PROF.

IVAN JACOMASSI JUNIOR

GESTÃO ESTRATÉGICA
DE SALÁRIOS

POSICIONANDO A ORGANIZAÇÃO FRENTE AO MERCADO

Inclui o
“Método Perfix”
para fixação de
amplitudes salariais
variáveis

2ª Edição - 2019

1
 GESTÃO
ESTRATÉGICA DE
SALÁRIOS

Posicionando a Organização
Frente ao Mercado

2
Somos uma moderna e completa consultoria em

Gestão Estratégica de Recursos Humanos.

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3
 Sumário

INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1 .................................................................................................................... 6
CONCEITO DE SALÁRIO .................................................................................................. 7
O DESAFIO DE REMUNERAR ADEQUADAMENTE ............................................................ 8
POSICIONAMENTO FRENTE AO MERCADO .................................................................... 9
OS 04 PILARES DE EQUILÍBRIO ....................................................................................... 9
PESQUISAS SALARIAIS E A APRESENTAÇÃO DOS DADOS .............................................. 12
CADERNO DE PESQUISA SALARIAL ............................................................................... 16

CAPÍTULO 2 .................................................................................................................. 18
POSICIONAMENTO E OS PERFIS ................................................................................... 19
MATRIZ SALARIAL VERSUS FOLHA DE PAGAMENTO ..................................................... 23
AMPLITUDE SALARIAL NA MATRIZ ............................................................................... 25
GRADES SALARIAIS ....................................................................................................... 26
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO SALARIAL .......................................................................... 29
FORMAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS .............................................................................. 30
OVERLAP DE FAIXAS SALARIAIS .................................................................................... 41

CONCLUSÃO .................................................................................................................... 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 44

4
INTRODUÇÃO

O desafio da administração de salários possui grande relevância para qualquer

organização, tanto pública quanto privada.

Desta forma, sua gestão deve ser precedida e suportada por uma adequada
estratégia, de forma a contribuir para o desenvolvimento e sustentabilidade sob o ponto de
vista humano.

A pauta salarial é motivo de grande interesse tanto para empregador quanto

empregados, despertando paixões e expectativas em ambos. Assim sendo, é fundamental
que as definições empregadas sejam embasadas em técnica apurada, de forma que não
ignorem pontos importantes, obtendo-se resultado final favorável.

O objetivo deste livro é contribuir para a reflexão do leitor quanto aos aspectos
estratégicos do posicionamento dos salários junto aos cargos e funções, contribuindo para o
fortalecimento organizacional.

Trataremos nesta obra de forma circunscrita aos “salários”, não abordando a

remuneração como um todo, pois este conceito é mais abrangente e possui particularidades
à serem exploradas em material específico, uma vez que a pauta salarial por si só já é
demasiada extensa e complexa.

O leitor notará que nossa metodologia busca ser versátil e flexível, dando ampla
margem de atuação e poder de planejamento ao gestor.

Assim sendo, desejamos uma leitura prazerosa, na certeza de que os conceitos aqui
abordados contribuirão para o enriquecimento do cenário da gestão estratégica salarial nas
organizações.

Recomendamos fortemente também a leitura de outras obras citadas no decorrer

deste livro texto, pois servirão para ampliar e alicerçar a capacidade de atuação dos
profissionais da área de gestão de cargos e salários.

5
CAPÍTULO 1 Conceitos de
Gestão Salarial

6
CONCEITO DE SALÁRIO

Os salários correspondem ao principal aspecto do composto de remuneração, dessa

forma, sua adequada gestão representa ponto fundamental para a própria produtividade
organizacional.

Este impacto tão relevante se deve por duas variáveis:

1. O conceito de “produtividade” está ligado ao uso otimizado dos recursos disponíveis.

Desta forma, sendo a folha de pagamento das instituições um importante
componente de sua estrutura de custos, a racionalização desta é fundamental para
que os recursos financeiros estejam bem aplicados, afinal, nos cenários
extremamente desafiadores enfrentados para administração e sustentabilidade
organizacionais, cada R$1,00 conta. Recursos mal distribuídos certamente farão
falta a áreas estratégicas e criarão problemas no médio e longo prazos.

2. O segundo ponto está ligado à própria produtividade humana. Pessoas com salários
inadequados não se sentirão motivadas a empregar seus melhores esforços no
trabalho, e isto acarretará em ociosidade e desperdício de recursos.

Sendo o salário o aspecto mais importante da remuneração, precisamos empregar

técnicas e melhores práticas para o alcance dos resultados esperados por sua adequada
gestão.

7
 Devido inclusive à carga legislativa sobre o tema e a atuação de entidades
reguladores/influenciadoras, erros técnicos nesta ceara costumam gerar consequências
catastróficas para as organizações, tanto financeiras quanto operacionais.

