02/07/2013

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

1. Histórico
2. Conceitos em GP
Nivea Michelle de Melo Carvalho 3. Projetos e Planejamento Estratégico
4. Os papéis em GP
5. Influências Organizacionais
6. Sucesso e Fracasso em Projetos
7. Processos e Áreas do Conhecimento
8. Escritório de Projetos
9. PMO – Escritório de Projetos

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Nivea Michelle de Melo Carvalho

10.Gerenciando um projeto • Mestre em Informática (Banco de Dados e Recuperação da
Informação ) (UFAM)
11.Iniciação • MBA Team Management (FGV)
12.Planejamento • MBA Gerenciamento de Projetos (FGV)
13.Execução/Controle • MS Project Orange Belt Certified (Microsoft)
14.Encerramento • Ex-Diretora de Educação e Estudos Técnicos PMI/AM [2010-2011]
15.Apresentação de Exercícios desenvolvidos • 19 anos atuando em projetos de TI, sendo 12 ligados a
Gerenciamento de Projetos
• Consultora ISAE/FGV, Sócia-diretora da Alpheu TI e iPaper
Soluções em Documentação

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Algo para pensar... Objetivo

Quando você compra um imóvel de 3 quartos por R$ 300 mil, com
previsão de entrega para jan/2013
• Capacitar o profissional com o conhecimento
Você aceitaria que ele fosse entregue com 2 quartos? e habilidades necessárias em gerenciamento
de projetos, utilizando como base o A Guide
Você aceitaria que entregassem em 2014 ?
to the Project Management Body of
Você aceitaria que na hora da entrega tivesse que pagar algo Knowledge – “PMBoK”, desenvolvido pelo
além do combinado? Project Management Institute – PMI
Você aceitaria que na hora da entrega a instalação hidráulica não
estivesse funcionando?

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Não é objetivo do curso

• Preparar para prova de certificação PMI,

CAPM ou outras;

• Detalhar todos os processos do PMBOK.

Projeto não é uma coisa “NOVA”...

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3.700 aC 70 a 90 dC 221 aC

Gerenciamento Empírico Gerenciamento Clássico ou Tradicional:

Mais arte e sentimento que técnica. A partir da década de 1940/50
predominantemente engenharia, defesa, aeronáutica e aeroespacial

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Moderno Gerenciamento de Projetos > 1990.

Diversas aplicações
áreas governamentais ou privadas
devido ao rápido ciclo dos produtos,velocidade da tecnologia e
acirrada competição.

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Fatores que incentivaram o gerenciamento de projetos

REENGENHARIA : eficiência, quadros enxutos, projetos
para demandas excedentes
GLOBALIZAÇÃO : padrões para comunicação e integração
de equipes
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS: levando a ciclos de
negócios mais curtos
Relevância de Projetos
• Tom Peters afirma que nos próximos 20 anos, todo
trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido
por meio de projetos.
• A revista Fortune afirma que a carreira de gerentes
de projetos é a preferida no mundo pós-engenharia.

POPULARIZAÇÃO DE COMPUTADORES: uso de ferramentas

informatizadas PERT/CPM, MS Project etc GERENCIAMENTO DE PROJETOS NÃO
É MAIS UMA MODA PASSAGEIRA.
INTERNET : facilitando a comunicação e integração de
equipes

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O que é PMI ?

O PMI - Project Management Institute é

uma organização sem fins lucrativos
Conceitos de Gerenciamento formada por profissionais de
gerenciamento de projetos.
de Projetos
Foi criado em 1969 nos EUA
(Pensilvânia) e conta hoje com mais de
500.000 membros em 185 países.

Tem como principal compromisso

“Promover o profissionalismo e ética na
Conceitos em GP gestão de projetos”.

