupaç Não há Hostilidade
respeito aos pressupostos e atitudes do líder ão máxima participação das intergrupal.
para com seus subordinados. Este tipo de com a pessoas. Suspeita e
produção e desconfiança
preocupação revela-se de diversas formas, mínima mútuas.
desde o esforço em assegurar a estima dos com as Atitude de
subordinados e em obter a sua confiança e pessoas; ganhar/perder
respeito, até o empenho em garantir boas .
condições de trabalho, benefícios sociais e 5.5 Estilo Meio caminho e Trégua
meio- acomodação inquieta.
outras vantagens. termo. que deixa todos Transigência,
Atitude de descontentes. rateios e
O inter-relacionamento entre as duas conseguir acomodação
dimensões do Grid Gerencial expressa o uso alguns para manter a
resultados paz.
de autoridade por um líder. sem muito
esforço;
Exemplo: Quando uma alta preocupação com 9.9 Estilo de Elevada Comunicaçõe
as pessoas se associa a uma baixa excelência. participação e s abertas e
Ênfase na envolvimento. francas.
preocupação com a produção, o líder deseja produção e Comprometimen Flexibilidade
que as pessoas se relacionem bem e sejam nas to das pessoas. e atitude para
“felizes”, o que é bem diferente de quando uma pessoas. o tratamento
alta preocupação com as pessoas se associa a construtivo
dos
uma alta preocupação com a produção. O problemas.
líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem
no trabalho e procurem colaborar com
Veja essa mesma grade mais
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
detalhada e como é a maneira que cada
líder pensa e atua:
Cinco estilos básicos de uso de
autoridade são definidos por Blake e Mouton,
 (1,1): a preocupação mínima com a
eles criaram uma grade gerencial para mostrar
produção e com as pessoas caracteriza o líder
a preocupação com a produção e a
que desempenha uma gerência empobrecida.
preocupação com as pessoas são aspectos
Este tipo de líder, em geral, adota uma postura
complementares e não mutuamente
passiva em relação ao trabalho, fazendo o
excludentes. Os lideres foram dispostos em
mínimo para garantir sua permanência na
dois eixos, o eixo horizontal se refere à
organização.
preocupação com a produção, enquanto o eixo
vertical se refere à preocupação com as
pessoas. Cada eixo está dividido em nove "Faço o suficiente para ir levando.
graduações. A graduação mínima é 1 e Aceito os fatos, as crenças e as posições que
significa pouquíssima preocupação por parte me são fornecidos. Guardo minhas opiniões
do administrador. A graduação máxima é 9 e para mim mesmo, mas respondo quando
significa a máxima preocupação possível. A solicitado. Evito tomar partido, não revelando
figura abaixo ilustra a grade gerencial. minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço
neutro ou tento manter-me fora do conflito.
Deixo os outros tomarem suas decisões ou me
Os cinco estilos do grid gerencial e
conformo com o que quer que aconteça. Evito
seus significados.
fazer críticas".
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS  (1,9): a preocupação máxima com as
1.1 Mínima Pouco Isolamento. pessoas e mínima com a produção caracteriza
preocupaç envolvimento e Falta de
ão com a comprometimen coordenação o líder que faz do ambiente do trabalho um
produção e to. intergrupal. clube campestre. Este líder busca sempre a
com as harmonia de relacionamentos, mesmo que
pessoas; tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do
1.9 Enfatiza as Comportamento Coexistência
trabalho realizado.
pessoas, superficial e pacífica.
com efêmero. Grupos

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"Tomo a iniciativa de ações que
ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos,
crenças e posições que sugiram estar tudo
bem. Em benefício da harmonia, não me
inclino a contestar os outros. Acato as
opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora
tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se
ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de
manter todos unidos. Busco tomar decisões
que preservem as boas relações e estimulo os
outros a tomarem decisões sempre que
possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo
positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
 (9,1): a preocupação máxima com a
produção e mínima com as pessoas
caracteriza o líder que se utiliza da autoridade
para alcançar resultados. Este líder, em geral,
age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo
os fatos, as crenças e as posições, a fim de
manter qualquer situação sob controle e
certificar-me de que os outros não estejam
cometendo erros. Não abro mão de minhas
opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto
signifique rejeitar os pontos de vista alheios.
Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou
fazer valer minha posição. Dou grande valor a
tomar minhas próprias decisões e raramente
me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder às
expectativas"
 (5,5): o meio-termo, ou seja, a
preocupação média com a produção e com as
pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de líder busca o
equilíbrio entre os resultados obtidos e a
disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante.
Aceito os fatos mais ou menos pela aparência
e investigo os fatos, as crenças e as posições
quando surgem discrepâncias óbvias.
Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias
como quem tateia o terreno e tenta chegar a
uma concordância por meio de concessões
mútuas. Quando surge um conflito, tento
encontrar uma posição razoável, considerada
conveniente pelos outros. Procuro tomar
decisões exequíveis que os outros aceitem.
Dou “feedback” indireto ou informal sobre
sugestões para aperfeiçoamento".
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 (9,9): a máxima preocupação com a
produção e com as pessoas caracteriza o líder
que vê no trabalho em equipe a única forma de
alcançar resultados, estimulando assim, a
máxima participação e interação entre seus
subordinados na busca de objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros
aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo
as informações. Solicito e dou atenção a
opiniões, atitudes e idéias diferentes das
minhas. Reavalio continuamente meus
próprios dados, crenças e posições bem como
os dos outros, a fim de estar seguro da sua
validade. Julgo importante expressar minhas
preocupações e convicções. Reajo a idéias
melhores do que as minhas, mudando meu
modo de pensar. Quando o conflito surge,
procuro saber seus motivos, a fim de
solucionar as causas subjacentes. Dou grande
valor à tomada de decisões certas. Procuro o
entendimento e o acordo. Encorajo o
“feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este
último estilo como o mais apropriado para
conseguir os objetivos das organizações. Os
treinamentos realizados por eles em
programas de Desenvolvimento Organizacional
visavam a fazer com que os líderes adotassem
o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas
têm revelado que nem sempre este tipo de
estilo de liderança é o mais indicado para a
eficiência e eficácia dos resultados.
3ª. Teorias Situacionais de liderança.
Nesta teoria o líder pode assumir
diferentes padrões de liderança de acordo com
a situação e para cada um dos membros da
sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da
necessidade de um modelo significativo na
área de liderança, onde é definido a
maturidade como a capacidade e a disposição
das pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio comportamento. Portanto,
entende-se como Liderança Situacional o líder
que comporta-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu
grupo e de outro quando se dirigirem a este
como um todo, dependendo do nível de
Página 37
Administração Geral
maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere
o estilo de liderança de alta probabilidade para
os vários níveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras
configurações de estilo, se o líder não for
capaz de adotar o estilo desejável. Estes
conceitos são válidos em qualquer situação em
que alguém pretende influenciar o tradições, suas políticas e diretrizes;
comportamento de outras pessoas. Num
contexto geral, ela pode ser aplicada em
qualquer tipo organizacional, quer se trate de
uma organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo na vida
familiar.
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta
A escolha dos padrões de liderança
De acordo com essa teoria, para que
o administrador escolha qual o padrão de
liderança que desenvolverá em relação aos
seus subordinados, ele deve considerar e
avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e
convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a
respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em
situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de
orientação superior;
b) sua disposição de assumir
responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou
pelo trabalho;
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e) sua compreensão e identificação do
problema;
f) seus conhecimentos e experiência
para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas
decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e
b) a eficiência do grupo de
subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a
complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se
inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e
respectivas, a liderança é geralmente limitada
e sujeita a controles pelo chefe, que passa a
se situar num padrão de liderança próximo ao
extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes
padrões de liderança para cada um de seus
subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o
líder também pode assumir diferentes padrões
de liderança, conforme a situação envolvida.
Em situações em que o subordinado apresenta
alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe
maior liberdade nas decisões, mas se o
subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior
autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.
 Modelo Contingencial de
Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler
enuncia que a liderança eficaz é função da
correlação do estilo do líder e o grau de
favorabilidade de uma situação. Segundo
Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou
como variáveis determinantes deste último, as
relações pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturação dos
processos de trabalho e, ainda, o poder
inerente à posição hierárquica do líder.
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O autor modera orientações participativa e orientada para a realização.
comportamentais com factores situacionais de Veja o quadro a seguir.
modo a prever a eficácia da liderança. A
eficácia tanto pode ser conseguida com uma
mais elevada orientação para a tarefa como Estilos de comportamento da Teoria do
com uma mais elevada orientação para o Caminho Meta (WAGNER III E
relacionamento – dependendo do contexto HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
organizacional.
Liderança Características
Existem alguns factores que Diretiva O líder é autoritário. Os
determinam a eficácia da liderança: relação subordinados sabem
líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa exatamente o que é esperado
e a quantidade de poder, por exemplo. deles, e o líder fornece
direções específicas. Os
Quanto melhor for a relação líder- subordinados não participam
liderados, mais elevada for a estruturação das na tomada de decisões.
tarefas e elevado o poder decorrente da Encorajadora O líder é amistoso e acessível
posição ocupada pelo líder, maior será o e demonstra uma
controle ou influência que o mesmo pode ter. preocupação genuína com os
subordinados.
 Teoria do Caminho - Meta Participativa O líder pede e usa sugestões
dos subordinados, mas ainda
No cerne da Teoria do Caminho–Meta toma as decisões.
encontra--se a noção de que o propósito Orientada para O líder fiza metas
primordial do líder é motivar os seus a realização desafiadoras para os
seguidores,, esclarecendo as metas e os subordinados e demonstra
melhores caminhos para alcançá—las. Essa confiança em que eles
abordagem está baseada na teoria da atingirão as metas.
expectativa da motivação.

Segundo a teoria do caminho--meta Edward Hollander sugeriu que o

ou objetivos, os líderes devem aumentar o
número e os tipos de recompensas aos
subordinados.. Além disso, devem
proporcionar orientação e aconselhamento
para mostrar como essas recompensas podem
ser obtidas.. Isso significa que o líder deve
ajudar os subordinados a terem expectativas
realistas e a reduzir as barreiras que impedem
o alcance das metas.
processo de liderança é mais bem
compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes entre
líderes e seguidores dentro de um determinado
contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo
transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:

As pessoas estão satisfeitas com seu

trabalho quando acreditam que ele levará a
resultados desejáveis e trabalharão mais se
sentirem que esse trabalho dará frutos
compensadores. A consequência desses
pressupostos para a liderança é que os
liderados serão motivados pelo comportamento
ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo
ou comportamento influenciam as expectativas
(caminhos para a meta) e as valências
(atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de
comportamento, que podem permitir aos
lideres manipularem as três variáveis
motivacionais: liderança diretiva, encorajadora,
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Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas
por meio de uma avaliação das características
importantes dessas três forças e dos modos
pelos quais interagem. A liderança transacional
está baseada em um processo de troca na
qual o líder provê recompensas em troca do
esforço de seguidores e desempenho (Bass &
Avolio, 1993). Bass (1995) claramente
identifica liderança transacional como sendo
baseado em troca material ou econômica.
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 Teoria da
Transformacional
Em essência, a liderança
transformacional é o processo de construção
do comprometimento organizacional através do
empowerment dos seguidores para
acompanhar esses objetivos. Ocorre quando
os líderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitação dos
propósitos e da missão do grupo e estimulam
seus empregados a pensar além de seus
interesses em prol dos interesses da
organização.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de liderança
ocorre quando o líder utiliza autoridade
burocrática, foco na realização da tarefa, e
recompensas ou punições.
Os lideres transformacionais
preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos
seguidores para suportar a visão e os objetivos
da organização. Isso cria um clima de
confiança no qual a visão pode ser
compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança
transformacional, assim como o carisma,
tornou-se um tópico popular na literatura
recente sobre liderança nas organizações;
alguns autores usam os dois termos
indistintamente, enquanto outros fazem
distinção entre ambos. Define líderes
transformacionais basicamente em termos do
efeito dos líderes sobre os seguidores. Os
seguidores sentem confiança, admiração,
lealdade e respeito com relação ao líder,
estando motivados a fazer por ele mais do que
originalmente é esperado.
 A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos
talentos do líder. De acordo com ele, o líder
eficaz deve combinar quatro talentos: o
cognitivo, o social e político, intrapsíquico e
ético.
O talento cognitivo abrange a
capacidade do líder de interpretar o mundo
para entender os objetivos da empresa onde
atua. O talento social e político envolve a
capacidade de entender a empresa como um
sistema social. O talento intrapsíquico está
vinculado a capacidade de perceber sua
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Liderança importância como líder, seu poder e os perigos
ocasionados pelas suas paixões e ambições, e
o talento ético se refere à capacidade de
discernir o certo do errado visando o sucesso
da organização.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da
competência, o primeiro momento é a
competência técnica, mas no convívio em
grupo desperta-nos há a necessidade de
desenvolver outra competência, que envolve
interação, em situações de trabalho ou de
atividades, exigindo de todos indivíduos
envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é
complexo e ocorre permanentemente entre
pessoas, sob forma de comportamentos
manifestos e não manifestos, verbais e não
verbais, pensamentos, sentimentos, reações
mentais e/ou físico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicação como forma comum na
interação humana, mesmo que seja verbal ou
não verbal, é importante no processo de
interação, na busca do entendimento, de
entender e ser entendido requer esforços,
conhecimentos, convivência com o outro, mas
a percepção, o auto conhecimento e a auto
percepção nos facilitam auxiliar no
conhecimento, no convívio com o outro e
compreender outro com suas diferenças
individuais.
O relacionamento interpessoal é e
sempre será muito complexo, pois somos
indivíduos com sentimentos, emoções,
necessidades e por isso, quando nos
relacionamos com as pessoas, que podemos
simpatizar, sentir atrações, antipatizar,
competir e nos afeiçoar. Essas reações
constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade
de lidar eficazmente com relações
interpessoais, de lidar com outras pessoas de
forma adequada às necessidades de cada uma
e à exigência da situação."(Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver
busca-se cursos, especializações, experiência
e conhecimento literário específico, mas o
Página 40
Administração Geral
desenvolvimento da competência interpessoal
está na meta primordial no treinamento de
laboratório.
Os componentes da competência
interpessoal: são a percepção e a habilidade. A
percepção precisa ser treinada, que nos faz
trocar através de técnicas, vivências e jogos,
com uso de exercícios, de receber e dar
feedback, proporcionando o crescimento
pessoal com a auto percepção, auto aceitação,
auto conhecimento, instrumento esse que
possibilita a percepção real dos outros e da
relação interpessoal vivenciada por nós. A
habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e
comportamental onde se ver a situação de
vários ângulos e atuar de forma criativa,
inovadora e não rotineira, que assim permite o
indivíduo o desenvolvimento da capacidade
criativa e o menos convencional e a habilidade
de dar e receber feedback com a finalidade de
se construir um relacionamento interpessoal
autêntico.
O relacionamento também é considerado
como um dos componentes, refere-se a
compreender a questão humana dos
indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo,
a dimensão emocional-afetiva, que não
podendo destacar o conteúdo cognitivo e a
relação afetiva no relacionamento interpessoal,
o equilíbrio desses componentes, fará com que
o relacionamento humano, de maneira que ao
lidar com as diferenças individuais cria um
clima entre as pessoas, podendo o
relacionamento interpessoal tornar-se
autêntico, duradouro e harmonioso.
A competência interpessoal
desenvolvida, favorece aos integrantes de um
grupo e ao relacionamento interpessoal
satisfatório, quando exercida tais atitudes:
-Respeito às diferenças
(aceitação do eu e o outro);
-Comunicação efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilíbrio);
-Autoconhecimento (auto
auto aceitação, auto crítica);
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Começamos a constatar que, quem não
sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos
outros e de si mesmo, tende a reter
informações, subestimar os participantes do
grupo e incentivar o individualismo. A questão
fundamental é que o relacionamento com
outras pessoas, passe pelo relacionamento
consigo mesmo. A competência interpessoal
requer uma capacidade de percepção, de auto
percepção e de auto crítica. Quem segue num
grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se
e abandonar os outros e o grupo.
GESTÃO POR COMPETENCIAS
No mundo moderno, as organizações
precisam se equipar com talentos e
competências para poder acompanhar a forte
mudança e evolução. Saber alcançar a
competitividade não depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar
e recompensar talentos, mas principalmente de
gerir competências e alcançar resultados
significativos por meio delas.
Competência é a capacidade de utilizar o
conhecimento para agregar valor e fazê-lo
acontecer na organização por meio da
mudança e da inovação, mesmo em situações
desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que
uma pessoa possui e que é percebida pelos
outros. Não adianta possuir competências, é
necessário que as outras pessoas reconheçam
sua existência. Elas são dinâmicas, mudam,
evoluem, são adquiridas ou perdidas.
A Gestão por competências é um
programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e
individuais adequação ao negócio, identificando os pontos
de excelência e os pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.
A correlação competências-resultados é
altamente influenciada por variáveis ambientais
intervenientes.
percepção,
Dica: A gestão por competências procura
substituir o tradicional levantamento de
necessidades e carências de treinamento por
Página 41
Administração Geral
uma visão das necessidades futuras do
negócio e de como as pessoas poderão
agregar valor à empresa.
Para Covey, as novas competências
pessoais exigidas pelas empresas nos novos
ambientes de negócios são as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter
flexibilidade, apreensão e inovação.
2) Comunicação e colaboração: trabalho
solitário e individual cede lugar ao trabalho
solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de
problemas: espera-se que os funcionários
descubram por si mesmos como agilizar e
melhorar seu próprio trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o
conhecimento está a serviço da equipe e não
do indivíduo isolado.
5) Conhecimento de negócios globais: a
globalização está ampliando as fronteiras do
conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança:
capacitação das pessoas em termos de
espírito empreendedor e de liderança.
7) Autogerenciamento da carreira: as
pessoas precisam assumir o compromisso de
assegurar que possuem as qualificações, o
conhecimento e as competências exigidas,
tanto na atividade atual, como nas futuras.
Além disso, Stephen Covey garante:
quem não der mais poder a seus funcionários
e não prepará-los melhor vai ter grandes
dificuldades para enfrentar a competição glo-
bal. O novo paradigma deixa de ser o comando
e o controle autoritário e passa a ser o
empowerment das pessoas e das equipes.
Isso significa alta confiança nas pessoas para
que elas alcancem níveis elevados de
criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade
e velocidade. Confiabilidade é fundamental.
Covey propõe que as pessoas adotem os
seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser
cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos
problemas. Este é um princípio de visão
pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
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2. Ter em mente o objetivo final:
começar com o objetivo na mente e focar
metas e resultados. Este é um princípio de
liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar,
o mais importante: estabelecer prioridades e
saber executá-las. Este é um princípio de
administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar
com respeito mútuo e benefícios mútuos:
pensar sempre em vencer/vencer. Este é um
princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para
depois ser compreendido: compreensão recí-
proca. Este é um princípio de comunicação
enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e
criar cooperação. Sinergizar é um princípio de
cooperação criativa.
7. Promover a renovação constante: isso
significa mudar e mudar sempre para melhorar
continuamente, ou seja, afinar constantemente
o instrumento. Este é um princípio de auto-
renovação equilibrada. É necessário
recomeçar novamente de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir
e fortalecer suas competências para poder
competir com o sucesso. A identificação das
competências organizacionais é necessária
para orientar as decisões quanto às atividades
que são cruciais para o sucesso da
organização.
Categorias de competências
1) Competências essenciais: são as
competências básicas e fundamentais para o
sucesso da organização em relação aos
clientes, à sociedade e aos concorrentes.
Correspondem àquilo que cada organização
sabe fazer melhor do que ninguém. Cada
organização precisa identificar e localizar as
competências essenciais capazes de levá-las
ao sucesso.
2) Competências de gestão: são as
relacionadas com a gestão de recursos –
financeiros, comerciais, produtivos, etc.
Refere-se a como os recursos organizacionais
são utilizados e os processos mobilizados para
obter os melhores resultados. As competências
Página 42
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e a gestão são fundamentais para sua
eficiência interna.
3) Competências organizacionais: são
as relacionadas com a vida íntima da
organização. Referem-se ao aparato interno
por meio do qual a organização se articula e se
integra para poder funcionar.
4) Competências pessoais: são as que
cada indivíduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organização. As
organizações avaliam e definem quais são
suas competências essenciais – atuais ou
exigidas – e daí, partem para suas
competências de gestão, competências
organizacionais até chegar às competências
individuais por meio de um processo
estratégico de desenvolvimento de
competências.
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. Conceitualmente, recrutamento é:
(A) Um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair para a empresa os bons
profissionais da concorrência.
(B) Um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização.
(C) Um processo de contratação de pessoal
qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo
dentro da organização.
(D) Um processo utilizado pelas empresas de
grande porte para atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização.
02. O planejamento para o recrutamento
é composto por fases que são:
I - Pesquisa Interna
II - Pesquisa Mista
III -Técnica de recrutamento a aplicar
IV- Pesquisa Externa
V - Teste de conhecimento
(A) I, II, III e IV
(B) I, II e V
(C) II, III e IV
(D) I, III e IV
03. Para o mercado de Recursos Humanos,
um candidato que está desempregado e
não se encontra interessado em procurar
um emprego é considerado:
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(A) Disponível e potencial.
(B) Aplicado e real.
(C) Aplicado e potencial.
(D) Disponível e real.
04. O Recrutamento externo pode utilizar-se
de vários recursos para sua realização.
Dentre esses, não se inclui:
(A) Jornais
(B) Revistas
(C) Transferências
(D) Agências de recrutamento
05. Em face das vantagens e desvantagens
dos demais recrutamentos, uma solução
eclética tem sido preferida pela maioria das
empresas, o Recrutamento:
(A) On-line
(B) Misto
(C) Interno
(D) Externo
06. Das alternativas abaixo, assinale aquela
em que todas as opções estão corretas:
I – Seleção é o processo que visa escolher os
candidatos para o recrutamento de pessoal em
uma organização.
II - A seleção pode ser vista como um processo
de decisão e comparação.
III - A seleção é responsabilidade de linha e
Função de staff.
IV - A descrição e análise de cargo é o
levantamento de características que o
ocupante do cargo deve possuir.
V – A entrevista diretiva é também chamada de
entrevista informal.
(A) I, II, III, IV e V
(B) II, III
(C) II, IV e V
(D) III e I
07. No processo de seleção, o método
utilizado na colheita de informações que
realiza a previsão aproximada do conteúdo
do cargo e exigibilidade do ocupante é
denominado:
(A) análise do cargo no mercado
(B) técnica dos incidentes críticos
(C) hipótese de trabalho
(D) descrição e análise de cargo
08. São condições Fundamentais para a
conceituação dos cargos, exceto:
(A) Conteúdo do cargo
(B) Responsabilidade.
(C) Ética profissional.

