Gerenciamento+de+Pleitos+Em+Projetos+ +udemy

Gerenciamento de Contratos e
Pleitos em Projetos
Instrutor:
Rodolfo STONNER é engenheiro mecânico pela UFRJ, trabalhou por 32

anos na Petrobras como gerente de manutenção e de projetos, tendo
atuado na REDUC (Rio de Janeiro), PRSI (Pasadena, Texas), Premium I
(Maranhão), RPBC (Cubatão) e RNEST (Pernambuco). Após se aposentar,
foi por três anos consultor pela Deloitte na ampliação da Refinaria de
Talara, norte do Peru.
É certificado PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk

Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer)
pela ASQ. É consultor e palestrante na área de Liderança e Gestão de
Pessoas, Gestão da Manutenção, Gerenciamento de Paradas,
Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Riscos.
Conteúdo
1. Estratégia de Contratação
2. Importância da Correta Definição do Escopo
3. Conflitos
4. Métodos de Resolução de Conflitos
5. Negociação
6. Mediação
7. Conciliação
8. Arbitragem
9. Quadro comparativo Mediação, Conciliação, Arbitragem
10. Princípios de Análise Forense de Cronogramas
Estratégia de Contratação
Avaliação
e Engenharia
Concepção Aprovação Engenharia Obras civis Comissio-
de
(“ideia”) Interna / básica E Montagem namento
detalhamento
oficial
Suprimento
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
• Pesquisa de Mercado
• EVTE inicial (Classe 5 AACE)
-50% a +100%; -20% a + 30%
• Avaliação Impacto Ambiental
• Aprovação dos acionistas
• Aprovação oficial
• Fluxograma de Processo
• Balanço de Massa
• Balanço de Energia
• Lay-out das instalações
• Especificações Gerais dos Principais Equipamentos
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
• Dimensionamento das Fundações e estruturas
• Especificações Técnicas dos Equipamentos
• Plantas e Desenhos / isométricos de tubulações
• Análise de tensões e flexibilidade
• Avaliação técnica e comercial de fornecedores
• Elaborar/comentar desenhos de fabricação
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
• Pesquisa de preços / cotação

• Colocação dos pedidos de compra
• Logística
• Diligenciamento do processo
• Desembaraços alfandegários
• Inspeção de recebimento
• Terraplenagem
• Fundações/estruturas/obras civis
• Montagem eletromecânica
• Tubulações
• Instrumentação/automação
• Pintura e isolamento térmico
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
• Testes de malhas
• Condicionamento de sistemas
• Partida das unidades
• Assistência técnica
• Treinamento de pessoal
• Cobertura de garantias
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
Contratar a engenharia (básica e detalhamento), obra e montagem, suprimento e comissionamento.
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
Caso típico de novo empreendimento, fora da atividade-fim da empresa contratante. São conhecidas as expectativas de
mercado e a viabilidade técnica e econômica, sendo necessária a contratação desde a engenharia básica até o
comissionamento. Frequentemente é contratada a gerência do empreendimento. Tipicamente Turn-Key.
Contratar a engenharia de detalhamento, obra e montagem, e comissionamento.
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
Caso de uma empresa já implantada, em processo de expansão. Conhecedora da tecnologia de produção, detém a
engenharia básica, e tem relação habitual com o mercado de fornecedores, não havendo portanto necessidade de
terceirizar a aquisição de suprimentos para o empreendimento.
Contratar a engenharia básica e de detalhamento, obra e montagem.
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
Implantação de filiais em novos mercados. É detentora da tecnologia, tem bom relacionamento com o mercado
supridor, mas não tem quadros de engenharia suficientes. Terceiriza também a engenharia básica.
Contratar a engenharia de detalhamento, obra e montagem, e a atividade de suprimento.
Avaliação
e Engenharia
de
detalhamento
oficial
Suprimento
Empresa multinacional implantando nova unidade em outro país. Conhecedora da tecnologia de processo, detém a
engenharia básica, contratando a engenharia de detalhamento e o suprimento, por suas características locais (normas
específicas, legislação local, materiais disponíveis no mercado) e contratando também a obra e montagem. Tipicamente
EPC (Engineering, Procurement, Construction à Projeto (detalhamento), Suprimento, Construção e Obra)
Outros pontos a considerar:
• Quantidade de pessoas:
• Acessos
• Alojamento
• Alimentação
• POB (People On Board)
• Fornecimento pelo cliente ou subcontratado?
• Elevação de cargas
• Andaimes
• Controle da Qualidade
• END’s
• Concreto
• Fornecimento externo, pelo cliente ou pelas contratadas?
• Usina de concreto no local?
• Tratamento de efluentes e disposição de resíduos
• Fornecimento de energia elétrica
• Áreas de disposição de materiais (lay down)
• ....
40.000
REFINARIA PREMIUM I
40.000 colaboradores (no pico);

Ônibus com 50 = 800 ônibus!!!
≈ 13% dos ônibus da cidade do Rio de Janeiro
≈ 11 km de fila
Necessidade de softwares de simulação para
calcular o tempo de acesso (ARENA)
Necessidade de modificação nos acessos e vias da
cidade
15.000
10.
000
Divisão contratual considerando 15.000

também aspectos logísticos
. 000
5
000
10.
EPC e EPCM
Vantagens do EPC: Desvantagens do EPC:

· Único responsável por projeto, compras e · Necessidade de requisitos muito bem
construção e montagem especificados pelo cliente
· Menor risco para o cliente · Pouca flexibilidade (é difícil e custoso modificar
· Maior certeza com relação a custo e prazo requisitos)
· Maior garantia de qualidade para o cliente · Tendência a alto custo, pelo risco associado pelo
· Tendência a menos pleitos contratado EPC
EPC e EPCM
Vantagens do EPCM: Desvantagens do EPCM:

· Início mais cedo, pois o FEED será desenvolvido · Maior risco para o cliente
pela contratada EPCM · Maior incerteza com relação a prazo e custo
· Maior facilidade para realizar fast tracking entre as (contratação do EPCM sem FEED, portanto sem adequada
fases de projeto e aquisição (esta gestão será feita estimativa de quantidades)
pela contratada EPCM) · Maiores interfaces e dificuldade em atribuir responsabilidades
· Menor custo, pois o risco não é totalmente · Tendência a surgimento de mais pleitos, pela quantidade de
transferido para a contratada atores e interfaces envolvidos, além da relação contratual
· Maior controle do projeto pelo cliente (através de não ser a mesma da relação gerencial
seu representante EPCM)
Contratos BOOT
BOOT é o acrônimo para Build, Own, Operate, Transfer. É uma maneira de diminuir os custos de
capital (CAPEX), transformando estes custos em OPEX, distribuindo-os ao longo da vida útil, ao
invés de concentrá-los no início da vida útil. São geralmente projetos green field (obras novas).
De uma maneira geral e simplista, o governo, o setor público, a estatal, ao invés de construírem
uma determinada unidade e operá-la, transferem os riscos da construção para o setor privado,
que construirá a unidade e irá operá-la, recebendo para isto um valor pré-determinado,
calculado de acordo com os prazos de construção e operação, os custos da Obra e de sua
Manutenção e Operação. Findo o período determinado (de longo prazo, usualmente 20 a 30
anos) a unidade é transferida para o setor público ou a estatal.
Contratos BOOT
Vantagens do BOOT: Desvantagens do BOOT:

• Baixo risco durante a construção (para a • Nem todas empresas do mercado tem
contratante) capacidade financeira para assumirem um BOOT
• Baixo risco durante a operação (para a (risco de licitação deserta)
contratante), pois usualmente a contratista se • Preço da transferência ao final da concessão
compromete com indicadores chave (KPI’s) pode ser alto (o concessionário perde a galinha
garantindo a qualidade e quantidade do dos ovos de ouro…)
fornecimento, sob o risco de penalização • Riscos da transferência (contratante): migração
• Menor necessidade de capital próprio (da de mão de obra, retenção do conhecimento
contratante), o qual usualmente seria
dispendido na fase de projeto, aquisições e
construção. O custo fica distribuído ao longo do
período de concessão (OPEX)
• Possibilidade de ganhos tarifários para a
contratante (OPEX x CAPEX)
• Negócio de longo prazo, fluxo de caixa
previsível e constante (para a contratista)
Contratos FIDIC
Red Book
Primeiro modelo de contrato publicado, em 1957, focado na contratação de serviços de
construção civil. Após quatro edições, em 1999 foi completamente revisto, abrindo seu foco para
serviços de construção em geral, não apenas civil, mas também montagens eletromecânicas.
O Red Book foca especificamente em contratos de construção, onde a maior parte do projeto
(design) é de responsabilidade do proprietário (owner ou employer).
Yellow Book
Publicado em 1967, focava essencialmente serviços de engenharia eletromecânica. À medida em
que o Red Book foi ampliado para abranger todos os serviços de construção, o Yellow Book
também foi ampliado, porém com foco em contratos onde a maior parte do projeto (design) é de
responsabilidade da empresa contratada (contractor).
Contratos FIDIC
Orange Book
Sua primeira e única edição foi em 1995, e foi o primeiro modelo de contrato criado para
projeto (design) e construção.
Silver Book
Editado em 1999, veio atender a crescente demanda de contratos Turn-key, na modalidade EPC
(Engineering, Procurement, Construction) – ou seja, contratos onde a Engenharia (design), as
aquisições e a construção são do mesmo contratista, o qual obviamente tem uma maior parcela
de risco, diminuindo em muito o risco do Contratante. Obviamente, a facilidade e maior
segurança do Contratante tem seu preço, por isso estes contratos tendem a ter alto custo.
Contratos FIDIC
Pink Book
Inicialmente publicado em 2005, é uma adaptação do Red Book voltado a atender as exigências
dos bancos de desenvolvimento, que requeriam maior segurança financeira.
Gold Book
Publicado em 2008, é o livro que contém o modelo de contrato para a modalidade Design-
Build-Operate (modelos BOOT).
White Book
Este é um modelo de acordo de serviços entre clientes e consultores.
Short Form of Contract

