Gestão do

Desenvolvimento Territorial

Tânia Maria Diederichs Fischer

Instituições, Interorganizações
e Gestão do Desenvolvimento
Territorial
 Instituições,
Interorganizações e Gestão
do Desenvolvimento Territorial
 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL

Tânia Maria Diederichs Fischer

Instituições, Interorganizações e Gestão do

Desenvolvimento Territorial

Salvador, 2019
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Reitor: João Carlos Salles Pires da Silva
Vice-Reitor: Paulo César Miguez de Oliveira
Pró-Reitoria de Extensão Universitária
Pró-Reitora: Fabiana Dultra Britto
Gerente Executiva
Maria Emília Batista Cordeiro
Gerente Executiva Escola de Habitação
Ana Carolina Rabelo de Castro Matos
Gestão do Desenvolvimento
Territorial
Equipe Design
Supervisão: Alessandro Faria
Editoração / Ilustração:
Ana Paula Ferreira; Marcos do Nascimento
Filho; Moema dos Anjos; Sofia Casais;

Sumário
Escola de Administração Ariana Santana; Camila Leite; Marcone
Coordenadora: Pereira; Vitor Sousa; Flávia Moreira
Diretor: Horacio Nelson Hastenreiter Filho. Gerente de AVA: Jose Renato Oliveira
Profa. Tânia Maria Diederichs Fischer
Centro Interdisciplinar de Design de Interfaces: Raissa Bomtempo
Desenvolvimento e Gestão Social Design Educacional: Agnes Bezerra Freire
Tânia Maria Diederichs Fischer de Carvalho; Coordenação Executiva:
Rodrigo Maurício Freire Soares; Supervisão Equipe Audiovisual
Superintendência de Educação a Acadêmica: Renata Lara Fonseca ;
Supervisão de Tutoria: Gizele Amorim Direção:
Distância -SEAD Conceição Haenz Gutierrez Quintana
Superintendente
Produção:
Márcia Tereza Rebouças Rangel Produção de Material Didático
Coordenação de Tecnologias Educacionais Ana Paula Ramos
Coordenação de Tecnologias Educacionais
Haenz Gutierrez Quintana Câmera: Valdinei Matos
CTE-SEAD
Coordenação de Design Educacional Edição:
Núcleo de Estudos de Linguagens &
Lanara Souza Deniere Silva; Flávia Braga; Irlan
Tecnologias - NELT/UFBA Nascimento; Jeferson Ferreira; Jorge
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Coordenação Farias; Raquel Campos; Victor dos Santos
Presidente da Caixa Prof. Haenz Gutierrez Quintana Animação e videografismos:
Nelson Antônio de Souza Projeto gráfico e diagramação Bianca Silva; Eduarda Gomes; Marcela
Vice-Presidente Interino/ Diretor de Prof. Haenz Gutierrez Quintana de Almeida; Roberval Lacerda; Milena
Habitação: Paulo Antunes de Siqueira Ferreira Apresentação ....................................................................................07
Foto de capa: Pixabay
Edição de Áudio:
Superintendente Nacional SUHEN Equipe de Revisão: Unidade 1 - Gestão Social de Territórios......................................... 09
Henrique Marra de Souza Cícero Batista Filho; Greice Silva; Mateus
Edivalda Araujo; Julio Neves Pereira Aragão Sentidos e significados em contextos de crises e transformações na
Gerente Nacional GEHPA
André de Souza Fonseca Márcio Matos; Simone Bueno Borges contemporaneidade....................................................................................09
Territórios como Espaço de Gestão Social .....................................................12
Esta obra está sob licença Creative Commons CC BY-NC-SA 4.0: esta Território Organizacional e Território Ambiental ..........................................15
licença permite que outros remixem, adaptem e criem a partir do
seu trabalho para fins não comerciais, desde que atribuam o devido
crédito e que licenciem as novas criações sob termos idênticos.
Unidade 2 - interorganizações e instituições com espaço de gestão
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
social. perfis e desafios do gestor social do desenvolvimento
Sistema de Bibliotecas da UFBA
territorial .......................................................................................19
F529 Fischer, Tânia Maria Diederichs. Organizações como Espaço de Gestão ...........................................................20
Instituições, interorganizações e gestão do desenvolvimento
territorial / Tânia Maria Diederichs Fischer. - Salvador: UFBA, Escola de Das Organizações às Interorganizações .........................................................26
Administração; Superintendência de Educação a Distância, 2019.
50 p. : il. Da Gestão Tradicional à Gestão Social ............................................................31
Gestão Social e Desenvolvimento Territorial:
ISBN: 978-85-8292-204-0.
perfis e desafios do gestor ............................................................................... 34
1. Desenvolvimento social. 2. Espaços públicos. 3. Comunidades -
Organização. 4. Política social. 5. Desenvolvimento urbano sustentável. I.
Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. II. Universidade Considerações Finais ........................................................................43
Federal da Bahia. Superintendência de Educação a Distância. III. Título.
Referências ........................................................................................46
CDU 35.072
Sobre a autora
Tânia Maria Diederichs Fischer
É Doutora em Administração com distinção e louvor pela Universidade de São
Paulo (1984), mestrado em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (1977) e graduação em Pedagogia pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (1973) tendo realizado estágios de pós-doutorado na França, Estados Unidos,
Canadá e Espanha, com apoio da CAPES/COFECUB, CNPq e CISYT. Atualmente
é professora titular da Universidade Federal da Bahia e coordenadora do Centro
Interdisciplinar em Desenvolvimento e Gestão Social (CIAGS). É pesquisadora DTI
1A do CNPq e membro titular da Academia Baiana de Ciências. É conselheira da
Fundação Banco do Brasil, SEBRAE e FIEB. Coordena projetos PRO-ADMINISTRAÇÃO,
PRO-CULTURA da CAPES, PRONEX e CT/INFRA. Foi presidente da Associação Nacional
de Programas de Pós-Graduação Administração (ANPAD) e diretora da Associação
Nacional de Programas de Planejamento Urbano e Regional (ANPUR) e Associação
Nacional de Programas de Ensino de Transportes (ANPET). Foi consultora da UNESCO,
Banco Mundial e BID. Tem experiência nas áreas de Administração e Educação,
com ênfase em Poderes Locais e Gestão Social do Desenvolvimento Territorial,
Organizações e Interorganizações, Gestão e Educação para a Gestão e Educação
Profissional. Recebeu os seguintes prêmios e distinções: Medalha de Ouro 50 anos
de Pós-Graduação Brasileira concedida pela CAPES; Pesquisador de Destaque pela
UFBA (2009) e Homenagem da ANPAD. Recebeu Prêmio de Pesquisador Emérito
do CNPq (2016) e Comanda Milton Santos (2018). Participou do julgamento dos
projetos relativos aos Objetivos do Desenvolvimento do Milênio na Presidência da
República em 2018.
Apresentação
Este e-Book tem uma finalidade didática e pretende atingir especialmente dois
objetivos: instrumentalizar os alunos para, a partir dos temas esboçados, se sentirem
capazes de ampliar seus estudos e desenvolver as pesquisas pretendidas, de forma a
construir sua competência acadêmica; e, ao mesmo tempo, aproveitarem ao máximo o
conhecimento adquirido para aplicarem nos seus universos profissionais.
Cultura e identidade são conceitos múltiplos e abertos, já que depois de mais de um
século – se não contarmos nossos predecessores de várias épocas, desde os tempos
antigos – não há nenhum consenso sobre eles. Não haver consenso, entretanto, não
é uma desvantagem; muito pelo contrário: os caminhos permanecem abertos para as
mentes curiosas, os pesquisadores implicados e dedicados, e seus estudiosos (cada um
de nós) desde os mais conservadores às mentes mais inquietas desafiadoras e abertas.
Sendo conceitos tão complexos que interessam às Ciências Humanas, às Ciências
Sociais Aplicadas, mas também, e por que não, às Letras e às Artes, Cultura e identidade
aparecem aqui como esboços, como retalhos, que a experiência de pesquisa pode,
quando queremos e nos esforçamos para isso, transformar numa colcha de retalhos,
cuja beleza não estaria jamais na unidade, mas na harmonia entre as diferentes artes,
estampas e cores. Como na vida, como entre as pessoas, como nas sociedades e nos
povos.
Por razões didáticas de desenvolvimento e aprofundamento de conteúdo, dividimos
essa caminhada de reflexão e análise em partes desiguais: conceitos históricos e
contemporâneos aparecem junto com outros conceitos extraídos de pesquisas
empíricas, inspirados, portanto, na realidade, que em si deve ser considerada plural, a
partir de análises experienciadas na realização de pesquisas empíricas. O objetivo é que
cada participante do curso e leitor do e-book se sinta estimulado, seduzido, desafiado
a buscar, na sua própria realidade temática de pesquisa, descobertas que, ainda que
partindo desse conteúdo aqui proposto, permitam a cada um tentar alçar seu próprio
voo, fazendo sua própria investigação, análise e proposições.
Assim, começamos na primeira parte a revisitar conceitos de cultura e identidade,
depois passamos para a reflexão sobre a identidade e a cultura brasileira e, em seguida,
finalizamos com a exposição de uma trajetória de pesquisa, deste autor, que mostra, na
prática, a diversidade de caminhos possíveis para o uso de conceitos de tal amplitude,
aplicados em pesquisas diferentes resultando em livros e artigos publicados, além de
papers apresentados em congressos nacionais e internacionais.
O objetivo principal é que, ao final desse e-book e desse percurso de encontros
presencias e à distância, cada um de vocês sinta-se capaz e empreenda o desafio que
agora lhes cabe: fazer um trabalho de conclusão de curso que seja uma contribuição
efetiva e que, pincipalmente, tenha a ousadia de ser autoral no seu sentido mais livre.
Tânia Maria Diederichs Fischer
 9

