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REIMPRESSÃO R2006F
PUBLICADO EM HBR
NOVEMBRO A DEZEMBRO DE 2020

ARTIGO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Como é a Apple
Organizado
para Inovação
É sobre especialistas principais
especialistas. por Joel M. Podolny e Morten T. Hansen

Este artigo é disponibilizado a você com os cumprimentos da Apple Inc para seu uso pessoal. Postagens, cópias ou distribuições posteriores não são permitidas.
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Harvard Business Review

2 novembro a dezembro de 2020

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ORGANIZACIONAL
CULTURA

Como a Apple
está
organizada para a ino

É sobre especialistas
principais especialistas.

AUTORES

Joel M. Morten T.
Podolny Hansen
Reitor, Faculdade,
Universidade da Apple Universidade da Apple

FOTÓGRAFO MIKAEL JANSSON

Harvard Business Review

Novembro a dezembro de 2020 3

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A adoção de uma estrutura funcional pode não ter sido

surpreendente para uma empresa do porte da Apple na época. O que é
surpreendente - na verdade, notável - é que a Apple a mantém hoje,
embora a empresa seja quase 40 vezes maior em termos de receita e muito
mais complexa do que era em 1998. Os vice-presidentes seniores são
ORGANIZACIONAL
CULTURA responsáveis por funções, não produtos. Como foi o caso de Jobs antes
dele, o CEO Tim Cook ocupa a única posição no organograma onde o
design, a engenharia, as operações, o marketing e o varejo de qualquer
um dos principais produtos da Apple se encontram. Com efeito, além do
CEO, a empresa opera sem gerentes gerais convencionais: pessoas que
controlam todo o processo desde o desenvolvimento do produto até
as vendas e são julgadas de acordo com uma declaração de P&L.

a maçã é
BEM CONHECIDA POR SUAS inovações em hardware, software e
serviços. Graças a eles, cresceu de cerca de 8.000 funcionários e
US$ 7 bilhões em receita em 1997, ano em que Steve Jobs voltou, para
137.000 funcionários e US$ 260 bilhões em receita em 2019. Muito
menos conhecidos são o design organizacional e o modelo de liderança
associado que desempenharam um papel crucial no sucesso da inovação
da empresa.
Quando Jobs voltou para a Apple, ela tinha uma estrutura
convencional para uma empresa de seu tamanho e escopo. Foi dividido
em unidades de negócios, cada uma com suas próprias responsabilidades de P&L. abordagem convencional não é necessária e que a estrutura funcional
Os gerentes gerais administravam o grupo de produtos Macintosh, a
divisão de equipamentos de informação e a divisão de produtos para
servidores, entre outros. Como costuma acontecer com unidades de
negócios descentralizadas, os gerentes tendiam a brigar uns com os
outros, em particular sobre os preços de transferência. Acreditando que a
gestão convencional havia sufocado a inovação, Jobs, em seu primeiro
ano como CEO, demitiu os gerentes gerais de todas as unidades de
negócios (em um único dia), colocou toda a empresa sob um P&L e
combinou os diferentes departamentos funcionais das unidades de
negócios em uma organização funcional. (Veja o quadro “Organização
Funcional da Apple”.)
A história dos negócios e a teoria organizacional defendem o caso
que, à medida que as empresas empreendedoras crescem e se tornam
complexas, elas devem mudar de uma estrutura funcional para uma
estrutura multidivisional para alinhar responsabilidade e controle e evitar
o congestionamento que ocorre quando incontáveis decisões fluem do
organograma até o topo. Dar aos líderes das unidades de negócios
controle total sobre funções-chave permite que eles façam o que é
melhor para atender às necessidades dos clientes de suas unidades
individuais e maximizar seus resultados, além de permitir que os
executivos que os supervisionam avaliem seu desempenho. Como
documentou Alfred Chandler, historiador da Harvard Business School,
empresas americanas como a DuPont e a General Motors passaram de
uma estrutura funcional para uma estrutura multidivisional no início do
século XX. Na segunda metade do século, a grande maioria das
grandes corporações havia seguido o exemplo. A Apple prova que essa
pode beneficiar empresas que enfrentam tremendas mudanças
tecnológicas e reviravoltas na indústria.
O compromisso da Apple com uma organização funcional não
não significa que sua estrutura tenha permanecido estática. À
medida que a importância da inteligência artificial e de outras novas áreas
aumentou, essa estrutura mudou. Aqui discutimos os benefícios da
inovação e os desafios de liderança do modelo organizacional distinto
e em constante evolução da Apple, que pode ser útil para indivíduos e
empresas que desejam entender melhor como obter sucesso em
ambientes em rápida mudança.