Este é um modelo para contratos de relativo baixo valor (por exemplo, menos de US$ 500.000)
e independente das disciplinas envolvidas, e se o projeto é do Owner ou Contratado.
Contratos FIDIC – Silver Book
General Conditions: General Conditions:

1. General provisions 12. Tests after Completion
2. The employer 13. Variations and Adjustments
3. The employer’s administration 14. Contract Price and Payment
4. The Contractor 15. Termination by Employer
5. Design 16. Suspension and Termination by Contractor
6. Staff and Labour 17. Risk and Responsibility
7. Plant, Material and Workmanshift 18. Insurance
8. Commencement, delays and suspension 19. Force Majeure
9. Tests on Completion 20. Claims, Disputes and Arbitration
10. Employer’s taking over
11. Defects liability
Design Competition
Prazo de Cotação
Quanto custa fazer o orçamento para a licitação de um mega projeto?
Aproximadamente:
20 engenheiros e/ou técnicos
10 h/dia
6 dias/semana
9 semanas (dois meses)
100 US$/hora (custo!!!)
20 x 10 x 6 x 9 x 100 = US$ 1.080.000
Regimes de Contratação
Definição das relações comerciais entre cliente e fornecedor:

1) Empreitada por preço global (lump sum price) e sua variante Turn-Key.
2) Empreitada por preços unitários (unit price)
3) Serviços por administração: administração simples (cost-plus) e
administração interessada (cost-plus fixed fee)
Prestação de Contratação de
serviços mão de obra
Prestação de Serviços Contratação de mão de obra

Empresários / empresas Atravessadores / agências de emprego
Empresa prestadora de serviços Mão de Obra colocada à disposição de outros, os

com know-how na atividade quais tem know-how
contratada
Sem restrição legal Há restrição legal
Os empregados são subordinados Os empregados da contratada são subordinados

pela própria prestadora de serviços pela contratante.
Risco trabalhista mínimo Risco trabalhista significativo

Preço Global: quando os serviços ajustados são pagos com base no seu custo total preestabelecido,
nele compreendidas todas as despesas diretas e indiretas, inclusive o lucro da contratada.
Turn-key: o termo corresponde a “virar a chave” e traduz a ideia de que a contratada fará todos os
serviços, entregando ao cliente a unidade em condições de operação. O custo dos serviços abrange
portanto todas as fases do empreendimento, inclusive projeto, suprimento de materiais, montagem e
obras civis, condicionamento, operação assistida e responsabilidade pelo atendimento das garantias de
desempenho.
Preço Unitário: quando os serviços ajustados são pagos com base no preço de cada um dos itens de
serviço que o compõem, sendo pago por quantidades obtidas através de avaliações ou medições.
Administração simples: o pagamento dos custos indiretos e lucro é feito através de uma taxa
percentual preestabelecida (taxa de administração) aplicada sobre o montante da mão de obra.
Administração interessada: é uma variante do serviço por administração, em que os custos indiretos e
o lucro são pagos em parcelas de valor determinado previamente, e desembolsadas ao longo da
execução dos serviços.
Preço Global
Vantagens Desvantagens
-Medição simples. -Exige projeto completo.
-Estimula a rapidez. -Não pode faltar material.
-Facilita o julgamento da proposta -Alterações no projeto exigirão
comercial. acertos de preços.
-Menor estrutura de fiscalização. -Exige especificações rigorosas.
-Facilita o acompanhamento físico -Tendência a ser de alto custo.
financeiro. -Riscos envolvidos podem afastar
-Oferece maiores garantias boa parte dos possíveis
comerciais ao cliente. proponentes.
-Possibilidade de novas -Gera discussões sobre a
alternativas de execução (cada abrangência do escopo.
proponente pode oferecer -Só é possível a contratação em
diferentes soluções de fase adiantada do projeto.
manutenção ou montagem)
Turn Key
-Dispensa projeto e compra de -Difícil obtenção de tecnologia.
material. -Torna mais difícil a comparação
-Centraliza a responsabilidade. entre diferentes propostas.
-É mais rápido. -Alterações no projeto são de
-A gerência é da contratada. difícil negociação.
-Normas e projetos de uma -Previsão orçamentária imprecisa.
mesma fonte. -Análise de propostas demorada e
-Facilita o treinamento do pessoal difícil.
de operação e manutenção.
Preços Unitários
-Contratação sem projeto detalhado e -A medição é mais trabalhosa, pois há
sem material disponível. muitos itens que requerem memória
-Estimula a rapidez e a criatividade. de cálculo envolvendo cálculos
-Custo mais real. geométricos (áreas e volumes).
-Acordos de preços mais simples. -O material deve estar disponível por
-Permite a contratação com bastante ocasião da execução.
antecipação. -Permite erros nas avaliações das
-É um contrato de fácil administração, quantidades.
pois a baixa produtividade onera a -Exige especificações de serviço muito
Contratada, obrigando-a zelar pela bem elaboradas.
operosidade dos executantes e eficácia -Necessita acordo de preços para
do trabalho. serviços não previstos.
-Há risco de ultrapassar o valor
estimado para o contrato.
-Exige bom conhecimento prévio dos
serviços a serem executados.
Administração
-Pode-se contratar sem projeto -Estimula a baixa produtividade.
nem material. -Medição trabalhosa.
-Não há necessidade de definição -Estimula o alto consumo de Hh.
rigorosa dos serviços. -Pode ser mais caro (total dos
-Muito flexível. serviços)
-Permite uma contratação com -Fiscalização trabalhosa.
bastante antecipação. -Necessita acompanhamento
-Minimiza o tempo despendido rigoroso da produtividade.
com negociações contratuais. -Há risco de ultrapassar o valor
-Assegura preços mais baixos, pois estimado do contrato.
a contratada não embute altos
fatores de risco.
Jogo de Planilha
Planilha de preços unitários:
Empresa A Empresa B
Descrição Un. Qtde P.Un. Total P.Un. Total
Engaxet. de válv. de 2” Um 400 12$ 4800$ 15$ 6000$
Subst. de válv. de 18” Um 20 230$ 4600$ 60$ 1200$
Total 9400$ 7200$
Quantidade realizada:
Descrição Qtde. Real P.Un. Total P.Un. Total
Engaxet. de válv. de 2” 700 12$ 8400$ 15$ 10500$
Subst. de válv. de 18” 3 230$ 690$ 60$ 180$
Total 9090$ 10680$

Importância da correta definição do Escopo
Área 1: é um requisito do projeto, porém

não foi identificado pelo cliente, e nem
colocado no contrato.
• Em uma unidade de processo, uma linha
de recirculação de produto, necessária
para determinadas situações anômalas
de produção.
• Em indústrias de processo, muitas vezes,
o projeto é gerado a partir de
necessidades da operação, sem envolver
a manutenção, e resultam plantas de
baixa manutenibilidade (acessibilidade,
movimentação).
• Em um software, uma linha de
programação que evite um comando
equivocado do usuário.
Área 2: é um requisito do projeto, foi

identificado pelo cliente, porém não foi
Basicamente, os mesmos exemplos da

área 1, com a diferença de que foram
identificados pelo cliente, mas não foram
incluídos no contrato.
Frequentemente, os contratos são

elaborados quase que exclusivamente
pelo jurídico da empresa, com pouco
envolvimento da área técnica, o que pode
originar este tipo de problemas.
Área 3: não é um requisito do projeto,

nem foi incluído no contrato, porém o
cliente entende como necessário.
• “Querências do cliente”
• O cliente deseja uma facilidade para
transferir documentos entre dois
sistemas, um de armazenamento de
documentação legal ou administrativa,
outro de documentação técnica. Ainda
que possa parecer interessante a
plena migração de documentos, este
uso pode ser tão eventual que não
valha a pena o investimento em criar
esta facilidade.
Querências:
Área 4: não é um requisito do projeto,

porém é um desejo do cliente, e está
A válvula de drenagem requerida

desnecessariamente pela Operação,
referida no exemplo de “querência”, foi
incluída no contrato. Se for executada,
gerará um custo desnecessário, e
eventualmente um risco operacional por
ser um item não avaliado tecnicamente
(possível obstrução da linha). Se não for
executado, pode gerar um pleito do
contratado, sob o argumento de que
previa o faturamento correspondente a
este item.
Área 5: consta do Contrato, porém não é

requisito do projeto, tampouco o Cliente
identifica como necessário.
Especificações técnicas pouco claras ou
ambíguas podem levar ao entendimento de
itens que sejam requeridos em contrato,
gerando custos adicionais. Em engenharia de
software, adicionar funcionalidades não
requeridas pelo usuário se denomina
“Golden plating”, e o termo pode ser
estendido a qualquer funcionalidade não
requerida em um projeto.
Se a leitura do contrato permitir o entendimento de que
esta funcionalidade deveria estar presente, removê-la
provavelmente levará a pleitos por parte do contratado.
Área 6: é um requisito do projeto, foi

incluído no contrato, porém ainda não foi
claramente identificado pelo cliente.
Esta área é mais fácil de gerenciar, uma vez

que é necessário, está no contrato, porém o
cliente (geralmente algumas áreas, por
exemplo Operação), não entendem este
item como requerido.
Neste caso, é mais um trabalho interno ao

cliente, através de opiniões de especialistas,
brainstorms, reuniões, para fazer entender
a outra parte de que este item é realmente
necessário.
Conflitos
Que ação (verbo + substantivo) lhe ocorre vendo esta figura?
A escrita ocidental é da esquerda para a direita.