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(D) Métodos e processos de trabalho 14. É correto afirmar que são Métodos de
Avaliação:
09. “É um conjunto de tarefas (cargos I – Relatório verbal
horistas) ou atribuições (cargos II – Método das escalas gráficas
mensalistas) exercidas de maneira III –Método da Escolha forçada
sistemática e reiterada por um ocupante do IV –Método dos Incidentes críticos
cargo”: V – Teste psicométrico
(A) Função.
(B) Descrição de cargos. (A) I, II, III, IV e V
(C) Treinamento. (B) I, II e IV
(D) Empenho. (C) II, III, IV e V
(D) I, II, III e IV
10. São áreas de requisitos na análise dos
cargos, exceto: 15. É incorreto afirmar que:
(A) Requisitos mentais (A) A rotatividade de pessoal considera a
(B) Requisitos estéticos relação percentual entre a Admissão e
(C) Requisitos físicos desligamento de pessoas do quadro da
(D) Condições de trabalho organização e o número médio do quadro de
pessoal.
11. Marque a alternativa em que o conceito (B) A rotatividade de recursos humanos ou
de Avaliação de Desempenho Humano está turnover é um dos aspectos mais importantes
correto: da dinâmica organizacional.
(A) Apreciação assistemática do desempenho (C) A rotatividade alta não reflete no
do funcionário. relacionamento interpessoal.
(B) Apreciação sistemática do desempenho e (D) Um dos prejuízos de custos da rotatividade
potencial do funcionário. de pessoal se deve ao período necessário à
(C) Avaliação realizada para a seleção do adaptação do empregado à empresa e ao
candidato. trabalho a ser nela exercido.
(D) Conjunto de testes para a decisão de
renovação do vínculo empregatício. A partir de meados do século XX,
diversas nações passaram a conviver em
12. Sobre a responsabilidade da avaliação é um ambiente em que o processo
correto afirmar: simultâneo da globalização econômica e as
(A) Que em todas as organizações a avaliação inovações tecnológicas representam um
de desempenho é atribuída a uma comissão imperativo que não pode ser deixado de
de Avaliação. lado. Essa nova realidade exige das
(B) Que o supervisor direto, somente em casos empresas que querem permanecer atuantes
excepcionais, pode avaliar o empregado. no mercado investimentos constantes em
(C) A auto avaliação e a responsabilidade por competitividade. As empresas se vêem
seu desempenho acontece pelo próprio obrigadas, portanto, a apresentar produtos
empregado nas organizações mais ou serviço com qualidade, a preços
democráticas. competitivos.
(D) É norma da Administração de Recursos No Brasil, essa realidade não é
Humanos a avaliação ser realizada diferente e cada vez mais nossas empresas
coletivamente pela equipe do setor. dependerão da capacidade gerencial para
aumentar sua competitividade, ou seja,
13. A organização se beneficia pela reduzir os custos de produção e aumentar a
avaliação de desempenho, pois: qualidade de seu produto e de seus
(A) Avalia seu potencial humano a curto, médio serviços em relação aos concorrentes
e longo prazo. internacionais.
(B) Avalia o desempenho e o comportamento A partir do texto acima, é possível
dos subordinados. inferir que o mercado de recursos humanos
(C) Faz auto avaliação e autocrítica quanto ao depende diretamente do ambiente, que
seu autodesenvolvimento e autocontrole. influencia as organizações por meio de sua
(D) Avalia o desempenho e o comportamento variedade de forças sociais, culturais,
dos subordinados. econômicas, políticas, tecnológicas etc.
Essas forças fogem ao controle da

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organização; mais que isso, essas
influências ambientais se refletem tanto no
mercado de trabalho quanto no de recursos
humanos. Com relação a esse assunto,
julgue os itens a seguir.
16. Tanto o mercado de trabalho quanto o
mercado de RH sofrem variações em função
do tempo e do espaço (ambiente), o que
permite considerar que são interdependentes e
se interpretam.
17. Quando a oferta de emprego é maior que a
procura, o mercado de emprego encontra-se
em situação de procura.
18. Quando a oferta de emprego é menor que
a procura, o mercado de emprego encontra-se
em situação de oferta.
19. Quando a oferta de emprego é igual à
procura, o mercado de emprego encontra-se
em situação de oferta.
20. Em situação de oferta de empregos, há
ocorrência de mais investimento em
estratégias e treinamento de pessoal, com o
objetivo de compensar as deficiências dos
candidatos e aquecer os programas de
promoção de empregados - antes que estes
aproveitem as oportunidades externas -, além
de intensificação das competições entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-
de-obra.
21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas
no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de
pessoal no inicio do mês de junho era de 2.650
funcionários e no final do mês foi de 2.550
funcionários, o correto índice percentual da
rotatividade mensal é
A) 2,300 B) 2,407 C) 2,500
D) 2,600 E) 5,192
22. Considere os seguintes dados:
Ocorrências no mês de julho:
Número de horas:
- perdidas com faltas justificadas: 600
- perdidas com faltas injustificadas: 450
- perdidas com atrasos e saídas antecipadas:
150
- planejadas: 12 000
Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de
A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00%
D) 8,75% E) 10,00 %
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23. Os fatores que interferem no planejamento
de RH incluem o absenteísmo, a rotatividade
causada por desligamento de iniciativa do
empregado e a demissão.
24. Absenteísmo, também denominado
turnover, pode ser conceituado como a troca
de pessoal entre a organização e seu ambiente
(entrada e saída). Tende a crescer em
mercados de trabalho competitivos.
25. Rotatividade é a soma dos períodos em
que os funcionários de uma organização ou
empresa ausentam-se da empresa por razões
outras que não desemprego, doença
prolongada ou licenças legalmente permitidas.
26. Considere os dados abaixo:
Número de funcionários = 1.200
Dias trabalhados no mês = 20
Número de faltas = 480
O absenteísmo é
A) 0,2% B) 0,4% C) 1,0%
D) 2,0% E) 40,0%
27. Considere os dados abaixo:
Número médio de funcionários durante o ano =
1.200
Número de saídas totais durante o ano = 48
Número de saídas não controladas = 20
A rotatividade de pessoal é:
A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0%
D) 4,17% E) 5,67%
28. A área de Recursos Humanos vem
modificando sua concepção sobre as
pessoas a partir da década de 1920,
partindo de uma visão de homus
economicus e homus social, para um
posicionamento de valorização das
experiências das pessoas, e, depois, para
valorização de suas competências. Os
sistemas de recursos humanos
acompanharam essas alterações, e,
seguindo uma sequência cronológica,
podemos dizer que evoluíram considerando
três fases que focam:
a) exigências da empresa, estrutura
organizacional e vínculo com os funcionários.
b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo
com as tendências de mercado.
c) Controle administrativo, políticas internas e
vínculo com as atividades da empresa.

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d) Exigências legais, técnicas de administração 37. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a
de recursos humanos e vínculo com os área de Recursos Humanos passou ao
objetivos estratégicos da empresa. longo dom século XX foram: relações
e) Exigências governamentais, métodos de industriais, recursos humanos e
trabalho e vínculo com o clima organizacional. _______________________.
A) gestão de processos.
29. Contribuir para a organização alcançar B) gestão de tecnologia.
seus objetivos e realizar sua missão, fornecer C) gestão de empowerment.
meios para a organização ser competitiva e D) gestão de pessoas.
promover a satisfação dos empregados são E) gestão de objetivos.
objetivos da administração de recursos
humanos, entre outros. 38. O processo pelo qual a administração
assegura que dispõe de quantidade e tipo
30. Pela sua importância, o planejamento de de pessoal correto, no local correto e no
RH deve ser anterior à elaboração dos planos momento correto, capazes de concluir com
de negócios da organização. eficácia as tarefas que ajudarão a
organização a alcançar seus objetivos
31. Buscar o equilíbrio entre os objetivos globais denomina-se
organizacionais e as necessidades dos a) análise de cargos
empregados e obter baixos índices de b) planejamento de recursos humanos
rotatividade são papéis da administração de c) especificação do cargo
RH. d) seleção de pessoas
e) treinamento e capacitação
32. A Administração de RH é uma área que
possui fim em si mesma. 39. Conhecimento, habilidades e
capacidade dos indivíduos, que tem valor
33. As políticas de RH referem-se às maneiras econômico para a organização é
pelas quais a organização pretende lidar com denominado capital
seus membros e por intermédio deles, atingir a) social
os objetivos organizacionais, permitindo b) humano
condições para o alcance de objetivos c) intelectual
individuais. d) técnico
e) operacional
34. O desenvolvimento organizacional parte do
pressuposto de que não é plenamente possível 40. Considere os dados da Agência de
o esforço no sentido de se conseguir que as Negócios “Vida”:
metas dos indivíduos se integrem com os Número de efetivos em 1º de janeiro de
objetivos da organização.
Número de efetivos em 31 de dezembro de
35. O planejamento estratégico de recursos
humanos visa satisfazer às necessidades da
empresa em relação ao quadro de pessoal e
tem sua elaboração derivada dos planos de O índice de rotatividade da Agência é de
negócio da organização. (A) 6,5%
(B) 10%
36. Novos papéis na função de Recursos (C) 13%
Humanos: (D) 18%
A) de foco no negócio, para foco na função. (E) 21%
B) de foco nos resultados fins, para foco
interno e introvertido. 41. As atividades relacionadas ao
C) de consultivo, para administrativo. recrutamento e seleção são,
D) de longo prazo para curto prazo, e respectivamente.
imediatismo. A) a identificação de mão-de-obra qualificada e
E) de operacional e burocrático, para a entrevista.
estratégico. B) a triagem e a escolha do candidato pela
área de RH.

