Unidade IV

Unidade IV
Unidade IV
7 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conforme Oliveira (2011):
a importância de uma administração de cargos e salários refere‑se à política

de administração do pessoal, abrangendo imensa gama de mão de obra,
qualificada e não qualificada. Sabendo‑se que o fator “trabalho”, da trilogia
“natureza, trabalho e capital”, é um dos fatores básicos e devidamente
coordenados em que se assenta a estrutura da economia política, no que se
refere à macroeconomia e micro economia, portanto, deve ser bem estudado
(OLIVEIRA, 2011, p. 5).
O que o autor quer dizer com essa apresentação é que o salário varia de acordo com a situação
econômica pela qual o país está passando. Por exemplo, quando o país tem um superávit em sua
economia, ou seja, quando ele exporta mais que importa, isso quer dizer que a economia está boa,
logo, existe uma abertura maior de empresas e, consequentemente, uma geração mais acentuada
de empregos. Portanto, as condições salariais oferecidas pelas empresas tendem a ser maiores, pela
situação à qual a empresa está exposta no mercado dentro do seu ramo de atuação. Assim, a natureza
do trabalho à qual o indivíduo está exposto pode ter valorizado significativamente, com mais postos
de serviços, uma fragmentação de cargos na empresa, bem como uma divisão dentro da descrição dos
cargos, pois a função vai se acumulando até que se chegue a um ponto em que um cargo não suporte
todas as tarefas, o que obriga a sua fragmentação e o surgimento de novos cargos dentro de um mesmo
setor ou área da empresa. A mudança será na nomenclatura e na hierarquia estabelecida dentro do
setor, por exemplo:
• analista de cargos e salários;
• assistente de cargos e salários;
• auxiliar de cargos e salários.
122
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Saiba mais
Para saber um pouco mais sobre a descrição e nomenclatura de cargos,

veja o livro: OLIVEIRA, A. D. Manual de descrição de cargos, 3ª ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
Nesse livro, existem os mais diversos cargos possíveis, suas descrições,

classificação e demais curiosidades sobre o tema.
O salário motiva. O salário é capaz de transformar, de motivar e principalmente de fazer com que as
pessoas possam produzir mais ou menos, depende do valor de cada pessoa, do preço que essa pessoa tem,
e de suas necessidades pessoais e profissionais. Portanto, cada um tem sua motivação, sua inspiração e
seu motor para produzir mais ou menos, de acordo com o que espera trocar com a empresa em relação
ao trabalho ou serviço prestado às empresas.
Se analisarmos a teoria das necessidades criada por Maslow, iremos notar que o salário é um fator
motivacional, pois satisfaz nossas questões voltadas à fisiologia, como se alimentação, vestimenta,
sobrevivência e segurança. No social, quanto mais dinheiro temos, maior é nossa classe social, maior o
prestígio e reconhecimento pelos outros dentro de nossa sociedade, além de maior autoestima (como
quando nos sentimos bem ao nos arrumarmos melhor, nos cuidarmos esteticamente) e autorrealização
(quando conseguimos conquistar o que queremos em nossas vidas).
Já na teoria de Herzberg, dividida entre fatores higiênicos e motivacionais, temos as questões

higiênicas relacionadas aos benefícios que a empresa oferece ao seu funcionário, que são voltados à
qualidade de vida do indivíduo, a um bom clima organizacional, a um ambiente agradável de trabalho
e às facilidades para que esse indivíduo não precise sair da empresa para satisfazê‑los. Já os fatores
motivacionais estão ligados ao cargo ocupado, ao salário, ao prestígio e ao reconhecimento por parte
da empresa e do líder na realização do trabalho.
Apenas o salário como era praticado na era de Taylor e Fayol dava margem para uma satisfação
momentânea, mas não total, pois deve ter complementos que façam com que os indivíduos tenham
uma ampla realização pessoal e profissional. O salário é um agente de transformação motivacional que
pode levar os indivíduos a produzir com qualidade, desde que esses se sintam realizados em sua vida
pessoal e profissional.
Um dos fatores em que repousa a eficiência de qualquer empresa, de fins econômicos ou não, é uma
administração racional de pessoal: matéria que envolve necessariamente o complexo e grave problema
“salário”, pois exerce enorme influência nos processos de produção, circulação, distribuição e consumo
da riqueza. O salário deve ser, conforme Zimpeck (1990), considerado racional, adequado e correto,
estabelecido em razão de níveis de mercado, qualificações pessoais, capacidades técnicas, condições
interferentes na política de salários de determinadas regiões, setores e ramos de atividade, e maior ou
menor regulamentação do trabalho existente em cada país.
123
Unidade IV
O autor coloca em foco as responsabilidades que o cargo tem, como o preparo do indivíduo para
atuar frente a adversidades. Ainda descreve que existem diferenças salariais de acordo com a região
onde se pratica o trabalho, devido às razões econômicas locais. Nesse caso, está se referindo ao custo
de vida local, pois quanto mais há produtividade local e consumo por parte da população, mais caro é o
preço das coisas e, consequentemente, há um interesse das empresas em produzir no local, o que gera
melhores salários e desafios para realização dos colaboradores em termos de produção.
Observação
O salário, se não for bem administrado nas empresas, pode provocar graves
erros e riscos comprometedores de produtividade no mercado competitivo.
Logo, a empresa deixa de motivar o colaborador, oferecendo um salário e
benefícios baixos, e ao mesmo tempo deixa de ser atraente no mercado, pois
não possui diferencial competitivo para atrair novos talentos.
A administração de cargos e salários tem a função de administrar uma verticalização de salários

dentro da estrutura proposta pelos cargos, baseando‑se no mercado e na prática dos concorrentes,
para que a empresa possa ser competitiva em termos de fornecimento de salário justo para as funções
ocupadas pelos indivíduos. A empresa, remunerando adequadamente, torna‑se altamente competitiva
e interessante tanto para quem trabalha nela, como para os entrantes. Trata‑se de um chamariz para
os que estão de fora, pois os próprios colaboradores têm o hábito de propagar a informação sobre os
benefícios oferecidos pela empresa aos seus contatos no mercado, tornando‑se assim um atrativo a
mais para que capital intelectual renovado venha a entrar na empresa.
Isso quer dizer que a empresa depende dos funcionários para sobreviver e crescer, porém, dependerá
do seu estímulo em termos de remuneração a preservação dessas pessoas para que trabalhem melhor
e, consequentemente, produzam mais e façam com que a empresa cresça e prospere. É um jogo em
que a capacidade do indivíduo pode ser melhor ou pior, de acordo com o reconhecimento oferecido
por meio da remuneração, evitando injustiças e pagando adequadamente, como paga o mercado para
determinada função ou tipo de trabalho.
Figura 35 – Administração do salário
124
A administração de cargos e salários não pode ser feita ao acaso. Deve ser levado em conta o ramo
da empresa, o seu porte e principalmente suas finanças, para pagar os benefícios e, a partir daí, ser
traçada uma política que esteja dentro do contexto da estratégia da empresa, seja de crescimento, seja
de sobrevivência no mercado, levando em conta suas pessoas como diferencial competitivo em relação
às outras empresas.
Muitas empresas perdem seus talentos por não reconhecerem adequadamente ou por não valorizar
essas pessoas de forma que se sintam motivadas e satisfeitas, pessoalmente e profissionalmente.
Observação
O salário direto mais os benefícios são o diferencial importante na

retenção de talentos na empresa e, sobretudo, na atratividade de novos
entrantes que venham a se interessar pela organização, principalmente
pelos seus benefícios, que são o diferencial em relação ao salário oferecido
no mercado.
A remuneração ainda está envolvida diretamente com o desenvolvimento social da comunidade, ou

seja, quanto mais produtiva a empresa, maior a chance de lucros e, consequentemente, a distribuição
de renda aos seus colaboradores. Um exemplo é a participação nos lucros e resultados a PLR, que está
focada no fator produtividade.
Conforme Jorge (2007):
No âmbito externo às organizações, além da situação geográfica que se

relaciona ao mercado de trabalho mais ou menos competitivo, fatores
poderosos como a conjuntura econômica, o governo, por meio de toda a
legislação que regula a economia, a ação das organizações sindicais que
exercem pressões na adoção de procedimentos relacionados à remuneração,
outros fatores importantes que podemos relacionar são: a influência que
grandes empresas exercem como paradigmas, o poder corporativo de grupos
e aspectos não econômicos como os componentes éticos, psicossociais etc.
(JORGE, 2007, p. 20).
Questões voltadas à geografia implicam diretamente na política dos salários, pois estão relacionadas
ao alto ou baixo custo de vida dos indivíduos na sociedade onde estão participando.
Os alunos, por algumas vezes, me perguntam por que alguns produtos e serviços são mais baratos
em determinados lugares que em outros. E eu respondo que esta política acontece de acordo com a
cadeia produtiva da localidade. Um exemplo são frutas e verduras: é natural que no interior dos estados
– onde temos uma tendência maior da produtividade agrícola por se tratar de um centro produtivo de
hortifrutigranjeiros – o valor do produto seja menor; em consequência, a chance de emprego nestas
125
Unidade IV
áreas específicas do mercado se torna maior, pela questão do local, do tipo de produto e da oferta
de trabalho no segmento. Logo, o salário tende a ser menor, até por uma questão de menor valor
arrecadado por produto. Já nas grandes cidades, que são abastecidas por esses produtos provindos do
interior, temos menos mão de obra qualificada, poucos empregos, porém o salário dos colaboradores
tende a ser maior, pois o valor do produto é maior nas grandes cidades; logo, o custo de vida tende a
ser maior também. É uma questão de raciocínio lógico e logístico de oferta e demanda de mercadorias
e seus respectivos valores.
Quanto maior a quantidade produzida em determinada localidade, menor pode ser o preço, salário,
porém a oferta de emprego é maior. Outro fator que podemos observar são os polos industriais que
ocorrem em partes do interior ou nas grandes capitais. Estas empresas empregam muitas pessoas,
porém o custo de vida é mais alto pelo grande consumo e poucas ofertas de produtos. Assim, o valor
do salário será mais competitivo para que as empresas consigam influenciar as pessoas com melhora
capital intelectual a vir trabalhar para elas.
Outro fator abordado pelo autor é a questão governamental e econômica pela qual o país passa.
Se observarmos bem, vamos notar que os impostos sobre produtividade e serviços diferem de acordo
com a região que estamos no país. Segundo a política fiscal do local, os preços dos produtos podem
aumentar ou diminuir e isso influencia diretamente no consumo por parte dos colaboradores e também
nos salários oferecidos pela empresa.
Quanto maiores os impostos colocados pelo governo e pela economia na sociedade, menores as
compras e, consequentemente, menor a oferta de empregos e de remuneração.
Saiba mais
Nesse site, os alunos poderão tirar suas dúvidas sobre os tipos de

impostos adotados no Brasil: <www.receita.fazenda.gov.br>.
O que muitos alunos em dúvida também perguntam é como a política de salários é formada em
determinadas regiões do país. Como dito anteriormente, depende dos fatores geográficos, econômicos
e políticos: a política pode ser influenciada pelo poder local e da sua atuação no país em termos de
participação na economia, assim como os benefícios estendidos às empresas. Ou seja, a política fiscal
de impostos baixos é um atrativo para a instalação das empresas em determinados lugares do país.
Um exemplo são as grandes empresas que estão migrando para a região nordeste do país pelos baixos
impostos praticados, como um ICMS baixo. Em outras regiões do país, o ISS, são impostos que geram
mais empregos e podem colaborar para maiores salários, dependendo da política da empresa local.
O que os alunos devem observar é quanto uma empresa paga em determinada função e quanto os
concorrentes praticam em termos de salários na mesma função. Por esse parâmetro, o indivíduo poderá
verificar se o salário é adequado ou não ao cargo que pretende ocupar nesta empresa.
126
Conforme Jorge (2007):
No âmbito interno, enquanto fatores como a tecnologia, a saúde financeira,