O “salário” objeto desta obra é o conceito também chamado de “salário nominal”,

ou seja, a remuneração base do empregado (não líquida), sobre a qual o mesmo sofrerá
inclusive descontos e encargos legais, bem como a própria empregadora. Esta fração da
remuneração não se confundirá com benefícios, valores variáveis, PLR, etc. Estes outros
aspectos da remuneração serão objeto de obra específica.

Uma política salarial bem planejada e aplicada trará inúmeros benefícios à

empregadora, não somente atacando os problemas citados anteriormente, mas também
fortalecendo a atratividade e capacidade de retenção de bons profissionais.

O DESAFIO DE REMUNERAR ADEQUADAMENTE

Remunerar de forma adequada e capaz de produzir os efeitos descritos junto ao item

anterior é um desafio muito maior do que parece.

Isto se deve à escassez de recursos financeiros das organizações. Ora, se o volume

de dinheiro disponível fosse ilimitado, seria tremendamente fácil solucionar este aspecto,
bastaria tão somente elevar fortemente o padrão salarial de todos os profissionais,
deixando-os extremamente satisfeitos, mas isto absolutamente não é possível ...

A realidade do que vemos é que os gestores são obrigados a tomar decisões o tempo
todo sobre a destinação dos recursos disponíveis, aplicando em ações de marketing, pesquisa
e desenvolvimento, recursos humanos, produção, logística, etc. Para cada decisão tomada,
algo deixará de ser feito pela ausência de investimento, nos impondo um cenário de exigência
dos melhores critérios técnicos possíveis para que se faça a opção com melhor geração de
benefícios.

Ainda, à medida que toda a estrutura de custos da organização cresce, caso a mesma
esteja inserida em mercado competitivo (onde o consumo é eletivo pelos compradores),
elevações na estrutura de custos poderão tornar seus preços finais inviáveis, gerando a
descontinuidade do próprio empreendimento.

Nosso desafio permanente será o de manter uma estrutura salarial que possa
sustentar o melhor patamar viável financeiramente, preservando a segurança jurídica e
capacidade de motivação da organização, sem comprometer sua capacidade de investimento
e saúde financeira.
8
POSICIONAMENTO FRENTE AO MERCADO

Nossa busca será sempre pelo equilíbrio organizacional, e para isso o paradigma à
ser utilizado será o “mercado”.

O mercado representa conceitualmente o ambiente onde todos os atores estão

inseridos, tanto empregados quanto empregadores. Esse paradigma será especialmente útil
pois, para estabelecermos o nível de adequação dos salários praticados, precisamos de um
ponto referencial para comparação, e esta referência será comum tanto a empregados
quanto empregadores.

A tentativa, pelo empregador, de utilizar-se de referencial divergente do considerado

pelos empregados resultará em visões e avaliações distintas de ambos sobre o mesmo
aspecto, impedindo que se estabeleça a necessária concordância sobre o objeto.

Empregadores podem valer-se de diferentes pontos referenciais, mas os

empregados invariavelmente utilizarão sempre o mercado como base para suas conclusões
pessoais quanto ao salário que lhes é pago.

Em outras palavras, tentativas de esquivar-se do mercado como referencial básico

para política salarial se mostrarão frágeis ou mesmo insustentáveis.

Isto não significa que a prática de utilizarmos o mercado como referencial basilar
signifique sua obediência inconteste. Na verdade, estimulamos o procedimento de crítica e
reflexão sobre a estrutura de cargos na organização para uma abordagem mais completa e
sistêmica da remuneração1.

OS 04 PILARES DE EQUILÍBRIO

Já dissertamos sobre a necessidade da busca permanente pelo equilíbrio

organizacional no desenvolvimento deste trabalho. Agora, devemos melhor detalhar o
significado deste conceito.

Na verdade, quando pensamos no equilíbrio organizacional sob o aspecto da gestão

salarial, devemos ter em mente que estamos tratando de 04 pilares fundamentais:

1
Para mais informações sobre esta temática (Estrutura de Cargos), consulte nossa obra: “Arquitetura de
Cargos”. Perfix. 2018. 1ª Edição.
9
1. Equilíbrio Interno: Se refere a percepção entre os empregados de uma mesma
organização. Neste caso, eles estão observando todo o tempo a retidão na
distribuição dos recursos. O que se espera aqui não é a distribuição igualitária da
verba, mas sim a “justa”. O conceito de justiça partirá do nível de esforço exigido
para ocupar-se determinada posição. Este esforço se traduz tanto no próprio
exercício das atividades como também pelo nível de dificuldade para alcançar-se a
condição para seu exercício, como tempo de estudo, vivência, senioridade, estágios,
etc. Ou seja, espera-se que aqueles que trabalham mais, em maior nível de
complexidade e com maior contribuição à organização recebam mais. O
desequilíbrio aqui se manifesta quando empregados no mesmo nível de esforço e
contribuição recebem salários muito diferentes.