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C) as ações de atração e a escolha
comparativa de candidatos.
D) a aplicação de testes e a entrevista.
E) a avaliação psicológica e a entrevista.
42. O conjunto de atividades desenhadas
para atrair um conjunto de candidatos
qualificados para uma organização
denomina-se:
A) treinamento.
B) equipe de trabalho.
C) remuneração.
D) recrutamento.
E) desenvolvimento organizacional.
43. Recrutamento é o processo que objetiva
atrair candidatos alegadamente qualificados
para ocupar cargos da organização.
44. A seleção de recursos humanos é o
processo que visa selecionar o profissional
com a máxima qualificação para o cargo vago
na organização.
45. Nas organizações o recrutamento pode ser
interno ou externo. No setor público, é feito por
meio da divulgação de editais de concurso
público para as funções efetivas.
46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair
um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de
seleção.
47. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os
empregados de uma empresa, de forma a
garantir eficácia organizacional sem dispender
muito tempo em treinamentos
48. A gestão de pessoas envolve seis
processos básicos: agregar pessoas, aplicar
pessoas, recompensar pessoas, desenvolver
pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
As atividades de recrutamento e seleção estão
enquadradas no processo agregar pessoas.
49. A manutenção e a conservação da cultura
organizacional existente — motivação,
encorajamento do desenvolvimento
profissional dos empregados e impedimento da
entrada de novas idéias — são características
do processo de recrutamento externo.
50. A entrevista desestruturada com perguntas
aleatórias é um eficaz processo de seleção de
pessoal, pois possibilita que o entrevistador
obtenha informações mais diversificadas e
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evita que ele favoreça candidatos que
partilhem suas atitudes.
51. Entre as desvantagens do recrutamento
interno, inclui-se o fato de ele ser menos
econômico que o externo, não ser fonte de
motivação para os empregados da empresa e
não trazer pessoas e idéias novas para a
organização.
52. A percepção seletiva pode ser considerada
fator de influência no processo de seleção de
pessoal.
53. Se forem desestruturadas e realizadas com
perguntas aleatórias, as entrevistas de seleção
de pessoal tenderão a tornar ineficaz o
processo de seleção de pessoal.
54. As etapas da entrevista de pessoal são as
seguintes: preparação da entrevista e do
ambiente em que ela será realizada;
processamento da entrevista; encerramento e
avaliação do candidato.
55. Deve ser considerada a existência de uma
legislação própria de RH na atividade pública,
que influencia diretamente os processos de
gestão de RH, quais sejam: recrutamento e
seleção, treinamento, aplicação, avaliação,
manutenção e controle. Em um processo de
seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa
privada dispõe de testes, entrevistas,
dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o
serviço público tem como ferramenta principal
o concurso público, sob o risco de enfrentar
contestações judiciais por parte dos
reprovados no processo, caso utilize outros
mecanismos de seleção que possuam critérios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso
público seja eficiente para medir habilidades
técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para
a constatação de habilidades
comportamentais.
56. O recrutamento interno tem como um de
seus benefícios a capacidade de trazer ânimo
novo para a organização, tendendo a contribuir
para a melhoria dos processos.
57. O instrumento mais popular de seleção de
empregados é o teste de personalidade que é
feito por meio de perguntas cujas respostas
vão possibilitar a medição dos traços de
personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de
energia do candidato.
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58. Considere a seguinte situação
hipotética.
Em função do sucesso das suas estratégias
implementadas, uma organização está abrindo
filiais em outras cidades com vistas a
conquistar novos mercados, o que gerou a
necessidade imediata de novas equipes de
trabalho. Nessa situação, considerando que os
dirigentes da organização têm como princípio
aumentar a fidelidade dos seus empregados, o
recrutamento externo se apresenta como o
mais adequado para resolver a necessidade
apresentada.
59. Técnica dos incidentes críticos e descrição
e análise do cargo são etapas iniciais para a
seleção de pessoas.
60. A seleção de pessoal visa à escolha da
pessoa certa para o lugar certo.
61. O processo de gestão por remuneração
compra os requisitos que um cargo exige de
seu ocupante com o perfil que um candidato
deve apresentar para aquele cargo.
Com relação à administração de RH, julgue
os itens subsequentes.
62. O recrutamento e a seleção de RH devem
ser tomados como duas fases de um mesmo
processo.
Enquanto o recrutamento é uma atividade de
divulgação, de chamada de atenção de
incremento da entrada, e, portanto, uma
atividade convidativa, a seleção é uma
atividade obstativa, de escolha, de opção e
decisão, de filtragem da entrada, de
classificação e, portanto, restritiva.
63. O recrutamento interno estimula o
aperfeiçoamento e o aumento de produtividade
dos empregados.
64. A divulgação das necessidades
organizacionais (vagas em aberto) por
memorando ou cartazes em todos os quadros
de aviso de uma organização é um exemplo de
divulgação utilizada no recrutamento interno.
65. A entrevista de seleção objetiva detectar
dados e informações dos candidatos a
emprego, subsidiando a avaliação do processo
seletivo.
66. No processo de recrutamento interno, a
margem de erro na identificação dos valores,
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habilidades e competências do candidato é
reduzida, graças ao volume de informações
que a organização reúne a respeito de seus
empregados.
67. O recrutamento de pessoas tem como
objetivos comunicar e divulgar oportunidades
de emprego e atrair candidatos para a seleção.
68. A atividade de comparar os requisitos
exigidos para um cargo e .as características
apresentadas por um candidato é chamada de
seleção.
69. Deve ser considerada a existência de uma
legislação própria de RH na atividade pública,
que influencia diretamente os processos de
gestão de RH, quais sejam: recrutamento e
seleção, treinamento, aplicação, avaliação,
manutenção e controle. Em um processo de
seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa
privada dispõe de testes, entrevistas,
dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o
serviço público tem como ferramenta principal
o concurso público, sob o risco de enfrentar
contestações judiciais por parte dos
reprovados no processo, caso utilize outros
mecanismos de seleção que possuam critérios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso
público seja eficiente para medir habilidades
técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para
a constatação de habilidades
comportamentais.
70. Remunerações e gratificações definidas
em lei, estabilidade no emprego após
aprovação em estágio probatório de três anos
e impedimento de alteração do cargo que
ocupa conforme o desempenho são apenas
algumas das dificuldades impostas pela
legislação, ainda que a mesma tenha sido
criada para proteção dos próprios servidores e
da sociedade.
71. A experiência demonstra que, em muitas
organizações públicas, é impossível, dadas as
normas vigentes, a realização de treinamentos
que não se justificam.
72. No processo de seleção de pessoas, a
entrevista em que são feitas perguntas a um
candidato sobre o que ele faria em dada
situação é chamada entrevista
(A) de rastreamento passado.
(B) de avaliação estruturada.
(C) de aplicação técnica.
(D) situacional.
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(E) de descrição comportamental.
Uma empresa multinacional pretende instalar-
se no Brasil. Entre outras ações, necessita
contratar empregados e desenvolver políticas
de recursos humanos. Considerando essa
situação hipotética, julgue os itens abaixo.
73. Se essa empresa desenvolve atividades
que são repetitivas e que oferecem risco aos
trabalhadores, basta oferecer salários elevados
para motivá-los.
74. Para a contratação dos empregados para
as atividades operacionais de produção, é
importante que essa empresa use o apoio dos
chamados headhunters.
75. A seleção externa dos empregados dessa
empresa deve ocorrer posteriormente à fase
de recrutamento.
76. Ao realizar o processo seletivo para
determinado cargo, a empresa deverá escolher
sempre o candidato com melhor formação
acadêmica.
77. O uso da terceirização permitirá à empresa
reduzir seu quadro fixo de empregados.
78. O objetivo principal da aplicação de um
sistema de Avaliação de Desempenho é:
A) punir as pessoas pelos erros.
B) desenvolver os profissionais.
C) fornecer apenas recompensas financeiras.
D) conhecer o passado profissional do
empregado.
E) estimular os confrontos.
79. Avaliação de Desempenho de modo
circular feita por todos os elementos que
mantém alguma interação com o avaliado:
chefes, colegas, pares, clientes,
fornecedores, denomina-se:
A) de 180°.
B) avaliação para cima.
C) avaliação burocrática.
D) de 360°.
E) avaliação participativa.
80. A Avaliação de Desempenho
importante quando traz benefícios para:
A) corpo gerencial.
B) a organização e para o funcionário.
C) a organização e o gerente.
D) avaliador.
E) a área de recursos humanos.
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81. A análise e descrição de um cargo deve
ser um processo ordenado das tarefas ou
atribuições inerentes ao mesmo, sintetizando
as informações recebidas do recrutamento e
da seleção.
82. A avaliação de desempenho é um
poderoso instrumento para avaliar problemas
de desempenho e da baixa qualidade do
trabalho executado. Entretanto, não se deve
esperar que avaliação de desempenho levante
problemas a respeito de possíveis carências
de treinamento ou de adequação da pessoa ao
cargo que ocupa.
83. O empregado avaliado, o superior
hierárquico, o subordinado e a equipe de
trabalho são exemplos de participantes do
processo de avaliação de desempenho.
84. Escalas gráficas, escolha forçada,
pesquisa de campo e feedback são métodos
de avaliação de desempenho.
85. No que diz respeito à avaliação de
desempenho, o método de avaliação de 360
graus é inadequado para as empresas em
geral, visto que o empregado é avaliado pelas
diferentes pessoas com as quais mantém
contato mais direto, com exceção de seu chefe
imediato.
86. A avaliação de desempenho de 360 graus,
muito utilizada nas empresas atuais, restringe
a avaliação de desempenho do empregado a
seus chefes e colegas na empresa.
87. Na avaliação de desempenho, uma das
principais vantagens do método da escolha
forçada é o de ele ser de simples aplicação.
88. As características de determinado indivíduo
estão diretamente relacionadas ao
desempenho que ele tem em sua função na
organização, devendo então ser mais
enfatizadas em uma avaliação de desempenho
que o seu comportamento.
89. O método de escalas gráficas consiste em
é avaliar o desempenho ou a atuação dos
indivíduos por meio de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho do
empregado quanto às tarefas que lhe foram
atribuídas.
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90. Considere a seguinte situação
hipotética. 99. Na avaliação de desempenho, deve-se
Paulo vem executando com extrema rapidez evitar avaliar o comportamento do individuo no
as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe ambiente de trabalho, por ser uma questão
são confiadas, e vem apresentando tratada no âmbito disciplinar.
produtividade acima da média da equipe.
Nessa situação, para adequar o cargo às 100. No processo de avaliação de
características de Paulo, é correto utilizar o desempenho, o fornecimento de feedback a
enriquecimento horizontal do cargo. um empregado com desempenho abaixo do
esperado deve ser evitado, para que ele não
91. Título do cargo, sumário das atividades e fique constrangido.
responsabilidades do cargo são itens da
descrição de cargos.
GABARITO
92. A análise e descrição de cargo é um
processo ordenado das tarefas ou atribuições 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
que sintetiza as informações recebidas da área B D A C B B D C A B B C A D C
de recrutamento e seleção.
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
93. A etapa da modelagem de cargo V V V F V C E V F F D C D V F
responsável por definir as responsabilidades, 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
habilidades e capacidades do ocupante de um V F V F V E D B B C C D V V V
cargo é chamada de descrição de cargo.
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

94. O processo de desenho de cargo fornece V F V F F F V V V V F F F F V

importantes subsídios às atividade de 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
recrutamento de pessoal, avaliação de F V V V V V V V V V F E F F V
desempenho e programas de higiene e 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
segurança do trabalho.
F V B D B F F V F F F V F F V
95. Avaliação de desempenho pode ser 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
entidade como o conjunto de atividades V F F V V V - F F F
relacionadas à identificação, mensuração e
gestão do desempenho das pessoas na
organização. Na sua condução, é importante
que a área de RH informe aos empregados
com desempenho aquém do esperado as
diferenças entre o que vêm realizando e o que Caro Aluno,
A cada momento intenso e
se espera deles.
apaixonado que você dedica ao
alcance dos seus objetivos, mais
96. Um método moderno de avaliação de próximo você fica dele.
desempenho deve considerar o BOA SORTE E BONS
estabelecimento consensual de objetivos entre ESTUDOS!!!
gerente e subordinados, o compromisso dos
empregados para o alcance dos objetivos,
a alocação adequada de recursos e meios
necessários para a realização das tarefas e a
monitoração constante dos resultados
alcançados em comparação com os resultados Prof. Giovanna Carranza
esperados.

98. A descrição e a especificação de cargo

descrevem as tarefas, os deveres e as
responsabilidades dos cargos, os talentos, os
conhecimentos e as habilidades necessárias
ao seu desempenho e as qualidades
necessárias de ocupantes para cada cargo.
Teorias Administrativas- Principais
Escolas - características Básicas e
contribuições

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A Administração Científica
Com a Revolução Industrial, as
relações de trabalho e as condições
em que a produção ocorria se
transformaram tremendamente. A máquina
a vapor proporcionou uma melhoria nos
transportes (principalmente os navios a
vapor e trens) que permitiu que uma
empresa “entregasse” seus produtos para
um público cada vez maior e mais distante.
Além disso, este novo maquinário levou a
um novo tipo de processo produtivo: a
produção em massa.
A produtividade e a velocidade de
produção foram ampliadas enormemente.
A pequena oficina aos poucos deu espaço
a grandes indústrias, em que o ambiente
de trabalho era insalubre e perigoso, com
jornadas de trabalho de mais de doze
horas diárias.
E quem eram os operários? A
indústria na época contratava, em grande
parte, os moradores do campo, que eram
atraídos por melhores salários. Assim,
estes trabalhadores chegavam às
indústrias sem qualificação
específica e efetuavam um trabalho
basicamente manual (ou “braçal”).
Com isso, existia um ambiente de
grande desperdício e baixa eficiência nas
indústrias1. O primeiro teórico a buscar
mudar esta realidade foi Frederick Taylor.
Nas fábricas, os funcionários
faziam seu trabalho de forma empírica,
ou seja, na base da tentativa e
erro. Os gerentes não estudavam as
melhores formas de se trabalhar.
Os funcionários não se comprometiam com
os objetivos (de acordo com Taylor,
ficavam “vadiando”) e cada um fazia o
trabalho como “achava melhor” – não
existia assim uma padronização dos
processos de trabalho.
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Taylor acreditava que o trabalho
poderia ser feito de modo muito
mais produtivo3. A Administração
Científica buscou, então, a melhoria da
eficiência e da produtividade4.
Texto retirado e adaptado de:
(Chiavenato, História da
administração: entendendo a
administração e sua poderosa influência no
mundo moderno, 2009)
(Andrade & Amboni, 2011)
(Chiavenato, Introdução à teoria
geral da administração, 2011)
Taylorismo: é sinônimo de
Administração Científica. Muitos chamam
esta teoria pelo nome de seu principal
autor: Frederick Taylor
Ele passou a estudar então a
“melhor maneira” de se fazer as
tarefas. Este trabalho foi chamado
de estudo de tempos e
movimentos5. O trabalho do
operário era analisado e cronometrado, de
modo que os gerentes pudessem
determinar a maneira mais eficiente – “the
one best way” ou a maneira certa de se
fazer uma tarefa. Após a definição do
modo mais rápido e fácil de executar uma
tarefa (por exemplo, a montagem de uma
roda), os funcionários eram treinados para
executá-las desta forma – criando assim
uma padronização do trabalho.
Esta padronização evitaria a
execução de tarefas desnecessárias por
parte dos empregados. Tudo isso ajudaria
na economia de esforços e evitaria uma
rápida fadiga humana. Para Taylor, a
Administração Científica deveria analisar
os movimentos efetuados pelos
trabalhadores para conseguir desenhar um
processo com um mínimo de esforço em
cada tarefa.
Página 51
Administração Geral
Figura 1 ‐ Contexto da
Administração Científica
Outro aspecto importante foi a
divisão do trabalho. De acordo com os
teóricos da Administração Científica, seria
muito mais fácil treinar e capacitar um
funcionário a executar uma tarefa
específica (aparafusar um assento, por
exemplo) do que fazer todo o trabalho
sozinho (montar uma bicicleta inteira, por
exemplo).
Texto retirado de:
(Certo & Certo, 2006)
(Sobral & Peci, 2008)
(Daft, 2005)
Este conceito foi a base da linha de
montagem – processo produtivo em que a
peça a ser feita vai passando de
funcionário a funcionário, até que todos
tenham montado “sua parte”.
Chamamos isto de
especialização. O empregado ficava
restrito à uma pequena parte do processo
produtivo, de modo que seu treinamento e
adaptação à “melhor maneira” (o modo
padronizado de se trabalhar) fosse
facilitada.
Taylor também buscou aumentar o
incentivo ao funcionário. Ele acreditava que
a remuneração por hora não trazia nenhum
incentivo ao funcionário. Assim, ele indicou
o pagamento por produtividade
(pagamento por peça, por exemplo) como
essencial para que este funcionário
buscasse um maior esforço7.
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Portanto, Taylor acreditava que o
incentivo material levava a uma maior
motivação para o trabalho. Isto é foi a base
do conceito do “homo economicus”. Ou
seja, a ideia de que a principal motivação
de uma pessoa no trabalho seria a
remuneração (ou benefícios materiais).
Entretanto, a Administração
Científica pecou por não analisar a
organização em todo o seu contexto. Ou
seja, só analisava seu ambiente interno e
seus problemas e as demandas de
produção (ou seja, os problemas do “chão
de fábrica”). Assim, não captava toda a
complexidade em que a administração
estava envolvida.
Desta maneira, dizemos que é uma
teoria de sistema fechado (dentro de uma
lógica que não vê as inter-relações e
influências entre as demais organizações).
Seria como analisar uma empresa no
vácuo, sem imaginar a resposta dos seus
concorrentes ao lançamento de um
produto, por exemplo.
Fordismo – seguidor de Taylor,
Henry Ford tornou os carros produtos de
consumo. Ele conseguiu reduzir os preços
através da produção em massa de
produtos padronizados, com forte
mecanização do trabalho.
Figura 2 ‐ Características da
Administração Científica
Deste modo, dentre as principais
críticas à Administração Científica, temos:
 O mecanicismo - a ideia de que a
organização funcionaria como uma
“máquina” e seus funcionários
Página 52
Administração Geral
seriam “engrenagens” que deveriam
funcionar no máximo da eficiência;
 A superespecialização do
trabalhador – se as tarefas mais
simples eram mais fáceis de serem
treinadas e padronizadas, também
tornavam o trabalho extremamente
chato! Em pouco tempo o
trabalhador já não tinha mais
desafios e sua motivação diminuía;
 Visão microscópica do homem – a
Administração Científica focava
principalmente no trabalho manual
(não se preocupando com sua
criatividade) e se baseava na idéia
de que o homem se motivava
principalmente por influência dos
incentivos materiais (sem atentar
para outros fatores, como um
ambiente desafiador, por exemplo).
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Clássica da Administração, desenvolvida
por Henri Fayol, buscou a melhoria da
eficiência através do foco nas estruturas
organizacionais.
Grandes Conglomerados -
Empresas verticalizadas - Aumento da
Importância da Administração.
Desta forma, o foco com Fayol saiu
das tarefas para a estrutura. Ele tinha uma
visão de “cima para baixo” das empresas.
Através dos estudos da
departamentalização, via os
departamentos como partes da estrutura
da organização.
Foi, portanto, um dos pioneiros no
que se chamou de teóricos fisiologistas
da administração. Assim, o escopo do
trabalho do administrador foi bastante
ampliado dentro da visão de Fayol.

 A Abordagem de sistema fechado Fayol é considerado o “pai da

– Taylor não se preocupou com o
ambiente externo – o mercado de
trabalho, os concorrentes, os
fornecedores etc. Sua visão é
voltada para dentro da empresa
somente.
teoria administrativa”, pois buscou instituir
princípios gerais do trabalho de um
administrador. Seu trabalho ainda é (após
um século) considerado como relevante
para que possamos entender o trabalho de
um gestor atual.