o custo de mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e
hierarquização dos cargos estabelecem limites técnico‑administrativos na
concessão da remuneração, componentes como a existência de grupos
internos de influência que agem na busca de privilégios e os costumes
baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da
organização, constituem em vetores de decisão em sua determinação
(JORGE, 2007, p. 20).
O autor quer dizer que a empresa deve estar bem para poder proporcionar melhores salários e
benefícios aos seus colaboradores. O que muitas pessoas não entendem é que não dá para remunerar
bem se a empresa não vai “bem das pernas”, ou seja, se ela não tem receita o suficiente para conseguir
suprir as despesas e o salário dos funcionários é uma despesa. Portanto, cada empresa vai remunerar de
acordo com sua capacidade de produtividade: isso envolve pessoas, tecnologia e demanda por parte dos
consumidores em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Figura 36 – Empresas bem sucedidas, tendência de bons salários
Outro aspecto sinalizado pelo autor é a hierarquia remunerada: cada cargo tem funções, processos
e procedimentos produtivos. Quanto mais importância esta função representar dentro de uma
organização, melhor será a remuneração. O grau de dificuldade e responsabilidade também são fatores
que influenciam o valor do salário, por isso, o que acontece, em alguns casos, é um profissional técnico
ou especializado em uma função dentro do ramo de negócio da empresa ter o salário maior do que de
um cargo similar dentro da mesma empresa, mas sendo de outra área.
Por exemplo: temos um profissional de informática, um analista, dentro de uma empresa de informática
e um analista de RH. A tendência é que o profissional de informática seja melhor remunerado, pois esse
pertence ao grupo de atuação da empresa (informática). Não é uma regra, mas por minha experiência
127
Unidade IV
como consultor de pessoas, já verifiquei muitos casos similares acontecendo nas empresas brasileiras e
em multinacionais também, depende da política da empresa em termos de cargos e salários.
Então veja, aluno: os fatores internos e externos a uma empresa influenciam diretamente ou
indiretamente na política salarial estabelecida por ela para os colaboradores. Não existe uma forma
adequada de se remunerar, mas uma sugestão mediante aos fatores citados anteriormente nos leva
a crer que o salário estipulado é adequado conforme os indicadores do cenário interno e externo das
empresas.
A principal pergunta que os alunos fazem é como compor um salário a partir do cargo. Qual a
relação que um tem com o outro? E como eu verifico a prática salarial no mercado?
As respostas a estas questões estão implícitas dentro do contexto empresarial, bem como no
mercado, além da estratégia utilizada pelas empresas para manter, atrair e garantir seu sucesso pelas
das pessoas.
Para compor o salário, deve‑se primeiro verificar quais são as competências do cargo, analisando
seu título, as tarefas que são realizadas nele, bem como suas especificações, analisando as partes
feitas pelo indivíduo dentro do cargo. Na própria descrição do cargo – que é feita normalmente
por um gestor da área que está pedindo o indivíduo para vaga – tem várias tarefas que devem ser
verificadas ao contratar, além disso, existem as competências na realização das tarefas. Para compor
os salários a partir do cargo, utilizam‑se fatores que são fundamentais para a execução, pontuam
esses fatores e dão valores ao mesmo. Logo, o que é subjetivo, ou seja, algo observável, irá se tornar
objetivo e mensurável matematicamente. Iremos verificar como esses fatores são transformados em
números nos próximos capítulos.
A relação entre os dois já foi descrita anteriormente, pois dá‑se valor ao salário por meio da
fragmentação dos fatores dentro das tarefas do cargo. Portanto, para mensurar, temos que dividir e
pontuar o que for mais importante dentro da função e significativo dentro da estratégia da empresa em
termos de atuação do indivíduo em sua função.
Já na questão prática salarial, após mensurar o quanto eu estou disposto a pagar pela
função exercida pelo indivíduo em um determinado cargo, verifico, no mercado, quanto meus
concorrentes pagam pelo mesmo salário, principalmente, por uma estratégia de captação de
indivíduos com capital intelectual e, portanto, diferencial competitivo. A melhor maneira de
o aluno se posicionar quanto ao valor praticado é verificando no jornal; lá, todos os fins de
semana, sai uma tabela com os principais salários praticados por área de atuação, por segmento
de mercado e por cargo, com o mínimo praticado em termos de salários dentro daquele cargo, a
média e o máximo.
128
Observação
Em quase todos os jornais publicados no Brasil na página de empregos sai

uma tabela específica com a prática de salários e seus respectivos cargos, por
nível hierárquico, área e segmento no mercado inclusive ramo de atuação da
empresa. Basta que o aluno observe o título do cargo e verifique se o que ele
está ganhando está dentro do explanado no jornal.
Os alunos muitas vezes me perguntam: mas como as empresas poderiam verificar a prática salarial
no mercado? Eu digo que a partir de suas concorrentes, ou seja, o que as principais empresas do setor
do ramo de atuação estão oferecendo aos seus funcionários, ou ainda, aos novos entrantes na empresa
e a prática atual feita pela empresa em questão. O jornal também é uma fonte de informação, mas as
empresas devem tomar muito cuidado, pois ali estão os menores, médios e maiores salários praticados
dentro de cada nomenclatura, ou seja, cada cargo. Cabe à empresa saber o quanto ela estará disposta
a pagar por determinado cardo dentro de uma hierarquia de importância de determinadas tarefas
executadas dentro do cargo, assim como a importância destas ações para as melhorias de produtividade
da empresa e os resultados financeiros conseguidos por meio destas ações. Não basta apenas praticar
o salário do jornal, mas pesquisar se a própria empresa tem condições de fornecer esse salário aos seus
colaboradores em determinados cargos.
Existem, ainda, revistas e sites especializados que fornecem cargos e salários pesquisados a partir de
empresas que estão ligadas a eles e que podem elucidar estas questões em termos financeiros a quem
quer saber quanto se pratica determinado salário para um cargo no mercado de trabalho. Podemos citar
exemplos como o site Vagas, ou ainda Catho, que muitas vezes divulgam o salário oferecido de acordo
com o cargo e suas exigências aos candidatos. Jornais diversos, dependendo do Estado em que se situa,
normalmente são publicados aos domingos com mais oportunidades, visando ao público‑alvo que está,
conforme eles, mais descansados e prontos para procurar novas oportunidades no mercado de trabalho.
Figura 37 – Jornais com a parte de empregos e salários
129
Unidade IV
Estas pesquisas são feitas e os anúncios são direcionados ao público‑alvo que identifica seu
meio de comunicação para obter o que desejam em termos de valores. Cada jornal, site ou revista
tem sua função, seu público de acesso e as informações necessárias sobre a prática salarial em
determinados segmentos de mercado, com seus cargos respectivos de acordo com a nomenclatura
da área.
Lembrete
Cabe aos indivíduos saberem o que procuram e o que desejam em

termos de salários e benefícios oferecidos pelas empresas, buscando sempre
observar estas práticas no mercado para nãos serem surpreendidos no
futuro ou ficarem desmotivados pela posição ou valor que estão recebendo
na atual posição que ocupam em sua empresa.
7.1 Conceito de salários
O salário tem vários nomes diferenciados, o que faz com que exista certa confusão entre os
alunos, pois eles acreditam que o salário é apenas um. De fato é, mas o que ocorre é que, de
acordo com as empresas, este poderá ter maior ou menor influência no final do valor real pago ao
colaborador.
Existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou
como ele se apresenta para o colaborador ou para o empregador. Algumas das principais definições
sobre o termo salário são:
Quadro 15 – Definições de salário
Tipo de salário Definição

1 – Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser
expresso em hora, semana, mês etc.
2 – Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já
descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc.).
3 – Salário É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela
complessivo adicional (hora extra etc.).
4 – Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina
especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos,
engenheiros).
5 – Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma
empresa.
6 – Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
descontos, e que determina o seu orçamento.
Fonte: Marras, 2011, p. 92.
130
• Salário nominal: é o salário expresso na documentação. É o real sem os descontos, sendo assim,
esse é o que deve ser verificado no mercado como o praticado pelas empresas, é a referência para
o colaborador que venha a procurar um emprego em sua área, ou ainda, que queira verificar o
quanto está sendo remunerado seu cargo por outras empresas concorrentes.
• Salário efetivo: é aquele com o desconto dos impostos, como imposto de renda e INSS, que são
impostos tributados pelo governo. O imposto de renda visa à contribuição do indivíduo para o
governo pelos seus ganhos, que poderá ser restituído posteriormente, mediante comprovação de
renda e gastos justificáveis. Esses ganhos são apurados pela receita federal e parte ou total da
restituição poderá ser devolvida ao contribuinte (ver site da receita federal <www.receita.fazenda.
gov.br>). Já o INSS é a contribuição que o indivíduo faz para sua aposentadoria, é a garantia de
um determinado salário após seus anos trabalhados conforme a lei, que pode ser por tempo de
casa ou por idade (ver no site <www.previdenciasocial.gov.br>).
• Salário complessivo: são todos os recursos extrassalário, por exemplo, as horas extras feitas pelo
indivíduo pagas em dinheiro. Em alguns casos, as empresas, ao invés de pagar em dinheiro, podem
dar folgas conhecidas como banco de horas.
• Salário relativo: é a comparação entre os cargos dentro de um patamar dentro da empresa. Por
exemplo: salários dos auxiliares, assistentes ou analistas são considerados relativos por serem
de um mesmo patamar hierárquico dentro da mesma empresa. Lembramos que a discrepância
poderá ser grande dependendo do tipo de profissional e o ramo de atuação da empresa, pois se
o profissional pertence à categoria do ramo de atuação da empresa, em alguns casos, a empresa
tem a tendência de remunerar melhor esse profissional.
• Salário absoluto: é o salário conhecido como líquido, livre de todos os descontos referentes a impostos,
mais as contribuições a benefícios por parte do colaborador como ticket e vale‑transporte, ou seja, o salário
com todos os descontos por parte do governo, mais os acordados entre empregador e empregado.
Conforme Jorge:
O plano de cargos e salários é caracterizado pela determinação dos salários em

função da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo [...]. O equilíbrio
interno é obtido quando a diferença salarial entre os cargos é diretamente
proporcional às exigências que suas tarefas apresentam frente aos seus
ocupantes. O equilíbrio externo é obtido quando os valores pagos internamente
se comparam com os praticados no mercado [...] (JORGE, 2007, p. 21).
O que o autor quer dizer é que, para se ter um salário equilibrado, temos que ver quais são as
atividades praticadas pelos colaboradores internamente. Há uma sequência de responsabilidade, grau
de dificuldade e evolução das tarefas, ou seja, cada atividade tem um valor mensurável em termos de
valores que, compostos, chegam ao salário final de cada colaborador. Para que isto tenha um controle
eficiente e eficaz, esse salário deve ser comparado ao praticado no mercado, logo, para se compor o
salário, devemos olhar a prática interna em termos de valores e uma comparação com a prática por
outras empresas no mercado.
131
Unidade IV
7.2 Organização da administração de salários
Inicialmente, é de suma importância que o profissional responsável pelo programa de remuneração

tenha seu papel muito bem definido junto à organização, bem como delineado seu campo de ação
política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. Por outro lado, a formação de sua equipe
de trabalho dependerá diretamente do perfil da organização. Grandes estruturas demandam equipes
e especialistas diversificados, enquanto empresas de menor porte, devem funcionar com equipes mais
enxutas até o ponto de ter somente um analista de C&S respondendo por todas as atribuições do setor.
Em qualquer situação, contudo, o analista de cargos e salários em suas três dimensões dadas pelo
conhecimento e experiência (júnior, pleno ou sênior) é o elemento chave do setor de cargos e salários.
A base para a estruturação de um planejamento voltado a cargos e salários está no alicerce dos
cargos-referência. A partir deles, serão montados os diferentes graus de dificuldade, responsabilidades,
processos e procedimentos dos outros cargos que irão compor o rol hierarquizado em termos de cargos
e salários na empresa.
Quanto ao profissional de remuneração, este deve ter um amplo conhecimento do negócio da