Unidade I
Gestão Social de Territórios
Figura 1: Imagem: rawpixel.com

Sentidos e significados em contextos

de crises e transformações na
contemporaneidade. Os indivíduos
como gestores de si e de coletivos
territorializados.
Quais são os sentidos e significados de gestão e contemporaneidade?
Em tempos de dilemas postos pelos desafios do desenvolvimento
socioterritorial, retoma-se o conceito de gestão como um fato social. A gestão
compreende estratégias e instrumentos orientados por valores impregnados
de interpretações dos fatos sociais e, então, a gestão se configura como gestão
social. Em 2013, multidões foram às ruas e praças públicas para expressarem
inconformidade, revolta e o desejo de viver utopias relativas à qualidade de vida,
considerando direitos essenciais à habitação, à mobilidade urbana, à saúde e à
educação. No início de 2014, os movimentos sociais escolhem como território
preferencial os shoppings centers das capitais, templos do consumo, mas também
percebidos como espaços de uso público e de disputa de direitos. Neste momento,
eventos de repercussão internacional e escolhas políticas centralizaram atenções.
Em 2018 e início de 2019, manifestações sociais ocupam centros europeus e
latino-americanos, como os movimentos na Espanha e Venezuela, entre outros.
Em territórios tão diversos como os bairros periféricos e condomínios elitizados,
surgem novas configurações associativas. O que têm em comum cidades como
Porto Alegre e Recife, Rio de Janeiro e Goiânia, São Luiz e Brumadinho? Ou os
centros antigos de São Paulo, Salvador e as regiões afetadas pelas fortes chuvas
deste verão de tantas ocorrências catastróficas?
10 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
São todos, em qualquer escala e esfera, recortes territoriais para os quais
convergiram e convergem, ao longo da história, estratégias traduzidas em
políticas que se iniciam por uma concepção, um desenho do imaginário e se
convertem em políticas, programas, projetos e ações. O território é um espaço de
criação coletiva, como Milton Santos (2002) assinalou. Construções culturais são
construções sociais do cotidiano, o que implica criar raízes e redes, identidades e
memórias traduzidas em interações entre indivíduo e coletividades, de múltiplas
naturezas e complexidades.
Territórios da contemporaneidade, no Brasil ou em países europeus,
como o Portugal das “freguesias”, a Espanha dos “distritos” e a França dos
“arrondissements”, tanto vivem situações de conflito, como o confronto entre
os “gilets jaunes” (coletes amarelos) em Paris, quanto situações de convergência
entre governos locais, representações sociais e instituições de diferentes
naturezas que se encontram em conselhos e fóruns, buscando soluções para
problemas comuns e criando consensos possíveis. Cada um dos segmentos dos
poderes locais contém também diversidades e são subculturas complexas. Nesses
territórios, organizações, interorganizações e instituições articulam-se, conflitam
e convergem na gestão social do desenvolvimento territorial.
Problemas geracionais e intergeracionais mesclam-se de forma a tranversalizar
as questões de desenvolvimento. A elevação da expectativa de vida dos brasileiros
e a mudança de padrões culturais associados à juventude, com retardamento
do ingresso na vida profissional representando pelo contingente nem-nem,
“que nem estuda, nem trabalha”, trazem como contraponto os idosos, excluídos
da formulação de políticas e estratégias de ação social em todas as classes
socioeconômicas (GRUBB, 2018).
O acesso aos bens, produtos e serviços é diferenciado entre classes sociais,
sendo que a elevação de níveis de renda via programas sociais e a ampliação das
oportunidades de emprego elevaram as exigências de qualidade de serviços e de
vida em geral.
A consciência crescente e avassaladora da falta de um projeto de futuro que
integre e dê um sentido às energias liberadas pelo desenvolvimento reporta a
um dos caminhos possíveis: promover a integração socioprodutiva de diferentes
gerações, em projetos de desenvolvimento de territórios.
A fragmentação da sociedade civil ocorre também pelo modo de relacionamento
mantido com a burocracia de Estado, e não somente por processos às margens
desta. Autofinanciamento, crowfounding, economia colaborativa, entre outros,
caracterizam as novas organizações associativas que congregam, principalmente,
as gerações mais jovens, mas que também vão conformando todo o tecido
social. Grupos de interesses econômicos, como as corporações transnacionais,
Gestão Social de Territórios
11
interagem cada vez mais nos territórios do interior do Brasil, com outros poderes
governamentais e não governamentais, públicos e privados, formando redes
de interesses cada vez mais fragmentados, representando, simultaneamente, os
semelhantes e os diferentes.
A avaliação dos programas sociais de alto impacto no Brasil revela a necessidade
de ressignificar o trabalho como requisito essencial do desenvolvimento.
Discutem-se produtividade e baixa qualificação, educação precária e escassa
capacidade de gestão.
A tarefa de construir o Brasil depende de profissionais competentes. Formá-
los ao longo da vida, requalificando pessoas para novas atividades ou para novos
desafios de ocupações tradicionais e emergentes, é uma possibilidade legal e
política, que deve se tornar uma realidade sustentável.
Entre as linhas de ação requeridas pela contemporaneidade, está a construção
de competências digitais nos cidadãos e em grupos profissionais específicos e
estratégicos. A União Europeia, refletindo o grau importante de prioridade
atribuída a essa ação, desenvolve, desde 2001, um conjunto de frameworks que
podem ser adaptados a cada contexto nacional, regional ou setorial específico.
Os frameworks, desenvolvidos pelo Centro de Pesquisas Conjuntas da
Comissão Europeia (Join Research Center) baseados em um amplo conjunto de
experiências implementadas por vários países europeus, estabelecem o conjunto
de competências digitais consideradas essenciais ao cidadão (DigComp), aos
educadores (DigCompEdu), entre outras voltadas para empreendedorismo e
turismo (DIGCOMP, 2017).
O desenvolvimento sustentável só ocorrerá em um país e em um Estado que
reconheçam a diversidade cultural de suas regiões como um ativo estratégico,
mas necessitam melhorar os serviços de educação, infraestrutura e segurança
cidadã, e se qualificar para serem um lugar melhor para todos.
Reflita comigo!
Entendendo que refletir sobre vida e carreira seria uma primeira etapa da
gestão, sugerimos a leitura do seguinte texto.
Leia o texto “Que Critérios Pautarão a sua Vida?”, de Clayton M. Christensen,
publicado em 2018 pela Harvard Business Review, como possível
inspiração.
12
12 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
Figura 2: Empreendimento Minha Casa Minha Vida – Foto: Acervo CIAGS/LABOR/UFBA
Territórios como Espaço de Gestão Social
A gestão ocorre em territórios. Nesta parte, desenvolvemos o conceito de
território e multiterritorialidade a partir do conceito de ambiente (ou sistema
ambiental), no sentido de caracterizar a relação entre a organização e o território,
também referido como território organizacional (interno) e território ambiental
(externo).
O território surge como algo dinâmico, complexo e passível de desenvolvimento,
e nesse sentido é definido o conceito de desenvolvimento territorial. O território
e, em consequência, o desenvolvimento territorial são finalmente caracterizados
como objeto de gestão social.
Territórios inteligentes, hiperconectados pelas tecnologias, smart cities como
expressão da hipermodernidade, trazem antigos e novos desafios à gestão, pois se
caracterizam pela diversidade, multi e transterritorialidades, conflitos, mediações
e convergências possíveis, no sentido do desenvolvimento.
O termo território é empregado com frequência para indicar uma porção de
solo, água e ar dentro de limites relativamente definidos, que pertence a um país,
a um Estado ou a uma nação. O povo ou a sociedade — do país, do Estado, da
nação — possui o território ao mesmo tempo que o integra. A sociedade brasileira
Gestão Social de Territórios 13
13
Figura 3: Residencial Jardim Riviera - Foto: Ana Nascimento
possui e integra o território brasileiro que por sua vez está dividido em territórios
estaduais e municipais, bem como em territórios regionais e locais.
Mas não é só o “espaço físico” que está sob o “poder” ou “domínio” ou mesmo
o “controle” do Estado. No território de um Estado, além do próprio poder e de
espaço físico, encontram-se sociedades, economias, culturas, etc. Esse território
não é só espaço físico; é também espaço social, ou, numa perspectiva geral,
consiste em espaço na sua totalidade.
Por outro lado, essas definições de território o associam sempre ao Estado,
como nação ou país, o que pode ser estendido aos Estados e municípios, mas não
permite compreender o território organizacional. Para que isso se faça possível,
é necessário antes desenvolver um conceito de território que expresse toda a sua
constitutiva complexidade.
Território pode ser conceituado como o resultado da relação entre homem e
espaço.
Nessa equação, homem é indivíduo e coletividade, grupo social, organização,
sociedade, etc. O espaço é o espaço geográfico que é espaço físico e espaço social,
e, como social, também econômico, político, cultural, etc.
O território é assim produto de relações entre, por um lado, indivíduos,
coletividades, grupos sociais, organizações e sociedades, e, por outro lado, o
espaço, como ambiência geográfica e social.
14 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
Figura 4: Milton Santos - Foto:
PARA SABER MAIS
FILME - O ESPAÇO DO CIDADÃO
Aborda a questão da cidadania pelo ângulo geográfico, mostrando como
a mobilidade ou o imobilismo tornam-se assim categorias de análise, com
ênfase principal no debate sobre a redemocratização brasileira.
DOCUMENTÁRIO - ENCONTRO COM MILTON SANTOS: O
MUNDO GLOBAL VISTO DO LADO DE CÁ
Filme Documentário do cineasta brasileiro Sílvio Tendler, discute os
problemas da globalização sob a perspectiva das periferias (seja o terceiro
mundo, sejam comunidades carentes).
Gestão Social de Territórios
15
Território Organizacional e Território
Ambiental
O território organizacional, ou território-organização, ou território
interno, é composto de relações e resultados dessas relações entre, por um lado,
a organização, com todos que a integram (indivíduos e grupos sociais), e, por
outro lado, o espaço, como espaço físico e social; sendo essas relações sociais,
econômicas, políticas, culturais, etc. Nesses termos, esse território compreende a
estrutura, o poder, a cultura, e outras dimensões possíveis.
Desse modo, por exemplo, é suficiente existir um indivíduo membro de uma
organização se relacionando através das redes sociais com outros membros da
própria organização ou com pessoas outras que não pertençam à sua organização
para que se configure um território organizacional.
O conceito de território organizacional pode ser entendido, tal qual o ambiente,
na perspectiva sistêmica, dentro da qual são definidos o sistema do território
organizacional e o sistema do território ambiental.
O território organizacional é um sistema aberto, que está inserido em um sistema
mais amplo, o território ambiental, com o qual o território organizacional se
relaciona. Ao se relacionar com o território ambiental, o território organizacional
alimenta o seu processo de produção com a obtenção de insumos do território
ambiental e destina o produto desse processo para o próprio território ambiental.
O território ambiental, ou território-ambiente, ou território externo, é
composto de relações entre a organização com todos que a integram (indivíduos
e grupos sociais). O território ambiental, ou território-ambiente, ou território
externo, compreende, nessa perspectiva:
a) atores sociais, organizações, interorganizações econômicas, políticas,
culturais, tecnológicas, institucionais, espaciais, etc;
b) mercado, clientes, fornecedores, agências reguladoras etc;
c) novos entrantes ou entrantes potenciais, produtos substitutos, fornecedores
e compradores;
d) acionistas, força de trabalho, fornecedores e clientes;
e) representações de poderes governamentais;
f) representações da sociedade.
16 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Gestão Social de Territórios
17

