NoçSes de Administraç o Pública - Técnico TRE Nacional 2023

TÉCNICO TRE (Nacional)
NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
ATUALIZADO EM 09/2022
APROVAÇÃO ÁGIL - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - TRE (Técnico) 2
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - TRE (Técnico)
Princípios ........................................................................................................ 3
Descentralização e desconcentração .................................................... 6
Administração Direta e Indireta ................................................................ 8
Características básicas das organizações formais modernas: tipos
de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização ................................................................................... 9
Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor
público ........................................................................................................... 16
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão
privada ........................................................................................................... 19
Excelência nos serviços públicos ......................................................... 23
Gestão da Qualidade ............................................................................... 29
Gestão de resultados na produção de serviços públicos ............... 47
O paradigma do cliente na gestão pública ........................................ 52
Princípios
O caput do artigo 37 da Constituição Federal dispõe expressamente acerca

dos princípios que a Administração Pública deve seguir na condução de
suas atividades. São eles:
1- Princípio da Legalidade: Toda atividade administrativa deve ser

autorizada por lei. De acordo com Hely Lopes Meirelles, enquanto os
indivíduos no campo privado podem fazer tudo o que a lei não veda, o
administrador público só pode atuar naquilo a lei autoriza.
2- Princípio da Impessoalidade: Também conhecido como Princípio da

Finalidade, fixa que o administrador deve sempre agir em busca do
interesse público e não em favor de interesses próprios ou de terceiros.
3- Princípio da Moralidade: Não basta a conduta administrativa obedecer

a lei, deve também respeitar os padrões éticos de probidade, decoro e boa-
fé.
4- Princípio da Publicidade: Todos os atos administrativos, ressalvados

algumas exceções em razão da segurança da sociedade e do Estado,
devem receber a mais ampla divulgação possível entre os administrados.
Trata-se de um verdadeiro requisito de eficácia dos atos administrativos
contra terceiros.
5- Princípio da Eficiência: Toda atividade administrativa deve ser prestada

com perfeição e rapidez. Deve-se procurar produzir mais e em menos
tempo. Sobre o tema, dispõe o artigo 5º, inciso LXXVIII, da Constituição
Federal: “a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a
razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de
sua tramitação”.
Nota: Uma maneira fácil de lembrar dos princípios administrativos que

estão expressos na Constituição Federal, que são extremamente cobrados
em concurso, é lembrar da palavra LIMPE:
L egalidade, I mpessoalidade, M oralidade, P ublicidade e E ficiência

Há também os princípios que não estão expressos na Constituição, mas sim

no artigo 2º da Lei nº 9.784/99, a qual regula o processo administrativo no
âmbito da Administração Pública Federal:
Art. 2º - A Administração Pública obedecerá, dentre outros, aos princípios

da legalidade, finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade,
moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse
público e eficiência.
Atenção: É muito importante o candidato saber quais são os princípios que
a Administração deve seguir, tanto os previstos na Constituição Federal
como na Lei nº 9.784/99, além de princípio implícitos e muito difundidos na
doutrina, a seguir elencados:
- Princípio da isonomia (ou igualdade) - impede a adoção de privilégios de

tratamento entre os cidadãos.
- Princípio da supremacia do interesse público - o interesse da

coletividade deve prevalecer em relação aos interesses individuais
(privados) em caso de conflitos entre esses.
- Princípio da presunção de legitimidade (ou de presunção de

veracidade) - presumem-se legais e verdadeiros os atos administrativos
praticados por agentes públicos.
- Princípio da autoexecutoriedade - permissão à Administração Pública

para realizar suas pretensões jurídicas e administrativas no plano material,
sem a necessidade de pedir a chancela do Poder Judiciário.
- Princípio da autotutela - é permitida à Administração Pública a revogação

ou anulação de seus atos. Súmula nº 473 do STF:
A administração pode anular seus próprios atos,

quando eivados de vícios que os tornam ilegais,
porque deles não se originam direitos; ou revogá-los,
por motivo de conveniência ou oportunidade,
respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em
todos os casos, a apreciação judicial.
- Princípio da hierarquia - há uma estrutura entre os órgãos públicos, de

maneira que permite a existência de subordinação ou coordenação entre
eles. Esse princípio é a origem do poder disciplinar, entre outros poderes.
- Princípio da indisponibilidade do interesse público - Os entes que

compõem a Administração Pública não podem dispor dos interesses
públicos, eles têm a obrigação de agir para realizá-los e protegê-los.
- Princípio da razoabilidade - exige-se que os atos administrativos não

respeitem apenas à legislação, mas também que todas as decisões sejam
tomadas com a utilização de critérios racionais, adequados e proporcionais
aos fatos e interesses envolvidos.
- Princípio da motivação - obrigação dos agentes públicos de

demonstração dos fundamentos fáticos e de direito de suas decisões, com
a finalidade de possibilitar o controle dos atos administrativos.
Descentralização e desconcentração
A prestação dos serviços públicos pode ocorrer das seguintes formas:
Serviço centralizado: trata-se da execução dos serviços de forma direta

pelo Próprio Estado, em seu nome, por meio de seus órgãos e sob sua
exclusiva responsabilidade.
Serviço descentralizado: ocorre com a transferência da execução das

atividades próprias do Estado para entidades criadas com esta finalidade,
que compõem a Administração Indireta. Exemplo: Criação de autarquia
para o fornecimento de água.
Atenção! As atividades executadas pela Administração Indireta (Autarquias,

Empresas Públicas, Sociedades de Economia Mista, Fundações Pública)
ocorrem por meio de descentralização.
Concentração Administrativa: ocorre com a prática pelo próprio Estado

das atividades administrativas, sem divisões internas em repartições ou
departamentos. Trata-se de situação excepcional, pois pressupõe a
ausência completa de distribuição de tarefas.
Desconcentração Administrativa: trata-se da atuação da Administração de

forma centralizada, porém dividida entre vários órgãos da mesma entidade.
Exemplo: É de competência do Município a educação infantil, que presta tal
serviço à população por meio de seus órgãos (no presente exemplo, por
meio da Secretaria Municipal da Educação e suas escolas). Neste caso não
houve a criação de uma pessoa jurídica para a prestação dos serviços
públicos, mas sim a prestação de tais serviços mediante órgão público.
Atenção! Os órgãos são repartições internas do Estado e não possuem

personalidade jurídica. Quando eles atuam, agem em nome do próprio
Estado.
Fique atento(a) ainda às diferenças conceituais entre desconcentração e

descentralização administrativa, pois o tema é recorrente em provas de
concursos:
A descentralização consiste no deslocamento pela Administração Direta,

com a distribuição, ou transferência da prestação de serviços para entes da
Administração Indireta (Autarquia, Fundações, Sociedades de Economia
mista e etc.) ou para particulares. Nesta situação não há subordinação
destes à Administração Direta, pois não existe hierarquia, porém há
fiscalização e controle destes serviços descentralizados.
A desconcentração trata-se da distribuição dos serviços públicos dentro da

mesma pessoa jurídica componente da Administração Pública, por meio de
uma transferência com hierarquia, dividida entre seus órgãos.
Administração Direta e Indireta
Para evitar a repetição de conteúdo e considerando que foi abordado esse

tema no material de “Noções de Direito Administrativo”, remetemos o(a)
concurseiro(a) ao conteúdo dessa matéria.
Características básicas das organizações formais modernas:

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critérios de departamentalização
Organização é o conjunto de pessoas que atua direcionadas a um objetivo

comum e com divisão de trabalho. Podemos considerar como instrumentos
social para os homens produzirem aquilo que individualmente seria
impossível. Porém, uma organização é mais do que um instrumento
produtivo, são espaços de sociabilidade, são também instrumentos sociais.
As estruturas organizacionais materializam a divisão do trabalho. A divisão

horizontal, ou especialização horizontal contempla o conceito de
departamentalização, já se falamos de especialização vertical, trata-se de
estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional
São formatos em que são definidas como as tarefas são distribuídas,

agrupadas e coordenadas., dependem da estratégia da organização, do
seu tamanho e do ambiente em que está inserida. Dois fatores são
preponderantes: a divisão de trabalho e a hierarquização com sua
respectiva distribuição de autoridade.
A estrutura organizacional é resultado de um processo de distribuição de

autoridade, especificação de atividades em todos os níveis, adotado um
sistema de comunicação, permitindo que as pessoas realizem as atividades
e exerçam a autoridade para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para Vasconcelos especifica a divisão das atividades com suas

interligações, apresenta o nível de especialidade do trabalho, a disposição
da hierarquia e da autoridade e as relações de subordinação.
Mintzberg define estrutura como a soma total de meios pelos quais o

trabalho é dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação
entre elas.
Estrutura organizacional é um instrumento gerencial utilizado para atingir

os objetivos organizacionais, a estrutura é resultado do processo de divisão
do trabalho e da definição de meios para coordenar este trabalho.
Elementos da Estrutura Organizacional
5 elementos de estrutura: especificação de tarefas; padronização das

tarefas; coordenação das atividades; centralização e descentralização de
decisões; tamanho da unidade de trabalho.
Para que seja delineada uma estrutura é necessário a combinação de

aspectos como:
Departamentalização - critérios para agrupar os indivíduos em unidades