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O que é PMBoK? Certificações PMI

• Project Management Body of
Knowledge
• Um Guia de Conhecimentos em PM PgMP
Program Management
Program Management
Gerenciamento de Projetos CA – Certified Professional
Associeted
• Identifica o subconjunto do Conjunto
de conhecimentos em GP que é
internacionalmente reconhecido como Risk management Professional
boas práticas.
PM
• Disponível para membros do PMI em P - Professional Scheduling Professional

www.pmi.org

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Algumas Organizações que utilizam o

padrão PMI O que é projeto ?
Açominas EDS Motorola Inc.
American Express Ericsson NCR
FDG NEC
Andrade Gutierrez
Accenture
FGV-SP Nortel - É um trabalho não repetitivo
Federal Express Qwest Communications
AT&T GE Nuclear Energy Procter & Gamble -Tem início e fim bem definidos
Hewlett-Packard Co. Prodabel
Banco do Brasil
Banco Central
Honeywell Inc. Promon - Produz um produto ou serviço único
IBM PricewaterhouseCoopers
Bell Atlantic Kodak
KPMG
Shell Services International
Siemens AG
- Possui uma seqüência clara e lógica de eventos
Boeing Company
Brasil Telecom
Levi Strauss & Co
Lucent Technologies
Sprint
Telemar
- Tem objetivo claramente definido
Cemig Maxitel
Mercedes-Benz
Unimed
Unisys
- É conduzido por pessoas
CEF
Compaq Computer Corp.
Medtronic US Department of Defense -Possui limitações de escopo, tempo, custo,
Microsoft Vale do Rio Doce
Compuware Corporation recursos e qualidade.
CSN
Citibank

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Diferença entre Projeto e Operação

O que é projeto ?
Projeto Operação
Projeto é um empreendimento
temporário
• Temporário • Permanente
com o objetivo de criar um • Único • Repetitivo
produto, serviço ou resultado único. • Multifuncional • Funcional
• Resultado incerto • Resultado previsível
• Foco na integração • Foco na disciplina
PMBoK 4a. Edição

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Alguns exemplos de projeto

Novo Produto Construção Peça de teatro Sistema

Escola informatizadoo

Modernização Realização de Ampliação de Construção de Férias

de fábrica congresso aeroporto estádio

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AEROPORTO DE NAGOYA, JAPÃO

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Justifique se são ou não projetos: Justifique se são ou não projetos:

Marcia trabalha na SEMSA
e é a responsável local João é médico no SAMU.
pela campanha de
vacinação contra Paralisia Ele atende pacientes as
Infantil este ano. terças e quintas-feiras de
7h às 19h.
Márcia trabalha em algum
projeto? João está trabalhando em
algum projeto?

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Justifique se são ou não projetos: Justifique se são ou não projetos:

Hudson trabalha no
Leonardo está fazendo doutorado e atendimento de campo do
dedica 4 horas por dia para conclusão Centro de Mídias da Educação.
de sua tese.
Diariamente ele recebe ligações
O prazo para a entrega da tese para a de várias comunidades para
banca é 15 de dezembro. solucionar problemas técnicos.

Leonardo está trabalhando em algum Hudson trabalha em um

projeto? projeto?

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Balanceamento de restrições
O que é Gerenciamento de Projetos? conflitantes

Gerenciamento de Projetos é a Se uma restrição mudar, provavelmente

aplicação de conhecimentos, pelo menos uma outra muda.

habilidades, ferramentas e técnicas às Ex: Se incluir um quarto no projeto da

casa (alteração de escopo), o tempo e
atividades do projeto a fim de atender custo serão impactados.

aos seus requisitos . Para não impactar no custo, pode-se

reduzir qualidade do piso.
PMBoK 4a. Edição

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Benefícios do Gerenciamento de
Projetos
•Escopo claramente definido;
•Permite o trabalho multi-disciplinar/multi-funcional;
•Geram-se projeções realistas de cronograma;
•Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
•Otimiza a alocação de pessoas e equipamentos;
•Fornece mecanismos para medição de desempenho;
•Melhoria na comunicação entre participantes;
•Situações desfavoráveis são levantadas e quantificadas com
antecedência, permitindo ações preventivas e corretivas;
•Acompanhamento das atividades de parceiros;
•Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos através de lições
aprendidas e históricos;
•Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas;
•Padronização de modelos;
Projetos e o Planejamento Estratégico

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Projetos e Planejamento Estratégico Gestão Estratégica

Como surgem os projetos ? Define estratégias empresariais Visão

Uma demanda de Mercado Missão

Estratégias e objetivos
Organizacionais
Uma necessidade organizacional
Planejamento e Planejamento e
Gerenciamento de Gerenciamento do
Portfólio de

