Gestão Da Qualidade e Produtividade

GESTÃO DA QUALIDADE
E PRODUTIVIDADE
Autoria: Carla Eunice Gomes Correa
2ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Jairo Martins
Marcio Kisner
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
C824g
Correa, Carla Eunice Gomes
Gestão da qualidade e produtividade. / Carla Eunice Gomes

Correa. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
128 p.; il.
ISBN 978-65-5646-271-4
ISBN Digital 978-65-5646-270-7
1. Qualidade e produtividade. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-
ardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS..7
CAPÍTULO 2
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE........49
CAPÍTULO 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)
E PRODUTIVIDADE........................................................................91
APRESENTAÇÃO
Caro pós-graduando, os temas qualidade e produtividade são discutidos há
muitos anos, mas durante esse período eles estiveram associados somente às
atividades operacionais das organizações, ou seja, a setores ligados à produção.
Nas últimas décadas, devido às reestruturações das empresas motivadas pela
competitividade no mercado, esses assuntos tomaram novos rumos e começaram
a ser vistos também como uma preocupação dos setores estratégicos.
Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade

atualmente vem sendo implantada em diversos setores econômicos (industrial,
comercial e de serviços). Por esse motivo, tem estado presente tanto em
pesquisas científicas como nas tomadas de decisões gerenciais.
Contudo, se pararmos para refletir, perceberemos que constantemente

somos orientados a ser mais produtivos, uma vez que fazemos parte de uma
empresa cujo objetivo é a geração de resultados positivos, ou seja, gerar lucros.
Com base nisso, pensamos o presente livro em três capítulos. O primeiro

capítulo apresenta os conceitos de qualidade e os princípios que a norteiam.
Aborda, ainda, a evolução desses conceitos e também a sua aplicabilidade. O
entendimento desses conceitos e princípios será muito útil ao longo da disciplina.
Além disso, fazemos abordagem sobre a gestão da qualidade total (TQM) e a
sua importância para as organizações, bem como o gerenciamento das diretrizes
(GPD) e as rotinas no dia a dia da organização.
Dando sequência aos estudos, no segundo capítulo apresentaremos o

sistema de gestão da qualidade ISO 9001, desde sua criação, em 1987, suas
evoluções e revisões até o momento atual. Ainda neste capítulo você conhecerá a
norma ISO, que tem como objetivo apresentar os passos a serem seguidos até a
certificação e também algumas ferramentas que poderão ser úteis na busca pela
melhoria da qualidade dos processos, como as ferramentas básicas da qualidade,
o método de análise e melhoria do processo (MASP), Seis Sigma e o Ciclo PDCA.
Por fim, o terceiro capítulo é voltado ao estudo da produtividade. Faz um

retrospecto da história da produtividade, os indicadores de produtividade, bem
como a forma de avaliá-la. Além disso, apresenta a relação entre produtividade e
qualidade. Será que podemos dialogar sobre produtividade sem citar a qualidade?
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e

que possa contribuir no seu processo de ensino-aprendizagem, pois associada
às estratégias, à competitividade das organizações e à qualidade, tem-se
uma ferramenta de grande utilidade para as empresas, que é sua eficácia e,
consequentemente, sua produtividade.
Boa leitura!
C APÍTULO 1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E
SEUS PRINCÍPIOS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Conhecer a história e a evolução da qualidade.

• Compreender o conceito de qualidade.
• Entender os princípios da qualidade.
• Compreender o desdobramento do conceito de qualidade.
• Aplicar as teorias da qualidade.
• Conhecer e diferenciar os princípios da qualidade.
• Utilizar as estratégias de implantação de qualidade total.
• Aplicar a metodologia Lean Manufacturing no processo de gestão da qualidade.
GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
8
Capítulo 1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos últimos anos, as organizações têm focado suas ações na busca

pela competitividade e neste contexto, a redução de custos, a produção sem
desperdícios e gerenciar o tempo passaram a ser preocupações dos gestores da
organização, que precisam entregar um produto com qualidade e excelência no
mercado tão competitivo.
Com base nesse contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate
histórico da evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em qualidade,
mas poucas são as pessoas que conseguem defini-la. Assim, você verá por que é
tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são os fatores que
influenciaram para a evolução do conceito.
Também conheceremos os chamados Gurus da Qualidade, ou seja, os

primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, a
evolução destas ideias até os dias atuais e como influenciam as tomadas de
decisões nas organizações. Associada às estratégias, à competitividade das
organizações e à qualidade, tem-se apresentado uma ferramenta de grande
utilidade para as empresas.
Ainda neste capítulo, iniciaremos nossos estudos sobre a Gestão da

Qualidade Total (TQM). Veremos como surgiu o sistema TQM, sua origem e o
porquê de as organizações buscarem implantá-la nos processos produtivos, tanto
nas indústrias como no comércio, no setor de serviços e governamentais.
Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão

implantando o sistema de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar a
qualidade dos serviços oferecidos à sociedade? Ao longo dos nossos estudos
apresentaremos alguns exemplos e como foi possível avaliar os serviços por meio
desta ferramenta.
Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing.

Esse sistema de produção foi adotado pela Toyota em sua linha de produção na
década de 1980 e vem sendo adaptado por outras organizações e outros sistemas
produtivos, como serviços e comércio. Então, vamos ver quais os objetivos que
esta ferramenta oferece?
9
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA
QUALIDADE
A ciência da administração sofreu, no decorrer dos anos, diversas
mudanças em seus conceitos e abordagens, concomitantemente com a da
humanidade. Nesse sentido, as perspectivas da administração clássica,
humana, comportamentalista e moderna contribuíram significativamente para o
desenvolvimento e a constituição da perspectiva contemporânea, ou seja, a era
da qualidade.
FIGURA 1 – PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2000)
As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior

Os conceitos
que norteiam os intensidade a partir da Segunda Guerra Mundial, mas os conceitos
programas de que norteiam os programas de qualidade nasceram, basicamente,
qualidade nasceram, nos Estados Unidos. Sua aplicabilidade, no entanto, deu-se no Japão,
basicamente, nos que foi o país pioneiro em adotar tais conceitos em seus processos
Estados Unidos. produtivos.
Na figura a seguir, podemos observar que a qualidade como integrante

dos objetivos e metas da empresa (sistema administrativo) possibilitou que as
empresas alcançassem diferenciais competitivos.
10
FIGURA 2 – DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE COMO SISTEMA ADMINISTRATIVO
SHEWHART
FONTE: Adaptada de Seleme e Standler (2010)
A troca de informações entre japoneses e americanos ocorreu

por intermédio de Deming e Juran – com auxílio de Feigenbaum – e
da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE – sigla em
inglês).
Para saber mais sobre a JUSE (Union of Japanese Scientists

and Engineers), acesse: https://translate.google.com/translate?hl=pt-
BR&sl=en&u=https://www.juse.or.jp/english/&prev=search.
Se analisarmos a literatura sobre a história da qualidade com maior

O conceito de
profundidade, perceberemos que o conceito de qualidade, com o passar qualidade, com o
dos anos, sofreu uma série de mudanças chamadas por alguns autores passar dos anos,
e também por Garvin (1997) de eras da qualidade, com características sofreu uma série
específicas que marcaram cada um dos períodos. de mudanças
chamadas de eras
da qualidade.
Pouco antes da Revolução Industrial, surgia a chamada Era da
Inspeção, que se desenvolveu a partir da necessidade de controle
da produção em massa. Esse período foi marcado pela publicação da obra The
Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S. Radford, em 1922. A era
11
da inspeção tinha como principal interesse a verificação do produto, com ênfase

na uniformidade. O controle da qualidade utilizava como método de trabalho
instrumentos de medição que se resumiam à inspeção, à classificação, à
contagem, à avaliação e ao reparo.
Na década de 1930, com a adoção do controle estatístico do processo,

implementado por Shewhart, surgia a Era do controle estatístico da qualidade,
que permitia monitorar o processo produtivo e identificar a necessidade de fazer
ações de melhoria. Para isso, Shewhart utilizou técnicas estatísticas básicas
para a determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se as variações
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewhart trabalhava
nos controles estatísticos e desenvolvia as Cartas de Controle de Processos,
outros pesquisadores, como Harold Doming e Harry Roming, trabalhavam na
prática da amostragem.
Durante esses períodos, tanto o desenvolvimento conceitual como as práticas

de controle da qualidade eram voltados para a inspeção e controle dos resultados
dos processos de fabricação, com o objetivo de garantir a conformidade dos
resultados com as especificações dos produtos (GARVIN, 1997; CARPINETTI,
2016).
A partir da década de 1950, surgia a chamada Era da gestão estratégica

da qualidade, dando uma nova dimensão à prática da qualidade, cujo objetivo
continuava sendo a garantia da qualidade, porém, expandida para outros setores
estratégicos da empresa e com a utilização de outros instrumentos de controle
além da estatística, como a quantificação de custos da qualidade. Esse período
também foi marcado pela publicação da obra Manual de Controle da Qualidade
(Quality Control Handbook) por Joseph Juran, em 1951 (GARVIN, 1997;
CARPINETTI, 2016).
Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle da qualidade utilizados

nesse período, o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum,
em 1956, a engenharia de confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um
desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que
teve sua gênese na Martin Company, em 1961-1962, com a entrega de mísseis
sem defeito, que só era possível por meio de uma inspeção maciça no processo
produtivo.
Enfim, chegamos ao período denominado de Era da Gestão Total da

Qualidade, cujo foco principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade
significa uma oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nessa era
está no cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe
utiliza o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas, investe em
12
treinamento, contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de

programas e sistemas de informática.
Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma

responsabilidade do departamento de produção e também passou a ser
responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), “não
existe um único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas têm
necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e um
enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Assim, se compararmos as abordagens da qualidade antes da Revolução

Industrial (início do século XX) com a atual, percebe-se que a qualidade,
atualmente, está relacionada aos anseios e às necessidades dos clientes.
Entretanto, podemos observar que, independente do tamanho da organização,
encontramos empresas preocupadas em adotar programas de qualidade
(MARSHALL JUNIOR, 2003). Da mesma forma, verifica-se que a aplicabilidade
deste conceito não é tarefa fácil, veremos nos próximos capítulos que esta
atividade se torna complexa, uma vez que precisamos da participação e
envolvimento de todos os níveis da organização e principalmente da participação
e aceitação das pessoas.
1 Agora, praticaremos o conhecimento adquirido até aqui.

Correlacione as colunas:
( ) Era marcada pela prevenção associada à utilização de instrumentos de

I- Era da Inspeção controle, como a quantificação de custos da qualidade, o controle total da
qualidade, a engenharia de confiabilidade e defeito zero.
( ) A ênfase nesta era está no cliente e nas suas necessidades. Nesta

II- Era do controle es-
era, a gestão estratégica da qualidade deixa de ser responsabilidade do
tatístico da qualidade
departamento de produção e envolve a alta gerência.
( ) Seu foco está na verificação do produto, uma vez que o controle da

III- Era da gestão
qualidade é realizado pelo departamento de produção com a utilização de
estratégica da qua-
instrumentos de medição que se resumem à inspeção, à classificação, à
lidade
contagem, à avaliação e ao reparo.
13
( ) Era marcada pela utilização de técnicas estatísticas básicas para a

IV- Era da Gestão determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se as variações
Total da Qualidade estão dentro da faixa aceitável. Alguns pesquisadores evoluíram para a
aplicação da amostragem.
3 CONCEITO DE QUALIDADE
Podemos dizer que o conceito de qualidade é bastante antigo. Segundo Silva
(2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios. Como
disciplina, ainda está em formação”. Contudo, atualmente vem sendo utilizada
com maior aplicabilidade em vários segmentos do mercado, tanto na indústria
como na área de serviços.
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que

ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras
civilizações, sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer
coisas um pouco melhores, mas foi somente com a produção em
massa e a implantação das linhas de produção em série que esse
conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, este
permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e
operações (GARVIN, 1997).
Definir qualidade muitas vezes é complexo. Embora todos digam que sabem
o que é qualidade, na maioria das vezes o termo qualidade é utilizado de acordo
com as situações do nosso cotidiano e conforme a aplicação recebe significados
diferentes, não é mesmo?
Nesse sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos que

nos levam a uma reflexão: “A qualidade é objetiva ou subjetiva? É relativa ou
absoluta? Independe do tempo ou é socialmente determinada? Pode ser
dividida em categorias mais restritas e de maior significado?”. Com base nesses
questionamentos, o autor apresenta cinco abordagens do conceito para a
14
qualidade: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a

baseada na produção e a baseada no valor.
No Quadro 1, apresentaremos de forma sintetizada cada uma das abordagens

apresentadas por Garvin (1997) com as principais definições.
QUADRO 1 – ABORDAGENS DA QUALIDADE SEGUNDO GARVIN (1997)

Abordagem Princípio Conceito
A qualidade não é uma coisa
concreta, mas uma terceira
A qualidade é sinônimo de identidade independente das
excelência inata. duas, embora não possa definir
TRANSCENDENTAL
qualidade, sabe-se o que ela é
(PIRSING, 1974, p. 185).
A qualidade é vista como uma

variável precisa e mensurável. Diferenças de qualidade corres-
Melhor qualidade somente com pondem a diferenças de quan-
custo elevado. tidade de algum ingrediente ou
É vista como característica atributo desejado (ABBOUT,
BASEADA NO PRODUTO
inerente ao produto, e não como 1955, p. 126-127).
algo atribuído a ele.
A qualidade é uma variável

subjetiva. Parte da premissa de Qualidade é a adequação de
BASEADA NO USUÁRIO que a qualidade está diante dos uso (JURAN, 1968, p. 37).
olhos de quem observa.
Qualidade é o grau em que

um produto específico está
BASEADA NA PRODUÇÃO de acordo com um projeto ou
especificação (GILMORE, 1974,
p. 16).
Qualidade é o grau de exce-

lência a um preço aceitável e o
A qualidade é definida em
controle da variabilidade a um
BASEADA NO VALOR termos de custos e preços.
custo aceitável (BROH, 1982,
p. 3).
FONTE: Adaptado de Garvin (1997)
15
Para aprofundar seu conhecimento sobre as eras da qualidade,

sugerimos a leitura do capítulo 1 do seguinte livro:
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e

técnicas. São Paulo: Atlas, 2016.
Diversos estudiosos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns

receberam um destaque maior e atualmente são conhecidos como os gurus da
qualidade. “O que eles têm em comum é que fizeram parte da história, tanto pela
contribuição teórica como pela intervenção em empresas” (CARVALHO, 2005, p.
10). O Quadro 2 apresenta os principais nomes citados na literatura acadêmica e
profissional a respeito dos gurus da qualidade: Walter A. Shewhart, W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Você também
verá as principais características destes gurus, bem como as suas principais
contribuições e pressupostos.
QUADRO 2 – GURUS DA QUALIDADE

DEFINIÇÃO DE QUALIDA-
DADOS BIBLIOGRÁFICOS CONTRIBUIÇÃO
DE
Americano, graduou-se em
Controle estatístico da quali-
SHEWHART
Engenharia com doutorado

Qualidade é subjetiva e dade (CEP).
em Física. Conhecido como
objetiva. Propõe o ciclo PDCA (plan-
pai do controle estatístico da
-do-check-act).
qualidade.
Americano, engenheiro eletri-

cista e doutor em matemática
e física. Os 14 princípios de Deming.
Qualidade é a satisfação das
DEMING
Pai do controle da qualidade no Desenvolvimento do controle

necessidades do cliente em
Japão. estatístico do processo
primeiro lugar.
Seu nome se tornou o Prêmio (CEP).
Japonês da Qualidade – De-
ming Prize.
16
Natural da Romênia, graduou-

Qualidade é adequação ao
-se em Engenharia e Direito. Os 10 pontos de Juran.
uso.
JURAN
Colaborador da Revolução da Trilogia do plano de melhoria

Qualidade é a conformidade
Qualidade Japonesa. da qualidade.
às especificações.
Americano, formou-se em
Qualidade é satisfazer radi- Os 14 pontos de Crosby.
CROSBY
Engenharia.
calmente ao cliente para ser Quality is Free (1979).
Especialista na área da quali-
agressivamente competitivo. Defeito Zero.
dade.
Controle da Qualidade por

Natural do Japão, graduou-se toda a empresa (Company
Qualidade é satisfazer radi-
ISHIKAWA
em química aplicada. Wide Quality Control –

calmente ao cliente para ser
Desempenhou importante CWQC).
agressivamente competitivo.
papel no modelo Japonês. As sete ferramentas da
qualidade.
Na figura a seguir, você verá os princípios de Deming, Jura e Crosby. No

decorrer dos próximos capítulos, você compreenderá a aplicabilidade destas
contribuições, quando estudaremos sobre PDCA, Controle Estatístico do Processo
(CEP) e as ferramentas da qualidade.
17
FIGURA 3 – PRINCÍPIOS DESENVOLVIDOS POR DEMING, CROSBY E JURAN
Deming
FONTE: Adaptada de Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997)
As contribuições dos Gurus da Qualidade foram aperfeiçoadas ao longo do

tempo e vêm sendo utilizadas até os dias atuais. Embora muita coisa tenha mudado
em termos de inovação nos processos produtivos e no papel desempenhado
pelos profissionais em relação ao início, observamos que em muitas empresas a
responsabilidade de inspecionar e controlar a qualidade de toda a empresa ainda
está vinculada aos setores produtivos, pois nem todas apresentam uma estrutura
específica para a qualidade.
Nas empresas cujas estruturas estão implementadas e consolidadas,

observa-se que “[...] esta estrutura é responsável pelo gerenciamento e pela
operação do sistema da qualidade, seus procedimentos, documentos e métodos
que incluem padrões para os produtos, política de qualidade e procedimento
padrão” (CARVALHO, 2005, p. 19).
18
1 Cite quais são as abordagens da qualidade:
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
Os Princípios Gerais da Qualidade compreendem os seguintes elementos:
Total Satisfação do Cliente, Gerência Participativa, Desenvolvimento de Recursos
Humanos, Aperfeiçoamento Contínuo do Sistema, Gestão e Controle de
Processos, Garantia da Qualidade (OLIVEIRA, 2004).
Para compreendermos melhor a importância desses princípios, vamos

analisá-los de forma individualizada.
A total satisfação do cliente, ou seja, o foco no cliente, corresponde à

missão de toda organização, pois o cliente é sua razão de ser e, consequentemente,
suas necessidades e requisitos devem ser claramente identificados, atendidos e,
se possível, superados, visando assegurar sua total satisfação.
A gerência participativa atualmente pode ser considerada a mola propulsora

da empresa. Entretanto, algumas empresas brasileiras não consideram as
opiniões dos funcionários na tomada de decisão gerencial, atitude que pode trazer
sérias consequências para o bom andamento do processo produtivo. Assim, a
alta gerência deve instituir métodos de trabalho adequados, trabalho em equipe e
gestão participativa (CARPINETTI, 2016).
O desenvolvimento de recursos humanos tem sido a preocupação das

empresas nos últimos anos. Capacitá-los continuamente é uma forma de aprimorar
seu desenvolvimento e habilidades. Além disso, primar por sua motivação
e melhoria de trabalho, bem como por sua qualidade de vida, faz com que os
funcionários contribuam com os propósitos da qualidade. Para Carpinetti (2010,
p. 44), “as pessoas são as ‘matérias-primas’ mais importantes da organização.
Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permite um
melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização [...]”.
19
O aperfeiçoamento contínuo do sistema faz com que as empresas

estejam sempre acompanhando os processos e mudanças da sociedade.
Assim, é possível monitorar o comportamento do consumidor, permitindo que as
estratégias da empresa estejam alinhadas às necessidades e anseios dos clientes.
Em consequência, há a necessidade de se instituir sistemas de parâmetros
de medição de qualidade que indiquem se as mudanças implementadas têm
alcançado os resultados esperados.
A Gestão e Controle de Processos compreende diversos subprocessos que

partem do nível de uma tarefa individual e se interligam, formando várias cadeias
cliente-fornecedor que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo
o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Para Conte e
Dursk (2002, p. 58), “gerenciar esse processo significa aplicar constantemente
o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar,
verificar e atuar de forma corretiva”.
O Ciclo PDCA (planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de

