Excelência operacional: O desafio da melhoria contínua

Montenegro, Ivan

Excelência é uma arte que se aprende pelo treinamento e hábito. Nós não agimos acertadamente porque temos
virtude ou excelência, ao contrário, alcançamos a excelência porque agimos corretamente. Somos o que
repetidamente fazemos. Excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito. – Aristóteles

Excelência, por definição, sugere algo de primeira classe, algo superior, excepcional. Ser excelente é se destacar, ir
além, superar expectativas. Excelência representa também um esforço contínuo, em que cada momento é uma
oportunidade única de superação, de revelar atitudes que conduzam aos melhores resultados.

Trata-se de um processo cíclico e constante de estabelecer um desafio par anos mesmos, de sermões sempre
melhores. Cada conquista representa o ponto de partida para outra.

Do ponto de vista empresarial, entende-se por excelência a organização que é seguramente melhor do que a
concorrência, de acordo com determinados critérios considerados essenciais do ponto de vista de competitividade.

As organizações verdadeiramente excelentes são aquelas que se empenham em satisfazer seus stakeholders, não só
pelos resultados que alcançam, mas também pela maneira como atingem tais resultados e por proporcionarem a
confiança de que esses serão sustentáveis no futuro.

O caminho de uma organização em direção à Excelência não é uma linha reta e tampouco pode ser comparado a
uma corrida de curta distância. Ao contrário, a melhor analogia aplicada é a de uma maratona. Trata-se de um
caminhar cheio de obstáculos, que a organização só consegue suplantar com constância de propósitos e mobilização
de todas as suas competências. – FNQ

Excelência diz respeito também à otimização dos recursos, assegurando-se um padrão adequado de qualidade e
atendimento. Ou seja, assegurar que todos os recursos disponíveis (ativos e capital intelectual) sejam utilizados de
acordo com os melhores padrões de desempenho, segurança e meio ambiente.

Ser excelente requer liderança e princípios claros, estabelecidos de forma que toda a organização siga um padrão de
comportamento único e oriente suas iniciativas, que, quando transformadas em prática, garantam resultados
sustentáveis a longo prazo. A sustentabilidade está relacionada, em essência, à existência do desempenho. Não se
faz excelência na empresa sem método.

A Excelência Operacional é um caminho de melhoria contínua, um meio para aprimorar as competências essenciais
da organização. Requer um esforço ordenado para o aperfeiçoamento de padrões e práticas, envolvendo todos os
processos da empresa, do planejamento de produção à entrega do produto ou serviço.

A busca da Excelência: uma questão pessoal

Excelência nunca é resultado de um acidente – não pode ser-, pois ela requer, antes de tudo, intenção e depois
muito esforço, direção e uma percepção apurada para enxergar obstáculos e oportunidade.

Para Aristóteles, o sucesso depende basicamente de duas coisas: a primeira, um objetivo claro; a segunda, encontrar
a ação certa que conduzirá a esse objetivo.

Comprometimento, eis a chave para alcançar os objetivos.

Os padrões de excelência precedem os resultados.

Receita para ser um vencedor: antes de pensar nos seus adversários, compita consigo mesmo, a cada dia. Tente se
exceder, primar naquilo que faz. Cada manhã, olhe para a frente e tente fazer melhor, superar-se. Procure seus
acertos e erros, busque aprimorar suas qualidades e superar suas imperfeições.

É preciso ter coragem e capacidade de aprender com as derrotas, e encontrar motivos para continuar, aprendendo
lições indeléveis até alcançar um nível de excelência que nos faz esquecer a dor transitória.
“A única forma de escapar ao medo é esmagá-lo com os pés” – Nádia Comaneci

Excelência, acima de tudo, significa pensar grande e começar pequeno: a excelência acontece quando um propósito
elevado e um pragmatismo intenso se encontram. Esta é quase, mas não toda a verdade. Acreditamos que uma
paixão pela excelência também tem um preço, e nós o declaramos simplesmente: a aventura da excelência não é
para os de coração fraco.

“As organizações não realizam nada, planos também não realizam absolutamente nada. Teorias de gerenciamento
não importam muito. São as pessoas que fazem de um empreendimento um sucesso ou fracasso”. – Colin Powell

A busca pela excelência: Performance Operacional

A função crítica para o sucesso é a produção, incluindo todo o ciclo logístico: suprimento, operação, manutenção e
distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa
seja competitiva.

“A performance ótima é um alvo em movimento”. – Sid Snitkin

É imprescindível que, antes de tudo, os critérios de desempenho sejam devidamente estabelecidos e conhecidos por
todos, especialmente aqueles que estão na linha de frente.

Do ponto de vista do cliente, a performance está relacionada principalmente ao volume (ou quantidade), preço,
qualidade e atendimento. Para o acionista, ao retorno sobre o capital investido, crescimento, flexibilidade e à saúde
financeira da empresa. Para a sociedade, o governo e os órgãos reguladores, interessam as questões ligadas ao meio
ambiente, saúde, segurança e geração de empregos, dentre outras. Todas as dimensões devem ser trabalhadas
simultaneamente para que a organização tenha sucesso.

Certificações de qualidade como a ISSO são vistas hoje como pré-requisito, não necessariamente um diferencial
competitivo.

As duas pontas que sustentam a excelência são o atendimento superior ao cliente e a inovação constante. Essas
duas pontas não se baseiam “no gênio da sala do executivo ou em místicos movimentos estratégicos”. “Ao contrário,
ambos são constituídos sobre um alicerce de escuta, confiança e respeito pela dignidade e pelo potencial criativo de
cada pessoa dentro da organização”.

Execução é a palavra-chave. As ideias são frequentemente bastante comuns. A diferença é que alguns são capazes
de executá-la, outros, não. Execução é uma disciplina, parte integrante da estratégia da empresa e a principal tarefa
do líder. Trata-se de um processo sistemático que passa por uma discussão de “comos” e “quês”, assegurando
responsabilidades específicas.

Quando definimos o nível de excelência que almejamos, estamos fazendo comparações com padrões. A partir disso,
podemos planejar e executar a melhoria. Um esforço real de melhoria só é possível quando a organização possui
uma compreensão ampla dos fatores que limitam o desempenho. Essa organização pode, dessa forma, adotar
estratégias adequadas para remoção dos obstáculos.

Em resumo, para buscar a Excelência Operacional é preciso:

1) definição clara dos objetivos, tendo por base as dimensões da performance relacionadas aos diversos
stakeholders;

2) medidas de desempenho precisas e objetivas para analisar a performance atual, comparando-a a padrões de
desempenho reconhecidos;

3) pessoas capacitadas e motivadas para implementação das mudanças necessárias;

4) método para identificação das oportunidades de melhoria;

5) um esforço de melhoria efetivo e focado para situar a performance no nível esperado.

O processo de transformação organizacional

Gestão da mudança: ela busca vencer as resistências e capacitar as pessoas a implementarem a mudança com
sucesso.

Na busca pela excelência a empresa se depara frequentemente com a necessidade de empreender mudanças. Se as
coisas são feitas da mesma forma, não se pode esperar evolução significativa dos resultados. Mudanças substanciais
de desempenho exigem mudanças igualmente radicais de práticas. “Loucura é fazer o que você sempre faz e esperar
resultados diferentes”.

É a mudança profunda que gera transformação. “A mudança profunda combina alterações internas nos valores,
aspirações e comportamentos das pessoas, com alterações externas nos processos, estratégias, práticas e sistemas”.
– Piter Senge

No início, é preciso quebrar o gelo, falar de mudança, começar a criar o clima para que as pessoas possam assimilar o
processo. A partir do momento em que as pessoas compreendem o porquê da mudança, começa a fase do
movimento, ou seja, da adesão, mas também da dúvida. É o momento em que as resistências se afloram. É preciso,
então, mobilizar adequadamente todos os envolvidos para que a mudança aconteça. Nesta etapa é fundamental
identificar comportamentos. Existem aqueles que simplesmente observam a mudança, os que fazem oposição e
aqueles que apoiam e conduzem o processo.

O desafio da liderança é fazer com que essa curva assuma tendência para o lado positivo, aumentando a aceitação e
reduzindo resistências. Assim, é necessário estabelecer estratégias que integrem um grupo de condutores do
processo de mudança, ou seja, de pessoas que compreendam e multipliquem os novos conceitos e as novas práticas.

Por fim, a mudança é completa quando o novo padrão é integralmente absorvido e incorporado ao dia a dia. É a
consolidação da mudança. Esse processo é dinâmico e envolve alguns elementos essenciais, tais como:

 Aprendizagem;
 Comprometimento;
 Persistência;
 Promoção de um ambiente propício à criatividade e à participação.

Mais do que mudar estruturas e sistemas ou implementar novas práticas e estratégias, o grande desafio é
transformar a forma de pensar e de responder às novas demandas, não apenas atacando sintomas, mas buscando as
causas sistêmicas e profundas dos problemas. É preciso, ainda, estabelecer instrumentos adequados para a medição
do sucesso, fazendo com que as ações locais ganhem o espaço necessário e se expandam a ponto de contagiar toda
a organização. O caminho é longo, e o desafio, grande.

Excelência gerando resultado

O resultado expressa o sucesso (ou insucesso) na utilização dos meios de produção.

A efetividade consiste no equilíbrio entre produção dos resultados esperados (desempenho) e capacidade de
produção (processo), que representa os bens e recursos de produção.

Não há como garantir um bom desempenho sem que todos os recursos, materiais e humanos, sejam bem-cuidados.

O que se espera de bons gestores é que consigam tirar o maior proveito da capacidade instalada, garantindo a
“saúde” da planta e o desenvolvimento da equipe. Ou seja, que atinjam resultados de uma forma contínua e
sustentável.

Cara ou coroa

O lado “Cara”

É preciso definir os valores de referência para os indicadores de desempenho. A comparação dos resultados com os
valores de referência indica os gaps de desempenho e as oportunidades de melhoria.
Um dos problemas na identificação de oportunidades é que geralmente existem muitas alternativas, o que requer
priorização. A análise de pareto é a maneira mais simples e direta de identificar as perdas. A regra 80/20 indica que
cerca de 80% das perdas se devem a aproximadamente 20% das causas. São esses 20% que devem ser priorizados.

Os critérios de priorização são definidos em função do impacto sobre a escolha. Outros fatores também podem ser
considerados decisivos na definição de prioridade, a saber: segurança, meio ambiente, tempo de resposta e até
mesmo moral e confiança da equipe.

Cada oportunidade requer que sigamos alguns passos:

 Definição do objetivo;
 Análise da causa-raiz e desenvolvimento da solução;
 Análise de custo/benefício e priorização;
 Implementação da solução;
 Avaliação dos resultados e padronização.

É importante avaliar para cada ação de melhoria, qual o benefício mensurável, ou seja, fazer uma análise de
custo/benefício.

O lado “Coroa”

Para uma avaliação objetiva das operações, é necessário, primeiramente, entender quais são os pontos
fundamentais relacionados com a gestão, isto é, aqueles que exercem influência significativa sobre o resultado. Em
outras palavras, é preciso entender o que representa a excelência na nossa atividade específica, para então
podermos nos comparar a um determinado padrão.

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