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C

IDEIA EM RESUMO

O DESAFIO UMA CAUSA GRANDE O MODELO MAÇÃ

As principais empresas
que competem em muitos
setores lutam para se manter
atualizadas com as
tecnologias que mudam rapidamente.
Eles são normalmente organizados em unidades de
negócios, cada uma com seu próprio conjunto de funções.
Assim, os principais tomadores de decisão — os
líderes da unidade — carecem de um conhecimento
profundo de todos os domínios que respondem a eles.
A empresa é organizada em torno de funções
e a especialização se alinha com os direitos de
decisão. Os líderes são multifuncionalmente
colaborativos e profundamente conhecedores dos
detalhes.

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4 novembro a dezembro de 2020

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SOBRE A ARTE
O Apple Park, sede corporativa da Apple em
Cupertino, Califórnia, foi inaugurado em 2017.

POR QUE UMA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL?

O principal objetivo da Apple é criar produtos que enriqueçam a vida diária
das pessoas. Isso envolve não apenas o desenvolvimento de categorias de
produtos totalmente novas, como o iPhone e o Apple Watch, mas também a
inovação contínua nessas categorias. Talvez nenhum recurso de produto reflita
melhor o compromisso da Apple com a inovação contínua do que a câmera do
iPhone. Quando o iPhone foi lançado, em 2007, Steve Jobs dedicou apenas seis
segundos à câmera no evento anual de apresentação de novos produtos. Desde
então, a tecnologia de câmera do iPhone contribuiu para a indústria fotográfica com
uma série de inovações: imagem de alta faixa dinâmica (2010), fotos panorâmicas
(2012), flash True Tone (2013), estabilização ótica de imagem (2015), câmera
de lente dupla (2016), modo retrato (2016), iluminação retrato (2017) e modo
noturno (2019) são apenas algumas das melhorias.
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Para criar essas inovações, a Apple conta com uma estrutura centrada na
especialização funcional. Sua crença fundamental é que aqueles com mais
conhecimento e experiência em um domínio devem ter direitos de decisão
para esse domínio. Isso se baseia em duas visões: primeiro, a Apple compete
em mercados onde as taxas de mudança e disrupção tecnológica são altas,
por isso deve confiar no julgamento e na intuição de pessoas com profundo
conhecimento das tecnologias responsáveis pela disrupção. Muito antes de obter
feedback do mercado e previsões de mercado sólidas, a empresa deve fazer
apostas sobre quais tecnologias e projetos provavelmente terão sucesso em
smartphones, computadores e assim por diante. Confiar em especialistas técnicos
em vez de gerentes gerais aumenta as chances de que essas apostas
sejam recompensadas.

Em segundo lugar, o compromisso da Apple de oferecer os melhores

produtos possíveis seria prejudicado se o lucro e o custo de curto prazo diminuíssem.

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Novembro a dezembro de 2020 5

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Organização Funcional da Apple

Em 1997, quando Steve Jobs voltou para a Apple, ela tinha uma estrutura convencional para seu tamanho e escopo. Foi dividido em unidades de negócios, cada
uma com suas próprias responsabilidades de P&L. Depois de retomar o comando, Jobs colocou toda a empresa sob um P&L e combinou os diferentes departamentos
das unidades de negócios em uma organização funcional que alinha experiência com direitos de decisão – uma estrutura que a Apple mantém até hoje.

1998 CEO 2019 CEO

PROJETO PESSOAS
FINANÇA FINANÇA
SERVIÇOS

PROGRAMAS HARDWARE PROGRAMAS

HARDWARE HARDWARE
MARKETING MARKETING
OPERAÇÕES OPERAÇÕES
ENGENHARIA

TECNOLOGIAS AMBIENTE,

POLÍTICA
DESENVOLVIMENTO

COM.
COM.