A concepção sistêmica de território-organização e território-ambiente

permanece mesmo quando não se faz referência explícita aos sistemas nem à
relação entre esses sistemas. No campo dos estudos organizacionais, é possível
pensar a relação entre território-organização e território-ambiente de três formas:
a) o território-ambiente determina o território-organização, restando a este
se adaptar ao primeiro;
b) o território-organização determina o território-ambiente, ficando o
segundo reduzido ao primeiro;
c) o território-ambiente pode influenciar o território-organização, assim
como o território-organização pode influenciar o território-ambiente.
A relação entre os sistemas território organizacional e território ambiental e,
em correlato, o território-organização e o território-ambiente, pode ser também
considerada como uma relação entre território interno e território externo.
Nesses termos, é evidenciado que o território interno e o território externo estão
intrinsecamente relacionados, com um dando continuidade ao outro e, desse
modo, um influenciando o outro.

SAIBA MAIS
Leia o artigo:
SAQUET, M. A descoberta do território e outras premissas do desenvolvimento
territorial. Revista Brasileira de Estudos Urbanos e Regionais, São Paulo, v.
28, n.3, P. 419 – 505, set/dez 2018.
Acesse: http://rbeur.anpur.org.br/rbeur/article/download/5655/pdf

Figura 5: Território. Imagem: rawpixel.com

 19
Unidade II
interorganizações e instituições
com espaço de gestão social.
perfis e desafios do gestor social
Figura 6: Abaporu, de Tarsila do Amaral . Imagem: Wikipedia
do desenvolvimento territorial.

Estamos vivendo tempos de transição entre o Brasil de ontem e hoje e o Brasil

do futuro. Se não somos administradores de formação e opção profissional, todos
somos gestores. Mas de que gestor estamos falando? A gestão é o exercício da
Administração. Alberto Guerreiro Ramos, que instituiu a carreira de técnico em
administração no Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP, um
dos mais destacados pensadores brasileiros nos convida a refletir:
QUEM É O ADMINISTRADOR BRASILEIRO?
O conceito de Homem Parentético apresentado por Guerreiro Ramos, pode
ser evocado como uma possível resposta. Ramos (1982) sugere que o indivíduo
seria detentor de condições de se “pôr entre parênteses”, ou seja, separar-se do seu
ambiente interno e externo a ponto de examiná-los com uma visão crítica.
Corroborando com a percepção de Guerreiro Ramos, a obra de arte na Figura
6, criada por Tarsila do Amaral, ilustra esta resposta. Esse mediador entre tempo,
espaços e escalas de gestão é um homem parentético, isto é, entre parênteses;
considerando-se as transições, rupturas e descontinuidades do presente.
Em momentos de transição das formas de poder vividas em países de todos
os continentes, surgem teorias e práticas pertinentes e duradouras como foi a
Administração Científica no início do século XX e a Gestão Social no começo
deste século.
20 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
21