2. Equilíbrio Externo: Este se refere a percepção dos empregados em relação a outros

profissionais de mesmo cargo/função atuantes em outras entidades. Este é o
referencial de “mercado” já abordado. Os empregados sempre nutrirão o desejo de
ter salário igual ou superior aos de outros em posições equivalentes em outras
organizações. Sempre que esta paridade é rompida gera-se desequilíbrio. Este
fenômeno afeta diretamente a capacidade de atração e retenção da organização,
pois cargos desequilibrados neste eixo fazem com que profissionais externos não se
sintam motivados a integrar o quadro da organização, além de criar posição
fragilizada onde os empregados internos possam nutrir desejo por oportunidades em
outras organizações.

3. Solvência Organizacional: Este aspecto se deve ao nível de consumo pela folha de

pagamento dos recursos financeiros disponíveis na organização. Em especial quando
temos planos de carreira (inclusive salarial) para os empregados, os efeitos à médio-
longo prazos podem ser extremamente danosos ao fluxo de caixa organizacional. Em
geral, a folha de pagamento tende a ter padrão ascendente acima da inflação devido
a consecutivos acordos coletivos. Este fenômeno pode fazer com que a organização
torne seus cargos gradativamente “sobre pagos” em relação ao mercado,
consumindo mais recursos do que seria recomendável, prejudicando a capacidade
de investimento em outras frentes igualmente importantes.

4. Geração de Estímulos aos Profissionais: Finalmente, o quarto eixo é o da capacidade

de geração de estímulos aos profissionais atuantes na organização. O salário pago
representa a contrapartida pelo trabalho produzido. Desta forma, deve ser capaz de
fazer com que os empregados percebam o equilíbrio entre trabalho x recompensa,
do contrário, não se sentirão estimulados a manter bons padrões de entrega.
10
Podemos ilustrar estes aspectos através da imagem abaixo:

11
 A solvência será o alicerce da organização, sem este ela ruirá. O equilíbrio interno é
o movimento de observação recíproca entre os empregados, que desejam ver justiça. O
equilíbrio externo se dará pelo ajuste entre as práticas internas da organização e o mundo
exterior. Finalmente, os salários deverão ser capazes de gerar estímulos aos profissionais,
pelo entendimento de que têm seu esforço retribuído, e mais, que à medida que avançarem
em carreira, terão a contrapartida sempre equivalente.

PESQUISAS SALARIAIS E A APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Após tudo o que foi exposto, temos que estabelecer a metodologia para que
possamos compreender o aspecto do “mercado” neste processo, sendo necessário entender
que este conceito é demasiado amplo, uma vez que representa uma grande série de agentes
econômicos.

Para compreendermos o mercado, precisamos nos valer de fontes confiáveis de

dados, e que estes estejam devidamente estruturados para que sejam úteis.

Estes dados virão em quantidade e qualidade através de pesquisas salariais

estruturadas, produzidas e disponibilizadas por empresas especializadas.

Dado o objetivo desta obra, não adentraremos no quesito estatístico de como obter
e gerar estes dados, pois partiremos diretamente da sua utilização a partir dos relatórios
disponibilizados.

Pesquisas profissionais de salários em geral nos trarão a seguinte estrutura de

2
dados :

1º Quartil Mediana Média 3º Quartil

Estes dados virão em uma tabela, conforme ilustração a seguir:

2
Esta é uma exemplificação geral. Dependendo da entidade responsável pela pesquisa podem haver
diferenças nesta estrutura de dados.
12
 Mas afinal, o que estes dados significam e qual sua aplicação prática ? Procuraremos
responder à estas questões de forma objetiva e resumida.

Inicialmente, devemos ter em mente que quando uma pesquisa salarial é realizada,
ela captará “valores de salários” de diversas fontes. Isto irá gerar uma série muito variada e
ampla de incidências.

Exemplificando:

 Cargo Pesquisado: Assistente Administrativo

 Registros Encontrados:

1.728,23

1.475,56

1.399,83
1.020,43

1.555,38

1.639,53

13
 Todos os registros representam valores de mercado, pois foram captados
diretamente deste. A dinâmica de aplicação dos mesmos cargos em diferentes organizações
faz com que sejam remunerados de forma distinta.

Após, os dados devem ser organizados de forma sequencial e crescente:

1.020,43
1.075,64
1.133,83
1.195,17
1.259,83
1.327,98
1.399,83
1.475,56
1.555,38
1.639,53
1.728,23
1.821,73
1.920,28
2.024,17
2.133,68

Estes dados, embora parciais, devem representar uma amostra significativa, ou seja,
apta e com condições de representar o que ocorre no mercado de forma geral, nos
permitindo estabelecer conclusões.