Subir a escada...
.‫اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻣن اﻟﯾﻣﯾن إﻟﻰ اﻟﯾﺳﺎر‬

Descer a escada...segundo Google Tradutor
Conflitos
Verdade e Percepção
Qual a sua percepção com relação à quinta figura?
Conflitos
E agora, qual a sua percepção com relação à quinta figura?
Conflitos
Até o gênero influencia...
Conflitos
Conflitos
O conflito
↓
Indivíduos e grupos
↓
Com objetivos nem sempre concordantes
↓
Logo estratégias de atuação divergentes
↓
Inerentes situações de conflito
(Crozier e Friedberg, 1977)

Conflitos no ambiente corporativo
Visão Tradicional
Tradicionalmente:
• “mal a evitar”
• Inexistência de conflitos (indivíduos/grupos) = competência
• Saber evitá-lo sistematicamente
• Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder
Pressupostos desta visão:
• Conflitos são o resultado de comportamentos de indivíduos indesejáveis
• Conflito está associado a raiva/agressividade/batalha física, verbal,
comportamentos negativos, etc…
Criticas a essa perspectiva:
• Limitada e inadequada
Conflitos no ambiente corporativo
Visão Atual
Atualmente:
• Reconhece-se utilidade da existência do conflito
• Existe em qualquer relação, não significando que sejam destrutivos
• São causas de mudanças positivas
• Sinal de tomada de consciência de problemas
Conflitos no ambiente corporativo e negocial
Conflitos no ambiente corporativo:

• Busca-se sinergia
• Procura-se praticar a relação Ganha-Ganha
Conflitos negociais:
• O “outro” é frequentemente visto como “inimigo”
• Dificilmente se pratica o Ganha-Ganha
Conflitos – barganha de posições
Vemos isto muito frequentemente no cenário doméstico, nas brigas entre marido e esposa:
ao invés de atuarem como parceiros, na busca da solução do conflito, se antagonizam. O
marido chegou tarde, a esposa ficou aborrecida, e pensa: “Ele me deve uma!!”, e busca
poder “empatar” o jogo. O problema é que aquilo que a esposa julga necessário e
suficiente para “empatar” o jogo, para o marido parecerá algo maior, mais grave do que o
seu desvio. Então, ele se sentirá “perdendo” o jogo, e não aceitará. E não se chega a lugar
algum, exceto discussões, brigas, aborrecimentos.
A “barganha de posições” tem como características a inflexibilidade das partes, a ideia do

“quero o máximo para mim”, a ideia das partes do conflito como adversários, onde a vitória
de um necessariamente implica na derrota do outro (perde-ganha).
E esta intransigência das partes muitas vezes leva ao perde-perde, onde ambos perdem.
Por exemplo, um divórcio, dormir na sala, algumas noites sem amor…
A “barganha de posições” leva às seguintes táticas negociais:
• É isso ou nada! Minha última oferta!

• Ofensas pessoais: Você é burro??!!!
• “Justiça”: Qual é, seja razoável!
• Decurso de prazo: Vamos, eu tenho viagem marcada!!!
• Retirada: Então tá, deixa pra lá…
• Adiamento: Vamos deixar para a próxima reunião…
• Limitação de competência: Este valor está fora de meu limite!
Conflitos – baseado em princípios
As características deste modo de negociação “Baseado em Princípios” são:
• A busca de novas alternativas de solução.

• Separar as pessoas dos problemas.
• Negociar baseado em princípios, e não em opiniões ou “verdades” pessoais.
• Ser brando com as pessoas, e rigoroso com os méritos.
• Buscar soluções do tipo “ganha-ganha”.
Neste modo de negociação, as principais táticas negociais são:
Evitar emoções: Negociar com base em Fatos e Dados

Acordos sensatos: Buscar atender aos Interesses legítimos
Senso de igualdade: Obter um resultado bom para ambos
Ouvir: O entendimento está correto?
Falar: O outro entendeu?
Utilizar critérios claros: Práticas da indústria, Valor de mercado, Custos reais
Conflitos célebres
Juscelino Kubitschek
Propositadamente, escolhi um tema político MUITO distante dos dias atuais!!!

Apesar de ter saído do governo com grande popularidade, JK enfrentou momentos de
turbulência e antagonismo.
Certa ocasião, em um grande comício no Rio de Janeiro, em que faria um discurso, foi
longamente vaiado pela multidão hostil.
Que atitude você tomaria nestas circunstâncias?
Frase proferida por JK no evento:
“Tenho muito orgulho em governar um país que pode vaiar seu presidente.”
Conflitos: Ganha-Ganha
É muito ruim perder...
Daniel Kanehman, vencedor do Premio Nobel de Economia (a rigor, não existe este
premio Nobel – existe o Prémio do Banco da Suécia em Ciências Econômicas em memória
de Alfred Nobel) realizou uma série de estudos. Em um dos estudos mais conhecidos,
reuniu um grupo de estudantes, e fez a seguinte proposta:
– Vamos jogar cara e coroa com cada um de vocês. Se der cara, você ganha 100 dólares.
Se der coroa, você perde 100 dólares. Quem se habilita?
Nestas condições, ninguém se habilita, apesar de ser uma aposta “justa”, um jogo de
soma zero: 50% de chance de ganhar 100 dólares (esperança matemática de + 50 US$),
50% de chance de perder 100 dólares (esperança matemática de – 50 US$).
Mas, é compreensível que ninguém se habilite, a menos que tenha paixão (doentia)
pelo jogo. Então, Kanehman começou a subir a oferta: se perdesse, perderia 100
dólares, se ganhasse, ganharia 120 dólares… depois aumentou para 150 dólares…
porém, a maioria só se encorajou a aceitar a aposta quando lhes foi oferecido um
ganho potencial de 200 dólares, contra uma expectativa de perda de 100 dólares.
Ou seja, é necessária a expectativa de ganhar 200 para arriscar a perder 100. Ou

seja, o impacto (negativo) da perda é o dobro do impacto (positivo) do ganho.
Kahneman fez uma outra variante deste jogo. Deu a um grupo de pessoas 50 dólares a
cada um, e dividiu o grupo em dois subgrupos.
Ao primeiro grupo, foram dadas as seguintes opções:
a) Ficar com 30 dólares
b) Apostar os 50 dólares em um jogo cara ou coroa
Observe que a esperança matemática em a) é +30 US$, e em b) é + 25 US$ (50% x 0 +
50%x50). Ou seja, mais vale a pena manter os 30 dólares. E, de fato, menos da metade
arriscou a opção b).
Ao segundo grupo, foram dadas as seguintes opções:
a) Perder 20 dólares
b) Apostar os 50 dólares em um jogo cara ou coroa
Observe que as probabilidades são exatamente as mesmas do primeiro grupo (ficar
com 30, ou perder 20 em 50…). Porém, neste caso, mais da metade resolveu arriscar
no cara ou coroa.
Por quê? Devido a aversão à perda… a palavra perder pesou significativamente na decisão.
Você prefere:
A) Ganhar US$ 500
B) Apostar (50% de chance) para ganhar US$ 1.000 ou não ganhar NADA
Qual sua opção:

A) Perder US$ 750
B) Apostar (50% de chance) em perder US$1.500 ou não perder NADA
Somos CONSERVADORES para assegurar GANHOS, e ARROJADOS para evitar PERDAS.

O dilema do Prisioneiro
Dois ladrões, Antônio e Bernardo, são presos, acusados de um mesmo crime, apesar da polícia não ter
provas conclusivas contra nenhum dos dois. O delegado adota a seguinte tática: separados e
incomunicáveis, o delegado lhes oferece uma proposta. Cada um tem a decisão de confessar o crime ou
entregar o outro. Se ambos confessarem, ambos ficarão presos por um ano. Se ambos entregarem um
ao outro, ambos terão uma pena de 5 anos. Mas se um entregar o outro, e outro confessar, o dedo-
duro (que entregou o outro) é libertado, e o que confessou é condenado a dez anos. A situação pode
ser resumida no quadro abaixo:
Se ambos confessarem o crime, terão uma pena de um ano cada, que seria a melhor situação. No
entanto, como eles não sabem o que o outro irá fazer, irão pensar “Eu confesso, mas se o outro me
entregar, estou ferrado! ”, porque sabe que neste caso o outro será libertado e ele irá amargar dez anos
de cadeia. Então, a tendência é de ambos entreguem um ao outro. Na melhor das hipóteses, será
libertado, ou na pior das hipóteses, cumprirá cinco anos de cadeia.
Métodos de Resolução de Conflitos
Conceito de Pleito:
A gestão de pleitos é uma prática cada vez mais importante para as empresas, pois consiste
na adequação dos contratos, visando a atender ou a minimizar o desentendimento entre as
partes envolvidas. Afinal, mesmo que as empresas busquem realizar contratos em que as
variadas condições e situações sejam definidas e esclarecidas, projetos estão sujeitos a
riscos e a empecilhos que podem gerar divergências.
Pleito — em inglês, denominado Claim — é o termo que se refere a todos os tipos de
reivindicações contratuais relacionados a situações que não foram previstas no contrato de
uma obra ou empreendimento. A gestão de pleitos é o processo de conciliação entre as
partes a fim de esclarecer as situações e resolvê-las.
CUSTOS DOS PLEITOS:

Estudos do CII (Construction Industry Institute) de 1996 levantaram que projetos executados
sob relações contratuais em que NÃO houve pleitos tiveram reduções de prazo e custo de
10% a 20% em relação a projetos em que HOUVE pleitos.
Outro estudo, conduzido pela American Arbitration Association’s National Construction