Organizações como Espaço de Gestão

Na trajetória da humanidade, as organizações cresceram em número, em

diversidade e, por conseguinte, em importância. A realidade humana tornou-se
assim uma realidade também organizacional.
Mas os cientistas hesitaram em tratar especificamente de organização,
acreditando que era algo que desempenhava um papel secundário e sem relevância
na realidade humana; acabaram, no entanto, se rendendo às evidências de sua
presença e atuação nessa realidade.
Figura 7: Governança do território – Foto: Acervo CIAGS/LABOR/UFBA
A realidade organizacional acabou fazendo da organização um importante
objeto de análise, resultando em uma série de estudos organizacionais reunidos
O entendimento de organização como interorganização permite reconhecer
no campo de conhecimento também chamado de estudos organizacionais.
que a realidade contemporânea está repleta de organizações.
No campo dos estudos organizacionais, a organização, como realidade e objeto
O homem contemporâneo, desde o seu nascimento até a sua morte, se relaciona
de estudo, é conceituada de diversas maneiras. Em outras palavras, não existe um
e, assim, integra inúmeras e diversas organizações, de modo que esse homem é
só conceito, mas diversos conceitos associados ao termo organização:
um ser organizacional.
a) ordem, com organizar significando ordenar, podendo ser citados como exemplos
Há uma tendência também de se superar a concepção de organização como
a organização de tarefas, a organização do tempo, a organização do espaço, etc.;
algo absolutamente racional em função da natureza do homem, cuja racionalidade
b) entidade, que é o mesmo que organismo, e, de um modo geral, associação e se comprovou ser limitada. É dentro dessa limitação de racionalidade que o ser
instituição, podendo ser citados como exemplos as organizações ou instituições humano empreende processos e, através desses, produz entidades que, apesar
religiosas (igrejas), de ensino (escolas, faculdades, universidades), de saúde, fi- dos esforços, teimam em fugir dos padrões racionais. A organização é concebida
nanceiras (bancos); as organizações públicas e privadas; as empresas; etc. assim como algo de racionalidade limitada.
c) processo, como processo social e resultado desse processo social, como conjunto e Há uma tendência ainda de se reconhecer que a organização não é algo simples,
produto de relações sociais, podendo ser utilizados os mesmos exemplos citados mas complexo, não só porque é processo, antes de entidade, e sua racionalidade é
para organizações como entidade, agora vistas também como processo que re- limitada, mas também porque envolve diversas dimensões e elementos.
sulta nessa entidade, isto é, que produz essa entidade.
Ao definirmos a organização como algo complexo, consideramos que ela:
No campo dos estudos organizacionais, há uma tendência de se conceber a
a) compõe-se de indivíduos, com seus sentimentos, pensamentos, conhecimentos,
organização não apenas como entidade, mas também como processo, como algo
motivações, ações, relações, etc., e de grupos de indivíduos ou grupos sociais,
dinâmico.
bem como de relações interpessoais e sociais;
O uso mais comum do termo organização, no entanto, parece ser o de ordem,
b) é, na sua totalidade, uma organização social, econômica, política, cultural, etc.
de modo que organizar significa geralmente ordenar. Nesse caso, ambiente
organizacional é um ambiente organizado e, de modo análogo, território c) mantém, com outras organizações e com a realidade em geral, relações sociais,
organizacional é um território organizado. econômicas, políticas, culturais, institucionais, etc.
22 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
Para dar conta dessa complexidade, o campo dos estudos organizacionais
integrou outros campos de conhecimento, tais como os de engenharia, sociologia,
psicologia, política, antropologia, comunicação, informação, informática,
cognição, linguística, linguagem, semiologia, semiótica, etc.; afora a filosofia,
como lógica, ética e estética. Assim, tornou-se um campo teórico complexo,
porque passou a integrar diversos campos de conhecimento. Exatamente porque
seu objeto de estudo, a organização, tornou-se cada vez mais amplo e complexo,
requerendo, para sua compreensão, diferentes conceitos, teorias e métodos.
É importante ressaltarmos que a complexidade do campo dos estudos
organizacionais, dos conceitos de organização, das teorias organizacionais e
dos métodos utilizados para estudar as organizações decorre da necessidade de
compreender a organização como objeto de estudo.
É nesse campo dos estudos organizacionais, voltado para o estudo de um objeto
complexo, a organização, que vemos o conceito de ambiente organizacional. Mas
antes cabe explorar os significados atribuídos ao termo.
Ao questionarmos o que as pessoas entendem por ambiente, a resposta quase
sempre se refere ao ambiente natural, à natureza. Nesse sentido compõem
o ambiente o ar, a água e o solo e tudo o quanto nele é tido como natural; da
mesma forma que agride o ambiente e a natureza tudo aquilo que foge aos
padrões naturais, ou mesmo não é natural. São componentes do ambiente natural
e também ambientes naturais:
a) a atmosfera, por sua vez composta de gases em proporções adequadas, sendo o
desequilíbrio da proporção de gases naturais ou a presença de gases não natu-
rais um fator de poluição atmosférica;
b) os oceanos, os mares, os rios, as lagoas e todas as demais formações de águas,
limpos ou poluídos em função de elementos estranhos ou em proporções estra-
nhas à sua composição original;
c) os continentes, as planícies e os planaltos, os vales e as montanhas e todas as
demais formações de solo ou subsolo, conservadas ou degradadas em função do
desequilíbrio de seus componentes naturais ou da ação de fatores externos como
a ocupação humana.
É entendido também como ambiente aquilo que resulta da produção humana,
ambiente esse também chamado de cultural. Um dos principais meios do
homem produzir o ambiente é habitando-o, de modo que o ambiente cultural
é principalmente aquele habitado pelo homem. Na atualidade, esse ambiente
cultural e habitado tende à expansão sobre o ambiente natural, como é o caso dos
ambientes urbanos.
Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
23
O ambiente natural e o ambiente cultural compõem juntos o meio ambiente
que queremos em equilíbrio e em prol do que almejamos o desenvolvimento
sustentável.
Em última instância, o desenvolvimento sustentável visa preservar as condições
ambientais necessárias e adequadas à vida humana.
A noção de ambiente possibilita compreender o ambiente organizacional
como o que envolve a organização.
No campo da gestão, o conceito de ambiente surgiu com o conceito de
organização como um sistema, isto é, um conjunto de partes articuladas entre si,
um sistema organizacional. A organização, quando conceituada como sistema, é
também conceituada como processo.
Esse sistema organizacional está inserido em um sistema mais amplo, o sistema
ambiental, com o qual o sistema organizacional se relaciona. Ao se relacionar
com o sistema ambiental, o sistema organizacional alimenta o seu processo de
produção com a obtenção de insumos do sistema ambiental e com a destinação
do produto desse processo para o próprio sistema ambiental.
Na relação entre o sistema organizacional e o sistema ambiental, identificamos
outra característica do sistema organizacional, que é a de ser um sistema aberto.
Mas, ao conceituar a organização como um sistema aberto, passa a ser difícil
definir os limites da própria organização, estabelecer o começo e o término do
sistema organizacional e do sistema ambiental. Para lidar com essa dificuldade,
é necessário compreender que o que integra o sistema organizacional de certa
forma integra também o sistema ambiental. Por exemplo, cada indivíduo que
integra um sistema organizacional integra também um sistema ambiental, porque
esse indivíduo é parte de uma sociedade mais ampla. É por isso que se entende
que o sistema organizacional, ao ser social, é também aberto.
Essa concepção sistêmica permanece mesmo quando não fazemos referência
explícita ao sistema organizacional e ao sistema ambiental, nem à relação entre
esses sistemas. Ao analisarmos a relação entre a organização e o ambiente,
presumimos que tratamos de uma relação sistêmica.
24 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
A relação entre organização e ambiente pode ser concebida de três formas,
em função da dependência ou da influência de um dos lados sobre o outro.
• A primeira concepção, que tem origem na teoria da contingência, considera
que o ambiente determina a organização, restando a essa organização se
adaptar ao ambiente. Nessa concepção, o ambiente impõe as mudanças
organizacionais que levam à adaptação necessária da organização ao ambiente.
• A segunda concepção consiste em um exercício de pensar uma situação
diametralmente oposta à primeira concepção. Nessa concepção, consideramos
que a organização é capaz de determinar inteiramente o ambiente e impor, ao
ambiente, mudanças ambientais que atendam à organização. Essa concepção
não só se sustenta na própria concepção sistêmica, que considera a organização
como um sistema inserido em um ambiente mais amplo, mas também na
compreensão de que o ambiente é também de racionalidade limitada. Em
outras palavras, boa parte do ambiente foge ao controle da organização e não
pode ser por ela determinado.
• A terceira concepção consiste em um meio termo entre a primeira e a segunda
concepção, ao estabelecer uma relação dialética entre a organização e o
ambiente. Essa concepção considera que, por um lado, o ambiente influencia
fortemente a organização, chegando eventualmente a impor mudanças, e, por
outro lado, o ambiente pode ser influenciado pela organização a ponto de
sofrer também mudanças provocadas pela organização. É nessa concepção
que compreendemos o ambiente negociado como aquele ambiente que resulta
de negociações entre a organização, isto é, os representantes da organização e
o ambiente, ou, mais exatamente, os fatores e os agentes ambientais.
No campo dos estudos organizacionais, os cientistas se dividem entre a
primeira e a terceira concepção, isto é, alguns defendem a determinação do
ambiente sobre a organização, e a correspondente adaptação da organização ao
ambiente; e outros sustentam a existência de influência mútua do ambiente sobre
a organização e da organização sobre o ambiente. Os que defendem a influência
mútua não ignoram a ação ambiental, mas rejeitam a passividade da organização
e buscam a proatividade da mesma, de modo que não tratamos apenas de reação,
mas também de ação organizacional sobre o ambiente.
O conceito de ambiente interno não é muito usual, mas serve para lembrar que
o sistema organizacional ou a organização é parte de um sistema mais amplo, o
sistema ambiental ou ambiente.
Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
25
Quanto ao conceito de ambiente externo, pode ser considerado como uma
redundância, pois o próprio conceito de sistema ambiental ou ambiente indica
que tratamos de algo externo ao sistema organizacional ou à organização.
A relação entre o sistema organizacional e o sistema ambiental e, em correlato, a
relação entre a organização e o ambiente podem ser também expressas como uma
relação entre ambiente interno e ambiente externo. Nesses termos, evidenciamos
que o ambiente interno e o ambiente externo estão intrinsecamente relacionados.
Contudo, permanece a dúvida: se o ambiente externo determina o ambiente
interno e, em consequência, o ambiente interno se adapta ao ambiente externo, ou
se um ambiente influencia o outro, ou seja, se o ambiente externo não determina,
mas influencia o ambiente interno, enquanto o ambiente interno não pode
determinar o ambiente externo, mas pode influenciá-lo.
Independente do termo usado para sua designação, cabe identificar o que
compõe o sistema organizacional (a organização ou mesmo o ambiente interno).
Na sua essência, a organização é constituída de pessoas — indivíduos e grupos
sociais — que mantêm entre si relações interpessoais e sociais.
As relações sociais são também relações econômicas, políticas ou de poder,
culturais, institucionais, espaciais, etc. Assim constroem-se, por exemplo, o poder
e a cultura organizacional.
Essas relações formalizam-se particularmente na estrutura organizacional, com
a divisão de responsabilidade e autoridade, a distribuição de tarefas, a organização
ou a estruturação do trabalho e da produção, a utilização de tecnologia, etc.
Cabe também identificar o que compõe o sistema ambiental ou o ambiente
(externo)
Uma caracterização bastante difundida está na divisão em ambiente geral e
ambiente específico, ou ambiente de tarefa. O ambiente geral compreende fatores
sociais, econômicos, políticos, culturais, tecnológicos, institucionais, espaciais,
etc. O ambiente específico ou de tarefa compreende a parte do ambiente que se
relaciona mais diretamente com a organização, isto é, o mercado, composto de
clientes, fornecedores, e concorrentes, as agências reguladoras, etc.
26 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
27

Das Organizações às Interorganizações
A construção social do desenvolvimento é forjada por interorganizações que
refletem os interesses plurais das instituições que operam no espaço público.
Governo local, empresas, organizações sociais articulam-se dentro de uma
trama singular de interesses, criando modelos de ações coletivas, traduzidos em
desenhos organizativos complexos, em que o poder flui diferentemente conforme
a verticalização ou horizontalização das relações, guardadas as contradições
desses processos e jogos de interesses dos atores (FISCHER, 2002).
Organizações de primeiro nível são as organizações associativas, organizações
de governo e empresas, bem como agentes financiadores, consultorias, fundações,
bancos de desenvolvimento e outras organizações discretas, que desenvolvem
ações estratégicas sobre o território.
Assumindo a forma de programas e projetos conjuntos, parcerias, cooperativas,
as organizações articulam-se em um segundo nível: o das redes.
Organizações associativas podem articular redes temáticas entre si, focalizando
temas específicos como saúde, infância, gênero, etc. Podem também articular redes
na forma de parcerias e alianças no desenvolvimento de programas e projetos,
que contam com organizações associativas como nós de tramas socioprodutivas.