empresa, além de estar atualizado com o que está sendo praticado no mercado, para que não cometa
erros ou injustiças na hora de fazer a composição dos cargos e de sua remuneração.
Ao decidir montar a sua estrutura de cargos e salários, a empresa pode optar por fazê‑lo
com uma equipe interna, própria, ou pela contratação de uma assessoria externa especializada,
quando não contar com especialistas em condições de conduzir o programa segundo todas as suas
exigências técnicas. Nesse caso, é interessante que seja designado um profissional para acompanhar
os trabalhos da consultoria desde o início do programa, para que ele acompanhe todos os seus
passos e seja treinado, posteriormente, para dar continuidade ao programa de manutenção das
estruturas.
Quando se monta um projeto na empresa com sua própria equipe, a tendência é que os custos sejam
menores, mas para isso acontecer de forma eficiente e eficaz, o profissional ou profissionais da área de
cargos e salários devem ter o conhecimento necessário da empresa como um todo.
Lembrete
A questão de contratar uma assessoria deve ser cautelosa, pois, o

que acontece é que a empresa ou especialista contratado não vivencia o
dia a dia das rotinas da empresa contratante e, por esse motivo, alguém
deverá acompanhar o processo da elaboração do plano de remuneração na
empresa.
O que deve ser observado nas grandes corporações é que a atribuição dos profissionais de cargos e
salários é dividida por níveis, tais como:
132
Analista de C&S júnior: confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados,

acompanhamento de pesquisas salariais, coleta de informações e auxilio nas
descrições de cargos.
Analista de C&S pleno: análise de tarefas, descrições de cargos, análise

comparativa de salários internos e externos, confecção de pesquisas
salariais e atendimento às pesquisas externas, suporte à análise da estrutura
organizacional.
Analista de C&S sênior: relatórios analíticos comparativos de cargos e/ou

salários; análise de tendências e custos da massa salarial; análise, ajustes
e redesenho da estrutura organizacional; suporte na tomada de
decisão relativamente à política de remuneração; contatos externos
com entidades ou empresas do mercado (MARRAS, 2011, p. 93).
7.3 Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e

salários
A implantação de um projeto de cargos e salários não é algo tão simples, pois tem várias fases que
devem ser aferidas e respeitadas por quem está idealizando o processo como um todo. Portanto, o
profissional ou equipe responsável deve ser capaz de conduzir bem esta implantação, de forma que não
tenha erros e perdure por muito tempo na empresa.
É a parte de recursos humanos que mexe com capital financeiro das pessoas, tal como as aspirações
que estas esperam em termos de remuneração para poderem ter uma boa qualidade de vida no seu dia
a dia, colaborando, assim, para a melhoria nos processos produtivos da empresa.
Vejam, a seguir, as etapas para a implantação de um plano de cargos e salários, além das fases
importantes dentro desse projeto.
Quadro 16 – Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e salários
Etapas Fases importantes

–Elaboração;
–discussão do plano com as gerências;
Planejamento e divulgação do plano
–aprovação do plano;
–divulgação do plano aos colaboradores.
–Coleta de dados;
–descrição dos cargos;
–especificação dos cargos;
Análise dos cargos
–titulação dos cargos;
–classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais;
–catálogo de cargos.
133
Unidade IV
Etapas Fases importantes

–Escolha de cargos‑chave;
–formação do comitê de avaliação;
Avaliação dos cargos –escolha do método de avaliação;
–avaliação dos cargos‑chave;
–avaliação dos demais cargos;
–Escolha dos cargos;
–escolha das empresas;
–elaboração do manual de coleta de dados;
Pesquisa salarial –coleta de dados;
–tabulação de dados;
–análise dos resultados;
–relato às empresas participantes.
–Cálculo da curva básica;
–determinação do número de graus;
Estrutura salarial
–cálculo das amplitudes dos graus;
–análise da sobreposição dos graus.
–Salário de admissão;
–promoção horizontal e vertical;
Política salarial –reavaliação do cargo;
–reajustes salariais;
–nível hierárquico de aprovações.
–Definição dos adicionais salariais;
Política de remuneração –definição do pacote de benefícios;
–composição da remuneração (salário + benefícios);
–Sucessão de cargos;
–Divulgação das carreiras aos colaboradores;
Carreiras profissionais –definição do planejamento de recursos humanos;
–programa de desempenho;
–programa de treinamento e desenvolvimento.
Participação nos lucros e resultados –Definição da estrutura do programa.
Fonte: Pontes, 2010, p. 34‑35.
7.4 Planejamento e divulgação do plano
A elaboração do plano deverá ser bem estruturada, baseada em fatos e observada na empresa. O que
deve ser verificado é o que eu tenho hoje na empresa, o que se faz necessário melhorar para chegar à
qual resultado esperado.
Todo planejamento tem um diagnóstico, uma ação de melhoria, um acompanhamento, uma

validação e um retorno aos interessados. Não se faz planejamento sem ter um objetivo final, no caso, a
valoração do cargo a partir do salário.
134
Figura 38 – Planejamento criativo
Para se elaborar um plano de cargos e salários, por se tratar em alterar a remuneração em toda
a empresa, faz-se necessária uma reunião com as demais gerências para que estas estejam a par do
que acontecerá e, inclusive, faz-se necessária a participação destas na elaboração da melhorias para o
colaborador e para a empresa em termos de remuneração.
Uma vez o plano sendo elaborado e aprovado pelas gerências, cabe aos gestores divulgar aos
colaboradores esta nova configuração dos cargos e salários que será implantada na empresa.
7.5 Pesquisa salarial
Para fazer uma pesquisa, devemos coletar dados; esses devem ter o teor como: qual cargo pesquisar?
Quais empresas vamos pesquisar como base da pesquisa? A primeira questão está ligada aos cargos
base, sempre começamos por eles. Quanto às empresas, temos que verificar a prática salarial dos nossos
concorrentes.
Após esta pesquisa, deve‑se elaborar o manual de cargos e salários e colocar as informações colhidas
a partir dos dados pesquisados, tabulando‑os e analisando se o resultado está dentro do esperado pela
empresa e viável ao pagamento dos salários, assim como deve‑se relatar à empresa em questão, que
está colocando em prática a nova política de cargos e salários.
7.6 Estrutura salarial
A estrutura salarial será baseada de acordo com os ganhos de cada salário no mercado mais as
observações e condições da empresa que está implantando esta estrutura para remunerar seus
funcionários. O indicado é que se pague sempre acima do mínimo de cada função praticada no mercado.
Porém, por meio da coleta de dados, a empresa pode utilizar uma margem de segurança para mais ou
menos dentro da prática de suas concorrentes como estratégia para captação de novos colaboradores ou
135
Unidade IV
ainda para manter seus talentos. Para conseguir valorizar o salário de um cargo, deve‑se fragmentar as
atribuições deste em partes e dar valores a essas partes do todo, lembrando que os cargos têm diferentes
atribuições e são essas diferenças que fazem os salários serem diferentes. Após isso, calcula‑se esses
valores e sobrepõe‑se esses graus como referência para futuros pagamentos. Uma vez apurados esses
graus e valorados, indica‑se que se mexa apenas quando for necessário, para não estragar o manual que
já foi feito.
7.7 Política salarial
Sempre que temos uma política de cargos e salários, teremos uma referência do manual. Logo, temos
um salário inicial para o cargo que os indivíduos entrantes venham a ocupar na empresa. No manual
e na política da empresa, deverá existir essa prática nas questões voltadas a promoções. A reavaliação
dos cargos se dará naturalmente, de acordo com o acúmulo de tarefas dentro do que exige o cargo,
por exemplo, uma sobreposição de funções ou ainda novos processos e procedimentos que deverão
ser cumpridos dentro de um determinado cargo. O salário poderá ser reajustado pelo que é de lei ou
dependendo da política da empresa: ele poderá ser revisto por promoção, por competência ou ainda por
ferramentas que atribuem valoração ao salário dentro das competências de determinado cargo exercido
pelo colaborador. A hierarquia será determinada pelo grau de importância que esse cargo tem dentro
do sistema produtivo de trabalho da empresa, quanto maior a importância do cargo no setor ou na
empresa, o valor tende a ser maior.
7.8 Política de remuneração
A política de remuneração é o principal atrativo das empresas para novos colaboradores ou para
fidelizar os que já pertencem ao quadro funcional. De acordo com o pacote de salário, mais os benefícios,
a empresa se torna altamente competitiva no mercado, captando novos talentos ou mantendo seu
capital intelectual. Lembramos que capital intelectual é diferencial competitivo entre as empresas, são
essas pessoas com potencial e competência que fazem as empresas se sobressaírem em relação as outras
no mercado. Esse modelo de remuneração deve ser divulgado internamente aos colaboradores, bem
como para o mercado.
7.9 Carreiras profissionais
Faz‑se importante que uma empresa tenha plano de carreira, até por uma questão de incentivo ao
colaborador produzir melhor e ser reconhecido e, dessa forma, galgar alguns degraus em sua carreira.
Os colaboradores devem estar cientes dos níveis hierárquicos dentro de sua carreira, assim como os
outros praticados na empresa. A alocação dos recursos humanos deve ser pertinente de acordo com as
estratégias estabelecidas pela empresa, bem como o aproveitamento do seu colaborador interno, dando
oportunidades a essas pessoas. Uma metodologia muito utilizada é a remuneração por competência
ou desempenho. Algumas empresas utilizam tal estratégia para remunerar adequadamente seus
funcionários e, em alguns casos, promovendo-os em termos de cargo e salário. A capacitação por meio
do treinamento pode também conduzir o colaborador a melhorar seu desempenho e atuação na função.
Uma vez aproveitado esse conhecimento, o colaborador poderá ter uma melhor remuneração, desde
que agregue valor ao negócio da empresa.
136
7.10 Participação nos lucros e resultados
Esta forma de remuneração é uma incógnita, pois depende do esforço conjunto dos indivíduos em
equipe para a obtenção de um bom resultado global. Fica claro que todo e qualquer benefício implantado
na empresa não deve ser retirado porque causa desconforto e desmotivação. Diz‑se que a PLR é uma
incógnita, pois, dependendo dos resultados, pode ser que o indivíduo não tenha participação nos lucros,
por exemplo, quando a empresa fecha no vermelho, ou seja, não houve lucro. Portanto, faz-se necessário
documentar‑se muito bem esta política, deixando claro que a participação nos lucros e resultados irá
ocorrer quando a empresa conseguir lucro, e também devem ser estipuladas as porcentagens e regras
de ganho por parte dos colaboradores.
Esta questão é muito perguntada pelos alunos: a empresa não é obrigada a dar PLR? Quando
estipulada uma vez, não poderá ser retirada; no máximo, o que pode acontecer é não existir o lucro.
Logo, sem lucro, não existe a participação.
Outra pergunta dos alunos é a repartição do prejuízo, pelo qual o colaborador terá que pagar a
empresa caso ela tenha prejuízo. Esse fato não existe, o que eu vejo em alguns noticiários é que inúmeros
colaboradores, quando a empresa está mal em termos de ganhos, é que abrem exceção de alguns
benefícios. Contudo, esta iniciativa fica por parte dos colaboradores em aceitar ou, ainda, oferecerem-se
em não ter o benefício para ajudar a empresa a se reerguer no mercado, mas tudo isso é acordado aceito
e documentado legalmente.
7.11 Comitê de salários
Outra figura naturalmente observada nas organizações é a do comitê de salários. Esse comitê é
normalmente nomeado pela ARH e tem como função tomar decisões relativas ao plano de cargos e
salários. Não somente na implantação desses, mas também sempre que for necessária a sua intervenção
no processo de manutenção.
São as pessoas responsáveis pelo bom andamento da política de cargos e salários, sua manutenção
e sua evolução em termos estratégicos para o crescimento da produtividade da empresa. O comitê
de cargos e salários é composto por figuras de destaque no comando da empresa e, geralmente, os
seguintes critérios são utilizados para escolher os seus membros:
a) Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização
Os indivíduos que fazem parte do comitê devem conhecer o fluxo de comunicação, o que compete a
cada função e por que esta função é executada dentro de um processo na empresa. Por isso, os membros
do comitê, quando são nomeados, tem uma longa história na empresa ou um conhecimento bastante
aprofundado sobre essa comunicação existente entre pessoas em um setor, entre os setores, gestores e
diretoria.
b) Profissionais que têm no seu dia a dia um grande número de contatos com o público interno
137
Unidade IV
Pessoas populares entre os seguidores da empresa e que possuam articulação de ideias entre si e os
membros para que possa, a partir desse conhecimento, analisar o real valor de cada função dentro da
linha de produtividade da empresa.
c) Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade
Os indivíduos escolhidos para o comitê não devem e não podem tirar proveito para si na hora de
validar os valores dos salários na empresa. É por isso que existe um comitê com indivíduos de áreas
diferenciadas, o que deve prevalecer é a ética e sempre o bom senso, ou seja, avaliar realmente cada
função como importante para a produtividade e dar um salário justo perante o merecimento e esforço
de cada indivíduo ao praticar sua função no processo de produção na empresa.
d) Bons negociadores
São pessoas com poder de negociação e articulação de ideias para poder convencer os ocupantes de
determinados cargos sobre o porquê de o respectivo salário competir à sua função, assim como devem
ser pessoas que justifiquem os valores destinados à sua área, além da importância dela para a empresa
como um todo.
e) Geralmente gerentes de grandes áreas da empresa
São pessoas, como já foi citado anteriormente, que conhecem todo o processo produtivo da empresa,
cada setor e sua real contribuição para que a empresa cresça e tenha melhores resultados no mercado,
que conheçam os funcionários e as funções que estes exercem na hierarquia da empresa e os salários
devidos a eles destinados, com conhecimento interno em relação à remuneração, mas também que
saiba a prática salarial estabelecida pela concorrência no mercado de trabalho.
7.12 Fases do programa
As subdivisões de um programa de gestão de cargos e salários são:
a) análise de função;
b) descrição de cargos;
c) avaliação de cargos;
d) pesquisa de salários;
e) política de remuneração;
f) construção da estrutura salarial.
138
7.13 Análise de função
Conceito: é o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem o
cargo, estudando‑lhe os contornos do “que”, “como” e “para que” se faz, registrando todas as exigências
em termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados, ou seja, o que é esta
função? Para que serve? Qual seu papel na empresa? Como funciona e qual o resultado que se espera
com esta função? E, principalmente, para que existe? pois toda função existe para algum propósito
dentro da empresa (MARRAS, 2011, p. 94).
É a fragmentação do todo estabelecido pela empresa, da qual o colaborador deverá cumprir. Uma
vez que esta função é desmembrada em partes, a empresa, dependendo do tipo de metodologia de
remuneração, será capaz de dar valores para as partes e assim chegar a um salário adequado para o
todo, ou seja, a função completa contemplada pelo colaborador.
Marras coloca de forma clara que devemos pegar o todo, ou seja, tudo que está contido na existência
da função (descrição do cargo) e separando as partes importantes vamos valorar estas, chegando a um
valor justo para a função exercida pelo colaborador.
7.14 Conceito de função, tarefa e cargo
Podemos definir cargo como a nomenclatura ou título de um aglomerado de funções exercidas por
um indivíduo em uma hierarquia dentro de um setor em uma empresa. Quando temos funções similares
que compõem um conjunto de atividades parecidas ou em vários aspectos, entendemos como cargo
(ZIMPECK, 1990, p. 40).
Zimpeck classifica uma série de processos e procedimentos parecidos que levam a um resultado
final. Na verdade, o que ele está caracterizando são as particularidades de uma função dentro de um
cargo, um segmento de informações pertinentes a determinado cargo na empresa.
“A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim”
(ZIMPECK, 1990, p. 40). Logo, a tarefa é o que o indivíduo faz dentro de uma função que contém diversas
vertentes que caracterizam aquela nomenclatura (cargo) a partir das particularidades dentro da função.
A função é o fim, e esse fim é o cargo que tem várias funções.
Um exemplo prático:
Cargo: analista de recursos humanos. Esta é a nomenclatura ou título de um determinado nome

