MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS EM SAÚDE

GESTÃO DE PROCESSOS EM SAÚDE

PROF (A): LUCIANA MARA ROSA MILAGRES
ALUNO: JAMERSON FRAGA DE SOUZA

TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA NO

PROJETO DE MELHORIA NA GESTÃO DE
MATERIAL MÉDICO – O CASO DO HOSPITAL
EDUARDO DE MENEZES – FHEMIG/HEM

ANÁLISE CRÍTICA

Belo Horizonte
2023
 RESUMO

O presente trabalho buscou construir um cenário hipotético visando

analisar e propor, por meio da adoção da Teoria das Restrições (TOC),
melhorias no processo de gestão de material médico hospitalar da Unidade
Assistencial Hospital Eduardo de Menezes (HEM). Com a identificação da
atividade “problema”, a partir das percepções observadas buscou-se adotar
técnicas de planejamento do material hospitalar. Ao final, é apresentada as
considresções com resultados e proposições de melhorias para o setor de
MMH do HEM.
O Setor de Saúde apresenta-se como de grande desafio na perspectiva de
gestão, uma vez que temos de adotar técnicas gerenciais para otimizar os
recursos limitados frente à necessidade do usuário do serviço público de
saúde. Neste contexto, pode-se afirmar que toda prestação de serviço em
saúde tem dois componentes de qualidade, um operacional, o processo
propriamente dito, e outro de percepção, na visão dos usuários de como
percebem o tipo de serviço oferecido, na dos prestadores com os
feedback’s quando da oferta do serviço e na dos gestores no exercício de
planejamento e estruturação da organização hospitalar frente aos
inúmeros desafios, tais como regulação de leitos, financiamento e
orçamento públicos e tecnologias e recursos humanos à disposição.
Neste contexto, este estudo trata da gestão de materiais sob o enfoque do
planejamento e controle do fluxo de materiais de forma eficiente com
objetivo de garantir a disponibilidade de materiais, no momento e na
quantidade adequada, garantindo a continuidade do serviço de saúde.
A partir dessa abordagem, a Teoria das Restrições mostra-se como um
modelo gerencial cujo objetivo é o gerenciamento das organizações a partir
da identificação das suas restrições. Tem como premissa a identificação dos
recursos que restringem a capacidade produtiva como núcleo para a
implementação de ações que otimizem o processo de produção e que
levem a instituição de saúde ao alcance de sua meta, ou seja, a otimização
do resultado.
Acrescente-se que a Teoria das Restrições mostra-se como um instrumento
de gestão adequado para o processo de tomada de decisão nas instituições
assistenciais de saúde pública.
I – INTRODUÇÃO
Os hospitais públicos recebem recursos dos cofres públicos que mostram-
se, quase sempre, insuficientes para suprir os anseios da comunidade
atendida. Essas organizações hospitalares são complexas unidades
assistenciais em saúde, constituindo-se num centro especializado no qual
os gestores buscam obter o equilíbrio econômico-financeiro a partir da
otimização dos custos e da maximização dos resultados no intuito de
garantir a eficiência e eficácia no atendimento dos pacientes com qualidade
buscando o melhor tratamento para as enfermidades de seus usuários.
Diante da crescente demanda da população pelos serviços de saúde pública
frente os desafios diários das unidades assistenciais, a função do gestor
hospitalar torna-se complexa e impactante.
O presente trabalho visa ressaltar a importância da gestão eficiente dos
materiais médico-hospitalares para a prestação deste serviço de qualidade
para toda a comunidade. Um dos grandes problemas identificados nas
organizações de saúde pública é a fragmentação do trabalho, em que cada
setor da unidade assistencial realiza suas atribuições sem a necessária
integração com os demais setores envolvidos. A partir dessa observação, a