A transversalidade ou a complexidade das relações entre dominantes e
dominados - com tensões, avanços e recuos permanentes, com ganhos e perdas
reais e simbólicas que podem ser avaliados diferentemente conforme a perspectiva
- faz com que se reconheça a crescente pluralidade do poder espacialmente
localizado, exercido nos chamados espaços públicos.
Assim, a gestão social atua nos campos das interorganizações. Mas como se
configuram as interorganizações que atuam no desenvolvimento de territórios?
Podemos representá-las pela Figura 8, como uma rede em três níveis de
complexidade: o primeiro nível é o das organizações; o segundo, das formas
organizacionais articuladas em redes; e o terceiro, das redes de redes como
destacam Cropper et al. (2014).
Organizações Sociais
(ONGs)
Organizações
Governamentais PROGRAMAS PROJETOS
As redes de redes têm um grau maior de complexidade e podem ser
representadas por fóruns e consórcios, associados a recortes territoriais na forma
de arranjos socioprodutivos ou a espaços virtuais (websites).
A ação das organizações associativas em rede supõe configurações articuladas e
ações estratégicas compartilhadas. Por exemplo, uma ONG pode ter como área de
abrangência um recorte territorial como um bairro, uma favela, um logradouro, e
ao mesmo tempo se articular em parcerias para desenvolver programas setoriais
que abranjam a cidade (mesolocal) ou uma área metropolítica (macrolocal).
A mesma organização associativa pode integrar um fórum regional e fazer
parte de alianças e movimentos nacionais e internacionais. As organizações de
caráter associativo, designadas como ONGs, são atores paradoxais na articulação
de interorganizações orientadas ao desenvolvimento.
Na figura 9, a seguir, ilustramos a indissociabilidade entre configurações
organizacionais e interorganizacionais, processos de gestão e as escalas territoriais
Organizações em que são exercidos, representando as conceituações envolvidas no campo da
Empresariais
gestão social.
REGULAÇÃO

EMPREENDIMENTOS
INOVAÇÃO

SOLIDÁRIOS
Redes
Agências PARCERIAS
PROCESSOS VERTICAIS
Financiadoras Redes de Redes DE GESTÃO HORIZONTAIS
TRANSVERSAIS
ARRANJOS
PRODUTIVOS
FÓRUNS LOCAIS CONSÓRCIOS
Banco de
COOPERATIVAS Desenvolvimento HEGEMONIA
COOPERAÇÃO
Consultorias DOMINAÇÃO
COMPETIÇÃO MICRO-LOCAL
MESO-LOCAL
Fundações MACRO-LOCAL
ESCALAS REGIONAL
CONFLITO DE PODER NACIONAL
INTERNACIONAL
CONFIANÇA GLOBAL

FORMAS ORGANIZACIONAIS/
INTERORGANIZACIONAIS
AÇÃO ARRANJOS SOCIOPRODUTIVOS

Figura 8: Organizações, Redes e Redes de Redes em Convergência para o Desenvolvimento Territorial: Figura 9: Processos de Gestão Social: Esferas, Escalas de Poder e transversalidades das formas organizacionais
Ação, Regulação e Inovação. e interorganizacionais.
28 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
29

Existem situações em que há a necessidade de alianças de negociação e de

regulação e há aquelas em que os jogos de poder conduzem a exigências de
dominação, de contrapoder ou a antagonismos recorrentes. No primeiro caso,
podemos chegar a formas de cooperação aceitáveis entre atores, grupos e
organizações. No segundo caso, os indivíduos e coletivos chegarão à confrontação,
conflito, ou usarão estratégias de ignorância mútua. As situações concretas de
gestão social podem produzir crises ou identidades ao firmarem acordos e
regulações sociais legítimos
Complexidade e diferenciação/conexão são chamadas de propriedades
estruturais das interorganizações, por Alter e Hage (1993), agregando a essas duas
a centralidade, que depende de coordenação ou gestão. Articulação estratégica é
o ponto focal do conceito.
Desenvolvimento compreende, ao mesmo tempo, processos compartilhados
e resultados atingidos; visões de futuro ou utopias construídas por coletivos
organizacionais; e ações concretas de mudança. Tratamos, portanto, de estratégias
processuais, isto é, que se inscrevem no paradigma da racionalidade processual e
contextual (MARTINET; THIETHART, 2001).
Estratégias processuais — ou tateantes, na concepção de Avenier (1997, p102)
— “são ações orientadas a fins potencialmente evolutivos, estabelecidos dentro
de uma dialética permanente entre meios e fins em contextos que permitem
o uso dos meios e a consecução dos fins”. Aceitando-se esse conceito, visão e
ação estratégica são, simultaneamente, processo e resultado, concretude e utopia,
atendendo aos princípios de totalidade, transformação e autorregulação, citados
anteriormente.
Portanto, processos de gestão verticais, horizontais ou transversais, exercidos
em escalas territoriais variáveis, ocorrem em organizações e interorganizações
por meio de ações articuladas cooperativas e/ou competitivas.

Interorganizações atuam sobre escalas territoriais que vão de microlocal ao

internacional e ao global, de forma sincrônica. Interorganizações têm texturas
e configurações diversas, desde organizações hibridizadas, como as ONGs, até
o formato em rede. Essas interorganizações podem se converter em redes de
redes, quer para a mobilização coletiva, quer para compartilhar e difundir in-
formações. O carnaval brasileiro é um exemplo de múltiplas interorganizações
envolvidas.

Figura 10: Carnaval - Rio de Janeiro. Imagem: Pixabay

30 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
Fóruns em escala regional, nacional ou internacional para a promoção de
desenvolvimento territorial assumem formas diversas, tais como os consórcios
intermunicipais, bem como, no plano internacional, os programas de
desenvolvimento regional dos países da comunidade europeia.
Yoguel, Novick e Martin (apud GUIMARÃES; MARTIN, 2001) referem-se aos
conjuntos de “agentes inter-relacionados” (clusters, sistemas locais ou milieu),
presentes na literatura sobre as novas formas de organização dos sistemas
produtivos, e propõem o conceito de “trama produtiva”, isto é, de articulação
entre agentes de desenvolvimento, atividades inovadoras e tecnologias de gestão
social, incluindo a organização do processo de trabalho e o modelo de relações
trabalhistas em vigor.
Outra expressão característica das interorganizações é Arranjo Produtivo
Local (APL); desenvolvida pela Redesist (LASTRES;CAS-SIOLATO, 2002) e
incorporada em políticas do governo brasileiro no âmbito federal (Ministério
de Integração e de Ciência e Tecnologia, entre outros), nos Estados e municípios.
Sob a designação de empreendimentos solidários, podem-se nomear
formas associativas de produção promovidas por organizações associativas,
comunidades, movimentos sociais e setores governamentais; dinâmicas locais
de orientação ecológica e sustentável (a despeito das críticas e dissensões);
movimentos feministas, voltados para a inclusão das mulheres nos processos de
desenvolvimento; mecanismos para concessão de microcrédito; e, finalmente,
movimentos sociais em prol dos direitos à terra e à habitação (LAVILLE, 2018).
Confrontadas as vertentes da competitividade e da solidariedade, há diferenças
óbvias e superposições também óbvias entre o que podemos chamar de perspectivas
de ação. Nos dois sentidos, pressupomos a existência de organizações complexas
- interorganizações - e estratégias processuais. As diferenças encontram-se no
papel e no peso dos atores envolvidos nas formas de gestão e nos valores de
fundo que orientam as duas perspectivas. Mesmo percebendo essas diferenças,
não é trivial distinguir tais processos nas práticas sociais, correndo o risco de um
maniqueísmo redutor. Nos argumentos de uns e outros, são comuns os ideais
utópicos de construção social de um futuro melhor. Sem dúvida, a Economia
Solidária enfatiza redistribuição e reciprocidade, bem como rediscute o espaço
público como espaço social, mas cabe ressalvar que a retórica que sustenta os
sistemas produtivos competitivos não descarta o social.
Os conceitos de mediações e transversalidade são comuns às configurações
organizacionais e interorganizacionais complexas. As mediações são realizadas
por atores sociais, entendidos como indivíduos ou organizações gestoras.
Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
31
Cooperar e competir são agenciamentos polares, mas não excludentes nas
políticas de gestão territorial. Temos aí um duplo movimento da parte ao todo e
do todo (escala internacional e global) às partes, ao local. As disputas por recursos
e as estratégias de sustentabilidade levam, inevitavelmente, à competição. De
outra parte, as associações entre iguais e diferentes são orientadas por lógicas de
cooperação, formando-se alianças, parcerias, pactos, consórcios.
Da Gestão Tradicional à Gestão Social
Ao falarmos em gestão, as primeiras ideias que vêm a nossa mente são
relacionadas a administrar ou gerenciar organizações públicas ou privadas. A
gestão pode ser compreendida como ação, processo, arte, profissão e conhecimento
organizado, oriundo de várias disciplinas como sociologia, ciência política,
economia, psicologia, antropologia e diversos outros campos.
Para Tenório (2001, p. 681), a gestão “é apresentada como a tomada de decisão
coletiva, sem coerção, baseada na inteligibilidade da linguagem, na dialogicidade e
no entendimento esclarecido como processo, na transparência como pressuposto
e na emancipação enquanto fim último”. Nessa conceituação, a gestão está voltada
para a consecução de objetivos definidos, utilizando as melhores formas possíveis
para tal.
Tradicionalmente a gestão está associada aos atos de exercer funções gerenciais
para alcançar determinados fins nas organizações. As funções gerenciais ou
administrativas indicadas por Henry Fayol, um dos criadores da chamada
Administração Científica são:
a) Planejar: determinar a finalidade e os objetivos da organização, prevendo as
atividades, os recursos e os meios necessários para atingir os objetivos no tempo
desejado;
b) Organizar: agrupar pessoas e recursos, definir atribuições, responsabilidades e
normas para atingir o que foi planejado;
c) Dirigir: conduzir e motivar as pessoas a cumprirem as atividades planejadas
conforme previsto;
d) Controlar: comparar os objetivos e os recursos previstos com os objetivos real-
mente alcançados e os recursos efetivamente consumidos, a fim de corrigir ou
mudar os rumos fixados e os processos sucessivos de planejamento, organização,
direção e controle.
32 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
33