Deming foi adaptado, no Brasil, por Falconi para o MASP (metodologia
de análise e soluções de problemas) (SELEME; STANDLER, 2010).
A Garantia da Qualidade é considerada um dos princípios mais formais,

uma vez que trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização
que formam um sistema passível de certificação e que deverá estar de acordo
com as normas internacionais. Dessa forma, “[...] a certificação assegura que o
fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito.
A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a
disponibilidade de produtos e serviços” (CONTE; DURSK, 2002, p. 58).
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema Princípios

da Qualidade, sugerimos a leitura da obra:
KIMOLI, R. Princípios da qualidade: saiba quais são e como

aplicá-los para aumentar seu desempenho. Campinas: Komedi,
2008.
20
Neste livro, o autor faz uma abordagem sobre oito princípios da

qualidade voltados à organização, focada no cliente, na liderança,
no envolvimento das pessoas, na abordagem de processo, na
abordagem sistêmica, na melhoria contínua, na abordagem baseada
em fatos para a tomada de decisões e na relação mutuamente
benéfica com os fornecedores.
5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
Devido à complexidade do conceito do termo qualidade, Garvin (1997) identificou
oito dimensões ou categorias da qualidade. No quadro a seguir, você verá cada uma
destas dimensões e os principais aspectos que as diferem umas das outras.
QUADRO 3 – AS OITO DIMENSÕES DA QUALIDADE
Dimensões Descrição
São as características operacionais básicas de um produto.
Combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário.
A descrição de desempenho do produto inclui termos associados à qualida-
de, ao lado de termos que não conseguem dar a ideia dessa associação.
Exemplo: uma lâmpada de 100W permite um maior desempenho (iluminação
Desempenho
forte) do que uma lâmpada de 60W, porém, poucos consumidores associa-
riam esta diferença de desempenho a uma medida de qualidade.
São os adereços do produto, ou seja, as características secundárias que
Características
suplementam o funcionamento básico do produto.
A confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto
Confiabilidade
ou de ele falhar num determinado período.
Representa o grau em que o projeto e as características operacionais de um
Conformidade
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.
É uma medida de vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técni-
Durabilidade cas. Uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fisicamente.
A durabilidade e a confiabilidade estão associadas.
Tempo que o cliente terá que esperar para ter o problema resolvido, caso o
Atendimento
produto apresente algum tipo de falha.
É uma dimensão subjetiva. Está relacionada com a qualidade percebida. É
Estética
uma questão de julgamento e reflexo de preferências individuais.
Geralmente, utiliza medidas indiretas na avaliação do produto (propaganda)
Qualidade perce-
e comparação entre marcas. A reputação do produto é um dos principais
bida
fatores que contribuem para esta dimensão.
FONTE: Adaptado de Garvin (1997)
21
Qual a utilidade destas dimensões na gestão da qualidade? Podemos dizer

que a identificação das dimensões é importante para fins estratégicos. Segundo
Garvin (1997, p. 73), “a competição em qualidade torna-se muito mais complexa;
dimensões múltiplas implicam que os produtos podem ser diferenciados de
inúmeras maneiras”.
Complementando essa ideia, Carpinetti (2010) coloca que a gestão da

qualidade como estratégia competitiva faz com que as empresas necessitem
identificar requisitos e se organizem de forma que a pesquisa de mercado seja
devidamente transmitida por todo o ciclo do produto.
A pesquisa de mercado atualmente é vista como um pós-uso de determinado

produto, portanto, deve-se medir a qualidade no momento do uso, ou seja, para
auxiliar no processo de inovação das empresas, a pesquisa de mercado deve
ser substituída por pesquisa etnográfica, que procura verificar a qualidade no
momento do uso de um produto.
Etnografia é uma metodologia de pesquisa que se baseia

em longos períodos de observação das pessoas em seu “habitat
natural”, ou seja, em casa, e combina as informações coletadas com
entrevistas para conseguir uma compreensão precisa e detalhada da
conduta humana.
Além da pesquisa de mercado, também é considerável nesse contexto a

inovação tecnológica. Um dos precursores a tratar do tema inovação dentro das
organizações foi Schumpeter (1883-1950) e, atualmente, a inovação tem sido vista
como uma aliada na busca pela competitividade, sendo incluída nas estratégias
das organizações. O texto a seguir deixa claro como a inovação tecnológica pode
contribuir na gestão da empresa.
Inovação Tecnológica
O surgimento de novas tecnologias de tempos em tempos
representa grandes oportunidades para muitas empresas quando
estas priorizam tornar mais consistentes seus instrumentos negociais,
dos quais são dependentes para gerenciar suas operações internas
22
e manter a competitividade, subsidiando a tomada de decisão e

impulsionando a produtividade.
Por sua vez, a inovação, basicamente o processo de
transformação de velhos hábitos e costumes onerosos em práticas
mais enxutas e fluidas que demandem menos recursos e ofereçam
maiores e melhores resultados, não ocorre exclusivamente por meio
de investimentos financeiros. Para que ela se estabeleça, sobretudo,
é preciso a manutenção da capacidade inovadora – geralmente
resultado da experiência organizacional – permeando todas as
etapas dos processos de negócio, além de um ambiente favorável e
políticas de incentivos específicos que aproximem ideias promissoras
de realizações concretas.
Toda empresa precisa levar em conta que a atratividade,
a durabilidade e a utilidade de seus produtos ou serviços são
naturalmente limitadas. A isto se atribui o fato de que tanto o mercado
quanto seus consumidores, influenciados pelo surgimento de novas
tendências e tecnologias, experimentam ajustes permanentes em
seus padrões de exigências, preferências e necessidades.
Nesse sentido, as inovações tecnológicas representam a adoção
de técnicas, modelos ou ferramentas mais eficientes que impactam
o fator de desenvolvimento de produtos e serviços em geral,
normalmente em nível de processos, modificando, reorientando ou
refinando seus scripts de criação [...].
A inovação tecnológica adquiriu uma importância crucial
como perspectiva de desenvolvimento e sustentabilidade na ótica
empresarial. Com efeito, a competitividade de um negócio está cada
vez mais subordinada à habilidade das organizações em desenvolver
estratégias que assimilem novos conhecimentos e novas tecnologias,
tanto em seus produtos quanto em seus processos de produção,
gestão e comercialização.
O rápido desenvolvimento tecnológico e a crescente
especialização do conhecimento impedem que uma empresa
detenha todo o conhecimento relevante. Dessa forma, todas
as organizações são forçadas a demonstrar suas capacidades
produtivamente, movimentando o mercado e estabelecendo uma
relação de dependência de conhecimentos complementares, nutrindo
o processo de inovação [...].
FONTE: ORTIZ, A. Inovação tecnológica. c2021. Disponível

em: https://www.infoescola.com/administracao_/inovacao-tecnologica/.
Acesso em: 5 abr. 2021.
23
As inovações podem ser tanto pela ótica do produto, quando é lançado um

produto novo no mercado, quanto no processo, através de novos investimentos
em máquinas e equipamentos. Portanto, independente do tipo de inovação que
seja adotado pela empresa, ela deverá contribuir na melhoria da produtividade e
qualidade.
Inovação: a palavra é derivada do latim novus (ou novo), sendo

o termo definido com a introdução de algo novo, de uma nova ideia,
um novo método (SARAIVA; ROLO, 2009).
O que seria inovar? Manãs (2001, p. 35) coloca que “[...] a necessidade
de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos
concorrentes é a noção fundamental da frequente procura pela inovação”.
Quantas vezes você já não se deparou com pessoas cheias de ideias e que,
muitas vezes, transformam-se em novos negócios do dia para a noite. Isso é
consequência das mudanças radicais que vivenciamos a cada dia.
A inovação pode ser radical, quando há a introdução de um novo processo

ou equipamento que altera a estrutura organizacional e demanda investimentos
altos, ou pode ser incremental, quando apenas faz um incremento ao processo e/
ou produto visando à melhoria da qualidade deste (SARAIVA; ROLO, 2009).
Independente do porte da empresa, a inovação é fundamental no processo

de busca da competitividade. Para Manãs (2004, p. 41), “inovar com qualidade
e ter qualidade com inovação são necessidades hoje e sempre, entretanto, para
que isso seja possível, é fundamental que ocorram reflexos em suas atividades
diversas”, destacando: a necessidade de orientação para objetivos, planejamento
em longo prazo, flexibilidade e rapidez, interação com o mercado, investimentos e
capacidade técnica.
24
1 Vimos no decorrer de nossos estudos o quanto a inovação é

importante para a empresa se manter competitiva no mercado.
Assim, diferencie inovação radical e inovação incremental.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
6 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

(TQM)
Desde os primórdios, a qualidade sempre foi um problema a ser
administrado pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema era de
responsabilidade somente do departamento de controle de qualidade, entretanto,
com a evolução do processo, a visão de qualidade total foi estendida a outros
departamentos da organização, surgindo, assim, os sistemas de qualidade total.
Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total?
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo de valor

contínuo. Kaizen (japonês) é uma palavra que significava um
processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou
a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado
por meio do desenvolvimento ativo e comprometido de todos
os membros da organização no que ela faz e na maneira como
as coisas são feitas (CHIAVENATO, 2000, p. 433).
A seguir, podemos observar como a qualidade e a Gestão da Qualidade

Total se relacionam. A Figura 4 ilustra a inter-relação entre elas e apresenta os
elementos que a compõem.
25
FIGURA 4 – INTER-RELAÇÃO DOS CONCEITOS: QUALIDADE,

GESTÃO DA QUALIDADE E OS ELEMENTOS QUE A COMPÕEM
eficiência.
FONTE: Miguel (2005, p. 87)
Podemos observar na figura anterior que a gestão da qualidade total envolve

a participação de todos os membros da organização com um objetivo comum de
atender às necessidades do cliente e da sociedade.
Para a ISO 8402 (1994 apud MIGUEL, 2005, p. 87), “qualidade total significa
o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na
participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo,
por meio da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos os membros da
sociedade”.
A qualidade total teve sua origem na década de 1950, baseada na visão

japonesa conhecida como CWQC (Company Wide Quality Control) e na visão
norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo japonês
como o norte-americano passou por um processo de evolução no decorrer dos
anos, entretanto, enquanto os norte-americanos tinham suas atenções voltadas
para a detecção de problemas, os japoneses desenvolviam processos eficazes
que detectavam e solucionavam os problemas. Todo esse processo evolutivo
resultou no TQM (Total Quality Manegement) no final de década de 1980
(MIGUEL, 2005).
Para Feigenbaum (1994, p. 6, grifos nossos):
26
Controle de qualidade total é um sistema eficiente que

visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção
e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa
organização, de forma a permitir marketing, engenharia,
produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e
que possibilitem satisfação integral do consumidor.
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality

Management (TQM) estamos fazendo referência à qualidade de forma mais
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria,
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com o
objetivo de dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, incluindo,
assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
O TQM se constitui de uma série de atividades/ações que a empresa deve

adotar para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no mercado, ou
seja, é [...] um sistema estruturado que visa satisfazer clientes internos e externos,
além dos fornecedores, integrando o ambiente de negócios com a melhoria
contínua, através de ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção aliados a
uma mudança cultural na organização (MIGUEL, 2001, p. 53).
Para Feigenbaum (1986 apud SLACK, 1999, p. 503), a TQM é “um sistema
eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da
qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e
o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à
satisfação do consumidor”.
Complementando essa ideia, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007, p. 9)

colocam que “[...] as definições apresentam o TQM como uma estratégia de fazer
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio
de um conjunto de princípios de gestão, métodos e ferramentas de gestão da
qualidade”, que podem ser visualizados na Figura 5.
27
FIGURA 5 – ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)
FONTE: Adaptada de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007)
1 Com base no que estudamos até aqui, conceitue controle de

qualidade total.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Você deve ter observado que em vários conceitos apresentados até agora
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo utilizou
esta expressão no dia a dia, não é mesmo? No entanto, você sabe o que significa
um sistema?
28
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se

interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos
em comum, efetuando sinergicamente determinada função
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a organização a

um ser vivo. Os seres vivos para viverem bem e saudáveis precisam que todo
o seu “sistema” funcione bem, do contrário, ficam doentes e acabam morrendo,
correto? O mesmo ocorre com as organizações, se alguma parte do sistema da
organização deixar de funcionar, ela deixa de ser eficiente, perde mercado e,
se não houver uma intervenção adequada, também acaba morrendo. Assim, a
eficiência da empresa é a responsável pelos lucros de que ela necessita para
crescer e prosperar (MARANHÃO, 1994).
Voltamos agora para a parte prática das organizações. Nas organizações,

os sistemas compreendem os elementos de entrada, conhecidos como
(inputs), o processamento, os elementos de saída, chamados de (outputs), e
a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações apresentam
a configuração de acordo com a Figura 6, ou seja, entram os insumos (mão
de obra, material, capital e informação), estes, por sua vez, passam por um
processo produtivo de transformação, o que consequentemente leva a uma
saída de produtos, serviços ou até mesmo de novas informações que vão sendo
retroalimentadas, fazendo o sistema funcionar.
FIGURA 6 – SISTEMA EMPRESARIAL
FONTE: Oliveira (2004, p. 16)
29
Nesse sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por ser um

sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua
dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e
na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos;
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
Com a difusão do conceito de gestão da qualidade total, após a década de

1980, bem como a adoção de métodos e ferramentas, a gestão da qualidade
foi associada aos sistemas de gestão da qualidade, como a ISO 9000, que
estudaremos no decorrer do livro.
1 Com base no que estudamos, cite os princípios fundamentais de

um Sistema de Qualidade.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total, são

utilizadas estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o
gerenciamento da rotina.
6.1 GERENCIAMENTO PELAS

DIRETRIZES
O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como Hoshin Kanri
ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes, tem suas origens no
Statistical Quality Control e é um dos pilares do TQM. É um sistema administrativo
que determina os objetivos da organização através do planejamento estratégico
e permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar
desse rumo estratégico, além de ser um sistema para o controle da qualidade e
para as atividades de melhoria contínua.
30
Nesse sentido, Campos (1996, p. 32) afirma que o gerenciamento das

diretrizes “é um mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os
funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização”.
Para Bouer (2005, p. 188), o gerenciamento das diretrizes “trata-se de uma

sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos,
mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma de suas partes, ou
seja, [...] desdobram-se objetivos gerais em específicos de modo participativo”.
Martins (1998, p. 58), em sua tese de doutorado, partindo da visão de

diversos autores, define gerenciamento das diretrizes como:
[...] Um processo de gestão que desdobra, de forma negociada

por mecanismos denominados “catchball”, as diretrizes
da organização para os níveis hierárquicos abaixo da alta
administração, chegando até no âmbito da execução das
tarefas. A cada nível de desdobramento são geradas medidas
de desempenho que funcionarão como itens de controle para a
execução da etapa de verificação (check) do ciclo PDCA.
Você se recorda o que é uma diretriz? Para Bauer (2005), uma diretriz é
composta de um conjunto de componentes:
a) Direção: o que conquistar e para onde caminhar.

b) Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo.
c) Condições de contorno.
d) Linhas mestras: estratégias de ação.
Com relação a sua finalidade de utilização, segundo Campos (2004), o

gerenciamento das diretrizes se constitui por dois sistemas:
a) Gerenciamento funcional: que visa à manutenção e melhoria

contínua das operações do dia a dia de uma organização, também chamado
de Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (Daily Work Routine Management)
ou Gerenciamento pela Organização. É considerado a prática do controle da
qualidade.
b) Gerenciamento interfuncional: que visa dar a solução de problemas
prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e seu
controle interfuncional.
A Figura 7 demonstra como se dá a constituição do gerenciamento das

diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente as suas funções e
deixa claro quais são as metas estabelecidas pela chefia e quais são as metas
estabelecidas pela alta direção.
31
FIGURA 7 – CONSTITUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
FONTE: Adaptada de Campos (2004)
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo,

seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo de ciclo, ao
retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em prática através
de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de contorno
(BOUER, 2005). Assim, o autor apresenta como condições necessárias:
• Determinação.
• Recursos.
• Comprometimento da equipe.
• Melhoria contínua (estar de acordo com os objetivos PDCA).
Por outro lado, segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), o

gerenciamento das diretrizes é um sistema de diretrizes que tem por objetivo
estabelecer, desdobrar e implementar diretrizes, portanto, um conjunto de fases.
• Estabelecer (1ª fase): definição de um objetivo de desempenho prioritário

com base nos fatores: importância para o cliente; áreas carentes de
melhorias; oportunidade de vantagem competitiva. O estabelecimento
de uma diretriz a ser atingida consiste em definir uma meta (indicador
de desempenho e um valor a ser atingido) e a definição dos meios ou
métodos para se atingir a meta.
• Desdobramento (2ª fase): corresponde ao desdobramento de uma
diretriz da alta direção através da estrutura hierárquica funcional da
organização. Assim, o meio e a meta de uma diretriz da alta direção são
32
desdobrados em meios e metas inter-relacionadas, desde um nível de

divisão até o chão de fábrica.
• Implementação (3ª fase): nesta fase, o gerenciamento das diretrizes
pressupõe que a implementação de melhorias requer cooperação
interfuncional em alto grau de comprometimento e participação. Por
isso, os instrumentos utilizados na implementação de melhorias são,
entre outros, gerenciamento interfuncional, gerenciamento da rotina do
dia a dia, trabalho em equipe, autocontrole, educação e treinamento em
ferramentas de melhoria da qualidade.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento das diretrizes é focado

no cliente, nas necessidades ou nas oportunidades de melhoria prioritárias, nos
processos, nos meios e nas medidas de desempenho.
Fábula dos três pedreiros
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou

três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:
– Estou quebrando pedras – disse o primeiro.

– Estou levantando uma parede – disse o segundo.
– Estou construindo uma catedral! – disse o terceiro.
O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber

que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito
maior. Assim, podemos dizer que o gerenciamento pelas diretrizes é
um instrumento que pode ser usado para garantir que todos saibam
que estão, em conjunto, “construindo uma catedral”.
FONTE: PLANEJAMENTO EMATER. Gerenciamento pelas

diretrizes. 2006. Disponível em: http://www.emater.mg.gov.br/
doc/intranet/upload/SIG/5%20-%20gerenciamento%20pelas%20
diretrizes.pdf. Acesso em: 1º maio 2020.
33
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre a

aplicação do gerenciamento pelas diretrizes nas organizações,
pesquise:
PALMERI, N. L.; VENDRAMETTO, O.; KRONIG, R. Abrangência

de aplicação do gerenciamento pelas diretrizes. 2008. Disponível
em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/5579419/mod_resource/
content/5/T2b_Palmeri_Planejamento.pdf.
1 Vimos ao longo do texto que o Gerenciamento das Diretrizes é um

sistema cujo objetivo é estabelecer, desdobrar e implementar
diretrizes. Explique cada uma destas fases.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
34
Parei aqui 17/07

6.2 GERENCIAMENTO PELA ROTINA
O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das pequenas
tarefas do dia a dia com objetivo de controlar a qualidade em cada uma das
atividades, mantendo a qualidade final do produto.
Segundo Perez (1996), esse método conduz à prática do melhoramento

contínuo da qualidade na organização. Integra principalmente ações de
manutenção, ou seja, através do cumprimento de resultados, padrões e ações
corretivas sobre as causas do processo, quando detectados desvios, e de
melhorias, visando à mudança dos padrões para a busca de resultados ainda não
alcançados.
Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle da

qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, pois faz parte
do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção do desempenho
como promove a melhoria contínua (BOUER, 2005). Já para Campos (1996, p.
19), o Gerenciamento da Rotina são “as ações e verificações diárias conduzidas
para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
Agora que já vimos as definições de gerenciamento da rotina, veremos como

ocorre a implantação desse método. Segundo Bouer (2005), a implantação do
gerenciamento da rotina se dá por quatro etapas, que veremos no Quadro 4:
QUADRO 4 – METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

ETAPAS AÇÕES
1. Identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve apli-
car o gerenciamento da rotina.
2. Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado
ORIENTAÇÃO PARA desempenho insatisfatório.
O MICROPROCESSO 3. Analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta iden-
tificação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor.
4. Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é a sua finalidade, quais
linhas mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
1. Identificar os clientes do microprocesso.
2. Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do
microprocesso.
ORIENTAÇÃO PARA 3. Definir características mensuráveis associadas às necessidades, ex-
O CLIENTE pectativas e exigências.
4. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar
o alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.
35
1. Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qua-

lidade.
2. Definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da
evolução dos indicadores da qualidade.
ORIENTAÇÃO PARA 3. Estabelecer “pontos de controle” do microprocesso.
O CONTROLE DO 4. Definir características de controle do output da etapa do microproces-
MICROPROCESSO so.
5. Definir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.
6. Definir métodos de controle.
7. Definir frequência de controle.
8. Definir responsabilidades pelo controle.
9. Implementar o sistema de controle.
1. Verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do micropro-
cesso que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade.
2. Analisar as causas possíveis (causas potenciais), responsáveis pelos
efeitos indesejados.
ORIENTAÇÃO PARA 3. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
A MELHORIA 4. Definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para
implantação, responsável e recursos necessários.
5. Gerenciar a evolução e os resultados decorrentes da aplicação das
ações de melhoria.
FONTE: Adaptado de Bouer (2005)
A Figura 8 apresenta o fluxograma do gerenciamento da rotina com as suas etapas

de implantação.
FIGURA 8 – FLUXOGRAMA DO GERENCIAMENTO DA ROTINA
36
FONTE: A autora
Você já conseguiu identificar a diferença que existe entre o

O gerenciamento
gerenciamento pela rotina e o gerenciamento pelas diretrizes? pela rotina é voltado
à organização das
O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das operações do dia a
operações do dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes dia da empresa.
é utilizado na gestão da conduta das operações. Para que você O gerenciamento
pelas diretrizes é
compreenda as diferenças desses procedimentos e possa fazer um
utilizado na gestão
comparativo entre eles, no Quadro 5 serão apresentadas as principais da conduta das
características de cada um. operações.
37
QUADRO 5 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO GERENCIAMENTO

DA ROTINA E DO GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
Gerenciamento pela Rotina Gerenciamento pelas diretrizes

Finalidade
Manutenção e melhoria Melhorias drásticas (rupturas)
Padrões Acompanhado e melhorado Reprojeto
Manutenção e padronização do
Atividades básicas Desdobramento das diretrizes
processo
Fazendo as coisas de modo Localizando as coisas certas a
Principal processo
correto fazer
Ponto de partida e Gerentes de cada uma das
Direção superior
gerenciamento unidades
Pessoas envolvidas no Da direção até o nível médio de
Gerentes de unidades
planejamento gerência
Pessoas envolvidas na
Todos Qualquer um que possa contribuir
execução
FONTE: Adaptado de Bouer (2005)
Sugerimos a leitura do livro Gerenciamento da rotina do

trabalho no dia a dia, de Vicente Falconi Campos. Este livro
apresenta um roteiro de fácil entendimento sobre como melhorar
seu gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas
modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas e das
palavras-chave.
1 O gerenciamento da rotina é uma metodologia utilizada para

gerenciar as pequenas tarefas do dia a dia. Com base nas
características básicas, explique o gerenciamento pela rotina.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
38
Antes de passarmos para o nosso próximo assunto,

gostaríamos de salientar que a busca pela excelência na qualidade
dos serviços tem sido o foco dos serviços públicos. Várias autarquias
governamentais, como prefeituras e outros órgãos ligados ao
governo, já estão implantando medidas de gestão de qualidade.
Assim, sugerimos que você faça uma pesquisa na internet e encontre
diversas prefeituras com o selo de certificação ISO 9001 – Sistema
de Gestão da Qualidade.
7 LEAN MANUFACTURING COMO