Uma solicitação de cliente

Atividades e
manutenções Projetos

Gerenciamento de Gerenciamento de
atividades do dia a
Uma avanço Tecnológico dia
Programas e Projetos
Autorizados

Gestão de Projetos
Uma requisito legal
Transforma idéias em resultados

Gerenciamento de Projetos na Prática

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Plano PAC2 – Programa de Aceleração do Crescimento 2

Estratégico
(mais de 10 mil projetos) - 2011/2014 - R$ 959 bilhões
! " #

Portfólio PAC Cidade Melhor

$ % & $
Projetos de Saneamento
" !
Projetos de Deslizamentos
Projetos de Transporte e mobilidade
...
Programa
PAC Comunidade Cidadã
PAC Minha Casa, Minha Vida
PAC Água e Luz para Todos
É um empreendimento temporário que cria um produto,
Projeto serviço ou resultado único.
PAC Transportes
PAC Energia
É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo.
Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando há terceirização
Subprojeto de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade
funcional dentro da mesma organização.

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Projeto de um novo modelo de carro

• Sub-Projeto de Design
• Sub-Projeto de transmissão
• Sub-Projeto de motor
• Sub-Projeto de interior
• etc

Fonte: Benchmarking PMI Chapters Brasil 2009

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Fonte: Benchmarking PMI Chapters Brasil 2009 Os papéis em Gerenciamento de Projetos

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Áreas de especialização necessárias à O gerente do projeto

equipe de GP

Profissional com qualificação e habilidades

destinadas ao gerenciamento, controle e
implantação de projetos dentro das organizações.

•Autoridade depende da estrutura organizacional

•Não precisa possuir domínio dos aspectos técnicos

É o Responsável pelo sucesso ou fracasso do

projeto

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O gerente de projetos de um Congresso de Medicina O gerente da obra de uma ponte precisa ser
precisa ser um médico ? um engenheiro civil?

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Principais Habilidades do Gerente de Projetos Responsabilidades do Gerente do Projeto

Comunicação eficaz
- O gerente passa, em média 90% do seu tempo se comunicando • Coordenar e integrar atividades de equipes
Influência sobre a organização • Garantir condições necessárias para desenvolver
- Ter poder de negociação evitando que as atividades emperrem trabalho
• Gerenciar conflitos e expectativas
Liderança
- Desenvolver uma visão e fazer com que as pessoas alcancem • Atuar junto aos demais interessados no projeto
• Negociar
Motivação
- Estimular pessoas a desenvolverem alto desempenho • Desenvolver o Plano do Projeto
• Monitorar o andamento do projeto e tomar decisões
Negociação e resolução de conflitos
- Promover acordos e entendimento
corretivas e preventivas
• Manter o patrocinador, o cliente e a equipe
Resolução de Problemas
informados
- Identificação, análise de alternativa e solução de problemas

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A ética do gerente de projetos Partes Interessadas (Intervenientes ou Stakeholders)

• Faça a coisa correta. • São pessoas e instituições envolvidas diretamente no

projeto ou que tenham interesses vinculados aos
• Siga o processo correto. resultados da execução do projeto.
• Aja eticamente.
• Reporte qualquer violação. • Exemplo:
– Clientes
• Lide com os problemas. – Fornecedores
• Aumente de modo permanente a base de – Gerente do projeto
conhecimento e as melhores práticas do projeto. – Parceiros
– Equipe
• Procure os conflitos de interesse e atue em sua – Patrocinador
solução. – Concorrente
• Não superdimensione custos ou prazos. – Órgãos públicos

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Exercício Patrocinador
• A construtora A pretende construir um prédio
ao lado do Igarapé do Mindu, quais as partes • Apoio político/alta administração
interessadas? • Interesse no projeto
Clientes : futuros moradores, investidores • Viabilização
Fornecedores : empresas de material de construção, • Mobilização de alta diretoria
empresas de aluguel de máquinas
Gerente do projeto : Eng X • Recursos materiais e humanos
Equipe : pedreiros, mestre de obras, engenheiros etc
Patrocinador : Diretor da Construtora
Concorrente : Construtora Y, Z, W
Órgãos públicos: IBAMA, Prefeitura de Manaus etc

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Identifique características de projeto

Diversos Stakeholders envolvidos

Equilíbrio
Todo projeto está entre
sujeitoEscopo,
a Riscos
E os jacarés,
Umpodem
noInício eprojeto
Projeto ser
é sempre
Fim muito
Custo bem uma
definidos
e Tempo:
considerados como stakeholders
incerteza
do projeto?