Conceitua-se a gestão como um ato relacional que se estabelece entre pessoas,
em espaços e tempos relativamente delimitados, objetivando realizações e
expressando interesses de indivíduos, grupos e coletividades (FISCHER, 2002).
Tal conceito remete ao gerenciamento como processo dinâmico, constituído
por ações mobilizadoras, por parte de múltiplas origens e tendo muitas direções,
onde as dimensões da prática e da teoria estão entrelaçadas. Nesse sentido,
aprendemos a gerenciar com a prática e o conhecimento se organiza para iluminar
a prática. Articular prática e teoria é um desafio no campo da gestão.
É claro que cada um de nós “administra”, de certa forma, sua própria vida e
seus afazeres particulares, mas a gestão torna-se tanto mais necessária à medida
que os sistemas sociais se tornam mais complexos. Assim, “administrar” nossa
rotina pessoal ou nosso grupo familiar demanda certamente menos esforços e
recursos que administrar uma secretaria estadual, uma entidade filantrópica ou
uma empresa multinacional.
Para fecharmos as primeiras ideias apresentadas até então, podemos afirmar,
sinteticamente, que a gestão contemporânea remete a:
a) um processo social que implica negociação e construção de significados sobre as
coisas que devem ser feitas;
b) um componente central das organizações formais e, como tal, depende da hie-
rarquia que delimita autoridade e visibilidade;
c) algo que está dentro de contextos socioeconômicos externos à organização, con-
tribuindo para a transformação socioeconômica e cultural destes;
d) uma função, identificada com a pessoa do gerente, mas passível de ser exercida
por outras pessoas e grupos circunstancialmente;
e) algo que tem uma dimensão substantiva e outra simbólica, que se traduzem em
atos, pensamentos, valores, emoções, ideologias, contribuindo para produzir não
apenas bens e serviços, mas identidades e subjetividades.

Nesse sentido, é importante lembrar que as organizações de todos os tipos,

sejam elas organizações públicas, privadas ou da sociedade, são criadas justamente
para que as pessoas alcancem objetivos que, sozinhas, não poderiam alcançar.
TENDÊNCIAS, PERMANÊNCIAS, POLARIDADES NA GESTÃO
Desta maneira, os processos de gerenciamento são vistos como fenômenos
sociais que ensejam a emergência de desenhos organizacionais complexos e 1. Hipercomunicação X Individualismo;
2. Flexibilidade X Valores essenciais, resgate ético;
formas de gestão associadas a uma pedagogia social onde se aprende, talvez, mais
3. O valor dos grupos, das instituições X A força dos indivíduos, a micro-organização;
pelos erros do que pelos acertos. 4. O peso da tecnologia X O valor do artesanato;
5. Hiperversatilidade ou multicompetências X Superespecialização
A gestão pressupõe liderança e mandato, tensões permanentes entre 6. Feminilização X Masculinização do Poder;
construção e desconstrução, assimetria e contradições. Toda ação gestora, seja 7. Hipervalorização do Local e Regional X Poder Global;
ela exercida por indivíduos ou coletividades, é orientada por princípios de 8. Responsabilidade Social;
9. Afirmação da cultura e identidade local, regional, nacional X Fragmentação;
mudança e desenvolvimento, seja de microunidades organizacionais, seja de 10. Guerra Dispersa X Paz Regulada
organizações com alto grau de complexidade. Devemos lembrar que, quando
falamos em organizações complexas, remetemos àquelas que permeiam todos os
aspectos da vida social da sociedade moderna, como, por exemplo, as empresas
6
de negócios, as escolas, os hospitais, as igrejas, as prisões, o exército, os órgãos do Quais os desafios e perfis desejados para os gestores sociais
do desenvolvimento territorial?
governo, os partidos políticos, as fundações empresariais, as organizações não-
governamentais, os sindicatos, etc. Tais organizações requerem, portanto, processos
de gestão que viabilizem o alcance dos objetivos desejados. Deste conjunto, cabe
aqui destacar aquelas que atuam no campo social, quer sejam organizações
associativas, fundações empresariais, programas e projetos governamentais
interinstitucionais, ou ações de responsabilidade social empresarial, movimentos
sociais, entre outras.
34 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
35