para que possam ser administrados.
Descentralização - definição do grau de descentralização das áreas de

apoio.
Amplitude de Controle - o número de subordinados por supervisor.
Níveis Hierárquicos - definir a quantidade para não haver excesso ou falta

afetando o desempenho.
Delegação ou Descentralização da Autoridade - definir o quanto a

autoridade é centralizada ou não.
Sistema de Comunicação - definir canais utilizados e permitidos.
Grau de Formalização - o quanto as tarefas são normatizadas e

regulamentadas
Para Mintzberg a estruturação é o um processo de desenho, em que

elementos que influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos de
coordenação desta divisão de trabalho são dispostos e combinados. Estes
elementos são denominados de parâmetros de desenho. MINTZBERG
(1983) denomina estes parâmetros de desenho de nove componentes
básicos da estrutura organizacional. São eles:
- Especialização do trabalho;
- Formalização do comportamento;
- Treinamento e doutrinação;
- Agrupamento das Unidades;
- Tamanho das Unidades;
- Sistema de Planejamento e Controle;
- Dispositivos de Ligação;
- Descentralização Vertical; e
- Descentralização Horizontal.
Tipos de Estrutura Organizacional
Estrutura simples: comum em pequenas organizações; são características

dessa estrutura a centralização da autoridade, simplicidade (poucas
normas/regras), pouca hierarquia (estrutura achatada - horizontal), baixo
grau de departamentalização (não há grande quantidade de tarefas e
tarefas complexas), elevada amplitude controle (muitos subordinados para
um chefe), agilidade e flexibilidade (em função do tamanho).
Estrutura linear: é uma estrutura simples com vários níveis hierárquicos, tipo
piramidal, baseada no princípio da unidade de comando, preconizado por
Henri Fayol. São características desta estrutura a autoridade linear ou única,
linhas formais de comunicação, centralização das decisões e forma
piramidal.
Estrutura Burocrática: é caracterizada pela padronização, por tarefas

operacionais rotineiras, realizadas por grande especialização, autoridade
centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude
de controle.
Estrutura Funcional: é organizada por especialização por funções, a

autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida, assim, um
mesmo funcionário pode se reportar a diversos supervisores, de acordo
com as especializações dos supervisores e a tarefa que estiver sendo
realizada.
Estrutura Divisional: agrega as tarefas em diferentes unidades

semiautônomas conforme o objetivo: produtos, mercados ou clientes.
Corresponde às departamentalizações por produtos, clientes ou projetos.
Estrutura Matricial: É uma estrutura híbrida ou mista que combina as

vantagens da estrutura
funcional com o melhor da estrutura divisional. Neste modelo existe uma
dupla linha de autoridade, assim não há unidade de comando. Para alguns
autores é a combinação da departamentalização funcional com
departamentalização por produtos, assim cada funcionário passa a ter
dupla subordinação, ao gerente funcional e ao gerente do produto.
Suas principais vantagens são: reúne as vantagens dos dois modelos de

departamentalização, neutralizando seus aspectos negativos; Melhora a
comunicação e integra diversos especialistas; facilita a coordenação das
tarefas complexas e interdependentes; Permite a rotação de especialistas
em diversos produtos; Oferece economia de escala.
Estrutura Linha-staff: conhecida também como linha-assessoria. É a

combinação da linear (ou simples) com a funcional. Existem órgãos de linha
(são os departamentos de execução das tarefas) e órgão de assessoria
(apoio e de consultoria) que se relacionam. Os órgãos de linha utilizam-se
de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam
assessoria e serviços especializados. A linha se concentra no alcance dos
resultados e o staff ou assessoria na prestação de serviços especializados
e consultoria.
Estrutura de Equipe: ocorre a descentralização do processo decisório ao

mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo é
que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas.
As equipes podem ser fixas ou transitórias, por projetos e os membros de
uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes.
São vantagens desta estrutura: Redução das barreiras entre
departamentos; Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes;
Maior participação das pessoas; e Menores custos administrativos.
Desvantagens: Maior tempo para e descentralização exagerada e não
planejada.
Estrutura em Rede: É totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma

departamentalização. Concentra-se na sua atividade principal. É uma
estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções. tem número
reduzido de profissionais e pessoas são contratadas por projetos.
Vantagens: flexibilidade, baixo custo, adequação ao projeto. Desvantagens:
maior potencial de falha e falta de controle global e lealdade dos
colaboradores enfraquecida.
Estrutura em Comissão ou Colegiada: Caracteriza-se pela chefia colegiada,

pela tomada de decisões políticas e estratégicas da empresa e pela divisão
de responsabilidade.
Classificação segundo Henry Mintzberg:
 Estrutura simples.
 Burocracia mecanizada (padronização de processos - tomada de
decisão centralizada)
 Burocracia Profissional (padronização das habilidades - decisão
descentralizada)
 Modelo Divisional (burocracia mecanizada com alguma especialização
vertical e horizontal, coordenação por resultados - para empresas
grandes e ambientes estáveis)
 Adhocracia ("organização sem fronteiras"- áreas técnicas com
ambiente complexo e dinâmico, a decisão está espalhado pela
organização, a coordenação ocorre por ajuste mútuo).
Estrutura Mecanicista X Orgânica
Há tipos de estruturas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.

Estas duas formas de sistemas representam algo contínuo, com diversos
estágios intermediários. Não existe tipo ideal a ser aplicado em qualquer
caso, mas devem ser continuamente adaptados às características
ambientais.
Na mecanicista as atividades são divididas em tarefas separadas,
especializadas; a centralização é evidente, é preciso assegurar uma
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos apresentam muitas
regras, regulamentos e controle. Nessas estruturas a variabilidade humana,
personalidade, julgamentos e dúvidas são vistos como ineficiências e

inconsistências. Natural de ambiente estável.
Já na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens

dos chefes, se comunicam em todos os níveis da organização, a
variabilidade humana é aproveitada para estimular as decisões, a
supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de
regras formais é menor. Não é preciso que haja uma intervenção
determinando como as coisas devem acontecer, o desenvolvimento da
organização é mais natural. Natural de ambientes de mudanças,
turbulentos.
Departamentalização
A departamentalização é uma decorrência da complexidade das

organizações, ou seja, quanto mais complexa a organização, mais
especialização vertical – níveis hierárquicos- e mais especialização
horizontal – maior número e departamentos.
Departamentalização funcional - é por funções, agrupa os especialistas por

funções similares na organização. Os departamentos são especializados
por função, como departamento financeiro, departamento de RH,
departamento de marketing, entre outros.
Departamentalização por Produtos ou Serviços - agrupamento das pessoas

e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. Haverá um departamento
para cada produto e nele estarão alocados todos os profissionais que lidam
com ele, da área de rh, contábil, financeiro, entre outros.
Departamentalização Geográfica - é o agrupamento de tarefas e pessoas

com base na área geográfica ou territorial. Cada departamento serve uma
determinada área / região.
Departamentalização por Processo - É o agrupamento de tarefas e pessoas

ao longo do fluxo produtivo, baseada em etapas do processo produtivo.
Departamentalização por Clientes - É o agrupamento de tarefas e pessoas

com foco em clientes ou consumidores específicos, como em uma loja
podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil.
Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor

público
Gestão Pública Empreendedora
O empreendedorismo pode ser entendido como a capacidade de

aproveitar oportunidades,
imaginar, desenvolver e realizar visões, capacidade de criar ou penetrar em
novos mercados, pronto para assumir todo o controle e o risco calculado.
O empreendedorismo também se aplica ao meio público, tanto o

empreendedorismo privado quanto o público têm nas “pessoas
empreendedoras” (líderes, gestores, governos) o seu ponto-chave, pois são
as pessoas empreendedoras que dão vida ao empreendedorismo.
Para José Pereira (2008), “o esforço para criar uma cultura empreendedora
na Administração Pública é um fator-chave para a elevação da gestão
pública no Brasil, em termos de resultados e qualidade dos serviços
públicos ofertados”.
Cultura empreendedora é aquela que favorece/dissemina a formação de

um “espírito empreendedor”; que favorece/dissemina a busca pela
inovação, pelo aperfeiçoamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas
do dia a dia. Para criar essa cultura é essencial que “os dirigentes aprovem
o comportamento empreendedor e reconheçam a importância da
proatividade e da inovação em suas organizações” (Eliana Pessoa; Kelly
Oliveira, 2006).
O governo empreendedor é aquele pertencente à comunidade e que está

voltado para o atendimento das necessidades desta. Surge na sociedade
pós-industrial como solução para os problemas públicos. Busca novas
formas de utilizar recursos que resultem em mais eficiência, e caracteriza-
se por decidir e coordenar, deixando a maior parte da execução a cargo
dos demais atores.
O governo empreendedor adota uma gestão moderna, coordenada,

compartilhada, descentralizada e aberta à participação e ao trabalho em
equipe, na qual a iniciativa e proatividade são incentivadas com visando à

criação de valor para seus usuários e para a própria gestão pública.
São princípios da gestão pública empreendedora, segundo Osborne e