SERVIÇOS

APRENDIZADO

as metas eram o critério primordial para julgar investimentos e líderes. suas áreas, em vez de gerentes gerais serem responsabilizados
Significativamente, os bônus dos executivos seniores de P&D são principalmente pelo cumprimento de metas numéricas. Enquanto o
baseados em números de desempenho de toda a empresa, e não nos princípio fundamental de uma estrutura de unidade de negócios convencional
custos ou receitas de produtos específicos. é alinhar responsabilidade e controle, o princípio fundamental de uma
Assim, as decisões de produtos são um tanto isoladas das pressões organização funcional é alinhar especialização e direitos de decisão.
financeiras de curto prazo. A equipe financeira não está envolvida nas
reuniões do roteiro do produto das equipes de engenharia, e as equipes Assim, a ligação entre a forma como a Apple está organizada e
de engenharia não estão envolvidas nas decisões de preços. o tipo de inovações que ela produz é clara. Como Chandler argumentou
Não queremos sugerir que a Apple não considere custos e metas de maneira famosa, “a estrutura segue a estratégia” — mesmo que a Apple
de receita ao decidir quais tecnologias e recursos a empresa buscará. Sim, não use a estrutura que ele previu que as grandes multinacionais
mas de maneiras diferentes daquelas empregadas por empresas adotariam.
organizadas convencionalmente. Em vez de usar metas gerais de custo e Agora vamos nos voltar para o modelo de liderança subjacente à Apple
preço como parâmetros fixos dentro dos quais fazer escolhas de projeto e estrutura.
engenharia, espera-se que os líderes de P&D pesem os benefícios para os
usuários dessas escolhas em relação às considerações de custo.
TRÊS CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA
Em uma organização funcional, as reputações individuais e de Desde que Steve Jobs implementou a organização funcional, espera-se
equipe atuam como um mecanismo de controle na colocação de apostas. que os gerentes da Apple em todos os níveis, do vice-presidente sênior
Um exemplo é a decisão de introduzir a câmera de lente dupla com modo para baixo, possuam três características principais de liderança: profundo
retrato no iPhone 7 Plus em 2016. Foi uma grande aposta que o impacto da conhecimento que lhes permite se envolver de forma significativa em todo
câmera nos usuários seria grande o suficiente para justificar seu custo o trabalho realizado em suas funções individuais; imersão nos detalhes
significativo. dessas funções; e uma vontade de debater colaborativamente outras
Um executivo nos disse que Paul Hubel, um líder sênior que funções durante a tomada de decisão coletiva. Quando os gerentes
desempenhou um papel central no esforço do modo retrato, estava possuem esses atributos, as decisões são tomadas de forma coordenada
“perdido”, o que significa que ele e sua equipe estavam correndo um grande pelas pessoas mais qualificadas para tomá-las.
risco: se os usuários não estivessem dispostos a pagar mais caro por
um telefone com uma câmera melhor e mais cara, a equipe provavelmente Experiência profunda. A Apple não é uma empresa onde os gerentes
teria menos credibilidade na próxima vez que propusesse uma atualização gerais supervisionam os gerentes; em vez disso, é uma empresa onde
ou recurso caro. A câmera acabou se tornando um recurso definidor do especialistas lideram especialistas. A suposição é que é mais fácil
iPhone 7 Plus, e seu sucesso aumentou ainda mais a reputação de Hubel e treinar um especialista para administrar bem do que treinar um gerente
sua equipe. para ser um especialista. Na Apple, os especialistas em hardware
É mais fácil conseguir o equilíbrio certo entre a atenção ao gerenciam o hardware, os especialistas em software gerenciam o
custos e o valor agregado à experiência do usuário quando os líderes que software e assim por diante. (São raros os desvios desse princípio.)
tomam decisões são aqueles com profundo conhecimento em Essa abordagem se espalha por todos os níveis da organização por meio de áreas de crescente

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6 novembro a dezembro de 2020

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Espera-se que os líderes da Apple possuam profundo conhecimento, estejam
imersos nos detalhes de suas funções e participem de debates colaborativos.
especialização. Os líderes da Apple acreditam que o talento de classe mundial
quer trabalhar para e com outros talentos de classe mundial em uma
especialidade. É como ingressar em um time esportivo onde você aprende e
joga com os melhores.
Logo no início, Steve Jobs abraçou a ideia de que os gerentes da
Apple deveriam ser especialistas em sua área de administração. Em uma
entrevista de 1984, ele disse: “Passamos por aquela fase na Apple em que
saímos e pensamos: vamos ser uma grande empresa, vamos contratar
uma administração profissional.
Saímos e contratamos um monte de gerentes profissionais.
Não deu certo... Eles sabiam como administrar, mas não sabiam fazer nada.
Se você é uma ótima pessoa, por que quer trabalhar para alguém com quem não
pode aprender nada? E sabe o que é interessante? Você sabe quem são os
melhores gerentes? Eles são os grandes contribuintes individuais que nunca,
jamais querem ser gerentes, mas decidem que precisam ser... porque ninguém
mais vai... fazer um trabalho tão bom."
Um exemplo atual é Roger Rosner, que dirige o negócio de
aplicativos de software da Apple, que inclui aplicativos de produtividade
no trabalho, como Pages (processador de texto), Numbers (planilhas
eletrônicas) e Keynote (apresentações), juntamente com GarageBand
(composição musical), iMovie (edição de filmes) e News (um aplicativo
que fornece conteúdo de notícias). Rosner, que estudou engenharia elétrica na
Carnegie Mellon, ingressou na Apple em 2001 como gerente sênior de engenharia
e se tornou diretor de aplicativos iWork, vice-presidente de aplicativos de
produtividade e, desde 2013, vice-presidente de aplicativos.
Com sua profunda experiência adquirida com a experiência anterior como
diretor de engenharia em várias empresas de software menores, Rosner é
um exemplo de especialista líder.
Em uma organização funcional, especialistas liderando especialistas
significa que os especialistas criam uma bancada profunda em uma
determinada área, onde podem aprender uns com os outros. Por exemplo, os
mais de 600 especialistas da Apple em tecnologia de hardware de
câmeras trabalham em um grupo liderado por Graham Townsend, um especialista em câmeras.
especialistas, que fornecem melhor orientação e orientação do que um
Como iPhones, iPads, laptops e computadores de mesa incluem câmeras,
esses especialistas estariam espalhados pelas linhas de produtos se a
Apple fosse organizada em unidades de negócios. Isso diluiria sua expertise
coletiva, reduzindo seu poder de resolver problemas e gerar e refinar inovações.
Imersão nos detalhes. Um princípio que permeia
Apple é “Os líderes devem conhecer os detalhes de sua organização
três níveis abaixo”, porque isso é essencial para
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ORGANIZACIONAL
CULTURA
tomada de decisão multifuncional rápida e eficaz nos níveis mais altos. Se os
gerentes participarem de uma reunião de tomada de decisão sem os detalhes à
sua disposição, a decisão deverá ser tomada sem os detalhes ou adiada. Os
gerentes contam histórias de guerra sobre como fazer apresentações para
líderes seniores que detalham células em uma planilha, linhas de código
ou um resultado de teste em um produto.
Claro, os líderes de muitas empresas insistem que eles
e suas equipes estão mergulhadas nos detalhes. Mas poucas organizações
se equiparam à Apple. Considere como seus líderes seniores prestam
extrema atenção ao formato exato dos cantos arredondados dos produtos. O
método padrão para arredondar cantos é usar um arco de círculo para
conectar os lados perpendiculares de um objeto retangular, o que produz
uma transição um tanto abrupta de reta para curva. Em contraste, os líderes
da Apple insistem em curvas contínuas, resultando em uma forma conhecida na
comunidade de design como “esquilo”: a inclinação começa mais cedo,
mas é menos abrupta. (Veja o quadro “Um exemplo da atenção da Apple
aos detalhes”.) Uma vantagem dos produtos de hardware sem mudanças
abruptas na curvatura é que eles produzem destaques mais suaves (ou seja,
pouco ou nenhum salto na reflexão da luz ao longo do canto). A diferença é
sutil, e executá-la não é simplesmente uma questão de uma fórmula
matemática mais complicada. Exige que os líderes de operações da Apple
se comprometam com tolerâncias de fabricação extremamente precisas para
produzir milhões de iPhones e outros produtos com esquilos. Essa imersão
profunda em detalhes não é apenas uma preocupação que é empurrada
para as pessoas de nível inferior; é central no nível de liderança.
Ter líderes que são especialistas em suas áreas e podem se
aprofundar nos detalhes tem profundas implicações na forma como a Apple
é administrada. Os líderes podem pressionar, sondar e “cheirar” um problema.
Eles sabem quais detalhes são importantes e onde focar sua atenção. Muitas
pessoas na Apple consideram libertador, até estimulante, trabalhar para
gerente geral faria.
Juntos, todos podem se esforçar para fazer o melhor trabalho de suas vidas
na área escolhida.
Vontade de debater de forma colaborativa. A Apple
tem centenas de equipes especializadas em toda a empresa,
dezenas das quais podem ser necessárias até mesmo para um
componente-chave de uma nova oferta de produto. Por exemplo,
a câmera de lente dupla com modo retrato exigiu a colaboração de nada menos que
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40 equipes especializadas: design de silício, software de câmera, engenharia
de confiabilidade, hardware de sensor de movimento, engenharia de vídeo,
movimento principal e design de sensor de câmera, para citar apenas alguns.
Como diabos a Apple desenvolve e envia produtos que exigem tal
coordenação? A resposta é o debate colaborativo. Como nenhuma
função é responsável por um produto ou serviço por conta própria, a
colaboração interfuncional é crucial.
Quando os debates chegam a um impasse, como alguns inevitavelmente
fazem, os gerentes de nível superior pesam como desempates, incluindo
às vezes o CEO e os vice-presidentes seniores. Fazer isso com rapidez e
atenção suficiente aos detalhes é um desafio até mesmo para os melhores
líderes, tornando ainda mais importante que a empresa ocupe muitos cargos
seniores nas fileiras de seus vice-presidentes, que têm experiência na
maneira de operar da Apple.
No entanto, dado o tamanho e o escopo da Apple, até mesmo o executivo
equipe pode resolver apenas um número limitado de impasses. As muitas
dependências horizontais significam que relacionamentos ineficazes com
colegas nos níveis de vice-presidente e diretor têm o potencial de minar não
apenas projetos específicos, mas toda a empresa. Consequentemente,
para que as pessoas alcancem e permaneçam em uma posição de
liderança dentro de uma função, elas devem ser colaboradores altamente
eficazes.
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8 novembro a dezembro de 2020
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Isso não significa que as pessoas não possam expressar seus pontos
de vista. Espera-se que os líderes tenham pontos de vista fortes e bem
fundamentados e os defendam vigorosamente, mas também estejam
dispostos a mudar de ideia quando apresentados a evidências de
que os pontos de vista dos outros são melhores. Fazer isso nem
sempre é fácil, é claro. A capacidade de um líder de ser partidário e de
mente aberta é facilitada por duas coisas: profunda compreensão e devoção
aos valores e propósitos comuns da empresa e um compromisso de
separar o quão certo do quão difícil é um determinado caminho, de modo
que a dificuldade de executar uma decisão não impeça sua escolha.
O desenvolvimento do modo retrato do iPhone ilustra
uma atenção fanática aos detalhes no nível de liderança, intenso debate
colaborativo entre as equipes e o poder de um propósito compartilhado para
moldar e, finalmente, resolver debates. Em 2009, Hubel teve a ideia de
desenvolver um recurso do iPhone que permitiria às pessoas tirar fotos
de retrato com bokeh - um termo japonês que se refere ao agradável
desfoque de um fundo - que os especialistas em fotografia geralmente
consideram ser da mais alta qualidade. Naquela época, apenas caras câmeras
reflex de lente única podiam tirar essas fotos, mas Hubel pensou que
com um design de lente dupla e avançado
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Um exemplo da atenção da Apple aos detalhes
O método padrão para arredondar os cantos de um objeto retangular é usar um arco
de círculo para conectar os lados perpendiculares do objeto. Isso pode resultar em uma
transição abrupta na curvatura. Para produzir destaques mais suaves minimizando a
reflexão da luz, a Apple usa um “esquilo”, que cria curvas contínuas.
técnicas de fotografia computacional, a Apple poderia adicionar a capacidade no
iPhone. Sua ideia se alinhava bem com o objetivo declarado da equipe de câmeras:
“Mais pessoas tirando fotos melhores na maior parte do tempo”.
Enquanto a equipe trabalhava para transformar essa ideia em realidade, vários
surgiram desafios. As primeiras tentativas produziram alguns retratos
surpreendentes, mas também uma série de “casos de falha” em que o algoritmo foi
incapaz de distinguir entre o objeto central em relevo nítido (um rosto, por
exemplo) e o fundo desfocado. Por exemplo, se o rosto de uma pessoa fosse
fotografado por trás da tela de galinheiro, não seria possível construir um
algoritmo que capturasse a tela de galinheiro ao lado do rosto com a mesma nitidez
da tela de galinheiro à sua frente. O fio ao lado ficaria tão desfocado quanto o
fundo.
Alguém pode dizer: “Quem se importa com o caso do arame de galinha?