 A exploração dos empregados – O autor definiu seis funções

apesar de Taylor propor um empresariais que as empresas em geral
relacionamento “ganha-ganha” entre devem conter. As funções seriam:
patrões e empregados, na prática a
aplicação dos preceitos da 1. Técnica
Administração Científica levou a 2. Comercial
uma maior exploração dos 3. Financeira
empregados. 4. Segurança
5. Contábil
 Recompensas limitadas – para 6. Administrativa.
Taylor, o ser humano era motivado
apenas por incentivos materiais. Essa última seria a responsável
Atualmente, sabemos que existem pela coordenação das outras funções.
diversos outros fatores que servem
de motivadores para as pessoas. Além disso, Fayol definiu o
trabalho de um administrador dentro do
A Teoria Clássica que ele chamou de processo
administrativo – as funções do
Em um contexto semelhante ao da administrador. De acordo com Fayol elas
Administração Científica (pois foram são:
criadas na mesma época), a Teoria

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 Prever: visualizar o futuro e traçar o
programa de ação em médio e longo
prazos;
 Organizar: constituir a estrutura
material e humana para realizar o
empreendimento da empresa;
 Comandar: dirigir e orientar o
pessoal para mantê-lo ativo na empresa;
 Coordenar: ligar e harmonizar todos
os atos e todos os esforços coletivos;
 Controlar: cuidar para que tudo se
realize de acordo com os planos da
empresa.
Estes seriam elementos que
estariam presentes no trabalho de cada
administrador, independentemente de seu
nível hierárquico. Assim, desde o
presidente da empresa como um mero
supervisor deveriam desempenhar estas
funções em seu dia-a-dia.
A Teoria Clássica também se
baseava na mesma premissa do
Taylorismo: a de que o homem seria
motivado por incentivos materiais, ou seja,
o conceito de “homo economicus”.
Além disso, também se
preocupava mais com os aspectos internos
das organizações, sem analisar as inter-
relações e trocas entre a organização e
seu ambiente externo. Assim, também era
uma teoria de sistema fechado.
De acordo com Fayol, existem
quatorze princípios gerais da
administração16:
1) Divisão do trabalho: consiste na
especialização das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficiência;
2) Autoridade e responsabilidade:
autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência. A Cuidado – muitas bancas tentam
responsabilidade é uma consequência
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natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas;
3) Disciplina: depende de obediência,
aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos;
4) Unidade de comando: cada
empregado deve receber ordens de
apenas um superior;
5) Unidade de direção: uma cabeça e
um plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo;
6) Subordinação dos interesses
individuais aos gerais;
7) Remuneração do pessoal: deve
haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em
termos de retribuição;
8) Centralização: refere-se à
concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização;
9) Cadeia escalar: linha de autoridade
que vai do escalão mais alto ao mais baixo
da hierarquia;
10) Ordem: um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar;
11) Equidade: amabilidade e justiça
para alcançar a lealdade dos empregados;
12) Estabilidade do pessoal: a
rotatividade do pessoal é prejudicial para a
eficiência da organização;
13) Iniciativa: a capacidade de
visualizar um plano e assegurar
pessoalmente seu sucesso;
14) Espírito de equipe: a harmonia e
união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
confundir a Teoria Clássica de Fayol com a
abordagem clássica da Administração.
Página 54
Administração Geral
Essa engloba também a Administração
Científica e a Teoria da Burocracia.
Como problemas da Teoria
Clássica, podemos citar a falta de
preocupação com a organização informal
das organizações (só focava na
organização formal – linhas de autoridade,
descrição de cargos, hierarquia etc.), além
de uma ênfase exagerada na
centralização, como o princípio da unidade
de comando exemplifica. A ideia de uma
organização flexível ainda não estava na
“agenda”.
Infelizmente, a Teoria Clássica
também não se preocupou muito com os
aspectos ligados às pessoas. Temas
como: comunicação, motivação,
negociação e liderança ainda eram pouco
relevantes nestes estudos.
Este “vácuo” seria ocupado pela
Teoria das Relações Humanas.
Teoria das Relações Humanas
O crescimento das ciências
sociais, como a Psicologia, levou a
diversos estudos dentro do contexto do
homem no trabalho. Além disso, no início
da década de 1930 a economia passou por
uma grande depressão em todo o mundo.
Com a crise, o desemprego cresceu muito.
As más condições de trabalho
predominavam na indústria e os conflitos
entre trabalhadores e patrões estavam
aumentando. Nesta época ocorreram
muitas greves e conflitos nas fábricas por
todo o mundo.
A ideia de que o homem deveria
ser uma engrenagem de uma “máquina”
passou a não ser mais aceita. O
Taylorismo começou a ser criticado por
não se preocupar com o aspecto humano.
Além disso, a produtividade prometida
muitas vezes não se concretizou. Neste
cenário, a Teoria das Relações Humanas
começou a tomar forma.
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Assim, a Teoria das Relações
Humanas buscou o aumento da
produtividade através de uma atenção
especial às pessoas. De acordo com seus
teóricos, se os gestores entendessem
melhor seus funcionários e se
“adaptassem” a eles, as suas organizações
teriam um maior sucesso.
Dentre os estudos que
impulsionaram esta teoria se destacou o
trabalho de um pesquisador de Harvard:
Elton Mayo.
Este autor desenvolveu uma
pesquisa dentro de uma indústria da
empresa Western Electric, em Hawthorne.
Seu intuito inicial foi o de entender o efeito
da iluminação no desempenho humano.
Qual foi a surpresa de Mayo ao
descobrir que a mudança na iluminação -
seja ela qual for – aumentava a motivação
dos empregados.
Assim, ele aos poucos foi
compreendendo que na verdade o que
estava motivando estes funcionários era a
atenção dos pesquisadores, não a
iluminação em si.
Estes trabalhadores passaram a se
sentir importantes. Passaram a perceber
que seu trabalho estava sendo observado
e medido por pesquisadores. Com isso, se
esforçavam mais. A iluminação em si era
um aspecto menor. Já o sentimento de
orgulho por fazer um trabalho bem feito era
fundamental no aumento da produtividade.
Com estas descobertas, todo o
enfoque da administração foi alterado. O
foco de um gestor não deveria ser voltado
aos aspectos fisiológicos do trabalhador,
mas aos aspectos emocionais e
psicológicos. Com esse aparecimento da
noção de que a produtividade está ligada
ao relacionamento entre as pessoas e o
funcionamento dos grupos dentro de uma
empresa, nasceu este nova teoria. O
conceito que se firmou então foi o de
homem social.
Página 55
Administração Geral
De acordo com Sobral, as
conclusões da pesquisa de Hawthorne
foram:
 A integração social afeta a
produtividade – assim, não é capacidade
individual de cada funcionário o que define
sua produtividade, e sim a sua capacidade
social, sua integração no grupo;
 O comportamento é determinado
pelas regras do grupo – os funcionários
não agem isoladamente ou no vácuo, mas
como membros de um grupo;
 As organizações são formadas
por grupos informais e formais – volta-
se o foco para os grupos que existem de
modo informal na empresa e que não são
relacionados aos cargos e funções.
 A supervisão mais cooperativa
aumenta produtividade – o supervisor
mais eficaz é aquele que têm habilidade e
capacidade de motivar e liderar seus
funcionários em torno dos objetivos da
empresa;
 A autoridade do gerente deve se
basear em competências sociais – O
gerente deve ser capaz de interagir,
motivar e comandar seus funcionários.
Apenas ter conhecimento técnico dos
métodos de produção não é mais visto
como o bastante.
Desta maneira, a Teoria das
Relações Humanas trouxe para o debate a
necessidade de se criar um ambiente de
trabalho mais desafiador e de se
compreender a influência da motivação e
dos aspectos de liderança na produtividade
das organizações.
Além disso, as recompensas não
poderiam ficar reduzidas aos aspectos
materiais. O reconhecimento social é uma
força motivadora e um ambiente de
trabalho saudável também influencia na
produtividade.
Apesar disso, a Teoria das
Relações Humanas recebeu muitas
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críticas. A primeira delas é a de que
permaneceu a análise da organização
como se ela existisse no vácuo, sem se
relacionar com o “mundo exterior”. Ou seja,
a abordagem de sistema fechado se
manteve.
A segunda é a de que nem sempre
funcionários “felizes” e satisfeitos são
produtivos. Ou seja, apenas os aspectos
psicológicos e sociais não explicam de
todo o fator produtividade. Outra crítica é a
de que existiu uma “negação” do conflito
inerente entre os funcionários e a empresa.
Os objetivos individuais são muitas vezes
diferentes dos objetivos organizacionais.
Este conflito deve ser administrado e não
“negado”.
Assim, podemos dizer que a Teoria
das Relações Humanas se “esqueceu” dos
aspectos técnicos envolvidos na
produtividade. O aspecto humano é
importante, mas não é a única variável da
produtividade e do sucesso de uma
organização.
Burocracia
O termo “burocracia” é derivado do
termo francês “bureau” (significa escritório)
e do termo grego “kratia”, que se relaciona
a poder ou regra. Desta forma, a
burocracia seria um modelo em que o
“escritório” ou os servidores públicos de
carreira seriam os detentores do poder.
Com a industrialização e a
introdução de regimes democráticos no
fim do século XIX, as sociedades
ficaram cada vez mais complexas. A
introdução da máquina a vapor acarretou
uma evolução tremenda dos meios de
transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa,
por exemplo, uma viagem por meio de
navios a vapor passou a ser feita em
poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma
revolução no transporte interno. Desta
forma, as notícias passaram a “correr”
Página 56
Administração Geral
muito mais rápido e os produtos de cada
região puderam passar a ser
comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
Estes fatores levaram a uma
urbanização acelerada, pois as indústrias,
agora com máquinas, necessitavam de
cada vez mais “braços” para poder produzir
em larga escala. Diante do aumento da
demanda por trabalhadores no setor
industrial os salários na indústria ficaram
melhores do que os do campo. Desta
forma, o êxodo rural (massa de
trabalhadores saído do campo e se
dirigindo para as cidades em busca de
trabalho) foi marcante neste período.
Estas pessoas encontravam na
cidade grande uma realidade totalmente
diferente da qual estavam acostumadas,
pois tinham necessidades que o Estado
(que tinha uma filosofia liberal) ainda não
estava capacitado para atender. Era o
início do que iríamos denominar de
“sociedade de massa”.
As empresas e os governos
necessitavam de uma administração mais
racional e que maximizasse os recursos,
além de ter uma maior estabilidade e
previsibilidade em suas operações e
processos de trabalho.
O Estado, por exemplo, que antes
só se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passou a ter de se
organizar cada vez mais para induzir o
crescimento econômico, aumentar a
infraestrutura do país e para prestar cada
vez mais serviços à população.
O Patrimonialismo (modelo de
gestão pública em que o patrimônio público
se “mesclava” com o privado e as relações
se baseavam na confiança e não no
mérito) não conseguia mais atender a este
novo Estado, que concentrava cada vez
mais atividades em sua máquina.
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OBS: O modelo burocrático de
Weber tinha como objetivo uma maior
previsibilidade e padronização do
desempenho dos seus funcionários,
atingindo assim uma maior eficiência.
O modelo Burocrático, inspirado
por Max Weber, veio então suprir esta
necessidade de impor uma administração
adequada aos novos desafios do Estado
moderno, com o objetivo de combater o
nepotismo e a corrupção. Ou seja, uma
administração mais racional e impessoal.
No caso das grandes empresas, o modelo
buscava o aumento consistente da
produção, com maior eficiência.
Desta forma, o modelo burocrático
surgiu como uma necessidade histórica
baseada em uma sociedade cada vez mais
complexa, em que as demandas sociais
cresceram, e havia um ambiente com
empresas cada vez maiores, com uma
população que buscava uma maior
participação nos destinos dos governos.
Portanto, não se podia mais “depender”
do arbítrio de um só indivíduo.
Uma coisa que devemos ter em
mente é que a Burocracia foi uma
grande evolução do modelo
patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional
existente, o qual seria mais eficiente na
busca dos seus objetivos.
Continuando, as características
principais da Burocracia são:
 Formalidade – a autoridade deriva
de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O
poder do chefe é restrito aos objetivos
propostos pela organização e somente é
exercido no ambiente de trabalho - não na
vida privada. As comunicações internas e
externas também são todas padronizadas
e formais.
 Impessoalidade – Os direitos e
deveres são estabelecidos em normas. As
regras são aplicadas de forma igual a
todos, conforme seu cargo em função na
Página 57
Administração Geral
organização. Segundo Weber, a um modo de alcançar uma isonomia no
Burocracia deve evitar lidar com elementos
humanos, como a raiva, o ódio, o amor, ou
seja, as emoções e as irracionalidades. As
pessoas devem ser promovidas por mérito,
e não por ligações afetivas. O poder é
ligado não às pessoas, mas aos cargos –
só se tem o poder em decorrência de estar
ocupando um cargo.
 Profissionalização – As
organizações são comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e
não em honrarias, títulos de nobreza,
sinecuras, prebendas, etc.), contratados
pelo seu mérito e seu conhecimento (e não
por alguma relação afetiva ou emocional).
O modelo burocrático, que se
caracterizou pela meritocracia na forma
de ingresso nas carreiras públicas,
mediante concursos públicos, buscou
eliminar o hábito arraigado do modelo
patrimonialista de ocupar espaço no
aparelho do Estado através de trocas de
cargos públicos por favores pessoais ao
soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam
nomeadas por seus conhecimentos e
habilidades, não por seus laços familiares
ou de amizade. Prebendas e sinecuras,
características do modelo patrimonialista,
ou seja, aquelas situações em que
pessoas ocupam funções no governo
ganhando uma remuneração em troca de
pouco ou nenhum trabalho, são
substituídas pelo concurso público e pela
noção de carreira.
Desta forma, o que se busca é a
profissionalização do funcionário, sua
especialização. De acordo com Weber,
cada funcionário deve ser um especialista
no seu cargo. Assim, deve ser contratado
com base em sua competência técnica e
ter um plano de carreira, sendo promovido
devido a sua capacidade.
A impessoalidade no tratamento foi
pensada de modo a evitar as emoções nos
julgamentos e decisões. Seria, portanto,
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tratamento das pessoas e uma maior
racionalidade na tomada de decisões. Se
mal conhecemos nossos funcionários,
tenderemos a nos concentrar nos aspectos
mais “concretos” dos problemas, não é
mesmo?
A comunicação formal ajudaria
nisso, pois os canais de transmissão de
informações (como os ofícios e
memorandos) não abrem espaço para um
contato mais íntimo e pessoal. Boatos e
“fofocas” não são usualmente escritos em
cartas, não é verdade?
Além disso, outra característica
importante da burocracia é a noção de
hierarquia. Toda a organização é feita de
modo hierarquizado, com a autoridade
sendo baseada nas normas e leis internas
que determinam a competência de cada
cargo. Assim, seu chefe tem o poder e a
autoridade concedidos a ele por deter um
cargo acima do seu. A obediência é ao
cargo e não à pessoa.
Portanto, as organizações são
estruturadas em vários níveis hierárquicos,
em que o nível de cima controla o de baixo.
É o que chamamos de estrutura
verticalizada, na qual as decisões são
tomadas na cúpula (topo da hierarquia ou
nível estratégico).
Esta situação acaba gerando uma
demora na tomada de decisões e no fluxo
de informações dentro da organização!
Dentre as principais vantagens que
a Burocracia trouxe, podemos citar: o
predomínio de uma lógica científica sobre
uma lógica da intuição, do “achismo”; a
redução dos favoritismos e das práticas
clientelistas; uma mentalidade mais
democrática, que possibilitou igualdade de
oportunidades e tratamento baseado em
leis e regras aplicáveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia
virou sinônimo de ineficiência e lentidão,
pois conhecemos os defeitos do modelo
(que chamamos de disfunções da
Página 58
Administração Geral
Burocracia), mas ele foi um passo adiante
na sua época!
Na Burocracia, existe uma
desconfiança extrema em relação às
pessoas, portanto são desenvolvidos
controles dos processos e dos
procedimentos, de forma a evitar os
desvios.
Ou seja, os funcionários têm pouca
discricionariedade, ou liberdade de escolha
da melhor estratégia para resolver um
problema ou atender seus clientes! Tudo é
padronizado, é manualizado! Com isso, os
servidores passam a se preocupar mais
em seguir regulamentos do que atingir
bons resultados.
No nosso contexto atual, temos
ainda aspectos presentes que são
heranças do patrimonialismo (nomeações
em cargos de confiança), aspectos da
teoria da burocracia (concursos públicos e
noção de carreira, entre outros) e aspectos
do modelo gerencial, que veremos a
seguir. Além disso, é importante não
confundir a Teoria da Burocracia, ou seu
modelo “puro”, com os problemas que a
Burocracia causou – o que chamamos de
disfunções da Burocracia. Normalmente a
banca citará uma “disfunção” da
burocracia e dirá que é uma característica
da Teoria da Burocracia.
Devemos entender que nenhum
modelo existiu isoladamente, mas que
conviveram e convivem juntos. O modelo
de gestão pública buscado no momento é
o gerencial, mas ainda é muito forte a
presença do modelo burocrático e,
infelizmente, do próprio modelo
patrimonialista na administração pública
brasileira. Ou seja, nunca aplicamos o
modelo “puro” da burocracia weberiana.
Preste atenção, pois as bancas costumam
cobrar muito isso.
Veja o texto abaixo do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
de 1995/27, documento muito importante e
que recomendo a leitura a todos que
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queiram se aprofundar no tema das
reformas administrativas no Brasil. O texto
original é esse:
“A administração pública brasileira,
embora marcada pela cultura
burocrática e regida pelo princípio do
mérito profissional, não chegou a se
consolidar, no conjunto, como uma
burocracia profissional nos moldes
weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competência, como é o caso
das carreiras acima descritas, bem como
em áreas da administração indireta, mas
os concursos jamais foram rotinizados e o
valor de sua remuneração real variou
intensamente em função de políticas
salariais instáveis. Os instrumentos de
seleção, avaliação, promoção e
treinamento que deram suporte a esse
modelo estão superados.”
O que fica claro é que o nosso
modelo ainda guarda práticas e costumes
patrimonialistas, e o próprio modelo
burocrático hoje não é mais visto como
adequado aos novos desafios da
administração pública. Portanto, temos
hoje um modelo ainda muito baseado na
Burocracia, mas com resquícios de
clientelismo e patrimonialismo, e alguns
setores que já aplicam a administração
gerencial.
As principais disfunções da
Burocracia são:
 Dificuldade de resposta às
mudanças no meio externo – visão
voltada excessivamente para as questões
internas (sistema fechado, ou seja,
autoreferente, com a preocupação não nas
necessidades dos clientes, mas nas
necessidades internas da própria
burocracia).
 Rigidez e apreço extremo às
regras – o controle é sobre procedimentos
e não sobre resultados, levando à falta de
criatividade e ineficiências.
 Perda da visão global da
organização – a divisão de trabalho pode
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Administração Geral
levar a que os funcionários não tenham
mais a compreensão da importância de
seu trabalho nem quais são as
necessidades dos clientes.
 Lentidão no processo decisório –
hierarquia, formalidade e falta de confiança
nos funcionários levam a uma demora na
tomada de decisões importantes.
 Excessiva formalização – em um
ambiente de mudanças rápidas não se
consegue padronizar e formalizar todos os
procedimentos e tarefas, gerando uma
dificuldade da organização de se adaptar a
novas demandas. A formalização também
dificulta o fluxo de informações dentro da
empresa.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista veio como
uma crítica tanto às teorias clássicas
quanto à Teoria das Relações Humanas.
Um de seus mais importantes teóricos,
Amitai Etzione, considerava a Administração - TGS foi derivada do
organização como “um complexo de
grupos sociais cujos interesses podem ou
não ser conflitantes”. Desta maneira, esta
teoria buscou “complementar” ou sintetizar
as teorias anteriores (clássicas e
humanas), pois acredita que estas focavam
apenas em partes do todo. Assim, a ideia
principal foi considerar a organização em
todos os aspectos como uma só estrutura
– integrando todas as “visões” anteriores.
Assim, um aspecto importante foi a
busca de uma analise tanto da
organização formal (abordada na teoria
clássica) quanto da informal (abordada na
teoria das relações humanas). Desta
maneira, deveria existir um equilíbrio
destas duas visões.
Para os estruturalistas, a outra – o conceito de interdependência. Ou
sociedade moderna seria uma sociedade
de organizações. O homem dependeria
destas organizações para tudo e nestas
cumpriria uma série de “papéis” diferentes.