Dispute Resolution Committee, American College of Construction Lawyers, International
Institute for Conflict Prevention and Resolution, National Academy of Construction e Centre
for Construction Industry Studies, levantou que os custos da resolução de pleitos chegam a
15% dos valores acordados ao final, 6% do valor original dos pleitos, e 2% do valor do
contrato.
CUSTOS DOS PLEITOS:

• Custos diretos:
ü Advogados
ü Despesas em tribunais
ü Contadores/consultores
• Custos indiretos
ü Salários do pessoal próprio envolvido no pleito
ü Custos de overhead de pessoal legal e administrativo da empresa
• Custos ocultos
ü Atrasos
ü Improdutividade
ü Serviços parados à espera de definição do pleito
ORIGENS DOS PLEITOS:

Estudo de Blake, Dawson, Waldron (escritório norte-americano de advogados), de 2006:
1. Variações de escopo
2. Interpretação do contrato
3. Extensões de prazo
4. Condições do site
5. Informação tardia ou incompleta
6. Obtenção de licenciamentos
7. Acesso ao site
8. Qualidade do projeto (design)
9. Disponibilidade de recursos
Referências internacionais na Gestão de Contratos:
1. Contract Management Practice – The World Bank

2. Contract Administration – RICS Standard Practices
3. Good Practice Contract Management Framework – National Audit Office
4. APM Guide to Conracts and Procurement – APM Knowledge
5. Contract Management Guide – Nationl Treasury (South Africa)
Boas Práticas para evitar pleitos:

1. Clara definição do escopo
2. Visitas ao site
3. Relatórios periódicos de obra
4. Assistência legal
5. Minimizar turnover
6. Otimizar comunicações
7. Demonstrativo de Formação de Preços

1. Clara definição do escopo
Contratante – definir claramente o escopo, não permitindo interpretações dúbias. Trabalho

conjunto da área técnica com assessoria jurídica.
Licitante – ler atentamente o contrato, buscando identificar dubiedades, e fazer consultas

formais e escritas para sanar dúvidas.

2. Visitas ao site
As visitas técnicas muitas vezes são, por parte do contratante, entendidas como meras
formalidades. Cabe ao licitante observar, analisar, questionar quaisquer dúvidas, referentes
ao escopo do projeto, como também a questões logísticas. Referendar as respostas obtidas
através de carta ou e-mail de confirmação.

3. Relatórios periódicos de obra
Ainda que não sejam necessariamente requeridos pelo cliente, é boa prática manter
relatórios diários. O CONFEA exige o Relatório de Obra para Construções. Mas nas demais
fases do projeto, ainda que não de construção, é útil manter um relatório periódico.
Caso haja um relatório padrão, é importante que este contenha campos para descrição das
atividades, com campo de resposta por parte do cliente, bem como anotações sobre clima e
impedimentos.
É boa prática escrever o relatório imediatamente no dia seguinte, e encaminhá-lo de

imediato.
Quando o cliente contestar algum fato exposto, fazer de imediato a réplica.


4. Assistência legal
Tanto na fase de preparação do orçamento, leitura do contrato, apresentação das propostas,

é boa prática ter assistência legal constante, e durante a obra, sempre que houver situações
atípicas, problemas levantados pela outra parte, conflito iminentes, usar assessoria legal.

5. Minimizar turnover
Por melhores que sejam os registros dos avanços e problemas, muitos dados ficaram nas
mentes dos que estão participando do projeto, e com um elevado turnover muito desta
memória se dissipa.

6. Otimizar comunicações
Relatórios de obra são parte fundamental das comunicações, porém há outras formas de
comunicação: cartas, e-mails, apresentações, reuniões, atas. Atentar para a qualidade das
informações, e, todas vezes em que houver discordância com relação à alguma informação
da outra parte, fazer de imediato o registro e cobrar posicionamento.
Lembrar que a adequada Gestão Eletrônica de Documentos é uma forma de comunicação.

O cliente tem que estar certo de que disponibiliza as últimas revisões dos desenhos do
projeto, e o prestador tem que se certificar de que sua equipe está utilizando a última
versão. Todas vezes em que for apresentada nova revisão, checar se as mudanças tem
impacto em custo, prazo, qualidade ou algum outro aspecto contratual.

7. Demonstrativo de Formação de Preços
Para o cliente, solicitar demonstrativo de formação de preços é uma forma de assegurar

maior assertividade em negociações de futuros pleitos ou mudanças de escopo.
Para o prestador, ainda que o cliente eventualmente não tenha solicitado este
demonstrativo, é interessante ter este demonstrativo, ou um orçamento detalhado, para
poder calcular e embasar preços para mudanças de escopo, change orders e alterações no
projeto.
IMPACTO DAS MUDANÇAS:

MUDANÇAS – EXEMPLOS RELEVANTES – RNEST E ALBERTA:
Em julho de 2014, a Petrobras

trabalhava oficialmente com
orçamento de US$ 18,5 bilhões,
entretanto, contas internas
estimavam que o valor poderia
chegar a US$ 20,1 bilhões. A
previsão final para a conclusão das
obras foi para novembro de 2014,
um atraso de 3 anos quando
comparado à projeção inicial.
O caso da NWSR compartilha diversas características com a RNEST. Houve um forte envolvimento do governo da
província de Alberta com o objetivo de aumentar a agregação de valor na província, que é uma importante produtora
deste tipo de óleo. Havia também a decisão do governo de apoiar políticas de criação de empregos, além de também
ser um projeto, como é o caso da RNEST, longe do mercado consumidor e de não ser um polo de refino importante.
Diversas infraestruturas não estavam prontas. Como ocorreu com RNEST, houve sucessivas revisões que elevaram o
custo do projeto. Originalmente orçado em US$ 4 bilhões, foi reavaliado para US$ 5,7. No final, ficou pouco mais caro
do que US$ 10 bilhões.
Em julho de 2014, a Petrobras trabalhava oficialmente com orçamento de US$ 18,5 bilhões, entretanto,
contas internas estimavam que o valor poderia chegar a US$ 20,1 bilhões. A previsão final para a
conclusão das obras foi para novembro de 2014, um atraso de 3 anos quando comparado à projeção
inicial.
MUDANÇAS – EXEMPLOS RELEVANTES – RNEST:

Quanto custou Abreu e Lima?
Samuel Pessôa (/colunas/samuelpessoa/)

Pesquisador do Instituto Brasileiro de Economia (FGV) e da Julius Baer Family Office (JBFO).
Doutor em economia pela USP.
...Também não me parece que o sobrepreço esteja associado à corrupção. Segundo o Ministério
Público Federal, “o valor da propina variava de 1% a 5% do montante total de contratos
bilionários superfaturados” (http://www.mpf.mp.br/grandes-casos/lava-jato/entendao-caso). Se
não houvesse corrupção, em vez de custar US$ 18 bilhões, Abreu e Lima sairia por pouco mais
de US$ 17 bilhões, ou sobrepreço de 566%.
• Negociação
• Mediação
ADR – Alternative Dispute Resolution
• Conciliação
• Arbitragem
• Litígio (judicialização)
ADR Litígio (judicialização)
Flexibilidade de Regras
Custos
Resultados mandatórios Não Sim
Prazos
Grau de hostilidade 😐 😡
Negociação
Negociar significa discutir-se as ações que, a princípio, deverão proporcionar

benefícios para ambas as partes, e é sob o prisma do benefício mútuo que a
negociação deverá ser conduzida. A negociação ideal é aquela que utiliza uma
forma de condução conhecida por "Processo Ganha-Ganha".
William Ury
Negociação
“Negociação é o processo no qual as partes envolvidas fazem concessões

para que, saindo de suas posições originais, se encontrem num ponto de
comum acordo e satisfação mútua, permitindo uma relação duradoura”.
Negociação
Interesses Interesses
Mínimo Mínimo
aceitável aceitável
Mínimo Mínimo
aceitável aceitável
Parte A Parte B Parte A Parte B
Fracasso Possibilidade de
Êxito
Negociação
O viés da confirmação é um pensamento seletivo onde há a tendência de se dar maior

atenção àquilo que confirma nossas crenças e ignorar ou desvalorizar qualquer ponto que
contradiga nossas convicções.
Por exemplo, se você tem certa idade e acredita que o mau tempo afeta a sua artrite, cada
vez que houver mau tempo e você sentir dor nas articulações, isto servirá como a
confirmação de sua crença. Ainda que em muitas ocasiões tenha havido bom tempo e
você tenha tido dores das articulações, ou então que tenha havido mau tempo e você não
tenha sentido dores nas articulações, estes episódios não ficam registrados em sua
memória. Ou seja, inconscientemente há a tendência de preservar e memorizar aqueles
fatos e dados que corroboram a nossa teoria, a nossa convicção.
Negociação
Viés da Confirmação
Um grupo de psicólogos clínicos formou 2 grupos de entrevistados, com opiniões radicalmente

diferentes sobre um tema, por exemplo, a pena de morte. Aqui no Brasil, em tempos atuais,
teríamos inúmeros exemplos de posições altamente controversas que poderiam ser avaliadas
em um estudo desse tipo.
Para ambos os grupos formados, foi distribuído um vasto estudo, com diversas opiniões,
igualmente distribuídas, a favor e contra à pena de morte. A ideia seria de que após a leitura
deste documento, com opiniões que subsidiavam igualmente tanto o apoio à pena de morte
como a oposição à pena de morte, as opiniões se arrefecessem. No entanto, observou-se
justamente o contrário: cada grupo ficou com as convicções mais arraigadas. Isto demonstra
que, ainda que houvesse opiniões igualmente distribuídas a favor e contra a pena de morte no
documento, cada grupo se apoderou, se embasou, apenas naqueles fatos, naqueles dados que
apoiavam suas ideias previamente concebidas.
Negociação
Armadilhas da Negociação:
Viés da Confirmação
Negociação
Armadilhas da Negociação:
Bullshit Asymetry
Principle:
Negociação
A Natureza da Negociação:
Surge da necessidade da regulação das divergências

contratuais;
Em virtude das mudanças verificadas no âmbito das

empresas e da sociedade global;
Em virtude das mudanças sociais, políticas, econômicas e

culturais
Negociação
Etapas do processo de Negociação:
Planejamento:
Definição dos Objetivos