Gaebler (1994):
• Governo catalisador: navegando em vez de remar; promove a atuação

conjunta: pública, privada e voluntária;
• O governo pertencente à comunidade: responsabilidade ao cidadão,
estes são chamados a participar das decisões que afetam sua comunidade
e a colaborar com a fiscalização e controle dos serviços públicos;
• Governo competitivo: com a finalidade de aumentar a eficiência na
prestação dos serviços (aumentar a qualidade dos serviços, reduzir gastos
e esforços);
• Governo orientado por missões: antigas regras dão lugar à missão e aos
objetivos organizacionais, relacionados à eficiente prestação dos serviços
públicos e ao fortalecimento da instituição;
• Governo de resultados: financiando resultados e não recursos, assim, não
se financia a estrutura administrativa, mas a eficiente prestação dos
serviços públicos de qualidade (mediante indicadores que avaliam os
resultados);
• Governo e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente,
identificar e ouvir os clientes-cidadãos e direcionar os serviços para o
atendimento de suas necessidades;
• Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas, criam
novas fontes de recursos (taxas por serviços específicos, multas a infratores
etc.) e economizam recursos para utilizá-los de forma mais eficiente.
• Governo preventivo: atuação preventiva, pois com um planejamento pode
evitar/minimizar problemas, alcançar melhores resultados e permitir a
economia de recursos;
• Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de
equipe; mais autonomia a servidores, como forma de democratizar e
agilizar a prestação de serviços;
• Governo orientado para o mercado: introduzindo mudanças através do
mercado, seja fomentando a atuação dos mercados, ou implantando no
meio público mecanismos/soluções utilizados pelo mercado.
O Brasil vem adotando a postura empreendedora. Um dos exemplos são

os contratos de gestão, que representam formas
descentralizadas/desconcentradas de execução, baseadas em

compromissos recíprocos, com objetivos, metas e responsabilidade
previamente definidos, e avaliação precisa dos resultados efetivamente
obtidos. Inserem-se também no empreendedorismo as parcerias, no
sentido de envolver diferentes atores, ampliar as fontes de recursos e obter
melhores resultados na implementação das políticas públicas, tanto em
termos de qualidade como de custos. O PAC – Programa de Aceleração do
Crescimento – é o maior ato de empreendedorismo adotado pelo Governo
brasileiro.
O Brasil adotou medidas para aumentar a competitividade de produtos

nacionais, como: desonerações tributárias e melhoria da infraestrutura
mediante as ações do PAC, incentivo e fomento a inovação e qualificação
profissional. As duas primeiras medidas reduzem custos de produção; as
duas últimas melhoram a produtividade e a qualidade, e todas contribuem
para melhorar a competitividade nacional.
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão

privada
A globalização e as inovações tecnológicas provocaram grandes mudanças

nas organizações privadas e públicas, impondo-lhes a adaptação para
evoluir e sobreviver no mercado ou se isolarem em seus mercados
correndo o risco de se autodestruir.
A competitividade em ambiente imprevisível e com muitas transformações

tecnológicas tornou-se um desafio tanto na área privada quanto na pública.
Com os efeitos dessa globalização, surgiram cidadãos e usuários

conscientes de sua cidadania e conhecedores de informações que as
utilizam para compará-las com os bens e serviços oferecidos pelos entes
públicos brasileiros.
Os cidadãos querem ter informação; saber o porquê: porque os serviços

públicos não podem ser mais simples, melhores e menos custosos? A
Administração quanto ao gênero é igual, mas a Administração Pública
diferencia- se da administração privada com relação à espécie.
Nas comparações entre a Administração Pública e privada existem mais

convergências do que diferenças. Por exemplo: todas as entidades
utilizarão técnicas administrativas como o planejamento, a organização, a
direção e o controle, assim como as técnicas relacionadas à motivação e
avaliação de resultados. A divisão do trabalho também utilizará técnicas
semelhantes, e haverá funções idênticas como a orçamentária/financeira, a
contábil, a de recursos humanos etc.
Tanto a Administração Pública quanto a privada sofrem influência do

ambiente no qual atuam: fatores políticos, sociais, econômicos e
tecnológicos, tanto a administração pública como a privada terão
dificuldades no uso de ferramentas, técnicas e tecnologias modernas, na
realização de mudanças e na implementação das decisões e ações
necessárias ao alcance dos objetivos. Mas esses fatores, assim como
outros não citados, irão apresentar variações mesmo entre as organizações
privadas por diversos motivos, como tamanho, estilo de administração,

multinacionais com políticas e culturas diferentes, entre outros.
Como não é possível relacionar todas as convergências/diferenças

existentes, se tomam certas atividades específicas como referência. As
características fundamentais utilizadas nas comparações, que diferenciam
a Administração Pública da administração privada são:
• O Governo tem como objetivo proporcionar o bem-estar à coletividade,

enquanto a iniciativa privada tem como objetivo o lucro financeiro.
• Os princípios do art. 37 da CF/1988 são obrigatórios para a Administração

Pública – e não se aplicam, ou se aplicam de forma diferenciada à
administração.
• Na Administração Pública o “cliente” paga os serviços através de

impostos, mesmo sem usar – já que na iniciativa privada ele só paga pelo
bem/serviço que compra/utiliza.
• As atividades públicas são, geralmente, monopolistas e os usuários não

podem escolher – na iniciativa privada a livre concorrência proporciona
várias opções.
• O Governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade – a

empresa privada serve aos interesses de um indivíduo ou grupo.
• A responsabilidade do Governo deve responder à natureza e à dimensão

de seu poder – a das empresas privadas estão restritas ao seu ambiente
de atuação.
• A ação governamental é difícil, complexa e gigante, e tem menos
autonomia – a da iniciativa privada é menor, mais flexível e mais autônoma.
• Em face da soberania do Governo e da universalidade das ações, cabe

aos governos solucionar os conflitos de interesses particulares, com vista a
alcançar o máximo de bem-estar geral – a administração privada preocupa-
se com o seu bem-estar e como resolver os seus problemas.
• O Governo é responsável pela condução da nação e responde à

população pelas suas ações, que estão sempre expostas à mídia em geral
e à crítica – nas organizações privadas os dirigentes respondem aos

proprietários e acionistas, e somente casos de sucesso notório ou
escândalos são expostos na mídia.
• Entre todas as instituições, o Governo é aquela que detém a autoridade

política suprema, sancionada pelo monopólio da violência; os governantes
dos órgãos superiores ou inferiores possuem grande poder de coação, o
que exige uma “proteção especial dos governados” para se evitar os
abusos – na iniciativa privada, mesmo grandes industriais ou empresários
não têm esse poder.
• A eficiência e a eficácia das entidades públicas medem-se não somente

pela correta utilização dos recursos, mas principalmente pelo cumprimento
de sua missão e pelo atendimento, com qualidade, das necessidades e
demandas do cidadão e da sociedade – na iniciativa privada medem-se
pelo aumento de suas receitas, pela redução de seus gastos, ou pela
expansão de seus mercados.
• O controle da Administração Pública, amparado na lei e exercido pelos

órgãos de controle, também se dá mediante os políticos eleitos e, em
alguns casos, pelos cidadãos – enquanto que nas empresas privadas, além
dos órgãos de controle, o mercado é quem dita as regras.
• A cúpula da Administração Pública é substituída com frequência em

função do partido/bloco político vencedor das eleições, ou por força de
novas coalizões necessárias ao exercício do poder; essa descontinuidade
dificulta o planejamento e as ações de longo prazo – nas organizações
privadas o poder de mando raramente se altera, e a continuidade da alta
administração é a regra.
A área pública demanda formas especiais de administração, porque os

governos são diferentes. Segundo Torres (1997) os modelos privados de
gestão necessitam de uma adequação que “não é trivial” e deve levar em
consideração as características inerentes ao setor público, que são
“diferentes das do setor privado”.
São inúmeras as situações e dificuldades enfrentadas pelos governos,

desde a questão cultural, a desigualdade social, até a rigidez legal e o
controle incidente sobre a utilização dos recursos públicos. No entanto, o
gestor público pode e deve compatibilizar custos com resultados; pode e

deve tomar decisões rápidas com vistas a aproveitar oportunidades com
foco no cidadão-cliente e suas necessidades. A administração pública pode
e deve melhorar suas práticas a partir da utilização de técnicas consagradas
pela iniciativa privada, o que não significa simplesmente aplicar as práticas
privadas sem uma adaptação adequada à realidade pública.
Excelência nos serviços públicos