Assim, apareceu o conceito de homem
organizacional. Seria o homem que
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desempenha diversos papéis nas diversas
organizações. Outro conceito foi trazido por
Gouldner: as diferentes concepções das
organizações. Para este autor, existiria o
modelo racional e o modelo natural de
organização.
O modelo racional seria baseado
no controle e no planejamento. A ideia era
a de um sistema fechado, com pouca
incerteza e preocupação para com o
“mundo externo” à organização.
O outro modelo era o natural.
Neste, existe a noção de que a realidade é
incerta e de que a organização é um
conjunto de órgãos interrelacionados e que
são interdepentes. Assim, é um modelo
que se preocupa com as “trocas” com o
ambiente externo, ou seja, um modelo de
sistema aberto.
Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas na
trabalho do biólogo Ludwig Von Bertalanffy.
Este teórico criou então a TGS, que
buscou ser uma teoria que integrasse
todas as áreas do conhecimento3.
Um sistema, de acordo com
Bertalanffy, é um conjunto de unidades
reciprocamente relacionadas para alcançar
um propósito ou objetivo. Assim, a Teoria
dos Sistemas acolheu o conceito no qual
as organizações são sistemas abertos, ou
seja, de que trocam continuamente energia
(ou matéria-prima, informações, etc.) com
o meio ambiente. Portanto, não podemos
entender uma organização sem saber o
contexto em que ela opera. Do mesmo
modo, uma organização é a soma de suas
partes (gerência de marketing, gerência de
finanças, etc.) e uma área depende da
seja, não adianta nada uma área da
empresa se sair muito bem (área de
vendas, por exemplo) se outra área está
tendo dificuldades (produção, por
exemplo).
Página 60
Administração Geral
No caso citado, a empresa
perderia os clientes por não conseguir
cumprir com as vendas efetuadas. Desta
forma, o administrador deve ter uma visão
do todo! De como as áreas da organização
interagem e quais são as
interdependências.
Fique Atento: Atualmente, as
organizações são vistas como sistemas
abertos.
Os principais conceitos da teoria
dos sistemas são:
 Entrada – se relaciona com tudo o
que o sistema recebe do ambiente
externo para poder funcionar;
 Saída – é o que o sistema produz.
Uma saída pode ser: energia, uma
informação, um produto, etc.;
 Feedback – é o retorno sobre o que
foi produzido, de modo que o sistema
possa se corrigir ou modificar;
 Caixa preta – se relaciona com um
sistema em que o “interior” não é
facilmente acessível (como o corpo
humano, por exemplo). Assim, só
temos acesso aos elementos de
entrada e saída para sabermos como
ele funciona.
Veja outros conceitos importantes
abaixo:
 Organizações são sistemas abertos
 Organização é sistema complexo,
com partes inter‐relacionadas
 Compreensão acerca
interdependência
 Organização está em constante
interação com meio ambiente
 Feedback – Retroalimentação,
controle dos resultados;
 Sinergia – O todo é maior do que a
soma das partes;
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 Holismo – O sistema é um todo.
Mudança em uma parte afeta as
outras partes;
 Homeostase – O sistema busca o
equilíbrio;
 Equifinalidade – objetivos podem
ser alcançados de várias maneiras,
não existe um único modo.
 Entropia – Tendência de qualquer
sistema de se desintegrar;
 Entropia Negativa – recarga de
“energia” e recursos no sistema,
evitando a desintegração;
Teoria Contingencial
Para a Teoria da Contingência, não
existe uma “fórmula mágica” para se
resolver os problemas das organizações.
Cada situação pede uma resposta
diferente. Assim, tudo é relativo. Tudo
depende.
Ou seja, antes que um
administrador possa determinar qual é o
“caminho” correto para uma empresa, é
necessária uma análise ambiental. Assim,
dependendo da situação da empresa, sua
estratégia ou a tecnologia envolvida, o
“caminho” será de uma maneira ou de
outra.
Estes fatores principais - como o
tamanho da empresa e seu ambiente - são
considerados contingências, que devem
ser analisadas antes de se determinar um
curso de ação. Portanto, não existe mais a
da “melhor maneira” de se administrar uma
organização.
Do mesmo modo, esta teoria
postula que existem varias maneiras de se
alcançar um objetivo. O que um gestor
deve buscar é um ajuste constante entre a
organização e seu meio, suas
contingências.
Página 61
Administração Geral
Dentre estas contingências
importantes, Sobral cita: o ambiente interno
e externo, a tecnologia, o tamanho e o tipo
de tarefa.
Uma consequência prática destas
ideias no mundo organizacional foi a
tendência das organizações se tornarem
mais flexíveis (para que possam reagir
mais rápido às mudanças no ambiente).
Dentre os novos modelos
adotados, temos as organizações em rede.
Estas são muito mais flexíveis e dependem
de uma nova visão. De acordo com Motta,
o ambiente é uma rede formada por
diversas organizações interligadas. Desta
forma, o mercado automobilístico é
formado por diversas montadoras, oficinas,
seguradoras, fábricas de peças etc.
Além disso, a própria organização
é composta por diversas redes sociais
internas. Os diversos departamentos e
áreas são dependentes uns dos outros.
Como estas áreas ou grupos estão sempre
em contato, seus membros recebem uma
pressão ou influência que é derivada deste
contato.
Portanto, as diversas decisões dos
atores sociais devem ser entendidas dentro
destas pressões que recebem e das
relações de poder internas e externas. Ou
seja, como dizemos no “popular”: temos de
“calçar o sapato” do outro para entender
suas decisões.
Nas organizações em rede, em vez
da empresa “verticalizar” sua produção e
“fazer tudo sozinha” - como comprar uma
indústria e contratar funcionários - faz um
contrato com um parceiro que passa a
cumprir esta função.
Desta forma, a organização em
rede “troca” o controle hierárquico da
produção para a gestão de contratos de
parceria. Assim, se a demanda muda e o
produto não é mais desejado pelos
clientes, a mudança estratégica é mais fácil
(fica mais fácil cancelar um contrato do que
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demitir milhares de funcionários, não é
verdade?).
Entretanto, apesar desta teoria
acertar ao identificar a realidade e a
complexidade da atuação das
organizações atualmente, acaba “caindo”
em um relativismo exagerado. Ou seja,
para a Teoria da Contingência tudo
depende! Desta maneira, não existem
prescrições que possam ser generalizadas.
Cada caso será sempre um caso
específico e que deve ser analisado dentro
de seu contexto.
Além disso, as contingências que
influenciam a situação de uma organização
são, muitas vezes, inúmeras. Ou seja, a
definição do “caminho” a ser seguido por
uma empresa pode ser um trabalho
bastante complexo.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE
QUALIDADE
 Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade Total – GQT,
enquanto uma nova filosofia de gestão
empresarial, merece destaque no campo da
Administração Pública. Implementar a filosofia
da GQT nos serviços públicos significa, antes
de tudo, reverter questões cruciais referentes à
participação do cidadão no processo de gestão
pública e ao seu controle social, articulando o
funcionamento dos serviços às realidades
nacionais.
Metodologia de Gestão Estratégica da
Qualidade
A metodologia da gestão Estratégica da
Qualidade engloba:
 a definição da abordagem estratégica
da qualidade a ser adotada na
organização;
 a análise ambiental tanto no âmbito
interno como no externo da
organização
Página 62
Administração Geral
 a identificação das pessoas que
contribuem ou tem potencial para tanto,
de forma ativa, para a gestão da
qualidade na organização.
a) Abordagem estratégica
qualidade
A organização que pretende alcançar um
padrão de excelência para seus produtos e
serviços deve buscar: satisfação dos clientes,
dentro do conceito de qualidade com objetivos
estratégicos; excelência da tecnologia
utilizada, com o adequado controle de
processos, seja na fabricação de produtos,
seja na prestação de serviços.
b) Análise ambiental
A análise ambiental é realizada através
de uma avaliação de conjuntura que possibilita
o conhecimento atual da organização e do
meio em que ela atua, compreendendo duas
fases: analise e síntese.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se à recursos humanos, não apenas em
identificação dos personagens que contribuem
de forma ativa para a Gestão Estratégica da
Qualidade na organização.
Implementação da Gestão Estratégica
da Qualidade
A implementação da gestão estratégica
da qualidade engloba:
 definição da missão
centrada na qualidade;
 análise da competência;
 avaliação de ambientes;
 a análise de recursos;
 Qualidade no Setor Público
a) Os desafios
 Cultura da rotatividade
governamental.
 O fato de o aumento de clientela não
significar aumento de recursos.
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 A questão ética implicada no equilíbrio
entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na
implantação de programas de gestão de
da qualidade no setor público é a mudança
constante de administradores e de programas
políticos, quebrando o que Deming recomenda
para o sucesso da QT: a constância de
“propósitos”.
A noção de “Sistema de Qualidade Total”
requer a observância e prática de princípios
gerenciais específicos, indispensáveis à
implementação da Gestão pela Qualidade
Total, entre os quais destacam-se:
 A gestão participativa, com base em uma
estrutura horizontal e descentralizada, e
na prática do trabalho em equipe.
 O gerenciamento de processos, tendo
em vista a melhoria contínua da forma
como cada aspecto do trabalho é
realizado.
 O permanente desenvolvimento dos
termos de treinamento e capacitação
profissional, mas sobretudo com relação
à valorização pessoal do trabalho e da
função pública.
 A delegação de competência e de
autoridade, aliada à disseminação de
informações, com base no princípio da
descentralização.
corporativa  A prevenção do problema, tendo em vista
a eliminação do dispêndio relativo a
ações corretivas posteriores à prestação
do serviço.
 O planejamento simultâneo da qualidade,
em termos de missão organizacional,
bem como em função das etapas de
produção do serviço a ser desenvolvido,
seja nas atividades de suporte, seja na
interface com o usuário.
A observância de tais princípios e a
no setor difusão de práticas gerenciais condizentes
implica um processo de mudança cultural na
organização, do qual depende o sucesso da
Gestão pela Qualidade Total. Essa mudança
cultural deve ter como base a constância de
propósito da alta administração e de todo o
Página 63
Administração Geral
corpo funcional no compromisso com a
qualidade. Significa promover a qualidade
como um valor organizacional, desenvolvendo
uma cultura corporativa de apoio a qualidade.
b) Reflexão sobre qualidade
cidadania
A Administração Pública brasileira vem
passando por algumas reformas
administrativas, com enfoques voltados para a
redefinição do campo de intervenção do
Estado, redimensionamento da máquina
governamental e aperfeiçoamento do
desempenho burocrático.
O objetivo principal dos esforços
reformistas traduz-se em dotar a Nação
brasileira de um Estado moderno e eficaz,
legitimado pela sociedade, cuja função
principal seja atender suas necessidades e
anseios, através da prestação de serviços
básicos, em conformidade com os padrões de
qualidade almejados.
Sob essa ótica, o modelo de gestão pela
Qualidade Total deve ser considerado como
um instrumento para a consecução de tal
objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação
dos princípios, conceitos e métodos nas
organizações do serviço público.
Entretanto, considerando os princípios
básicos pela Qualidade Total, é possível
visualizar algumas dificuldades à sua aplicação
em determinados contextos da Administração
Pública, sobretudo quando se admite a
dimensão política freqüentemente
predominante sobre os critérios de
competência que se reflete negativamente: na
composição de quadros de dirigentes e
funcionários, no alto grau de rotatividade dos
dirigentes e na ausência de instrumentos de
valorização dos recursos humanos
comprometendo sua estrutura de pessoal em
termos de liderança e capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do serviço
público no Brasil evidencia processos
decisórios impositivos, uma burocracia
despreparada e vulnerável às pressões de
grupos de interesses, associados ainda a
fatores ambientais restritivos, de natureza
econômica, política, social e cultural, que
caracterizam a dinâmica da Administração
Pública.
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O que se observa como traços
característicos da Administração Pública
brasileira são disfunções na própria concepção
do Estado, devido ao baixo nível de
organização da sociedade civil e a falta de
e expectativas dessa sociedade frente à atuação
do Governo e a imunidade da burocracia a
controles externos.
O exercício da cidadania, que é ponto-
chave para a garantia da qualidade nos
serviços públicos, passa pelo entendimento de
que o cidadão é o público-alvo do serviço
público, cabendo a ele participar ativamente do
processo de gestão pública, seja identificando
necessidades e demandas, seja controlando e
cobrando seus direitos. Torna-se indispensável
perceber o servidor público, no exercício de
sua função como representante ativo do
cidadão, de forma que não haja distanciamento
entre a Administração Pública e seu próprio
público.
Traduzir o conceito de Qualidade Total
nos serviços públicos significa não somente
promover uma série de transformações
urgentes nos métodos de trabalho, mas
sobretudo uma mudança nas correlações de
poder e nos jogos de interesse. Implica
implementar uma prática social bem mais
abrangente, na qual a qualidade esteja
embutida na própria definição do público.
Veremos a seguir as principais
ferramentas utilizadas no Controle de
Qualidade, como é um tema novo a
probabilidade de cair na sua prova é altíssima.
 MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua teve seu início com
autores vinculados com a Teoria Matemática.
Ela começou com os primeiros trabalhos de
implantação do controle estatístico de
qualidade. Nenhum programa de melhoria
organizacional decretado de cima para baixo é
bem-sucedidp. Todos os processos de
mudança desenvolvidos com sucesso
começaram pequenos. Na maioria dos casos,
começaram apenas com uma equipe de baixo
para cima, ou seja, da base para a cúpula. A
melhoria contínua é uma técnica de mudança
organizacional suave e contínua centrada nas
atividades em grupo das pessoas.
Visa à qualidade dos produtos e serviços
dentro de programas a longo prazo, qur
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Administração Geral
privilegiam a melhoria gradual e o passo a
passo por meio da intensiva colaboração e
participação das pessoas. Trata-se de uma
abordagem incremental e participativa para
obter excelência na qualidade dos produtos e
serviços a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contínua deriva do
haizen (do japonês Jmi, que significa mudança,
e zen, que significa bom). Kaizen é uma
palavra que significava um processo de gestão
e uma cultura de negócios e que passou a
significar aprimoramento contínuo e gradual,
implementado por meio do envolvimento ativo
e comprometido de todos os membros da
organização no que ela faz e na maneira como
as coisas são feitas. O kai-zen é uma filosofia
de contínuo melhoramento de todos os
empregados da organização, de maneira que
realizem suas tarefas um pouco melhor a cada
dia.
Fazer sempre melhor. É uma jornada
sem fim que se baseia no conceito de começar
de um modo diferente a cada dia e que os
métodos de trabalho podem ser sempre
melhorados. Mas, a abordagem kaizen não
significa somente fazer melhor as coisas, mas
conquistar resultados específicos (como
eliminação do desperdício - de tempo, material,
esforço e dinheiro - e elevação da qualidade -
de produtos, serviços, relacionamentos
interpessoais e competências pessoais) para
reduzir custos de fabricação, projetos,
estoques e distribuição a fim de tornar os
clientes mais satisfeitos.
Para o kaizen, nada é estático, pois tudo
deve ser revisto continuamente. As melhorias
não precisam ser grandes, mas devem ser
contínuas e constantes. A mudança é
endémica. Na realidade, o kaizen é uma
maneira de pensar e agir baseada nos
seguintes princípios:
1. Promover aprimoramentos contínuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de
equipes multifuncionais.
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7. Incentivar o relacionamento entre as
pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as
pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas
as pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que
pregou a importância das pessoas e das
equipes com sua participação e
conhecimentos. O kaizen não se baseia em
equipes de especialistas, como ocorre com a
administração da qualidade total, mas com a
participação de todos os funcionários. O
trabalho em equipe é peça essencial, pois to-
dos os assuntos não são exclusividade ou
responsabilidade pessoais de alguém, mas de
todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar
crítica e construtivamente.
 QUALIDADE TOTAL
A qualidade total é uma decorrência da
aplicação da melhoria contínua. A palavra
qualidade tem vários significados. Qualidade é
o atendimento das exigências do cliente. Por
trás dos conceitos de qualidade está a figura
do cliente. Que pode ser interno ou externo.
Enquanto a melhoria contínua da
qualidade é aplicável no nível operacional, a
qualidade total estende o conceito de
qualidade para toda a organização,
abrangendo todos os níveis organizacionais,
desde o pessoal de escritório e do chão da
fábrica até a cúpula em um envolvimento total.
A melhoria contínua e a qualidade total são
abordagens incrementais para obter excelência
em qualidade dos produtos e processos. O
objetivo é fazer acréscimos de valor
continuamente. Ambas seguem um processo
composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma área de melhoria,
como redução da porcentagem de defeitos; re-
dução no tempo de ciclo de produção; redução
no tempo de parada de máquinas ou redução
do absenteísmo do pessoal.
2. Definição da equipe de trabalho
que tratará da melhoria. A melhoria contínua
e a qualidade total põem forte ênfase no
Página 65
Administração Geral
trabalho em equipe. São técnicas participativas
para mobilizar as pessoas na derrubada de
barreiras à qualidade.
3. Identificação dos benchmarks.
Benchmark significa um padrão de excelência
que deve ser identificado, conhecido, copiado
e ultrapassado. O benchmark pode ser interno
(de outro departamento, por exemplo) ou
externo (uma empresa concorrente ou
excelente). O benchmark serve como guia de
referência.
4. Análise do método atual. A equipe
de melhoria analisa o método atual de trabalho
para comparar e verificar como ele pode ser
melhorado para alcançar ou ultrapassar o
benchmark focalizado. Equipamento, materiais,
métodos de trabalho, pessoas, habilidades
devem ser considerados nessa análise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe
desenvolve um esquema piloto para solucionar
o problema e melhorar a qualidade e testa a
sua relação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias. A
equipe propõe a melhoria e cabe à direção
assegurar sua implementação. A melhoria
fortalece a competitividade da organização e
aumenta a motivação das pessoas envolvidas
no processo incremental.
O gerenciamento da qualidade total
(Total Quality Management - TQM) é um con-
ceito de controle que atribui às pessoas, e não
somente aos gestores e dirigentes, a res-
ponsabilidade pelo alcance de padrões de
qualidade. O tema central da qualidade total é
bastante simples: a obrigação de alcançar
qualidade está nas pessoas que a produzem.
Os funcionários, e não os gestores, são os
responsáveis pelo alcance de elevados
padrões de qualidade. Com isso, o controle
burocrático - rígido, unitário e centralizador -
cede lugar para o controle pelas pessoas
envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.
A qualidade total está baseada no
empoderamento (empowerment) das pessoas.
Empowerment significa proporcionar aos
funcionários as habilidades e a autoridade para
tomar decisões que tradicionalmente eram
dadas aos gerentes. Significa tambem a
habilitação dos funcionários para resolverem
os problemas do cliente sem consumir tempo
para aprovação do gerente. O empowerment
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traz uma diferença significativa na melhoria
dos produtos e serviços, na satisfação do
cliente, na redução de custos e de tempo,
trazendo economias para a organização e
satisfação das pessoas envolvidas."
FIGURA 1. O processo de melhoria da
qualidade.
A qualidade total se aplica a todas as
áreas e níveis da organização e deve começar
no topo da empresa. O comprometimento da
alta administração é indispensável para
garantir uma profunda mudança na cultura da
organização.
 Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma
revolução na gestão da entidade, por que os
antigos Departamentos de Controle de
Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de
controle é que detinham e centralizavam
totalmente essa responsabilidade. A qualidade
total provocou o enxugamento (downsizing)
dos DCQs e sua descentralização para o nível
operacional. O downsizing promove redução
de níveis hierárquicos e enxugamento
organizacional para reduzir as operações ao
essencial (core business) do negócio e
transferir o acidental para terceiros que saibam
fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O
enxugamento substitui a antiga cultura
baseada na desconfiança - que alimentava um
contingente excessivo de comandos e de
controles - para uma nova cultura que incentiva
a iniciativa das pessoas. O policiamento
externo é substituído pelo comprometimento e
autonomia das pessoas, além do investimento
em treinamento para melhorar a produtividade.
Página 66
Administração Geral