GESTÃO DA QUALIDADE
Vimos anteriormente que a evolução da qualidade total nas organizações
foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas e metodologias que
foram implantadas visando qualificar os processos produtivos. Nesse contexto,
a Produção Enxuta, embora cause controvérsias na opinião dos pesquisadores
científicos, não é vista como uma inovação, pois se utiliza de diversos conceitos
antigos na sua aplicabilidade, como qualidade, organização e engenharia. Por
outro lado, para outros, o termo enxuto é uma revolução no sistema de produção
(MACHADO, 2007).
Você lembra o que é Produção Enxuta? A referência internacional do termo

Produção Enxuta foi materializada através da Fábrica da Toyota que, em 1990,
criou seu próprio modelo de produção com o objetivo de aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua dos vários tipos de desperdícios (MACHADO;
HEINECK, 2001; MONDEN, 1984).
Segundo Machado e Heineck (2001), o conceito de produção enxuta foi

incorporado a uma comunidade ampla e está associado ao lançamento do livro A
máquina que mudou o mundo, escrito por Womack, Jones e Ross em 1992.
O que é desperdício? Entende-se por desperdício:
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao

produto [...]. Desta forma, estoques que custam dinheiro e
ocupam espaços, transporte interno, paradas intermediárias –
decorrentes das esperas do processo –, refugos e retrabalhos
são formas de desperdícios e devem ser eliminadas ou
39
reduzidas ao máximo (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
Os princípios da mentalidade enxuta, além de serem embasados na

diminuição do desperdício, incluem o desenvolvimento de fluxos contínuos
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco na
necessidade e a melhoria do fluxo de valor (matéria-prima até produtos acabados)
(WOMACK; JONES, 1998; MACHADO; HEINECK, 2001).
Inicialmente, foi proposto pelos pesquisadores americanos o termo Produção

Enxuta (Lean Production), visando traduzir ao mundo ocidental as técnicas
adotadas pela Toyota. Posteriormente, segundo Womack e Jones (1998), o
termo foi ampliado para Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), visando que fosse
aplicado a todos os setores da empresa. Assim, esses princípios aos poucos
foram adotados por diversos setores da indústria, como aeroespacial, metalúrgico,
químico, produtos de consumo etc. e, na atualidade, diversos segmentos de
negócios já vêm adotando os princípios da produção enxuta (MACHADO;
HEINECK, 2001).
Atualmente, encontramos estudos com resultados positivos da adaptação e

aplicação dessa metodologia ao serviço público, cuja metodologia passou a ser
chamada de Lean Oficce, ou seja, ‘Escritório Enxuto’, devido às características
dos ambientes, que são áreas administrativas.
Do chão de fábrica ao escritório enxuto: os

robôs aprendem processos de negócios
O ambiente organizacional está sendo reconstruído e guiado

por fatores que vão de novos métodos de trabalho a mudanças
nos fatores demográficos fortemente influenciados pelas novas
tecnologias e pela mistura de gerações que convivem e trabalham
em equipe – dos babyboomers aos millennials, e a geração Z, que
começa a entrar no mercado de trabalho agora.
As organizações que criam valor estão desenvolvendo os
ambientes de trabalho da próxima década, levando em consideração
não somente o comprometimento e o desenvolvimento de seus
colaboradores, mas também a mescla de gerações e a tendência de
ter suas equipes distribuídas em diversas geografias.
As áreas de desenvolvimento humano e organizacional
precisarão utilizar não só práticas inovadoras como, inevitavelmente,
adotarão tecnologias emergentes em prazos bem mais curtos do que
pensavam.
40
Ao contrário do que muitos imaginaram, não são as áreas de

tecnologia de informação que liderarão este processo nas empresas,
mas sim as envolvidas com recursos humanos.
Nunca a tecnologia havia tornado possível integrar, de modo
tão simples, qualquer pessoa, em qualquer lugar. Este fato muda
o cenário das empresas, impactando dramaticamente a forma
como elas trabalham e aumentando o potencial de desempenho e
resultados. No entanto, as novidades em processos, ferramentas e
formas de reter e desenvolver talentos desembarcam nas áreas de
desenvolvimento humano e organizacional, exigindo ação imediata.
Sob a perspectiva financeira, as empresas entram em um movimento
de desmobilização de ativos. Sejam salas e escritórios, sejam de
equipamentos.
A quebra do paradigma da localização física e a filosofia de
“usar seus próprios equipamentos” – do inglês, bring your own device
(byod) – ainda apresentam desafios que estão sendo pouco a pouco
vencidos. Por outro lado, a satisfação pessoal e profissional dos
colaboradores é necessária para uma força de trabalho colaborativa,
eficaz e com alto desempenho.
Os ambientes digitais de trabalho se desenvolvem rapidamente
como resposta a estas tendências, e é inevitável a chegada dos
processos automatizados por robôs. Atualmente, comum na
manufatura, chegará também aos escritórios e aos postos de trabalho
administrativos. Hoje responsáveis por tarefas necessárias, as quais
são repetitivas, exigem precisão, ritmo e assertividade, não criam
valor nem para clientes, nem para acionistas. No escritório enxuto,
eles serão executados por robôs
RPA (Robotic Process Automation) é uma forma emergente das
tecnologias utilizadas para automação de processos de negócio –
chamados, em inglês, de business process automation ou workflow
automation – um conceito de trabalhador virtual baseado em
robotização por software – automação – e inteligência artificial –
aprendizado.
Embora esse movimento seja visto como uma forte tendência
pelos analistas, alguns aspectos controversos estão nas mesas de
discussão. Segundo a Harvard Business Review, empresas que
começam a adotar o RPA prometem que o objetivo não seja trocar
pessoas por robôs para demiti-las. Pelo contrário. Falam que a
robotização está sendo aplicada no ser humano de forma indevida,
com tarefas que podem e devem ser realizadas por máquinas.
“Deixem os humanos usarem seus cérebros onde realmente
podem agregar valor”, menciona um executivo importante quando
o assunto emprego é mencionado. Muitos processos executados
41
em plataformas humanas offshore poderão ser repatriados com

segurança, em seus próprios data centers locais. Se isso realmente
ocorrer, abrirá novas vagas para profissionais com conhecimento em
desenho de processos.
Abrem-se os espaços para os postos de trabalho a serem
preenchidos por trabalhadores virtuais especializados e baratos. Não
para substituir humanos, mas para ajudá-los nas tarefas em que eles
não agregam valor, abrindo espaço de crescimento profissional e
satisfação pessoal. No Brasil, com os problemas que conhecemos,
ainda teremos muitas discussões já muito conhecidas de que não
estamos preparados para as consequências desse movimento [...].
FONTE: <https://tiinside.com.br/22/10/2018/do-chao-de-fabrica-
ao-escritorio-enxuto-os-robos-aprendem-processos-de-negocios/>.
Acesso em: 5 jun. 2020.
7.1 PRÊMIOS DA QUALIDADE

Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas passaram a buscar
prêmios e certificações pelos resultados apresentados nos processos, ou seja,
uma forma de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos obtidos na
qualidade.
Os prêmios da qualidade geralmente são instituídos por órgãos

governamentais, como é o caso dos EUA, e não governamentais, como ocorre no
Brasil.
A maioria dos países tem seus programas de avaliação baseados nos

modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, pelo Instituto JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers). Este prêmio também é conhecido como Prêmio
Deming, em homenagem a Deming por suas contribuições ao desenvolvimento
da gestão da qualidade no Japão. Contudo, nas décadas de 1980 e 1990, os
prêmios passaram a ser instituídos em diversos países do ocidente (CARPINETTI,
2010).
Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (Malcom Baldrige

National Quality Award – MBNQA), dos EUA, foi instituído em 1987 pelo Presidente
Reagan, com o objetivo de incentivar a melhoria da qualidade e competitividade
da indústria americana.
42
O prêmio é administrado pelo NIST (National Institute of Standards and

Technology), um órgão da administração federal sediado em Washington. São seis
categorias de premiação: manufatura; serviços; pequenos negócios; educação;
serviços de saúde; e sem fins lucrativos. O NIST define também três conjuntos de
critérios, com algumas variações em função da categoria da premiação: negócio,
educação ou serviços de saúde.
A Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) foi fundada em 1989,

também com o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestão da qualidade
entre as empresas da comunidade europeia. Com esse propósito, ela criou um
sistema de premiação que se baseia em um modelo de excelência em gestão
com critérios e pontuação muito parecidos aos do prêmio americano. A
premiação é concedida em quatro categorias: grandes empresas, setor privado e
público ou sem fins lucrativos, e pequenas e médias empresas, também no setor
privado e público ou sem fins lucrativos.
Assim, podemos dizer que os prêmios são fundamentais para as

organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto, os
critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-se à
realidade de cada organização, do contrário, elas não alcançarão os resultados
almejados. Além disso, esses prêmios também visam ao compartilhamento de
informações, formando um banco de dados com relação a atividades e estudos
de caso em todo o mundo.
No Brasil, a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, hoje apenas

Fundação Nacional da Qualidade, foi criada em 1991 com os mesmos propósitos
da fundação europeia e do prêmio americano. O prêmio brasileiro é inspirado
nos prêmios americano e europeu. O modelo de excelência em gestão da FNQ
contempla basicamente os mesmos critérios do prêmio americano. A exceção é o
critério sociedade, que no modelo brasileiro recebe maior destaque.
Para a premiação das empresas, a FNQ se baseia num modelo de visão

sistêmica da organização, que pode ser observado na figura a seguir.
43
FIGURA 9 – VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: <www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2020.
Cabe salientar que o Modelo de Excelência em Gestão definido pela

FQN é baseado em onze fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado
organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos;
orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de
valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado;
desenvolvimento de parcerias; responsabilidade social.
Além disso, inclui-se na avaliação a análise de outros critérios: liderança;

estratégias e planos; clientes e sociedade.
Antes de finalizarmos o capítulo, gostaríamos de apresentar uma parábola

que mais uma vez demonstra que mesmo com novos processos produtivos e
tecnologias avançadas, implementar a gestão da qualidade em alguns casos
ainda é difícil, pois trata-se de uma atividade que não depende somente de um
setor ou de uma pessoa, e sim da participação de todos.
Certa vez, um funcionário escreveu a seguinte carta para o

diretor da empresa: Sr. Paulo, tenho acompanhado com
44
interesse a implantação do novo sistema da qualidade, porém

noto que ninguém faz nada para pôr em prática o que se fala
nas reuniões. Aqui dentro existem pessoas (inclusive eu) que
por ciúme bobo, ou mesmo por incapacidade, não podem ver
ninguém tentando implantar algo novo que logo torcem para
que dê errado e vibram quando isso acontece. Nesse período,
tenho observado muitas coisas, principalmente as pessoas.
Tem muita gente com boas intenções aqui, porém têm pessoas
que sentem prazer quando veem o erro dos outros e que
saem tentando crucificar a pessoa que errou. Eu acho bonito
e corajoso alguém tentar implantar algo novo, mesmo que no
começo haja falhas e erros, mas é preciso tentar. É apoiando
e ajudando aqueles que tentam que nós chegaremos a uma
qualidade, senão total, pelo menos muito melhor! Eu vou
mudar e fazer a qualidade acontecer no meu setor (RANGEL,
2003, p. 130).
Dessa forma, podemos mais uma vez observar que para se ter sucesso
na implantação de programas de qualidade total, tão fundamental quanto o
conhecimento técnico é o trabalho em equipe e a vontade das pessoas em apoiar
e participar do processo de implantação, bem como a sua manutenção contínua.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Nesse capítulo, você pôde observar como o conceito de qualidade tem
acompanhado as mudanças ocorridas nas organizações. O termo consolidou-
se com a produção em massa após a Revolução Industrial e perpetua-se
até hoje. Entretanto, no decorrer dos anos, passou por diversos estágios e,
consequentemente, foi atribuído a setores bem específicos da organização.
Além disso, vimos que a qualidade apresenta princípios e dimensões que

também evoluíram juntamente aos conceitos e sofrem influência de fatores que
estão presentes no dia a dia da organização.
Também tivemos a oportunidade de conhecer um pouco o funcionamento

da gestão da qualidade total (TQM). Embora fala-se sobre isso dentro das
organizações, vimos que a implantação da gestão da qualidade total não é uma
tarefa muito fácil.
45
REFERÊNCIAS
BOUER, G. Gerenciamento da rotina. In: CARVALHO, M. de M.; PALADINI, E. P.
(Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p.
237-260.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. São Paulo: INDG, 2004.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. São Paulo:

INDG, 1996.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo:

Atlas, 2016.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo:

Atlas, 2010.
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da

qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO, M. de M. Histórico da gestão da qualidade. In: CARVALHO, M.

de M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005. p. 01-24.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:

Campos, 2000.
CONTE, A. L.; DURSKI, G. R. Qualidade. Faculdades Bom Jesus. Economia

empresarial/Fae Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino
Senhor Bom Jesus, 2002, p. 51-60.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books,

1994.
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Gestão para transformação. c2021.

Disponível em: www.fnq.org.br. Acesso em: 7 abr. 2021.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 1997.
46
LOPES, S. B.; SARAIVA, M. Qualidade e certificação: aplicação empírica numa

organização certificada pela norma ISO 9001. In: SARAIVA, M.; TEIXEIRA, A. A
qualidade numa perspectiva multi e interdisciplinar. Lisboa: Edições Silabo,
2009. p. 194-207.
MACHADO, L. F. M.; HEINECK, R. L. Modelos de produção enxuta destinados

à viabilização de vantagens competitivas. 2001. Disponível em: http://www.
repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/8201/1/2001_eve_lfmheineck_modelos.pdf.
Acesso em: 5 abr. 2021.
MACHADO, M. C. Princípios enxutos no processo de desenvolvimento de

produtos: proposta de uma metodologia para implementação. Tese (Doutorado).
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia
de Produção. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2007.
MAÑAS, A. V. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MARANHÃO, M. ISO Série 9000: manual de implementação. 2. ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1994.
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,

2000.
MIGUEL, P. A. C. Gestão da qualidade: TQM e modelos de excelência. In:

CARVALHO, M. de M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 85-124.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção. São Paulo: IMAM, 1984.
OLIVEIRA, O. J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. In:

OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 3-20.
47
PEREZ, C. H. Estudo e prática de uma metodologia de gerenciamento da

rotina num ambiente de qualidade total em uma organização de serviços.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Departamento de
Engenharia de Produção. Florianópolis: UFSC, 1996.
RANGEL, A. O que podemos aprender com os gansos. São Paulo: Original,

2003.
SARAIVA, M. M.; ROLO, A. Qualidade e inovação: principais implicações nas

organizações portuguesas. In: SARAIVA, M. M.; TEIXEIRA, A. (Ed.). TMQ -
Qualidade: gestão da qualidade numa perspectiva multi e interdisciplinar. Lisboa:
Edições Sílabo, 2009. p. 95-121.
SELEME, R.; STANDLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais.

2. ed. Curitiba: IPBEX, 2010.
SILVA, R. O. da. Gerenciamento das diretrizes. In: CARVALHO, M. de M.;

PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005. p. 187-208.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2004.
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Compacta, 1999.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
48
C APÍTULO 2
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE

• Entender os sistemas de melhorias.

• Conhecer os sistemas de qualidade aplicados às diversas empresas.
• Compreender as ferramentas da qualidade.
• Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade.
• Aplicar os conceitos de Seis Sigma e BSC.
• Utilizar as ferramentas da qualidade.
50
Capítulo 2 FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Estudamos no Capítulo 1 sobre a história e origem da qualidade,
principalmente nos sistemas produtivos industriais. Agora, dando continuidade ao
assunto, estudaremos sobre um dos sistemas de melhoria da qualidade, dando
enfoque para a ISO 9000.
Ainda neste capítulo, também estudaremos sobre a ferramenta de gestão

Seis Sigma e o Balanced Scorecard (BSC), utilizado pelas empresas na busca
da melhoria da qualidade, e apresentaremos algumas ferramentas aplicadas à
gestão da qualidade que facilitam a tomada de decisão dos gestores atualmente.
Com certeza você já deve ter escutado muito sobre a certificação ISO 9000,
afinal, a maioria das empresas de médio e grande porte tem trabalhado e se
adaptado no sentido de obter essa certificação.
Você sabia que alguns países têm exigido esta certificação, dependendo do
ramo de atividade, na hora da exportação? Se é tão necessária a certificação,
por que nem todas as empresas são certificadas? Nós teremos estas e outras
respostas ao longo dos estudos deste capítulo.
Boa leitura!
2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Algumas ferramentas são muito úteis na busca por melhorias da qualidade.
Iniciaremos pelas ferramentas básicas da qualidade, que incluem a elaboração de
gráficos e alguns termos estatísticos.
Muitas vezes, escutamos que as empresas estão buscando melhorias,

correto? No entanto, nem sempre sabemos como isto é possível. Veremos agora
que com a aplicação de métodos, como MASP, ciclo PDCA e Seis Sigmas, esta
atividade é possível, bem como apresenta ótimos resultados.
As ferramentas da qualidade não foram criadas visando à resolução

de problemas, mas para auxiliar as pessoas nas tomadas de decisões e
melhoramentos dos processos. Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 134), elas
foram montadas com o propósito de “[...] municiar os participantes dos processos
com ferramentas simples e ao mesmo tempo fortes, de fácil entendimento e
aplicação, de forma a apoiá-los na resolução e controle de problemas de qualidade
o mais próximo possível de suas concorrências”.
51
As ferramentas da qualidade são:
• Estratificação.
• Folhas de verificação.
• Gráfico de Pareto.
• Diagrama de causas e efeitos.
• Histogramas.
• Diagramas de dispersão.
• Gráfico de controle de processos.
Você também encontrará na literatura as chamadas sete ferramentas

gerenciais, formadas por: diagrama de relações, diagrama de afinidades, diagrama
em árvores, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama de processos
decisórios e diagrama de atividades. Alguns desses diagramas veremos com
maior detalhamento neste livro de estudos.
As sete ferramentas da qualidade são originadas do conhecimento e, embora

muitas dessas ferramentas sejam utilizadas com base nas ideias e opiniões dos
colaboradores, ou seja, a equipe de trabalho, elas podem ser classificadas quanto
a sua finalidade. No quadro a seguir, apresentaremos a aplicabilidade de acordo
com a sua finalidade.
QUADRO 1 – PRINCIPAIS FINALIDADES DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Finalidade Ferramentas
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Gráfico de Pareto
Identificação e priorização
Gráfico de tendência, gráfico de controle
de problemas
Mapeamento do processo
Brainstorming
Matriz de priorização
Brainstorming
Estratificação
Análise e busca de causas Diagrama espinha de peixe
raízes Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro).
Diagrama de árvore
Elaboração e implementação Diagrama de processo decisório
de soluções 5W1H
5S
FONTE: A autora
52
Agora veremos cada uma destas ferramentas da qualidade de forma

detalhada, então, vamos lá!
2.1 ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação tem por objetivo agrupar os dados em duas ou
A divisão dos
mais subpopulações e/ou subgrupos com dados distintos. A divisão dos
dados em estratos
dados em estratos recebe o nome de estratificação. Essa ferramenta recebe o nome de
tem grande utilidade na fase de observação e análise, pois com ela é estratificação.
possível separar os fatores que são causadores das variações e, assim,
as causas das variações são identificadas mais facilmente.
Deve-se observar, entretanto, que para se analisar os dados

de maneira estratificada é preciso que a origem dos dados
seja identificada [...]. Uma estratégia recomendável consiste
em registrar todos os fatores que sofreram alterações durante
o período de coleta de dados. Também é importante que os
dados sejam coletados durante um período de tempo não muito
curto, de forma que se possam estratificar os dados também
em função do tempo (CARPINETTI, 2010, p. 80).
O quadro a seguir apresenta alguns exemplos de como a estratificação pode

ser utilizada.
QUADRO 2 – EXEMPLOS DE FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO

FATORES DE
EXEMPLOS
ESTRATIFICAÇÃO
Os efeitos dos problemas são diferentes de
Tempo
manhã, à tarde ou à noite?
Os efeitos são diferentes quando consideramos
Turno de produção
diferentes turnos de produção da empresa?
Os efeitos são diferentes nas diferentes linhas
de produção da empresa?
Local
Os efeitos são diferentes nas diversas regiões
do país onde os produtos são comercializados?
Os resultados são diferentes dependendo do
Matéria-prima
fornecedor da matéria-prima?
Diferentes operadores são associados a resul-
Operador
tados distintos?
FONTE: Adaptado de Carpinetti (2010)
53
Para que possamos visualizar na prática a utilização dessa ferramenta no

decorrer das atividades, consideramos o seguinte exemplo adaptado de Marshall
Junior (2006):
Imagine a seguinte situação: uma organização vem apresentando sérios

problemas de afastamento de trabalho, sobrecarregando a equipe e mensalmente
resolve apresentar para os colaboradores no quadro de avisos o número de peças
defeituosas que vem sendo produzidas. Até aqui, esta informação não ajuda você
a compreender o problema. Entretanto, quando esse resultado é apresentado
de forma estratificada, ou seja, quantidade de faltas por departamento, por tipo,
por turno, e a quantidade de peças defeituosas em cada período, você passa a
compreender melhor o quadro problemático apresentado e, com isso, você já tem
informações para identificar onde o problema está ocorrendo.
A figura a seguir apresenta como ficaria um gráfico de extratificação de peças

defeituosas por máquina, entretanto, é importante salientar que, atualmente,
qualquer extratificação contendo identificação de nomes, turnos ou que possa
identificar produtividades baixas, pode ser passivo de ser considerado como
assédio moral. Portanto, é preciso cuidar para que nomes e turnos sejam omitidos
nas análises feitas em fóruns de discussão apropriada.
FIGURA 1 – GRÁFICO DE ESTRATIFICAÇÃO
FONTE: <https://usuariosdoexcel.wordpress.com/2011/07/17/0125-
grafico-de-pareto/>. Acesso em: 7 out. 2020.
54
2.2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

A folha de verificação tem por objetivo planejar a coleta de dados e organizá-
los para a utilização futura, sem que haja a necessidade de rearranjo posterior
dos dados (CARPINETTI, 2010). A coleta desses dados tem como propósito:
• Inspecionar: utilizado para aceitar ou rejeitar um produto.

• Monitorar: realizar o acompanhamento do desempenho do processo.
• Controlar: utilizado para diminuir as perdas.
As folhas de
As folhas de verificação são planilhas cujo conjunto de dados verificação são
permite verificar o comportamento de uma variável a ser controlada. planilhas cujo
Embora pareça ser uma tarefa fácil, registrar estes dados demanda conjunto de dados
muita atenção, pois à medida que mais pessoas processam os dados, permite verificar o
a possibilidade de ocorrência de erros de escrita também é maior. Por comportamento de
uma variável a ser
esse motivo, a utilização dessa ferramenta se torna útil no momento de
controlada.
analisar os dados coletados (MIGUEL, 2001; CARPINETTI, 2010).
FIGURA 2 – MODELO DE UMA FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FONTE: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/folha-
de-verificacao>. Acesso em: 7 out. 2020.
Lembre-se de que, mesmo sendo importante, as folhas de verificação “não

substituem a documentação formal do processo, que deverá ser utilizada tão
logo as ações de correção dos problemas tenham sido validadas” (CORRÊA;
CORRÊA, 2005, p. 143).
55
2.3 DIAGRAMA DE PARETO

O Diagrama de Pareto, em forma de descrição gráfica, é uma maneira de
identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas no
processo. Segundo Carpinetti (2010, p. 81), “o princípio de Pareto foi adaptado aos
problemas da qualidade por Juran a partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo
e economista italiano Vilfredo Pareto (1843-1923)”. Foi criado no século XIX e,
ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas
mãos de um número muito reduzido de pessoas. Dessa forma, após concluir que
este princípio era válido em muitas áreas da vida cotidiana, Pareto estabeleceu
o designado método de análise de Pareto, também conhecido como regra dos
20-80, que significa que um pequeno número de causas (20%) é responsável pela
maioria dos problemas (80%) (CAPINETTI, 2010).
Esse princípio chamado também de Diagrama ou Gráfico de Pareto é

construído em forma de gráfico em barras verticais, sendo um demonstrativo dos
problemas por ordem de prioridade. Para a construção do Gráfico de Pareto ou
Diagrama de Pareto, é necessário que se sigam alguns passos:
• Determinar como os dados serão classificados: por produto, por máquina,

por turno ou por operador.
• Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente.
• Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.
• Traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.
A figura a seguir exemplifica um modelo de gráfico de Diagrama de Pareto.
FIGURA 3 – MODELO DE GRÁFICO DE PARETO
FONTE: <https://www.sunoresearch.com.br/artigos/
diagrama-de-pareto/>. Acesso em: 7 out. 2020.
56
2.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido em 1953 pelo professor
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, derivado de uma explicação sobre
a relação entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de processo e
as possíveis causas do problema. Essa ferramenta tem por finalidade servir de
guia para a identificação das causas dos problemas e para a determinação das
medidas corretivas sobre estes problemas (CARPINETTI, 2010).
Para cada efeito existem diversas categorias, como método, mão de obra,
matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. Em áreas como as de
serviços, os processos se utilizam de categorias básicas: procedimentos, pessoas,
ponto, medição e meio ambiente.
O diagrama de causa e efeito tem uma estrutura semelhante ao formato de

um peixe e, por isso, também é chamado de digrama espinha de peixe. Alguns
autores também usam a denominação de diagrama de Ishikawa. Segundo
Carpinetti (2010, p. 85-86), “a construção do diagrama de causa e efeito deve ser
realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o processo considerado”.
FIGURA 4 – MODELO DE DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: Adaptada de Carpinette (2010)
2.5 HISTOGRAMAS
Os histogramas são gráficos em forma de barras horizontais e têm por
objetivo mostrar a distribuição dos dados por categoria. Segundo Marshall
Junior (2006, p. 106), “o histograma fornece uma fotografia da variável num
determinado instante. Representa uma distribuição de frequência. As frequências
57
são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a

tendência central dos valores e sua variabilidade”.
FIGURA 5 – MODELO DA FERRAMENTA HISTOGRAMA
FONTE: Marshall Junior (2006, p. 106)
2.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃO

O diagrama de dispersão é utilizado para a visualização da alteração sofrida
por uma variável quando há modificação em outra variável.
Podemos exemplificar a utilização dessa ferramenta tomando por base um

exemplo apresentado por Marshall Junior (2006) sobre a utilização de fertilizante,
ou seja, quando são utilizados fertilizantes nas plantações, há um incremento
na produção (quantidade colhida por hectares plantados) sobre a produtividade
e, consequentemente, a produtividade aumenta à medida que se utiliza mais
fertilizante na plantação.
Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, a correlação poderá

ser: correlação positiva, negativa ou inexistente.
58
FIGURA 6 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO
FONTE: Marshall Junior (2006, p. 102)
Agora que você já estudou cada uma das ferramentas da qualidade,

convidamos você para a realização de uma aplicação prática dessas ferramentas.
Os gráficos de controle do processo são ferramentas

utilizadas no controle estatístico do processo (CEP) e têm por objetivo
acompanhar as variações que ocorrem nos processos, identificando,
assim, as causas mais comuns e especiais.
1 Simule ou identifique uma situação-problema na sua empresa e

escolha a ferramenta mais adequada para demonstrar este
problema graficamente.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
59
2.7 5S: OS CINCO SENSOS DA

QUALIDADE
As organizações são organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações do
meio no qual estão inseridas. Assim, as forças do ambiente externo à organização
influenciam diretamente na sua gestão, ou seja, à medida que novas legislações
e órgãos de proteção começam a atuar, os reflexos são imediatos na empresa.
Este movimento que vem se aproximando das organizações é chamado de
Housekeeping, que pode ser traduzido como limpeza da casa (MARTINS;
LAUGENI, 2006).
Você já deve ter ouvido falar em 5S, não é mesmo? Então, uma forma de
colocar o housekeeping em prática é através do programa 5S. O programa 5S
teve origem no Japão, na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial,
como um programa de qualidade total. O nome 5S faz menção a cinco palavras
japonesas que iniciam com a letra S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke.
FIGURA 7 – METODOLOGIA 5S
FONTE: A autora
Afinal, por que as empresas utilizam um programa japonês aqui no Brasil?

No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso, mas por que
associar à palavra senso?
60
• SEIRI – Senso da Utilização.

• SEITON – Senso da Ordenação.
• SEISO – Senso da Limpeza.
• SEIKETSU – Senso da Saúde.
• SHITSUKE – Senso da Autodisciplina.
Segundo Carpinetti (2010, p. 105), o 5S “é um conjunto de

5S “é um conjunto
conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização e a de conceitos e
racionalização do ambiente de trabalho [...]”. práticas que tem por
objetivos principais
O que a organização ganha implantando o 5S? Vejamos agora a organização e
quais são os benefícios que o 5S nos oferece e como podemos melhorar a racionalização
do ambiente de
o meio em que vivemos e trabalhamos por meio deste programa.
trabalho.
a) Senso Seiri (utilização)
O Senso Seiri (utilização) tem por objetivo identificar, selecionar O Senso Seiri
e eliminar os objetos que se encontram no local de trabalho e não são (utilização) tem por
mais utilizados. Entretanto, evitando o descarte definitivo, é prudente objetivo identificar,
que se armazenem os materiais em local adequado durante um período selecionar e eliminar
de tempo para, posteriormente, serem descartados definitivamente. os objetos que se
encontram no local
de trabalho e não
Em geral, a regra do Senso Seiri é “selecionar o que é importante, são mais utilizados.
separar ou descartar o resto” (CARPINETTI, 2010, p. 105). Façamos os
seguintes questionamentos:
• Todos os papéis que guardamos nas pastas são necessários?

• Os objetos precisam estar sempre sobre a mesa?
As vantagens da utilização do Senso Seiri estão em liberar espaços e eliminar

objetos que dificultam a realização das atividades.
b) Senso Seiton (ordenação)
O Senso Seiton tem por objetivo arrumar os objetos que sobram após
a seleção. Além disso, também visa à identificação deles no local de trabalho,
facilitando a localização quando necessário.
Agora que você já selecionou o que realmente precisa ser guardado, poderá
ordená-lo. Segundo Carpinetti (2010), essa ordenação poderá ser realizada de
acordo com a frequência de uso do objeto:
61
• Objetos que são utilizados a toda hora: colocar no próprio local de

trabalho.
• Objetos que são utilizados todos os dias: colocar próximo ao local de
trabalho.
• Objetos que são utilizados toda semana: colocar no almoxarifado.
• Objetos não necessários: descartar e/ou disponibilizar para outro setor.
As vantagens da utilização do Senso Seiton estão na economia de tempo,

quando da necessidade de localizar objetos, materiais e documentos no local de
trabalho.
c) Senso Seiso (limpeza)
O Senso Seiso consiste em aplicar regras referentes à limpeza do

Senso Seiso
consiste em aplicar local de trabalho. Segundo Lapa (1998), este senso permite identificar
regras referentes à as fontes de sujeira e as causas, limpar e planejar a eliminação das
limpeza do local de fontes de sujeira. Essa metodologia visa, principalmente, criar uma
trabalho. cultura de zelo pelos equipamentos de trabalho, bem como pelo seu
ambiente de trabalho (CARPINETTI, 2010).
A principal vantagem do Senso Seiso está em proporcionar um ambiente

agradável, sadio e melhorar a imagem interna e externa da organização. Também
previne acidentes e contribui para a gestão ambiental. Entretanto, cabe salientar
que tão importante quanto limpar é aprender a não sujar. O mais importante é
procurar a causa da sujeira e projetar equipamentos e processos que levem isso
em consideração.
d) Senso Seiketsu (Saúde)
O Senso Seiketsu
O Senso Seiketsu compreende a saúde, a higiene e a
compreende a
saúde, a higiene e a padronização. Seu objetivo é criar uma cultura de hábitos saudáveis
padronização. entre os membros da organização.
Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 464), “a padronização [...] deve ser

entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que fazem
com que de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexo
condicionados, pratiquemos os 3S anteriores”.
É necessário que se tenha preocupação com a saúde em todos os níveis:

físico, mental e emocional, ou seja, é muito importante que se tenham claros os
aspectos que podem afetar a saúde e tomar medidas de prevenção sobre eles.
“A segurança é um requisito primordial, pois o barulho, a fumaça, os cabos e fios
espalhados pelo chão aumentam as chamadas causas de condições inseguras
de trabalho” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 464).
62
e) Senso Shitsuke (Autodisciplina)
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em O Senso Shitsuke
tem por objetivo
ordem. A regra básica consiste em desenvolver as tarefas de forma
manter o local de
correta, segundo os padrões e normas da organização (CARPINETTI, trabalho em ordem.
2010).
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em ordem.

Significa, também, utilizar de forma adequada os equipamentos de proteção
individual (EPI), andar uniformizados, identificados com seus crachás e manter
em boas condições de limpeza o local de trabalho (MARTINS; LAUGENI, 2006).
O 5S pode ser implantado somente em grandes empresas? Não, o 5S

tem aplicações em diversos ramos de negócios, independente do tamanho da
estrutura da organização e do setor de atuação. Pode, até mesmo, ser aplicado
em nossas casas ou em qualquer lugar considerado sujo por natureza.
Em geral, a implantação do 5s nas organizações visa melhorar: o ambiente

de trabalho, o desempenho das atividades, o aumento da produtividade e a
minimização de desperdícios, uma vez que a implantação do sistema também
contribui para a redução de tempo. Além disso, o programa também visa à melhoria
da saúde do trabalhador e à segurança do trabalho, através da prevenção de
acidentes (CARPINETTI, 2010).
A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-

se de algo simples de ser implantado, porém, Martins e Laugeni (2006, p. 463)
colocam que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade
deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza,
organização, anseio e ordem do local de trabalho [...]”. Isto implica mudança
de cultura, cuja organização deverá iniciar com a conscientização de seus
colaboradores.
Contudo, é impressionante como um programa de fácil metodologia pode

oferecer tantos benefícios, não é mesmo? Na maioria das vezes estamos tão
acostumados com os maus hábitos do dia a dia que não paramos para olhar ao
nosso redor e ver como as coisas poderiam ser diferentes. Entretanto, adotar
esses sensos não é uma tarefa tão fácil. As pessoas nem sempre estão dispostas
a mudar seus hábitos e costumes e, por isso, a implantação dessa metodologia
deverá ser trabalhada com toda a equipe, pois envolve a participação de todos,
principalmente, na manutenção das conquistas iniciais por meio de auditorias
internas e externas.
63
1 Com relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente

organizacional onde você está inserido, proponha a implantação
do 5S (caso não esteja implantado) e identifique as melhorias
proporcionadas com a implantação do programa.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
2.8 DIAGRAMA DE ÁRVORE

O diagrama de árvore é uma ferramenta utilizada com o objetivo de
detalhamento e/ou desdobramento das tarefas necessárias para se atingir
um objetivo proposto. Esse diagrama apresenta uma estrutura em forma de
ramificações, o que lembra uma ‘‘árvore”.
Segundo Carpinetti (2010), o diagrama também pode ser usado para

desdobrar as atividades de:
• desenvolvimento do processo de um produto;

• representação da estrutura funcional de uma organização;
• requisitos de um produto;
• desdobramento de objetivos de desempenho de diferentes áreas.
Para exemplificar essa ferramenta, usaremos, adaptado de Carpinetti (2010),

o desdobramento de um requisito do produto, de acordo com as necessidades
descritas pelo cliente.
Exemplo: confecção de um sapato confortável tamanho 40. Para que

um sapato seja confortável é necessário que ele tenha alguns requisitos básicos:
macio, leve e não esquente o pé. Para que ele seja um sapato macio, é necessário
que seja produzido em solado anatômico e com revestimento acolchoado.
Bem, agora que temos definidos os requisitos básicos do nosso produto,

construiremos o digrama de árvore, conforme representado na figura a seguir:
64
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE ÁRVORE DE REQUISITOS DO PRODUTO
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2010)
2.9 DIAGRAMA DE PROCESSO

DECISÓRIO
O diagrama de processo decisório (Process Decision Program Chart
(PDPC)) é uma ferramenta que faz a sistematização de todos os caminhos
possíveis no processo de decisão. Nele é possível demonstrar todos os problemas
imagináveis e as possíveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram.
Segundo Carpinetti (2010, p. 103), “as decisões podem se referir a explicações
para um problema sendo analisado ou podem se referir às ações para atingir
determinado objetivo”.
Tomaremos como exemplo a construção de uma árvore de falhas, adaptado

de Carpinetti (2010). Exemplo: consideramos que temos um processo de análise
em que as alternativas são identificadas e analisadas quanto a sua viabilidade,
eficácia e probabilidade de ocorrência de falhas na produção.
Assim, inicialmente, precisamos verificar se a alternativa é viável. Se não for

viável, a descartaremos. Se for viável, verificaremos se também é satisfatória, se
não for satisfatória também a descartaremos e se for satisfatória iremos em frente
realizando outras avaliações.
65
FIGURA 9 – EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DE

DIAGRAMA DO PROCESSO DE DECISÃO
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2010)
2.10 FERRAMENTA 5W2H

A ferramenta 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento e
padronização dos processos, na elaboração do plano de ação, bem como para
planejar a implementação de uma solução a partir de respostas a questionamentos
(MARSHALL JUNIOR, 2003).
O 5W2H representa as iniciais de cada uma das palavras em inglês, conforme

demonstra o quadro a seguir.
QUADRO 3 – QUESTIONAMENTOS DA FERRAMENTA 5W2H

O QUÊ? (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
QUANDO? (WHEN) Quando a ação será realizada?
5W POR QUÊ? (WHY) Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)
ONDE? (WHERE) Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)
QUEM? (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
COMO? (HOW) Como a ação vai ser implementada? (passos da ação)
2H
QUANTO? (HOW MUCH) Quanto será gasto?
FONTE: Adaptado de Marshall Junior (2003)
66
Assim, esse modelo 5W2H define a ação a ser aplicada na organização a

partir das respostas de cada um dos questionamentos feitos. Ao utilizá-lo, temos
condições de visualizar a solução adequada de um problema, com possibilidades
de acompanhamento da execução de uma ação.
2.11 MÉTODOS DE ANÁLISE E

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
Toda organização, independente de seu tamanho, tem problemas. Os
problemas normalmente estão associados à forma como a organização foi
estruturada, nos processos produtivos ou no relacionamento com o cliente.
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma metodologia

prática que faz uso das ferramentas da qualidade já vistas anteriormente com
o objetivo de analisar os problemas e encontrar soluções para eles. O MASP
é utilizado quando encontramos algum problema. Entendemos por problema o
resultado indesejável de um trabalho, ou seja, algo que não apresentou um
resultado esperado (CERQUEIRA, 1997).
Método é uma palavra de origem grega e corresponde à META, que significa

“além de”, e HODOS, que significa “caminho”. Portanto, método significa “o
caminho para se chegar a um ponto além do caminho” (CAMPOS, 1992, p. 29).
Em outras palavras, método é um conjunto de princípios estipulados para a
execução de processos de trabalhos ou atividades.
Entretanto, a aplicação do MASP não é a solução definitiva para os problemas,

o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis de forma a mantê-
los sob controle. Muitas vezes, a solução para os problemas implica a adoção de
técnicas e ferramentas mais sofisticadas ou de consultoria especializada.
Segundo Cerqueira (1997), para a aplicação do MASP, é necessária a

participação de três atores da organização:
• Conselho da Qualidade.
• Equipes de Trabalho.
• Gestores do Processo.
Cada um desses atores interfere em fases distintas do MASP, visando

promover a mudança de paradigma dentro da organização.
67
A aplicação do MASP segue uma sequência lógica de atividades (figura a

seguir). A sequência recomendada por Cerqueira (1997) é baseada na metodologia
do Instituto Juran, porém, essa metodologia não é a única, você poderá encontrar
nas publicações sobre o assunto outras metodologias para a aplicação do MASP.
FIGURA 10 – SEQUÊNCIA DA APLICAÇÃO DO MASP
FONTE: A autora
68
Assim, na figura a seguir, podemos observar um ciclo de ações dos atores

desenvolvido pelo Instituto Juran, que juntos formam o conhecido ciclo do Masp.
FIGURA 11 – CICLO DO MASP
FONTE: Adaptada de Cerqueira (1997)
Lembre-se de que para a aplicação do MASP você utilizará as ferramentas

da qualidade estudadas anteriormente. Muitas vezes, fará uso delas de forma
individual e, em alguns casos, haverá a necessidade de se utilizar várias
ferramentas ao mesmo tempo. Entretanto, não há uma receita pronta sobre
a ferramenta mais adequada a ser utilizada. Tudo dependerá do problema
identificado e das informações disponíveis sobre a causa do problema.
Segundo Cerqueira (1997), cada ferramenta apresenta uma utilidade. O

quadro a seguir apresenta, de forma resumida, algumas das ferramentas mais
utilizadas e sua aplicação na metodologia do MASP.
69
QUADRO 4 – FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS

FERRAMENTA UTILIZADA PARA PENSAMENTO
Ampliar a quantidade de op-
Brainstorming Divergente e criativo
ções a serem analisadas
Fluxograma Estabelecer os limites Convergente e empírico
Onde a ação será desenvolvi-
Coleta de dados Coletar dados
da? (abrangência)
Quem será o responsável pela
Permitir a análise Divergente e empírico
sua implantação?
Ampliar a quantidade de
Diagrama de causa e efeito causas potenciais a serem Divergente e criativo
analisadas
Análise de Pareto Priorizar os pontos Quanto será gasto?
Mais vitais Convergente e empírico
Desdobrar os dados em
Estratificação extratos ou subconjuntos Convergente e empírico
observáveis
Observar a variabilidade ou
Histograma Convergente e empírico
dispersão dos dados
Desdobrar uma ideia em
Diagrama de árvore Divergente e criativo
etapas
FONTE: Adaptado de Cerqueira (1997)
Outra forma de se aplicar o MASP é com a utilização do Ciclo PDCA, que

veremos a seguir.
2.12 CICLO PDCA

Atualmente, a dinâmica do mercado tem exigido das organizações
ajustes em seus modelos, a fim de obter maior eficácia nas suas operações e,
consequentemente, maiores ganhos para os seus stakeholders por meio do
processo de melhoria contínua.
Nesse sentido, Deming (1990) propõe o processo de melhoria contínua

através de um ciclo chamado de PDCA – Plan, Do, Check, Act (planejar, fazer,
verificar, agir) – como método de reduzir constantemente os custos e para a
obtenção da qualidade.
Campos (1996, p. 262) descreve o PDCA como “um método de gerenciamento

de processos ou sistema. É o caminho para se atingir as metas atribuídas aos
produtos dos sistemas empresariais”.
70
O ciclo PDCA é “um método gerencial para a promoção da melhoria contínua

que promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria
contínua e o desenvolvimento de oportunidades” (MARSHALL JUNIOR, 2006,
p. 92). Pode ser demonstrado através de suas quatro fases, ou seja, a base da
melhoria contínua. Na figura a seguir, podemos observar cada uma destas fases:
FIGURA 12 – O CICLO PDCA DE SHEWART DEMING
FONTE: Corrêa (2005, p. 121)
De acordo com a figura anterior, cada uma dessas fases consiste em

estabelecer ações que deverão ser adotadas no processo de melhoria.
• A primeira fase – PLAN (Planejar): consiste em definir as metas a serem

alcançadas, como também o método para alcançar as metas propostas,
ou seja, faça o plano.
• A segunda fase – DO (Executar): diz respeito a executar as tarefas
exatamente como foi previsto na etapa de planejamento, realizar a
coleta de dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação
do processo e o treinamento no trabalho a ser realizado, ou seja, teste o
plano.
• A terceira fase – CHECK (Verificar): parte da seguinte pergunta: o
plano está funcionando? Para responder a esta pergunta, você deverá
verificar se o executado está de acordo com o planejado, ou seja, se a
meta foi alcançada dentro do método definido no planejamento. Envolve,
também, a identificação dos desvios na meta ou no método.
• A quarta fase – ACTION (Agir corretivamente): consiste em definir
e implementar soluções que eliminem as suas causas caso sejam
71
identificados desvios. Do contrário, é possível realizar um trabalho

preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no
futuro, suas causas e soluções.
Nesse sentido, podemos dizer que o efeito é o problema indesejado, por

outro lado, a meta a ser alcançada é o resultado desejado, porém, uma meta não
alcançada torna-se um problema.
Como o PDCA pode ser aplicado na solução de problemas? O Ciclo PDCA

permite a realização do controle de qualidade de toda a empresa, entretanto, é
necessário que todos saibam utilizá-lo. Além disso, poderá ser desdobrado em
passos ou etapas.
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise

de problemas, a equipe de melhoria passa a seguir uma
metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas
decisões precipitadas acerca do problema, propiciando o seu
claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido
e de melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis
soluções (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 93).
Você encontrará diversos modelos de desdobramento do ciclo PDCA. O

Quadro 5 apresenta o desdobramento do ciclo na análise de problemas sugerido
por Marshall Junior (2006).
QUADRO 5 – DESDOBRAMENTO DO CICLO PDCA
PASSOS DESDOBRAMENTO CICLO PDCA

Selecionar o problema.
Levantar as perdas atuais e possibilidade de ganhos.
1. Identificação do
Montar a equipe com os respectivos responsáveis pelas tarefas, estipular
problema
prazos.
Entender o problema selecionado.
Observar as características do local (ambiente, instrumentos, confiabilida-
2. Observação de dos padrões e treinamento).
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
3. Análise Identificar e selecionar as causas prováveis do problema.
Elaborar estratégias de ação.
4. Plano de ação
Elaborar plano de ação.
Divulgar o plano de ação.
Realizar a capacitação das pessoas.
5. Ação Executar e acompanhar a ação.
Coletar dados importantes.
72
Comparar os resultados obtidos com as metas esperadas. Listar os even-

6. Verificação
tuais efeitos secundários.
Elaborar ou alterar o padrão.
7. Padronização Comunicar internamente as alterações.
Educar e treinar os envolvidos no novo padrão.
FONTE: Adaptado de Marshall Junior (2006)
2.13 SEIS SIGMA E A MELHORIA DA

QUALIDADE
Além das ferramentas estudadas até o momento, você também poderá utilizar
a metodologia do Seis Sigma para a melhoria da qualidade da organização. O
Seis Sigma (σ) “é uma metodologia estruturada, que incrementa a qualidade por
meio da otimização das operações, da eliminação sistemática de falhas, erros,
defeitos e do aperfeiçoamento contínuo do processo, [...] iniciando por aqueles
que atingem diretamente o cliente” (TONINI; OLIVEIRA, 2007, p. 119).
Cabe salientar que essa metodologia não é inovadora, foi desenvolvida

inicialmente pela Motorola, na década de 1970, e depois aplicada em outras
empresas, como a General Electric, na qual tem ganhado a apreciação dos
investidores por gerar bons resultados financeiros. A metodologia do Seis Sigma
é baseada na filosofia de Kaisen, ou seja, na melhoria contínua e na gestão da
qualidade total, o que torna possível a sua aplicação em empresas de pequeno,
médio e grande porte.
Qual o objetivo do Seis Sigma? O Seis Sigma tem por objetivo atingir 99,99%
de perfeição nos defeitos e, também, adequar a capacidade do processo produtivo
aos objetivos estipulados pelos clientes (TONINI; OLIVEIRA, 2007).
“Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da

quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeitos”. Na
estratégia Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere
insatisfação ao cliente (externo ou interno)” (BLAUTH, 2003, p. 37).
73
FIGURA 13 – RESUMO DA HISTÓRIA DO SEIS SIGMA
bilhão
bilhão
FONTE: Souza et al. (2006, p. 3)
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), o seis sigma tem aproveitado conceitos

já desenvolvidos e utilizados por outras técnicas de melhoria da qualidade,
como controle estatístico do processo (CEP), análise de fluxo de processos e
simulações. Entretanto, mostrou-se inovador quanto à adoção do foco estratégico
na melhoria de processos e critérios utilizados na definição de metas de melhoria.
O comprometimento da alta administração é sem dúvida

um dos principais fatores que determinam o sucesso da
organização, sendo assim, é natural que as pessoas tenham
receio das mudanças que são causadas quando o Seis Sigma
é adotado e que criem uma resistência que pode ser difícil de
ser vencida sem o apoio da liderança da organização (SOUZA
et al., 2006, p. 5).
Segundo Pande (2001 apud ANDRIETTA; MIGUEL, 2002, p. 92), “o método

Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e
o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua
implementação”.
Essa metodologia faz uso de ferramentas estatísticas com o objetivo de

coletar dados e, também, para analisar e interpretar os resultados. Assim, na sua
aplicação, você trabalhará com ferramentas que são igualmente utilizadas no
controle estatístico do processo (CEP).
74
No próximo capítulo, estudaremos o controle estatístico do

processo (CEP) de forma detalhada, o que ajudará você a entender a
utilização das ferramentas da qualidade.
Segundo Tonini e Oliveira (2007), a implantação do Seis Sigma nas empresas

geralmente é feita através de projetos específicos de melhoria. Também é
conhecido como Ciclo DMAIC e contempla cinco fases:
• definir (define);
• mensurar (measure);
• analisar (analyze);
• improvisar (improve);
• controlar (control).
Na figura a seguir, podemos observar a sequência de implantação e aplicação

do Método Seis Sigma para melhorias da qualidade.
FIGURA 14 – SEQUÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO E APLICAÇÃO DO

MÉTODO SEIS SIGMA PARA MELHORIAS DA QUALIDADE
FONTE: Andrietta e Miguel (2002, p. 92)
Assim, podemos dizer que a garantia de sucesso da implantação do Seis

Sigma está no comprometimento da direção, bem como na cultura empresarial e
capacitação dos envolvidos no processo, principalmente por ser considerado uma
estratégia de ruptura (TONINI; OLIVEIRA, 2007; ANDRIETTA; MIGUEL, 2002).
75
Você pode aprofundar o tema visitando o portal do Seis Sigma

Institute: www.isixsigma.com. Neste portal, você encontrará o nome
de empresas que têm adotado essas ferramentas na melhoria dos
seus processos.
Você também poderá fazer uso da publicação:
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao

PDCA e programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Desenvolvimento
Gerencial, 2006.
1 O seguinte artigo faz uma abordagem sobre os fatores críticos de

implantação vivenciados pelas empresas brasileiras: TRAD, S.;
MAXIMIANO, A. C. A. Seis Sigma: fatores críticos de sucesso
para sua implantação. RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, art. 7, p. 647-
662, out./dez. 2009. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/
rac/v13n4/a08v13n4.pdf. Acesso em: 8 abr. 2021. Com base no
texto sugerido para leitura, identifique quais os fatores críticos de
implantação abordados pelos autores.
R.:____________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
76
3 SISTEMAS DE QUALIDADE
A exigência de certificações e prêmios atualmente está associada à
globalização dos mercados, e a certificação das empresas através de sistemas
de qualidade já tem se tornado uma condição mínima exigida por parte dos
consumidores. Até anos atrás, essa certificação foi vista como uma vantagem
competitiva que as empresas tinham frente aos seus concorrentes, mas os tempos
mudaram e com o aumento da concorrência na oferta de produtos, a evolução
tecnológica e as exigências do mercado comprador têm sido cada vez maiores.
3.1 CONCEITUAÇÃO DO SISTEMA ISO

Você sabe o que é o sistema ISO? A ISO é uma sigla originária das palavras
International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional
de Normalização.
FIGURA 15 – SÍMBOLO DA ISO 9001:2015
FONTE: <https://mroscoe.com.br/noticias/iso-9001/>. Acesso em: 8 abr. 2021.
A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que

interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão
da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos
requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos
[...]” (CARPINETTI, 2010, p. 51).
77
No Brasil, o órgão responsável pela normalização, certificação e auditoria da

ISO é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que é uma entidade
reconhecida pelo governo brasileiro como Foro Nacional de Normalização desde
1940, quando fui fundada.
As normas emitidas pela ABNT podem ser classificadas em sete tipos,

conforme podemos observar no quadro a seguir:
QUADRO 6 – CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE NORMAS

Tipos de Normas Descrição do Objetivo
Procedimento Orientar de maneira correta a execução de atividades e processos produtivos.
Especificação Fixam padrões mínimos de qualidade para os produtos.
Padronização Fixam formas, dimensões e tipos de produtos.
Define os termos técnicos aplicados a máquinas, equipamentos, produtos e
Terminologia
serviços.
Estabelecem convenções gráficas para conceitos, grandezas, sistemas, ou
Simbologia parte de sistemas, com a finalidade de representar esquemas de montagem,
circuitos, componentes de circuitos, fluxogramas etc.
Tem a finalidade de ordenar, distribuir ou subdividir conceitos ou objetos, bem
Classificação
como critérios a serem adotados.
Determinam a maneira de se verificar a qualidade das matérias-primas e dos
Método de ensaio
produtos manufaturados.
FONTE: A autora
A ISO tem normas em vários segmentos, conforme podemos observar no

quadro a seguir:
QUADRO 7 – SEGMENTOS DA ISO

ISO Segmentos
ISO 9000 Gestão da Qualidade
ISO 14.000 Gestão Ambiental
ISO 22.000 Gestão de Segurança Alimentar
ISO 26.000 Responsabilidade Social
ISO 50.001 Gestão de Energia
ISO 31.000 Gestão de Risco
ISO 27.001 Segurança da Informação
FONTE: A autora.
Assim, a série ISO 9000, voltada para a gestão e garantia da qualidade,

apresenta e estabelece critérios e diretrizes para a implantação de um sistema de
gestão da qualidade voltado para a melhoria contínua dos processos e produtos, não
sendo destinada a nenhum setor específico, conforme veremos no tópico a seguir.
78
No Brasil, todas as normas são identificadas pela palavra ABNT

seguida da palavra NBR. Assim, a identificação da ISO 9000 fica
ABNT NBR 9000.
3.2 SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE
Você se recorda do que é um sistema, certo? Um sistema de gestão da
qualidade é a mesma coisa que sistema? Um sistema de gestão da qualidade é:
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado

de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar
cada parte da empresa para que execute de maneira correta
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras,
estando todas direcionadas para o objetivo comum da
empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade)
(MARANHÃO, 2001, p. 12).
Esse sistema de gestão da qualidade (SGQ) é chamado de normas ISO

9000. A primeira versão da norma ISO 9000 foi lançada em 1987 e, desde então,
já passou por três revisões, 1994, 2000, 2008, conforme podemos acompanhar
na figura a seguir, que apresenta um histórico das atualizações realizadas das
normas do sistema de gestão da qualidade.
FIGURA 16 – HISTÓRIA DAS NORMAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
à
atuam no
FONTE: A autora
Conforme podemos observar na figura anterior, as revisões realizadas em

2000 trouxeram algumas alterações, como: eliminaram-se as versões ISO 9002 e
ISO 9003, passando a existir um certificado único, a ISO 9001, para a garantia da
79
qualidade; eliminação da necessidade de documentação do sistema da qualidade,

mantendo-se apenas seis requisitos (CARPINETTI, 2010).
Em contrapartida, a revisão realizada em 2008 não trouxe mudanças

significativas em relação às versões anteriores, ocasionando um descontentamento
por parte dos profissionais, que já indicavam a necessidade de alterações na
versão até então utilizada.
Assim, em 2015, realiza-se a tão esperada revisão e esta sim trouxe

mudanças significantes. A versão ISO 9001:2015 foi desenvolvida tendo como
base o Anexo SL, também chamado de ISO Draft Guide 83, aplicado como padrão
a todos os sistemas de gestão.
O Anexo SL é uma estrutura de alto nível criado pela ISO para

proporcionar uma estrutura universal. Possui textos de base idênticos
e termos e definições comuns para todas as normas do sistema de
gestão. Ele foi projetado para facilitar as organizações a cumprirem
com mais de uma norma de sistema de gestão. O Anexo SL tem
um total de 45 declarações, resultando em 84 requisitos. A título de
curiosidade, o “SL” no nome Anexo SL não significa nada. É apenas
parte do esquema de numeração da ISO (SEGANTINI, 2016).
Quais foram as mudanças que a ISO 9001:2015 trouxe para os sistemas

de gestão? A revisão que originou a NBR ISO 9001:2015 foi construída com o
envolvimento de vários organismos internacionais e, dentre as novidades,
contempla-se: a gestão de riscos, novas terminologias, redução de oito para sete
princípios da qualidade, entre outros.
A NBR ISO 9001:2015 tem como princípios:
1. Foco no cliente: atender às necessidades dos clientes e empenhar-se

em exceder as expectativas dos clientes.
2. Liderança: líderes em todos os níveis estabelecem uma unidade de
propósito e direcionamento e criam condições para que as pessoas estejam
engajadas para alcançar os objetivos da qualidade da organização.
3. Engajamento das pessoas: pessoas competentes, com poder e
engajadas, em todos os níveis na organização, são essenciais para aumentar a
capacidade da organização em criar e entregar valor.
80
4. Abordagem no processo: resultados consistentes e previsíveis

são alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são
compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam
como um sistema coerente.
5. Melhoria: as organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.
6. Tomada de decisão com base em evidência: decisões com base na
análise e avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir
resultados desejados.
7. Gestão do relacionamento: para o sucesso sustentado, as organizações
gerenciam seus relacionamentos com as partes interessadas pertinentes, como
provedores.
Assim, com tais alterações se minimizou a burocracia, porém as auditorias

de certificação continuam a analisar as implantações, não deixando a gestão da
qualidade somente no papel.
A certificação por parte da ABNT não é obrigatória, a solicitação

A certificação por
dessa certificação por parte da empresa ocorre de forma voluntária, por
parte da ABNT não
isso a necessidade de se fazer uma análise de custo e benefício desse é obrigatória.
certificado para a empresa. Embora não seja obrigatoriedade em alguns
casos, a certificação é um pré-requisito para atender à necessidade do cliente,
ou seja, uma empresa certificada exige que o seu fornecedor também tenha a
certificação.
O que vem a ser a certificação? Entende-se por certificação um conjunto de

atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial,
com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou
processo está em conformidade com os requisitos especificados (CARPINETTI,
2010).
De acordo com a ABNT (c2021, s.p., grifo nosso):
Certificação é um processo no qual uma entidade independente

(3ª parte) avalia se determinado produto atende às normas
técnicas. Esta avaliação se baseia em auditorias no processo
produtivo, na coleta e em ensaios de amostras. O resultado
satisfatório destas atividades leva à concessão da certificação
e ao direito ao uso da Marca de Conformidade ABNT em seus
produtos.
Para a empresa obter a certificação é necessário observar se o produto ou

serviço possui uma norma técnica que estabeleça os requisitos mínimos para
garantir a conformidade e, na sequência, verificar se os processos, equipamentos
e instalações da empresa atendem aos requisitos da norma.
81
A instituição responsável por certificar as empresas pretendentes

com o certificado de acreditação é o Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO). Para saber mais,
acesse: www.inmetro.gov.br.
3.3 REQUISITOS DA NORMA

9001:2015
Vimos anteriormente que a ISO 9001:2015 apresentou uma série de
modificações em relação à norma anterior. O foco das ações nessa norma está
no mapeamento de processos, na análise e gestão de riscos, na gestão das
mudanças e no comprometimento da organização.
A ABNT NBR ISO 9001 (2015, s.p.) (a versão mais recente da norma 9001
no Brasil) é constituída de diversas seções, sendo cada uma delas voltada a um
requisito envolvido, conforme veremos a seguir:
Seção 0 – Introdução
Esta seção traz a parte de conceituação de sistema de gestão da qualidade,

os princípios da gestão da qualidade, a abordagem do processo, a representação
desta norma no ciclo PDCA (figura a seguir), faz uma abordagem ao risco e
apresenta o relacionamento da norma NBR ISO 9001:2015 com as demais
normas do sistema de gestão da qualidade.
82
FIGURA 17 – REPRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DA NORMA NBR ISO 9001:2015 NO CICLO PDCA
Capítulo 2
Sistema de Gestão da Qualidade (4)
Planejar
(plan) Fazer
Apoio (do)
Organização e (5),
seu contexto (4) Operação
(8) Satisfação do cliente
Requisitos Avaliação de
Planejamento Liderança Resultados
do cliente desempenho
(6) (5) do SGQ
(9)
Necessidades e Produto e serviço

expectativas de Melhoria
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
partes interessadas (10)

pertinentes (4) Agir
(act) Checar
(check)
FONTE: NBR ISO 9001 (2015)
83
Seção 1 – Escopo
A finalidade do escopo é apresentar os requisitos mínimos para um

sistema de gestão da qualidade a serem seguidos pelas empresas solicitantes,
independentemente do tipo, tamanho ou produto que está sendo desenvolvido,
com foco no cliente.
Seção 2 – Referências Normativas
Indica a ABNT NBR ISO 9001:2015, sistemas de gestão da qualidade:

fundamentos e vocabulário, como sendo a referência normativa para a norma
certificadora ABNT NBR ISO 9001:2015.
Seção 3 – Termos e Definições
Na aplicação da norma certificadora NBR ISO 9001:2015, devem ser

utilizados as definições e termos constantes na norma NBR ISO 9001:2015.
Seção 4 – Contexto da organização
A norma NBR ISO 9001:2015 apresenta parâmetros que necessitam ser

observados pela empresa com relação ao entendimento da organização e seu
contexto, entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas,
determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade e seus processos.
Seção 5 – Liderança
Em termos de liderança, a norma NBR ISO 9001:2015 destaca a preocupação

com relação à liderança e ao comprometimento, ao foco no cliente, à política de
qualidade da empresa, à comunicação da política de qualidade, aos papéis e
responsabilidade da alta direção.
Seção 6 – Planejamento
Um ponto importante na seção 6 da NBR ISO 9001:2015 é a preocupação

com relação aos riscos e oportunidades, o objetivo da qualidade e qual o
planejamento para alcançá-la e destaca que quando forem necessárias mudanças
na qualidade, estas devem ser realizadas de forma planejada e sistemática.
Seção 7 – Apoio
A norma NBR ISO 9001:2015 destaca ainda a necessidade de apoio, que

se divide em: recursos (internos ou externos), pessoas, infraestrutura, ambiente
84
para os processos, monitoramento e medição, conhecimento organizacional,

competências, conscientização, comunicação e informação documentada.
Seção 8 – Operação
Com relação à operação, a NBR ISO 9001:2015 apresenta a necessidade

de se observar aspectos relacionados ao planejamento e controle operacionais,
requisitos para produtos e serviços, projeto e desenvolvimento de produtos e
serviços, controle de processos e produtos e serviços providos externamente.
Seção 9 – Avaliação de desempenho
Nesta seção, a NBR ISO 9001:2015 descreve a forma como devem ser
realizados o monitoramento, a medição, a análise e avaliação, a implementação
de uma auditoria interna e a realização de uma análise crítica da direção.
Seção 10 – Melhoria
Na última seção, a NBR ISO 9001:2015 apresenta os requisitos a serem

atendidos com relação à melhoria contínua, quando não houver conformidade e
necessitar de ação corretiva.
A norma NBR ISO 9001:2015 ainda apresenta um anexo informativo com os

esclarecimentos da nova estrutura, terminologias e conceitos aplicados.
Quais os passos a serem seguidos para a implantação do SGQ? De acordo

com a NBR ISO 9001:2015, o processo de implantação segue as seguintes
etapas:
• 1ª Etapa: defina os objetivos. Por que sua empresa quer implantar a

norma?
• 2ª Etapa: verifique se a alta gestão está de acordo com essa
implantação. Para que o SGQ tenha sucesso é necessário que todos
estejam alinhados – é um processo que se inicia de cima para baixo.
• 3ª Etapa: identificar os principais processos de sua empresa para
atender aos seus objetivos e às necessidades dos clientes.
85
3.4 A ISO 9000 E O CONTROLE

ESTATÍSTICO DO PROCESSO
No Sistema da Qualidade, as técnicas estatísticas são importantes no
processo de coleta, análise e aplicação de dados e estes dados auxiliam
na tomada de decisões frente à melhor compreensão dos processos e das
necessidades dos clientes (EQUIPE GRIFO, 1996).
Muitas atividades de uma organização têm natureza estatística, isto é,

possuem alguma incerteza de resultados. Manter instruções documentadas para
a identificação de técnicas estatísticas adequadas requeridas para verificação da
aceitabilidade da capacidade dos processos e das características dos produtos é
inegável para a melhoria da competitividade.
O controle estatístico, em resumo, visa padronizar todo o processo,

estabelecer quando ele precisa passar por alguma interferência, ou alteração,
além de verificar se houve ações corretivas a serem monitoradas até o final do
processo. Cabe aos gestores das áreas e processos auditados a tomada das
ações corretivas requeridas para assegurar a adequação e a conformidade do
sistema.
A certificação proporciona a garantia e a satisfação do cliente e empregado

de que a organização está constantemente buscando melhorias, tanto nos
insumos que entram na linha de produção como nos processos produtivos e
administrativos da organização.
1 Pesquise na internet algum estudo de caso de implantação da ISO

9000 e descreva as dificuldades encontradas pela empresa no
processo de implantação.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
86
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Esse capítulo nos proporcionou entender um pouco sobre as ferramentas
de melhoria da qualidade que podem ser aplicadas nas organizações, visando
alcançar o objetivo de melhorar a gestão da empresa.
Outro aspecto marcante no capítulo foi o método de solução de problemas

(MASP) que, juntamente às ferramentas PDCA e Seis Sigma, tem apresentado
excelentes resultados para as organizações, como Motorola, GE, entre outras.
Por se tratar de assuntos bem amplos e que envolvem cálculos matemáticos

e estáticos, nosso objetivo nesse livro não foi aprofundar cada um dos assuntos
tratados, e sim fazer com que você entenda que estas ferramentas estão
disponíveis e podem ser utilizadas como metodologia na melhoria dos resultados.
Dessa forma, sugerimos que você aprofunde seus conhecimentos com as leituras
propostas para obter sucesso na aplicabilidade delas.
Também vimos o sistema de gestão da qualidade, que apresenta todos os

requisitos de gestão da qualidade, aos quais as empresas precisarão adaptar-se
para conseguir a certificação.
Em resumo, os sistemas de gestão da qualidade têm por objetivo prover ao

cliente a confiança de que seu fornecedor está oferecendo, de forma consistente,
produtos e/ou serviços que estão de acordo com os requisitos necessários para
que sejam satisfeitas as suas necessidades e expectativas.
Em geral, a norma ISO 9000 pode ser aplicada a qualquer tipo de

organização, com exceção das organizações cujo ramo de atividade já possui
normas específicas estabelecidas pelo Comitê Brasileiro da Qualidade.
87
REFERÊNCIAS
ABNT. O que é Certificação e como obtê-la? c2021. Disponível em: http://www.
abnt.org.br/certificacao/o-que-e. Acesso em: 9 abr. 2021.
ABNT. ABNT NBR ISO 9001:2015. Sistemas de gestão da qualidade. 2015.

Disponível em: https://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345040. Acesso
em: 9 abr. 2021.
ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. A importância do Método Seis Sigma na

gestão da qualidade analisada sob uma abordagem teórica. Revista de Ciência
& Tecnologia, v. 11, n. 20, p. 91-98, jul./dez. 2002.
BLAUTH, R. Seis Sigma: uma estratégia para melhorar resultados. Revista FAE
Business, n. 5, p. 36-39, abr. 2003.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. São Paulo:

INDG, 1996.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo

Horizonte: UFMG, 1992.

Atlas, 2010.
CERQUEIRA, J. P. A metodologia de análise e solução de problemas. São

Paulo: Pioneira, 1997.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações:

manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1990.
EQUIPE GRIFO. O sistema ISO 9000 na prática. São Paulo: Pioneira Série
Qualidade Brasil, 1996.
LAPA, R. P. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
MARANHÃO, M. ISO série 9000 (versão 2000): manual de implementação. Rio

88
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

Saraiva, 2006.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo:

Saraiva, 2005.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001.
SEGANTINI, N. ISO 9001:2015 – o que é Anexo SL e qual o significado disso?

2016. Disponível em: https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-anexo-sl-e-qual-o-
significado-disso/. Acesso em: 9 abr. 2021.
SOUZA, L. F. N. de et al. Seis Sigma: qualidade com lucratividade. 2006.

Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/1419_Seis%20
Sigma%20-%20Qualidade%20com%20lucratividade.pdf. Acesso em: 15 out.
2020.
TONINI, A. C.; OLIVEIRA, O. Seis Sigma: uma estratégia para a melhoria

da qualidade e lucratividade. In: OLIVEIRA, O. (Org.). Gestão Empresarial:
sistemas e ferramentas. São Paulo: Atlas, 2007. p. 118-134.
89
90
C APÍTULO 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
(CEP) E PRODUTIVIDADE

• Aplicar a análise de estabilidade.

• Compreender o controle estatístico do processo.
• Elaborar gráficos de controle.
• Analisar os gráficos de controle.
92
Capítulo 3 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE
1CONTEXTUALIZAÇÃO
Você já deve ter observado que embora os produtos aparentemente sempre
sejam iguais, de fato não o são, pois os processos produtivos apresentam
variações oriundas de diversas fontes. Por esse motivo, o uso de ferramentas e
técnicas estatísticas vem sendo utilizado cada vez mais pelas empresas. Tendo
como objetivo a redução de custos e aumento da qualidade e da produtividade,
a empresa procura tornar-se cada vez mais competitiva no mercado no qual está
inserida. Essa técnica é conhecida como Controle Estatístico do Processo (CEP).
Neste capítulo, abordaremos a importância da utilização de gráficos de

controle e quais as variáveis que devem ser controladas e analisadas. Além disso,
serão revistos alguns conceitos iniciais estudados no Capítulo 1 deste livro, cuja
aplicação se dará juntamente ao Controle Estatístico do Processo (CEP).
Assim, entenderemos a necessidade do uso destas importantes ferramentas

e como elas nos auxiliam na estabilidade do processo para que a garantia da
qualidade esteja assegurada. Vamos lá?
2 CONCEITOS DO CEP
Como vimos no Capítulo 1, Shewhart, na década de 1930, foi o primeiro
a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos em Estatística,
Metodologia Científica e Controle Estatístico de Processo (CEP) (GARVIN, 1997).
Segundo Samohyl (2005), atualmente, todas as fábricas no mundo aplicam pelo
menos uma ferramenta de CEP para a melhoria dos processos industriais.
Os gráficos de controle foram desenvolvidos pelo Dr. Walter Shewart a

partir da necessidade de analisar e encontrar soluções para os problemas de
qualidade e, com isto, esta ferramenta ganhou sua devida importância. Com o
desenvolvimento da produção ao longo dos anos, essa ferramenta passou a ser
ideal, pois tornou eficiente, seguro e rápido o controle e aperfeiçoamento dos
processos produtivos.
O CEP permite que, “por meio de pequenas amostras, tenhamos a

possibilidade de inferir no comportamento do lote de produção, tomando ações que
evitem a ocorrência de problemas, através da prevenção” (FARIA et al., 2008).
A ideia principal do CEP é que melhores processos de produção

com menos variabilidade propiciam níveis melhores de
qualidade nos resultados da produção. Surpreendentemente,
quando se fala em melhores processos, isso significa não
93
somente qualidade melhor, mas também custos menores.

Os custos [...] diminuem principalmente em função de duas
razões: a inspeção por amostragem e a redução de rejeito
(SAMOHYL, 2005, p. 264).
Geralmente nas fábricas os processos são analisados utilizando amostras

de lotes, pois devido à grande quantidade de peças fica inviável uma análise com
base em detalhes de todos os itens.
[...] Em muitos casos, a inspeção a 100% é uma regra da

fábrica, mas na realidade este procedimento não funciona
adequadamente. Imagine o operador que tem a responsabilidade
de verificar o nível de preenchimento de um lote de garrafas de
cerveja. O lote tem 50.000 unidades. Depois de inspecionar
apenas 100 garrafas, é muito provável que o operador já não
está mais pensando em níveis de preenchimento, mas sim no
próximo jogo do seu time de futebol, na próxima oportunidade
de tomar uma cerveja, ou na próxima namorada. No final,
inspeção a 100% tem custos elevados e resultados péssimos. A
seleção de amostras de tamanho muito menor que a população
enxuga os custos e paradoxalmente acaba representando
melhor as características da população. A amostragem também
é necessária quando a inspeção necessita da destruição do
item amostrado. Neste caso, poucos itens vão para o laboratório
para sofrer a verificação dos técnicos [...] (SAMOHYL, 2005, p.
264).
A utilização do CEP se justifica pela diminuição dos custos, pois há uma

grande probabilidade de o número ou percentagem de peças defeituosas produzidas
na fábrica diminuir com as melhorias na linha de produção, ou seja, quanto menor
a quantidade de refugo, menor será o retrabalho e, consequentemente, o custo
por peça produzida também vai diminuir.
Por outro lado, Samohyl (2005, p. 263) afirma que o “CEP não é nenhum
milagre e, consequentemente, ele deve ser abordado na empresa como qualquer
projeto de investimento no qual os custos são contabilizados e os benefícios
previstos e medidos”.
1 Descreva o que você entende por Controle Estatístico do Processo

(CEP).
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
94
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
2.1 FErrAmENTAS ESTATÍSTiCAS E o

CEP
Bem, agora que nós já vimos o que é o CEP, prosseguiremos com o controle
do processo por meio de ferramentas estatísticas. Entretanto, antes de iniciarmos a
abordagem sobre as ferramentas estatísticas é interessante observarmos o quanto
é importante que o processo seja analisado por uma equipe multiprofissional.
Samohyl (2005, p. 263) apresenta duas situações com relação a isto:
Quando o gerente de produção mede e analisa uma característica,

por exemplo, da linha de produção, uma característica física do
produto ou uma medida do desempenho do processo, ele tem
em mente a melhoria do processo. Ele vê uma combinação
dos insumos do processo, a atuação dos operadores com a
combinação dos insumos e as atividades das máquinas, e
finalmente o produto final. A visão do gerente é de aspectos
concretos da sua linha de produção e em termos sistêmicos.
O Estatístico, por outro lado, vai ver este mesmo processo como
algo mais abstrato, como um gerador de números. Ele vai ver
se os números gerados são centrados e simétricos ao redor de
uma tendência central, se existem ou não alguns dados muito
discrepantes dos outros, se tem ou não relações entre variáveis.
É fácil ver que o gerente trabalhando sem a ajuda do Estatístico
não vai captar todas as informações disponíveis nos dados, e
o Estatístico sozinho não vai saber onde ele deve concentrar
seus esforços para melhorar o processo. Portanto, o Gerente e
o Estatístico têm muito para ganhar trabalhando juntos.
Você se recorda dos conceitos estatísticos de média, mediana e o desvio

padrão? Agora estas medidas serão instrumentos essenciais para a análise
do processo. É muito importante relembrarmos estes conceitos, pois eles nos
ajudarão na elaboração dos gráficos de controle que veremos a seguir. Vamos lá?
A média pode ser considerada como “a tendência central dos dados, ou seja,
um valor que represente gráfica e estatisticamente um conjunto de números. O
cálculo de uma tendência central é importante porque ela consegue condensar
uma série de dados em um único número” (STEVENSON, 2001, p. 19).
95
Para o cálculo da média, representada por , utilizamos a seguinte equação:
Onde: Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra e

n é a quantidade, um valor que representa a amostra.
Exemplo: ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um

lote, observamos que esse obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção. Para tanto, precisamos calcular a média de tempo que este funcionário
leva para produzir um lote. Para obtermos a média é necessário somarmos todos
os tempos e dividir pelo número de vezes que cronometramos, que foram sete.
Dessa forma, a média obtida é de 6 horas/produto.
Todavia, se por algum motivo um desses tempos estivesse bem fora do normal,
ou seja, fosse um valor discrepante, repare o que aconteceria com a média:
Imagine que os tempos obtidos, para o exemplo anterior, fossem {5, 7, 6, 15,
6, 7, 6} horas/produção. De igual forma calculamos a média:
Com esta discrepância, o valor médio é de 7,43 horas/produto.
É interessante verificar que por conta de um valor discrepante (15) a média

sofreu uma grande variação, ocasionando 1,43 hora a mais para a produção do
lote. Nesses casos, é comum utilizarmos a mediana, que representa melhor o
valor médio.
A mediana deve ser usada quando na amostra existem números discrepantes

e assimétricos. Nestes casos, podemos resolver o problema utilizando a mediana,
que é o valor da variável que ocupa a posição central da distribuição (tendência
dos valores), ou seja, em uma relação de números ordenados, do maior para
o menor, ou vice-versa, existe um valor que separa todos os números em dois
grupos iguais, os números maiores que a mediana e os números menores.
96
Considerando o exemplo anterior (acrescido do valor discrepante), temos os

tempos obtidos, que foram {5, 7, 6, 15, 6, 7, 6} horas/produção. Para obtermos
a mediana, é preciso ordená-los da seguinte forma {5, 6, 6, 6, 7, 7, 15}, assim,
podemos verificar que a mediana é igual a seis, pois é o número que ocupa a
posição central dos dados ordenados, ou seja, o número seis é precedido por três
números menores {5, 6, 6} e seguido de três números maiores {7, 7, 15} como
resultado, este valor representa melhor o tempo de produção, pois ainda que
apresente um valor discrepante entre os obtidos na amostra da produção, o valor
é de 6 horas/produto.
Em contrapartida, o valor discrepante é um sinônimo de alerta na produção,

pois este pode representar falhas, o que, muitas vezes, ocasiona retrabalho ou
peças rejeitadas, que elevam os custos de produção. Convém, nesse sentido,
avaliar a variação ou tendência que ocorre no processo. Para tanto, utiliza-se o
desvio padrão, que pode verificar se o produto está ou não saindo dentro das
especificações.
O desvio padrão é uma medida de tendência que representa como os

dados se espalham ao redor da média. O desvio padrão é a mais importante das
medidas de dispersão, uma vez que é utilizado em conjunção com numerosos
métodos de interferência estatística (STEVENSON, 2001, p. 51).
Para o cálculo do desvio padrão, representado por S, utilizamos a seguinte

equação:
Onde:
Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra;
n é a quantidade, um valor, que representa a amostra;
é a média, ou mediana, caso tenha valores discrepantes entre os obtidos
na amostra.
Vamos continuar utilizando o mesmo exemplo:
Ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um lote,

observamos que ele obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção, e a média obtida foi de 6 horas/produto. Agora, calcularemos o desvio
padrão desta amostra, utilizando:
97
Desta maneira:
Portanto,
Agora, calcularemos para o exemplo que possui um valor discrepante:
Portanto,
Logo, podemos verificar que a amostra que possui o valor discrepante

apresenta um desvio considerável, apontando uma variabilidade no processo
e através de um valor identifica que algo pode estar fora dos parâmetros da
qualidade exigida.
Por consequência, essa variabilidade de valores, ou essa dispersão, pode

definir a qualidade de forma mensurável, de modo que podemos discutir e analisar
com os colegas os dados obtidos.
Conforme Samohyl (2005, p. 268), “a média dos quadrados dos desvios

leva o nome técnico de variância. Para chegar a uma medida de desvio médio,
é necessário aplicar a raiz quadrada à variância. Esse desvio médio recebe outro
nome em estatística, o desvio padrão”.
Outra maneira de se calcular o desvio, agora representado por (σ), é através

da diferença entre o valor obtido (Xi) e a média ( ), de forma que o sinal pode
variar por apresentar valores acima e abaixo da média, então: σ = (Xi - X)
Vamos continuar com o nosso exemplo:
98
Os tempos obtidos foram {5, 7, 6, 5, 6, 7, 6} horas/produção e a média ( )

obtida foi de 6 horas/produção. Fazendo-se o cálculo do desvio, obteremos os dados
expostos no quadro a seguir:
QUADRO 1 – CÁLCULO DO DESVIO

Tempo ( Xi ) Valor obtido - Média ( Xi - X ) Desvio ( σ )
5 5–6 -1
7 7–6 1
6 6–6 0
5 5–6 -1
6 6–6 0
7 7–6 1
6 6–6 0
TOTAL 0
FONTE: As autoras
Fatalidade matemática: a soma dos desvios é sempre igual a

zero e, portanto, a média dos desvios também.
Caro pós-graduando, cabe lembrá-lo de que atualmente existem

softwares específicos de estatística que o ajudarão nos cálculos e
construção dos gráficos, como também você poderá fazer uso de
algumas ferramentas do Excel.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre estes conceitos,

sugerimos a leitura deste artigo:
99
CONTROLE ESTATÍSTICO APLICADO AO PROCESSO

DE COLHEITA MECANIZADA DE CANA-DE-AÇÚCAR
RESUMO: O avanço da mecanização na colheita da cana-de-

açúcar (Saccharum spp.) proporcionou o uso de novas tecnologias
e ganho em produtividade para a cultura. O controle da qualidade do
processo de colheita da cana-de-açúcar é fundamental para reduzir as
perdas. Este trabalho teve o objetivo de avaliar as perdas na colheita
mecanizada de cana-de-açúcar, utilizando-as como indicadores de
qualidade do processo de colheita. Os dados foram coletados em duas
propriedades próximas a Jaboticabal - SP, com a variedade SP80-3280,
em 3º e 4º cortes. Caracterizou-se o porte do canavial e, após a colheita,
demarcou-se área de 1,5 ha, sendo demarcados 25 pontos, espaçados
de 12 x 50 m, quantificando-se as perdas visíveis. Posteriormente, foi
aplicado o controle estatístico do processo pela média, que consta de
três vezes o desvio padrão para mais ou para menos, estes são os
limites de controle, superior e inferior, respectivamente. A média das
perdas de pedaço solto foi estatisticamente maior do que as médias de
perdas em pedaço fixo, cana inteira, cana-ponta e toco. A ocorrência de
perdas em rebolo estilhaçado foi menor para o 4° corte em relação ao 3°
corte, enquanto as perdas, em pedaço fixo e toco, foram menores no
3° corte quando comparadas às perdas no 4º corte. Em cada corte,
as médias para as perdas totais estiveram próximas dos valores
encontrados na bibliografia. O pedaço solto foi o que apresentou a
variável de perdas visíveis com maior percentagem de ocorrência. As
perdas demonstraram que a colheita mecanizada não se encontra sob
controle estatístico de processo.
Você poderá fazer a leitura completa do artigo acessando o site:

https://core.ac.uk/download/pdf/193849096.pdf.
Recordados os conceitos, para começarmos a análise de qualquer produto

ou serviço precisamos definir qual o conjunto de características ou variáveis
mensuráveis que devem ser analisadas e controladas.
100
1 Quais são as vantagens e limitações dos métodos gráficos no

controle da qualidade?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2.2 AS VAriAÇÕES No ProCESSo DE

CoNTroLE
Todos os processos produtivos apresentam variações em seu output
(saída), ou seja, no seu produto. Estas variações podem ser tanto naturais como
influenciadas por uma combinação de fatores: máquina, operador e ambiente.
Segundo Stevenson (2001), estas variações podem ser:
Aleatórias: também chamadas de variação natural do processo, são uma

variação inerente ao processo. Podem ocorrer devido à tecnologia das máquinas
(equipamentos antigos).
Assinaláveis: são variações facilmente identificadas, ou seja, possuem uma

causa específica e são eliminadas, como o desgaste de uma ferramenta (serra
que perdeu o corte ou uma lixa que apresenta desgaste ou, ainda, o uso incorreto
dos equipamentos).
Para o monitoramento, essas amostras são medidas e representadas num

gráfico a partir do resultado de várias amostras e lotes. Para um bom resultado,
é importante obtermos um grande conjunto de gráficos de controle, para tanto,
utilizam-se amostras muito pequenas.
Assim, durante um longo período de tempo, as amostras são medidas e

representadas num gráfico que será comparado com o gráfico da distribuição
101
normal, em que temos os atributos que desejamos controlar, lembrando que

estes devem ser muito bem especificados durante o planejamento e o controle da
qualidade. Em resumo, esta amostragem tem por objetivo identificar se as fontes
de variação não aleatórias estão presentes no processo.
FIGURA 1 – DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO

COMPARADO À DISTRIBUIÇÃO AMOSTRAL
FONTE: Stevenson (2001, p. 334)
Você lembra o que é um gráfico da distribuição normal?
Uma distribuição é dita normal quando as variáveis do processo

apresentam variações comuns, isso significa que estas variações
não ocasionam um deslocamento da média, que acabamos de ver,
ou que alteram o desvio padrão da amostra.
Devemos lembrar que esses parâmetros são as variáveis do processo, ou

seja, tudo o que podemos medir através de algum instrumento, como o peso, a
altura, o volume, a velocidade, a temperatura, o comprimento, a largura, entre
outros. Entretanto, se estas medidas não sofrerem alteração durante certo período
de tempo e estiverem dentro da média ou não ultrapassarem o desvio padrão
aceitável para o processo, dizemos que estão sob controle. Podemos, também,
dizer que um processo está sob controle quando os produtos e as medidas do
processo apresentam a menor variabilidade e, portanto, mais exatidão para
alcançar a qualidade desejada.
Você deve estar questionando qual a importância do controle estatístico, não

é mesmo?
102
Bem, o controle estatístico é muito eficiente do ponto de vista prático, pois

possibilita a visualização de parâmetros que se deseja controlar durante o processo,
permitindo que este seja interrompido no momento em que se verifica algum
problema ou desempenho fora do esperado, podendo, assim, ser aprimorado.
Para que você possa analisar como ocorre a variação no controle

estatístico do processo, sugerimos a leitura do artigo: CAMPOS, R. V.
de M.; ROCHA R. P. da. O controle estatístico de processos (CEP)
para o monitoramento da qualidade do farelo lex no processo
do óleo de soja na empresa CAC. 2009. Disponível em: http://www.
fecilcam.br/nupem/anais_iv_epct/PDF/engenharias/06_CAMPOS_
ROCHA.pdf. Acesso em: 9 abr. 2021.
1 Quais as variações que o processo pode sofrer em seu output

(saída)?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3 GRÁFICOS DE CONTROLE
O emprego dos gráficos de controle, diferentemente da inspeção após a
produção, possibilita o controle da qualidade durante a manufatura, ou seja, os
gráficos de controle exibem um enfoque na detecção dos defeitos e ação corretiva
imediata, caso alguma falha seja detectada. Dessa forma, impedir a saída de
produtos imperfeitos pode ser considerado um método de caráter preventivo
(DEMING, 1990).
103
Os gráficos de controle apresentam os dados coletados em ordem cronológica

da distribuição amostral e são considerados um método de detecção das causas
assinaláveis, ou seja, causas incomuns que, agindo no processo, provocam alta
variabilidade na saída (resultado do processo).
Em consonância com Samohyl (2005, p. 268), os gráficos de controle são

muito importantes e conceituam que “o desvio padrão de uma coleção de médias
recebe o nome de erro padrão e é igual ao desvio padrão dividido pela raiz
quadrada do tamanho da amostra”.
Shewart (apud SAMOHYL, 2005) desenvolveu uma tabela de coeficientes

d2, que transforma a média das amplitudes em desvio padrão, dividindo um pelo
outro. Para se converter o desvio padrão em erro padrão, divide-se o desvio padrão
pela raiz quadrada de n, sendo n o tamanho da amostra.
QUADRO 2 – COEFICIENTES PARA OS GRÁFICOS DE CONTROLE

Tamanho da amostra (n) Coeficientes (d2)
2 1,128
3 1,693
4 2,059
5 2,326
6 2,534
7 2,704
8 2,847
9 2,970
10 3,078
11 3,173
12 3,258
13 3,336
14 3,407
15 3,472
20 3,735
25 3,931
FONTE: Adaptado de Samohyl (2005)
Por meio do gráfico de controle é possível avaliar tendências, padrões de

não aleatoriedade e instabilidades do processo, permitindo a sua interrupção e
a ação corretiva antes que se produzam itens fora dos limites de especificação
(MONTGOMERY, 1997).
104
Portanto, na prática, estes valores não devem ser muito superiores ou

inferiores da média da distribuição, senão haverá a necessidade de interrupção
e a tomada de alguma ação corretiva, mas você sabe de quais valores estamos
falando?
Estes valores são, na realidade, os limites de controle, que servirão como

base para sabermos se o processo, ou a amostra analisada no processo, está
dentro do desejável para a garantia da qualidade sugerida pelo cliente. Os
limites de controle são as linhas divisórias que separam os desvios da média da
distribuição amostral, o maior valor é o limite superior de controle (LSC) e o
menor é o limite inferior de controle (LIC).
Você poderá visualizar melhor como isso funciona observando a figura a

seguir.
FIGURA 2 – INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UMA CARTA DE CONTROLE
FONTE: Corrêa e Corrêa (2005, p. 143).
As três linhas representam dois limites de controle, um superior (LSC) e outro

inferior (LIC), e uma linha no meio, a qual é a média da variável ou o alvo da
característica. Tradicionalmente, as linhas de controle ficam numa distância de
três desvios padrão da média ou alvo do processo. O uso de três é um pouco
arbitrário, mas na prática funciona bem na maioria dos casos.
Como podemos obter um gráfico da distribuição normal? Para obter um

gráfico da distribuição normal, inicialmente são coletadas amostras aleatoriamente
105
durante o processo de fabricação, respeitando as regras específicas de

amostragem do processo. Suas características são medidas e inseridas em
gráficos de controle. Os indicadores estatísticos são calculados a partir de
medições e usados para avaliar a condição atual do processo.
Para tanto, são analisadas as características a serem controladas e é feito

o cálculo dos limites de controle do processo em relação à centralização da
característica de qualidade (média, mediana etc.) e a variabilidade permitida a
este valor (amplitude, desvio padrão etc.).
Na Figura 3 podemos verificar uma maneira de se obter a curva de

distribuição normal.
FIGURA 3 – A VARIAÇÃO NATURAL NO PROCESSO DE ENCHIMENTO DA

CAIXA DE ARROZ DESCRITA POR UMA DISTRIBUIÇÃO NORMAL
FONTE: Slack (1999, p. 427).
O exemplo apresentado por Slack (1999) simulou a seguinte situação: Foram

medidas, de diversas amostras, o peso das caixas de arroz (a), (b) e (c) obtidas por
preenchimento automático. A coleta dos dados obtidos gerou vários histogramas
que, à medida que as caixas foram sendo pesadas, apontou uma forte tendência
de o peso aproximar-se de um valor médio do processo. Depois de muitas caixas
terem sido pesadas, formou-se uma distribuição mais uniforme (d), denominada de
distribuição normal, e esta distribuição representará a variabilidade aleatória de
todas as médias amostrais visualizadas no gráfico (f) da Figura 3.
Como sabemos se a variação do desempenho do processo está de acordo

com o especificado?
106
Para avaliar se os resultados estão conforme a aceitabilidade do processo,

as amostras devem ser comparadas com uma curva de distribuição normal, que
é predeterminada, assim como os seus desvios padrão. Todavia, se os resultados
obtidos não estiverem de acordo com o aceitável, ações corretivas eficazes devem
ser tomadas para eliminar o problema. Contudo, devemos acompanhar o processo
por tempo suficiente para que a capabilidade, ou seja, esta aceitabilidade da
variação do processo esteja assegurada. Posteriormente, veremos o estudo da
capabilidade.
Existem dois tipos de gráficos de controle que, de acordo com as

características da qualidade exigidas pelo cliente, podem ser:
a) variáveis: são os gráficos que medem dados, geralmente numa

escala contínua, como a massa, a temperatura etc.;
b) atributos: são os gráficos que podem ser contados, ou seja, contam
algum dado e classificam a amostra como conforme ou não conforme.
a) Gráficos Variáveis
Os gráficos de média são utilizados para controlar variáveis, monitorando a

tendência central dos dados coletados de amostras de um processo. Os gráficos
de amplitude monitoram a dispersão dessas amostras coletadas de um processo.
• Os gráficos de média também são denominados gráficos “X barra” (ξ),

onde o valor do desvio padrão (σ) normalmente é uma estimativa, por ser
frequentemente desconhecido.
• Já os gráficos de amplitude, conhecidos por gráficos R, de range,
faixa de variação ou amplitude, são bastante sensíveis às mudanças
e, por consequência, bastante utilizados no controle da dispersão do
processo.
A amplitude, que representa a dispersão dos valores obtidos na amostra,

pode ser calculada a partir do maior e do menor valor obtido na amostra, da
seguinte maneira:
R = Xmáx - Xmin
Onde:
R representa a amplitude;
Xmáx representa o maior valor obtido na amostra;
Xmin representa o menor valor obtido na amostra.
107
Exemplo: durante o processo de fabricação de bicicletas foi analisada

a variação de peso para verificar se ocorreu pouca ou muita variação no peso
destas, pois para torná-las mais velozes, o valor deve estar dentro dos padrões
exigidos. Assim, coletou-se uma amostra com 100 amostras retiradas do mesmo
lote, que foram divididas em 25 subgrupos de 4 itens, conforme quadro a seguir:
QUADRO 3 – AMOSTRAS ALEATÓRIAS DAS ANÁLISES DO

PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE BICICLETAS
Amostras Peso 1 (Kg) Peso 2 (Kg) Peso 3 (Kg) Peso 4 (Kg) Média (Kg) Amplitude
1 2,106 2,106 2,198 2,152 2,1405 0,092
2 2,088 2,144 2,14 2,146 2,1295 0,058
3 2,19 2,176 2,158 2,2 2,181 0,042
4 2,142 2,148 2,138 2,134 2,1405 0,014
5 2,15 2,14 2,166 2,192 2,162 0,052
6 2,076 2,148 2,166 2,128 2,1295 0,09
7 2,144 2,148 2,136 2,138 2,1415 0,012
8 2,164 2,158 2,08 2,162 2,141 0,084
9 2,096 2,084 2,08 2,146 2,1015 0,066
10 2,078 2,07 2,104 2,148 2,1 0,078
11 2,144 2,084 2,166 2,2 2,1485 0,116
12 2,144 2,132 2,066 2,194 2,134 0,128
13 2,066 2,166 2,174 2,168 2,1435 0,108
14 2,186 2,164 2,154 2,144 2,162 0,042
15 3,354 3,432 3,658 3,462 3,4765 0,074
16 2,182 2,178 2,16 2,166 2,1715 0,022
17 2,146 2,132 2,17 2,174 2,1555 0,042
18 2,09 2,202 2,16 2,152 2,151 0,112
19 2,184 2,182 2,198 2,146 2,1775 0,052
20 2,146 2,106 2,198 2,16 2,1525 0,092
21 2,162 2,19 2,062 2,05 2,116 0,14
22 2,056 2,168 2,176 2,164 2,141 0,12
23 2,166 2,21 2,124 2,212 2,178 0,088
24 2,156 2,156 2,104 2,106 2,1305 0,052
25 2,21 2,11 2,144 2,142 2,1515 0,1
TOTAL 53,638 1,876
FONTE: Adaptado de Stevenson (2001)
Efetuados os cálculos da média e da amplitude, geraram-se os devidos

gráficos:
108
FIGURA 4 – GRÁFICO DA MÉDIA E DA AMPLITUDE
FONTE: Adaptada de Stevenson (2001)
Podemos observar nesses gráficos que todos os pontos estão dentro dos
limites de controle, entretanto, temos dois pontos muito próximos do Limite Inferior de
Controle, o que pode estar representando uma anormalidade no processo.
Para uma melhor compreensão do assunto, sugerimos que

você faça a leitura do artigo: Aplicação do controle estatístico de
processo na indústria farmacêutica, publicado na Revista Ciências
Farm. Básica e Aplicada, v. 27, n. 3, p. 177-187, 2006, cujo resumo
apresentamos na sequência.
RESUMO:
O controle estatístico de processo (CEP) é uma das mais poderosas
metodologias desenvolvidas visando auxiliar no controle eficaz da
qualidade. Através das cartas ou gráficos de controle, podem-se
detectar desvios de parâmetros representativos do processo, diminuindo
a quantidade de produtos fora de especificações e reduzindo os custos
da produção. O controle estatístico de processo, embora pouco utilizado
na indústria farmacêutica, é uma ferramenta de grande utilidade, pois
incorpora também o conceito de boas práticas de fabricação, além de
fornecer informações imprescindíveis para a validação de processos,
uma vez que permite a investigação detalhada de todos os pontos
críticos de controle, diagnosticando as possíveis não conformidades
em todas as etapas do processo e sinalizando as possíveis fontes de
desvios de qualidade, possibilitando correções e interações com o
processo. Apesar de não existir muitas publicações do CEP na indústria
farmacêutica, os exemplos de aplicações desta ferramenta provam sua
grande importância para a compreensão dos processos que envolvem a
obtenção de medicamentos.
109
Você pode fazer a leitura completa deste artigo acessando: https://

www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/380-1475-1-PB.pdf.
Nesse contexto, se utilizarmos para um mesmo processo os gráficos da

média e da amplitude, variadas informações serão obtidas para o monitoramento
de um mesmo processo. O gráfico das médias identifica o deslocamento da média
do processo, porém se a dispersão não alterar, fica difícil detectar o problema.
Convém evidenciar que a utilização simultânea de ambos os gráficos nos

fornece informações mais completas do que se utilizarmos um único gráfico, como
são os casos A e B da Figura 5.
FIGURA 5 – OS GRÁFICOS DAS MÉDIAS E AMPLITUDES, QUANDO

UTILIZADOS EM CONJUNTO, COMPLEMENTAM-SE MUTUAMENTE
FONTE: Stevenson (2001, p. 339)
110
b) Gráficos de Atributos
Os gráficos de controle de atributos somente serão utilizados em casos em

que desejamos controlar alguma característica que pode ser contada, como a
quantidade de peças defeituosas em uma amostra. Estes podem ser classificados
em dois tipos de gráficos de controle de atributos: um que conta a proporção de
itens defeituosos de uma amostra (gráfico p) e o outro que conta o número de
defeitos por unidade (gráfico c).
Exemplo adaptado de Samohyl (2005): uma empresa fabrica canetas

esferográficas customizadas com a logomarca do cliente. As canetas vêm
recebendo reclamações e o gerente da linha de produção toma a iniciativa de
implantar a utilização de um gráfico de controle na linha. O gráfico utilizado é
o gráfico de percentagem (p) de itens defeituosos. O gráfico exige tamanho de
amostra grande, dessa forma, foram coletadas 100 para facilitar a conversão de
número de defeituosas em percentagem. Depois de três turnos de amostragem,
foram coletados dados em 34 subgrupos.
QUADRO 4 – AMOSTRAS DOS 34 SUBGRUPOS
Amostras Defeituosas Tamanho da amostra Percentagem defeituosa

1 8 100 8
2 8 100 8
3 5 100 5
4 2 100 2
5 5 100 5
6 7 100 7
7 2 100 2
8 5 100 5
9 3 100 3
10 12 100 12
11 3 100 3
12 6 100 6
13 2 100 2
14 7 100 7
15 8 100 8
16 3 100 3
17 3 100 3
18 5 100 5
19 4 100 4
20 5 100 5
21 3 100 3
111
22 8 100 8
23 2 100 2
24 6 100 6
25 2 100 2
26 5 100 5
27 6 100 6
28 9 100 9
29 2 100 2
30 3 100 3
31 9 100 9
32 7 100 7
33 5 100 5
34 4 100 4
Média 5,12 100 5,12
FONTE: Samohyl (2005, p. 285).
Para montar o gráfico de controle de percentagem defeituosa, é necessário

calcular a linha central, que é a percentagem defeituosa média, e os limites de
controle inferior e superior a três desvios padrão da média.
FIGURA 6 – GRÁFICO DE CONTROLE DE PERCENTAGEM DEFEITUOSA
FONTE: Samohyl (2005, p. 287)
Imediatamente é verificado que o subgrupo 10 possui número de defeituosas

maior que o limite superior de controle. Para tanto, é indicado que se faça uma
investigação de causas especiais e assim que for encontrada a causa, esta deve
ser eliminada.
112
A utilização de gráficos de controle aumenta o custo e o tempo

necessários para se obter o output do processo. Em uma situação
ideal, variação e estabilidade de um processo, pouca alteração
acontece, de forma que nem seria necessário o uso de gráficos de
controle, mas então, para que serve tudo isso?
Para Taguchi, engenheiro estatístico que desenvolveu métodos estatísticos no

Ocidente na década de 1980, a qualidade é definida pelas perdas que o produto
impõe à sociedade e sempre vale a pena reduzir, através de aperfeiçoamento de
projetos, a variação dos produtos em relação às dimensões ótimas especificadas,
mesmo que esta variação se encontre dentro dos intervalos de tolerância do
projeto (CORRÊA; CORRÊA, 2005).
O autor também propõe que as perdas impostas à sociedade crescem de

forma quadrática à medida que o valor de parâmetro de importância se afasta
do valor considerado ótimo. Taguchi (apud CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 127)
observa que, “do ponto de vista do cliente, não há diferença substancial entre um
produto reprovado por estar ligeiramente acima do limite de tolerância e aquele
que foi aprovado estando ligeiramente abaixo dele, pois as perdas em cada uma
das situações são substancialmente iguais”.
A Figura 7 apresenta um gráfico de perdas X conformidade para você

compreender melhor como se dá essa relação.
FIGURA 7 – PERDAS X CONFORMIDADE
FONTE: Corrêa e Corrêa (2005, p. 127)
113
Você pode observar na Figura 7 que as tolerâncias, portanto, devem

servir somente como parâmetro de inspeção, visando a correções, e não como
definidoras da qualidade de um produto.
4 CAPABILIDADE DO PROCESSO
Para Stevenson (2001, p. 346), “a variabilidade de um processo é o fator-chave
da capabilidade do processo. Ela é medida em termos do desvio padrão do processo”.
Já para Slack (1999, p. 427), “a medida mais simples da capabilidade (Cp) é

dada pela razão entre a faixa de especificação e a variação ‘natural’ do processo”.
Pode ser representada através da seguinte equação:
Onde:
UTL = limite superior da tolerância;
TL = limite inferior da tolerância;
σ = desvio padrão da variabilidade do processo.
Assim, podemos observar a variação da capabilidade do processo em

relação aos limites de controle através da Figura 8:
FIGURA 8 – CAPABILIDADE COMPARADA À VARIAÇÃO NATURAL

DOPROCESSO COM A FAIXA DE ESPECIFICAÇÃO QUE É REQUERIDA
FONTE: Slack (1999, p. 428).

114
Ainda tomando como exemplo o enchimento das sacas de arroz, podemos

observar que no processo de enchimento, ele é tido como capaz, pois o valor
encontrado é maior do que um, conforme demonstrado a seguir:
Para determinar se um processo é capaz, o índice (Cp) deve ser maior ou

igual a um. Caso o número seja menor que um, este processo não é capaz, desde
que a distribuição seja normal.
1 O que significa capabilidade do processo?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
5 GESTÃO DA PRODUTIVIDADE
No decorrer de nossos estudos, podemos observar como a produtividade é
importante na busca por competitividade das organizações. Atualmente, frente à
grande concorrência dos mercados, as organizações visam tornar-se cada dia
mais produtivas com o menor custo possível.
Constantemente, as organizações vêm efetuando avaliações de sua

produtividade com base em indicadores, tanto de desempenho como de
produtividade. Nesse contexto, verificaremos quais são os indicadores de
produtividade e como eles podem ajudar a gestão da organização nas tomadas
de decisão. Assim, você verá que poderemos contar com o auxilio de diversos
Institutos na elaboração destes indicadores, porém deverão ser adaptados à
realidade de cada empresa.
115
O que é produtividade? Atualmente, o termo produtividade é muito utilizado

tanto em publicações como pela imprensa, mas o que vem a ser produtividade?
O termo produtividade é antigo. Foi utilizado por Littre, em 1883, como

sinônimo de capacidade para produzir. No início do século XX, o termo assumiu
outro significado, ou seja, a relação entre o produzido (output) e os recursos
empregados na produção (input) (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é “o quociente

obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” (MARTINS;
LAUGENI, 2006, p. 13).
Se você consultar o Dicionário de Economia encontrará o seguinte conceito:

“produtividade é o resultado da divisão da produção física obtida numa unidade de
tempo (hora, dia, ano) por um dos fatores empregados na produção (trabalho, terra,
capital)” (SANDRONI, 1999, p. 286).
Dessa forma, podemos definir a produtividade como sendo a medida da

eficiência com que recursos de entrada de um sistema são transformados em
saídas. Simplificando este conceito, podemos dizer que,
Entretanto, como em outros conceitos que já estudamos nesta disciplina, o

conceito de produtividade também tem evoluído com o passar dos anos, tornando-
se bastante amplo. Inicialmente, o conceito de produtividade foi relacionado a
custos e qualidade, atualmente, este já abrange questões sociais, ambientais e
econômicas.
Questões ambientais e sociais? Sim, imagine a seguinte situação: muitas

vezes escutamos através da mídia que a produtividade das indústrias brasileiras
cresceu em X%. Assim, estamos relacionando este crescimento à expansão da
economia do país que, por sua vez, utiliza mão de obra, gerando empregos, e
também se relaciona com as questões ambientais quando utiliza os recursos
naturais na transformação de produtos, energia e gera resíduos.
Por outro lado, Diaz e Pires (2005, p. 52) colocam que “esta visão abrangente
de produtividade permite concluir que ações tomadas pelas organizações para
melhorar sua produtividade acabam causando impactos além dos limites da
organização”. Por isso, as organizações precisam preocupar-se quando seus
processos são realizados de forma ineficiente, pois afetam não somente a sua
produtividade e geração de lucro, mas também podem gerar problemas à saúde
116
humana, como no caso de uma contaminação. Também podem contribuir para a

escassez de recursos. Portanto, atualmente, a busca da alta produtividade é fazer
mais com menos, ou seja, com utilização menor dos recursos disponíveis.
6 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
O aumento contínuo da produtividade pode gerar benefícios tanto para as
empresas como para sociedade em geral. Assim, o estudo dos indicadores, bem
como a avaliação da produtividade, apresenta certa importância, uma vez que
essas medidas servem também como uma ferramenta de gestão. Através dos
indicadores e das medidas de produtividade, podemos identificar problemas e
tomar as decisões gerenciais (MARTINS; LAUGENI, 2006).
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares

na detecção de problemas e no acompanhamento dos sistemas de produção a
que se referem. Para isso, faz-se necessário trabalhar em uma série interminável
de variáveis que nos trazem uma quantidade muito grande de dados para auxiliar
no processo da tomada de decisão (BORGES; NETO, 1993).
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência dos processos,

tratando da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses
indicadores são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa
do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem
andar lado a lado com os de Qualidade para que ocorra o equilíbrio necessário ao
desempenho global da organização.
Diversas revistas de negócios têm apresentado cenários sobre a

competitividade dos mercados, assim, o texto O valor da Eficiência, publicado
pela Revista Isto é Dinheiro, demonstra como as organizações estão apostando
no aumento da produtividade para crescerem de forma competitiva no mercado e,
consequentemente, expandirem seus negócios.
O VALOR DA EFICIÊNCIA
Pesquisa revela que as empresas brasileiras

apostam na produtividade como única forma de
crescer num mercado que patina há anos
117
Por Joaquim Castanheira
Os empresários olham para o lado de fora das janelas de

seus escritórios e não vêem para onde crescer. Sem crédito e sem
renda, o mercado consumidor anda de lado. O governo não garante
a infraestrutura necessária para incrementar as exportações, e
financiamentos baratos para investimentos estão no campo dos
sonhos dos homens de negócios. Só resta olhar para dentro e
aprimorar as operações, reduzir custos e trabalhar da forma mais
inteligente possível. Em uma frase: colher mais resultados com
menos recursos. Numa pesquisa realizada pela TBM, consultoria
internacional, especializada em processos industriais, os aumentos
de produtividade aparecem como os maiores responsáveis pela
expansão dos negócios das companhias brasileiras, com 26% das
respostas. Nos EUA, esse item ficou em 17% e na Inglaterra, 19%. “As
empresas cansaram de esperar a recuperação da economia”, avalia
Carlos Louzada, gerente geral da TBM no Brasil. “Elas acordaram e
perceberam que o único caminho é apostar na produtividade para
ser mais competitiva”.
O estudo da TBM ouviu 790 empresários de cinco países: EUA,

Inglaterra, Alemanha, México e Brasil. Há diferenças gritantes entre
eles. Nos EUA, por exemplo, a maior parte do crescimento das
empresas vem do desenvolvimento de novos produtos e da inovação
– apontado por 37% dos pesquisados. Já no Brasil, esse índice cai
para 3%. “Estamos perdendo a corrida tecnológica”, avalia Louzada.
“As corporações americanas exportaram suas fábricas para a América
Latina e a Ásia, mas mantiveram a pesquisa e o desenvolvimento
em casa”. Em outros pontos, os brasileiros, porém, levam nítida
vantagem. Segundo 41% dos entrevistados, os americanos resistem
bravamente a qualquer mudança nos métodos de trabalho e nos
processos de produção. Aqui, apenas 28% apontam esse fator como
um obstáculo à melhoria da produtividade. “Por isso, as montadoras
de veículos nos EUA perderam a corrida para as japonesas como a
Toyota, dona do mais sofisticado sistema de produtividade do mundo”,
afirma Louzada. No Brasil, diz ele, qualquer programa logo rende frutos
animadores.
O grupo Bunge descobriu essa faceta recentemente. Comparou

seus processos aos de outras companhias de ponta em todo o
mundo e teve uma surpresa. Os ganhos de produtividade poderiam
atingir US$ 300 milhões. No Brasil, as economias possíveis (em
um cálculo conservador, segundo Sérgio da Costa, gerente de
118
qualidade e produtividade) chegavam a US$ 14 milhões. Desse

total, em apenas um ano, já obtiveram US$ 7 milhões. Só no item
energia, graças à alternância das fontes de abastecimento, os custos
diminuíram US$ 522 mil. “É necessário aproveitar toda e qualquer
oportunidade, por menor que seja”, diz Costa. Em 2004, o índice de
aproveitamento de matéria-prima (leia-se grãos de soja e trigo) era
de 77,41%. A meta para este ano é aumentar para 77,5%. Parece
pouco, pois isso garante uma economia de US$ 435 mil. Esse
conceito terá que ser multiplicado aos milhares para possibilitar os
ganhos de competitividade para as empresas brasileiras. Parte dessa
consciência já existe, segundo a pesquisa da TBM. Nela, 55% dos
entrevistados brasileiros dizem que a melhoria contínua é a chave
para uma produtividade maior. É um índice bom, mas os americanos
estão na frente: lá 64% já têm esse princípio na cabeça.
FONTE: CASTANHEIRA, J. O valor da eficiência. Revista Isto

É Dinheiro, São Paulo, n. 414, ago. 2005. Disponível em: http://www.
istoedinheiro.com.br/noticias/4643_O+VALOR+DA+EFICIENCIA.
Acesso em: 1º ago. 2020.
Para quantificarmos a produtividade, devemos comparar o que foi realizado

com o que foi empregado em termos de recursos. O resultado indicará o quanto
está sendo consumido ou utilizado para cada unidade produzida, entregue ou
realizada.
Diferentemente dos resultados dos Indicadores de Qualidade, que se

apresentam na forma percentual, os indicadores de produtividade representam
a relação entre duas unidades de medida diferentes, ou seja, uma unidade
quantifica os recursos consumidos (gastos) e a outra quantifica os resultados
produzidos (produção). Portanto, os índices de produtividade podem ser:
• De produtividade parcial: que se refere a um único input.

• De produtividade para um conjunto de fatores: que se refere a mais de
um input.
• De produtividade total: que se refere a todos os inputs.
Para uma melhor compreensão sobre esses índices, no Quadro 5 veremos

alguns exemplos de como se dá essa relação.
119
QUADRO 5 – TIPOS DE ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE
TIPOS DE ÍNDICES FÓRMULA EXEMPLOS DE ÍNDICES

• Unidades de produção por hora de mão de obra.
• Unidade de produção por turno.
• Valor adicionado por mão de obra.
• Valor da produção em $ por hora de mão de
obra.
• Unidades de produção por hora de máquina.
• Valor de produção em $ por hora de máquina.
PARCIAIS
• Unidades de produção por $ de input.
• Valor da produção em $ por $ de input.
• Unidades de produção por quilowatt-hora.

• Valor da produção em $ por quilowatt-hora.
CONJUNTO DE
FATORES
GLOBAL
FONTE: Adaptado de Stevenson (2001)
De acordo com o Quadro 5, podemos verificar que existem diversos tipos de

índices de produtividade em conformidade com o objetivo que se quer alcançar.
Entretanto, medir a produtividade ainda é um problema para qualquer empresa
brasileira ou de qualquer parte do mundo, porque elas estão sempre aperfeiçoando
os métodos para um aumento eficaz, pois só assim se tornarão competitivas.
Os índices de produtividade servem essencialmente para

constituir como que fichas de registro da eficácia do uso
dos recursos. Os líderes de empresas se preocupam com a
produtividade porque ela está relacionada à competitividade.
[...] Os lideres do governo se preocupam com a produtividade
nacional devido à estreita relação existente entre a produtividade
e o padrão de vida de uma nação [...] (STEVENSON, 2001, p.
26).
120
Já em âmbito nacional as medidas de produtividade utilizadas

pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) são o Produto
Nacional Bruto (PNB), Produto Interno Bruto (PIB) e o Produto Interno
Bruto per capita (PIB per capita). O IBGE é um órgão federal responsável
pela divulgação de indicadores de produtividade. Você poderá obter
mais informações acessando o portal do IBGE: www.ibge.gov.br.
Veremos um exemplo utilizando a aplicabilidade desses índices.
Exemplo 1 – Determine a produtividade para os seguintes

casos (STEVENSON, 2001, p. 25):
a) Quatro instaladores colocaram 602 metros quadrados de

carpete em oito horas.
b) Uma máquina produziu 68 peças utilizáveis em duas horas.
Além dos indicadores citados neste texto, você também

encontrará alguns indicadores de produtividade que são divulgados
pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – (www.
ibqp.org.br), como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o
Desenvolvimento Industrial (www.iedi.org.br).
121
1 Uma empresa foi contratada para produzir 3.680 potes de plástico.

Considerando que ela possui uma máquina que produz 345
peças em 4 horas, calcule a produtividade neste caso.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
7 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
Medir a eficiência dos sistemas produtivos atualmente é um fator de grande
importância nas organizações. Esta avaliação inclui tanto o consumo de recursos
quanto os processos e operações.
Entende-se por eficiência a capacidade de utilizar

economicamente os recursos, avaliada pela relação custo-beneficio
Geralmente, a avaliação da produtividade visa avaliar os elementos tangíveis

do processo. Dessa forma, podemos dizer que o processo de avaliação e
quantificação da produtividade também permite realizar uma análise de desempenho
da organização, servindo de base nas decisões e avaliações gerenciais.
Desde a década de 1970, as organizações vêm passando por mudanças

influenciadas por diversos aspectos, como: processo de globalização dos
mercados, aumento da concorrência e competitividade, avanço tecnológico,
conhecimento como fator de produção, segmentação, entre outros (DUTRA;
ENSSLIN, 2008). Entretanto, estas mudanças vêm se tornando cada vez
122
mais intensas e, com isso, exigem que as organizações acabem por adotar a
flexibilidade em seus processos de produção, agilidade no atendimento ao cliente,
geração de conhecimento por meio da aprendizagem, criação e valorização do
capital intelectual e adoção de novos sistemas de organização.
Por isso, segundo Martins e Laugeni (2006, p. 9), “o estudo e a avaliação

da produtividade vêm recebendo atenção crescente dos empresários, pois são
concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e
longo prazos”.
De acordo com Kelvin e Thomson (2006 apud DUTRA; ENSSLIN, 2008,

p. 195), a importância do processo de avaliação pode ser observada em sua
afirmação “[...] o que não é medido não é gerenciado”.
Ao longo da literatura sobre avaliação da produtividade, você encontrará

diversos fatores que podem determinar a produtividade de uma empresa. Agora
veremos alguns deles no Quadro 6.
QUADRO 6 – FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE

Fatores Descrição
Visa indicar o nível de investimentos da organização: aquisição de máqui-
Relação Capital -
nas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra em-
Trabalho
pregada.
A escassez de recursos naturais tem gerado problemas de produtividade,
Escassez de re-
prejudicando tanto a linha de produção como elevando os custos
cursos
de produção, influenciando sua competitividade.
Mudanças na Mão Alterações nos processos produtivos muitas vezes dependem do grau
de Obra de instrução do colaborador.
Inovação e As tecnologias são as responsáveis pelo aumento da produtividade nos
Tecnologia últimos anos.
Legislações ambientais têm feito as empresas analisarem o impacto da
Restrições legais
sua produtividade.
A capacidade dos administradores em motivar sua equipe para o au-
Fatores gerenciais
mento da produtividade.
Reflete o ambiente onde a empresa se situa. Muitas empresas se preocu-
Qualidade de vida pam com a qualidade de vida de seus colaboradores, pois isto
também influencia na produtividade.
FONTE: Adaptado de Martins e Laugeni (2006)
Como você pode observar, estes fatores podem influenciar na produtividade

da empresa e prejudicar todo o seu processo produtivo, bem como fazer com
123
que venham a implantar novas estratégias empresariais para se manterem

competitivas no mercado.
Exemplificaremos como esses fatores influenciam na produtividade com um

caso prático. Consideremos a seguinte situação:
Um padeiro, no seu primeiro dia de trabalho, ganha uma meta

de seu gerente de fazer e assar algumas fornadas de pão francês
no seu turno de trabalho. Suponha ser ele um padeiro iniciante e que
consegue fazer cerca de quatro fornadas de pão por hora. De que
modo esse padeiro poderia aumentar a sua produtividade, isto é,
assar mais pães por hora para alcançar a sua meta? Uma forma seria
se inscrever num curso de panificação para melhorar os processos de
fabricação (mudanças na mão de obra). Outra forma seria substituir o
forno utilizado por um de potência maior (investimento e tecnologia).
Ainda, o aumento da produtividade poderia ser conseguido se se
organizasse melhor e planejasse o trabalho (fatores gerenciais).
Até mesmo conseguir alcançar a meta estipulada pela

empresa e o orgulho de fazer um bom trabalho também podem ser
fatores importantes para o aumento da produtividade.
FONTE: STEVENSON, W. J. Administração das operações

de produção. São Paulo: LTC, 2001.
Assim, o exemplo demonstra que esses fatores podem levar ao aumento da

produtividade, não só do exemplo apresentado, mas em qualquer atividade que se
desenvolva. Entretanto, cabe ressaltar que, muitas vezes, um fator sozinho não
levará à elevação da produtividade, há a necessidade de associarmos os fatores
para que alcance os objetivos desejados. Nesse sentido, Stevenson (2001, p. 28)
afirma que:
[...] a tecnologia sozinha não irá garantir os ganhos de

produtividade; ela deve ser utilizada com sabedoria e reflexão.
Sem um planejamento cuidadoso, a tecnologia pode até
reduzir a produtividade, principalmente se ela conduzir para a
inflexibilidade, custos elevados ou operações não integradas
[...].
124
Podemos verificar que, de acordo com a aplicabilidade dos fatores, a

produtividade pode aumentar ou diminuir, por isso é necessário que consideremos
sempre certo grau de desvio entre os valores e devemos sempre trabalhar os
indicadores como índices aproximados e não como medidas exatas.
8 BENCHMARKING
Atualmente, como as empresas precisam buscar informações seguras em um
curso/período, a utilização do método de benchmarking é bastante coerente, pois o
método consiste em extrair de empresas bem-sucedidas informações que levem a
um aprendizado e que venham melhorar os padrões de desempenho da empresa.
Quando o benchmarking surgiu, na década de 1960, tinha como foco inicial

aprender com o concorrente aquilo que o punha em dada vantagem. Nas décadas
seguintes, houve transformações e a partir da década de 1970 surgiu o termo
benchmarking competitivo pela empresa Xerox, “ao determinar pontos deficientes
em seu desempenho em relação à concorrência. O processo utilizado serviu enfim,
como parâmetro para outras empresas” (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 131).
Para implantar o benchmarking é necessário seguir alguns passos, conforme

ilustrado na Figura 9.
FIGURA 9 – PASSOS BÁSICOS PARA A REALIZAÇÃO

DE UM ESTUDO DE BENCHMARKING
FONTE: Carpinetti (2010, p. 228)
Nesse sentido, segundo Carpinetti (2010), podemos verificar que o processo

de benchmarking inclui basicamente:
• Conhecer o objeto de estudo: nessa etapa, levantam-se as informações

necessárias sobre o produto, com vistas a realizar comparações com
outros.
• Fazer comparações e trocar experiências: tem por objetivo conhecer a
prática, tanto do produto como de processos dos parceiros identificados
anteriormente, ou seja, verificar o que o parceiro faz de diferente e que
possa melhorar o produto ou processo.
• Definir ações, implementar e rever o progresso: essa é a última etapa
125
do estudo, tem por objetivo realizar a melhoria, utilizando como base a

experiência trazida pelo parceiro. Essa etapa envolve planejamento,
implementação e revisão de progresso.
Embora seja uma sequência de passos a serem seguidos, cada um deles é

variável. Para exemplificar e melhorar a compreensão, observaremos o exemplo
apresentado por Carpinetti (2010, p. 229):
Dependendo do tipo de benchmarking, a identificação do

objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros pode
ser bastante imediata, dispensando maiores formalismos do
método [...]. Muitas vezes o benchmarking ocorre de forma
acidental, não planejada. Por exemplo, pode ser concebido
a partir de uma troca informal causal com um cliente, um
fornecedor, ou mesmo com um colega de profissão. Portanto,
muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter
seguido esse roteiro.
Para aprofundar mais seus conhecimentos sobre benchmarking, além das

literaturas especializadas no assunto, você encontrará uma série de entidades
prestadoras de serviços de benchmarking.
A FNQ, desde 2006, vem disponibilizando um banco de dados com diversos

estudos e relatos sobre a prática do benchmarking em nível mundial.
1 Agora que você já conheceu o processo de benchmarking,

identifique em sua empresa se essa ferramenta já foi utilizada,
caso tenha sido, descreva quais benefícios foram alcançados.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
126
Em grande parte das organizações, os gerentes sempre se preocupavam
só com os custos da qualidade. Entretanto, somente há pouco tempo é que
descobriram a relação entre qualidade e produtividade, pois um processo de
fabricação sem defeitos é muito mais eficiente do que qualquer outro processo que
seja sempre interrompido para reparos e retrabalhos. Nesse caso, a utilização de
máquinas deverá trazer resultados mais positivos, pois os estoques de segurança
serão menores e a mão de obra será mais produtiva (GARVIN, 1997).
Diante desse contexto, observa-se que um número cada vez maior de

empresas tem visto na qualidade uma poderosa estratégia para a competitividade
frente à concorrência. Tanto do lado do mercado quanto do lado do custo, a
qualidade oferece uma grande alavancagem, uma vez que a qualidade está tão
próxima à rentabilidade.
Assim, nesse capítulo, apresentamos alguns conceitos sobre a produtividade

enquanto fator de competitividade para as organizações num mercado tão
concorrido como este em que se encontram inseridas.
Entretanto, sem a produtividade e certo grau de eficiência as organizações

dificilmente serão bem-sucedidas no mercado. O alto grau de exigência dos
consumidores faz com que a gestão da produtividade se torne um dos quesitos
principais na formulação das estratégias de competitividade das organizações.
Evidentemente, o tema produtividade é bem mais extenso do que foi

apresentado nesse capítulo, porém este tema é uma complementação à gestão
da qualidade, pois como você pôde perceber, a qualidade interfere diretamente na
produtividade, uma vez que a falta de qualidade envolve retrabalho e adequação
dos produtos.
REFERÊNCIAS
BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão estratégica da produtividade e da
qualidade. In: ENAMPAD. Anais..., Salvador, v. 3, p. 36-44, set. 1993.

Atlas, 2010.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações:

manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
127
DEMING, W. D. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:

Marques-Saraiva, 1990.
DIAZ, C. A. P.; PIRES, S. R. I. Produção mais limpa: integrando meio ambiente

e produtividade. RACRE - Rev. Adm. CREUPI, Esp. Sto. do Pinhal, v. 5, n. 9, p.
51-57, jan./dez. 2005.
DUTRA, A.; ENSSLIN, L. Ferramentas de avaliação de desempenho

organizacional. In: ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Org.). Estratégias,
formulação, implantação e avaliação: o desafio das organizações
contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 195-216.
FARIA, E. de P. et al. O CEP como ferramenta de melhoria de qualidade e

produtividade nas organizações. In: Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia. Anais do V SEGeT, Rio de Janeiro, out. 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio


Saraiva, 2006.
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade.

4. ed. São Paulo: LTC, 1997.
SAMOHYL, R. Controle Estatístico de Processo. In: CARVALHO, M. de M.;

PALADINI, E. Gestão da Qualidade: teoria e casos. São Paulo: Elsevier Campos,
2005. p. 262-299.
SANDRONI, P. Novíssimo dicionário de economia. 3. ed. São Paulo: Best

Seller, 1999.
SENAC. Qualidade em prestação de serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Senac

Nacional, 2001.
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Compacta, 1999.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. São Paulo:

LTC, 2001.
STEVENSON, W. J. Estatística aplicada à administração. São Paulo: Harbra

Ltda., 2001.
128

Gestão Da Qualidade e Produtividade

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Da Qualidade e Produtividade

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO DA QUALIDADE

Autoria: Carla Eunice Gomes Correa

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2021

Correa, Carla Eunice Gomes

Gestão da qualidade e produtividade. / Carla Eunice Gomes

128 p.; il.

Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade

Contudo, se pararmos para refletir, perceberemos que constantemente

Com base nisso, pensamos o presente livro em três capítulos. O primeiro

Dando sequência aos estudos, no segundo capítulo apresentaremos o

Por fim, o terceiro capítulo é voltado ao estudo da produtividade. Faz um

Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

• Conhecer a história e a evolução da qualidade.

Nos últimos anos, as organizações têm focado suas ações na busca

Também conheceremos os chamados Gurus da Qualidade, ou seja, os

Ainda neste capítulo, iniciaremos nossos estudos sobre a Gestão da

Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão

Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing.

FIGURA 1 – PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO

FONTE: Adaptada de Chiavenato (2000)

As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior

Na figura a seguir, podemos observar que a qualidade como integrante

FIGURA 2 – DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE COMO SISTEMA ADMINISTRATIVO

FONTE: Adaptada de Seleme e Standler (2010)

A troca de informações entre japoneses e americanos ocorreu

Para saber mais sobre a JUSE (Union of Japanese Scientists

Se analisarmos a literatura sobre a história da qualidade com maior

da inspeção tinha como principal interesse a verificação do produto, com ênfase

Na década de 1930, com a adoção do controle estatístico do processo,

Durante esses períodos, tanto o desenvolvimento conceitual como as práticas

A partir da década de 1950, surgia a chamada Era da gestão estratégica

Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle da qualidade utilizados

Enfim, chegamos ao período denominado de Era da Gestão Total da

treinamento, contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de

Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma

Assim, se compararmos as abordagens da qualidade antes da Revolução

1 Agora, praticaremos o conhecimento adquirido até aqui.

( ) Era marcada pela prevenção associada à utilização de instrumentos de

( ) A ênfase nesta era está no cliente e nas suas necessidades. Nesta

( ) Seu foco está na veriﬁcação do produto, uma vez que o controle da

( ) Era marcada pela utilização de técnicas estatísticas básicas para a

O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que

Nesse sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos que

qualidade: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a

No Quadro 1, apresentaremos de forma sintetizada cada uma das abordagens

QUADRO 1 – ABORDAGENS DA QUALIDADE SEGUNDO GARVIN (1997)

A qualidade é vista como uma

A qualidade é uma variável

Qualidade é o grau em que

Qualidade é o grau de exce-

FONTE: Adaptado de Garvin (1997)

Para aprofundar seu conhecimento sobre as eras da qualidade,

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e

Diversos estudiosos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns

QUADRO 2 – GURUS DA QUALIDADE

Engenharia com doutorado

Americano, engenheiro eletri-

Pai do controle da qualidade no Desenvolvimento do controle