UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Resenha Crítica de Caso

Willian Noleto Calura

Trabalho da disciplina Gerenciamento da Qualidade

Tutor: Prof. Eduardo de Moura

Aparecida de Goiânia
2020

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STARBUCKS: MELHORANDO O SERVIÇO AO CLIENTE

Referências: MOON, Youngme.; QUELCH, John. Starbucks: Melhorando o

serviço ao cliente. Harvard Business School, 510-P05, 2006.

INTRODUÇÃO
O artigo em estudo apresenta um caso da empresa Starbucks, a maior rede de
cafés do mundo, onde no final de 2002 a Vice Presidente Sênior de Administração,
Christine Day, toma conhecimento de que apesar de a empresa estar em constante
crescimento nem sempre as expectativas dos clientes estavam sendo garantidas. O
estudo em questão possibilita analisar a aplicação do gerenciamento da qualidade em
uma empresa de sucesso reconhecida mundialmente, tornando-se de suma valia para
aprimorar o conhecimento.

DESENVOLVIMENTO
A empresa Starbucks foi fundada em 1971 pelos professores, Gerald Baldwin e
Zev Siegel, e o escritor Gordon Bowker, em Seattle nos Estados Unidos e inicialmente
era especializada na venda de grãos de café de alta qualidade. No ano seguinte, Howard
Schultz passou a integrar a equipe de marketing da empresa e após uma viagem a Milão
inspirou a ideia de criar uma rede de cafés que fosse um “terceiro lugar”, após a casa e o
trabalho, para os americanos. Anos depois Schultz comprou a empresa e decidiu colocar
a ideia em prática, abrindo então novas lojas que passaram a não vender apenas cafés
em grãos, mas também bebidas à base de café especiais a um preço um pouco elevado.
Com a oferta pública de ações foi possível levantar US$25 milhões que
permitiram a abertura de diversas lojas, em 2002 a Starbucks já era a rede de cafés
especiais dominante na América do Norte com 20 milhões de clientes e mais de 5 mil
lojas ao redor do mundo. Um fato que impressionava é que o gasto com marketing pela
Starbucks era mínimo e compreendia principalmente materiais de ponto de venda e
ações nas lojas, e ainda assim numa taxa bem menor que o restante da indústria.

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 A estratégia da Starbucks era criar uma experiência em torno do consumo de
café, com três elementos: o café em si, o serviço e a atmosfera da loja. Ou seja, o foco
era servir um café de alta qualidade, com serviço e atendimento ao cliente excelentes
num ambiente sofisticado e ao mesmo tempo aconchegante onde os clientes pudessem
se sentir à vontade. As lojas Starbucks além de venderem cafés especiais ofereciam
salgados, sucos, refrigerantes e acessórios relacionados a cafés. Como forma de atrair
novos clientes para a marca a Starbucks também ofertou seus produtos através de
terceiros como vendas em supermercados, lojas internacionais licenciadas, parceria com
a Pepsi Cola para venda de Frapuccinos em garrafas e com a Dreyer’s Grand Ice Cream
para desenvolvimento de linha de sorvetes nobres.
Um dos principais fundamentos da Starbucks é que a satisfação dos funcionários
levava a consequente satisfação dos clientes, desta forma todos os funcionários eram
chamados de “parceiros”. A política da empresa compreendia a oferta de plano de saúde
e opções de ações a todos os funcionários, independentemente do tempo de casa, o que
levava a uma satisfação que girava em torno de 80% a 90% dos funcionários, acima do
padrão da indústria. Com a taxa de satisfação dos funcionários altas consequentemente a
taxa de rotatividade também era baixa. Os novos funcionários passavam por dois tipos
de treinamento, o treinamento de habilidades concretas onde o objetivo era aprender
como executar sua função em si e de habilidades abstratas onde os funcionários
aprendiam como se conectar com os clientes. Dado estes fatos é possível verificar que a
qualidade sempre foi tratada como primordial pela empresa, num conjunto que presava
pela boa qualidade do produto, a satisfação dos clientes e a satisfação e treinamento dos
funcionários.
Com o passar do tempo houve um grande aumento na quantidade de bebidas no
portfólio da empresa além do fato de quase todos os clientes pedirem bebidas artesanais
e metade dos clientes bebidas personalizadas, isso fez com que aumentasse a
complexidade do trabalho dos baristas pois além de ser necessário um conhecimento em
uma grande variedade de bebidas passou a ser mais difícil conectar-se com os clientes
uma vez que muitas vezes as filas estendiam-se porta afora. A primeira opção para este
problema seria a contratação de mais baristas, mas devido a recessão econômica a
empresa optou por não fazer isso e remover as tarefas que não tivessem valor agregado.

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 O desempenho do serviço da Starbucks era medido utilizando vários sistemas
mas o de maior destaque era o “foto instantânea do cliente” onde todas as lojas eram
avaliadas por um comprador anônimo três vezes por trimestre. O comprador anônimo
avaliava a loja por atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade do
atendimento, em 2002 a pontuação da “foto instantânea do cliente” aumentou em todas
as lojas o que levou a empresa a concluir que esta não era uma ferramenta de
gerenciamento da qualidade perfeita mas que media bem as tendências.
O principal objetivo da Starbucks era ser a marca mais conhecida e respeitada do
mundo, em 2002 mais de um terço das cafeterias dos EUA já eram da Starbucks e a
empresa tinha uma perspectiva de crescimento otimista. O consumo de café nos Estados
Unidos estava em crescimento, ainda restavam oito estados sem nenhuma loja
Starbucks no país e a empresava entendia estar longe de um nível de saturação no
mercado. Sendo assim a estratégia era implantar lojas em novos mercados e concentrar
geograficamente lojas em outros existentes além da expansão internacional. Um dos
principais fatores que colaboravam para o crescimento da empresa era a constante
inovação dos produtos e preços estáveis, a inovação mais bem sucedida da empresa foi
a bebida denominada Frapuccino que impulsionou as vendas em 1995 que veio a
inspirar depois também a venda da versão engarrafada da bebida pela PepsiCo que se
tornou um negócio de US$400 milhões.
Embora considerada uma empresa com um dos marketings mais eficazes, a
realidade a Starbucks nunca teve um marketing estratégico, a estrutura organizacional
da empresa em que os executivos seniores da empresa assumiam responsabilidades
ligadas ao marketing. Porém verificou-se que que haviam diversas evidências de
pesquisas de mercados sobre a marca e os clientes espalhadas, ou seja, a forma como o
gerenciamento da qualidade estava realizado não permitia uma análise conjunta de todas
as vertentes do negócio e isso fez com que levasse um certo tempo para identificar
alguns problemas.

A partir do momento que se começou a estudar a fundo algumas evidências

verificou-se que a imagem da Starbucks possuía algumas imperfeições. Em entrevistas
realizadas em 2001 foi apontado que a maior parte dos clientes tinha uma visão que a

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empresa estava preocupada basicamente com ganhar dinheiro e abrir mais lojas,
deixando a satisfação do cliente em segundo plano, o que fez Day questionar-se se a
empresa estava com o foco correto. Além disso a pesquisa também apontou que o perfil
dos clientes estava mudando, antes o perfil do principal cliente eram mulheres cultas e
executivas entre 24 e 44 anos e agora o público passava a ser mais jovem, menos culto e
com uma faixa de renda inferior.
A principal descoberta da pesquisa foi, no entanto, que apesar dos bons
resultados na “foto instantânea do cliente”, as expectativas em relação a satisfação do
cliente não estavam sendo atendidas. Um dos principais pontos de sugestão de melhoria
pelos clientes foi a melhora no serviço especialmente quanto a velocidade do
atendimento.

CONCLUSÃO
Tendo em vista a pesquisa realizada tornou-se preocupante e um grande desafio
aumentar a satisfação dos clientes. A proposta de Day era reduzir o tempo de
atendimento a três minutos em todas as lojas, independente do horário do dia mas para
isso tornava-se necessário a inclusão de pelo 20 horas de mão de obra por semana a
mais em cada loja, o que representava um grande investimento, um custo extra de 40
milhões por ano.
Sabe-se que o gerenciamento da qualidade é fundamental em qualquer tipo de
negócio e muitas vezes o foco é a qualidade do produto em si, mas, como podemos
notar ao longo do artigo, a satisfação do cliente é um dos pilares do gerenciamento da
qualidade. Neste caso nota-se que a empresa focou muito em seu crescimento e devido a
uma falha no processo de gerenciamento da qualidade não notou que a satisfação dos
clientes era insuficiente. Conforme proposto por Day, este custo adicional com mão de
obra devia ser visto como um investimento no consumidor e com a satisfação do
consumidor haveria um retorno positivo. Além desta estratégia de recuperação a
empresa deveria reavaliar seu processo de gerenciamento da qualidade para identificar
em que momento houve uma falha e corrigi-la para que não volte a ocorrer.