Gestão Social e Desenvolvimento

Territorial: perfis e desafios do gestor

Nos anos 90, o Brasil deu importante contribuição no sentido de se

institucionalizar um campo de saberes e práticas voltadas para o desenvolvimento
de territórios, que se configurou como gestão social.
Agências internacionais como a UNESCO, UNICEF e OGI difundiram políticas
de gestão social para o continente latino-americano, e experiências europeias de
desenvolvimento territorial em países europeus como as da Espanha e França
foram inspiradoras de novas concepções e modelos, de gestão descentralizada e
mais integrativos, de diferentes poderes territorializados, como foram os governos
distritais europeus estudados por Villasante (1998).
O campo da gestão social partiu de uma prática em escala nacional, que gerou
instituições que perduram, como a Economia Solidária.
A vinculação direta com desenvolvimento territorial é, possivelmente, o maior
legado desse empreendimento coletivo.
Como disse Manuel Castells (2010, p. 249):
As vias de transformação em nossas sociedades segmentadas e multiculturais não
surgem de uma centralidade de sujeitos, seja ele qual for, em torno do qual se
aglutinam os protestos sociais e os projetos políticos.
Castells destaca a necessária interconexão entre valores, que se traduzem
em políticas e ações convergentes e integradoras, que se consolidam em programas,
projetos e intervenções.
O campo da gestão social nasce no Brasil, a partir das práticas de programas
e projetos e de contribuições de autores como Manuel Castells, na Espanha,
Alain Touraine e Ignacy Sachs, na França; e no Brasil, de Fernando Tenório,
Luciano Junqueira, Airton Cançado, Jeová Torres Silva Jr, Rosinha Carrion,
Rosana Boullosa, Tânia Fischer, Ladislau Dowbor, Genauto França e todos que
compartilharam a construção de um conceito interdisciplinar interorganizacional
e interinstitucional de gestão ao qual se agregou o qualificativo “social”.
Alguns autores definem o conceito de gestão social como um constructo mais
aplicado à gestão das organizações da sociedade civil, ou à gestão das políticas
públicas desenvolvidas pelo Estado. Por exemplo, Borges-Andrade, Bastos
Figura 11: Desafios do gestor – Imagem: rawpixel
e Carvalho (2001, p. 19) associam a gestão social à “gestão das ações sociais
públicas”, ou seja, à “gestão das demandas e necessidades dos cidadãos”.
Para França Filho (2003), este é um conceito complexo que necessita ser
desconstruído e reconstruído, já que, de um lado, existem aqueles que o
identificam a uma problemática de sociedade, e, de outro, aqueles que o associam
a uma modalidade específica de gestão. Desse modo, a gestão social pode ser
vista pela sua finalidade (voltada para o social), bem como pelas dimensões e
processos que opera.
Fischer (2002) caracteriza o campo da gestão social como um híbrido de
componentes societais, oriundos do Estado (também chamado primeiro
setor), Mercado (segundo setor) e Sociedade Civil (terceiro setor). Ao adotar o
conceito de campo (e não o de setor) para orientar esta discussão, entendem-
se os fenômenos gerenciais como dinâmicas sociais que ocorrem em espaços
articuladores de organizações governamentais, de mercado e aquelas originadas
na sociedade civil, com as variações e a diversidade que este espectro tão amplo
apresenta.
No campo das inovações organizacionais ligadas à gestão social, destacam-se
a Rede de Pesquisadores de Gestão Social (RIGS), que decorre deste movimento,
bem como as Incubadoras Sociais, que se estruturam como os espaços de prática
e de concepções contemporâneas no campo da Economia Solidária. O Programa
de Desenvolvimento Territorial e Gestão Social, onde se insere o MSA (Master
in Social Administration - Especialização), foi criação apoiada pelo Ministério
de Ciência e Tecnologia, CNPq, CAPES e FINEP, e também por agências
36 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
internacionais, como a Fundação Kellogg. O Programa tem a Caixa como um dos
mais importantes parceiros no sentido de construir e testar modelos inovadores,
de ensino, pesquisa e extensão.
Seja no âmbito das organizações do Estado, do mercado ou da sociedade civil,
tem-se enfatizado bastante nos dias atuais a importância dos valores éticos e
solidários, traduzidos na prática através de ações sociais. No mundo empresarial,
por exemplo, a responsabilidade social corporativa é um tema recorrente,
trazendo a noção de que a atividade empresarial envolve compromissos com
todas as partes interessadas da empresa: clientes, funcionários e fornecedores,
além das comunidades, meio ambiente, governo e sociedade (SCHOMMER,
1999). O discurso do combate à fome e à miséria adquiriu força nos últimos anos
não apenas devido à força da sociedade civil, através das conquistas de grupos e
movimentos sociais, mas também devido às necessidades do próprio mercado,
uma vez que a pobreza, a fome, o analfabetismo e a violência têm se tornado
obstáculos ao desenvolvimento, e, portanto, à lucratividade.
Percebe-se, portanto, que o foco nas questões sociais deixa, cada vez mais, de
ser uma preocupação apenas do Estado ou de organizações não-governamentais
e passa a ser de todas as organizações.
Vale salientar que, já nos anos 20 do século passado, a norte-americana
Mary Parker Follett, conhecida como profeta do gerenciamento, autora de
diversos livros sobre administração, democracia e relações humanas, defendia
o papel social dos cidadãos e das empresas, numa época em que a visão
predominante considerava a empresa como instituição meramente econômica.
Follet (apud GRAHAM, 1997), ao contrário, via a empresa como um serviço
prestado à sociedade e entendia o gerenciamento como uma função, não como
uma ferramenta. O gerenciamento, em qualquer organização — uma empresa
tradicional, uma associação, uma escola ou no governo —, tinha como finalidade
tornar a sociedade mais justa.
Se entendermos organização desta forma, a distinção entre organizações
pertencentes à esfera do mercado, do Estado ou da sociedade civil é irrelevante;
e a conclusão é de que todas as organizações devem ser orientadas para e pelo
social.
Nessa perspectiva, o campo da gestão social, portanto, consiste na gestão de
interorganizações, ou seja, organizações que trabalham juntas ou interorganizadas,
cujas características principais são a hibridização e a complexidade. A associação
se faz pela complementaridade, pela busca do diferente que possa cooperar para
se atingir um resultado.
Ao longo da existência, os círculos de poder vão se ampliando e, em qualquer
itinerário pessoal e profissional, vamos nos defrontando e sendo acolhidos por
Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
37
organizações, da maternidade aos rituais fúnebres, da escola aos ambientes
profissionais, empresariais, governamentais e associativos, em infinitas
combinações.
Temos que aprender não apenas a gerir nossa trajetória de vida, mas a gerir
coletivos, redes concretas e virtuais, organizações de alta complexidade de
pequeno ou grande porte e instituições.
Conceitos como cocriação, coevolução ou redes e coletivos em formato
de multidão, dão novos contornos e limites mais ampliados ao conceito de
interorganização como espaço privilegiado da gestão.
A gestão orientada para e pelo desenvolvimento é uma forma de poder
ancorada territorialmente.
A construção social do desenvolvimento local é, então, forjada por
interorganizações que refletem os interesses plurais das instituições que operam
no espaço público. Governo local, empresas, organizações sociais articulam-
se dentro de uma trama singular de interesses, criando modelos de ações
coletivas, traduzidos em desenhos organizativos complexos, onde o poder flui
diferentemente conforme a verticalização ou horizontalização das relações,
guardadas as contradições desses processos e jogos de interesses dos atores. A
regulação das organizações e interorganizações ocorre pelas instituições.
Estamos em tempos de interorganização, mas também de interiorização,
e o gestor deve desenvolver competências profissionais de respeito à diversidade,
mas também de valorização da qualidade e relevância. Itinerários formativos
para gestores podem incorporar os princípios que o escritor Italo Calvino propôs
para este milênio: agilidade simplicidade, precisão consistência e multiplicidade.
A gestão de redes sociais, de empresas nacionais, de nação, estados e
bairros coexistem, dialogam e se confrontam com a gestão que os indivíduos
fazem de si.
O novo ciclo de crise e desenvolvimento brasileiro requer profissionais
para diferentes escalas e tipos de ocupações, em territórios com níveis
diferenciados de crescimento e decrescimento. Orientada por valores e pela ética
da responsabilidade, a gestão social ganha legitimidade, isto é, ganha significado
e relevância.
Para ser legítima, no entanto, a gestão deve ser eficiente. O poder de agir
para conseguir resultados precisos, com uso de recursos adequados, coloca um
princípio de realidade à ação do gestor social.
Carregado de significados valorativos, de cunho ideológico e messiânico, por
vezes, o campo da gestão social deve apropriar mais claramente o princípio da
eficiência.
38 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
39

O que é gestão eficiente neste campo?

Caracterizadas por fluidez, agilidade e inovações, as organizações e
interorganizações de cunho social enfrentam desafios e correm sérios riscos
de insustentabilidade e extinção. Como quaisquer outras organizações, devem
mapear necessidades, delinear estratégias consequentes, desenvolver planos,
gerir recursos escassos ou não, gerir pessoas, comunicar-se e difundir resultados,
construindo a identidade e preservação da imagem de organização. Prestar
contas à sociedade, avaliar processos e resultados e regular ações são também
tarefas essenciais do gestor eficiente.
De modo muito particular, o gestor eficiente deve considerar o controle
como parte essencial da ação gerencial. O controle é requisito indispensável
na gestão, pois avalia resultados associando dados, fatos, indicadores a valores
identitários. O controle não ocorre somente durante o processo, mas o antecede.
Controle é antecipação e resposta prévia, em um processo contínuo até a
comunicação de resultados à sociedade, que os legitimará se forem percebidos
como adequados e desejáveis.
Na discussão do controle estão expressas as contradições entre gerência
tradicional e gestão social, entre ser legítimo e ser eficaz. A entrada do conceito
de compliance no vocabulário do gestor é evidência disto. O controle, o “estar
atento”, começa com o próprio gestor. Na perspectiva da gestão social, traduz-se
por maior sensibilidade, mais comprometimento e precisão, incluindo relações
interpessoais e interorganizacionais, e avançando para a dimensão societal.
Depende, além da ética do gestor, do conhecimento de instrumentos de gestão
e de saber usá-los adequadamente.
Os desenvolvimentos feitos até aqui podem ser sintetizados em dois desafios
apresentados a seguir: na gestão social do desenvolvimento territorial e nas
competências necessárias aos gestores sociais.

Figura 12: Imagem: rawpixel

40 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Interorganizações e instituições com espaço de gestão social.
41
Figura 13: Implantação das Hortas Comunitárias FARMÁCIAS VIVAS – Foto: Acervo CIAGS/LABOR/UFBA

PERFIS DOS GESTORES SOCIAIS DO DESENVOLVIMENTO

TERRITORIAL.
Eticamente orientados à promoção do desenvolvimento de indivíduos,
grupos e instituições;
Formuladores de diagnóstico de necessidades e potencialidades territoriais;
Formuladores de projetos de intervenção em territórios;
Articuladores de ações em diferentes configurações socioprodutivas
(programas, projetos e ações);
Estrategistas da inovação e empreendedorismo no desenvolvimento
territorial;

DESAFIOS NA GESTÃO SOCIAL DO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL Facilitadores das relações entre indivíduos, grupos e coletivos;
Hábeis no trato da interculturalidade e sensíveis às diversidades sociais;
A gestão do desenvolvimento territorial é um campo de conhecimento e
espaço de práticas híbridas e contraditórias; Resilientes face às dificuldades e desafios;
A gestão do desenvolvimento territorial é um processo de mediação que Mediadores de interações em diferentes escalas territoriais;
articula múltiplos níveis de poder individual e social; Articuladores de redes interorganizacionais, interinstitucionais e
A gestão do desenvolvimento territorial é gestão de redes, de intersetoriais;
relações sociais, mutáveis e emergentes, afetadas por estilos de pessoas e Coordenadores de ações, projetos e programas visando pactos territoriais
comportamento, pela história do gestor, pela capacidade de interação e por de caráter socioprodutivo;
toda subjetividade presente nas relações humanas;
Facilitadores das relações entre indivíduos, grupos e coletividades e da
A gestão do desenvolvimento territorial é um processo embebido em participação do cidadão;
contextos culturais que o confrontam e para os quais contribui, refletindo e
Capazes de alocar e gerir recursos e garantir sustentabilidade;
transformando estes contextos de forma tangível e intangível;
Efetivos na consecução de resultados;
A gestão do desenvolvimento territorial, para ser legítima, deve ser
eficiente e, para ser eficiente, deve se legitimar, criando-se círculos virtuosos na Promotores da valorização humana e a diversidade cultural local,
lógica social que orienta a ação; regional global;
A gestão do desenvolvimento territorial requer competências e
qualificações tácitas e uso de tecnologias de ação social;
A gestão do desenvolvimento territorial dever ser apropriada em contextos
6
TRANSFORMANDO REALIDADES SOCIAIS EM ESCALAS
de formação / capacitação que articulem reflexão e prática; TERRITORIAIS VARIADAS, COMO MEDIADORES DE INTERESSES
A gestão do desenvolvimento territorial requer instrumentos de INTERORGANIZACIONAIS E INTERINSTITUCIONAIS
coordenação e regulação articulados e convergentes; CONVERGENTES

A gestão do desenvolvimento territorial é um desafio à criatividade.