Formalizados previamente por escrito.
Claramente dimensionados.
Elaborados de maneira realista.
Vinculados a um cronograma.
Negociação
Planejamento:
Determinação da Margem de Negociação

Como a negociação tende a aproximar necessidades e anseios de ambas as partes as
margens de negociação devem ser bem definidas.
Margem seria o espaço entre o objetivo (espaço ideal) e o ponto de ruptura
(resultado mínimo aceitável).
Conhecer BEM o texto contratual.
Negociação
Planejamento:
Formulação de hipóteses
Visa procurar antecipar as necessidades interesses, expectativas e motivações das
partes;
Busca traçar possíveis reações dos interessados, a fim de tentar suprir
antecipadamente seus anseios ou mesmo contornar a situação de forma branda.
Negociação
Planejamento:
Preparação do ambiente
Ambiente bem conhecido oferece maior segurança ao negociador.
Locais tranquilos e acolhedores desestimulam manifestações mais agressivas.
Ambientes fechados que asseguram a privacidade, tranquilizam os participantes.
Negociação
Planejamento:
Preparação física e psicológica

O negociador deve estar preparado por exemplo, para um longo período de
negociação, bem como precisa estar em condições de superar suas ansiedades ou
inibições;
Possíveis agressividades, ironias, paixões e os sentimentos dos adversários devem
ser controlados.
Negociação
Planejamento:
Formação da equipe de negociação

• Líder – pessoa com autoridade para fechar acordos
• O desafiador – elemento destinado a provocar, atiçar...
• O bonzinho – busca apaziguar os ânimos, escutar...
• O líder deve ser um moderador entre o desafiador e o bonzinho
• Elementos de apoio – advogados, técnicos com conhecimento das causas do litígio
• A quantidade de pessoas deve ser aproximadamente equivalente à quantidade de
pessoas da parte oposta – estar em número superior pode inibir a
outra parte, assim como o contrário.
Negociação
Reunião (execução):
Quebra de gelo
Objetiva deixar os participantes à vontade, pois é natural que nessas circunstâncias
as pessoas sintam certa tensão.
Sugere-se algumas dinâmicas de interação, como por exemplo ‘comentar sobre
algum fato do jornal do dia’, ou ‘perguntar sobre alguma coisa casual’ sobre os
envolvidos.
Negociação
Exploração
Visa dedicar algum tempo para explorar as expectativas e motivação da outra parte.
Sugere-se o ‘teste das hipóteses’
O negociador deve estar atento para não transformar perguntas em ameaças.
Recomenda-se utilizar indagações do tipo: você poderia me dizer alguma coisa a respeito de....
Negociação
Contraposições (evitando o termo “confronto”...)

Ocorre após as partes terem apresentado seus anseios e propostas iniciais
Costuma caracterizar-se por certa tensão e nervosismo, não havendo garantia de
que a proposta possa ser feita sem interrupções.
Negociação
Contraposições (evitando o termo “confronto”...)

Apresentação da proposta – deve ser feita de maneira sintética, enfatizando
estrategicamente os pontos capazes de sensibilizar a outra parte.
Sabatina – Colocar-se à disposição dos demais para o esclarecimento de todas as dúvidas.
Contraproposta – Como a outra parte pode apresentar uma contraproposta, sugere-se ouvir
com atenção e registrar os pontos relevantes.
Acordo – Ocorre quando as partes chegam num consenso.
Negociação
Considere fazer concessões...

Quando você conclui que está errado;
Quando a questão é mais importante para a outra parte do que para você;
Quando o custo de ganhar no longo prazo pode não valer os ganhos de curto prazo.
Quando não há tempo suficiente para buscar uma saída ‘ganha-ganha’;
Quando a questão não é importante o bastante para ser longamente negociada;
Quando a outra parte não está disposta a buscar uma solução ‘ganha-ganha’
Negociação
Considere competir...
Quando a outra parte apresenta argumentações não-éticas ou que ferem os valores de su
empresa
Quando a questão é importante demais para você simplesmente ceder;
Quando a outra parte está disposta a cooperar
Negociação
Táticas de negociação (nem todas recomendáveis...)
Estender o tempo - É uma tentativa de vencer pelo cansaço
Adiar a decisão - Forma de ganhar tempo para obter mais informações e redefinir estratégia
Não deixar clara a decisão final - Um negociador enfraquece-se quando fornece indícios
acerca de sua decisão final
Incomodar fisicamente - Utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o adversário (Ex:
sentar-se muito próximo)
Propor o desarmamento - Objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com
cautela para não passar imagem de ironia
Mediação
Neste tipo de método, o mediador deve buscar o retorno ao diálogo entre as partes. Ou
seja, normalmente as partes possuem uma relação prévia, e recorrem a esta forma de
resolução de conflitos por não conseguirem concordar amigavelmente sobre determinado
assunto.
Assim, o principal papel do mediador não é necessariamente encontrar um acordo sobre o

problema proposto, mas, primordialmente, restabelecer as relações entre as partes.
Um exemplo para a utilização da mediação é para a solução de problemas entre a família,

ou entre vizinhos. Após a interferência do mediador, as partes conseguem estabelecer uma
comunicação razoável e, desse modo, resolvem suas desavenças com calma.
O mediador NÃO decide a questão!

Mediação
Existem vários estilos de mediação:
• Facilitadora, mais tradicional, onde o mediador raramente interfere;

• Avaliativa, quando há opinião do mediador;
• Narrativa, baseada na estrutura e descrição do conflito;
• Transformativa, havendo o empoderamento das partes, para que uma compreenda a
outra.
Para se escolher o estilo mais adequado deve-se antes analisar as variáveis entre o
conflito, as partes, o ambiente e o próprio mediador.
Fonte Jurídica: Daniel Brantes; Luciana Severo

Mediação
A Lei 13.140/2015 descreve em seu texto o conceito de mediação como sendo uma
técnica de negociação na qual um terceiro, indicado ou aceito pelas partes, as ajuda a
encontrar uma solução que atenda a ambos os lados.
O artigo 1º da mencionada Lei prevê em seu parágrafo único:
Considera-se mediação a atividade técnica exercida por terceiro imparcial sem poder
decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula a identificar ou
desenvolver soluções consensuais para a controvérsia.
Mediação
Lei 13.140/2015
O artigo 2º da mencionada Lei prevê que a mediação deve ser orientada pelos seguintes
princípios:
1) imparcialidade do mediador;
2) igualdade entre as partes;
3) oralidade;
4) informalidade;
5) vontade das partes;
6) busca do senso comum;
7) confidencialidade;
8) boa-fé
§ 2º Ninguém será obrigado a permanecer em procedimento de mediação.

Mediação
Lei 13.140/2015
Artigo 4º: O mediador será designado pelo tribunal ou escolhido pelas partes.
§ 1º O mediador conduzirá o procedimento de comunicação entre as partes, buscando o
entendimento e o consenso e facilitando a resolução do conflito.
Art. 5º: Aplicam-se ao mediador as mesmas hipóteses legais de impedimento e suspeição

do juiz.
Parágrafo único. A pessoa designada para atuar como mediador tem o dever de revelar às
partes, antes da aceitação da função, qualquer fato ou circunstância que possa suscitar
dúvida justificada em relação à sua imparcialidade para mediar o conflito, oportunidade
em que poderá ser recusado por qualquer delas.
Mediação
Lei 13.140/2015
Art. 6º O mediador fica impedido, pelo prazo de um ano, contado do término da última
audiência em que atuou, de assessorar, representar ou patrocinar qualquer das partes.
Art. 7º O mediador não poderá atuar como árbitro nem funcionar como testemunha em
processos judiciais ou arbitrais pertinentes a conflito em que tenha atuado como
mediador.
Art. 9º Poderá funcionar como mediador extrajudicial qualquer pessoa capaz que tenha a
confiança das partes e seja capacitada para fazer mediação, independentemente de
integrar qualquer tipo de conselho, entidade de classe ou associação, ou nele inscrever-se.
Art. 10. As partes poderão ser assistidas por advogados ou defensores públicos.
Parágrafo único. Comparecendo uma das partes acompanhada de advogado ou defensor
público, o mediador suspenderá o procedimento, até que todas estejam devidamente
assistidas.
Mediação
Lei 13.140/2015
Art. 11. Poderá atuar como mediador judicial a pessoa capaz, graduada há pelo menos
dois anos em curso de ensino superior de instituição reconhecida pelo Ministério da
Educação e que tenha obtido capacitação em escola ou instituição de formação de
mediadores, reconhecida pela Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de
Magistrados - ENFAM ou pelos tribunais, observados os requisitos mínimos estabelecidos
pelo Conselho Nacional de Justiça em conjunto com o Ministério da Justiça.
Art. 12. Os tribunais criarão e manterão cadastros atualizados dos mediadores