realização de uma atividade na área da saúde de forma mais integradora e
uníssona torna-se obstaculizada impactando no melhor planejamento da
cadeia de suprimentos hospitalares. Este trabalho busca demonstrar como
uma gestão hospitalar eficiente é estratégia fundamental para o adequado
gerenciamento de processos em saúde.
Os hospitais organizam-se como sistemas produtivos reunidos por diversos
subsistemas (setores) que se interrelacionam visando a prestação de
serviços de saúde. Neste contexto, o Hospital Eduardo de Menezes – HEM
é composto por diversos setores orientados no tratamento de pacientes
com doenças infectocontagiosas e em dermatologia sanitária, com
assistência hospitalar de média e alta complexidade e ambulatorial.
O Hospital Eduardo de Menezes (HEM) foi inaugurado em 1954 com o nome
de Sanatório do Estado de Minas Gerais. Antes de integrar, em 1977, a
Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais, a unidade pertencia à
Secretaria Estadual de Saúde de Minas Gerais. Localizado na cidade de Belo
Horizonte/MG, no bairro Bonsucesso, atuando nos seguintes serviços: CTI
adulto, Unidade de internação adulto em infectologia e dermatologia,
Hospital Dia HIV, Atendimento domiciliar terapêutico HIV, Ambulatório de
dermatologia, Ambulatório de infectologia, Ambulatório trans e
Atendimento odontológico para pacientes internados e pacientes do
ambulatório.
De acordo com informações obtidas do Setor de Almoxarifado do HEM, os
gastos com materiais médicos representam aproximadamente de 15 a 25%
de suas despesas correntes. Foram identificados alguns problemas, tais
como pedidos de compra extemporâneo, materiais comprados em excesso
ou em menor quantidade, ocasionando em inúmeros e constantes pedidos
de revisão de pedidos de compra evidenciando, como consequência, numa
contínua ineficiência operacional e contínua estagnação da demanda de
material médico aos setores assistenciais da unidade hospitalar HEM.
Nesse contexto, para minimizar referida ocorrência, os gestores do HEM
começaram a analisar todo o fluxo de processo para aquisição dos insumos
pelo Setor de MMH, do pedido até a destinação final do produto ao
paciente.
Segundo Souza (2015): “problemas diários em unidades de saúde são
evidenciáveis de forma prática, didática e acessível por meio das
“narrativas”, que permitem construir uma “árvore de problemas”, através
da representação gráfica de uma situação-problema, suas principais causas
(raízes) e os efeitos negativos que ela provoca na população-alvo do projeto
(galhos e folhas), ou seja uma situação clara que apresenta conotação
negativa e que seja qualificável e/ou quantificável. ”
Identificado o problema, qual seja, a constante falta de suprimentos nos
estoques da unidade assistencial, pois não se admitia que um medicamento
ou material médico não estivesse disponível para satisfazer a demanda
assistencial, sob pena de danos irreparáveis para o paciente, e utilizando os
conceitos da Teoria das Restrições, a Gestão do Hospital Eduardo de
Menezes (HEM) procurou usar uma metodologia de processo buscando um
melhor relacionamento entre os setores (MMH, Compras e Assistencial)
oportunizando uma melhora no gerenciamento de estoques, bem como
uma personalização gradativa do almoxarifado de acordo com as
enfermidades especificamente tratadas no nosocômio.
II – TEORIA DAS RESTRIÇÕES:
A elaboração deste trabalho fundamentou-se na idéia básica da teoria
das restrições, que fundamenta-se em identificar os recursos que
limitam a capacidade produtiva, e conseqüentemente o ganho das
organizações, ou seja, identificar as suas restrições. O constante
combate às restrições norteia o processo de melhoria contínua da
instituição, aumentando sempre seu ganho, que é sua meta.