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) tem como missão estimular e
apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de
sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor
para a sociedade e outras partes interessadas. Assim, o MEG incorpora as
mais recentes e emergentes questões concernentes à gestão, sendo de
fácil absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor técnico com
que os temas são tratados. Ele é único e incomparável em sua abrangência
e visão holística da gestão. Ele é composto por oito Fundamentos da
Excelência, representados graficamente na figura abaixo:
Ao utilizar o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-

lo) na melhor forma que defina seu modelo de gestão. A figura simboliza
um modelo de relacionamento entre a organização – considerada como um
sistema adaptável, gerador de produtos e informações – e seu ambiente
organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo.
FUNDAMENTOS DO MEG
PENSAMENTO SISTÊMICO
É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que
todas as atividades da organização possuem relação de interdependência,
seja internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual
interage. Essa visão macro é fundamental para o sucesso do negócio e vai
permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
Para ser competitiva no mercado, toda organização, seus colaboradores e
redes precisam sempre buscar novos patamares de competência, por meio
de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar sempre: esse
é o caminho.
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelência, sempre atenta aos cenários e tendências
e seus possíveis impactos para a organização e as partes interessadas,
mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
empresa, preparando líderes e pessoas. Todos devem estar engajados
com o mesmo propósito.
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
É preciso o entendimento das necessidades e demandas, bem como o
estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em especial os
clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em
uma perspectiva de curto e longo prazos. Sem isso, perde-se o foco do
negócio.
ADAPTABILIDADE
Toda organização tem de ter flexibilidade e capacidade de mudança em
tempo hábil. Sem essa agilidade, nossas chances de sermos bem-
sucedidos diminuem drasticamente. Ciclos rápidos de aprendizagem,
velocidade na implementação de melhorias com o emprego de métodos
ágeis, este são fatores que impulsionam a transformação.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Corresponde ao compromisso da organização em responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente,
e de contribuir para a melhoria das condições de vida por meio de um
comportamento ético e transparente.
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS

Neste Fundamento, fica clara a importância dos processos, que devem ser
gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades,
utilizando dados e informações de forma a agregar valor para a
organizações e as partes interessadas.
GERAÇÃO DE VALOR
De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem voltados
para o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como
de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência
e que atendam às necessidades e expectativas primeiramente dos clientes
e das demais partes interessadas.
CARACTERÍSTICAS DO MEG
 Modelo Sistêmico: Possui um conceito de aprendizado e melhoria

contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan,
Do, Check e Learn).
 Não é prescritivo: O MEG é considerado um modelo de referência e
aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de
práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo
um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas
práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
 Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações
adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa
classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como
foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio
de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que
a tornem mais competitiva.
BENEFÍCIOS DO MEG:
O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização e são diversos
os benefícios da adoção do modelo:
 Promove a competitividade e a sustentabilidade.

 Proporciona um referencial para a gestão das organizações.
 Promove o aprendizado organizacional.
 Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
 Prepara a organização para participar do Melhores em Gestão®.
 Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
 Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
 Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
 Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.

 Incorpora a cultura da excelência.
 Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
 Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de
maturidade da gestão.
 Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
Para que o MEG seja implementado é necessário que os fundamentos

sejam desdobrados em critérios que levam a excelência, denominados
critérios de excelência, são eles:
a) Liderança;
b) Estratégia e Planos;
c) Clientes;
d) Sociedade;
e) Informações e Conhecimento;
f) Pessoas;
g) Processos;
h) Resultados.
Fonte: Critérios de Excelência FNQ
A organização é um sistema orgânico e adaptável que interage com o

ambiente externo e é considerado flexível e pode se adaptar a situações
diversas. Os elementos da organização estão imersos em Conhecimento e
Informações visando gerar Resultados. A Liderança, com as Informações
e considerando Clientes e Sociedade, pode-se estabelecer os princípios da
organização e define o seu direcionamento formulando Estratégias e

Planos, que, por seu turno, são executadas por Pessoas que utilizam
Processos para atingir os Resultados, que devem ser analisados e
compreendidos, gerando Informações e Conhecimento, que são usadas
para avaliar e possibilitar o refinamento do modelo a ser adotado em um
novo ciclo da gestão.
Para avaliar a maturidade do modelo de gestão de uma organização, os

oito critérios do MEG estão alocados em 2 critérios de avaliação:
a) Processos gerenciais (sete primeiros);
b) Resultados organizacionais (último).
Cada critério é composto por subitens, e a estes são atribuídas pontuações,

que, somadas, atingem 1.000 pontos: a maior pontuação encontra-se
vinculada ao critério Resultados, com 450 pontos. O sistema de pontuação
visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização – que
variam desde o estágio preliminar (de 0 a 150 pontos) até organizações com
enfoques altamente proativos (de 850 a 1.000 pontos).
Tendo como referência os critérios de excelência, as empresas podem

realizar a avaliação simplesmente para validar sua forma de atuação, ou
podem se candidatar ao prêmio nacional de excelência em gestão (Prêmio
Nacional de Qualidade). Todas as empresas que se candidatam ao prêmio
nacional são avaliadas por profissionais externos acreditados pela FNQ, e
recebem um relatório completo de sua organização, em que são
relacionados os pontos fortes e diagnosticadas as oportunidades para
melhoria. As empresas privadas vencedoras do PNQ, têm obtido lucros
significativos e as públicas têm obtido melhorias na prestação dos serviços.
O modelo prevê três níveis de maturidade de gestão:
a) Compromisso com a excelência: são organizações iniciantes. Avaliação

em até 250 pontos;
b) Rumo à excelência. são as organizações em estágios intermediários.

Avaliação em até 500 pontos;
c) Critérios de Excelência: são organizações em estágios avançados para

atingir a excelência. Avaliação até 1000 pontos.
Como resultado desta avaliação a organização recebe um Relatório de

Avaliação apresentando os pontos fortes e oportunidades de melhoria
identificadas, e da análise crítica das oportunidades de melhoria, a
organização define planos de melhoria, que são priorizados considerando
o seu impacto no desempenho, viabilidade e a capacidade da organização
de implementá-los. Ao final do ciclo deve ser feita a revisão das ações
executadas para aperfeiçoamento do processo de autoavaliação, visando
o próximo ciclo.
Gestão da Qualidade
Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial
Philip Kotler & Gary Armstrong definem que a qualidade de um produto é

capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, como:
durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos,
dentre outros. A qualidade precisa ser medida pelo consumidor,
enfatizando que melhoria da qualidade está além de uma simples redução
de defeitos: significa satisfazer os desejos e necessidades dos clientes
melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental que o
nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, quer seja através
de sua aparência ou de outros elementos de marketing. Para Vicente
Falconi o conceito de qualidade é: “um produto ou serviço que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e
no tempo certo às necessidades do cliente”.
Princípios de um programa de qualidade
1. Total satisfação dos Clientes;

2. Gerência Participativa;
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos;
4. Constância de Propósitos;
5. Melhoria Contínua;
6. Gerenciamento de Processos;
7. Delegação;
8. Disseminação de Informações;
9. Garantia da Qualidade;
10. Não aceitação de Erros.
A GQT (Gestão da Qualidade Total), é uma opção para a reorientação

gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente;
trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em
fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da
diminuição de erros.
No Brasil temos a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, que tem como

missão disseminar e atualizar Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), e já
foi abordado no tópico de Excelência nos serviços públicos.
Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade.
Wiilian Edwards Deming
Deming foi um dos primeiro autores de gestão da qualidade estabeleceu

14 princípios as organizações que pretendem utilizar este modelo de
gestão, são eles:
1 - estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto/serviço,

objetivando competitividade, manter-se ativo e criar emprego;
2 - adote uma nova filosofia, conscientize-se das responsabilidades e

assuma a liderança no processo de transformação;
3 - Não dependa de inspeção para ter qualidade. Elimine a inspeção em

massa, introduzindo a qualidade no produto desde o primeiro estágio;
4 - pare de aprovar orçamentos baseados no preço, minimize o custo total.

Um fornecedor para cada item, relacionamentos de longo prazo fundados
na lealdade e confiança;
5 - melhoria constante no sistema de produção / prestação de serviços,

para melhorar a qualidade e a produtividade e, assim, reduzir de forma
sistemática os custos;
6 - institua o treinamento no local de trabalho;
7 - institua a liderança. O objetivo deve ser de ajudar as pessoas, as

máquinas e dispositivos a executarem o trabalho de forma melhor.
8 - elimine o medo, para que todos trabalhem de modo eficaz;
9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem

trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e
utilização do produto/serviço;
10 - elimine metas que exijam nível zero de falhas de mão de obra e

estabeleça níveis de produtividade, a maioria das causas da baixa
qualidade e produtividade estão no sistema, fora do alcance dos
trabalhadores;
11 - elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção, substitua-os

por liderança; elimine o processo de administração por objetivos
numéricos, substitua- os pela gestão por processos por meio de exemplo
de líderes;
12- remova barreiras que privam o trabalhador de seu direito de orgulhar-

se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de
números absolutos para a qualidade; Tais barreiras significam a abolição da
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração
por objetivos;
13- institua um forte programa de educação e auto aprimoramento;
14- engaje todos no processo de transformação, pois é da competência de

todos.
Joseph Moses Juran
Juran desenvolveu métodos de engenharia da qualidade e é famoso pelo

"Quality Control Handbook" e pela sua trilogia, para ele a qualidade é a
aptidão para o uso. Trilogia de Juran: "A administração para a qualidade se
faz com a utilização dos mesmos processos administrativos de
planejamento, controle e aperfeiçoamento.”
• Planejamento da Qualidade: é a atividade de desenvolver produtos que

atendam às necessidades do cliente.
• Controle da Qualidade: usado pelos grupos operacionais como auxílio

para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar
o desempenho real e comparar com os objetivos e agir com base na
diferença.
• Aperfeiçoamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir níveis de

desempenho sem precedentes - níveis significativamente melhores do que
qualquer outro no passado.
Kaoru Ishikawa
Criou o método de análise de causas e efeitos chamado Diagrama de

Ishikawa ou diagrama de Causa-Efeito ou Diagrama de Espinho-Peixe.
Também foi o criador dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)
enfatizando o lado humano da qualidade.
Diagrama de Causa-Efeito - foi desenvolvido com o objetivo de representar

a relação entre um “efeito” e suas possíveis “causas”. É uma técnica
utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a
respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado efeito.
esta ferramenta será estudada adiante no tópico ferramentas da qualidade.
Vilfredo Pareto
Criou um método analítico baseado na importância de cada problema: as

causas mais importantes, que representam 20%, são aquelas que tem de
ser enfrentadas e que provocam 80% dos defeitos, ou seja, significa que
80% dos problemas são ocasionados por 20% das causas, ou seja, são
poucas causas que originam a maioria dos problemas. Conhecido como
Regra 80/20 ou Diagrama / Princípio de Pareto.
Phil Crosby
Criou a ideia de Defeito Zero e propôs um programa para melhoria da

qualidade em quatro pontos, são eles:
1. A definição de qualidade é a conformidade com os requisitos

2. O sistema da qualidade deve ser voltado à prevenção da qualidade (e
não avaliação)
3. A meta padrão do desempenho deve ser “zero defeito”
4. A medida padrão deve ser o custo da não-qualidade
São níveis de maturidade da organização em qualidade, na respectiva

ordem crescente: incerteza, despertar, iluminação, juízo e certeza.
Armand Feigenbaun
Deu origem ao conceito de controle da qualidade total (TQM- Total Quality

Management). O TQM implica em uma abordagem filosófica da qualidade,
que acarretaria que as empresas adotassem como estilo de vida a
qualidade. É considerado o “pai” da qualidade e afirma que este é um
trabalho de todos na organização, e que não é possível fabricar produtos
de alta qualidade se o departamento trabalha isolado. Segundo ele,
diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do processo que
resultam no produto, e esta colaboração varia desde o projeto do produto
ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem
a cadeia produtiva, causando problemas ao consumidor.
Sua proposta está em fazer com que as organizações migrem do

gerenciamento baseado apenas em ativos tangíveis para uma
compreensão mais ampla, que compõe como fator determinante a
capacidade de inovação, inclusive do próprio gerenciamento.
Para esse pensador há nove fatores que afetam a qualidade - os chamados
9M - que são:
 Dinheiro (money) - margens de lucro estreitas e investimentos

 Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência técnica
 Pessoas (man) - especialização e engenharia de sistemas
 Mercados (Markets) - competição e velocidade de mudança
 Motivação (Motivation) - educação e conscientização para a qualidade
 Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames
complexos
 Máquinas (Machines) - complexidade e dependência da qualidade dos
materiais
 Métodos (Methods) - melhores informações para tomada de decisão
 Montagens do produto - requisitos (mounting product requirements) -
fatores que devem ser considerados - poeira, vibração, etc.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart (seu criador), ou

ciclo de Deming (seu divulgador), é uma ferramenta da qualidade para
gerenciar a rotina e promover melhorias. O PDCA visa a promover a
padronização por meio da melhoria contínua. É uma ferramenta muito
utilizada em diversas áreas do conhecimento por ser bastante simples e de
fácil entendimento.
As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do

(Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente).
1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos

para determinada atividade. O que queremos alcançar? Como faremos para
atingir essa meta?
2ª Fase – Executar: Coloca-se em prática o que foi planejado, sendo

necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar
as ações planejadas.
3ª Fase – Verificar: É uma fase de controle para comparar os resultados

alcançados com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa
comparação deve ser objetiva, com base em fatos e dados concretos.
4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento de fazer ajustes para corrigir

desvios e falhas identificados na fase de verificação. Essa fase irá
retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e
promovendo a melhoria contínua.
É desejável e necessário que todo processo e subprocesso da organização

tenha no mínimo uma vez cada uma das etapas do PDCA, e quanto mais
vezes consegui girar melhores serão os resultados, por isso melhoria
contínua, melhores resultados são conquistados aplicando o ciclo PDCA de
forma constante.
Ferramentas de gestão da qualidade
Ciclo PDCA - esta ferramenta é estudada no tópico anterior (4.2) deste

material.
Matriz GUT - G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência.
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos os

problemas e atribuímos valores a estes em relação a sua gravidade,
urgência e tendência, para definir o problema que precisa ser resolvido
antes dos demais em uma “ordem” de prioridades. Normalmente, utilizamos
esta matriz para priorizar problemas não- quantificados.
Seus elementos podem ser entendidos como:
G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (dinheiro ou outra

base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o
problema rapidamente.
U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o

dano.
T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá

assumir no futuro breve, se não for corrigido. As grandes tendências
possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos
do problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores são atribuídos valores, de 1 a 5, e no final

multiplicados, o problema com o maior resultado é o que deverá ser
priorizado.
5W2H - Ea originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o

custo (how much), passando a ser chamada de 5W2H. É uma ferramenta
que auxilia no planejamento das ações que se deseja desenvolver, utilizada
para planejar a implementação de uma solução, a partir da resposta às
seguintes questões:
What - o que?
Who - quem?
Where - onde?
when - quando?
Why - por que?
How -como?
How Much - quanto custa?
Diagrama de Ishikawa - também denominado espinha de peixe, tem por

objetivo organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas do problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:
mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais, e denominado também de
diagrama 4M. Atualmente em sua estrutura, as prováveis causas dos
problemas (efeitos) podem ser classificadas em seis tipos diferentes
quando denominado como 6M:
 Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo

executado;
 Material: toda causa que envolve o material que estava sendo
utilizado;
 Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador ;
 Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo
operada;
 Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua
calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de
resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na
frequência necessária, etc.
 Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si
(externo) e o ambiente de trabalho (interno).
O Sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, e seus efeitos sobre
a qualidade dos produtos. Uma das vantagens do diagrama está no fato
deste fornecer uma conexão visual entre o efeito observado e os possíveis
fatores que contribuem para ele. As espinhas principais representam as
causas primárias (macro-causas) do problema e as ramificações dessas
espinhas representam as causas secundárias ou oriundas de processos
anteriores. Assim, no final da espinha, chegamos às micro causas reais e
específicas do que está causando aquele efeito.
Princípio de Pareto - é uma ferramenta que permite dar prioridades dentre

os problemas existentes, na medida em que a maioria (80%) dos problemas
correspondem a minoria (20%) das causas, assim é preciso priorizar essas
causas que darão solução a maioria dos problemas.
Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos / consequências

de problemas são causados pelo menor número de causas. Para Pareto
80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas, ou seja, poucas
causas são significativas. Focar nestas causas dará, uma resposta maior na
resolução de problemas.
São regras da análise do Diagrama de Pareto:
a) Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros;

b) Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que se
referem;
c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os 2 eixos.
Passos para a construção do Diagrama de Pareto:
1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);

2) Organização dos dados;
3) Contagem dos números, separados por categoria;
4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência;
5) Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”;
6) Construir uma tabela;
7) Elaborar o gráfico (barras ou linhas);
Reengenharia - Para alguns autores é o reprojeto de processos de trabalho

e a implementação de novos projetos, para outros autores é o repensar a
reestruturação radical dos processos organizacionais para alcançar
melhorias significativas, no desempenho de custos, qualidade, atendimento
e velocidade. A reengenharia preocupa-se em fazer cada vez mais com
cada vez menos, com foco em processos organizacionais. Seus três
componentes são: pessoas, TI e processos.
A reengenharia elimina departamentos e os substitui por equipes, como

decorrência acontecem demissões em massa (downsizing - enxugamento)
e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia
mostrou a importância dos processos horizontais das organizações e do
seu tratamento racional.
A reengenharia se fundamenta em:
1. Fundamental: Reduzir a organização ao essencial e fundamental. Por que

fazemos o que fazemos? E por que dessa forma?
2. Radical: Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e
os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
3. Drástica: joga fora tudo o que existe atualmente na empresa, e busca sua
substituição por algo inteiramente novo. Sem aproveitar o que existe.
4. Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e não para
as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura. Busca
entender o “quê” e o “porquê” e não o “como” do processo.
Benchmarking - processo contínuo de comparação dos produtos, serviços

e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou organizações
reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa / investigação que
permite realizar comparações de processos e das melhores práticas do
mercado" companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e
alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
O benchmarking surgiu da necessidade de informações e da necessidade

de aprender rapidamente a solucionar problemas. São vantagens dessa
técnica a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a
necessidade de melhoria, senso de urgência para melhoria, senso de
competitividade, os membros da equipe tornam-se motivados ao observar
uma oportunidade de melhoria e a se empenhar por excelência, inovação
e aplicação de pensamento inovador.
São tipos de benchmarking: interno, competitivo, funcional e com

cooperação.
Brainstorming - “tempestade de ideias / cerebral”; Consiste em reunir uma

equipe responsável pela solução do problema e em um período de tempo
estipulado, são incentivados a exprimir suas ideias, sem prejulgamentos.
Ao final as ideias são sintetizadas e agrupadas e então serão avaliadas e
criticadas.
Brainwriting - similar ao Brainstorming, a diferença é na expressão das

ideias, que , ao invés de ser verbal é escrita. As pessoas não exprimem as
ideias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota sua ideia em um
papel e passa para que o outro participante faça o mesmo e assim em

diante.
MDPO - é o método de delineamento de problemas organizacionais,

também conhecido por Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar
em um diagrama as relações de causa e efeito existentes de um problema.
Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como” e para responder
a pergunta o primeiro passo é listar os efeitos desejados, os indicadores de
solução do problema. Em seguida, deve-se listar fatores que podem ser
manipulados e os quais não são passíveis de manipulação, e assim foram
geradas alternativas de solução para o problema.
Sucintamente baseia se em três passos: primeiro devem ser identificados

os efeitos desejados ou os indicadores da solução do problema, em
seguida são listados os fatores que podem ser manipulados, que se pode
interferir, como forma de resolver o problema, são as chamadas variáveis,
e por fim, identificam-se os parâmetros que não podem ser alterados.
Carta de Controle - É o processo mais usual de monitoramento do processo.
São construídas baseadas no histórico do processo, e possibilitam a
supervisão do sistema. Obtêm-se dados, por amostragem ao longo do
tempo, e calculam-se as estatísticas / medidas, (média, amplitude,
variância), que são comparadas com os limites das cartas.
As cartas mais comuns são elaboradas para a média (X-CHART), e

amplitude da amostra, (R-CHART). Consiste em um gráfico de
acompanhamento com linhas sendo uma linha superior (linha superior de
controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle) em cada lado da
linha média do processo. Os dados são estatisticamente determinados. Os
limites são determinados considerando-se a operação normal do processo
por amostras e aplicando-se a média destas amostras à fórmula apropriada.
Então se pode comparar as médias das amostras na carta para verificar se
os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não
definidos”, se isso ocorrer, o processo está “fora de controle”.
A flutuação dos pontos, dentro dos limites de controle, é considerada

variação intrínseca ao processo, decorrentes de causas comuns do sistema,
e só acontece por uma mudança no próprio sistema. Mais raramente os
pontos que caem fora dos limites de controle e refletem causas especiais
(ex: erro humano, acidentes, etc), que não são ocorrências originais do
processo, e estas são as causas que devem ser eliminadas antes de se

utilizarem as cartas de controle como ferramentas de monitoramento.
Assim, o processo estará “sob controle”, e poderão ser obtidas amostras
em intervalos regulares, e ter certeza de que o processo não sofre
mudanças fundamentais.
Fonte:support.minitab.com/pt-br
Modelo do gespublica
Histórico no Brasil:
 Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade (PBQP), para dinamizar a indústria brasileira diante da
abertura comercial. Lançou o Subprograma Qualidade e
Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e
para a melhoria da qualidade dos serviços públicos. Tinha foco
interno, voltado para Técnicas e Ferramentas.
 Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da
Administração Pública – QPAP- que visava à satisfação do cliente com
o envolvimento de todos os servidores. O foco era interno e externo,
voltado para a Gestão e Resultados.
 Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a
transformação em Programa de Qualidade no Serviço Público – PQSP,
com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Tinha o foco externo,
voltado para a satisfação do cidadão.
 Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GesPública, através do Decreto 5.378, resultado
da fusão do programa de Qualidade no Serviço Público e o Programa

Nacional de Desburocratização, sob a coordenação do MPOG.
O modelo de excelência em gestão pública, adaptado do modelo da FNQ,

expressa o “estado da arte” da gestão contemporânea, e fomenta a adoção
de práticas de excelência em gestão com a finalidade de melhorar o
desempenho e a qualidade da gestão pública com vistas a aumentar a
eficiência, a eficácia, a efetividade e a qualidade dos serviços prestados
pelos entes públicos.
A adaptação do modelo geral para o modelo público de excelência

fundamenta--se na premissa de que a administração pública pode ser
excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua
natureza pública (excelente sem deixar de ser público)
Esse Modelo encontra-se baseado em: princípios constitucionais da

administração pública e fundamentos próprios da gestão de excelência
contemporânea, esses fundamentos definem o que se entende hoje por
excelência em gestão pública.
Ser Público: Excelência dirigida ao cidade, com base nos princípios

constitucionais do LIMPE (legalidade, Impessoalidade, Moralidade,
Publicidade e Eficiência;
Fundamentos da excelência “ser contemporâneo”:

 Pensamento sistêmico
 Aprendizado organizacional
 Cultura de inovação
 Liderança e constância de propósitos
 Orientação por processos e informações
 visão de futuro
 geração de valor
 valorização das pessoas
 Conhecimento sobre cliente e mercado
 Desenvolvimento de parcerias
 responsabilidade social
Os fundamentos de excelência na área pública são os mesmos da área

privada, porém subordinados aos princípios constitucionais. Dos critérios
de Liderança (Governança), Estratégias e Planos, Clientes (Cidadãos),
Sociedade (Interesse Público e Cidadania), Informação e Conhecimento,
Pessoas, Processos e Resultado, apenas o critério CLIENTE é renomeado
para CIDADÃO e a LIDERANÇA para GOVERNANÇA, os demais critérios
são os mesmos, porém seu conteúdo deve se adaptar as peculiaridades da
administração pública. Tem como instrumento de apoio o Programa
Gespública.
Fonte: http://www.gespublica.gov.br/tipo-de-publica%C3%A7%C3%A3o/modelo
Para avaliar a maturidade do modelo de gestão de uma organização, os

oito critérios do MEG estão alocados em 2 critérios de avaliação:
a) Processos gerenciais (sete primeiros);

b) Resultados organizacionais (último).
Cada critério é composto por subitens, e a estes são atribuídas pontuações,

que, somadas, atingem 1.000 pontos: a maior pontuação encontra-se
vinculada ao critério Resultados, com 450 pontos. O sistema de pontuação
visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização – que
variam desde o estágio preliminar (de 0 a 150 pontos) até organizações com
enfoques altamente proativos (de 850 a 1.000 pontos).
Níveis de maturidade de gestão:
a) Compromisso com a excelência: são organizações iniciantes. Avaliação

em até 250 pontos;
b) Rumo à excelência. são as organizações em estágios intermediários.

Avaliação
em até 500 pontos;
c) Critérios de Excelência: são organizações em estágios avançados para

atingir a excelência. Avaliação até 1000 pontos.
Como resultado desta avaliação a organização recebe um Relatório de

Avaliação apresentando os pontos fortes e oportunidades de melhoria
identificadas, e da análise crítica das oportunidades de melhoria, a
organização define planos de melhoria, que são priorizados considerando
o seu impacto no desempenho, viabilidade e a capacidade da organização
de implementá-los. Ao final do ciclo deve ser feita a revisão das ações
executadas para aperfeiçoamento do processo de autoavaliação, visando
o próximo ciclo.
O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão

da organização nas dimensões de Processos Gerenciais e Resultados
Organizacionais:
Na dimensão de Processos Gerenciais (itens 1 a 7 do quadro) são avaliados

os fatores:
“Enfoque” (adequação e proatividade);
“Aplicação” (disseminação e continuidade);
“Aprendizado” (refinamento); e
“Integração” (inter-relacionamento e integração).
Na dimensão de Resultados Organizacionais (item 8) são avaliados os

fatores:
“Relevância” (importância para o alcance dos objetivos estratégicos e

operacionais)
“Tendência” (comportamento do resultado); e
“Nível atual” (grau dos resultados em relação aos requisitos das partes
interessadas e de outras organizações)”
Gestão de resultados na produção de serviços públicos
A gestão por resultados é inerente à administração gerencial, que, ao

contrário da burocrática (enfoque nos meios), preocupa-se com os
resultados (fins); suas principais ideias são: a definição clara de objetivos, a
maior autonomia dada aos gerentes para obtenção dos resultados e o
deslocamento do controle para avaliar os resultados finais das ações.
Deve-se estabelecer os resultados pretendidos, alocar recursos

necessários, estabelecer critérios e indicadores de desempenho para
medir as realizações, e depois cobrar resultados efetivos na gerência de
recursos públicos, envolvendo tanto o gestor quanto o servidor e o
resultado global da organização.
Uma organização pública existe para prestação de serviços públicos, servir

a sociedade, logo deve buscar por resultados que atendam às
necessidades/ anseios do usuário-cidadão. Na Administração Pública
Federal a gestão por resultados foi introduzida com o Plano Plurianual (PPA1
2000-2003), denominado Avança Brasil, estruturando as ações de governo
em programas, com objetivos e metas vinculados aos programas e ações
visando alcançar objetivos previamente definidos.
O programa é o instrumento utilizado pelo governo para organizar suas

ações, seja para resolver um problema ou para atender uma demanda
social. É medido por indicadores, ou seja, há uma estrutura de gestão e
avaliação do plano para demonstrar as realizações do Governo para a
sociedade.
A gestão por resultados em toda a Administração Pública passa pela

estruturação dos processos do ciclo de gestão das políticas públicas
(formulação, implementação e avaliação), focado no alcance de resultados.
Para obter melhores resultados são necessários: o fortalecimento do

planejamento direcionando a atuação administrativa e a sua maior
integração com o orçamento; e a motivação do servidor público, mediante
algum incentivo, uma motivação relacionada à remuneração.
Independente do modelo de administração por resultados, o planejamento

estratégico deve orientar a atuação administrativa para longo prazo.
Na gestão por resultados, deverá ser definida a missão, visão, objetivos,

metas, e indicadores, além do monitoramento da execução e avaliação dos
resultados alcançados, comparando-os com os definidos anteriormente.
No Brasil a gestão por resultados está centrada nos “programas” do PPA,

mas há três modelos de gestão orientada para resultados, são sistema
orçamentário orientado para resultados, a administração por objetivos e a
gestão pela qualidade, e os contratos de gestão.
Orçamento Orientado para Resultados
No orçamento por resultados há fidelidade entre os recursos e as

realizações. É voltado para a eficiência na alocação de recursos com maior
responsabilidade, e voltados para as prioridades da sociedade, vinculando
valores aos resultados esperados, e mensurando-os por indicadores,
transformando-se, assim, num instrumento capaz de promover a sinergia e
obter melhores resultados organizacionais.
Desse modo os resultados que espera alcançar justificam os gastos
públicos. O contribuinte/ cidadão, quer enxergar os resultados das ações,
e quer que resultem em benefícios para a sociedade.
É claro que o orçamento por resultados implica mudanças diretas na gestão

pública, inclusive na atitude dos gestores e servidores públicos, é preciso
mudar procedimentos, sistemas e introduzir a cultura por resultados (novos
valores práticas).
Para Augustinho Vicente Paludo o orçamento por resultados melhora a

aceitação dos governos, reforça a confiança nas instituições estabelecidas
e contribui tanto para o desenvolvimento socioeconômico da nação quanto
para a eficiência, eficácia e efetividade da gestão pública, além de
despertar no servidor a motivação e o orgulho de atuar numa organização
pública que apresenta resultados, a utilização desse modelo fortalece a
democracia.
Administração por Objetivos
Também denominada administração por resultados é uma espécie de

contratualização de serviços públicos em que gestores negociam com
autoridades os objetivos a serem alcançados.
É um sistema de administração que vincula objetivos e metas

organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores.
Corresponde a um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam
objetivos e metas comuns, definem os resultados esperados nas diferentes
áreas de responsabilidade e procuram identificar a contribuição de cada
membro no alcance dos resultados.
Segundo Idalberto Chiavenato, a administração por objetivos “é um

processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado de uma
organização identificam os objetivos comuns, definem áreas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam
esses objetivos como guias para a operação dos negócios”.
A administração por objetivos adota um sistema de remuneração variável

relacionada ao alcance de objetivos e metas. O ponto crítico desse modelo
consiste na definição de objetivos e metas pouco ambiciosas, o que facilita
o alcance sem a exigência de grandes esforços. Essa administração pode
restringir os resultados, pois se os objetivos e metas forem fixados abaixo
do potencial, assim que atingidos, não haverá estímulo a perseguir maiores
e melhores resultados.
A administração por objetivos na área privada é criticada por ser rígida e

inflexível em relação os objetivos estabelecidos em um momento
mudanças e inovações tecnológicas constantes.
Gestão da Qualidade - tópico abordado na página 29 e seguintes.
Contratos de Gestão
Está previsto na Constituição, (art. 37, § 8o):
A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da

administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser
firmado entre seus administradores e o Poder Público, que tenha por

objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade,
cabendo à lei dispor sobre:
I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações

e responsabilidade dos dirigentes;
III – a remuneração do pessoal
As instituições firmam compromisso para o alcance de objetivos e recebem

um orçamento para custear a realização das atividades. Esse contrato tem
duração mínima de um ano e estabelecerá objetivos e metas a serem
atingidos pela instituição, em determinado período de tempo, assim como
os indicadores para mensurar os resultados obtidos.
Os contratos de gestão proporcionam maior transparência e facilitam a

avaliação dos resultados. A sua principal função é a fixação de
objetivos/metas e a definição de mecanismos para avaliação dos
resultados. Quando celebrado com Órgãos/Entidades públicos aumenta
sua autonomia, mas quando celebrado com OS (Organizações Sociais)
reduz essa autonomia.
Assim, o contrato de gestão é um contrato de parceria, os objetivos a serem

perseguidos são comuns e seus recursos são garantidos mediante a
inclusão direta no Orçamento Geral da União. A fiscalização do
cumprimento dos objetivos/metas é feita pela Órgão Supervisor, pela CGU
e também pelo TCU.
Avaliação de Desempenho
Não existe administração por resultados sem a avaliação de desempenho.

"Avaliação é uma operação na qual é julgado o valor de uma iniciativa
organizacional, a partir de um quadro referencial ou padrão comparativo
previamente definido” - Andrei Trevisan e Hans Bellen (2008).
É a partir da definição de objetivos e metas que a organização vai avaliar

os resultados e identificar os erros ao longo da execução e assim promove
a aprendizagem e a disseminação do conhecimento, pois fornece
informações para a solução de problemas e para melhorias do serviço,

considerando o usuário-cidadão.
A avaliação é realizada com diversas finalidades são elas: determinar a

adequação e o alcance dos objetivos; avaliar a eficiência, eficácia e
economicidade; avaliar o impacto/efetividade das ações; avaliar a
perenidade e a sustentabilidade dos planos/projetos/ações; comprovar o
cumprimento das normas e procedimentos; gerar informações para a
tomada de decisão quanto à alocação de novos recursos; identificar
desvios em relação ao planejado; possibilitar o aprendizado organizacional.
Os critérios passíveis de ser utilizados para avaliar os resultados são:

eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, legalidade, regularidade,
equidade, sustentabilidade, custo-benefício, custo-efetividade, satisfação.
O critério reflete como deveria ser a gestão, são padrões que servem de
base para comparação, julgamento ou apreciação dos resultados. O critério
utilizado depende de cada instituição e de cada situação.
Cada critério tem seu indicado, são os indicadores que quantificam, que
medem os resultados. Os indicadores são parâmetros que fornecem
informações sobre os resultados; são instrumentos que possibilitam
identificar e medir aspectos ligados a determinados resultados: os
indicadores traduzem os objetivos em medidas concretas que permitem
aferir em que grau foram/estão sendo alcançados.
Faz-se, ao final, a comparação dos resultados alcançados com os

padrões/critérios de referência previamente estabelecidos: compara-se o
que foi realizado com o que foi planejado para verificar se objetivos e metas
foram atingidos e se as necessidades do usuário-cidadão foram atendidas.
A finalidade principal do indicador é fornecer informação mensurável para
análise e avaliação de uma realidade/resultado
A finalidade da avaliação, no curto prazo, é apoiar a tomada de decisão

quanto à alocação de recursos, e, no médio prazo, servir de instrumento
para a promoção da aprendizagem em toda a organização. Na visão
democrática, a finalidade é proporcionar transparência quanto às ações dos
governos e gestores públicos.
O paradigma do cliente na gestão pública
A administração burocrática não se preocupava com o cidadão e com suas

necessidades, apenas com os procedimentos internos (com os meios) e
consigo mesma, dando pouca importância aos resultados efetivos. Na
administração burocrática o cidadão era visto como alguém que pagava
impostos.
O termo cliente vem do setor privado e influenciou a reforma do Estado. A

insatisfação do usuário com os serviços públicos era notória. Os serviços
prestados pela Administração Pública eram considerados ineficientes,
caros, e de pouco valor.
Através do Programa Nacional de Desburocratização (1979), com o advento

da administração gerencial foi que a orientação para o cliente-cidadão foi
incorporada à Administração Pública, de forma lenta, gradual e contínua.
O conceito de “foco no cidadão” é mais apropriado do que “foco no

cliente”, pois na Administração Pública, os princípios constitucionais como
a eficiência devem primeiro atender aos valores democráticos, como
normas legais, lealdade, imparcialidade, equidade, justiça, e a atuação do
ente público não se restringe aos clientes, mas abrange toda a
comunidade.
Cidadão é o membro de uma comunidade e possui direitos, deveres e

obrigações. Já o termo usuário (cliente) é diferente, pois este não precisa
ser cidadão, mas é o receptor direto de um serviço.
As principais críticas para o termo “cliente” são:
a) distância entre governo e cliente - o Governo como instrumento de

consumo;
b) a relação Governo e sociedade diminuída - clientes têm diferentes

opiniões; lutam pelo atendimento de demandas específicas;
c) clientes podem escolher: na área privada os clientes escolhem os

serviços entre diversos prestadores, e quando não estão satisfeitos
mudam, já na área privada essas opções a troca/mudança de
prestador de serviço não é possível;
d) cliente deseja sempre níveis mais altos de serviço aliados a custos

menores, já o cidadão deve aceitar que recursos para melhoria de
serviços sejam utilizados em questões mais urgentes/necessárias;
e) clientes se limitam a procurar novos prestadores/fornecedores

para suas necessidades, enquanto o cidadão tem poder de voto e
pode influenciar o futuro da nação.
O termo “cliente do serviço público” encontra-se ligado aos serviços que a