habilitados e autorizados a atuar em mediação judicial.
Art. 13. A remuneração devida aos mediadores judiciais será fixada pelos tribunais e
custeada pelas partes, observado o disposto no § 2º do art. 4º desta Lei. (gratuidade, se
necessário)
Mediação
Lei 13.140/2015
Art. 14. No início da primeira reunião de mediação, e sempre que julgar necessário, o
mediador deverá alertar as partes acerca das regras de confidencialidade aplicáveis ao
procedimento.
Art. 15. A requerimento das partes ou do mediador, e com anuência daquelas, poderão
ser admitidos outros mediadores para funcionarem no mesmo procedimento, quando
isso for recomendável em razão da natureza e da complexidade do conflito.
Art. 16. Ainda que haja processo arbitral ou judicial em curso, as partes poderão
submeter-se à mediação, hipótese em que requererão ao juiz ou árbitro a suspensão do
processo por prazo suficiente para a solução consensual do litígio.
Mediação
Lei 13.140/2015
Art. 17. Considera-se instituída a mediação na data para a qual for marcada a primeira
reunião de mediação.
Parágrafo único. Enquanto transcorrer o procedimento de mediação, ficará suspenso o
prazo prescricional.
Art. 18. Iniciada a mediação, as reuniões posteriores com a presença das partes
somente poderão ser marcadas com a sua anuência.
Art. 19. No desempenho de sua função, o mediador poderá reunir-se com as partes,
em conjunto ou separadamente, bem como solicitar das partes as informações que
entender necessárias para facilitar o entendimento entre aquelas.
Mediação
Lei 13.140/2015
Art. 20. O procedimento de mediação será encerrado com a lavratura do seu termo final,
quando for celebrado acordo ou quando não se justificarem novos esforços para a
obtenção de consenso, seja por declaração do mediador nesse sentido ou por
manifestação de qualquer das partes.
Parágrafo único. O termo final de mediação, na hipótese de celebração de acordo,
constitui título executivo extrajudicial e, quando homologado judicialmente, título
executivo judicial.
Conciliação
Apesar de serem métodos muito similares, o Código de Processo Civil, em seu artigo 165, faz
uma diferenciação entre mediadores e conciliadores judiciais. Segundo o CPC, o conciliador
atua preferencialmente nas ações, nas quais não houver vínculo entre as partes, e pode
sugerir soluções. Já o mediador atua nas ações na quais as partes possuem vínculos, com
objetivo de restabelecer o diálogo e permitir que elas proponham soluções para o caso.
O Código de Processo Civil trata a conciliação como um sinônimo de mediação, mas na

prática há uma sutil diferença, a técnica usada na conciliação para aproximar as partes é mais
direta, há uma partição mais efetiva do conciliador na construção e sugestão de soluções. Na
mediação, o mediador interfere menos nas soluções e age mais na aproximação das partes.
Fonte Jurídica: Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios – TJDFT

Conciliação
O conciliador entra com uma proposta de solução efetiva, não somente para tentar reviver o
diálogo entre as partes, como na mediação. Não raro, os envolvidos nem sequer se
conhecem, apenas possuem algum tipo de vínculo, como uma dívida decorrente de um
processo de compra e venda, por exemplo. Assim, o conciliador deve tentar seu máximo
para chegar a uma solução justa para ambas as partes, estabelecendo um acordo e também
como ele será cumprido.
Este tipo de método é utilizado inclusive pelo judiciário, com audiências de conciliação
sendo utilizadas para a resolução de questões mais simples, como uma dívida, ou mais
complexas, chegando até mesmo em ações trabalhistas, onde as partes desejam uma
resolução mais célere.
Do mesmo modo, a conciliação pode ser também extrajudicial, um meio das partes
entrarem em comum acordo sem a formalidade e demora do processo judiciário. Trata-se de
um método muito interessante para a resolução de questões societárias e empresariais,
principalmente em empresas novas no mercado, como startups.
Fonte Jurídica: Letícia Killer

Conciliação
A conciliação e mediação pressupõem a intervenção de um terceiro neutro, o facilitador. O

conciliador se restringe a demonstrar as vantagens do acordo e o método possui relação de
simbiose com o Judiciário (praticada por magistrado e conciliador).
O conciliador deve, portanto, incentivar o acordo fazendo propostas viáveis e esclarecer os

riscos de a demanda ser judicializada. A conciliação geralmente se resume a uma única
sessão sendo, portanto, mais célere e ágil que a mediação.
Já a mediação é indicada para situações em que as partes possuem um conflito que se

arrasta no tempo e, geralmente, quando há interesse na continuidade das relações (sejam
estas comerciais ou pessoais).

Conciliação
O papel do mediador é mais atuante do que o do conciliador no que tange a facilitação da

resolução do conflito. O mediador se dedica a compreender a origem da controvérsia e
identificar as necessidades individuais e comuns entre as partes.
O mediador possui como papel primordial restabelecer a comunicação e proporcionar um
ambiente para composição das decisões, seja este ambiente físico ou virtual. É, antes de
tudo, um administrador do conflito.
A principal semelhança entre a mediação e a conciliação trata dos princípios que os regem:
confidencialidade, decisão informada, competência, imparcialidade e autonomia. E a
principal distinção é o acordo como fruto da restauração do diálogo e da reformulação da
relação na mediação, e o acordo como objeto principal na conciliação.

Arbitragem
A arbitragem é o artifício mais complexo entre os três aqui abordados. Nascida no Brasil em
1996, com a lei 9.307/96, é também o recurso que mais traz resultados, além de ser
extremamente rápido e de acordo com a particularidade da situação e da vontade das
partes.
São alguns pontos da arbitragem:
• Escolha dos árbitros pelas partes, garantindo a máxima imparcialidade e justiça.
• Especialização dos árbitros, sendo que quem julga as dissidências entre as partes é
alguém perito na área tratada. Se o conflito é na área do direito empresarial, por
exemplo, o árbitro deve ser desta especialidade.
• Prazo máximo de 6 meses para a resolução da questão. Se a sentença prolonga-se além
deste período, é considerada nula. As partes podem concordar em diminuir este
período, no entanto.

Arbitragem
São alguns pontos da arbitragem:

• Flexibilidade procedimental, sendo que as partes possuem livre arbítrio para escolher
os prazos do processo, e suas especificidades.
• Escolha da lei aplicada, que não necessariamente precisa ser a brasileira, dependendo
do caso. Em relação a empresas multinacionais, este requisito é de suma importância.
• Segurança jurídica da decisão, sendo que uma sentença arbitral é um título executivo,
logo não necessita de homologação por um juiz. O judiciário será acionado apenas se
não houver a execução, ou seja, se for acordado o pagamento de uma dívida, mas isso
não ocorrer, por exemplo.

Arbitragem
Para a adoção da arbitragem, dois caminhos podem ser tomados: uma cláusula
compromissória ou um compromisso arbitral. A cláusula compromissória é feita
anteriormente ao surgimento do conflito, normalmente disposta num contrato entre as
partes; já o compromisso, é celebrado após o surgimento da dissidência, onde os envolvidos,
em comum acordo, apontam o meio arbitral como o caminho para a resolução de suas
diferenças.
Na questão da adoção deste recurso, é essencial atentar-se à elaboração das cláusulas de
compromisso, para não haver surpresas como a não validade deste meio. Tanto na cláusula
compromissória quanto no compromisso arbitral, é essencial que as partes estabeleçam
direções básicas, como a cidade para o encontro, os casos em que a arbitragem ocorrerá,
como será a escolha dos árbitros, entre outros.
Além dos pontos acima mencionados, também é interessante mencionar a irrecorribilidade
da sentença arbitral, ou seja, não há forma de recorrer após o estabelecimento da decisão.
Só é possível a contestação da sentença com uma ação anulatória do feito.

Arbitragem
A arbitragem destina-se primordialmente à solução de dissidências relativas a direitos

patrimoniais, ou seja, tudo o que pode ser convertido em valor. Um exemplo são os
cheques, notas promissórias, contratos, entre outros. Todavia, alguns temas não podem
ser discutidos pelo meio arbitral, sendo questões que envolvem menores de idade, de
ordem pública, de família ou criminais.
Deve-se mencionar também que qualquer um pode ser árbitro, não estando esta função
atrelada apenas aos profissionais do direito. Caso o conflito se trate de um tema
relacionado à arquitetura, por exemplo, um arquiteto é a pessoa indicada para a solução da
questão, por ser especialista no assunto. Esta é uma das maiores vantagensdeste método
de julgamento, já que as questões técnicas podem ser analisadas e tratadas por alguém
especializado na área discutida.

Arbitragem
Por isso, percebe-se a importância da deliberação antes de escolher pela via arbitral. Ela
possui variadas vantagens, no entanto, uma sentença contrária à esperada pode
acarretar maiores problemas do que a via comum do judiciário. No entanto, sua
celeridade e conforto para as partes é seu grande atrativo, e certamente essencial para a
popularização cada vez maior deste método.