 43

Considerações Finais
Figura 14: Imagem: pixabay

GESTÃO

ORGANIZAÇÕES

INTERORGANIZAÇÕES

INSTITUIÇÕES

DESENVOLVIMENTO
DE TERRITÓRIOS

ORGANIZAÇÕES
INTERORGANIZAÇÕES
GESTÃO SOCIAL INSTITUIÇÕES

DE TERRITÓRIOS

COM VISTAS AO
DESENVOLVIMENTO
LOCAL | REGIONAL | SUSTENTÁVEL

Configura-se a gestão social como a gestão das organizações, configurações

interorganizacionais e instituições de territórios, com vistas ao desenvolvimento
territorial sustentável em escalas que vão do local ao regional, nacional e
internacional/global.
44 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Considerações Finais
45

Na sua complexidade, os processos de gestão social fluem em diferentes

direções — verticais, horizontais, transversais –, pois organizações e redes
(inter)organizacionais encontram-se para cooperar, e, em paralelo, estabelecem
convenções para conviver em cenários de disputas por recursos nacionais e
internacionais.

TERRITÓRIOS

Figura 15: Atividade De Meio Ambiente | Horta Comunitária – Foto: Acervo CIAGS/LABOR/UFBA
GESTÃO SOCIAL
Em síntese, define-se o campo da gestão social e, em correlato, a gestão social
nos seguintes termos:
a) é um campo de conhecimento e espaço de práticas híbridas e contraditórios; SENTIDOS SIGNIFICADOS
b) é um processo de mediação que articula múltiplos níveis de poder individual e
social; VALORES
ORGANIZAÇÕES
c) é gestão de redes, de relações sociais, mutáveis e emergentes, afetadas por estilos
de pessoas e comportamento, pela história do gestor, pela capacidade de intera- INTERORGANIZAÇÕES INSTITUIÇÕES
ção e por toda subjetividade presente nas relações humanas; ESTRATÉGIAS
d) é um processo embebido em contextos culturais que o confrontam e para os
quais contribui, refletindo e transformando esses contextos de forma tangível e
intangível; INSTRUMENTOS
e) para ser legítima deve ser eficiente e para ser eficiente, deve se legitimar, crian-
do-se círculos virtuosos na lógica social que orienta a ação;
f) requer competências e qualificações tácitas e uso de tecnologias de ação social; DESENVOLVIMENTO
g) deve ser apropriada em contextos de formação / capacitação que articulem re- TERRITORIAL
flexão e prática;
h) requer instrumentos de coordenação e regulação articulados e convergentes;
i) é um desafio à criatividade.
Figura 16: Gestão Social de Territórios: Sentidos e Significados das estratégias organizacionais/
interorganizacionais e institucionais
46 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial
Referências
ALTER, C.; HAGE, J. Organizations working together. Londres: Sage, 1993.
AVENIER, M.J. La stratégie chemin faisant. Paris: Economica,1997.
BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt;
CARVALHO, Cristina Amélia Pereira de. Palestra proferida na Oficina “Gestão
Contemporânea, Gestão Social e Desenvolvimento Local: Campo de
Práticas e Propostas de Qualificação” (transcrição). Salvador, NEPOL/NPGA/
UFBA, Dez. 2001.
CASTELLS, Manuel. Ruth Leite Cardoso: minha mestra, minha colega, minha
amiga. In: BRANDÃO, Ignácio de Loyola. Ruth Cardoso: Fragmentos de uma
vida. São Paulo: 2010. p. 160.
CROPPER, Steve et al. Handbook de relações interorganizacionais de
Oxford. Porto Alegre: Bookman, 2014.
DIGCOMP. A Framework for Developing and Understanding Digital
Competence in Europe. 2017. Disponível em (https://ec.europa.eu/jrc/
en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/digcomp-
framework-developing-and-understanding-digital-competence-europe>.
Acesso em 12.09.2018.
FISCHER, Tânia et al. Residência Social, Desenvolvimento de Territórios e
Interorganizações. In: Encontro Nacional Estudos Or-ganizacionais, 2006,
Porto Alegre. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2006
FISCHER, Tânia. Gestão do Desenvolvimento e Poderes Locais. Salvador:
Casa da Qualidade, 2002.
FRANÇA FILHO, Genauto C. A Gestão Social: um conceito em construção. In:
IX COLÓQUIO INTERNACIONAL SOBRE PODER LOCAL. Anais... Salvador, 2003.
GRAHAM, Pauline (Org.). Mary Parker Follett: Profeta do Gerenciamento –
uma celebração aos escritos dos anos 20. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
Referências
47
GRUBB, V. Conflito de gerações no ambiente de trabalho. Tradução Afonso
Celso de Cunha. São Paulo: Autêntica, 2018.
GUIMARÃES, N.; MARTIN, S. Competitividade e Desenvolvimento. Saraiva.
São Paulo, 1995.
LASTRES, H; CASSIOLATO, J. E. O enfoque em sistemas produtivos e
inovações locais. In: FISCHER, T. (Org.) Gestão do desenvolvimento e
poderes locais. Salvador: Casa da Qualidade, 2002.
LAVILLE, J. L. L´économie solidaire: une perspective internationale. Paris:
CNRS, 2011.
MARTINET, A.; THIETHART, R. Stratégies: Actualités et future de la re-cherche.
Paris: Vuibert, 2001.
RAMOS, Alberto Guerreiro. Curtição ou reinvenção do Brasil. Revista de
Administração Pública, Rio de Janeiro, n. 16, v. 2, p. 91-95, 1982.
SANTOS, M. Por uma geografia nova: da crítica de geografia a uma
geografia crítica. São Paulo: Editora da USP, 2002.
SCHOMMER, P. C. Cidadania empresarial no Brasil: três organizações baianas
entre o Mercado e o Terceiro Setor. 23º Encontro Nacional dos Programas de
Pós-Graduação em Administração - ENANPAD, 1999. Anais ..., Foz do Iguaçu,
1999.
TENÓRIO, Fernando G. Gestão Social: metodologias e casos. Rio de Janeiro:
FGV, 2007.
VILLASANTE, T. Las ciudades hablan. Caracas: Nueva Sociedad, 1998.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHRISTENSEN, Clayton. Gerenciando a Si Mesmo. Harvard Businnes Review
Brasil, Sextante, São Paulo, 2018.
FISCHER, Tânia. Poder Local Governo e Cidadania. Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas, 1993.
FRANÇA FILHO, Genauto C. de; LAVILLE, Jean-Louis. Economia solidária:
uma abordagem internacional. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2004. 198 p.
48 Instituições, Interorganizações e Gestão do Desenvolvimento Territorial Referências
49

FRANÇA FILHO, Genauto C. A problemática da economia solidária: um

novo modo de gestão pública? In: XXVI ENANPAD - ENCONTRO NACIONAL
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRA-DUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO. Anais... Salvador, UFBA, 2002.

GOHN, Maria da Glória. Movimentos Sociais e ONGs no Brasil na Era

da Globalização. In: ____________. Teoria dos Movimentos Sociais:
paradigmas clássicos e contemporâneos. São Paulo: Loyola, 1997.

GONDIM, S. M. G.; FISCHER, T.; MELO, V. P. Formação em Gestão Social: um

olhar criticocrítico sobre uma experiência de pós-graduação. In: FISCHER,
Tânia; ROESCH, Sylvia; MELO, Vanessa Paternostro. (Org.). Gestão do
desenvolvimento territorial e residência social: casos para ensino. Salvador:
CIAGS; EDUFBA, 2006. 170 p. (Coleção Gestão Social).

LENZI, Cristiano Luis. Sociologia Ambiental: risco e sustentabilidade na

modernidade. São Paulo: APPRIS; EDUSC, 2019.

MAC-ALLISTER, Mônica et al. Emergência do Espaço Organizacional para

a Gestão Social. In: Colóquio Internacional sobre Poder Local: gestão XXI,
gestão social e gestão do desenvolvimento, 9, 2003, Salvador. Anais...
Salvador: PDGS/ NEPOL, 2003. CD Rom.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas de análise de indústrias

e da concorrência. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 7. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.

SACHS, I. A terceira margem em busca do ecodesenvolvimento. Tradução

de Rosa Freire de Aguiar. São Paulo, Companhia das Letras, 2009.

SAQUET, M. A descoberta do território e outras premissas do

desenvolvimento territorial. Revista Brasileira de Estudos Urbanos e
Regionais, São Paulo, v. 28, n. 3, p. 419-505, 2018.

THEIS, Ivo M. Desenvolvimento e território: questões teóricas, evidências

empíricas. Santa Cruz do Sul: UNISC, 2008.

ZANELLI, José Carlos (Org.) Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil.

Porto Alegre: Artmed, 2004.

Figura 17: Imagem: rawpixel

Instituições, Interorganizações e Gestão
do Desenvolvimento Territorial
Este e-Book tem uma finalidade didática e pretende atingir especialmente
dois objetivos: instrumentalizar os alunos para, a partir dos temas
esboçados, se sentirem capazes de ampliar seus estudos e desenvolver as
pesquisas pretendidas, de forma a construir sua competência acadêmica;
e, ao mesmo tempo, aproveitarem ao máximo o conhecimento adquirido
para aplicarem nos seus universos profissionais.