 Terceirização (outsourcing)
A terceirização ocorre quando uma
operação interna da organização é transferida
para outra organização que consiga fazé-la
melhor e mais barato. As organizações
transferem para outras organizações
atividades como malotes, limpeza e
manutenção de escritórios e fábricas, serviços
de expedição, guarda e vigilância, refeitórios
etc. Por essa razão, empresas de consultoria
em contabilidade, auditoria, advocacia,
engenharia, relações públicas, propaganda
etc., representam antigos departamentos ou
unidades organizacionais tercerizados para
reduzir a estrutura organizacional e dotar a
organização de maior agilidade e flexibilidade.
A terceirização representa uma transformação
de custos fixos em custos variáveis. Na prática,
uma simplificação da estrutura e do processo
decisório das organizações e uma focalização
maior no core business e nos aspectos
essenciais do negócio.
 Redução do tempo do ciclo de
produção
O tempo de ciclo refere-se às etapas
seguidas para completar um processo, como
ensinar o programa a uma classe, fabricar um
carro ou atender a um cliente. A simplificação
de ciclos de trabalho, a queda de barreiras
entre as etapas do trabalho e entre de-
partamentos envolvidos e a remoção de etapas
improdutivas no processo permite que a
qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo
operacional da organização torna-se mais
rápido e o giro do capital mais ainda. A
redução do ciclo operacional permite a
competição pelo tempo, o atendimento mais
rápido do cliente, etapas de proclução mais
encadeadas entre si, queda de barreiras e
obstáculos intermediários. Os conceitos de
fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados
no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o
programa de melhoria contínua deve basear-se
em 14 pontos para a produtividade gerencial:
1. Criar e publicar para todas as
pessoas os objetivos e propósitos da empresa
quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta
direção deve demonstrar constantemente seu
total apoio ao programa.
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2. A alta administração e todas as
pessoas devem aprender e adotar a nova
filosofia: não mais conviver com atrasos, erros
e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade,
para melhorar os processos e reduzir custos.
4. Suspender a prática de fazer negócios
apenas na base do preço.
5. Melhorar sempre e constantemente o
sistema de produção e serviços, identificando e
solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderança para
conduzir as pessoas na produção.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a
confiança e um clima para a inovação.
9. Incentivar grupos e equipes para
alcançar os objetivos.
10. Demolir barreiras funcionais entre
depatamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade
sem que os métodos não tenham sido pro-
videnciados.
12. Remover as barreiras que impedem
as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.
13. Encorajar a educação e o auto-
aperteiçoamento de cada pessoa.
14. Garantir a ação necessária para
acompanhar essa transformação.
 REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reação ao
colossal abismo existente entre as mudanças
ambientais velozes e intensas e a total
inabilidade das organizações em ajustar-se a
essas mudanças. Para reduzir a enorme
distância entre a velocidade das mudanças
ambientais e a permanência das organizações
tratou-se de aplicar um remédio forte e
amargo. Reengenharia significa fazer uma
nova engenharia da estrutura organizacional.
Representa uma reconstrução e não
simplesmente uma reforma total ou parcial da
empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos
ou mudanças cosméticas na engenharia atual,
Página 67
Administração Geral
mas de fazer um desenho organizacional
totalmente novo e diferente. A reengenharia se
baseia nos processos empresariais e
considera que eles é que devem fundamentar
o formato organizacional. Não se pretende
melhorar os processos já existentes, mas a
sua total substituição por processos
inteiramente novos. Nem se pretende
automatizar os processos já existentes. Isso
seria o mesmo que sofisticar aquilo que é
ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de
fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar
estradas tortuosas, que continuam tortas ape-
sar de aparentemente novas, mas construir
novas estradas modernas e totalmente
remodeladas. A reengenharia não se confunde
com a melhoria contínua: pretende criar um
processo inteiramente novo e baseado na TI e
não o aperfeiçoamento gradativo e lento do
processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia é o
reprojeto dos processos de trabalho e a im-
plementação de novos projetos, enquanto para
outros é o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos
empresariais visando alcançar enormes melho-
rias no desempenho de custos, qualidade,
atendimento e velocidade. A reengenharia se
fundamenta em quatro palavras-chave:
1. Fundamental. Busca reduzir a
organização ao essencial e fundamental. As
questões: por que fazemos o que fazemos? E
por que fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impõe uma renovação
radical, desconsiderando as estruturas e os
procedimentos atuais para inventar novas
maneiras de fazer o trabalho.
3. Drástica. A reengenharia joga fora
tudo o que existe atualmente na empresa.
Destrói o antigo e busca sua substituição por
algo inteiramente novo. Não aproveita nada do
que existe!
4. Processos. A reengenharia reorienta
o foco para os processos e não mais para as
tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para
a estrutura organizacional. Busca entender o
"quê" e o "porquê" e não o "como" do
processo.
A reengenharia está preocupada em
fazer cada vez mais com cada vez menos.
Seus três componentes são: pessoas, TI e
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processos. Na verdade, a reengenharia foca-
liza os processos organizacionais. Um
processo é o conjunto de atividades com uma
ou mais entradas e que cria uma saída de
valor para o cliente. As organizações estão
mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas
ou estruturas, mas não para os seus pro-
cessos. Ninguém gerencia processos. Na
realidade, as organizações são constituídas de
vários processos fragmentados que
atravessam os departamentos funcionais sepa-
rados como se fossem diferentes feudos.
Melhorar apenas tais processos não resolve. A
solução é focalizar a empresa nos seus
processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o
velho e tradicional organograma de cabeça
para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia
trata de processos.
A reengenharia de processos direciona
as características organizacionais para os
processos. Suas consequências para a
organização são:
l. Os departamentos tendem a
desaparecer e ceder lugar a equipes
orientadas para os processos e para os
clientes. A tradicional departamentalização por
funções é substituída por redes de equipes de
processos. A orientação interna para funções
especializadas dos órgãos cede lugar para
uma orientação voltada para os processos e
clientes.
2. A estrutura organizacional
hierarquizada, alta e alongada passa a ser
nivelada, achatada e horizontalizada. É o
enxugamento (downsizing) da organização
para transformá-la de centralizadora e rígida
em flexível, maleável e descentralizadora.
3. A atividade também muda: as tarefas
simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e
especializadas, com ênfase no isolamento
individual passam a basear-se em equipes
com trabalhos multidimensionais e com ênfase
na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.
4. Os papéis das pessoas deixam de
ser moldados por regras e regulamentos inter-
nos para a plena autonomia, liberdade e
responsabilidade.
5. A preparação e o desenvolvimento
das pessoas deixa de ser feito por meio do
treinamento específico, com ênfase na posição
e no cargo ocupado, para se constituir em uma
Página 68
Administração Geral
educação integral e com ênfase na formação
da pessoa e nas suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliação do
desempenho humano deixam de se concentrar
na atividade passada e passam a avaliar os
resultados alcançados, a contribuição efetiva e
o valor criado à organização e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protetores e
visando à subordinação das pessoas às suas
chefias, agora passam a ser produtivos e
visando à orientação das pessoas para o
cliente, seja ele interno ou externo.
8. Os gestores antes controladores de
resultados e distantes das operações
cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores
ficando mais próximos das operações e das
pessoas.
9. Os gestores deixam de ser
supervisores dotados de habilidades técnicas e
se tornam orientadores e educadores dotados
de habilidades interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a
tradicional departamentalização por processos.
Ela simplesmente elimina departamentos e os
substitui por equipes.Apesar de estar ligada a
demissões em massa devido ao consequente
downsizing e à substituição de trabalho
humano pelo computador, a reengenharia
mostrou a importância dos processos
horizontais das, organizações e do seu
tratamento racional.
 BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979
pela Xerox, como um "processo contínuo de
avaliar produtos, serviços e práticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas empresas
que são reconhecidas como líderes
empresariais". Spendolini agrega que o
benchmarking é um processo contínuo e
sistemático de pesquisa para avaliar produtos,
serviços, processos de trabalho de empresas
ou organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com o
propósito de aprimoramento orga- nizacional.
Isso permite comparações de processos e
práticas administrativas entre empresas para
identificar o "melhor do melhor" e alcançar um
nível de superioridade ou vantagem
competitiva. O benchmarking encoraja as
organizações a pesquisar os fatores-chave que
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influenciam a produtividade e a qualidade.
Essa visualização pode ser aplicada a
qualquer função como produção, vendas,
recursos humanos, engenharia, pesquisa e
desenvolvimento, distribuição etc. o que
produz melhores resultados quando
implementado na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a
habilidade dos administradores de visualizar no
mercado as melhores práticas administrativas
das empresas consideradas excelentes
(benchmarks) em certos aspectos, comparar
as mesmas práticas vigentes na empresa
focalizada, avaliar a situação e identificar as
oportunidades de mudanças dentro da
organização. A meta é definir objetivos de
gestão e legitimá-los por meio de comparações
externas. A comparação costuma ser um
saudável método didático pois desperta para
as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de
exemplo, de guia e de orientação para as
empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que
a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar
seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve
documentar os passos e práticas dos
processos de trabalho, definir medidas de
desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes
ou organizações líderes do mercado, para
poder diferenciar as habilidades, conhecendo
seus pontos fortes e fracos e compará-los com
seus próprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor
adotando os pontos fortes dos concorrentes e,
se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing é constituído de 15
estágios, todos eles focalizados no objetivo de
comparar competitividade.
A principal barreira à adoção do
benchmarking reside em convencer os
administradores de que seus desempenhos
podem ser melhorados e excedidos. Isso
requer uma paciente abordagem e
apresentação de evidências de melhores
métodos utilizados por outras organizações. O
benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal
Página 69
Administração Geral
benefício é a competitividade, pois ajuda a
desenvolver um esquema de como a operação
pode sofrer mudanças para atingir um
desempenho superior e excelente.
JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT
O desenho contingencial de cargos é
dinâmico e privilegia a mudança em função do
desenvolvimento pessoal do ocupante. Em
outros termos, permite a adaptação do cargo
ao potencial de desenvolvimento pessoal do
ocupante. Essa adaptação contínua é feita
pelo enriqueciriiento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorgani-
zação e ampliação do cargo para proporcionar
adequação ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfação intrínseca, através do
acréscimo de variedade, autonomia, signi-
ficado das tarefas, identidade com as tarefas e
retroação. Segundo a teoria dos dois fa-tores
de Herzberg, o enriquecimento de cargos
constitui a maneira de obter satisfação
intrínseca através do cargo. É que o cargo é
pequeno demais para o espírito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos não
são suficientemente grandes para a maioria
das pessoas e precisam ser redimensionados.
O enriquecimento do cargo — ou ampliação do
cargo - torna-se a maneira prática e viável para
a adequação permanente do cargo ao
crescimento profissional do ocupante. Consiste
em aumentar de maneira deliberada e
gradativa os objetivos, responsabilidades e
desafios das tarefas do cargo para ajustá-los
às características progressivas do ocupante. O
enriquecimento do cargo pode ser lateral ou
horizontal (carga lateral com a adição de novas
responsabilidades do mesmo nível) ou vertical
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(carga vertical com adição de novas
responsabilidades mais elevadas).
A adequação do cargo ao ocupante
melhora o relacionamento entre as pessoas e
o seu trabalho, incluindo novas oportunidades
de iniciar outras mudanças na organização e
na cultura organizacional e de melhorar a
qualidade de vida no trabalho. O que se espera
do enriquecimento de cargos é não apenas
uma melhoria das condições de trabalho, mas
sobretudo um aumento da produtividade e
redução das taxas de rotatividade e de
absenteísmo do pessoal. Uma experiência
desse tipo introduz um novo conceito de
cultura e clima organizacional, tanto na fábrica
como no escritório: reeducação da gerência e
da chefia, descentralização da gestão de
pessoas, delegação de responsabilidades,
maiores oportunidades de participação etc. O
enriquecimento de cargos oferece as seguintes
vantagens:
1. Elevada motivação intrínseca do
trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no
trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de
desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos
interessantes e desafiadores estão mais
satisfeitas com eles do que as que executam
tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados
do trabalho aumentam quando estão presentes
três estados psicológicos críticos nas pessoas
que o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu
trabalho como significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente
responsável pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os
resultados que obtém fazendo o trabalho.
 BRAINSTORMING
Brainstorming, ou técnica da tempestade
cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoadas
(ideias e sugestões) seguidas de bonança e
tranquilidade (solução).É uma técnica utilizada
para gerar ideias criativas que possam resolver
Página 70
Administração Geral
problemas da organização. É feita em sessões
que duram de 10 a 15 minutos e envolve um
número de participantes —não maior que 15 -
que se reúnem ao redor de uma mesa pnrn
dizer palavras que vêem à mente quando se
emite uma palavra-base. Isso permite gerar
tantas idéias quanto possível. Os participantes
são estimulados a produzir, sem qualquer
critica nem censura, o maior número de ideias
sobre determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning
visa a obter a máxima quantidade possível de
contribuições em forma de idéias e, que
constituirão o material de trabalho para a
segunda etapa, em que se escolhem, e
selecionam as idéias mais promissoras. A
primeira etapa chama-se geração de idéias e
pode ser feita de modo estruturado (um
participante de cada vez em sequência) ou
não-estruturado (cada um fala a sua ideia
quainlo quiser e sem nenhuma sequência). O
modo estruturado permite a obtenção da
participação de todos. As ideias são anotadas
em um quadro, sem nenhuma preocupação de
interpretar o que o participante quis dizer. Na
segunda etapa, as ideias serão discutidas e
reorganizadas para verificar quais são as que
têm possibilidade de aplicação e de gerar
soluções para o problema em foco. O
brainstorming é uma técnica que se baseia era
quatro princípios básicos:
1. Quanto maior o número de ideias,
maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos
convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participação das
pessoas, maiores as possibilidades de contri-
buição, qualidade, acerto e implementação.
4. Quanto menor o senso crítico e a
censura íntima, mais criativas e inovadoras se-
rão as ideias.
O brainstorming elimina totalmente
qualquer tipo de regra ou limitação, mas se as-
senta nos seguintes aspectos:
1. É proibida a critica de qualquer
pessoa sobre as ideias alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criação de
ideias.
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3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinação
ou modificação de ideias.
 GRÁFICO DE ISHIKAWA
Também conhecido como diagrama de
espinha de peixe ou diagrama de causa e
efeito, o gráfico de Kaoru Ishilcawa procura, a
partir dos efeitos (sintomas dos problemas),
identificar todas as possibilidades de causas
que estão provocando esses efeitos. Trata-se
de um gráfico que sugere um deslocamento da
esquerda para a direita, isto é, das causas
iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os
problemas são colocados no lado direito do
gráfico, onde estaria situada a cabeça do
peixe, enquanto suas causas são dispostas no
lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe
é identificar as causas que geram os efeitos,
isto é, as causas das causas, A metodologia
do diagrama se baseia em quatro categorias
de problemas situados na parte operacional de
produção, os chamados 4M, a saber: método,
mão-de-obra, material e máquina:
• MÉTODOS: quais são os
procedimentos, os métodos, as maneiras de
executar cada trabalho.
• MÃO-DE-OBRA: quais os
conhecimentos e habilidades necessários para
o bom desempenho das pessoas.
• MATERIAIS: quais os tipos de materiais
e disponibilidades para utilização no processo.
• MÁQUINAS: quais as condições e
capacidade das instalações e recursos físicos.
Na parte operacional administrativa são
utilizadas quatro categorias, os 4P: políticas,
procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro
categorias são analisadas de maneira livre e
criativa pelas pessoas.
 PRINCÍPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano,
definiu o princípio de que os valores majo-
ritários (80% do seu valor) de um determinado
grupo são decorrentes de uma parcela re-
lativamente pequena de alguns de seus
componentes (20% do seu número). Na
prática, o seu princípio recebeu o nome de
Página 71
Administração Geral
regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume
de problemas é constituído por apenas 20% de
eventos causadores. Na economia, por exem-
plo, 80% da riqueza está concentrada nas
mãos de 20% da população. Na administração
de materiais, a tendência genérica é de que
80% do capital empatado se refere a apenas
20% dos itens estocados. Na administração de
contas a pagar, 80% do volume de paga-
mentos é dirigido para 20% de fornecedores.
Se se pretende reduzir custos, a abordagem
inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens
estocados ou esses 20% de fornecedores.
O Princípio de Pareto parte de uma
representação gráfica feita através do histogra-
ma, um diagrama de barras verticais para
dirigir a atenção aos problemas mais impor-
tantes e prioritários, localizados nas barras
mais altas, deixando as barras mais baixas
para constatação posterior.
O Princípio de Pareto é um meio de
comparação que permite analisar grupos de
dados ou de problemas e verificar onde estão
os mais importantes e prioritários.
 HISTOGRAMAS
Histograma é uma representação
gráfica da distribuição de frequências de a
massa de medições, normalmente um gráfico
de barras verticais.
 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
As folhas de verificação são tabelas
ou planilhas usadas para facilitar a oleta e
análise de dados. O seu uso economiza tempo
e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou
escrever números repetitivos, bem como evita
comprometer análise dos dados.
 GRÁFICO DE DISPERSÃO
Constitui a melhor maneira de
visualizar a relação entre duas variáveis
quantitativas. Ele coleta dados aos pares de
duas variáveis (causa/efeito), para checar a
existência real da relação entre elas.
 CARTA DE CONTROLE
Carta de controle é um tipo de gráfico
comumente utilizado para o acompanhamento
e controle de um processo qualquer. O gráfico
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determina uma faixa, chamada de tolerância, a
qual é limitada por linhas estatisticamente
determinadas, a saber: linhas superior (limite
superior de controle), inferior (limite inferior de
controle) e média.
 FLUXOGRAMA
Fluxograma é um tipo de diagrama, e
pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo, muitas vezes
feito através de gráficos que ilustram de forma
descomplicada a transição de informações
entre os elementos que o compõem. Podemos
entendê-lo, na prática, como a documentação
dos passos necessários para a execução de
um processo qualquer. É uma das Sete
ferramentas da qualidade. Muito utilizada em
fábricas e indústrias para a organização de
produtos e processos.
 ADHOCRACIA
A adhocracia é o oposto da burocracia e