de cargo dentro de uma hierarquia na empresa. A que compete esse cargo, quais são seus detalhes ou
funções que devem cumprir dentro do fluxo produtivo da empresa?
Vamos denominar esse cargo como analista de recursos humanos dentro da área de treinamento
e desenvolvimento. Observe que estamos nomeando o cargo e direcionando‑o para dentro de uma
determinada área de RH (subsistema). Mas o que faz um analista de recursos humanos dentro de
treinamento e desenvolvimento?
139
Unidade IV
Esse fazer são as funções que o profissional deve executar dentro do processo produtivo a que
compete seu cargo na empresa. Vamos ver o que ele faz:
1. verificar as necessidades de capacitação dentro da empresa;
2. desenvolver pessoas;
3. fornecer informações para capacitação profissional;
4. buscar os melhores cursos ou escolas que forneçam diferencial para capacitação dos
funcionários;
5. elaborar palestra e treinamentos internos;
6. verificar os possíveis multiplicadores internos para o repasse de informação aos colaboradores;
7. elaborar treinamento coorporativo em meios virtuais;
8. Proporcionar work shopping.
São funções dentro de um contexto de RH feitas por um analista na área de treinamento e

desenvolvimento, ou seja, suas responsabilidades perante o cargo que irá executar.
Quando nos remetemos às tarefas, fragmentam‑se estas responsabilidades, detalhando os processos

e os procedimentos que vão ser utilizados para que esse profissional consiga resultados significativos
em sua função.
Função é o aglomerado de tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo.

Podemos dizer que existem tantas funções para tantos empregados em uma organização, ou seja, cada
empregado tem sua função (ZIMPECK, 1990, p. 40).
Exemplo de tarefa dentro de uma função em um cargo:
Se pegarmos a função 1 – verificar as necessidades de capacitação dentro da empresa do analista

de RH (treinamento e desenvolvimento) – sua tarefa será a de mapear, ou seja, verificar por áreas
dentro da empresa junto aos gestores de área quais são as reais necessidades de se praticar ou oferecer
uma capacitação para determinado colaborador. Ou seja, a tarefa dentro desta função é a procura de
necessidades de capacitação. Outra tarefa será a de preparar um relatório para a diretoria, comunicando
a necessidade do treinamento para determinado colaborador dentro de uma área específica.
CASE
A Thyssen – empresa fabricante de máquinas especiais – tinha em sua área de usinagem leve 35
profissionais trabalhando com tornos. Havia, assim, 20 funções. Se todos os tornos fossem iguais às
140
exigências para operá‑los do mesmo nível, a empresa teria em sua estrutura orgânica apenas o cargo
de torneiro.
Tabela 16 – Analistas
Ocupação Menor Maior Média

Cargos e salário júnior 1.251 1.411 1.308
Cargos e salários pleno 1.722 3.093 2.292
Cargos e salários sênior 2.234 5.478 3.411
Sistemas júnior 1.184 4.130 2.587
Sistemas pleno 2.092 4.884 3.391
Sistemas sênior 1.571 8.652 4.413
Suporte técnico 1.137 5.826 3.360
Treinamento júnior 793 2.001 1.420
Treinamento pleno 1.094 2.786 1.880
Treinamento sênior 1.865 2.861 2.627
Fonte: Folha de São Paulo, nov. de 2009, p. 12.
Contudo, essa não era a realidade. Havia funções e exigências diferenciadas e, portanto, foram
titulados diferentemente cada um dos perfis, gerando cinco cargos: torneiro de produção; torneiro
mecânico I; torneiro mecânico II; torneiro mecânico III e torneiro especializado.
A análise da função fornece o universo de informações que compõem a base de todo o sistema a ser
implantado. É, em outras palavras, o estudo inicial das atividades exercidas pelo empregado, ou seja, a
clara definição de suas atribuições e das principais exigências de ordem mental, de responsabilidades, de
conhecimentos e demais requisitos exigidos pelo cargo. Então, o que podemos observar é que se trata
de uma sequência lógica, na qual a análise vai verificar o que o empregado fará, de que maneira fará e
o que esse cargo exige do funcionário para contemplar o serviço exigido pela empresa.
O sistema de análise de função está diretamente relacionado ao sistema de avaliação de cargos. Isto
é, a análise de função deve ser capaz de fornecer todas as respostas aos possíveis questionamentos do
sistema avaliativo (MARRAS, 2011, p. 95).
7.15 Metodologia da análise
A metodologia de trabalho na execução do levantamento de dados para a realização da análise de

função deve contemplar as seguintes técnicas:
a)observação in loco (no local);
b)entrevista com o ocupante do cargo;
141
Unidade IV
c)questionário a ser preenchido pelo ocupante;
d)método combinado.
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos citados anteriormente,
dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na composição do
perfil de cada cargo da empresa.
7.16 Procedimentos em administração de cargos e salários
Compreendem as atribuições de identificação, levantamento das descrições de funções pessoais,

classificação por grupos ocupacionais e por similaridade, complementação e sequenciais, padronização
de cargos, titulação de cargos e elaboração de sumário. Além de outros procedimentos como análise
de requisitos, seleção de fatores de avaliação, elaboração do manual de avaliação, avaliação dos cargos,
ponderação de fatores e graduação de escalas dos fatores e classificação de cargos (NASCIMENTO, 2001,
p. 7).
Parece ser fácil criar um cargo e denominar seu salário, mas por trás desses, existe uma estrutura
ampla com muita pesquisa, interna e externa para chegarmos a um resultado qualitativo e quantitativo,
tanto para a empresa quanto para as pessoas que ocuparam esse cargo e terão o salário adequado à
função.
7.17 Identificação
É o levantamento dos títulos dos cargos pertinentes às atividades realizadas pelos ocupantes de
posições ou postos de trabalho. Nessa ocasião, são também solicitados organogramas, para que se
tenha uma visão da estrutura organizacional da empresa e onde estão localizados os cargos. Pede-se
essa posição, exatamente para enxergarmos onde o cargo se situa na organização e quais suas funções,
atribuições e colaboração para o negócio conforme organograma a seguir:
Supervisor fiscal
Analista fiscal
Assistente fiscal
Figura 39 – Organograma funcional por cargo
7.18 Levantamento das descrições de funções pessoais
Representa a pesquisa das funções de cada empregado. Para realizá‑la, existe uma metodologia
própria para levantamento de informações que, dependendo da situação, podem ser utilizadas isoladas
ou em conjunto (NASCIMENTO, 2001, p. 7).
142
As funções são as partes referentes ao todo do trabalho realizado pelo colaborador dentro de um
cargo e, por fazerem estas funções, em alguns casos, são remunerados por funções executadas nos
cargos de forma individual.
7.19 Métodos de levantamento de informações
Entrevistas
Conforme Nascimento:
o entrevistador colhe as informações do informante e os dados

pertinentes à elaboração da descrição e dos requisitos do cargo. As
perguntas devem ser muito bem elaboradas, mas o informante deve ser
criteriosamente selecionado. Não se deve confirmar na memória, anotar
tudo sumariamente durante a entrevista e complementar logo após o
encerramento (NASCIMENTO, 2001, p. 7-8).
Características do entrevistador:
• educação;
• cordialidade;
• discrição;
• habilidade;
• “falar a mesma linguagem”.
Preferencialmente, quem for avaliar o cargo deve possuir um conhecimento amplo sobre as áreas,
funções e atribuições de cada um, pois, avaliar algo que não se conhece como um todo, sua qualidade
fica prejudicada. Portanto, faz-se necessário que o indivíduo ou grupo que for avaliar o cargo e o salário
saiba sobre o que está falando ou avaliando.
Questionário
Conforme Nascimento (2001, p. 8), o questionário tem como vantagem poder atingir simultaneamente
um contingente muito grande de informantes. Deve apresentar clareza em todos os itens, facilitando
o entendimento do informante para uma resposta que atenda aos objetivos. É importante que haja
orientações iniciais de como preencher o documento, sobre a importância do trabalho e do prazo
de devolução. O questionário deve ser devidamente assinado pelo ocupante do cargo e pela chefia
imediata.
143
Unidade IV
Formulário
É um questionário que o próprio pesquisador preenche com base nas informações do informante.
Tem a vantagem de permitir esclarecimentos adicionais e de poder ser aplicado a informantes com
dificuldades em comunicação por escrito. Assim, o formulário é uma ferramenta preenchida mediante
as informações do colaborador para quem o está avaliando dentro do seu contexto de trabalho e
domínio. Caso, por ventura, esse colaborador não consiga transmitir suas ideias no papel, existirá alguém
que escutará o que esse indivíduo faz, o que pretende e o que espera da empresa e será transcrito
posteriormente pelo pesquisador (NASCIMENTO, 2001, p. 8).
Observação
É atentar para as diferentes fases de um trabalho e retratá‑las tal qual ocorrem. Normalmente,
é utilizada junto com a entrevista ou o formulário. Pode também ser utilizada para esclarecimentos
adicionais sobre o preenchimento de questionários.
O resultado imediato desse relato, com base em questionário e formulário, bem como da entrevista
e da observação, após um trabalho complementar do entrevistador, é um documento que podemos
denominar “descrição de função pessoal”, uma vez que se refere às funções de uma única pessoa.
Recolhido o material com as necessárias assinaturas, proceder à leitura e conhecimento do conteúdo