Influências organizacionais no
Gerenciamento de Projetos

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Influências organizacionais no GP
Cultura, estilo e estrutura organizacional
podem influenciar a probabilidade de
sucesso de um projeto!
visão métodos
ética valores
procedimentos Estrutura Organizacional

Grau de Maturidade em visão sobre autoridade

relação ao Gerenciamento
de Projetos
políticas normas

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Gerenciamento de Projetos na Prática
Estrutura Organizacional
As empresas se dividem em:
– Organização Funcional
– Organização Matricial (fraca, forte, balanceada)
– Organização por Projetos ou projetizada
Gerenciamento de Projetos na Prática
Organização Matricial Fraca
Poder é do Gerente
Funcional.
Prioridade é na
execução de
atividades
rotineiras
Vantagens: Desvantagens:
• grupo de pessoas responsáveis • prioridade é na execução de
pela execução do projeto são de atividades rotineiras.
um nível hierárquico que lhes • figura do gerente de projetos não
permite acompanhar a execução existe.
das atividades do projeto • um grupo de pessoas é responsável
pela execução do projeto
Gerenciamento de Projetos na Prática
Organização Matricial Forte
Mais poder para o
Gerente.
Prioridade é
execução de tarefas
do projeto
Vantagens: Desvantagens:
• figura do Gerente de projetos é reconhecida • necessidade de
• é constituída uma equipe para executar o
compartilhamento de alguns
projeto e esta é alocada praticamente em tempo
recursos.
integral.
• baixa existência de conflitos com as áreas
funcionais no compartilhamento de recursos.
• prioridade é na execução das atividades
planejadas para o projeto.
Organização Funcional
Vantagens:
•Escopo do trabalho bem
definido;
•Maior controle da gerência;
•Especialização técnica
Organização Matricial Balanceada
Vantagens:
• uma pessoa é nomeada como
responsável pelo projeto. Surge a
figura do Gerente de Projeto.
• é constituída uma equipe para
executar o projeto.
Organização Projetizada
Vantagens:
• Gerente de projetos é legitimo
• recursos necessários a execução
disponibilizados para o projeto
• prioridade é a execução das
atividades planejadas para o projeto.
•Comunicação mais eficaz
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Gerenciamento de Projetos na Prática
É uma hierarquia e cada
funcionário possui um
superior bem definido.
Cada departamento faz
seu projeto de forma
independente.
Desvantagens:
•Prioridade é na execução de
GERENTE atividades rotineiras;
SEM •Conflito de interesses;
PODER •Gerente possui pouca autonomia;
•Visão restrita (falta de visão geral),
•Recursos não compartilhados entre
outros setores;
Gerenciamento de Projetos na Prática
Poder ainda é do
Gerente Funcional
Surge o papel do
Gerente do Projeto
Desvantagens:
• a autoridade do Gerente de Projetos ainda é baixa ou
limitada.
• a equipe constituída para executar o projeto não está
alocada em tempo integral.
• existem muitos conflitos entre as áreas funcionais, no
que tange ao compartilhamento de recursos.
• a prioridade ainda é a execução das atividades
rotineiras.
Gerenciamento de Projetos na Prática
Gerente do projeto
possui
independência e
autoridade.
A equipe é alocada por
projeto
Desvantagens:
• Ao término do projeto há dissolução
da equipe e realocação em outro
projeto (quando há)
•Perda de talentos
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Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Organização Composta
Estrutura Organizacional
Alto impacto na execução dos projetos e
disponibilidade de recursos

Apresenta características de todas as estruturas em diversos níveis.

Equipe formada para projetos críticos e composta por pessoal de
diferentes departamentos trabalhando em tempo integral

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

• Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o

gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles
não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na
empresa.
• Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas
pessoas sobre o que ele achava desta situação.
• Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de
projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam
realizá-las no prazo determinado.
• Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de
acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa
para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles
respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”.
• Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional
da empresa?