Arbitragem
Lei 9307, de 23 de setembro de 1996
Art. 2º A arbitragem poderá ser de direito (justiça) ou de equidade, a critério das partes.
§ 1º Poderão as partes escolher, livremente, as regras de direito que serão aplicadas na
arbitragem, desde que não haja violação aos bons costumes e à ordem pública.
§ 2º Poderão, também, as partes convencionar que a arbitragem se realize com base nos
princípios gerais de direito, nos usos e costumes e nas regras internacionais de comércio.
Justiça Equidade
Arbitragem
Art. 13. Pode ser árbitro qualquer pessoa capaz e que tenha a confiança das partes.
§ 4º Sendo nomeados vários árbitros, estes, por maioria, elegerão o presidente do tribunal
arbitral. Não havendo consenso, será designado presidente o mais idoso.
§ 6º No desempenho de sua função, o árbitro deverá proceder com imparcialidade,
independência, competência, diligência e discrição.
Art. 14. Estão impedidos de funcionar como árbitros as pessoas que tenham, com as
partes ou com o litígio que lhes for submetido, algumas das relações que caracterizam os
casos de impedimento ou suspeição de juízes, aplicando-se-lhes, no que couber, os
mesmos deveres e responsabilidades, conforme previsto no Código de Processo Civil.
Art. 18. O árbitro é juiz de fato e de direito, e a sentença que proferir não fica sujeita a
recurso ou a homologação pelo Poder Judiciário.
Arbitragem
Art. 21. A arbitragem obedecerá ao procedimento estabelecido pelas partes na convenção

de arbitragem, que poderá reportar-se às regras de um órgão arbitral institucional ou
entidade especializada, facultando-se, ainda, às partes delegar ao próprio árbitro, ou ao
tribunal arbitral, regular o procedimento.
...
§ 4º Competirá ao árbitro ou ao tribunal arbitral, no início do procedimento, tentar a
conciliação das partes, aplicando-se...
Arbitragem
Art. 24. A decisão do árbitro ou dos árbitros será expressa em documento escrito.
§ 1º Quando forem vários os árbitros, a decisão será tomada por maioria. Se não houver
acordo majoritário, prevalecerá o voto do presidente do tribunal arbitral.
§ 2º O árbitro que divergir da maioria poderá, querendo, declarar seu voto em separado.
Art. 26. São requisitos obrigatórios da sentença arbitral:

I - o relatório, que conterá os nomes das partes e um resumo do litígio;
II - os fundamentos da decisão, onde serão analisadas as questões de fato e de direito,
mencionando-se, expressamente, se os árbitros julgaram por equidade;
III - o dispositivo, em que os árbitros resolverão as questões que lhes forem submetidas e
estabelecerão o prazo para o cumprimento da decisão, se for o caso; e
IV - a data e o lugar em que foi proferida.
Mediação, Conciliação e Arbitragem
Mediação Conciliação Arbitragem

Discussão ampla. Objetivo de Foco no conflito e visa a obtenção No fim do procedimento arbitral
Abordagem e
estabelecer ou restaurar diálogo de um acordo. sempre haverá uma sentença
Objetivos
entre as partes arbitral decidindo o conflito.
Não implica na fixação prévia de As partes já têm posição prévia, Assim como na jurisdição estatal, as
uma posição, formulada mas poderão transigir no intuito partes formulam pedidos e adotam
Método
mediante um pedido concreto. de obter um acordo mutuamente previamente uma posição
benéfico. específica.
A mediação é uma prática A conciliação é exercida no A arbitragem é um método
exercida fora do âmbito e do âmbito e sob o controle do poder extrajudicial e privado de solução
Contexto controle do poder judiciário. judiciário. de conflitos. A decisão do órgão
arbitral possui a mesma eficácia da
sentença judicial.

Normalmente dura mais tempo do Demora menos do que a mediação Tempo definido por convenção entre
Tempo que a conciliação, pois é e a arbitragem. Normalmente é as partes. Caso as partes litigantes
necessário necessário realizar vários realizada em apenas uma sessão. não convencionem, o prazo legal para
encontros. a sentença é de 6 meses.
É o mediador, alguém preparado A conciliação pode ser exercida pelo É o árbitro, que é escolhido pelas
para exercer essa atividade próprio juiz da causa ou por um partes litigantes. É comum que as
Terceiro específica e possui conhecimentos conciliador, cuja atividade será partes escolham um especialista no
na área do conflito levado à controlada e/ou orientada por um tema sobre o qual versa o conflito.
mediação. juiz.

O mediador é um terceiro imparcial O papel do conciliador é O árbitro tem poder
e neutro, que não possui qualquer incentivar, facilitar e auxiliar as decisório. Deve ser imparcial.
Atuação do
poder de decisão. Seu papel partes conflitantes a chegarem Sua função é decidir o
Terceiro
restringe-se a facilitar. a um acordo, podendo emitir conflito.
posição.
Não há. A lei 13.140/2015 orienta Lei 9.099/95 e CPC (arts. 125, Lei 9.307/96
Regime Legal
as atividades de mediação. 331)
Simplicidade; informalidade; Rapidez; evita a instauração de Celeridade;
economia; celeridade; um novo processo judicial ou confidencialidade;
Vantagens
confidencialidade; maiores chances encurta a sua duração.
de satisfazer ambas as partes.

Recomenda-se sua utilização quando A conciliação é mais indicada A arbitragem é indicada para
as partes já possuem uma relação em casos de conflitos objetivos, conflitos que necessitam de
anterior duradoura e pretendem ou onde há uma controvérsia conhecimentos extremamente
Tipos de conflitos
precisam mantê-la, de modo que a pontual entre as partes. técnicos para a sua decisão.
mediação servirá para acabar com o
conflito, mas não com a relação.
O acordo obtido através da mediação O acordo obtido na conciliação A decisão arbitral possui a
Força da solução tem força de contrato entre as partes, e homologado pelo juiz mesma eficácia da decisão
obtida podendo ser homologado constitui título executivo judicial.
judicialmente. judicial, não cabendo recurso.
Estudo de Casos – manutenção em uma torre
Contexto
Em uma unidade de craqueamento fluido, há seguras indicações de que uma torre de tratamento de
GLP (Gás Liquefeito de Petróleo), a T-510, sofreu severos danos internos, comprometendo sua
operação segura. Colocando em primeiro lugar a segurança física e operacional, de pessoas e
equipamentos, a refinaria decidiu by-passar esta parte desta unidade, fazendo o tratamento em outra
unidade, a um custo mais elevado e sobrecarregando esta outra unidade. A recuperação da torre será
contratada, e a premissa básica é realizar todos os reparos necessários, em um prazo mínimo,
estimado pelo planejamento da Contratante em 10 dias, e assim estipulado em contrato como prazo
de manutenção. A torre tem 2 m de diâmetro interno, e comprimento entre tangentes de 20 m, com
tampos hemisféricos.
Estudo de Casos - manutenção em uma torre
Serviços previstos
• Abrir as bocas de visita (BV’s).

• Efetuar limpeza interna.
• Inspeção (Encargo da Contratante).
• Desmontagem de 50 % das bandejas (10 bandejas).
• Substituição de dois anéis suporte de bandejas.
• Substituição de 50 % do revestimento interno (lining), correspondente à região desbandejada (108 m2).
• Fabricação e substituição de 18 m2 de módulos de bandejas.
• Reparos em 30 m2 de módulos de bandejas.
• Fabricação e substituição de 10 m de vigas suporte de módulos.
• Desempenamento de 20 m de vigas suporte de módulos.
• Teste pneumático do lining.
• Fechar as bocas de visita (BV’s).
Obrigações da Contratada – prestador de serviços
• Fornecer todo o material para a execução de soldas a arco elétrico e corte oxi-acetilênico.
• Fornecer material para iluminação interna dos equipamentos, como transformadores de segurança de
24 V.
• Fornecer exaustores elétricos e pneumáticos.
• Fornecer material de consumo geral (lixas, discos de corte, abrasivos, solventes, trapos, graxas, escovas
de aço, etc.)
• Todo o material de recomposição ou substituição de partes constituintes dos equipamentos e
tubulações.
• Fornecer todas as ferramentas necessárias para a execução dos serviços.
• Fornecer EPI’s (Equipamentos de Proteção Individual) a todos os seus empregados.
• Providenciar transporte de peças dos almoxarifados e / ou oficinas da Contratante ao local de
aplicação.
Obrigações da Contratante – tomador de serviços
• Fornecimento dos andaimes.

• Serviços de elevação de carga.
• Ar comprimido, jateamento e pintura.
Definições dos serviços
Serviços gerais:
•Abrir e fechar bocas de visita.
•Instalar e retirar iluminação e exaustão.
•Desconectar linha de fundo para limpeza interna.
•Limpar internamente para permitir inspeção.
•Limpeza interna final, antes do fechamento.
Serviços definidos
•Substituir dois anéis suporte das bandejas
Serviços medidos
•Recuperação de bandejas.
Envolve a desmontagem (e posterior montagem), o desempeno, remoção (e posterior
colocação) e limpeza de borbulhadores. Pequenos reparos de solda. Será apropriado por m2.
•Fabricação de bandejas.
Envolve a fabricação (corte e solda), pré-montagem, instalação de borbulhadores e instalação
na torre. Será apropriado por m2.
•Desempenamento de vigas.
Envolve sua retirada, assim como dos módulos fixados nestas, se necessário (e posterior
montagem), o desempeno e eventuais reparos com solda. Será apropriado por m.
•Fabricação de vigas.
Envolve a fabricação (corte e solda), instalação e montagem. Será apropriado por m.
•Substituição do lining.
Envolve a retirada do lining condenado, a preparação da superfície e da chapa a ser colocada
como revestimento, a solda e o teste pneumático. Será apropriado por m2.
•Parcela fixa
Valor destinado a cobrir as despesas indiretas, tais como containers, mão de
obra indireta, custos de transporte, etc. Será paga por verba.
• Serviços por administração
Para alguns serviços não previstos, e acompanhamento da parada e partida da
Unidade (stand-by), são previstos alguns recursos remunerados por Hh.
Planilha de preços da licitante vencedora
Medição proposta pela contratada ao final dos serviços
Visão do Cliente
Como clientes, em um contrato por preços unitários, concordamos que as
quantidades podem variar, porém nossa fiscalização detectou que foram
desempenadas apenas 20 m de vigas, e não 35.
Considerando este fato, quanto sua fiscalização pleiteia pagar? Você solicita à sua
equipe para que busque entender o que houve? Conseguiu detectar algum
problema?
E agora, vamos ouvir o outro lado. Vamos negociar!