selecionado e separado por conjunto, assinaturas na descrição de função pessoal responsabilizam o ocupante
do cargo e a chefia imediata pela exatidão e veracidade das informações. A separação e seleção das descrições
pela semelhança das atribuições contribuem para o “enxugamento” das denominações ou títulos de cargos.
“O acordo nas discrepâncias das informações será bem vindo quando for necessário” (NASCIMENTO,
2001, p. 8).
8 BENEFÍCIOS
8.1 O programa de benefícios oferecidos pela empresa
O programa de benefícios tem a finalidade de apresentar as políticas, as diretrizes e os tipos de

benefícios oferecidos pela empresa aos profissionais e seus dependentes. Benefícios são auxílios
pecuniários, serviços ou subvenções proporcionadas ao profissional em atendimento à legislação e/ou
oferecidos espontaneamente de acordo com políticas e diretrizes desse programa.
O conjunto de benefícios visa a criar condições para melhoria da qualidade de vida dos profissionais,
além de complementar a remuneração e, consequentemente, facilitar sua integração e permanência na
empresa. Além dessa questão, os benefícios complementam a remuneração do profissional.
Enquanto a remuneração composta por salário, bônus e comissões depende diretamente de fatores
da qualificação profissional (salário) ou de funções exercidas em áreas comissionadas – por exemplo, na
área comercial, bônus e comissões – a participação nos resultados depende dos resultados alcançados e os
144
benefícios constituem‑se numa remuneração indireta, sendo uma condição oferecida pela empresa aos
profissionais, sem nenhuma correlação com qualificação ou desempenho. Nesses termos, os benefícios
são estáticos, embora existam formas de flexibilizar sua adoção, como será visto adiante. A flexibilidade
é de escolha de cardápio e não de orçamento.
8.2 Objetivos do programa de benefícios
• Estabelecer as políticas e diretrizes que norteiam os benefícios concedidos aos funcionários.
De acordo com as condições da empresa, esta estabelece uma política concedendo benefícios aos
funcionários dentro da realidade que acredita ser adequada em termos de bem‑estar social ao seu
funcionário. Isso quer dizer que estas necessidades por parte do indivíduo são medidas pela sua satisfação
em receber o que a empresa oferece, podendo medir essa satisfação pela gratidão e contentamento dos
colaboradores.
Os alunos perguntam sempre se os benefícios são adequados a todos os funcionários de uma

mesma empresa. A resposta para esta questão está diretamente ligada às necessidades pessoais do
indivíduo, cada um tem o seu tempo de realização e satisfação, portanto, não dá para afirmar que
todos têm necessidades iguais, pois isso seria hipocrisia, ou ter uma visão utópica da realidade. Na
verdade, cada um tem em sua vida, dificuldades, necessidades e problemas, e a empresa, ao oferecer
benefícios de uma forma estratégica, busca sanar grande parte desses problemas. Os indivíduos, que
buscam sanar problemas do seu cotidiano, além dos problemas financeiros, até por que o dinheiro
não compra tudo, precisam de algo além disso para sanarem suas expectativas e necessidades em
suas vidas.
• Definir tipos de benefícios e critérios para sua operacionalização.
Ao definirmos os benefícios, temos que verificar o que é, de fato, mais importante para os indivíduos
que estão trabalhando para nós. Podemos, por exemplo, fazer uma pesquisa com perguntas pertinentes
a quais benefícios os funcionários gostariam de receber; após esta pesquisa, priorizar o que é realmente
mais importante na escala de necessidades pessoais e, por fim, verificar se o valor gasto pela empresa
para implementar o plano de benefícios será viável para a empresa.
Os alunos, algumas vezes, perguntam se os benefícios são obrigatórios. Depende de como a

empresa os colocou em suas regras estabelecidas entre empresa, sindicato e representante dos
colaboradores. Nem todos os benefícios são obrigatórios por lei, ou seja, a empresa dá determinados
benefícios se quiser e, principalmente, os benefícios concedidos pela empresa estão ligados às
condições que a empresa se apresenta no mercado em seu ramo de atuação. Não adianta oferecer
vários benefícios se não há caixa para pagá‑los, portanto, estas diferenças de benefícios nas
empresas terão diferenças pelo seu estado financeiro e pela política que cada uma adota dentro
do seu ramo de atuação.
Complementando o raciocínio, quanto mais benefícios como estratégia, mais é provável atrair
candidatos a concorrer às vagas da empresa, até por que a empresa se torna referência no mercado de
145
Unidade IV
RH e, muitas vezes, passado pelas próprias pessoas que já atuam na empresa para outras de fora, é um
ciclo de publicidade para o mercado.
8.3 Políticas e diretrizes
Considerando que as condições de vida do profissional interferem de maneira significativa

no desempenho de seu trabalho, a empresa procura manter um programa de benefícios que seja
homogêneo e extensivo a todos os seus profissionais, visando a garantir padrões mínimos de
bem‑estar e, assim, contribuir para a melhoria do desempenho profissional e da produtividade da
organização.
O programa deve manter‑se dentro de bases econômicas e financeiras sustentáveis, sendo o custeio
da maioria dos benefícios partilhado entre empresa e seus profissionais, garantindo‑se, assim, ação
cooperativa entre ambos. A participação dos profissionais se dá, também, pela prestação de informações
referentes ao andamento do programa, à adequação dos tipos de benefícios às suas necessidades e à
possibilidade de mudanças ou ampliação do rol de benefícios oferecidos.
É destinado, para cobertura dos benefícios, um orçamento específico e, dentro desse orçamento,
os benefícios podem ser revistos, incluídos, retirados ou modificados mediante estudo de um comitê
designado para esse fim. Dessa forma, o programa de benefícios é constantemente analisado e passa
por atualização, desde que exequível em função de sua base financeira.
O programa inclui alguns benefícios e serviços destinados, exclusivamente, aos funcionários e outros
que se estendem, também, a seus dependentes.
Diante dessas políticas, as ações de benefícios são orientadas com vistas a:
• Estabelecer e divulgar parâmetros e percentuais de participação da empresa e dos

funcionários, no custeio dos benefícios do programa.
Alguns benefícios concedidos pela empresa têm descontos dos funcionários, ou seja, uma pequena
participação que é debitada do salário do funcionário para que o benefício seja concedido ao mesmo.
Lembrete
O vale‑transporte será custeado pelo: beneficiário na parcela equivalente

a 6% (seis por cento) de seu salário básico ou vencimento, excluídos
quaisquer adicionais ou vantagens; e pelo empregador, no que exceder à
parcela referida no item anterior.
Para mais informações sobre o vale-transporte, consulte o site <www.

guiatrabalhista.com.br>.
146
Vale‑refeição: é muito comum encontrar empresas que forneçam o vale‑refeição ao empregado,

representando tal procedimento um benefício concedido pelo empregador, pois não há lei que obrigue a tal
prática, salvo existindo acordo ou convenção coletiva, seu desconto é limitado por lei a 20% do valor entregue.
Saiba mais
Mais dúvidas sobre vale-refeição, consultem o site <http://www.

professortrabalhista.adv.br>.
• Divulgar os critérios que norteiam a concessão de benefícios a todos os profissionais.
É importante esclarecer que os benefícios são concedidos em decorrência às condições das quais a empresa
está passando no momento e a importância desse benefício para a empresa e para o funcionário.
• Atualizar e aprimorar, constantemente, o programa de benefícios, de acordo com as

necessidades do corpo de profissionais.
De acordo com a situação da empresa, estabelecer políticas de melhorias nos benefícios, até por uma
questão estratégica de não apenas atrair pessoas mas manter seus talentos, lembrando que quanto mais
benefícios uma empresa tem, maior é o seu poder de barganha com os seus colaboradores, assim como
fator de atratividade de capital intelectual provindo do mercado de RH.
• Assegurar o envolvimento do profissional na busca de soluções para os problemas e na

avaliação das ações desenvolvidas.
Contar com a força de trabalho em termos de soluções que agradem aos outros funcionários da
empresa e observar quais são as reivindicações, por quais motivos e com quais objetivos. Esse tipo de
atitude é muito comum quando existem reuniões entre os sindicatos de classe, a direção da empresa e
trabalhadores, que acontecem por não existir um acordo em termos de benefícios ou salários estabelecidos
pela empresa. O ideal é que aconteça um acordo entre as partes envolvidas, empresa e colaboradores,
mediado pelo sindicato de classe; deve existir representantes de classe, ou seja, que representem as
pessoas da força de trabalho para que esses levem as propostas à empresa e ao sindicato. Portanto,
os profissionais de RH da empresa e do sindicato devem interagir na busca de soluções para todos os
trabalhadores da empresa.
8.4 Tipos de benefícios
Os benefícios, de uma forma geral, podem ser classificados em quatro campos: segurança, social,
conveniência e de amparo familiar, conforme o quadro 16.
Ao escolher os benefícios que irão compor a estrutura de benefícios da empresa, dois aspectos devem
ser observados: a dificuldade na retirada de um benefício posteriormente e a legislação aplicada, uma
147
Unidade IV
vez que existem entendimentos jurídicos que alguns benefícios podem se constituir em remuneração e,
como tal, serem sujeitos a encargos sociais e impostos.
Quadro 17 – Principais Benefícios
Alimentação
Assistência médica
Assistência odontológica
Auxílio medicamentos
Cesta de alimentos
Segurança Afastamento por doença
Empréstimos
Educação
Manutenção carro/combustível
Planos de previdência
Serviços de advogados
Esportes e recreação
Festas e passeios
Social
Música ambiente
Serviço de aconselhamento
Academia
Cabeleireiro
Convênios com empresas
Engraxate
Conveniência
Estacionamento
Jornais e revistas
Transporte ou carro
Viagens
Assistência educacional familiar
Amparo
Familiar Auxílio funeral
Seguro de vida
Fonte: Pontes, 2008, p.191.
Os benefícios voltados à segurança da pessoa estão ligados à sobrevivência e crescimento do

indivíduo na questão pessoal, ou seja, dele mesmo se sentir seguro para viver, ter sempre um resguardo
em suas ações e se projetar no mercado.
• Alimentação
Quando falamos de comida, estamos nos referindo ao desenvolvimento do indivíduo e à

sobrevivência, portanto, uma necessidade fundamental para a vida e para o bem‑estar do indivíduo
148
em fazer o seu trabalho, principalmente em questões voltadas à resistência e à satisfação da fome e