significa uma forma organizacional livre e solta,
totalmente descentralizada e que utiliza
equipes e estruturas horizontais dentro das
quais as pessoas trabalham juntas ou em
grupos interfuncionais cruzados. É indicada
para organizações que dependem de inovação
contínua, para o sucesso em ambientes
complexos, dinâmicos e altamente mutáveis.
É importantíssimo lembrar que
adhocracia é o oposto da burocracia, assim
como o controle adhocrático é o oposto do
controle burocrático.
Página 72
Administração Geral
 CICLO PDCA
O Ciclo PDCA teve origem com
Shewhart, nos Estados Unidos, mas tornou-se
conhecido como ciclo de Deming a partir de
1950, no Japão. Para o glossário do
GesPública, Ciclo PDCA é uma ferramenta que
busca a lógica para fazer certo desde a
primeira vez.
É uma técnica simples para o controle
de processos, que também pode ser utilizada
para o gerenciamento contínuo das atividades
de uma organização. É um método usado para
controlar e melhorar as atividades de um
processo.
O PDCA:
 padroniza as informações de controle
 reduz e evita erros lógicos
 facilita o entendimento das informações
 melhora a realização das atividades, e
 proporciona resultados mais confiáveis.
Também chamado Ciclo da Melhoria
Contínua, o PDCA é uma "ferramenta oficial da
qualidade", utilizado em processos de trabalho
com vistas a maximizar a eficiência e alcançar
a excelência de produtos e serviços.
O PDCA parte da insatisfação com o
"estado atual das coisas" e analisa os
processos com vistas a realizá-los de maneira
otimizada. Inclui as seguintes etapas:
 planejamento (Plan): estabelecer
objetivos, metas e os meios para
alcançá-los;
 execução (Do): executar as atividades
propostas no planejamento;
 controle/ verificação (Check/Control):
monitora/controla a execução e verifica
o grau de cumprimento do que foi
planejado;
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 ação avaliativa (Act): identifica
eventuais falhas e corrige-as, a fim de
melhorar a execução.
Questões de concursos
01. O "guru" da Administração da
Qualidade Total, que preconizou pontos
para a melhoria da qualidade, foi:
a) Feigenbaum;
b) Taguchi;
c) Ishikawa;
d) Juran;
e) Deming.
02. A gestão pela qualidade total certamente
contribui para a eficácia empresarial.
Considerando-se suas ferramentas, é
correto afirmar:
a) Diagrama de dispersão - consiste na
representação dos passos de um processo.
b) Folha de verificação - fornece lista de itens a
serem conferidos, sendo utilizada para se obter
dados de itens defeituosos e localização e
causa dos defeitos.
c) Fluxograma - demonstra as oscilações
relativas a certas variáveis ao longo do tempo.
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia
correlações entre dois fatores.
e) Gráfico de controle - é uma representação
gráfica de relacionamentos entre um efeito ou
problema e sua causa potencial.
03. Mudanças de grande intensidade
aparecem em todos os ambientes -
competitivo, tecnológico, económico, social
Página 73
Administração Geral
- provocando o surgimento de novos
conceitos e técnicas para administrar
organizações. Muitas dessas novidades
eram idéias antigas, que já vinham
evoluindo ao longo do tempo, e outras são
ou foram autênticas inovações trazidas
especialmente pela evolução da tecnologia.
Uma dessas técnicas refere-se à busca das
melhores práticas da administração, isso
como forma de ganhar vantagens
competitivas. Essa técnica, que consiste
em fazer comparações e procurar imitar as
organizações, concorrentes ou não, do
mesmo ramo de negócio ou de outros, que
façam algo de maneira particularmente bem
feita, denomina-se:
a) brainstorming;
b) benchmarking;
c) downsizing;
d) balanced scorecard;
e) brainwriting.
04. A idéia de aprimoramento contínuo está
ligada ao conceito de:
a) kanban;
b) kaizen;
c) jidoka;
d) just in time;
e) heijunka.
05. O benchmarking é uma técnica de
aperfeiçoamento de processos
organizacionais. Com relação a seus tipos,
é correto afirmar sobre benchmarking:
a) Competitivo - tem como vantagens a
facilidade na coleta de dados e a inexistência
de questões éticas.
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco
limitado e uma visão tendenciosa.
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na
coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade
na transferência de práticas para diferentes
ambientes.
e) Interno - tem como vantagem o foco
limitado.
06. Assinale a opção correta relativamente
ao paradigma do cliente.
a) O cliente é apenas o usuário de serviços
públicos.
b) O cidadão não pode ser tratado como
cliente porque, diferentemente deste, tem as-
segurado direito à provisão de bens públicos.
c) Todo cidadão é cliente do Estado, mas nem
todo cliente do Estado é cidadão.
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d) Foco no cliente está relacionado
predominantemente a formas expeditas de
atendimento ao público.
07. A reengenharia surgiu como uma
reestruturação radical dos processos
organizacionais. Os fatores que contribuem
para eventuais falhas em projetos de
reengenharia, como geradores de
limitações, podem ser classificados em:
a) comportamentais, culturais e educacionais;
b) circunstanciais, culturais e econômicos;
c) comportamentais, econômicos e
educacionais;
d) culturais, econômicos e educacionais;
e) comportamentais, culturais e econômicos.
08. Alguns setores de ponta da economia
mundial podem creditar seu sucesso à
introdução lenta e gradual de técnicas de
intervenção e mudança organizacional
embasadas no princípio da melhoria
contínua. As transformações preconizadas
por essa tendência fundamentam-se no
fortalecimento do trabalho em grupo, na
ampliação de responsabilidades, na
participação e no incremento de qualidade.
Essa filosofia gerêncial denomina-se:
a) kanban;
b) kaizen;
c) empowerment;
d) resizing.
09. Originária das elaborações dos
profissionais da área de tecnologia da
informação, a reengenharia tornou-se nos
anos 90, uma perspectiva técnica lar-
gamente aplicada no mundo da
administração. De uma circulação
inicialmente circunscrita ao universo das
empresas privadas, a reengenhariá passou
a influenciar progressivamente o setor
público. Concebida como uma intervenção
estratégica para adaptar as organizações às
mudanças do ambiente em que atuam,
converteu-se numa sugestiva abordagem
dos processos e projetos de modernização
administrativa e organizacional. Aponte a
opção que melhor sintetiza alguns dos
principais pressupostos e características
da reengenharia.
a) A reengenharia parte da apreensão da
cultura organizacional e apoia-se numa visão
integrada das organizações, no acúmulo de
conhecimentos, no planejamento e na
vinculação das mudanças estruturais às
mudanças humanas e culturais
Página 74
Administração Geral
b) A reengenharia privilegia a obtenção
continua de pequenas reduções de custos e da
racionalização dos recursos humanos, com o
objetivo de dar maior agilidade e com-
petitividade às organizações.
c) A reengenharia atua basicamente com o
propósito de promover redefinições em de-
partamentos ou unidades organizacionais,
respeitando as fronteiras, os conflitos e as
polarizações existentes entre eles.
d) Entendida como sinónimo de reestruturação,
a reengenharia privilegia as operações
centralizadas e a especialização, procurando
concebê-las como peças estratégicas de uma
mudança de impacto.
e) A reengenharia é um método operacional
que concede lugar de destaque aos critérios e
padrões quantitativos e parte do pressuposto
de que a ação e o fazer têm prevalência sobre
o pensar.
10. A qualidade é definida por Juran como
adequação ao uso. Esse conceito prioriza
elementos como:
a) controle das não-conformidades dos
processos;
b) leveza, embalagem do produto e normas de
processamento;
c) atendimento cortês e competente e
programa de treinamento;
d) características de um produto ou serviço
que atende às necessidades do consumi-
dor/usuário.
11. O princípio básico de uma das
ferramentas da qualidade total é a
identificação de pontos críticos do
processo em que "alguns elementos são
vitais". A ferramenta que utiliza esse
princípio é o (a):
a) brainstorming;
b) diagrama de causa e efeito;
c) diagrama de Pareto;
d) folha de verificação.
12. O fortalecimento do poder decisório
pode se dar através do empowerment, que
possui os seguintes requisitos para
implementação:
a) competência e experiência dos envolvidos,
boa circulação de informações, recompensas
adequadas, capacidade de delegação e
supervisão e tolerância a erros;
b) capacidade de delegação e supervisão, boa
circulação de informações, recompensas
adequadas, conhecimento da missão
organizacional e tolerância a erros;
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c) competência e experiência dos envolvidos,
boa circulação de informações, capacidade de
delegação e supervisão, conhecimento da
missão organizacional e tolerância a erros;
d) competência e experiência dos envolvidos,
boa circulação de informações, recompensas
adequadas, conhecimento da missão
organizacional e tolerância a erros;
e) Competência e experiência dos envolvidos,
boa circulação de informações, recompensas
adequadas, conhecimento da missão
organizacional e capacidade de delegação e
supervisão.
13. A organização é o agrupamento de
pessoas, ferramentas e informação
necessárias à contínua transformação de
insumos em produtos e/ou serviços que
constituem a finalidade organizacional.
Encontrar a melhor forma de estruturar esses
elementos de modo a garantir a sobrevivência
da organização tem sido o desafio da
administração. Frente à dinâmica do ambiente,
as organizações são impulsionadas a mudar e
seus dirigentes se vêem diante de problemas
para os quais não há uma solução estruturada.
Para fazer face a este desafio e obter o
máximo de desempenho, os dirigentes e as
organizações devem aprender a aprender.
Assinale qual o agrupamento de opções que
expressa corretamente as idéias de learning
organizations.
l - Aprendizado organizacional é o aprendizado
cumulativo individual que pressupõe inovações
pontuais e não compartilhadas.
Il - O desenvolvimento de habilidades
individuais não se constitui em aprendizado
organizacional se não for traduzido em práticas
organizacionais.
Ill - O aprendizado organizacional ocorre
quando a organização é capaz de alterar seus
padrões de desempenho, inovar e compartilhar
as experiências.
IV- O aprendizado organizacional pressupõe,
entre outros, autoconhecimento, visão
compartilhada e aprendizagem em equipe.
V - O aprendizado organizacional pressupõe,
entre outros, conhecimento do ambiente, visão
especializada da organização e inovações
pontuais.
a) I, II e III.
b) II, III e V
c) II, III e IV
d) I, III e V
e) I, II e IV
Página 75
Administração Geral
14. A respeito das características da gestão
da qualidade total, assinale a opção incorreta.
a) A qualidade do produto está na qualidade do
processo.
b) A definição de padrões de qualidade é um
ponto-chave.
c) A qualidade do produto está na sua
especificação orientada para o cliente.
d) O controle de qualidade localiza-se no final
do processo produtivo.
15. A adoção e implantação de programas de
qualidade no campo da Administração Pública
apresenta particularidades decorrentes da
própria natureza da atividade pública. Tal fato
não recomenda a transferência mecânica, para
o setor público, das diretrizes e ações
adotadas em programas de qualidade
implementados no setor privado, onde a
questão da qualidade já encontrou largo
reconhecimento. Indique a opção que melhor
retrata as principais diferenças específicas da
atividade pública, em comparação com a
atividade privada.
a) As atividades de caráter privado operam
sempre de modo racional e tendo em vista a
redução de custos, ao passo que a atividade
pública, concentrada no setor de serviços, não
pode funcionar sem altas taxas de desperdício.
b) As principais finalidades da atividade
privada são o lucro e a sobrevivência em um
ambiente de alta competitividade, ao passo
que a atividade pública está impregnada do
ideal de prestar serviços à sociedade e difundir
o bem-estar comum, independentemente da
capacidade do usuário de pagar pelo serviço
prestado.
c) A atividade pública está normalmente
condicionada pelo sistema de monopólios e
pela Intervenção do Estado, tendendo por isso
a perder flexibilidade e comunicação com os
cidadãos, ao passo que a atividade de caráter
privado define-se, acima de tudo, pela
liberdade em relação a condicionamentos
jurídicos ou institucionais e pela adoção
facilitada de padrões flexíveis, não-
burocrátlcos.
d) O objetivo da atividade pública é atender
aos compromissos assumidos pelos gover-
nantes, o que impede a continuidade de seus
programas e modifica permanentemente suas
prioridades, ao passo que a iniciativa privada
pode atuar com os olhos nos clientes e nas
possibilidades do mercado.
e) A atividade pública é financiada pelos
impostos pagos pelos contribuintes e não
pode, por isso, adotar procedimentos e fazer
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opções que não estejam previamente
aprovadas pelos cidadãos, ao passo que a
atividade privada está comprometida tão
somente com sua própria racionalidade.
16. No planejamento para a qualidade,
podemos identificar o cliente:
a) considerando o princípio de Pareto;
b) especificando suas necessidades;
c) seguindo o produto para ver a quem ele
afeta;
d) desenvolvendo um processo para criar o
produto;
e) traduzindo suas necessidades para a nossa
linguagem.
17. O sucesso dos programas de qualidade
depende, em boa medida, tanto no setor
privado quanto no setor público, do forte
envolvimento e comprometimento dos
servidores e empregados, inclusive dos que
ocupam cargos e funções no nível estratégico
das organizações. Isso implica a consideração
da necessidade de se trabalhar com a idéia de
processo e de controle a posteriori dos
resultados, além de estabelecer novas
modalidades de articulação entre gerentes e
gerenciados. As opções a seguir apresentam
proposições referentes a esse contexto.
Indique a que formula da maneira mais
precisa os atributos propriamente gerencials
dos programas de qualidade.
a) Os princípios da qualidade exigem do
gerente o abandono da preocupação com o
usuário de seus serviços, de modo que a
gestão possa se concentrar no eixo funda-
mental dos processos de trabalho, isto é, na
moldura organizacional.
b) A busca da qualidade confunde-se com o
incremento da produtividade, e exige do
gerente uma dedicação intensiva às atividades
de treinamento, sem as quais os processos
não podem adquirir maior velocidade.
c) A qualidade impõe ao gerente a definição
clara dos clientes e dos resultados esperados,
a geração regular de indicadores de
desempenho e a preocupação em fazer certo o
que é certo logo na primeira vez, de modo a
ampliar as margens de satisfação dos usuários
de seus serviços.
d) O gerente de qualidade encontra na
criatividade e na iniciativa pessoal os seus
principais instrumentos de ação,
caracterizando-se pela completa autonomia de
decisão, pelo refinamento tecnológico e pela
utilização de técnicas de sensibilização e moti-
vação.
Página 76
Administração Geral
e) A implantação de programas de qualidade
requer um nível gerencial dedicado a obter
pequenas reduções de custos e uma firme
racionalização dos recursos humanos, sem, no
entanto, desrespeitar as fronteiras e as
polarizações existentes entre departamentos
ou unidades organizacionais.
18. Pode-se afirmar que a aquisição, pelos
serviços públicos, da padrões superiores de
qualidade e excelência decorre de um amplo
conjunto de fatores, muitos dos quais
associados à incorporação de novas filosofias
gerenciais e ao desempenho dos recursos
humanos. A questão da qualidade e da
excelência na Administração Pública, além do
mais, está sempre de algum modo referida às
tradições acumuladas no decorrer dos
processos de modernização, bem como à
situação orçamentário-financeira do Estado e
ao padrão de relacionamento entre o Estado e
a sociedade.
Entre as formulações a seguir, Indique aquela
que dá a ideia mais precisa a respeito dessa
questão, considerada particularmente nas
condições brasileiras.
a) Qualidade e excelência nos serviços
públicos são atributos da correta e rigorosa ob-
servância das normas que definem as
atribuições e responsabilidades de servidores
públicos e usuários, exigindo acima de tudo
controles de natureza normativa e operacional.
b) A qualidade e a excelência dos serviços
públicos estão em relação direta com a redu-
ção dos custos dos serviços prestados e a
eliminação categórica dos controles políticos e
formais, de modo a desburocratizar a gestão e
a facilitar o acesso dos cidadãos aos serviços
públicos.
c) A gestão dos custos e da quantidade dos
recursos mobilizados é a variável que,
corretamente interpretada e aplicada, pode
transferir maior qualidade aos serviços pú-
blicos e orientá-los em direção à excelência.
d) Melhorias substanciais no que se refere à
qualidade dos serviços prestados aos con-
tribuintes são uma decorrência da
incorporação pelos servidores de uma nova
postura ética e da generalização de um espírito
normativo e fiscalizador no setor público.
e) Avanços significativos em termos de
qualidade e excelência dos serviços públicos
dependem fortemente do controle social, ou
seja, da criação de mecanismos que
promovam a integração dos cidadãos no
processo de definição, implementação e
avaliação da ação pública.
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19. O Programa Brasileiro da Qualidade e
Participação (PBQP) na Administração Pública
surgiu como o principal instrumento para a
mudança de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial, responsável por promover a
revolução nos valores estabelecidos no plano
político filosófico, necessário à implantação de
um novo modelo de Estado: participação,
reconhecimento do potencial do servidor e de
sua Importância no processo produtivo,
Igualdade de oportunidades e opção pela
cidadania.
Multo embora os projetos do PBQP guardem
entre si uma unidade de objetivos estratégicos,
o esforço de implantar a qualidade no campo
da Administração Pública apresenta algumas
especificidades decorrentes da natureza da
atividade pública, ausentes no setor privado,
que desaconselham a mera reprodução, para o
setor público, das diretrizes e ações adotadas
na absorção da metodologia no setor privado.
Qual das opções a seguir não reproduz com
fidelidade uma diferença relevante entre o
setor público e o setor privado?
a) As finalidades principais das atividades de
caráter privado são o lucro e a sobrevivência
em um ambiente de alta competitividade,
enquanto os objetivos da atlvidade pública
estão imbuídos do ideal democrático de prestar
serviços à sociedade, em prol do bem-estar
comum.
b) A preocupação em satisfazer o cliente no
setor privado é baseada no interesse, en-
quanto no setor público essa preocupação tem
que ser alicerçada no dever.
c) As políticas voltadas para a qualidade no
setor privado referem-se a metas de compe-
titividade no sentido da obtenção, manutenção
e expansão de mercado; enquanto no setor
público a meta é a busca da excelência no
atendimento a todos os cidadãos, ao menor
custo possível.
d) O cliente atendido, no setor privado,
remunera indlretamente a organização, pa-
gando pelo serviço ou produto adquirido; no
setor público, o cliente atendido paga
diretamente pelo serviço recebido, pela via do
Imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do serviço recebido e
o valor do tributo que recolhe.
e) As diferentes contingências a que estão
submetidos os dois setores, como, por
exemplo, limites de autonomia estabelecidos
pela legislação e o perfil da clientela.
Página 77
Administração Geral Sudene Prof. Giovanna Carranza
Sobre o processo de terceirização, julgue • entregam produtos, serviços ou
os itens a seguir. resultados;
• desenvolvidos em etapas;
20. Um dos objetivos da terceirização de mão- • realizados por pessoas;
de-obra é a realização das principais tarefas • com restrição tripla: prazo, recursos
por uma empresa externa e a realização das e qualidade ou escopo.
tarefas secundárias e auxiliares pelos
membros da contratante. Conforme destacado acima, um
projeto é executado em etapas, tendo elas as
21. Uma desvantagem da terceirização é que seguintes características:
com a incorporação de membros não iden-
tificados culturalmente com a empresa, surge • Cada fase do projeto é marcada pela
possibilidade da perda da identidade cultural entrega de um ou mais produtos*;
da organização.
*produtos, nesse contexto, quer dizer
22. Os pressupostos básicos para a decisão de qualquer resultado que é gerado. Por exemplo:
terceirização são: a diluição dos custos diretos se a fase do projeto é um estudo de
e indiretos, a elevação do nível da eficiência e viabilidade, o produto dessa fase seria o
a manutenção de um nível mínimo aceitável de relatório conclusivo sobre essa viabilidade.
lealdade à empresa.
• No início de cada fase, define-se o
23. A tercelrização é uma estratégia de trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na
concentrar a atuação dos membros da sua execução;
empresa terceirizada no produto estratégico da
terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que • O fim de cada fase é marcado por
a empresa faz melhor. uma revisão dos produtos (lembrem-se da
observação sobre produtos feita acima) e do
GABARITO desempenho do projeto até o momento;
• Geralmente, uma fase começa
1 1 1 1 1 1 quando termina a outra. Não obstante, é
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 possível existir o overlapping entre as fases, ou
E B B B C C A C A D C D C D B seja, a sobreposição de etapas, conhecida
1 1 1 1 2 2 2 2 também como a prática de "fast tracking".
6 7 8 9 0 1 2 3 Nesse caso, começa-se a trabalhar nas
B C E D F V V F próximas fases do projeto antes do fim da fase
corrente;
Gestão de Projetos: Conceitos.
Fundamentos. Ciclo de • Os custos são geralmente
vida. Ferramentas. Benefícios. crescentes à medida que a fase avança;

