Atividade 3 - Por que compensa ser o criador de uma categoria 1

Embora o mundo tome café há mais de 500 anos, se entrarmos em uma cozinha moderna
para observar como a bebida é preparada, provavelmente veremos um processo que guarda pouca
semelhança com métodos usados apenas uma geração atrás. Em casas e empresas, o consumidor
está migrando para o café em cartuchos, em doses únicas — moda lançada pela americana Keurig
na década de 1990 —, e deixando de lado a velha garrafa térmica. A Keurig entrou no mercado
doméstico em 2004. As vendas decolaram: hoje seus cartuchos — K-Cups — vêm em mais de 200
sabores e, nos Estados Unidos, custam cerca de US$ 0,50 cada um. É dez vezes mais do que o
custo por xícara do café preparado por métodos tradicionais, mas o consumidor está disposto a
pagar pela rapidez e conveniência: em 2012, a Keurig vendeu mais de US$ 3,8 bilhões em
cafeteiras e cartuchos nos EUA e sua participação no giro total do mercado foi de mais de 40%.
A Keurig não conseguiu esses resultados com a inovação incremental típica. O que fez foi
criar uma categoria totalmente nova — algo que toda empresa devia aspirar a fazer.
Para descobrir o retorno que pode dar inventar uma categoria, nossa empresa analisou
rankings das cem empresas que mais cresceram nos EUA, segundo a revista Fortune.
Descobrimos que 13 empresas que tiveram papel fundamental na criação das respectivas
categorias responderam por 53% do crescimento incremental da receita e 74% do crescimento
incremental do valor de mercado durante esses três anos. A mensagem é clara: a empresa que
inventa uma categoria registra um crescimento muito mais acelerado e recebe de investidores um
valor de mercado bem maior do que empresas que se resumem a lançar inovações incrementais no
mercado.
Às vezes, a criação de uma categoria significa inventar uma nova classe de produtos que
possa ser vendida por métodos tradicionais. Foi o que fez a americana Sara Blakely com a Spanx e
o conterrâneo Kevin Plank com a Under Armour. As duas empresas, que faturam mais de US$ 1
bilhão, usaram novos tecidos para reinventar o modo como o consumidor encara cintas
modeladoras e camisetas. Ou peguemos a Chobani, que criou um mercado nos EUA para iogurte
mais espesso, cremoso, com alto teor de proteína — mercado que hoje movimenta cerca de US$ 1
bilhão ao ano e já atraiu vários concorrentes.
Muitas vezes, porém, a criação de uma categoria envolve tanto um produto quanto um
modelo de negócios inovadores. A lista de exemplos inclui o sistema de games Xbox Live, da
Microsoft, que mistura um videogame tradicional com um serviço de assinatura online; quiosques de
DVD da Redbox, que revolucionaram o setor de aluguel de filmes ao eliminar o custo com imóveis e
pessoal de redes convencionais de lojas e lançar um modelo de precificação inédito (o aluguel
custa apenas US$ 1,20 por dia); e a Vistaprint, um birô de impressão na internet que não se resume
a artigos de papelaria tradicionais: cria sites, folhetos de marketing e brindes diversos como
capinhas de iPhone e mangas para copos de papel.
Infelizmente, porém, criar categorias é a exceção, não a regra, para grandes empresas.
Segundo dados de um relatório da Nielsen (o Breakthrough Innovation Report), somente 13% das
maiores fabricantes de bens de consumo do mundo lançaram alguma inovação revolucionária entre
2008 e 2020 — e uma parcela menor ainda criou, também, um modelo de negócios inovador.
Embora grandes empresas tenham recursos, capacitação e sonhos de crescimento para bancar a
criação de categorias, muitas líderes de mercado simplesmente ficam de braços cruzados enquanto
novas empresas criam produtos e modelos de negócios revolucionários. Quando perguntamos a
altos executivos porque sua organização não investe na criação de novas categorias, recebemos
sempre as mesmas respostas. São três:
1. “Para criar grandes inovações, uma empresa jovem é melhor.”
2. “Não temos recursos para isso. Uma nova categoria traz gastos incrementais
enormes.”
3. “Nosso mercado é maduro. Nossos clientes não querem provar coisas novas.”

Tarefa:
Se você concorda com as afirmações acima explique por que concorda. Se não concorda,
faça um resumo para os executivos explicando ou dando exemplos sobre as questões acima.

1 Escrito por: Linda Deeken e Eddie Yoon, Harvard Business Review (HBR) – Adaptado por: Prof. Crisomar