Com origens no setor industrial, a metodologia da Teoria das Restrições

é aplicada em diferentes tipos de organizações, inclusive na área da
saúde.

Podemos definir Restrição como “qualquer coisa que limita um melhor

desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou,
ainda, alguma coisa que a empresa não tem o suficiente” Guerreiro
(1996:14).

Dessa forma, segundo Guerreiro (1996:14), as restrições podem ser

classificadas em dois tipos:
a) restrições de recursos: que englobam mercado, fornecedor,
máquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas; e
b) restrições políticas: formadas pelas normas, procedimentos e
práticas pretéritas.
Nesse sentido, partindo do pressuposto que toda organização possui uma
meta (lucro, finalidade social, etc), e que ela sempre terá uma ou mais
restrições no desenvolver de seu processo de atingir sua finalidade, dessa
forma seus esforços devem estar concentrados no gerenciamento das
restrições e na redução de seus custos visando atingir suas finalidades.
Dessa forma, a teoria das restrições oferece além do modelo decisório,
algumas medidas globais de medição de desempenho, bem como uma série
de princípios para otimização de resultados, que minimizam o impacto das
restrições existentes e otimizam o desempenho dos setores, contribuindo
para a instituição alcançar sua finalidade.
Assim, uma vez identificadas as restrições, elas devem ser analisadas a fim
de sanar suas causas para, ao final, alcançar o melhor desempenho de todo
o sistema.
III – MODELO DESCISÓRIO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A Teoria das Restrições estabelece um processo decisório composto de
cinco passos a serem tomados para o alcance da meta da organização
conforme descrito a seguir:

1º Etapa: Identificar as restrições do sistema

Segundo Corbett (1997:40), numa organização haverá sempre um

recurso que limita o seu fluxo máximo.

Assim, inicialmente, deve-se identificar as restrições existentes no

sistema, pois não há como aumentar o desempenho da organização sem
a identificação da restrição.

Uma vez identificado o recurso restritivo, deve-se analisá-lo a fim de

identificar suas causas e impactos, ou seja, decidir como explorar a
restrição da melhor forma possível, a fim de sanar ou minimizar seus
impactos no resultado da organização.

2º Etapa: Decidir como explorar as restrições do sistema

Nessa etapa a idéia é maximizar o desempenho do sistema,

considerando a restrição, ou seja, obter o melhor resultado possível
dentro dessa condição.

Uma vez que foi decidido como administrar os recursos restritivos, surge
a questão de como fazer com os demais recursos que não apresentam
restrições, que na verdade são a grande maioria.

3º Etapa: Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior

O desempenho do sistema como um todo é determinado pelos recursos

restritivos. Isso significa que os demais recursos devem trabalhar para
mitigar o ritmo da restrição. Eles não podem deixar faltar material, pois
dessa forma impactaria toda a cadeia/fluxo e o desempenho do sistema
como um todo seria afetado de forma negativa.

Após concluir as etapas da exploração das restrições e da subordinação

dos recursos não restrição, deve-se buscar o aprimoramento. Não
importa o tipo da restrição, deve-se buscar um modo de reduzir o seu
impacto limitador sobre o sistema, ou seja, elevando as restrições do
sistema, que é o próximo passo.
4º Etapa: Elevar as restrições do sistema

Segundo Guerreiro (1996:22) se após a etapa 3 permanecer alguma

restrição, deve-se elevar ou superar a restrição, acrescentando maior
quantidade do recurso escasso no sistema. Isso significa investir mais na
restrição, seja adquirindo mais uma máquina, contratando pessoas,
aumentando turnos, entre outros.

Dessa forma, a restrição será rompida, e o desempenho da

orga n iz ação subirá até um certo limite, quando será limitada por
algum outro fator. Assim, a restrição foi mudada e existe agora um novo
recurso restritivo a limitar o desempenho da instituição. Eis, o quinto
passo.

5º Etapa: Se no passo anterior uma restrição foi quebrada, retorne

à primeira etapa, e não deixe que a inércia cause uma restrição no
sistema

Uma vez superada um restrição, deve-se sempre monitorar todo o fluxo

de trabalho da organização, pois novas restrições podem eclodir nas
relações de trabalho. Nessa etapa deve-se ter o cuidado para que a
inércia não se torne uma restrição do sistema.

Nesse sentido Guerreiro (1996:22) argumenta:

“A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em

muitas situações podem não existir restrições físicas de capacidade de
produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o
sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de
produção, e logística”.

IV – GESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DE PROCESSOS

A Gestão por Processos busca uma gestão sistêmica e integrada, baseada
na coerência com as estratégias e objetivos da organização, com elevada
sinergia.
Processos são um conjunto de atividades sequenciadas de forma lógica com
o propósito de atingir um objetivo que traga resultados (CAMPOS, 2014).
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas/inputs) em produtos (saídas/outputs).
A Gestão de Processos é um conceito fundamentado na melhoria dos
processos de forma contínua e direcionada às necessidades dos clientes
(CAMPOS, 2014). Trata-se de planejar, acompanhar a execução e
aperfeiçoar continuamente a organização, levando em conta as
necessidades e expectativas dos agentes externos e internos da
organização.
Segundo Albuquerque (2012) a “vantagem de uma abordagem por
processos está na visão sistêmica que permite o rearranjo das atividades da
organização em uma perspectiva global e não departamentalizada”.
Quanto à classificação, os processos institucionais podem ser: Processos
Gerenciais (Ex: Diretorias), Processos Primários (Ex: Assistenciais),
Processos Estratégicos (Ex: Assessorias/Qualidade) e Processos de Apoio
Administrativo e Infraestrutura (Ex: TI, Compras, RH).
V – GESTÃO DE RECURSOS MATERIAIS MÉDICOS HOSPITALARES
Os materiais médicos hospitalares são recursos fundamentais no hospital,
constituindo infraestrutura indispensável para a prestação de serviços de
saúde.
Neste contexto, o gerenciamento de inventário de consumo é uma
ferramenta importante para o planejamento hospitalar. A questão mais
emblemática consiste em gerir os estoques de modo a não produzir
excessos de produtos e/ou escassez de forma a alcançar as prioridades da
instituição de saúde.
A preocupação das unidades hospitalares, assim como no HEM, é que haja
estoques, pois não se admite que um medicamento ou material médico não
esteja disponível para satisfazer a demanda no momento em que ela
ocorre, sob pena de danos irreparáveis para o paciente. Dessa forma, é
recorrente que os estoques de segurança se encontrem em quantitativos
elevados, a fim de evitar danos irreparáveis para o paciente e a aquisição
de itens em regime de urgência, com elevados custos de aquisição.
VI – APLICANDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES NO SETOR DE MMH DO HEM
1° Passo: Identificar as Restrições
A identificação da restrição no setor de MMH quanto à aquisição de
material médico hospitalar requer um estudo detalhado, haja vista, o
consumo de medicamentos e materiais médicos ser impactado por fatores
diversos tais como epidemias, armazenamento e distribuição de
medicamentos.
Os processos de aquisição dos materiais são executados por meio de pregão
eletrônico (licitação) e Cotep (Cotação Eletrônica de Preços), por período
de até 12 (doze) meses. Há situações emergenciais, casos isolados, em que
se utiliza do procedimento de dispensa de licitação (inexigibilidade).
Os setores de MMH, farmácia e Caf são os responsáveis pelo recebimento,
armazenamento e distribuição desses itens para todo o hospital.
A distribuição dos materiais e medicamentos ocorre com a prescrição
médica, com todas as informações para a correta distribuição destes itens
aos pacientes.
Abaixo apresento o fluxo do processo de compras do HEM:

Fonte: HEM

Nessa etapa, observamos que a restrição apresentada se localiza na

relação entre os diversos setores envolvidos (MMH, Compras e
Assistencial), além dos problemas com os fornecedores quanto a entrega
e falta de insumos, bem como armazenamento em instalações físicas
inadequadas.

2° Passo: Decidir como Explorar as restrições do sistema

A Gestão Hospitalar, utilizando métodos da Teoria das restrições, decidiu

otimizar o processo de compras da unidade hospitalar, por meio do
maior controle do estoque através de inventários periódicos e mensais
com maior controle do quantitativo do estoque, por meio de tecnologia
da informação com gestão e controle full time do quantitativo de
insumos no estoque da unidade assistencial. Assim, o setor de MMH
(Almoxarifado) em sintonia com o Assistencial e de Compras exercem
suas atividades administrativas mantendo contato rotineiro entre si,
abrindo canal de comunicação, buscando feedbacks sobre os
quantitativos e estágios do processo de compra e demanda assistencial
com consequente maior visibilidade de todas as operações dos setores
envolvidos a fim de garantir a manutenção dos estoques de insumo em
níveis aceitáveis de quantitativo. Logo, os setores se auxiliam garantindo
uma melhor qualidade nos resultados almejados pela gestão hospitalar.

3° Passo: Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior

O HEM passou a realizar reuniões de colegiado gestor mensais a fim de

buscar um melhor alinhamento de decisões e medidas a serem adotadas
e com reflexo em todos os setores da unidade. Isso significa que todos
os demais setores do HEM (CME, Raio-X, Manutenção, etc) devem
trabalhar com as mesmas técnicas de gestão aplicadas no almoxarifado.

A interdependência entre os setores da Unidade Assistencial HEM se faz

de forma cíclica, ou seja, há um fluxo coordenado de troca de
informações e dados que garantem a consistência e confiabilidade na
administração de estoque dos insumos da unidade a fim de evitar a
escassez ou o grande quantitativo de materiais médicos. A Gestão
Administrativa da Unidade HEM atua como mediador para a regular
tramitação de informações no processo de trabalho.

4° Passo: Elevar as restrições do sistema

A Rede Fhemig tem adotado medidas visando maior implemento da

tecnologia da informação em suas unidades assistenciais de saúde. No
HEM, há data prevista para implantação do Sistema Tasy, que busca a
plena integração de todas as áreas do HEM em um único sistema
operacional, buscando a otimização de recursos e maior eficiência na
prestação de serviços de saúde. Outro ponto a ser observado, trata-se
do Procedimento de Reposição Contínua, no qual se ao retirar uma
quantidade de um determinado item do estoque, a quantidade restante
for menor que uma predeterminada, chamado de ponto de
ressuprimento, dessa forma é realizado um novo pedido de compras de
um lote de ressuprimento. Ademais, a Unidade Assistencial passou a
adotar Indicadores de Desempenho para mensurar ao longo de
determinado tempo, o desempenho da estrutura, dos processos e dos
resultados almejados pelo HEM.

VII – ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS

Com a utilização da Teoria das Restrições, foi possível identificar o

recurso restritivo, qual seja, a relação entre os diversos setores
envolvidos (MMH, Compras e Assistencial), além dos problemas com os
fornecedores quanto a entrega e falta de insumos, bem como
armazenamento em instalações físicas inadequadas, dessa forma foram
adotadas medidas para minimizar as restrições identificadas.

VIII – CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Teoria das Restrições apresenta uma metodologia que envolve cinco

passos: Identificar as restrições do sistema; explorar as restrições do
sistema; subordinar qualquer outra coisa à decisão acima; elevar as
restrições do sistema; se nos passos anteriores uma restrição foi
quebrada, volte ao passo 1.
O desenvolvimento da pesquisa permite concluir que a teoria das restrições
pode ser útil como instrumento gerencial no ambiente de prestação de
serviços hospitalares.
A Teoria das Restrições fornece informações que possibilitam identificar os
pontos que estão restringindo os ganhos da entidade. Assim, o papel dos
gestores é tomar decisões que sejam coerentes com os resultados obtidos
com a aplicação da teoria. Por fim, pela análise dos dados apresentados no
caso, pode-se inferir que o investimento em tecnologia da informação -
TASY, garantirá a otimização do resultado global do setores do HEM,
conferindo uma maior capacidade de troca de informações e
interdependência estratégica entre todos os subsistemas da unidade
assistencial.
Desta forma, a Teoria das Restrições apresenta-se como um instrumento
válido para apoiar o processo de tomada de decisões em entidades
hospitalares.
As propostas apresentadas no 4° Passo podem contribuir para melhorias
significativas nos processos do HEM, aprimorando o planejamento e
previsão de demanda dos materiais médicos hospitalares (tempo de
ressuprimento).
Desta feita, o gerenciamento baseado na teoria das restrições assume uma
dimensão estratégica eficiente para gerenciar os recursos especializados e
de alto custo presentes no ambiente hospitalar.
Observa-se que essa metodologia contribuiu para o aumento de controle
operacional na unidade hospitalar impactando positivamente nos
resultados pretendidos pelo nosocômio, interpretado pela melhoria na
prestação de serviço assistencial aos pacientes SUS com maior
personalização e confiabilidade nas informações sobre os seus estoques.
Por fim, conclui-se que a maior interação entre as ferramentas de gestão
por processos contribui sistematicamente para melhorias substanciais nos
processos em organizações da saúde, em meio aos avanços tecnológicos.

IX – ANÁLISE CRÍTICA

1 – Qual o objetivo principal do projeto em questão?

Demonstrar como a metodologia da Teoria das Restrições , bem como

as ferramentas de gestão por processo, contribuem na administração e
gerenciamento das organizações de saúde.

2 – Quais as hipóteses de desvios principais?

Possibilidade de mudança indesejável na evolução e interação dos

setores da unidade HEM a partir da atuação da metodologia da Teoria
das Restrições e consequente identificação da restrição causadora do
“problema”.
A forma que o controle exercido pela Gestão Administrativa da Unidade
HEM no papel de mediador entre os subsistemas (setores) da unidade
assistencial pode impactar negativamente nos resultados pretendidos.

Os desvios de comportamento dos servidores também podem ser vistos

como desvios na dinâmica do desenvolvimento da operação de
gerenciamento de estoques.
3 – O projeto está alcançando esse objetivo?

A adoção de medidas buscando uma maior integração entre os setores

da Unidade HEM a fim de minimizar os problemas de controle de
estoque na unidade tem surtido efeito positivo, tanto que referida
medida foi ampliada aos demais setores da unidade assistencial
buscando uma melhor troca de informações entre os agentes
envolvidos.

4 – Quais as principais medidas do processo?

A Teoria das Restrições possui 05 etapas, conforme elencado neste

trabalho.

5 – Quais as métricas foram definidas para análise de desempenho?

A utilização de indicadores de desempenho em cada etapa de verificação

do projeto é fundamental para otimizar os resultados pretendidos.

O gerenciamento de projetos (processos) tem como finalidade iniciar,

planejar, executar e controlar os trabalhos executados pelos agentes em
prol dos resultados almejados.

As métricas utilizadas são: Deadline (Prazo – data limite para verificação

dos resultados pretendidos), o Recursos (definição exata do que se
pretende implementar para o alcance de resultados) e Produtividade
(comparativo entre o que foi planejado e o que foi alcançado a fim de
evitar perdas e excessos de insumos adquiridos).

6 – Quais as estratégias foram definidas para tratamento dos desvios?

O tratamento de desvios de indicadores torna-se fundamental para

identificar as falhas nos processos cabendo corrigi-las a fim de alcançar
os resultados pretendidos pela organização. Na área da saúde não é
diferente.

Uma vez identificada a origem do desvio (falha no planejamento ou na

execução), buscou-se classificar a criticidade do desvio (pequeno, médio
e crítico), mapear sua causa, elaborando um plano de ação com medidas
corretivas, preventivas e preditivas, e, por fim adotando um
monitoramento constante (treinamentos de capacitação e reciclagem
profissional).

7 – Como o processo é monitorado?

Conforme salientado ao longo do estudo, o processo é mediado pela

Gestão Administrativa da Unidade HEM que executa o procedimento de
monitoramento de todas as etapas e excuções das ações em cada setor
envolvido.

Ademais, o monitoramento das métricas e indicadores é realizado por

meio de reuniões entre o colegiado gestor da Unidade HEM. Nessas
reuniões de gestores os indicadores de desempenho são analisados a fim
de quantificar o desempenho dos processos em execução na unidade
hospitalar.

8 – O monitoramento garante continuidade na gestão do processo de

modo a reduzir perdas? Como ele ocorre?

A promoção do monitoramento e da avaliação de desempenho dos

processos organizacionais mapeados, de forma contínua, com indicadores
apropriados proporciona um modelo de gestão integrado, com foco em
resultados.
A implementação da cultura de monitoramento dos resultados permite a
reavaliação das rotinas de modo que sejam promovidas melhorias
constantes visando os objetivos traçados, bem como de modo a reduzir as
perdas.
O Monitoramento é um ato contínuo de supervisão que deve ocorrer em
todos os estágios do processo de gestão de forma planejada e com
responsabilidades definidas, planejamento, coleta de informações e suas
análises, resultados e feedback.