Visão do Prestador
Ao fazer o orçamento, pelo prazo exíguo, os orçamentistas não se deram conta
de que no item Fabricação de Vigas não constava a necessidade de remoção dos
módulos fixados na viga condenada, e nem a recolocação destes módulos após
a colocação da nova viga.
Mas sua equipe de medição se deu conta! Então, jogaram a quantidade a maior
de vigas fabricadas (que de fato houve) no item Desempeno de Vigas, no qual
consta a retirada e recolocação dos módulos das bandejas.
Está correto? O cliente não concorda. Vamos negociar!

Demonstrativo de Formação de Preços
O demonstrativo de formação de preços para o desempeno de vigas, apresentado pelo Prestador,
mostra (por metro linear):
• Retirada dos módulos afixados nas vigas:
4 cald. X 2 horas x 24,00 (Hh interno do caldeireiro): 192,00
• Retirada da viga:
• Desempeno da viga:
4 sold. X 2 horas x 58,00 (Hh interno do soldador): 232,00
• Remontagem da viga:
• Remontagem dos módulos afixados nas vigas:
Supervisão, eletrodos, CQ 204,00
Total 1300,00
Demonstrativo de Formação de Preços
O demonstrativo de formação de preços para a fabricação de vigas, apresentado pelo Prestador,
mostra (por metro linear):
• Material empregado na fabricação: 500,00
• Retirada da viga:
• Fabricação da viga:
4 sold. X 2 horas x 58,00 (Hh interno do soldador): 232,00
• Colocação da viga nova:
Supervisão, eletrodos, CQ 292,00
Total 1600,00
Comparação Desempeno x Fabricação de vigas
o
p en
em
D es
ção
a
b ric
Fa
Final – possível proposta de acordo (justa)
25 m x (192 + 192) = 9.600

Final
A negociação foi infrutífera, não houve acordo, sequer com a interveniência do
mediador. Com a figura do conciliador, chegou-se a um acordo, retirando os 15 m
excedentes, colocados na rubrica de desempeno, e foram considerados apenas o
Hh conforme DFP para remoção e recolocação dos módulos (9.600).
Valor final = 319.568
O que levou ao pleito?
Interpretação dúbia da especificação.

Falta de esclarecimento de dúvidas.
Estudo de Casos – interferências na terraplenagem
Simplificação de caso real - contextualização
Na terraplenagem para a construção de uma refinaria, o consórcio vencedor havia
proposto os seguintes preços unitários, para alguns dos serviços:
As linhas de transmissão que atravessam o terreno deveriam ter sido removidas até
Agosto/2010 (compromisso do Estado), porém só foram removidas em
Setembro/2011, quando a terraplenagem estava com um avanço de 40%. A não-
remoção das linhas de transmissão obrigou a um aumento de 10% no percurso dos
caminhões que levam o material de corte (círculo vermelho) para as demais áreas.
Número de Caminhões basculantes alocados: 280
Número de Caminhões em reparos: 30
Número de caminhões disponíveis: 250
Motoristas fichados: 287
Motorista em treinamento ou afastados: 43
Motoristas atuantes: 244
Em função do aumento de 10% no DMT, a contratada entrou com o seguinte pleito:
Avaliação do árbitro
A negociação revelou-se infrutífera, portanto, a questão foi, em consenso pelas
partes, levada à arbitragem.
Caso você fosse o árbitro, qual valor você arbitraria para pagamento do cliente ao
prestador?
Avaliação do árbitro
O prestador simplesmente aumentou em 10% o preço unitário de todos os transportes. No
entanto, considerando a área de corte, círculo vermelho, e a distância das linhas de transmissão, só os
transportes com DMT (Distância Média de Transporte) superiores a 2 km serão impactados pela não
remoção das linhas de transmissão.
Ademais, a obra estava com um avanço na Terraplenagem de 40%. Com os dados fornecidos, não há como saber se
todos os DMT’s estavam em 40%. Assim, o árbitro irá admitir que todas as faixas de DMT estavam com avanço de
40%. O transporte dos locais de estocagem intermediária até os locais de aplicação não menciona o DMT; o árbitro
mpoderia solicitar um mapeamento destas distâncias, ou (solução aqui adotada), aceitar o aumento de 10% para os
60% remanescentes.
Caso o pleito entrasse no mérito da utilização dos caminhões, seria importante notar que dos 280 caminhões
alocados, apenas 250 estão disponíveis. E, ainda assim, dos 287 motoristas fichados, apenas 247 estão disponíveis.
Portanto, se a discussão enveredar pela discussão de caminhões, dos 280 apenas 247 podem ser
utilizados.
Estes são detalhes aos quais o árbitro tem que estar atento.
Avaliação do árbitro - planilha
Princípios de Análise Forense de Cronogramas
• Qual o tamanho do atraso?

• Quem foi responsável pelos atrasos?
• Quais as razões dos atrasos?
• Quais foram as variações?
• Há atrasos simultâneos?
• Como o cronograma foi impactado?
As Planned x As Built
• Atrasos de Responsabilidade do executante, sem compensação financeira: o
executante teve responsabilidade pelo atraso, e não será ressarcido
• Atrasos de Responsabilidade do cliente, com direito à extensão de prazo e
compensação financeira para o executante
• Atrasos sobre os quais nenhuma das partes tem responsabilidade, sem
compensação para o executante (por exemplo, greves, mau tempo). Com
relação a mau tempo, atentar para a possibilidade de existência de “cláusula
de chuvas”
TIA (Time Impact Analysis) – referência AACE RP 52R-06 (adaptado – simplificado)

Utilizada para mudanças de escopo
1. Considerar a versão atualizada mais recente do cronograma

2. Com base nas produtividades originais, desenvolver o fragmento de cronograma que
contemple o trabalho adicional
3. Zerar todos os atrasos existentes e inserir o novo fragmento de cronograma;
recalcular o caminho crítico
4. Subtrair nova data de término, com inclusão dos novos serviços, da data do
cronograma anterior, COM os atrasos existentes
5. Este será o prazo factível de ser cobrado como extensão de prazo devido a serviços
adicionais
Linha de Base
Cronograma
atual
Cronograma
atual, com
inserção de
novos serviços

Gerenciamento+de+Pleitos+Em+Projetos+ +udemy

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Gerenciamento de Contratos e

Rodolfo STONNER é engenheiro mecânico pela UFRJ, trabalhou por 32

É certificado PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk

• Pesquisa de preços / cotação

Contratar a engenharia (básica e detalhamento), obra e montagem, suprimento e comissionamento.

Contratar a engenharia de detalhamento, obra e montagem, e comissionamento.

Contratar a engenharia básica e de detalhamento, obra e montagem.

Contratar a engenharia de detalhamento, obra e montagem, e a atividade de suprimento.

40.000 colaboradores (no pico);

Divisão contratual considerando 15.000

Vantagens do EPC: Desvantagens do EPC:

Vantagens do EPCM: Desvantagens do EPCM:

Vantagens do BOOT: Desvantagens do BOOT:

Short Form of Contract

General Conditions: General Conditions:

Quanto custa fazer o orçamento para a licitação de um mega projeto?

Definição das relações comerciais entre cliente e fornecedor:

Prestação de Serviços Contratação de mão de obra

Empresa prestadora de serviços Mão de Obra colocada à disposição de outros, os

Os empregados são subordinados Os empregados da contratada são subordinados

Risco trabalhista mínimo Risco trabalhista significativo

Descrição Un. Qtde P.Un. Total P.Un. Total

Engaxet. de válv. de 2” Um 400 12$ 4800$ 15$ 6000$

Subst. de válv. de 18” Um 20 230$ 4600$ 60$ 1200$

Total 9400$ 7200$

Engaxet. de válv. de 2” 700 12$ 8400$ 15$ 10500$

Subst. de válv. de 18” 3 230$ 690$ 60$ 180$

Total 9090$ 10680$

Área 1: é um requisito do projeto, porém

Área 2: é um requisito do projeto, foi

Basicamente, os mesmos exemplos da

Frequentemente, os contratos são

Área 3: não é um requisito do projeto,

Área 4: não é um requisito do projeto,

A válvula de drenagem requerida

Área 5: consta do Contrato, porém não é

Área 6: é um requisito do projeto, foi

Esta área é mais fácil de gerenciar, uma vez

Neste caso, é mais um trabalho interno ao

A escrita ocidental é da esquerda para a direita.

.‫اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻣن اﻟﯾﻣﯾن إﻟﻰ اﻟﯾﺳﺎر‬

(Crozier e Friedberg, 1977)

Conflitos no ambiente corporativo:

A “barganha de posições” tem como características a inflexibilidade das partes, a ideia do

A “barganha de posições” leva às seguintes táticas negociais:

• É isso ou nada! Minha última oferta!

As características deste modo de negociação “Baseado em Princípios” são:

• A busca de novas alternativas de solução.

Neste modo de negociação, as principais táticas negociais são:

Evitar emoções: Negociar com base em Fatos e Dados

Propositadamente, escolhi um tema político MUITO distante dos dias atuais!!!

Frase proferida por JK no evento:

É muito ruim perder...

Ou seja, é necessária a expectativa de ganhar 200 para arriscar a perder 100. Ou

Qual sua opção:

Somos CONSERVADORES para assegurar GANHOS, e ARROJADOS para evitar PERDAS.

CUSTOS DOS PLEITOS:

Outro estudo, conduzido pela American Arbitration Association’s National Construction

CUSTOS DOS PLEITOS:

ORIGENS DOS PLEITOS:

Referências internacionais na Gestão de Contratos:

1. Contract Management Practice – The World Bank

Boas Práticas para evitar pleitos: