Administração de marketing – 12ª edição 1

Starbucks
A Starbucks foi fundada em 1971, época em que o consumo de café nos Estados Unidos vinha caindo havia
uma década. O declínio se originava na rivalidade entre as maiores marcas de café, que competiam por preços.
Elas estavam usando grãos mais baratos para reduzir os custos, o que comprometia a qualidade do café. Os
fundadores da Starbucks decidiram experimentar um novo conceito: uma loja que vendesse somente os mais
finos grãos importados, além de equipamentos para preparar o café. A primeira loja não vendia café pronto,
somente grãos. Podia-se tomar uma boa xícara de café, mas era preciso prepará-la em casa.
Howard Schultz entrou para a Starbucks em 1982 e viu uma nova possibilidade para a empresa. Quando es-
tava em Milão a negócios, entrou em uma cafeteria e teve uma revelação divina com o seu espresso. “Não havia
nada parecido na América. Era como estar na varanda de casa, batendo papo com os amigos. Foi uma experiên-
cia emocionante”, conta ele. Schultz não pensou duas vezes: precisava levar esse conceito para os Estados Uni-
dos. Começou, então, a criar um ambiente para as cafeterias Starbucks, um ambiente capaz de unir a elegância
italiana à informalidade norte-americana. Em sua cabeça, ele imaginava que a Starbucks se tornaria um tipo
de ‘prazer pessoal’ para os clientes, um ‘terceiro lar’ — um lugar confortável, de reunião social, fazendo uma
ponte entre o trabalho e a residência.
A expansão geográfica da Starbucks pelos Estados Unidos foi cuidadosamente planejada. A equipe de ge-
renciamento concordou que todas as lojas da empresa e por ela operadas, e não haveria franquias. Ao cons-
truir uma marca forte, Schultz sabia que ele e sua equipe de executivos precisavam de controle total para
cultivar uma imagem de qualidade sem igual. Em muitas outras empresas, as franquias faziam negócios de
acordo com uma maneira própria. Com a finalidade de obter lucros maiores, franqueados talvez sacrificassem
o compromisso da Starbucks com a excelência. E a Starbucks não queria permitir a desmonopolização que
havia causado antes o declínio do consumo de café nos Estados Unidos.
A Starbucks empregou uma estratégia de expansão do tipo ‘hub’ (centro de atividade ou distribuição), na
qual as cafeterias entravam em um novo mercado como um grupo coeso. Para cada região, uma grande cidade
servia de ‘hub’ e equipes de profissionais treinados apoiavam o novo aglomerado de lojas. No mercado geral, a
empresa rapidamente abriu 20 ou mais lojas nos dois primeiros anos. A partir de cada hub, as lojas se espalha-
vam para mercados radiais: pequenas cidades satélites e bairros nobres das proximidades.
A anedota sobre duas Starbucks na mesma rua, uma em frente da outra, traduz a estratégia da empresa.
A saturação deliberada muitas vezes canibaliza 30 por cento das vendas, mas essa perda é compensada pela
eficiência nos custos de marketing e distribuição, além de aumentar a sensação de conveniência para o con-
sumidor. Um cliente típico visita a Starbucks 18 vezes por mês. Nenhum varejista norte-americano tem fre-
qüência maior.
A Starbucks desembarcou em Tóquio em 1996. Embora alguns críticos tenham dito que os japoneses, exi-
gentes consumidores de chá, jamais beberiam café em copinhos descartáveis, a Starbucks provou que eles
estavam errados. As lojas no Japão apresentam vendas anuais duas vezes e meia maiores que as dos Estados
Unidos. Atualmente, existem no país mais de 500 lojas Starbucks, e ele é a região mais rentável do mundo para
a empresa.
Para se expandir globalmente, a Starbucks também adquiriu empresas menores. Em 1998, ela comprou a lon-
drina Seattle Coffee Company e, assim, conquistou uma posição segura no mercado britânico de café. Em 2001,
fez sua primeira investida na Europa continental abrindo lojas na Suíça e na Áustria; depois chegou à Espanha,
Alemanha e Grécia. É interessante notar que, ao proibir o cigarro em suas lojas, a Starbucks está se opondo à
tendência das típicas cafeterias européias. Cerca de 40 por cento dos europeus fumam. Os críticos afirmaram
que a Starbucks perderia metade do seu mercado com essa atitude, mas ela foi audaciosa e seguiu em frente.
Sua primeira loja em Viena recebeu 100 mil visitantes nos dois primeiros meses. A política controversa de não
fumar obteve uma resposta positiva porque a Starbucks a formulou em termos de café, não de saúde. Cartazes
nas lojas dizem “O ambiente sem fumaça protege o aroma do café” e em seguida agradecem aos clientes por
não fumarem.
Howard Schultz renunciou como CEO em 2000, mas permanece como chairman e ‘Chief Global Strategist’
(estrategista-chefe global). Atualmente a Starbucks possui mais de 7.400 lojas, 1.460 delas fora dos Estados
Unidos, espalhadas em mais de 30 países. Schultz acredita que, com o tempo, a cadeia terá 25 mil lojas no
mundo todo; ele quer ver uma Starbucks em cada país. Mas há um país em particular para o qual ele ergue olhos
cobiçosos: a Itália, onde começou todo o conceito da Starbucks.
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Questões para discussão

1. Quais são os fatores-chave para o sucesso da Starbucks?
2. Em que pontos a Starbucks está vulnerável? Com o que deveria tomar cuidado?
3. Que recomendações você faria aos executivos de marketing da Starbucks?
Fontes: Andy Serwer. “Hot Starbucks to go”, Fortune, 26 jan. 2004, p. 61-74; Cora Daniels. “Mr. Coffee: the man behind the $ 4.75
Frappuccino makes the 500”, Fortune, 1o abr. 2003, p. 139; Steven Erlanger. “An American coffeehouse (or 4) in Vienna”, New York Times,
1o jun. 2002, p. A1.