do bem‑estar.
Figura 40 – Alimentação
• Assistência médica
A saúde, além do bem‑estar, está sempre à frente de nossas preocupações, até porque os indivíduos
devem estar bem de saúde para cumprir suas tarefas diárias na empresa. Por esse motivo, existe uma
grande preocupação por parte das empresas de estabelecer em seus benefícios um plano de saúde
para que os indivíduos estejam com o corpo e a mente sã para executarem bem suas tarefas na
empresa.
Figura 41 – Assistência médica
149
Unidade IV
• Auxílio medicamento
Inúmeras doenças são causadas durante a vida do trabalhador nas empresas, muitas vezes causadas
por estresse, movimentos repetitivos, ou ainda pela vida agitada dentro das metrópoles. As empresas
começaram a perceber que empregados doentes davam muito prejuízo, e resolveram dar o benefício
que daria suporte ao combate e tratamento destas doenças, surgindo assim o auxílio-medicamento, que
visa a dar descontos nas compras de remédios em determinadas farmácias, com os preços bem abaixo
do praticado no mercado.
O auxílio-medicamento é algo que nem sempre a empresa fornece, vai depender muito da política
de benefícios dentro da empresa; algumas entendem que, por oferecer o convênio médico, não se faz
necessário oferecer os remédios.
Por outro lado, algumas empresas têm convênios com farmácias que dão grandes descontos nos
remédios aos colaboradores.
Figura 42 – Auxílio medicamento
• Empréstimos
É outro item importante para os nossos dias: quanto mais as pessoas ganham, mais gastam e o
salário, muitas vezes, não é o suficiente para comprar produtos e serviços oferecidos no mercado. Por
esse motivo, as empresas, verificando que seus funcionários queriam comprar bens que não conseguiam
comprar com o salário, resolveram fazer convênios com os bancos ou até mesmo com seu caixa interno
e criaram o auxílio-empréstimo, que visa a dar condições para que os indivíduos financiem sua casa,
150
comprem seu carro ou paguem dívidas. É claro que todas as maneiras explícitas têm seus juros embutidos
nas parcelas a serem devolvidas ao fornecedor, porém as taxas são mais baixas do que as praticadas no
mercado e as parcelas são em várias vezes, para serem saldadas pelo colaborador. Podemos caracterizar
que é a troca do seu trabalho pelo financiamento de dinheiro, muito comum em empresas aqui no
Brasil.
Até pelo forte consumo após a globalização e a diversidade de produtos existentes nos mercados
provindos da economia interna, assim como de outros países no mundo, nós nos tornamos consumidores
mais exigentes e, consequentemente, mais dinâmicos para produzir produtos e serviços. As empresas
enxergam que devem incentivar a compra desses produtos, pois até mesmo para elas é um diferencial
por serem também produtoras de serviços ou produtos. Logo, torna-se interessante financeiramente
para o colaborador que tem o incentivo e a segurança em comprar algo e para empresa, que receberá
esse dinheiro capitalizado futuramente.
Figura 43 – Empréstimos
• Educação
A educação deve ser fornecida ao indivíduo, seja internamente, por meio dos cursos oferecidos pela
empresa por forma de capacitação, ou ainda o incentivo indireto, no qual o indivíduo é bancado pela
empresa para que faça cursos ou faculdades. Isso é importante porque um indivíduo capacitado, além de
se sentir com um poder maior de competitividade dentro da empresa e no mercado, para a empresa esse
indivíduo pode trazer melhorias em termos de realização das tarefas. Quando se recruta um indivíduo,
sempre se pergunta quais suas pretensões em termos de carreira, crescimento dentro da empresa, assim
como o que ele pretende estudar e criar para sua vida à frente. Logo, trata‑se de um crescimento pessoal
e profissional que pode trazer bons frutos para a empresa em consequência, ou seja, um prognóstico
de realização de tarefas com melhor qualidade para o futuro. Outra coisa que temos que ter em mente
é que nunca é tarde para estudarmos, pois temos potencial, basta querer e acreditar para que nossa
competência apareça para nós e para quem está nos entrevistando.
151
Unidade IV
Figura 44 – Educação
• Dentro do contexto social
Os indivíduos, paralelamente à sua vida profissional, possuem vida social e par existir um
equilíbrio interno na realização das tarefas procuram o seu bem‑estar social, ou seja, uma qualidade
de vida adequada que equilibre suas necessidades no cotidiano, abstraindo esses benefícios que são
proporcionados pela empresa como um momento de descontração. Algumas empresas proporcionam
festas, academia, ginástica laboral etc. e estendem à família do indivíduo. A ideia é proporcionar um
ambiente mais adequado ao trabalho, que se aproxime da vida vivida pelo indivíduo na sociedade.
É fazer o que gosta e com conforto, com auxílio de máquinas, equipamentos e ferramentas,
sentindo‑se à vontade. Indivíduos satisfeitos produzem melhor e com qualidade, por esse motivo
os indivíduos buscam empresas que oferecem esse ambiente de trabalho adequado. Inclusive, já no
recrutamento, esses candidatos perguntam: mas como é o ambiente de trabalho na empresa? Como é
o clima organizacional entre os pares na empresa? Logo, podemos verificar que é um dos diferenciais
competitivos que atraem os indivíduos, principalmente pela qualidade de vida proporcionada.
Figura 45 – Contexto social
152
• A questão da conveniência
Está muito ligada aos benefícios de conforto que os indivíduos podem ter na empresa. São coisas
que as pessoas necessitam em suas vidas como jornais, revistas, cabeleireiro, ou ainda massagem e
demais necessidades como estética ou necessidades de informação que estão acostumados em sua vida
particular. Muitas corporações fornecem esses benefícios dentro de suas empresas, um bom exemplo
são os caixas de banco ou até de pequenas agências bancárias, em que as necessidades são supridas
porque o indivíduo não vai precisar se deslocar de sua empresa e perder tempo, já que ele tem ao seu
alcance, dentro da própria empresa. Esse já é um fato que ocorre em muitas empresas de médio e
grande porte, e também tratamos como benefícios significativos que as pessoas procuram e acreditam
ser importantes para suas vidas.
Os funcionários querem ter comodidade no local de trabalho. Muitas empresas, no que se refere à
qualidade de vida, procuram trazer empresas para vender produtos e serviços que são encontrados na
vida social do indivíduo em seu interior. Em São Paulo, grandes bancos e jornais abrem um espaço para
estandes que oferecem os mais diversos produtos, desde revistas, jornais, até roupas, perfumes e outras
necessidade de consumo do colaborador. Ainda oferecem agências bancárias e academia, visando ao
conforto e à praticidade de conseguir o que querem sem se deslocarem da empresa.
Figura 46 – Conveniência
• O amparo familiar
É mais um diferencial procurado pelos indivíduos como, por exemplo, o auxílio funeral, quando a
empresa estende seus benefícios a familiares no caso de uma perda. Sabemos que esses serviços são
153
Unidade IV
caros, como os que suprem nascimento ou morte, ou ainda os que oferecem estrutura educacional.
As empresas começaram tratar esse benefício como diferencial, pois, para os colaboradores, o fator
dinheiro no ato era muito ruim, já que nem sempre temos esse dinheiro disponível na data. Nesse caso, a
empresa colabora com uma contribuição simbólica, ajudando o colaborador com os custos. Acreditamos
ser muito nobres e bastante reconhecidos esses benefícios pelos colaboradores que queiram entrar em
uma empresa nova.
Figura 47 – Amparo familiar
8.5 Estrutura clássica do programa
São concedidos, conforme orçamento disponível, uma série de benefícios de forma padronizada para
todos os profissionais e, para os profissionais mais graduados, além desses padronizados, também são
oferecidos outros benefícios diferenciados e mais atraentes, que correspondem a uma complementação
da remuneração.
A pergunta principal dos alunos nesse ponto é: por que os benefícios são diferentes, dependendo
da graduação que o indivíduo tem em uma instituição? Essa questão pode ser respondida da seguinte
maneira: esses benefícios são pré‑estabelecidos nas diretrizes da empresa quando são criados, de forma
que, dependendo da sua graduação, o indivíduo terá mais direitos que outros de cargos mais baixos.
154
Um exemplo disso são os gerentes, que em algumas empresas não passam seus cartões magnéticos e
têm horários flexíveis. Em outras empresas, temos diretores que recebem uma porcentagem do lucro
diferente da participação dos lucros nos resultados como os demais colaboradores recebem, pela sua
posição e prestígio na empresa ou pela colaboração que deu para empresa no decorrer do tempo de
serviço prestado à organização.
8.6 Formato flexível do programa
A mesma concepção de livre escolha, aplicada aos profissionais mais graduados, pode ser aplicada a
todos os profissionais da empresa, o que deixaria o programa de benefícios muito mais atraente como
um todo e com resultados significativos na motivação do pessoal, uma vez que a premissa é válida para
todos os profissionais, pois as pessoas têm necessidades diferentes e gostam de decidir o que melhor
lhes convêm.
8.7 Comitê de benefícios
Com o objetivo de proceder ao levantamento das expectativas dos profissionais relativas às práticas
de benefícios, de colaborar na definição de políticas e diretrizes nesse campo, de propor alterações
ou aperfeiçoamento dos critérios ou incorporação de novos benefícios e de estabelecer formas de
avaliação dos benefícios concedidos, pode ser constituído um comitê de benefícios, do qual participam
profissionais de diversas unidades da empresa.
A constituição de um comitê gera maior participação dos profissionais na escolha e avaliação dos
benefícios conforme orçamento disponível, bem como na resolução de problemas. Assim, passa a existir
corresponsabilidade na aplicação do programa.
8.8 Avaliação do programa
Além do comitê de benefícios, devem existir avaliações quanto à receptividade dos profissionais em
relação às práticas e resultados dos benefícios, para verificar a necessidade de aperfeiçoamento ou de
adoção de novas formas ou tipos de benefícios, para que o investimento aplicado ao programa tenha
resultado eficaz.
Como podemos observar, a quantidade de benefícios tem um poder muito grande de trazer mais
candidatos, pois são benefícios caracterizados como salário indireto, e muitos candidatos preferem
qualidade de vida e conforto ao invés de apenas o salário. Trata‑se de uma escolha dos indivíduos
adentrar em uma empresa, em um novo emprego.
8.9 Remuneração por competências
As competências são caracterizadas como a capacidade que os indivíduos têm em realizar seu
trabalho. Essa realização de forma diferenciada pode ser caracterizada como a diferença competitiva
que uns indivíduos têm em relação aos outros.
155
Unidade IV
Conforme Chiavenato:
As competências em geral são mais genéricas do que blocos de habilidades.

Elas referem‑se principalmente ao trabalho gerencial e profissional, enquanto
as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais.
As competências constituem os atributos básicos das pessoas que agregam
valor a organização (CHIAVENATO, 2008, p. 328).
O que o autor quer dizer é que as competências são mais facilmente medidas nos especialistas e
gerentes de área, devido ao grande conhecimento que possuem. Já as habilidades que pairam sobre o
fazer das coisas estão mais ligadas às funções de menor escalão.
Na verdade, o que o autor quer dizer é que as competências das pessoas de nível hierárquico maior
na empresa são mais afloradas ou explícitas, devido ao alto grau de responsabilidade que elas têm com a
organização e com eles mesmos. Para esses colaboradores, o trabalho é colocado a toda prova, por terem
que apresentar resultados de qualquer forma, gerenciando sua equipe.
Todos têm potenciais, porém nem todos têm as mesmas competências, pois cada um funciona no
seu tempo. Portanto, os níveis de competências entre os indivíduos são diferenciados.
Cabe salientar que a competência, por ser individual, possui níveis diferenciados e dessa forma
proporciona comparações que podem ser feitas entre os indivíduos que estão pleiteando um novo cargo
com um salário melhor.
Remunerar a competência ainda nos dá um sinal. Voltando à questão da recompensa, ou ainda da

motivação pela realização de algum trabalho, esse tipo de remuneração sem dúvida alguma valoriza o
colaborador e faz com que se sinta cada vez mais útil no seu trabalho. Dessa forma, ele vai querer fazer
melhor o que já faz, para conseguir novos resultados financeiros pelo cumprimento de seu dever para
com a empresa.
Conforme Jorge:
A necessidade desse tipo de remuneração surge em empresas que estão

desenvolvendo projetos de reestruturação organizacional, nas quais se
obtiveram a redução de níveis hierárquicos, a adoção da administração
por processos com a atuação de equipes autogerenciadas, ou ainda em
novas unidades industriais de tecnologia avançada em uso restrito de mão
de obra e organizações que pretendem democratizar as relações, criando
um ambiente de crescimento contínuo e empreendedor (JORGE, 2007, p.
121).
Em suma, o que o autor quer dizer é que essa estratégia de remuneração está ligada a mudanças dentro
da empresa. No caso de uma reestruturação na organização, normalmente temos um enxugamento de
quadro, logo, outras pessoas ficarão responsáveis pelas atividades das que foram demitidas. Se, dessa
156
maneira, a empresa acabar entendendo que o colaborador é capaz de cobrir seu serviço e o serviço do
que foi demitido, deverá ter uma recompensa por isso.
No segundo caso, temos a administração por processos. Isso significa que, na verdade, é a otimização
das formas produtivas na empresa, de forma que, quando um indivíduo produz corretamente, evitando
custos e trazendo finanças para empresa, entende‑se que ele merece ser remunerado pela sua
competência em fazer seu serviço com qualidade, eficiência e eficácia.
Ainda temos as equipes autogerenciadas, que possuem autonomia para produzir sem que exista
um gerente líder. A remuneração pela competência, nesse caso, será dividida pela equipe a partir dos
resultados conseguidos para a empresa.
E, por último, temos a questão da tecnologia, da inovação, do diferente, enfim, do resultado trazido
por um indivíduo ou uma equipe por meio de sua competência em conseguir resultados a partir das
novidades de ponta que são desenvolvidas e adaptadas ao conceito empresarial de produtividade, na
busca da excelência por resultados.
Resumo
Na unidade IV, o que podemos ver é a questão da importância dos

salários, a valoração dos cargos por meio dele, sua importância nas vidas
dos indivíduos, a valorização do funcionário pelas carreiras que são
oferecidas a partir do planejamento de carreiras, bem como o respeito que
as empresas têm com seus funcionários quando os valoriza por competência
e remuneração.
A administração salarial é de competência não apenas da empresa,

mas também do responsável pela área de remuneração. Cabe saber se na
empresa existe apenas um responsável, como um analista de remuneração;
um comitê, que poderá se responsabilizar pela valoração dos salários
referente aos cargos; ou se será contratada uma consultoria.
O aconselhável é que exista um comitê responsável por dar valor aos

cargos por meio dos salários e, caso não exista alguém com experiência
suficiente para isso, deve‑se contratar uma consultoria e acompanhar
todos os passos da confecção do manual de cargos e salários.
Não se dá um salário antes de analisar a descrição de um cargo e

seus componentes, pois aí está o segredo em transformar o subjetivo em
objetivo, ou seja, as competências dos cargos sem números reais objetivos
que são mensuráveis e controlados pelo administrador de salários.
157
Unidade IV
O salário não é tudo na vida de uma pessoa, mas ajuda os indivíduos a

terem poder, status e poder aquisitivo, proporcionando qualidade de vida
em seu meio social.
O poder de atração que os números têm em influenciar a decisão de

um colaborador de trabalhar em uma empresa ou de permanecer onde
está ainda é algo que diferencia uma empresa de outra. Trata‑se de uma
estratégia empresarial para atrair ou manter seus talentos.
Na unidade IV, pudemos observar os mais variados tipos de salários

existentes no mercado, suas curiosidades, seus descontos e a prática que
as empresas têm para conseguir continuar sendo competitiva no mercado,
por meio das cifras oferecidas aos seus colaboradores.
Essa parte se torna fundamental para o entendimento do aluno em

relação à prática salarial das empresas, como: qual seu tipo de salário?
Quais seus descontos? E por que a empresa tem essa prática? Isso faz com
que o aluno possa observar a estratégia de mercado à qual a empresa está
submetendo sua prática de remuneração, inclusive podendo constatar seus
objetivos em relação às pessoas.
Cabe a cada organização ter sua política explícita tanto para

colaboradores quanto para futuros candidatos que queiram fazer
parte do grupo, pois o salário mais os benefícios, além do plano de
carreira, é o que atrai indivíduos e mantém os que já existem em uma
empresa.
A implantação de uma política salarial adequada não é uma tarefa simples,

vai desde uma pesquisa simplificada internamente, um desenvolvimento
amplo focando conceitos e observações nos cargos, para posteriormente se
valorar cada cargo e compará‑los ao mercado, para verificar a remuneração
oferecida é compatível à praticada pela concorrência.
O plano de carreiras, por sua vez, é a motivação que a empresa pode

oferecer ao seu colaborador, assim como a confiança, a credibilidade e o
respeito mútuo entre as partes envolvidas.
Lembrando que quem faz a carreira é o indivíduo e não a empresa.

Cabe a ele mostrar seu real valor por meio do interesse na realização e na
busca de melhorias para a dinâmica do seu trabalho, gerando benefícios e
resultados para a empresa.
Em consequência ao seu valor agregado, a empresa, em resposta aos

bons resultados, pode oferecer uma série de benefícios, inclusive uma
158
participação nos lucros e resultados, de forma a estabelecer uma boa

relação com o colaborador pela produtividade alcançada por ele.
Os benefícios, nos dias de hoje, faz uma diferença incrível para a vida
do colaborador em termos de comodidade, melhor qualidade de vida e
até de conforto, proporcionando, muitas vezes, um clima de trabalho mais
agradável e proveitoso ao colaborador que não precisa sair do trabalho
para conseguir resolver seus problemas pessoais, pois os benefícios já
proporcionam essa comodidade, além de garantirem a sobrevivência e
prosperidade do indivíduo na sociedade em que vive.
Outro tipo de reconhecimento por parte da empresa são as carreiras

por competência, em que a empresa valoriza aqueles funcionários que são
capazes de serem agente de transformação, proporcionando benefícios
para empresa. Nesse caso, a empresa os reconhece e os promove pelo seu
esforço, talento e capacidade de inovar, melhorar ou transformar processos
e procedimentos dentro de sua função, otimizando custos, tempo e
proporcionando ganhos a empresa.
Exercícios
Questão 1. (Enade, 2006, prova de Administração) As novas políticas de pessoal, recentemente

implantadas na Confecção Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho
e consequentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos seguintes
indicadores:
I – custos associados a doenças ocupacionais;
II – violência no trabalho;
III – nível de responsabilidade atribuída ao cargo;
IV – inclinações pessoais;
V – absenteísmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigação, estão corretos:
A) I, II e V.
B) I, III e V.
159
Unidade IV
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas:
I) Alternativa correta.
Justificativa: segundo a OMS, as doenças ocupacionais como LER e Dort são doenças causadas por
condições desfavoráveis oferecidas para o desempenho do trabalho. As siglas LER e Dort significam
Lesões por Esforços Repetitivos e Distúrbios Osteo‑musculares, relacionados ao trabalho. O estresse
ligado a essas doenças gera um alto custo para as organizações. Para o acompanhamento e tomada
de decisões sobre esses afastamentos, deve‑se contar com um indicador de custos relativos a doenças
ocupacionais.
II) Alternativa correta.
Justificativa: algumas das mais importantes categorias de indicadores de desempenho de QVT –

Qualidade de Vida no Trabalho são as que medem o nível de relacionamento, integração social na
organização, direito de proteção, privacidade e liberdade de expressão. Esses indicadores apontam a
existência de tipos diversos de práticas violentas de qualquer natureza que podem ocorrem no ambiente
de trabalho. Essas práticas resultam em estresse e num alto nível de insatisfação entre os colaboradores
de uma organização, o que gera ausências e baixa produtividade.
III) Alternativa incorreta.
Justificativa: um indicador de responsabilidade atribuída ao cargo tem mais a ver com a política
de cargos e salários, que deve responder: quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas
carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades?
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável?
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível? A simples indicação da
responsabilidade atribuída ao cargo não serve como parâmetro para medir o nível de insatisfação e
estresse do colaborador empossado nele.
IV) Alternativa incorreta.
Justificativa: segundo Falconi (1996), as políticas são regras utilizadas para gerir as funções e
garantir que seus objetivos sejam alcançados, não deixando de considerar a consecução dos objetivos
individuais dos colaboradores. Com as políticas, procura‑se impedir que os colaboradores desempenhem
funções inadequadas e/ou coloquem em risco o sucesso de suas verdadeiras funções. Compreender as
160
inclinações pessoais e crenças que predominam nas diferentes fases de carreira de um indivíduo pode
ser um caminho para indicar quais os interesses que os funcionários têm em sua trajetória profissional,
bem como seus objetivos na carreira que constroem ao longo da vida.
V) Alternativa correta.
Justificativa: o absenteísmo se refere às ausências, atrasos e ao não cumprimento de obrigações pelo

trabalhador. Dentre suas causas, encontram‑se as doenças ocupacionais, a alta rotatividade e outras
inumeráveis causas. Segundo Souto (1980), o absenteísmo afeta negativamente o processo de trabalho,
a remuneração do trabalhador – por meio dos descontos no salário – e o índice de rotatividade de
pessoal, já que há maior possibilidade de demissão e reposição da força de trabalho. O resultado desse
cenário é a baixa motivação no desempenho das funções e o aumento das despesas com os processos
demissionais e admissionais decorrentes dele.
Questão 2. (Enade, 2006, prova de Administração) Dentre os pilotos que compõem o quadro da
Cia. Aérea Lunar, alguns têm demonstrado desempenho acima da média. Para esses, o Departamento de
Recursos Humanos (RH) resolveu estabelecer um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado
para o restante da companhia. Celso, Analista de RH, fez um levantamento das diferentes estratégias
para recompensar esse grupo de pilotos. Quais das estratégias de recompensa relacionadas abaixo são
as mais indicadas para esse caso?
A) Aquelas que estão diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial,
aliadas ao tempo de serviço no cargo.
B) Aquelas que atingem indivíduos de desempenho acima do esperado, sem que o tempo de serviço
seja levado em conta.
C) Aquelas que contemplam resultados globais e perceptíveis, porém, impossíveis de serem

quantificados.
D) Aquelas que contemplam resultados setoriais e perceptíveis, porém, impossíveis de serem

quantificados.
E) Aquelas que se referem aos indivíduos de desempenho acima do esperado e que trabalham há
mais tempo na empresa.
Resolução desta questão na Plataforma.
161
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Organograma do setor de remuneração. In: MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos, 9ª ed.,

São Paulo: Futura, 2011, p. 91.
Figura 2
Profissional Júnior. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201.

html>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 3
Profissional Pleno. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Business_People_

m201‑sb_id‑so_descending‑page4.html?view=0&so=0>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 4
Profissional Sênior. Disponível em: http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Business_People_

Figura 5
Investimentos em ações. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Other_

Business_Conce_m200‑sb_id‑so_descending‑page6.html?view=0&so=0>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 6
Auxiliar e assistente. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Teamwork_

m404‑sb_id‑so_descending‑page2.html?&>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 7
Líder e liderança de equipe. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_

Leadership_m403‑sb_id‑so_descending‑page3.html?&>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 8
A importância da matemática e da estatística para cargos e salários e outras áreas de RH. Disponível
em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Charts_and_Graphs_m197‑sb_id‑so_
descending‑page4.html?view=0&so=0>. Acesso em: 15 dez. 2011.
162
Figura 9
Pequenas e grandes empresas. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_USA_

Figura 10
Manual de instruções. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Office_and_

Stationer_m145‑sb_title‑so_descending‑page4.html?view=0&so=0>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 11
Psicologia como uma das ferramentas na avaliação de cargos para mensurar salários. Disponível
em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Science_m174‑sb_id‑so_descending‑page3.
html?&>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 12
Comitê avaliando os cargos. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_

Business_People_m201‑sb_id‑so_descending‑page6.html?view=0&so=0>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 13
Régua demonstrando a forma crescente dos números. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/

images/gallery_Other_Objects_m271‑sb_id‑so_descending‑page16.html?&>. Acesso em: 15 dez. 2011.
Figura 14
Mão de obra indireta. Disponível em: http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_

Manufacturing_And_In_m199‑sb_id‑so_descending‑page13.html?&>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 15
Mão de obra indireta. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Business_

People_m201‑sb_id‑so_descending‑page6.html?view=0&so=0>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 16
Treinamento do comitê de avaliação. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/

gallery_Leadership_m403‑sb_id‑so_descending‑page3.html?&>. Acesso em 16 dez. 2011.
Figura 17
Tratamento dos dados estatísticos. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_