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Fonte: Benchmarking PMI Chapters Brasil 2009 Fonte: Benchmarking PMI Chapters Brasil 2009

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Gerenciamento de Projetos na Prática
Fonte: Benchmarking PMI Chapters Brasil 2009
Gerenciamento de Projetos na Prática
Sem METODOLOGIA :
Qual a situação do projeto em relação a escopo, prazo e custo ?
Escopo frequentemente alterado
Gerenciamento de Projetos na Prática
Escritório de Projetos (PMO)
• Exemplos de atuação:
• A função de um PMO em uma organização
pode variar de uma assessoria, limitada à
recomendação de políticas e procedimentos
específicos sobre projetos individuais, até uma
concessão formal de autoridade pela gerência
executiva.
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Gerenciamento de Projetos na Prática
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos na Prática
Gerenciamento de Projetos na Prática
Escritório de Projetos (PMO)
Gerenciamento de recursos compartilhados entre projetos
administrados pelo PMO;
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores
práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão
Monitoramento da conformidade com as políticas,
procedimentos e modelos padrões de GP por meio de
auditoria do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas,
procedimentos, formulários e documentações compartilhadas
Coordenação das comunicações entre projetos
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Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

O que é um projeto de sucesso?

O projeto é considerando bem sucedido quando
é realizado dentro do planejado. (prazo, custo,
escopo e qualidade previstos).

+
Possui aceitação do cliente
Benefícios para o patrocinador
Atinge as expectativas dos interessados
Sucesso e Fracasso em Projetos

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

O que leva ao SUCESSO ? The Standish Group's CHAOS report (2011)

[IT Projects]
Planejamento efetivo alinhado à visão estratégica da
empresa

Patrocínio atuante da alta administração Sucesso:

dentro do prazo, custo e todas as
funcionalidades

Metodologia Desafiado:
atrasado, acima do orçamento e/ou com
funcionalidades não implementadas
Acompanhamento das fases de controle/execução
Fracasso:
Cancelado antes da finalização ou entregue
e nunca usado
Equipe sinérgica

Escopo, restrições e premissas bem definidos

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Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

1035 projetos de
infraestrutura executados
entre 1992 e 2009.

82% terminaram fora do prazo

41% custaram mais que o
planejado

Mudanças freqüentes nas especificações / projeto

Atrasos em aprovações regulatórias (governo)

Planejamento fraco gerando, entre outras coisas, uma má
utilização dos recursos.

85% dos projetos que estavam dentro do orçamento

contavam com uma estrutura de apoio similar a um PMO.

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Por que os projetos falham?

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Lentidão para obter aprovação de custos

Objetivos não realistas
Requisitos de performance inadequados / incompatíveis
Indefinição no escopo
Falta de recursos humanos capacitados
Mudanças de requisitos
Desconhecimento das necessidades de
Falta de controle das mudança
pessoal/equipamentos
Complexidade do projeto
Desconhecimento do conhecimento técnico
Prazos não realistas
Mudança de coordenador / time
Entregas não são feitas
Mudanças na estrutura organizacional da empresa
Não destinar tempo para estimativas e planejamento
Fornecedores não cumprem sua parte no projeto
Estouro de orçamento e estimativas financeiras
Problemas técnicos/Mudanças na tecnologia
incompletas
Falta de planejamento
Falta de participação do cliente

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Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Como maximizar as chances de sucesso de um

projeto ?

METODOLOGIA

Processos e Áreas do Conhecimento em Projeto

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Ciclo de Vida do Projeto

Os projetos variam em tamanho e complexidade.
Todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura de ciclo de vida:

-Início do Projeto
-Organização e Preparação
-Execução do Trabalho do Projeto
-Encerramento do Projeto

•A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é
mais alta no início e torna-secada vez menor conforme o projeto
continua;

•Custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta

conforme o projeto continua.

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Você consegue imaginar o ciclo de vida Ciclo de Vida

de um projeto de construção de uma Projeto x Produto
casa?

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Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Grupos de processos em GP •Monitorar os desvios do programado.

•Tomar ações corretivas para harmonizar
o executado com o programado.
•Determinar
•Avaliar as solicitações o objetivodo
de alteração e as metas
Execução: Coordenação dos •Determinar
projeto que envolvam as expectativas
escopo, prazo e dos envolvidos
•Detalhar
projetoo escopo em termos de
recursos de forma a garantir a custo. •Definir o
•Gerenciar a equipe do projeto escopo geral do
resultados, prazo e recursos.
•Quando com •Selecionar
necessário, equipe
da inicial
reprogramar o
execução do plano do projeto •Reunir-se os integrantes •Listar as atividades necessárias
do projeto.•Formalizar a constituição
projeto.
equipe do projeto.
para alcançar os objetivos
•Quando necessário,
•Comunicar-se ajustar o nível
com os envolvidos e de•Seqüenciar as atividades de
recursos. no projeto.
interessados maneira mais eficiente possível.
•Proceder conflitos
•Solucionar os ajustesounecessários
problemas e obter •Elaborar um cronograma e um
quea aprovação
surgem dos patrocinadores
durante
•Encerrar atividades edo orçamento viável para alocar
a execução.
as
Encerramento: Planejamento: define e projeto. apreender
•Assegurar os recursos necessários
com a experiência recursos às atividades necessárias
formaliza a aceitação Monitoramento e Controle:
' refinamonitora
os objetivos e planeja
regularmente o
– dinheiro, vivenciada
pessoal e equipamentos
no projeto. •Obter a aprovação dos envolvidos
do produto, serviço ou – para executar o projeto
•Avaliar aprovado.
os resultados finais do
resultado e conduz o
a açãoprogresso
necessáriaparapara
identificar projeto com a equipe e os demais
(alcançar os objetivos
variações em relaçãoe oao
projeto ou uma fase do envolvidos no projeto.
projeto a um final escopoplano,
paradeosforma
quaisqueo possam •Redigir o relatório final e dissolver
ordenado ser tomadas ações corretivas a equipe do projeto
projeto foi realizado

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Processos em Gerenciamento de Projetos

Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”
• Ao todo são 42 processos no PMBOK, divididos em 9 áreas de
conhecimento. Possuem entrada, ferramentas e técnicas e saídas.
• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o
processo;
• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às
entradas para produzir as saídas;
• Saídas: documentos ou resultados do processos.

ENTRADAS FERRAMENTAS E SAÍDAS

TÉCNICAS

Café
Açúcar Capuccino
Chocolate Cafeteira Louça suja
Canela Receita
Leite
Água

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Grupos de processos em GP

Execução: Coordenação dos

recursos de forma a garantir a
execução do plano do projeto

Encerramento: Planejamento: define e

formaliza a aceitação Monitoramento e Controle:
' refinamonitora
os objetivos e planeja
regularmente o
do produto, serviço ou
resultado e conduz o
a açãoprogresso
necessáriaparapara
identificar
(alcançar os objetivos
variações em relaçãoe oao
projeto ou uma fase do
projeto a um final escopoplano,
paradeosforma
quaisqueo possam
ordenado ser tomadas ações corretivas
projeto foi realizado

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Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Tempo Tempo

Escopo RH Escopo RH

Processos necessários para garantir

que o projeto inclui todo o trabalho
Processos necessários necessário e somente o trabalho
garantir que todos os
Aquisições Integração Qualidade Aquisições Integração
necessário, para atingir os objetivos
Qualidade
elementos do projeto
sejam adequadamente do projeto
coordenados.
Ferramentas :
Ferramentas: Documento de requisitos
Riscos Termo
Comunicação de Abertura Riscos Comunicação

Plano do Projeto Declaração do Escopo

Custos Lições Aprendidas Estrutura Analítica do Projeto
Custos
Termo de Encerramento

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Tempo Tempo

Escopo RH Escopo RH

Processos necessários para

garantir a entrega dos
produtos e conclusão do Processos necessários para
Aquisições Integração Qualidade que as pessoasIntegração
Aquisições
assegurar Qualidade
projeto no prazo previsto
envolvidas no projeto serão
Ferramentas : utilizadas de forma mais eficaz
-Diagrama de redes
Riscos -Comunicação
Caminho crítico Ferramentas:
Riscos Comunicação
-PERT Matriz de responsabilidade
Custos -Cronograma Estrutura Organizacional do projeto
Custos

Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Tempo Tempo

Escopo RH Escopo RH
Processos necessários para
garantir que o projeto irá
atender os requisitos para os Processos necessários para
quaisAquisições
foi proposto Integração Qualidade assegurar queAquisições
as informações do Integração Qualidade
projeto sejam coletadas e
Ferramentas: disseminadas de forma correta
-Auditorias Ferramentas:
-Diagrama de Ishikawa Plano de comunicação
Riscos
-Checklist Comunicação Riscos
Relatórios de Desempenho Comunicação

-Elaboração de indicadores de
desempenho Custos Custos

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 02/07/2013

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Tempo Tempo

Escopo RH Escopo RH
Processos relacionados a
identificação, análise e
Processos resposta aos riscos do
necessários para projeto.
Aquisições
assegurar que o custo Integração Qualidade Aquisições Integração Qualidade
Ferramentas:
do projeto esteja Plano de Riscos
dentro do orçamento
aprovado
Riscos Comunicação Riscos Comunicação
Ferramentas:
Orçamento Custos Custos

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Tempo Tempo

Escopo RH Escopo RH

Processos necessários para a

aquisição de bens e serviços de
Aquisições Integração Qualidade Aquisições Integração Qualidade
terceiros

Ferramentas:
- Processo de seleção de
fornecedores
Riscos - Tipos de contratos
Comunicação Riscos Comunicação
- Plano de Aquisições
Custos Custos

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Iniciação

• Define a partida oficial do projeto/fase.

Durante a iniciação todos os envolvidos
reconhecem que um projeto ou fase deve
começar e se comprometem para executá-lo.

Termo de Abertura do Projeto

Registro e Estratégia para
gerenciamento das partes interessadas

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 02/07/2013

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Planejamento
• São os processos usados para definir o escopo do
projeto, refinar objetivos e desenvolver o curso de
ação necessário para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
• O objetivo é que o planejamento esteja detalhado o
suficiente para uma eficaz execução

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Documentos - Planejamento
• Plano do Projeto, contendo:
– Plano de Gerenciamento do Escopo
– Cronograma
– Orçamento
– Matriz de responsabilidade
– Plano da qualidade
– Plano de comunicação
– Mapa de riscos/Plano do gerenciamento de riscos
– Plano de compras, aquisições e contratações

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Execução
• Materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente.
• Qualquer erro cometido anteriormente fica
evidente durante esse processo.
• Grande parte do orçamento e do esforço do projeto
é consumida nessa fase.

Produtos previstos

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 02/07/2013

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Monitoramento e Controle
• O objetivo do controle é comparar a "Linha de
Base", definida no início do projeto/fase, o seu
status real no momento, propondo ações corretivas
e preventivas após a detecção de desvios.

Formulário de Avaliação de Resultados preenchido

Relatório de Status do Projeto
Solicitação de Mudanças
Atas de Reuniões
Cronogramas atualizados
Orçamentos atualizados
Outros previstos no Plano de Comunicação

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Encerramento
• É formalizada a aceitação do projeto ou fase e
encerra-se de uma forma organizada, o projeto.
• São discutidos os erros e registrados como lições
aprendidas para que não se repitam em novos
projetos.

Relatório final do projeto

Termo de Encerramento

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 02/07/2013

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Gerenciamento de Projetos na Prática Gerenciamento de Projetos na Prática

Algo para pensar... Algo para pensar...

Quando você compra um imóvel de 3 quartos por R$ 300 mil, Quando você compra um imóvel de 3 quartos por R$ 300 mil,
com previsão de entrega para jan/2013 com previsão de entrega para jan/2013

Você aceitaria que ele fosse entregue com 2 quartos? Você aceitaria que ele fosse entregue com 2 quartos?
ESCOPO

Você aceitaria que entregassem em 2014 ? Você aceitaria que entregassem em 2014 ?
TEMPO

Você aceitaria que na hora da entrega tivesse que pagar algo Você aceitaria que na hora da entrega tivesse que pagar algo
além do combinado? além do combinado?
CUSTO

Você aceitaria que na hora da entrega a instalação hidráulica Você aceitaria que na hora da entrega a instalação hidráulica
não estivesse funcionando? não estivesse funcionando?
QUALIDADE

Gerenciamento de Projetos na Prática

“Não há vento favorável

para quem não sabe a
que porto se dirige”

Sêneca

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