Esta organização de dados pode ser visualizada em alinhamento na forma de uma

reta, conforme disposição abaixo:

14
 Isto nos ajudará a entender a forma como os dados se apresentam no relatório da pesquisa salarial:

O 1º quartil representa o 25º percentil da amostra, o 3º quartil o 75º, a mediana o 50º e a média é obtida por cálculo
aritmético. Isto nos levará a uma visualização da seguinte forma:

15
 A importância e aproveitamento destas informações está nas consequências de sua
aplicação. Ao afirmarmos que todos os dados da amostra correspondem ao que entendemos
como o “mercado em geral”, temos então como base que os valores em salários praticados
no mesmo oscilam entre aproximadamente R$1020 e R$2133, um amplitude de 109% !

Este fenômeno é absolutamente normal e esperado, pois as organizações irão

praticar valores diversificados aos cargos dependendo de sua correlação com a atividade fim,
percepção de valor do cliente ou dificuldade em repor os profissionais.

Teríamos aqui portanto um universo bastante amplo para analisar ao escolhermos

os níveis salariais à serem praticados na organização.

Se escolhêssemos remunerar o cargo em R$1050 estaríamos praticando o mercado,

mas o mesmo fenômeno também ocorreria se escolhêssemos remunerar em R$2100, pois
todos estão dentro do que se considera como sendo “mercado” para este cargo. Portanto,
qual o valor ideal, considerando que a amplitude entre os dois é de mais de 100% ?

A técnica de posicionar-se adequadamente os cargos otimizando-se recursos será

descrita junto ao capítulo 02.

CADERNO DE PESQUISA SALARIAL

Para concluirmos o presente capítulo, antes queremos chamar a atenção do leitor

para uma importante ação envolvendo os processos de pesquisa salarial.

Para trabalharmos sempre com dados adequados, recomenda-se a contratação de

fontes confiáveis ou consultorias de recursos humanos. Elas utilizarão/aplicarão bases
consistentes para oferecer informações fidedignas aos seus clientes.

Ainda, quanto a periodicidade, é importante que a organização mantenha-se

atualizada, realizando periodicamente procedimentos para avaliação dos salários praticados
no mercado em que a mesma está inserida.

Isto porque os valores exercitados em remuneração no geral respondem a fatores

econômicos ligados a oferta e demanda, bem como questões regulatórias, etc.

Assim, cabe a toda organização atuar no sentido de monitorar de forma permanente

o mercado salarial dos cargos aplicados por ela, de forma a ter sempre um cenário correto de
dados para planejamento.

Temos que considerar o fato de que os salários também oscilarão em função de:

16
  Região geográfica: Grandes regiões metropolitanas tendem a ter níveis salariais mais
elevados, por questões relativas a custo de vida, entre outros.

 Porte: Dependendo do porte da organização, a base salarial pode sofrer fortes

oscilações. Cargos demandados em grandes volumes tendem a ter perfil de
remuneração enxuto, já posições de altíssima especialização tendem a valorizar-se
fortemente.

 Segmento: Determinados nichos de mercado podem inflacionar mais do que outros

por questões econômicas.

 Etc.

Desta forma, toda organização deve adotar, como boa prática na avaliação dos
salários praticados/definidos, um “Caderno de Pesquisa” interno.

Neste caderno devem ser catalogados os principais parâmetros utilizados, para que
a organização tenha comparabilidade técnica efetiva dos dados ao longo do tempo em
diferentes ciclos de pesquisa.

Recomendamos anotação dos seguintes dados:

A. Região de referência utilizada

B. Segmento de atuação aplicado
C. Porte das organizações considerado
D. Cargos utilizados como parâmetro
E. Período de coleta de dados
F. Outros dados que se mostrem relevantes

O caderno deverá ser atualizado a cada ciclo realizado, e recomendamos intervalo

de 12 meses para cada pesquisa salarial.

17
CAPÍTULO 2 Fixando a Estratégia e
Posicionando os Cargos

18
POSICIONAMENTO E OS PERFIS

No primeiro capítulo compreendemos as informações recebidas ao contratarmos

uma pesquisa salarial. Agora, devemos tomar decisões baseadas nestes dados, de forma a
posicionarmos os salários à serem praticados junto aos cargos e funções da organização.

Ao adotarmos uma estratégia salarial, devemos ponderar que buscaremos trabalhar

os 4 eixos de equilíbrio apresentados: interno, externo, solvência e motivação.

Evidente que isto demandará um grande esforço e capacidade do planejador, pois a

medida em que avançamos em um ponto, podemos estar desestabilizando outro.

Como exemplificação, podemos citar que ao aumentarmos os níveis salariais em

geral, melhorando o equilíbrio externo, estaremos na contramão vulnerabilizando a
solvência. Por outro lado, quando atacamos determinado cargo/função, dilatando seus
vencimentos e equilibrando a motivação, podemos estar afetando o equilíbrio interno junto
a outros profissionais.

Embora os quatro pontos de equilíbrio sejam interdependentes, dois pares possuirão

maior correlação.