Charts_and_Graphs_m197‑sb_id‑so_descending‑page2.html?view=0&so=0>. Acesso em: 16 dez. 2011.
163
Figura 18
A escolha do método adequado para valorar o salário de um cargo. Disponível em: <http://www.
freedigitalphotos.net/images/gallery_Communications_and_N_m263‑sb_id‑so_descending‑page3.
html?view=0&so=0>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 19
Carreira. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Other_Business_Conce_

Figura 20
Reconhecimento pelo esforço do indivíduo. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_

Business_People_m201‑sb_id‑so_descending‑page59.html?view=0&so=0>. Acesso em: 16 dez. 2011
Figura 21
A parceria entre empresa e colaborador. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/

Construction_g265‑Building_Trade_p54605.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 22
Sucesso dos indivíduos. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/gallery_Success_

m402‑sb_id‑so_descending‑page2.html?&>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 23
As oportunidades não ocorrem ao acaso. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/

Charts_and_Graphs_g197‑Growth_Chart_p23671.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 24
A escalada dos degraus na carreira. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Other_

Business_Conce_g200‑Ladder_To_Success_p60647.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 25
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14ª ed. São Paulo: LTr, 2010, p. 329.
Figura 26
Educação, o segredo do sucesso. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Reading_

g400‑Hobby_p31678.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
164
Figura 27
O sucesso ou o fracasso na carreira depende do indivíduo. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.

net/images/Success_g402‑Success_Road_Sign_p31660.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 28
Hierarquia dos cargos na empresa. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Other_

Business_Conce_g200‑Organization_Chart_p41291.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 29
Caminho da carreia a ser seguida. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Other_

Business_Conce_g200‑Ladder_To_Success_p60540.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 30
O profissional multifuncional. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Manual_Jobs_

g397‑Illustrations_p21213.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 31
O profissional especialista. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Manual_Jobs_

g397‑Factory_Welder__p48472.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 32
A escolha do talento. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Other_Business_

Conce_g200‑Recruitment_And_Selection_p46291.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 33
Encarreiramento. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Other_Business_Conce_

g200‑Climb_To_The_Future_p35598.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 34
Recrutamento interno como forma de promoção. In: CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital
humano das organizações 8ª ed., São Paulo: Atlas, 2008, p. 174.
Figura 35
Administração do salário. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/

images/Money_g61‑Stack_Of_Dollar_Currency_p41465.html> Acesso em: 16 dez. 2011.
165
Figura 36
Empresas bem sucedidas, tendência de bons salários. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.

net/images/Offices_g295‑Boston_Skyline_p18206.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 37
Jornais com a parte de empregos e salários. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/

Reading_g400‑Reading_The_Sports_News_p37575.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 38
Planejamento criativo. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Other_Business_

Conce_g200‑Planning_Diagram_p44903.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 40
Alimentação. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Vegetables_g63‑Mixed_

Vegetables_p2128.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 41
Assistência médica. Disponível em: <http://www.everystockphoto.com/photo.php?imageId=266442>

Acesso em: 19 dez. 2011.
Figura 42
Auxílio medicamento. Disponível em: <http://photorack.net/index.php?action=showpic&cat=48&pic=

19273>. Acesso em: 19 dez. 2011.
Figura 43
Empréstimos. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Money_g61‑Stacked_Coins_

p61585.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 44
Educação. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Leadership_g403‑Business_

Training_p40551.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 45
Contexto social. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Friends_g364–Group_Of_

Young_Friends_Having_Fun_p33190.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
166
Figura 46
Conveniência. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Other_Government_Pub_

g317‑Care_For_Handicapped_Person_p52309.html>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Figura 47
Amparo familiar. Disponível em: <http://www.freedigitalphotos.net/images/Family_g212_

Affectionate_Family_Enjoying_Outdoors_p33424.html> Acesso em: 16 dez. 2011.
REFERÊNCIAS
Textuais
BAICOHHI, A. C.; MAGALHÃES M. Relações entre processos de comprometimento, entrincheiramento e

motivação vital em carreiras profissionais. Revista brasileira de orientação profissional, São Paulo, v. 5,
n. 1, 2004.
BENGE, E. J., Job evaluation and merit rating. Nova Iorque: National Foremen’s Institute, 1953.
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas 2008.
CARNEIRO, E. A. Avaliação de funções: teoria e prática. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico S. A., 1970.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações 8ª ed., São Paulo: Atlas, 2008.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processo, tendências e perspectivas, 8 ª ed., São Paulo: Atlas,
2009.
HIPÓLITO, J. A. Administração salarial: a remuneração por competência como diferencial competitivo.

São Paulo: Atlas, 2001.
JORGE, J. M. Remuneração estratégica: como desenvolver atitudes empreendedoras por meio de

remuneração, São Paulo: LTr, 2007.
LOTT, M. R. Wage and job evaluation. Nova Iorque: The Ronald Press, 1986.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 14ª ed., São Paulo: Futura, 2011.
NASCIMENTO, A. Manual de descrição de cargos. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, A. D. Manual de descrição de cargos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14ª ed. São Paulo: LTr, 2010.
167
______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 5ª ed, São Paulo: Ltr, 2008.
______. Gestão de profissionais em empresas competitivas. São Paulo: LTr, 2001.
ZIMPECK, B. G. Administração de salários. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Exercícios
Unidade I
Questão 2:
INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame

Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. Questão 17. Disponível em:
<http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 21 maio 2011.
Unidade II
Questão 1:

Questão 2:
Adaptada de INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP).

Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. Questão 14. Disponível
em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 maio 2011.
Unidade III
Questão 2:
Adaptada de INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP).

Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. Questão 15. Disponível
em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 maio 2011.
Unidade IV
Questão 1:

168
Questão 2:

Sites
<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues>
<www.receita.fazenda.gov.br>
<http://portal.mte.gov.br>
<http://www.infoescola.com/administracao>
<http://www.bmfbovespa.com.br>.
<http://www.freefoto.com>
<http://www.shutterstock.com>
ANEXO
Manual de Avaliação Cargos Mensalistas – Relação de Fatores do Manual
1 – Experiência
2 – Instrução
3 – Iniciativa
4 – Complexidade das tarefas
5 – Concentração mental/visual
6 – Responsabilidade pela imagem
7 – Responsabilidade por dados confidenciais
8 – Planejamento e organização
9 – Criatividade
Vamos pegar alguns dos fatores, um exemplo, o fator 2: Instrução
Conceito:
Este fator avalia a capacitação prévia que será exigida do ocupante, em termos de conhecimentos
técnico‑práticos adquiridos em escolas de primeiro e segundo graus, técnicas ou universitárias, ou
obtidas por meio de formação autodidata que se mostre bem fundamentada.
169
O fator instrução destina‑se também, a determinar o nível e o tipo de especialização que serão
requeridos do ocupante do cargo.
Graus Definição Pontos

A Requer do seu ocupante conhecimentos gerais de leitura, escrita e cálculos simples. Instrução 10
correspondente ao primeiro grau incompleto e outros conhecimentos específicos ao cargo.
B ...Primeiro grau completo... 18
C ...Segundo grau incompleto... 28
D ...Segundo grau completo... 39
E ...Superior incompleto... 45
F ...Superior completo... 70
Fonte: MARRAS (2011, p. 104).
Fator 7 – Responsabilidade por dados confidenciais
Conceito:
Esse valor avalia a integridade e discrição requeridas pelo cargo para a manutenção de informações
confidenciais. A responsabilidade é avaliada em função da diversidade de informações que o ocupante
do cargo toma conhecimento e a importância delas para a vida da empresa. Não considerando, dolo,
furto de documentos etc.
A – Acesso
Não tem acesso a dados confidenciais.
Eventualmente, tem acesso a dados confidenciais sobre assuntos internos ao seu departamento.
Constantemente, tem acesso a dados confidenciais sobre assuntos internos ao seu departamento.
Eventualmente, tem acesso aos dados confidenciais sobre vários assuntos referentes ao seu e/ou a
outros departamentos da empresa.
Constantemente, tem acesso a dados confidenciais sobre vários assuntos referentes ao seu e/ou a
outros departamentos da empresa.
B – Importância
O manuseio dos dados confidenciais requer apenas discrição no seu trato sem maiores consequências.
A divulgação indevida dos dados confidenciais pode acarretar um mal-estar interno ou externo, que
seria conveniente ser evitado.
170
A divulgação indevida dos dados confidenciais pode causar problemas momentâneos aos negócios da
empresa.
A divulgação indevida dos dados confidenciais pode causar sérios problemas, por tempo indefinido,
aos negócios da empresa.
Graus Resultados Pontos

1 A1
2 A2B1
3 A2B2 – A3B1
4 A3B2‑A2B3 – A4B1
5 A3B3 – A4B2 – A2B4 – A5B1
6 A3B4 – A5B2 – A4B3
7 A4B4 – A5B3
8 A5B4
Fonte: MARRAS (2011, p. 105).
171
172
173
174
175
176
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Conforme Oliveira (2011):

a importância de uma administração de cargos e salários refere‑se à política

• analista de cargos e salários;

• assistente de cargos e salários;

• auxiliar de cargos e salários.

Para saber um pouco mais sobre a descrição e nomenclatura de cargos,

Nesse livro, existem os mais diversos cargos possíveis, suas descrições,

Já na teoria de Herzberg, dividida entre fatores higiênicos e motivacionais, temos as questões

A administração de cargos e salários tem a função de administrar uma verticalização de salários

Figura 35 – Administração do salário

O salário direto mais os benefícios são o diferencial importante na

A remuneração ainda está envolvida diretamente com o desenvolvimento social da comunidade, ou

Conforme Jorge (2007):

No âmbito externo às organizações, além da situação geográfica que se

Nesse site, os alunos poderão tirar suas dúvidas sobre os tipos de

Conforme Jorge (2007):

No âmbito interno, enquanto fatores como a tecnologia, a saúde financeira,

Figura 36 – Empresas bem sucedidas, tendência de bons salários

Em quase todos os jornais publicados no Brasil na página de empregos sai

Figura 37 – Jornais com a parte de empregos e salários

Cabe aos indivíduos saberem o que procuram e o que desejam em

7.1 Conceito de salários

Quadro 15 – Definições de salário

Tipo de salário Definição

Fonte: Marras, 2011, p. 92.

O plano de cargos e salários é caracterizado pela determinação dos salários em

7.2 Organização da administração de salários

Inicialmente, é de suma importância que o profissional responsável pelo programa de remuneração

Quanto ao profissional de remuneração, este deve ter um amplo conhecimento do negócio da

A questão de contratar uma assessoria deve ser cautelosa, pois, o

Analista de C&S júnior: confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados,

Analista de C&S pleno: análise de tarefas, descrições de cargos, análise

Analista de C&S sênior: relatórios analíticos comparativos de cargos e/ou

7.3 Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e

Quadro 16 – Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e salários

Etapas Fases importantes

Etapas Fases importantes

Fonte: Pontes, 2010, p. 34‑35.

7.4 Planejamento e divulgação do plano

Todo planejamento tem um diagnóstico, uma ação de melhoria, um acompanhamento, uma

Figura 38 – Planejamento criativo

7.5 Pesquisa salarial

7.6 Estrutura salarial

7.7 Política salarial

7.8 Política de remuneração

7.9 Carreiras profissionais

7.10 Participação nos lucros e resultados

7.11 Comitê de salários

a) Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização

c) Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade

e) Geralmente gerentes de grandes áreas da empresa

7.12 Fases do programa

As subdivisões de um programa de gestão de cargos e salários são:

f) construção da estrutura salarial.

7.13 Análise de função

7.14 Conceito de função, tarefa e cargo

Cargo: analista de recursos humanos. Esta é a nomenclatura ou título de um determinado nome

1. verificar as necessidades de capacitação dentro da empresa;

3. fornecer informações para capacitação profissional;

5. elaborar palestra e treinamentos internos;

6. verificar os possíveis multiplicadores internos para o repasse de informação aos colaboradores;

7. elaborar treinamento coorporativo em meios virtuais;