Antes de entrarmos na gestão de • Os riscos são geralmente

projetos propriamente dita, vamos entender o
que é o projeto. Projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado específico.
É importante diferenciar os projetos
das operações/processos: os projetos são
temporários, enquanto as operações são
contínuas e repetitivas.
Principais características dos projetos:
• temporários, possuem um início e
um fim definidos;
• planejados;
decrescentes à medida que a fase avança (No
começo, pouco se sabe a respeito do que vai
acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas
variáveis vão sendo conhecidas e o
produto/resultado vai ficando mais tangível);
• A habilidade das partes envolvidas
para alteração dos produtos de cada fase é
decrescente à medida que a fase avança
(alterações substanciais vão se tornando mais
difíceis pois o produto vai ficando mais pronto,
sendo impossível voltar ao passado.
Como exemplo de projetos, podemos
ter: construção de uma casa, instalação de
uma nova planta industrial, elaboração de um

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plano de marketing, informatização de um
setor da organização, etc.
Um conceito importantíssimo quando
estudamos projeto é o de stakeholders (partes
interessadas): indivíduos e organizações
ativamente envolvidos no projeto, cujos
interesses são afetados (positiva ou
negativamente) por ele, ou que exercem
influência sobre o mesmo. Estão incluídos o
gerente de projeto, o cliente, a organização
que fará o projeto, os membros da equipe de
projeto, o patrocinador (indivíduo/grupo interno
ou externo que provê os recursos financeiros
para o projeto). Pode abarcar, também, atores
externos, como fornecedores, agências
governamentais, comunidades afetadas pelo
projeto e a sociedade em geral.
Geralmente, as organizações que
organizam suas atividades em torno dos
projetos possuem departamentalização por
projetos. O que isso quer dizer? Ao olharmos
para a estrutura da empresa, veremos que ela
se organiza em projetos.
Agora sim, vamos para a gestão de
projetos. A gestão de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas
específicas na elaboração de atividades
relacionadas, com a finalidade de se atingir um
conjunto de objetivos pré-determinados, com
prazo determinado, com estipulação de custo e
qualidade, mobilizando-se recursos materiais,
financeiros e humanos.
Vejamos as definições de autores.
• Para Turner, a gestão de projetos é
um processo por meio do qual um projeto é
levado a uma conclusão. Em sua abordagem,
o autor elenca três dimensões: objetivos
(âmbito, organização, qualidade, custo e
tempo); processo de gestão (planejar,
organizar, implementar e controlar); níveis
(integrativo, estratégico e tático);
• O PMI (Project Management
Institute) define gestão de projetos, como
sendo o processo através do qual se aplicam
conhecimentos, capacidades, instrumentos e
técnicas às atividades do projeto de forma a
satisfazer as necessidades e expectativas dos
diversos stakeholders envolvidos.
A gestão de projetos ou
gerenciamento de projetos abrange uma série
de atividades, incluindo planejar, colocar em
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prática o plano do projeto e acompanhar o
progresso e o desempenho. O planejamento é
uma das atribuições mais importantes, já que é
nessa fase que são definidos os padrões que
serão acompanhados no andamento.
PMBOK (Project Management Body
of Knowledge)
O PMBOK é um conjunto de práticas
relacionadas à gestão de projetos, que é
publicado pela PMI (Project Management
Institute). A PMI faz uma compilação de
conhecimentos relacionados ao gerenciamento
de projetos, padronizando procedimentos
nessa área.
Mesmo sendo reconhecido
internacionalmente, é preciso sempre avaliar a
aplicabilidade do PMBOK para cada
organização. Uma característica importante no
PMBOK é a utilização de um vocabulário
universal, o que facilita a discussão do tema.
O PMBOK preocupa-se com a
descrição dos processos e subprocessos que
serão percorridos que subsidiarão a realização
de um trabalho de execução de projeto.
Dentre as padronizações, destaca-se
o OPM3 (Organizational Project Management
Maturity Model), que é um padrão reconhecido
internacionalmente como melhor prática para
avaliar e desenvolver as capacidades de
gestão.
Estrutura Analítica do Projeto –
EAP
A Estrutura Analítica do Projeto ou
Work Breakdown Structure (WBS) é a
decomposição do trabalho planejado em partes
menores, ou seja, em pacotes de trabalho que
serão executados para atender aos objetivos
do projeto e criar as entregas (deliverables)
necessárias.
É um diagrama com níveis
hierárquicos, formado pelos pacotes de
trabalho que compõem um projeto. Facilita o
detalhamento dos processos e o
gerenciamento do escopo, da equipe e dos
recursos ao longo da realização do projeto. Em
suma, a EAP é um instrumento para a gestão
de um projeto, estruturando-o em forma de
árvore. O foco é evidenciar os itens mais
importantes de um projeto. A EAP pode ser
utilizada em atividades comuns, como pintar
uma sala. A descrição seria mais ou menos
assim:
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• Preparar materiais
o Comprar tinta
o Comprar pincéis / rolos
o Comprar removedor de papel de
parede
• Preparar o ambiente
o Remover papel de parede antigo
o Cobrir chão com jornais
o Cobrir tomadas com fita
o Cobrir móveis com lençóis velhos
• Pintar o local
o Pintar grandes áreas com rolo
o Pintar rodapés com pincel
• Limpar o ambiente
o Jogar fora, ou guardar a tinta que
sobrou
o Limpar pincéis e rolos
o Jogar fora jornais
o Remover e limpar lençóis
Na prática, o gerente de projetos
reúne-se com os membros de sua equipe para
identificar os pacotes que precisam ser
executados em cada uma das fases do projeto.
A partir daí, é possível entender e distribuir os
pacotes, avaliando os custos, alocando os
recursos e criando um cronograma.
Um conceito importante é o dicionário
da EAP, que é uma ferramenta para descrever
os elementos que compõem essa estrutura,
uma lista de atividades associadas, marcos,
datas de início e término, recursos necessários
e referências técnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a
EAP é um conjunto de componentes do
projeto, estruturados com base nas entregas,
que organiza e define o escopo total do
projeto.
Escopo
Uma definição importante no contexto
de projetos é a de escopo (mira, alvo) de
projeto: é o trabalho que precisa ser feito para
entregar o projeto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas.
Caso o escopo não for corretamente
definido nem bem gerenciado, é bem provável
que o projeto não tenha êxito nos seus
objetivos.
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O escopo de um projeto pode ser
dividido nos seguintes processos:
• Planejamento: nesse momento, é
criado o plano de gerenciamento, responsável
por documentar como o escopo será definido,
verificado e controlado. Nessa etapa, também
reside a definição de como a EAP (Estrutura
Analítica de Projeto) será criada e definida.
• Definição: etapa de desenvolvimento
da declaração do escopo do projeto. Trata-se
de um documento formal.
• Criar EAP: nesse momento, são
subdividas as entregas do projeto em
componentes menores, para facilitar o
gerenciamento.
• Verificação: formalização da
aceitação das entregas do projeto.
• Controle: etapa de controle das
mudanças que ocorrem na execução.
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida é a divisão do projeto
em fases de desenvolvimento. O ciclo é
fundamental, pois permite que seja avaliada
uma série de similaridades existentes nos
projetos em geral, independente do seu
contexto. A correta análise do ciclo gera vários
benefícios, a saber:
• É possível determinar aquilo que foi
feito pelo projeto;
• Possibilita a avaliação do projeto e
se ele está progredindo;
• Permite identificar o ponto exato em
que se encontra um projeto.
A descrição do ciclo de vida do projeto
pode se dar de forma genérica, sendo
representada por um gráfico isolado, ou mais
detalhada, coexistindo vários gráficos,
fluxogramas e tabelas, todos específicos de
cada atividade do projeto.
Uma consideração importante é sobre
o nível de esforço. No início do projeto, esse
nível é praticamente zero, vai crescendo até
atingir um ápice, reduzindo-se depois até voltar
ao marco zero, no término do projeto. Esforço
é a quantidade de pessoas envolvidas, o
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Administração Geral
dispêndio de trabalho e de recursos
financeiros, as preocupações, as
complicações, em suma, as dores de cabeça
do projeto.
Fases do Ciclo de Vida
A natureza do projeto é que irá
determinar as fases do ciclo de vida do projeto.
Em resumo, um projeto inicia-se a partir de
uma idéia, evoluindo-se para um plano, sendo
este executado e concluído. Cada fase do
projeto é caracterizada pela entrega, ou
finalização, de um trabalho. Ressalta-se que
essas entregas devem ser tangíveis, ou seja,
no mínimo, são gerados relatórios, um
cronograma é feito ou um conjunto de
atividades é realizado.
De forma genérica, as fases do ciclo
são definidas conforme a figura abaixo, sendo
que, em cada uma delas, serão definidos o
trabalho técnico que deve ser realizado e os
atores envolvidos.
Vamos tratar de cada fase isolada.
Fase de Iniciação: é o momento em
que uma determinada necessidade é
detectada, uma idéia surge. Essa necessidade
é transformada em um problema a ser
resolvido, sendo definidos, nesta fase, a
missão e o objeto do projeto, identificando-se
as melhores estratégias.
Fase de Planejamento: responsável
por detalhar tudo que será realizado pelo
projeto. Devem constar, nesta fase, os
cronogramas, a interdependência das
atividades, a forma de alocação dos recursos,
o estudo dos custos, etc. É momento em que
se procura pensar no projeto para evitar
surpresas/imprevistos ao longo da execução.
Planos auxiliares também fazem parte dessa
etapa.
Fase de Execução: é a
materialização do que foi planejado. Erros
cometidos nas fases anteriores são percebidos
neste momento. Grande parte do esforço e do
orçamento do projeto é consumida na
execução.
Fase de Monitoramento e Controle:
ocorre paralelamente ao planejamento e à
execução. É o acompanhamento e controle
daquilo que está sendo executado/realizado.
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Nesse momento é que são propostas ações
corretivas e preventivas, caso sejam
detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse
momento ocorrem avaliações, por meio de
auditorias externas e internas, são encerrados
os livros do projeto e são discutidas as falhas
do projeto para evitar os mesmos erros no
futuro.
O ciclo, na verdade, é dinâmico. Nem
todos os projetos vão seguir à risca todos
estes estágios, uma vez que alguns podem ser
encerrados antes do inicialmente esperado.
Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e
4 múltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento objetiva a satisfação de uma
necessidade ou oportunidade, sendo a fase
inicial, na qual existem muitas áreas e/ou
pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma
solução ou alternativas para atender às
mesmas necessidades. A técnica usada para
definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A
primeira, de baixo custo, que atende as
necessidades mínimas para ser funcional. A
segunda tenta atender a maior parte das
exigências das diversas áreas envolvidas no
escopo, que resulta num projeto com custo
muito maior e pouco competitivo. A partir de
ambas as alternativas, é desenvolvida uma
solução intermediária entre as mesmas, que
atende a uma boa parte das exigências com
um custo competitivo.
Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos é uma
estrutura formal dentro de uma empresa,
possuindo uma série de propósitos, a saber:
• Apoiar o Gerente de Projetos;
• Gerar treinamento para as equipes
de projeto;
• Implantar software de controle de
projetos;
• Estabelecer métodos e padrões;
• Tornar-se centro de excelência em
gerência de projetos;
• Responsabilizar-se pelos resultados
dos projetos
O Escritório de Projetos, ou Project
Management Office – PMO, tem a função de
dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo
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inclusive atuar em um projeto específico,
executando tarefas administrativas do projeto.

Segundo o PMBOK, a função dos Pessoal, então ficaremos por aqui,

PMO nas empresas varia em abrangência, boa sorte a todos e bons estudos!!!
influência e autoridade, podendo ser bastante
limitada, emitindo apenas recomendações, ou
podendo possuir autoridade formal garantida
pela direção executiva.

Áreas de Gerenciamento

Vejamos as 9 Áreas de
Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok
Guide (PMI):

1. Integração - consolidação dos

diversos planos gerados em um plano único,
denominado Plano do Projeto;

2. Escopo - abrangência ou fronteiras

do projeto;

3. Tempo – diferente de uma

atividade rotineira, os projetos se caracterizam
por prazos, por terem começo, meio e fim;

4. Custo – o gerenciamento de um
projeto deve levar em conta limites
orçamentários existentes, através da
administração de fluxos de caixa.;

5. Qualidade – a satisfação dos

stakeholders e o cumprimento de requisitos
são fundamentais;

6. Recursos humanos – projeto

envolve pessoas, que devem ser bem
gerenciadas e motivadas;

7. Comunicações – as falhas de
comunicação podem garantir o insucesso dos
projetos. É preciso definir os melhores canais
de comunicação;

8. Riscos – as incertezas do futuro

são típicas dos projetos, sendo fundamental
detectar as ameaças e oportunidades;

9. Aquisições ou Suprimentos – lidar

com os fornecedores de serviços e materiais é
parte da tarefa da gestão de projetos.

Essas áreas interagem de forma

integrada para cumprir as funções de
planejamento, organização, motivação, direção
e controle da gestão de projetos.

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