Motivação Solvência

Equilíbrio Equilíbrio
Interno Externo

Temos, portanto, várias informações “de mercado” para utilizarmos. Com base
nestes dados devemos escolher qual valor salarial iremos praticar para os cargos de nossa
organização.

Um erro estratégico bastante comum que observamos é ver as instituições tentarem

posicionar todos os seus cargos pela “média” de mercado, ou em um único quartil. Como
iremos estudar, na verdade temos uma série de possibilidades a nossa disposição, do
contrário, não faria sentido sequer a apresentação de tantos dados pela pesquisa salarial,
bastaria somente a média ou outro pré-definido.
19
 A reflexão inicial é de que, na verdade, podemos adotar qualquer um dos parâmetros
que nos são informados de forma independente:

 1º Q
 Mediana
 3º Q
 Média

A decisão de posicionar um cargo em alguma destas regiões irá gerar diferentes

consequências, e estas nos ajudarão na construção de estratégias.

Além dos pontos indicados, se observarmos com atenção entenderemos que temos
ainda outras regiões ao redor, estabelecendo subpontos:

1Q- 1Q 1Q+ M 3Q- 3Q 3Q+

Veja que não são apenas 03 opções de posicionamento3 dos cargos/funções, mas
sim 07 ! Isto nos dá uma série de possibilidades em gestão.

Utilizando o esquema apresentado anteriormente para explicar a pesquisa salarial,

entenderemos de forma mais clara as consequências advindas do posicionamento dos
cargos4.

3
Estamos referenciando 3 opções por considerar que a média e mediana são demasiado semelhantes em
valores.
4
Metodologia Perfix.
20
21
 Como já dissemos, posicionar todos os cargos em “M” poderia ser uma estratégia,
mas será bastante limitada sob o ponto de vista de distribuição dos recursos.

Como consequência lógica, quando posicionamos um salário em 1º quartil,

entendemos que 75% do mercado estará com patamar salarial superior, portanto trarão
menor satisfação e maior probabilidade de evasão. Costumamos denominar como
“sonhadores” os cargos posicionados em 1º quartil, pois sempre estarão em busca de
melhores níveis salariais, uma vez que observarão que o mercado em geral aplica melhores
valores.

Já o 3º quartil é nosso famoso “papa léguas”, rápido e avançado, difícil de ser

alcançado. Cargos no 3º quartil estarão entre os 25% mais bem pagos do mercado, portanto
com maior reconhecimento/satisfação e menor probabilidade de evasão.

Cargos na média/mediana estarão confortavelmente posicionados e aplicamos a

alcunha de “expectadores”.

Nos dois extremos, temos no piso e teto o que chamamos “zumbi” e “mestre dos
magos” respectivamente. O primeiro caso um cargo que poderia ser considerado zona morta,
e o segundo um caso extremamente raro, que ironicamente costumamos parodiar afirmando
que nunca foi visto pessoalmente.

Evidentemente que o sonho de consumo de qualquer organização seria remunerar

todos os cargos a partir do 3º quartil de mercado, mas a utopia deste sonho se deve ao fato
de que a sobrecarga financeira tornaria a folha inviável.

Entretanto, considerando os argumentos que apresentamos sobre os efeitos do

salário sobre a atuação dos empregados, certamente será interessante (quiçá necessário)
posicionar alguns cargos em patamares mais elevados (região do 3º quartil), pois em certos
cargos precisaremos dos melhores profissionais (atração) atuando ao longo do tempo
(retenção).

O problema consiste no fato de que, ao decidirmos inflacionar algumas

remunerações, para pouparmos recursos será necessário reduzir o patamar de outras,
equilibrando a folha frente a solvência (estratégia salarial).

Esta forma de planejar, com posicionamentos variáveis para os diferentes cargos nos
dará uma enorme gama de possibilidades de trabalho.

Precisaremos definir objetivamente quais critérios irão determinar a escolha por uma
estratégia de posicionamento.

22
 Nossa recomendação técnica é por posicionarmos na região do 3º quartil (3Q-, 3Q e
3Q+) cargos que abarquem os seguintes quesitos:

 Que interferem diretamente na percepção de qualidade pelo cliente

 Que atuem diretamente no “core business” da organização
 Que possuem uma grande dificuldade de reposição, gerando dificuldades
operacionais a organização

Em nosso livro sobre “Arquitetura de Cargos”5 nós exploramos a metodologia de

pontos para determinarmos o posicionamento dos cargos.

Assim, ao final de nossa análise, considerando a metodologia apresentada, teremos

uma tabela que registre a estratégia de remuneração para cada cargo. Exemplo:

Cargo Estratégia R$ Centro 6

Engenheiro 3Q- 15.000
Analista Financeiro M 3.000
Advogado 1Q 4.500
Contador 1Q+ 4.000
Assistente Administrativo M 1.800
Recepcionista 3Q 1.900

MATRIZ SALARIAL VERSUS FOLHA DE PAGAMENTO

Este ponto é de fundamental importância para o estrategista salarial. Tudo o que

estamos debatendo nesta obra estará ligado fundamentalmente à Matriz Salarial, suas
implicações junto a folha de pagamento serão consequência lógica do trabalho, mas não seu
objetivo em si.

5
JACOMASSI, Ivan. Arquitetura de Cargos. Perfix. 2018. 1ª Edição.
6
Este será o valor central da faixa salarial do cargo. O conceito de faixa será abordado adiante.
23
 Estaremos o tempo todo procurando fixar a estratégia à ser praticada junto aos
cargos e funções, e esta deverá ser gradativamente implementada/gerenciada.

Na folha de pagamento tratamos das “pessoas” e seus salários, já na Matriz Salarial

tratamos dos “cargos” e sua estratégia de posicionamento.

Dependendo do ciclo, da estratégia e dos patamares vigentes no mercado, os valores

de folha e matriz poderão ou não ser coincidentes. Este fenômeno irá gerar ao longo do
tempo momentos em que determinadas categorias profissionais poderão estar sobre pagas
ou sub pagas.

Observe nesta ilustração a forma como a folha de pagamento e a matriz salarial

caminham de forma independente ao longo do tempo.

24
 Por força de reajustes e outas medidas, em determinado momento o empregado
poderá estar recebendo salário superior à estratégia definida para seu cargo, enquanto que
em outros poderá estar abaixo.

AMPLITUDE SALARIAL NA MATRIZ

Após fixarmos a estratégia salarial dos cargos, precisaremos definir a amplitude de

salários que tomaremos como ideal. Isto porque em função de tempo de atuação e aprovação
em processos de avaliação de desempenho os empregados ocupantes de um mesmo cargo
poderão perceber diferentes valores salariais.

25
 A “amplitude” representa a elasticidade que a organização espera/deseja para os
salários em relação ao centro (R$) definido pela estratégia de posicionamento.

A forma de determinar-se esta amplitude normalmente baseia-se na fixação de

margens de variação inferior e superior ao centro fixado.

Em muitos casos opera-se por “amplitudes fixas”, designadas pela margem de

elasticidade definida: 90-110, 80-120, etc ...

Então podemos elaborar uma estrutura de “Grades Salariais” que servirão como base
para gestão dos cargos.

GRADES SALARIAIS

Trata-se de uma tabela com duas colunas, uma para designação das “grades” e outra
para designação de uma série de valores, que representarão os “centros” para a remuneração
dos cargos/funções.

O ponto inicial (grade 01) pode estar atrelado ao menor salário existente na
organização, e para o último sugestionamos um valor médio 20% superior ao maior salário
existente, ou então, dentro do parâmetro necessário para abrigar as perspectivas de
remuneração dentro do médio e longo prazos.
26
 Nossa recomendação é que se estabeleça um universo de 40 grades.

Uma vez definidos o piso e o teto (grades 01 e 40), precisamos realizar o

balanceamento da distribuição dos valores intermediários (grados 02 a 39).

A forma tecnicamente mais adequada em nosso entendimento é pela aplicação da

raiz enésima, pela seguinte fórmula:

A aplicação desta fórmula nos trará a taxa percentual de crescimento necessário

entre as grades.

Supondo que o valor de piso e teto fixados foram, respectivamente: R$1.200,00 e

R$30.000,00, teremos uma taxa calculada de 8,6037%.

Assim, basta aplicarmos à partir da grade 01 a taxa calculada para construirmos nossa
matriz com 40 grades.

27
Grade Valor Grade Valor
1 1.200,00 33 16.834,84
2 1.303,24 34 18.283,26
3 1.415,37 35 19.856,29
4 1.537,15 36 21.564,67
5 1.669,40 37 23.420,03
6 1.813,03 38 25.435,02
7 1.969,01 39 27.623,37
8 2.138,42 40 30.000,00
9 2.322,41
10 2.522,22
11 2.739,22
12 2.974,90
13 3.230,85
14 3.508,82
15 3.810,71
16 4.138,57
17 4.494,64
18 4.881,35
19 5.301,32
20 5.757,43
21 6.252,79
22 6.790,76
23 7.375,01
24 8.009,54
25 8.698,65
26 9.447,06
27 10.259,86
28 11.142,58
29 12.101,26
30 13.142,41
31 14.273,15
32 15.501,16
28
 Esta técnica apresenta grandes vantagens, pois gera como efeito um distanciamento
equitativo percentual entre as faixas, mas com elasticidade crescente em valores absolutos.

Traduzindo, embora tenhamos sempre uma razão de +8,6037% (exemplo anterior)

entre as grades, os valores absolutos variam, sendo que entre as grades 01 e 02 a diferença
é de +R$103,24, e entre as grades 38 e 39 é de +R$2.376,63.

A benesse deste processo está no fato de que adiante estaremos adiante alocando
os cargos junto às grades.

POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO SALARIAL

Aqui temos um ponto muito importante na construção de nossa estratégia de

remuneração, que é trabalhar aspectos do equilíbrio interno, ou seja, procurar (dentro de
uma perspectiva realista de viabilidade), manter padrões adequados de remuneração entre
cargos do mesmo nível de complexidade.

Importante ! Não estamos aqui afirmando que todos os cargos de mesmo nível de
complexidade devem ter salários iguais, uma vez que padrões médios de remuneração
sofrem forte influência de mercado pela relação de oferta e demanda, entretanto, queremos
aqui dar coerência à política salarial praticada.

Assim, considerando que a organização possua 40 grades salariais conforme

recomendado, devemos aqui prever a sua distribuição entre os níveis de complexidade da
matriz de cargos7, podendo inclusive prever overlap de grades.

7
O conceito de níveis de complexidade é detalhado em nosso e-book: Manual de Arquitetura de Cargos,
Perfix, 2019.
29
Exemplificação:

Grade Grade Valor Valor

Nível Grau Carreira Administrativa Carreira Técnica
Inicial Final Inicial Final

8 CEO -
4 36 40 16.014,87 20.992,23
7 Diretores Especialistas III

6 Gestores Especialistas II
3 12 36 3.157,28 16.014,87
5 Analistas Especialistas I

4
2 Técnicos Adm I e II Técnicos I e II 7 15 2.251,10 3.867,80
3

2
1 Auxiliares I e II Auxiliares Técnicos I e II 1 6 1.500,00 2.103,83
1

Categorias

FORMAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS

Uma vez construída a grade salarial e alocados os cargos junto à mesma, aplicaremos
as variações previstas (-10% & +10%, -20% & +20%, etc ...), conforme item anteriormente
estudados (Amplitudes Salariais).

O número da grade será o referencial à ser utilizado para identificação do padrão

salarial à ser praticado pela estratégia dos cargos.

Por exemplo, com base na tabela de grades gerada, um cargo com posicionamento
em 1Q, cujo valor tenha sido apontado pela pesquisa salarial em R$7.300 será enquadrado
como “Grade 23” (valor mais próximo).

A partir da definição das amplitudes à serem praticadas junto às faixas, podemos

construir a Matriz Salarial que será praticada, conforme exemplificação adiante.

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31
 A partir da determinação da matriz, poderemos alocar todos os cargos e funções, de forma que estes tenham uma
“carreira salarial” ou seja, ao longo do tempo poderão progredir como reconhecimento de seu mérito, mantendo
compatibilidade com a estratégia fixada.

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 Cada ponto na faixa de remuneração comumente é denominado “step”, e os empregados irão percorrer a faixa
saltando entre os steps segundo critérios fixados pela organização.

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Método das Amplitudes Variáveis – Modelagem Perfix 8

Uma das dificuldades/limitações do modelo de amplitudes fixas está em aplicar um

tratamento mais adequado à elasticidade dos salários praticados pela organização. Isto
porque pela natureza ou característica de determinados cargos/funções, pode ser
conveniente “estreitar” ou “alargar” esta amplitude, algo impossível em matrizes fixas e
fechadas.

Na modelagem variável não abrimos previamente a matriz salarial como um todo,

mas operamos somente a partir das grades centrais, aplicando em seguida sobre as mesmas
denominações que irão delimitar a elasticidade dos salários intencionados para determinado
cargo/função.

A técnica consiste em preliminarmente definirmos os tipos e variabilidade das

carreiras salariais que desejamos praticar. Usualmente sugestionamos 04 tipos:

 Short career: Oscilações entre -10% e +10% em relação ao valor de centro.

 Long career: Oscilações entre -20% e +20% em relação ao valor de centro.

 No career: Sem oscilações em relação ao centro.

 Base career: Também sem oscilações, mas o valor de centro será equivalente ao piso
salarial da organização9.

Isto fará com que possamos distribuir de forma muito mais estratégica as intenções
de remuneração para os cargos/funções.

8
Metodologia de amplitudes variáveis pré-definidas desenvolvida pela Perfix Consultoria.
9
Esta técnica é aplicada em organizações que precisam gerenciar categorias internas com pisos de
remuneração.
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35
Ao aplicarmos estas diretrizes podemos calibrar o nível de variabilidade desejado.

Long Career

Short Career

No Career

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 Em geral recomendamos a aplicação de menores variações (short career) sobre carreiras em níveis iniciantes, com
menores condições técnicas de contribuir para com o core business, preservando recursos para incentivo em carreiras de maior
senioridade (long career). Cargos de elevado nível como Diretores, que em geral possuem políticas de remuneração específicas,
para efeitos de “salário” podem operar com modelo no career, sem steps. Exemplo:

37
Isto irá gerar uma matriz de gestão por cargo, semelhante à exemplificação abaixo:

...

38
 Veja, portanto, que neste método o gestor terá condições de poupar recursos
segundo necessidade estratégica da organização.

Uma das forças deste modelo está no fato de que, ao delimitarmos a matriz, estamos
estabelecendo uma estratégia, ou seja, um protocolo de intenções. Já a folha de pagamento
está concentrada sobre o aspecto operacional da ação de pagar os empregados, e não pode
oferecer esta visão de planejamento.

Um relatório extremamente útil que poderá ser produzido a partir das definições
estratégicas está na categorização dos empregados nos seguintes termos:

 Sub pagos: Empregados que estão com padrão salarial inferior à estratégia salarial, e
que, portanto, estão em posição de vulnerabilidade frente ao mercado.

 Sobre pagos: Empregados com padrão de salarial superior ao fixado pela estratégia,
consumindo recursos financeiros além do desejado.

 Enquadrados: Empregados com padrão salarial adequado à estratégia fixada, sendo

que a própria faixa salarial pode ter seus steps subdivididos em categorias:

o Desenvolvimento: Empregados que estão na região inicial da faixa, em geral

recém-admitidos ou recém enquadrados.

o Desempenho: Empregados que estão no entorno ideal do salário planejado

para o cargo (centro), dos quais espera-se pleno padrão de trabalho.

o Alto Desempenho: Empregados que estão nas mais altas posições de salário
para o cargo/função em que se encontram, dos quais espera-se provável
ascensão para níveis mais altos.

Acompanhe adiante uma exemplificação deste relatório:

39
40
Elasticidade das Faixas na área pública

Importante aqui trazermos apontamento quanto a aplicabilidade do modelo de

amplitudes variáveis para a área pública. Embora possível e viável tecnicamente, devemos
considerar que toda matriz salarial aplicada em organizações estará atuando em paralelo à
estrutura de cargos estabelecida.

Neste caso, pelas particularidades do setor público, pode não ser vantajosa a
utilização desta técnica quando estivermos diante de “espaços ocupacionais amplos”10, pela
dificuldade em estabelecermos adequadamente, sem geração de injustiças internas,
patamares salariais para cargos que atuam nas mais variadas frentes.

Ainda, questões culturais do setor público podem gerar movimentos internos de

resistência pelos empregados, dificultando a implantação da matriz.

Desta forma, exceto sob condições técnicas favoráveis, em geral utilizam-se faixas
salariais com amplitudes fixas sobre os quais os cargos serão atrelados, conforme modelo já
explanado.

OVERLAP DE FAIXAS SALARIAIS

Quando a matriz salarial é gerada, é normal que possam ocorrer sobreposições de

faixas, isto se deve à elasticidade praticada em relação ao centro.

Neste caso, a própria matriz salarial estará refletindo aspectos do mercado de

trabalho, pois como vimos, existem muitos salários diferentes praticados para o mesmo
cargo/função, sendo que, aqueles que estão em patamares mais avançados (3º quartil) em
nível pleno por exemplo, podem acabar se aproximando ou ultrapassando o 1º quartil do
cargo sênior correspondente.

Este fenômeno deve ser tratado com naturalidade pela organização, sendo
importante sua atenção quando executar procedimento de promoções e ascensão de cargos,
pois pode ser que um empregado promovido de nível pleno para sênior não inicie no primeiro
step da faixa, mas sim em estágios mais avançados.

10
Para maiores informações, leia nossa obra: Arquitetura de Cargos. Perfix. 2018. 1ª Edição.
41
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CONCLUSÃO

Esperamos ter, através da presente obra, lançado luz sobre o tema da gestão
estratégica de salários nas organizações.

Como vimos, diferentes técnicas podem ser invocadas para que o posicionamento e
gerenciamento salarial apoie a sustentabilidade organizacional.

Observamos que a Matriz Salarial não se confunde com Folha de Pagamento, sendo
que muitas organizações perdem grande oportunidade de gerenciar estrategicamente este
recurso por não possuírem o instrumento/conhecimento adequado.

A Matriz Salarial atuará como uma métrica interna, um protocolo de intenções

estratégicas que apoiarão o processo de compensação dos profissionais engajados nas
atividades necessárias para o cumprimento da missão da organização.

Recomendamos que o leitor se aprofunde na temática através de pesquisa junto à

outras obras de nossa autoria, bem como referenciais citados junto à bibliografia apensa.

Por fim, ressaltamos também que esta pauta é extensa e possui grande quantidade
de materiais e metodologias produzidas para seu aprimoramento, não sendo nosso objetivo
exaurir a questão, mas sim enriquecê-la.

A todos nossos mais sinceros agradecimentos pela apreciação deste trabalho

desenvolvido com carinho e dedicação.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Editora Campus. 2005.

BOOG, Gustavo. BOOG, Madalena, Diversos Autores. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.
Editora Gente. 6ª Edição. 2002.

JACOMASSI, Ivan. Arquitetura de Cargos. 1ª Edição. Perfix. 2018.

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