Isso é extremamente raro. Mas, para a equipe, evitar situações raras ou extremas – o
que os engenheiros chamam de casos extremos – violaria o rígido padrão de
engenharia da Apple de zero “artefatos”, significando “qualquer alteração indesejada
ou não intencional nos dados introduzidos em um processo digital por uma
técnica e/ou tecnologia envolvida”. Casos de canto geraram “muitas discussões
difíceis” entre a equipe de câmeras e outras equipes envolvidas, lembra Myra Haggerty,
vice-presidente de software de sensor e prototipagem UX, que supervisionou as
equipes de firmware e algoritmo. Sebastien Marineau-Mes, o vice-presidente a quem
a equipe de software da câmera se reportava, decidiu adiar o lançamento do
recurso até o ano seguinte para dar à equipe tempo para lidar melhor com os
casos de falha - “uma pílula difícil de engolir”, admite Hubel.
Para chegar a um acordo sobre os padrões de qualidade, as equipes de
engenharia convidaram os líderes seniores de design e marketing para uma reunião,
imaginando que eles ofereceriam uma nova perspectiva. Os líderes do design
trouxeram uma sensibilidade artística adicional ao debate, perguntando: “O que torna
um retrato bonito?” Para ajudar a reavaliar o padrão de artefatos zero, eles
coletaram imagens de grandes fotógrafos de retratos. Eles observaram, entre
outras coisas, que essas fotos geralmente apresentavam borrões nas bordas de um
rosto, mas nitidez nos olhos. Então, eles encarregaram as equipes de algoritmo de
obter o mesmo efeito. Quando as equipes foram bem-sucedidas, elas sabiam que
tinham um padrão aceitável.
Outro problema que surgiu foi a capacidade de visualizar uma foto de retrato
com fundo desfocado. A equipe de câmera projetou o recurso para que os usuários
pudessem ver seu efeito em
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esquilo
Retângulo arredondado
Fonte: Maçã
suas fotos somente depois de terem sido tiradas, mas a equipe de design da
interface humana (HI) recuou, insistindo que os usuários deveriam poder ver uma
“visualização ao vivo” e obter alguma orientação sobre como fazer ajustes antes de
tirar a foto.
Johnnie Manzari, membro da equipe HI, fez uma demonstração para a equipe de
câmeras. “Quando vimos a demonstração, percebemos que era isso que precisávamos
fazer”, disse Townsend. Os membros de sua equipe de hardware de câmera não
tinham certeza se conseguiriam fazer isso, mas a dificuldade não era uma
desculpa aceitável para não entregar o que seria claramente uma experiência de
usuário superior. Após meses de esforço de engenharia, um dos principais
interessados, a equipe de engenharia de vídeo (responsável pelo software de
baixo nível que controla as operações do sensor e da câmera) encontrou uma maneira,
e a colaboração valeu a pena. O modo retrato foi fundamental para o marketing do
iPhone 7 Plus da Apple. Ele provou ser um dos principais motivos para os usuários
optarem por comprar e se deliciarem com o uso do telefone.
Como mostra este exemplo, o debate colaborativo da Apple envolve
pessoas de várias funções que discordam, contestam, promovem ou rejeitam ideias
e desenvolvem as ideias uns dos outros para chegar às melhores soluções.
Exige mente aberta dos líderes seniores. Também exige que esses líderes
inspirem, estimulem ou influenciem colegas de outras áreas a contribuir para
o alcance de suas metas.
Embora Townsend seja responsável pela qualidade da câmera
ou seja, ele precisava de dezenas de outras equipes - cada uma com uma longa
lista de compromissos - para contribuir com seu tempo e esforço para o projeto do
modo retrato. Na Apple, isso é conhecido como responsabilidade sem controle: você
é responsável pelo sucesso do projeto, mesmo que não controle todas as outras
equipes. Esse processo pode ser confuso, mas produzir ótimos resultados.
A “bagunça boa” acontece quando várias equipes trabalham com um propósito comum,
como no caso do projeto modo retrato. A “bagunça ruim” ocorre quando as
equipes colocam suas próprias agendas à frente dos objetivos comuns. Aqueles que
se associam a bagunça ruim e não mudam ou não podem mudar seu comportamento
são removidos de posições de liderança, se não da Apple.
LIDERANÇA EM ESCALA
A forma de organização da Apple levou a uma tremenda inovação e sucesso nas
últimas duas décadas. No entanto, não foi sem desafios, especialmente com as
receitas e o número de funcionários explodindo desde 2008.
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Novembro a dezembro de 2020 9
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de Roger Rosner
Liderança discricionária
O vice-presidente de aplicativos da Apple, Roger Rosner, supervisiona
um portfólio composto por quatro categorias distintas que exigem quantidades
variáveis de seu tempo e atenção aos detalhes. Em 2019 estava assim:
ORGANIZACIONAL
CULTURA
Muito envolvido
PROPRIETÁRIO nos detalhes APRENDIZADO

• Partes de notícias • Partes de notícias

À medida que a empresa cresceu, entrando em novos mercados e • design da interface do usuário
• Memorandos de voz
• Arquitetura • Clima
avançando para novas tecnologias, sua estrutura funcional e modelo de de software
liderança tiveram que evoluir. Decidir como organizar áreas de 40%
de tempo 30%
especialização para melhor permitir a colaboração e a rápida tomada de
decisões tem sido uma importante responsabilidade do CEO. Os ajustes
Alto Baixo
que Tim Cook implementou nos últimos anos incluem a divisão da função perícia perícia
de hardware em engenharia de hardware e tecnologias de hardware;
15% 15%
adicionando inteligência artificial e aprendizado de máquina como uma
ENSINO DELEGANDO
área funcional; e retirar a interface humana do software para fundi-la com
• Palestra • iMovie
o design industrial, criando uma função de design integrada.
• Páginas • Final Cut Pro
• Números • Banda de garagem

Outro desafio imposto pelo crescimento organizacional é a pressão

que ele impõe sobre as várias centenas de vice-presidentes e diretores
abaixo da equipe executiva. Se a Apple limitasse o tamanho ou o escopo
da organização de um líder sênior para limitar o número e a amplitude
de detalhes que se espera que o líder possua, a empresa precisaria expandir
enormemente o número de líderes seniores, tornando impossível preservar
o tipo de colaboração que funcionou tão bem.
Ciente desse problema, a Apple tem sido bastante disciplinada
quanto a limitar o número de cargos seniores para minimizar quantos
líderes devem estar envolvidos em qualquer atividade multifuncional. Em
2006, um ano antes do lançamento do iPhone, a empresa tinha cerca
de 17.000 funcionários; em 2019, esse número havia crescido mais de
oito vezes, para 137.000.
Enquanto isso, o número de vice-presidentes praticamente dobrou, de 50
para 96. O resultado inevitável é que os líderes seniores chefiam
equipes maiores e mais diversificadas de especialistas, o que significa
mais detalhes para supervisionar e novas áreas de responsabilidade
que estão fora de sua especialidade principal.
Em resposta, muitos gerentes da Apple nos últimos cinco anos
ou então têm evoluído a abordagem de liderança descrita acima:
especialistas liderando especialistas, imersão nos detalhes e debate
colaborativo. Codificamos essas adaptações no que chamamos de modelo
de liderança discricionária, que incorporamos a um novo programa
educacional para vice-presidentes e diretores da Apple. Seu objetivo é
enfrentar o desafio de fazer com que essa abordagem de liderança
impulsione a inovação em todas as áreas da empresa, não apenas no
desenvolvimento de produtos, em uma escala cada vez maior.
Quando a Apple era menor, era razoável esperar que os líderes fossem
especialistas e estivessem imersos nos detalhes de praticamente tudo o
que acontecia em suas organizações.
Não muito
envolvido nos detalhes
Fonte: Maçã
No entanto, eles agora precisam exercer maior discrição em relação
a onde e como gastam seu tempo e esforços.
Eles devem decidir quais atividades exigem atenção total aos detalhes
porque essas atividades criam mais valor para a Apple. Alguns deles se
enquadrarão em seus conhecimentos básicos existentes (o que eles
ainda precisam possuir) e alguns exigirão que aprendam novas áreas de
especialização. As atividades que exigem menos atenção do líder podem
ser passadas para outras pessoas (e os líderes irão ensinar outras pessoas
ou delegar nos casos em que não são especialistas).
Rosner, o vice-presidente de aplicativos, é um bom exemplo.
Como muitos outros gerentes da Apple, ele teve de lidar com três
desafios decorrentes do tremendo crescimento da empresa. Primeiro,
o tamanho de sua função explodiu na última década em termos de número
de funcionários (de 150 para cerca de 1.000) e do número de projetos em
andamento a qualquer momento. Claramente, ele não pode mergulhar
em todos os detalhes de todos esses projetos. Em segundo lugar, o
escopo de seu portfólio se ampliou: nos últimos 10 anos, ele assumiu
a responsabilidade por novos aplicativos, incluindo Notícias, Clipes (edição
de vídeo), Livros e Final Cut Pro (edição avançada de vídeo). Embora os
aplicativos sejam sua principal área de especialização, alguns aspectos
deles – entre eles, conteúdo editorial para notícias, como funciona a
publicação de livros e edição de vídeo – envolvem assuntos nos quais Rosner
não é um especialista. Por fim, à medida que o portfólio de produtos e o
número de projetos da Apple se expandem, é necessária ainda mais
coordenação com outras funções, aumentando a complexidade do

Harvard Business Review

10 novembro a dezembro de 2020

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colaborando em muitas unidades. Por exemplo, enquanto Rosner é responsável
pela parte de engenharia do News, outros gerentes supervisionam o sistema
operacional do qual ele depende, o conteúdo e as relações comerciais com criadores
de conteúdo (como o New York Times) e anunciantes.
Para lidar com isso, Rosner adaptou seu papel. Como um especialista que
lidera outros especialistas, ele estava imerso em detalhes—
especialmente aqueles relacionados aos aspectos de alto nível de aplicativos de
software e sua arquitetura que afetam como os usuários se envolvem com o
software. Ele também colaborou com gerentes de toda a empresa em projetos
que envolveram essas áreas.
Mas com a expansão de suas responsabilidades, ele transferiu algumas
coisas de sua própria caixa, incluindo aplicativos de produtividade tradicionais,
como Keynote e Pages, para sua caixa de ensino. (Veja a exposição “Liderança
discricionária de Roger Rosner”.) Agora ele orienta e dá feedback a outros membros
da equipe para que possam desenvolver aplicativos de software de acordo
com as normas da Apple. Ser professor não significa que Rosner dê instruções
em um quadro branco; em vez disso, ele oferece críticas fortes e muitas vezes
apaixonadas ao trabalho de sua equipe. (Claramente, os gerentes gerais sem sua
experiência básica achariam difícil ensinar o que não sabem.)
O segundo desafio para Rosner envolveu a adição de atividades além de
sua experiência original. Seis anos atrás, ele assumiu a responsabilidade pela
engenharia e design do News. Consequentemente, ele teve que aprender sobre
a publicação de conteúdo de notícias por meio de um aplicativo – para entender
publicações de notícias, publicidade digital, aprendizado de máquina para personalizar
o conteúdo de notícias, arquitetura para privacidade e como incentivar editores.
Assim, parte de seu trabalho caiu na caixa de aprendizado. Aqui, os gerentes
enfrentam uma curva de aprendizado íngreme para adquirir novas habilidades.
Dado o quão exigente isso é, apenas novas atividades críticas devem se enquadrar
nessa categoria. Ao longo de seis anos de intenso aprendizado, Rosner dominou
algumas dessas áreas, que agora estão em sua própria caixa.
Enquanto uma determinada atividade permanecer na caixa de aprendizado,
os líderes devem adotar uma mentalidade de iniciante, questionando os
subordinados de uma forma que sugira que eles ainda não saibam a resposta
(porque não sabem). Isso difere totalmente da maneira como os líderes
questionam os subordinados sobre as atividades nas caixas de propriedade e ensino.
Por fim, Rosner delegou algumas áreas - incluindo iMovie e GarageBand,
nas quais não é especialista - a pessoas com os recursos necessários. Para
atividades na caixa delegante, ele monta equipes, concorda com os objetivos,
monitora e analisa o progresso e responsabiliza as equipes: o material da
administração geral.
Enquanto os vice-presidentes da Apple passam a maior parte do tempo nas
caixas de propriedade e aprendizado, os gerentes gerais de outras empresas tendem
a passar a maior parte do tempo na caixa de delegação. Rosner estima que gasta
cerca de 40% de seu tempo em atividades
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ele possui (incluindo a colaboração com outros em uma determinada área), cerca de
30% no aprendizado, cerca de 15% no ensino e cerca de 15% na delegação. Esses
números variam de gerente, claro, dependendo do seu negócio e das
necessidades em um determinado momento.
O modelo de liderança discricionária preserva a base
princípio mental de uma organização funcional eficaz em escala — alinhando
expertise e direitos de decisão. A Apple pode efetivamente entrar em novas
áreas quando líderes como Rosner assumem novas responsabilidades fora de
sua experiência original, e as equipes podem crescer quando os líderes ensinam
aos outros seu ofício e delegam trabalho. Acreditamos que a Apple continuará
inovando e prosperando ao se organizar dessa maneira.
A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL DA APPLE é rara, se não única, entre empresas
muito grandes. Isso vai contra a teoria administrativa predominante de que as
empresas devem ser reorganizadas em divisões e unidades de negócios à medida
que se tornam grandes. Mas algo vital se perde na mudança para as unidades de
negócios: o alinhamento dos direitos de decisão com a expertise.
Por que as empresas com tanta frequência se apegam a ter homens em geral
gerentes responsáveis pelas unidades de negócios? Uma razão, acreditamos,
é que fazer a mudança é difícil. Implica superar a inércia, realocar o poder entre
os gerentes, mudar um sistema de incentivos individualizado e aprender novas
formas de colaborar. Isso é assustador quando uma empresa já enfrenta enormes
desafios externos. Uma etapa intermediária pode ser cultivar o modelo de
especialistas-líderes-especialistas, mesmo dentro de uma estrutura de unidade de
negócios. Por exemplo, ao preencher a próxima função de gerenciamento sênior,
escolha alguém com profundo conhecimento nessa área, em vez de alguém que
possa ser o melhor gerente geral. Mas uma transformação completa requer que os
líderes também façam a transição para uma organização funcional.
O histórico da Apple prova que as recompensas podem justificar os riscos. Sua
abordagem pode produzir resultados extraordinários.
Reimpressão HBR R2006F
JOEL M. PODOLNY é vice-presidente da Apple e reitor da Apple
University. Antes de ingressar na Apple, em 2009, ele foi reitor da Yale
School of Management e membro do corpo docente das escolas de negócios de
Harvard e Stanford. MORTEN T. HANSEN
é membro do corpo docente da Apple University e professor da
University of California, Berkeley. Anteriormente, ele fez parte do corpo
docente da Harvard Business School e do INSEAD.
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