Administração Pública deve prestar para atender ao usuário dos serviços
públicos: o cliente-cidadão.
Com o plano diretor de reforma do Estado de 1995, a orientação pública

para o cidadão foi questão determinante. O cidadão deixou de ser visto
apenas como financiador para ser visto como usuário; como principal
destinatário das ações e serviços públicos: a Administração Pública deveria
reorientar sua atuação para que o cliente-cidadão e suas necessidades
guiassem a atuação e a prestação dos serviços públicos.
A mudança da burocracia para a administração gerencial é fundamentada

nos princípios da confiança, da descentralização das decisões, formas
flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de
funções, incentivos à criatividade, controle a posteriori dos resultados e
orientação para cliente-cidadão.
A Administração Pública gerencial deve tomar como referência a satisfação

do cidadão e para isto precisa conhecer suas necessidades, exigências e
desejos. Tal referência gera uma dupla ação: identificar os usuários, suas
necessidades, o que agrega valor para este usuário, e se os serviços
prestados atendem essas necessidades; o cidadão-usuário, por sua vez,
deve conhecer o funcionamento da administração pública, ter
conhecimento de suas dificuldades, identificar quem são os responsáveis
pela atuação e pelo controle da Administração Pública, e fiscalizar a
prestação de serviços públicos.
Existem vários tipos de clientes ou cidadãos:
a) Clientes primários: são aqueles para os quais os serviços foram

criados –beneficiados diretamente.
b) Clientes secundários: são aqueles que se beneficiam de forma

indireta da prestação dos serviços públicos;
c) Stakeholders: são os demais interessados, que de alguma maneira

são afetados pelo desempenho da Administração Pública;
d) Compliers: são aqueles que estão abrangidos pela atuação

administrativa, que se submetem às normas da Administração
Pública.
Satisfação do Cliente-usuário
“Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante

da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um
produto/serviço em relação às expectativas do cliente” Philip Kotler (2000).
De acordo com a doutrina, se o cliente está satisfeito com os serviços

públicos é sinal que eles têm qualidade, há uma vinculação entre a
qualidade e a satisfação do cliente.
A qualidade dos serviços está diretamente ligada à satisfação do usuário,

logo o atendimento ao cidadão deve ser muito bom, tanto a prestação de
serviços, quanto o atendimento.
O atendimento é condição para a satisfação do cliente-cidadão. O servidor

público deve ter uma atitude ativa quando estiver em atendimento ao
público. São atitudes ativas que conduzem ao atendimento de excelência,
segundo Sérgio Almeida (2001):
 Apresentação
 Postura
 Humor/astral/simpatia
 Empatia
 Escutar
 Ser gentil
 Disposição
 Rapidez
 Tranquilidade
 Sinceridade
 Comunicação correta / linguagem clara
 Precisão / direto
 Compromisso
Para que o atendimento seja excelente, o cliente-cidadão levar consigo a

imagem do bom atendimento com que foi tratado. Para avançar na melhoria
dos serviços rumo à excelência, é necessário que se olhe para os serviços
públicos a partir da visão do cidadão.
A qualidade do atendimento é responsabilidade da instituição e do

funcionário. A organização deve fornecer treinamento ao seu pessoal e o
funcionário, por sua vez, deve prestar um bom atendimento. Porém, não é
suficiente que o atendimento seja de qualidade, os serviços prestados
devem ser eficaz e resolver o problema, pois de nada vale ser bem atendido
e não ter o problema resolvido, isso gerará insatisfação também. Serviços
excelentes são os que, além de atender às necessidades, são capazes de
superá-las.
A completa satisfação do cliente-cidadão em relação aos serviços públicos

decorre da soma de duas situações: serviços de excelência e excelência
no atendimento.
Algumas formas para melhor atender o cliente-cidadão são: guichê único;

centros de informações e atendimento; atendimento específico e itinerante;
a carta de serviços e o decreto-cidadão.
Notas: Carta de Serviços: documento que informa quais são os serviços

prestados ao cidadão, como acessar/utilizar esses serviços, e especifica os
padrões de qualidade (tempo de espera, prazos, comunicação com os
usuários, tratamento de sugestões, e gestão de reclamações). A carta de

serviços demonstra o compromisso da instituição com a sociedade e visa
facilitar o acesso do cidadão aos serviços por ela prestados (Paludo, 2012).
Decreto-cidadão: propõe medidas inovadoras como: cortesia no trato com
o cidadão, presunção de boa-fé, linguagem facilitada nesse diálogo,
simplificação de procedimentos, dispensa de apresentação de documentos
que já constem em banco de dados oficiais. Além disso, as
entidades/órgãos públicos devem realizar pesquisa de satisfação dos
usuários com os serviços prestados – cujos resultados devem ser
divulgados na internet (Paludo, 2012)
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2009): a sobrevivência e o

sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua
capacidade de atender as necessidades e expectativas de seus clientes, as
quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos
possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistá-los e
retê-los (FNQ - http://www.fnq.org.br/).
© 2022, Gustavo Nogueira de Sá - Materiais de Estudos Enxutos e

Aprovação Ágil
Todos os direitos deste livro estão reservados e protegidos pela Lei nº
9.610, de 19.02.1998. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida ou
transmitida por qualquer meio eletrônico, mecânico, fotográfico, ou
qualquer outro, sem autorização prévia por escrito do autor.
Contato pelo e-mail gustavo@aprovacaoagil.com.br

NoçSes de Administraç o Pública - Técnico TRE Nacional 2023

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NoçSes de Administraç o Pública - Técnico TRE Nacional 2023

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TÉCNICO TRE (Nacional)

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - TRE (Técnico)

O caput do artigo 37 da Constituição Federal dispõe expressamente acerca

1- Princípio da Legalidade: Toda atividade administrativa deve ser

2- Princípio da Impessoalidade: Também conhecido como Princípio da

3- Princípio da Moralidade: Não basta a conduta administrativa obedecer

4- Princípio da Publicidade: Todos os atos administrativos, ressalvados

5- Princípio da Eficiência: Toda atividade administrativa deve ser prestada

Nota: Uma maneira fácil de lembrar dos princípios administrativos que

L egalidade, I mpessoalidade, M oralidade, P ublicidade e E ficiência

Há também os princípios que não estão expressos na Constituição, mas sim

Art. 2º - A Administração Pública obedecerá, dentre outros, aos princípios

- Princípio da isonomia (ou igualdade) - impede a adoção de privilégios de

- Princípio da supremacia do interesse público - o interesse da

- Princípio da presunção de legitimidade (ou de presunção de

- Princípio da autoexecutoriedade - permissão à Administração Pública

- Princípio da autotutela - é permitida à Administração Pública a revogação

A administração pode anular seus próprios atos,

- Princípio da hierarquia - há uma estrutura entre os órgãos públicos, de

- Princípio da indisponibilidade do interesse público - Os entes que

- Princípio da razoabilidade - exige-se que os atos administrativos não

- Princípio da motivação - obrigação dos agentes públicos de

A prestação dos serviços públicos pode ocorrer das seguintes formas:

Serviço centralizado: trata-se da execução dos serviços de forma direta

Serviço descentralizado: ocorre com a transferência da execução das

Atenção! As atividades executadas pela Administração Indireta (Autarquias,

Concentração Administrativa: ocorre com a prática pelo próprio Estado

Desconcentração Administrativa: trata-se da atuação da Administração de

Atenção! Os órgãos são repartições internas do Estado e não possuem

Fique atento(a) ainda às diferenças conceituais entre desconcentração e

A descentralização consiste no deslocamento pela Administração Direta,

A desconcentração trata-se da distribuição dos serviços públicos dentro da

Administração Direta e Indireta

Para evitar a repetição de conteúdo e considerando que foi abordado esse

Características básicas das organizações formais modernas:

Organização é o conjunto de pessoas que atua direcionadas a um objetivo

As estruturas organizacionais materializam a divisão do trabalho. A divisão

São formatos em que são definidas como as tarefas são distribuídas,

A estrutura organizacional é resultado de um processo de distribuição de

Para Vasconcelos especifica a divisão das atividades com suas

Mintzberg define estrutura como a soma total de meios pelos quais o

Estrutura organizacional é um instrumento gerencial utilizado para atingir

Elementos da Estrutura Organizacional

5 elementos de estrutura: especificação de tarefas; padronização das

Para que seja delineada uma estrutura é necessário a combinação de

Departamentalização - critérios para agrupar os indivíduos em unidades

Descentralização - definição do grau de descentralização das áreas de

Amplitude de Controle - o número de subordinados por supervisor.

Níveis Hierárquicos - definir a quantidade para não haver excesso ou falta

Delegação ou Descentralização da Autoridade - definir o quanto a

Sistema de Comunicação - definir canais utilizados e permitidos.

Grau de Formalização - o quanto as tarefas são normatizadas e

Para Mintzberg a estruturação é o um processo de desenho, em que

Tipos de Estrutura Organizacional

Estrutura simples: comum em pequenas organizações; são características

Estrutura Burocrática: é caracterizada pela padronização, por tarefas

Estrutura Funcional: é organizada por especialização por funções, a

Estrutura Divisional: agrega as tarefas em diferentes unidades

Estrutura Matricial: É uma estrutura híbrida ou mista que combina as

Suas principais vantagens são: reúne as vantagens dos dois modelos de

Estrutura Linha-staff: conhecida também como linha-assessoria. É a

Estrutura de Equipe: ocorre a descentralização do processo decisório ao

Estrutura em Rede: É totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma