Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Gestão Escolar – 2017

A percepção da comunidade escolar quanto ao perfil do gestor diante do

processo de gestão democrática

Marcos Alves de Souza¹; Sandra Bohm2

1 Licenciado em Filosofia, Bacharel em Teologia, pós-graduando em Docência do Ensino Superior – Av.
General Osorio, 1430 – Apto. 92ª – Vila Trujillo – CEP 185060-502 – Sorocaba (SP), Brasil;
2 Graduada em Administração (FEMA), Mestre em Engenharia da Produção (UFSM). Rua São Valentin,

2183s, Bairro Veneza, Lucas do Rio Verde - MT

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Gestão Escolar – 2017

A percepção da comunidade escolar quanto ao perfil do gestor diante do

processo de gestão democrática

Resumo

O propósito desse estudo é analisar a percepção da comunidade escolar quanto

ao perfil do diretor/gestor a partir da realidade da gestão democrática. A metodologia da
revisão bibliográfica permitiu a conceituação da gestão, afim de que ela seja vista sem
seus condicionamentos sociais/capitalistas, uma vez que pode ser colocada a serviço
de objetivos autoritários. A gestão democrática foi instituída através dos documentos
legais, que marcaram a redemocratização do Brasil na década de 80: Constituição
Federal e no âmbito da educação, a LDB e PNE, que traçaram diretrizes, metas, que
buscam implantar, incrementar e avaliar o processo de gestão da rede pública de
ensino. A pesquisa de campo, apontou que a comunidade escolar, na escola
pesquisada, entende que a gestão não está completamente implantada e que o perfil
do diretor é importante para implantação da gestão democrática. Além do mais, a
participação da comunidade escolar é um aspecto de profunda importância, conforme
apontou a pesquisa. A percepção da comunidade escolar produziu o resultado final, de
que o gestor deve ser líder, permitir a participação, e possuir habilidades humanas tais
como: saber ouvir e capacidade de diálogo.
Palavras-chave: Participação, liderança, ouvir e dialogar.

Introdução

O Brasil passou por um processo de redemocratização nos anos 80 e a

educação não ficou isenta dos resultados desse processo. O processo de
redemocratização trouxe uma série de documentos legais que objetivavam sacramentar
o Brasil como uma república democrática.
O reflexo na educação, entre outras coisas, é que os documentos oficiais:
Constituição Federal, Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional [LDB] e o Plano
Nacional de Educação [PNE], adjetivaram a gestão como democrática, lançando assim
um grande desafio aos gestores, bem como a comunidade escolar, de fazer das leis,
realidade.
Fonseca (2014), Gadotti (2001), Libâneo (2001), Lima (2014), Luck (2009), Paro
(2006 e 2012) e Valerien (1993), vão se deter exatamente em refletir sobre as bases da
gestão democrática e suas condições de existência. É possível constatar tanto nas
bibliografias de referência, como na prática, que ainda perdura um certo resquício de
autoritarismo no ambiente escolar. A participação não é plena, e os mecanismos
democráticos carecem de aperfeiçoamento.
A pesquisa vai ao encontro de confirmar essa realidade, e entender o papel do
gestor nesse processo. O problema posto, é que um gestor autoritário não irá efetivar
um processo de gestão democrática.

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Uma vez que a gestão escolar deve ser democrática, não é possível existir
indivíduos autoritários a frente das escolas. De acordo com Paro (2006), a democracia
plena pode existir quando também existem pessoas democráticas para exercê-la.
Sendo a gestão democrática uma norma legal que deve ser aplicada nas
escolas, este estudo busca responder a seguinte questão: qual o perfil necessário do
diretor/gestor para que a gestão democrática possa ser implantada?
O objetivo geral deste estudo é conhecer a percepção da comunidade escolar
sobre o perfil necessário para o diretor/gestor para que a gestão democrática possa ser
implantada.
Os objetivos específicos são: apresentar a adjetivação da gestão como
democrática, a partir dos documentos legais, conceituar gestão sem condicionamentos
sociais-capitalistas, utilizando esse conceito para, elaborar uma definição de gestão
escolar democrática e finalmente apresentar a gestão escolar democrática e o perfil do
gestor, com subsídios de pesquisa bibliográfica e de campo.
O perfil do gestor é fundamental, pois pode o mesmo, coibir ou fomentar a
democracia, permitindo a participação não apenas no processo democrático, mas
também nas decisões, levando a escola alcançar seus objetivos com a participação de
todos. A gestão escolar não deve existir com fins de controle do trabalho, como no
sistema capitalista, mas como forma de potencializar e aglutinar todas as forças para
levar a escola ao sucesso, tanto almejado.
Mesmo que a legislação tenha adjetivado a gestão escolar como democrática,
ela jamais será, se o gestor não possuir um perfil adequado para exercê-la no seio da
comunidade escolar.
Estudar a gestão escolar democrática e desprezar tanto o perfil como papel do
gestor é desprezar o fator humano, que é fundamental nas relações sociais, trazendo
profundas implicações para as instituições, inclusive educacionais.
O interesse então, a partir da realidade da gestão democrática, é estabelecer
características do perfil do gestor, tanto a partir da bibliografia, bem como da percepção
prática dos atores que estão no meio do processo: professores e equipe gestora.

Material e Métodos

Para realização desse estudo, o primeiro procedimento metodológico, foi de

revisão bibliografia, para pesquisar na Constituição Federal, LDB e PNE, e estabelecer
se os referidos documentos apresentam a gestão democrática como norma para os

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sistemas de ensino, consequentemente para as escolas. Portanto, a gestão escolar

democrática, não será opção, mas obrigação.
Em seguida, empreendemos uma revisão bibliográfica, a fim de apontar o
sentido de gestão na sua expressão geral, buscando, um conceito sem
condicionamentos sociais. A partir desse ponto, entender a gestão escolar e o perfil do
gestor.
Finalmente, entrelaçar as questões teóricas com a percepção prática da
comunidade escolar. Para tanto, optou-se por uma abordagem qualitativa, através de
pesquisa/questionário, pois a natureza dessa metodologia permite descrever
problemas, analisar possibilidades, clarificar processos experienciais dos grupos
sociais, e ainda com maior profundidade, entender certas minucias do comportamento
das pessoas (Richardson, 1999).
A escola estudada, é pública, localizada na cidade de Sorocaba. A razão da
escolha da escola, foi pragmática, em função do facilitado acesso ao corpo docente.
Ela conta com uma equipe gestora de três pessoas: diretor, coordenador e
mediador e quadro docente com trinta e seis professores. A participação foi anônima. O
questionário foi entregue pessoalmente, entre os dias 22 de maio a 09 de junho. Alguns
professores devolveram o questionário respondido no próprio dia, outros entregaram
depois de alguns dias. Foram entregues 25 questionários e retornaram 20, que
representam, 57% dos professores da escola. Participaram professores do período da
manhã e da tarde, ensino médio e fundamental dois. Todos os integrantes da equipe
gestora responderam ao questionário.
Foi elaborado um questionário que possui seis perguntas, (Apêndice A) sendo
duas questões fechadas com múltipla escolha e quatro questões abertas. A própria
natureza das duas questões fechadas, permite delimitar o escopo das respostas. Por
serem questões objetivas, as respostas serão limitadas. Mesmo considerando a
dificuldade de análise dos dados e posterior tabulação, optou-se pelo formato, para
manter a isenção e influencia na resposta dos entrevistados. O questionário foi
construído com o objetivo de verificar a percepção dos docentes quanto a implantação
da gestão democrática, e também constatar a importância do gestor e seu perfil na
implantação do processo democrático, além de verificar quais áreas da gestão, segundo
os entrevistados, apresentam maior dificuldades para implantação. No que concerne as
áreas da gestão (questão seis do questionário), foi utilizada a definição contida na
Resolução SE Nº 70/2010, da Secretaria da Educação do Estado de São Paulo: Gestão
Pedagógica; Gestão dos Recursos Humanos; Gestão Participativa; Gestão dos

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Recursos Físicos e Financeiros e Gestão de Resultados Educacionais do Ensino e da

Aprendizagem.

Resultados e Discussão

Conceituando Gestão

Essa conceituação é necessária pois, é possível que a gestão/administração

possa ser colocada a serviço de objetivos autoritários. Considerando que nosso país
passou e experimentou um processo de mudança histórica, podemos conservar
resquícios de uma mentalidade autoritária, no âmbito da gestão.
Segundo Paro (2012), a administração vista de forma geral, abstraída de seus
determinantes sociais, históricos e contornos capitalistas, pode ser entendida como uso
racional de recursos para o alcance de fins determinados. Os recursos devem ser
adequados aos fins que se pretende e o uso inteligente dos recursos são duas
implicações da definição apresentada. Uma administração capaz, deve ser aquela que
utiliza os recursos com menor dispêndio possível e com a maior brevidade na execução.
Esta faceta da administração pode ser denominada de dimensão econômica.
Outro aspecto apontado é que administração não é um esforço individual, mas
coletivo. A esse aspecto coletivo do esforço humano o autor dá o nome de coordenação.
Segundo Paro, coordenação está no interior do processo racional de organização do
esforço humano, portanto diz respeito as relações dos homens entre si, e não
necessariamente da relação homem/natureza, como encontrado na literatura da
administração.
Desse modo conjuga-se os elementos materiais e conceptuais ao esforço
humano coletivo para o alcance de determinado fim. O fim desejado tem determinantes
sociais, de modo que a administração pode constituir-se instrumento de conservação
quanto de transformação social. Já que a administração é instrumental, como
administração escolar, deve voltar-se a transformação social, uma vez que o objetivo da
escola é o aprendizado dos alunos, portanto, mudança, e não manutenção do status
quo.
Considerando a aprendizagem dos alunos como fim desejo, a gestão
democrática irá mobilizar esforço humano coletivo e os elementos materiais e
conceptuais para alcança-lo. As ações administrativas, portanto, levam em
consideração os fins almejados da instituição, no caso da escola a de se considerar que

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o estilo de direção, o grau de participação e comprometimento de seus profissionais, a

liderança, a participação coletiva, o currículo, a formação de seus professores e a cultura
organizacional são fatores que compõem as características organizacionais dessa
instituição (Libâneo, 2004).
Já para Luck (2009), o termo gestão não é sinônimo de administração. Para a
autora, inclusive a diferença é radical. Aquilo que se propunha sob a denominação de
administração é muito menor, para aquilo que se espera e atribui a gestão. Não se pode
realizar uma maquiagem modernizadora, posto que a ideia de gestão educacional
engloba questões dinâmicas da educação: dimensão política e social, cidadania, etc.
Diante da complexidade das organizações e da concorrência dos múltiplos interesses
sociais dentro delas, não é possível que tais organizações sejam administradas pelos
antigos paradigmas e enfoques conceituais.
Desse modo, os paradigmas conceituais da administração são insuficientes, pois
conduzem a ação de controlar e comandar, típico de uma visão de quem atua de
maneira distanciada e cultiva pressupostos tais como: o comportamento humano é
previsível portanto, controlável; crises e incertezas são problemas a serem evitados e
jamais vistos como oportunidade de crescimento e ajuste; o sucesso alcançado,
mantem-se por si só, não sendo necessário novos esforços e manutenção; o papel do
administrador é obter recursos; não mudamos os modelos administrativos, apena
adaptamos; o participante da comunidade escolar aceita aquilo que seja imposto a ele;
inclusive esses participantes devem estar dispostos a aceitar o modelo estabelecido e
agir de acordo; as regras são estabelecidas pelo administrador e implementadas pelos
menos da comunidade; o importante é o volume de trabalho, fazer o máximo e não o
melhor e a objetividade que produz os resultados, e a técnica é elemento indispensável
para a melhora do trabalho.
Os pressupostos da administração acima expostos são claramente limitados,
não funcionais, para estabelecer na instituição um enfoque transformador.
Já a gestão, conta com a pluralidade, utilizando-se de diferentes dimensões,
aparentemente opostas, libertando-se da dicotomia e aglutinando uma diversidade de
forças na construção da realidade. Assim, Paro (2012) e Luck (2009) entendem que
gestão terá uma natureza de caráter potencialmente transformador.

A Gestão Escolar Adjetivada

O processo de redemocratização no Brasil, não marcou apenas a vida política e
social, marcou também a educação. O período pós-ditatorial, a partir da década de

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1980, traz consigo a marca de uma política com preocupações de ordem gerencial. O
direcionamento do país para inserção na globalização econômica produz um profundo
impacto na gestão e também no planejamento escolar (Fonseca, 2014).
No que diz respeito a educação, esse movimento é consagrado em 1988, com o
advento da promulgação da Constituição Federal, que tinha o objetivo de instituir um
Estado Democrático, assegurando os direitos sociais e individuais. Desse modo ela
garante a educação como um direito e a gestão democrática como ferramenta para
consecução dos objetivos educacionais.
Vemos essa realidade apresentada na Constituição Federal, no seu artigo 205,
que assegura “a educação, direito de todos e dever do Estado e da família, será
promovida e incentivada com a colaboração da sociedade” (BRASIL, 1988), lançando
assim a participação coletiva como base na construção da educação, uma vez que a
sociedade é chamada a participação efetiva.
A redação do artigo 205 da Constituição, afirma que os objetivos da educação:
o desenvolvimento da pessoa, o preparo para o exercício da cidadania e para o trabalho,
serão alcançados com a participação da sociedade (BRASIL, 1988).
É relevante constatar, que a Constituição vai além. Ela institui a democracia
como base para a construção da educação e adjetiva a própria gestão educacional
como democrática. Ou seja, a gestão democrática é o modo como vamos alcançar os
objetivos da escola. Desse modo a ação do gestor/diretor deverá ser democrática.
Todos os sistemas de ensino, ficam então obrigados a implantar o exercício de
gestão democrática, não apenas porque a democracia tornou-se base de construção de
nossa educação, mas também, porque a mesma Constituição, no inciso VI, artigo 206,
declara expressamente que o ensino será ministrado, na forma da lei, pela gestão
democrática no ensino público (BRASIL, 1988).
Uma vez que a Carta Magna, fez as referidas conceituações do modo como a
educação será ministrada e gerida é natural que os demais instrumentos legais sigam
suas preceituações.
A concretização do direito à educação se dará de forma democrática, como meio
de alcançar seus fins e, portanto, também como gestão democrática, consagradas pela
Constituição e afirmadas também através da LDB - (Lei nº 9.394, de 20 de dezembro
de 1996), no seu inciso VIII do artigo 3º, que afirma que a gestão do ensino público será
democrática, na forma da lei, e que os sistemas de ensino deverão criar suas legislações
próprias para sua implementação (BRASIL, 1996)

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O processo histórico de redemocratização do país e consequentemente da

educação, também deu aos educadores a possibilidade de debater em fóruns nacionais
dedicados a pensar um plano de metas para educação. As propostas dos Congressos
Nacionais de Educação [CONEDs] foram incorporadas na construção do futuro PNE
(Fonseca, 2014).
O PNE em vigor (2014-2024) possui dez diretrizes, sendo que a sexta diretriz
esboça a necessidade da promoção da gestão democrática no ensino público. Através
do artigo nono do PNE, fica definido que a aprovação de leis específicas para os
sistemas de ensino, para disciplinar a gestão democrática, é de responsabilidades dos
entes federativos, que terão prazo de dois anos para tal execução. O PNE busca não
apenas a implantação da gestão democrática, mas também institui metas de qualidade
e de avaliação das condições dessa gestão1 (BRASIL, 2014).
A partir desse momento os sistemas de ensino devem organizar-se para
alcançar os fins prescritos nos documentos legais. Esses sistemas de ensino em suas
dimensões estaduais e municipais, preparam seus ordenamentos jurídicos, que visam
a organização prática e cotidiana da escola.
Podemos tomar como por exemplo a Secretaria de Educação do Estado de São
Paulo [SEE-SP] que através da Resolução SE Nº 70/2010, busca caracterizar as
dimensões da gestão democráticas como: Gestão Pedagógica; Gestão dos Recursos
Humanos; Gestão Participativa; Gestão dos Recursos Físicos e Financeiros; Gestão de
Resultados Educacionais do Ensino e da Aprendizagem.
Inclusive a SEE-SP entende que gestão pedagógica, envolve todo o trabalho
pedagógico da escola, tais como, implementação do currículo, práticas pedagógicas
inovadoras, acompanhamento dos níveis de aprendizagem dos alunos que leve em
conta os resultados de avaliação, atuação dos professores articulada com a Proposta
Pedagógica e com as necessidades de melhoria do rendimento escolar,
acompanhamento dos processos de recuperação dos alunos. Significa o
acompanhamento cotidiano das questões da sala de aula: Proposta Pedagógica,
currículo, planejamento de aula, avaliação etc.
Gestão de pessoas é aquela que envolve todos os processos que visam ao
envolvimento e compromisso de todos (professores, funcionários, pais e alunos) com a
Proposta Pedagógica da escola. A gestão de pessoas envolve também a formação e o
desenvolvimento pessoal de seus integrantes.

1Vide em Anexo 1 – meta 1, estratégia 1.6, meta 7, estratégias 7.3, 7.4, 7.5, 7.16, 7.22, meta 19, estratégias
19.5, 19.6, 19.7, 19.8, meta 20, estratégia 20.12.

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Gestão dos resultados por sua vez avalia os resultados do desempenho da

escola e de seus alunos, professores e funcionários; tem a função de assegurar o
acesso, a permanência e o sucesso escolar dos alunos, e monitora e acompanha os
seus resultados, bem como fatores associados ao fluxo escolar, tais como: taxas de
abandono, evasão, aprovação e reprovação dos alunos.
Gestão de infraestrutura (recursos didáticos, materiais físicos e financeiros)
refere-se a processos e práticas eficientes e eficazes de gestão dos serviços de apoio
e de recursos físicos e financeiros, que envolvem toda a infraestrutura necessária para
o desenvolvimento do processo de ensino e aprendizagem.
Gestão participativa irá efetivar os processos de participação coletiva, no
estabelecimento de articulações e parcerias, na integração da escola com a
comunidade. A gestão participativa implica em discutir, elaborar e acompanhar as ações
desenvolvidas na escola, articuladas com a Proposta Pedagógica. Envolve a
participação dos pais e dos alunos e a atuação de órgãos colegiados – Conselhos
Escolares, Associações de Pais e Mestres, Grêmios Estudantis e outros.
Além do mais ela reconhece no gestor aquele que persegue a oferta do ensino
de qualidade, construindo um espaço produtivo que permita a convivência social e
coletiva mais humana e construtiva (SEE-SP, 2010).
A mesma secretaria também estabelece que as escolas deverão ter uma Plano
de Gestão, definida nas legislação estadual em Normas Regimentais Básicas para as
Escolas Estaduais – 1998, Do Plano de Gestão da Escola - Título II – Capítulo V, que
estabelece no Artigo 29, que esse Plano de Gestão é um documento coletivo que define
o perfil da escola, construindo sua identidade, contemplando as intenções de todos os
envolvidos, norteando o gerenciamento das ações intraescolares e efetivando a
Proposta Pedagógica (SEE-SP, 2010).
De modo geral a gestão democrática é entendida como aquela que organiza a
participação da comunidade, cria conselhos consultivos e deliberativos além da
transparente e competente utilização dos recursos financeiros repassados diretamente
às escolas.

Gestão escolar democrática

Uma vez estabelecido, por força de lei, que a gestão escolar deverá ser
democrática, precisamos entender seu significado.

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Ao olharmos a sociedade em que vivemos, com contornos democráticos, nota-

se que precisamos adequar os padrões da escola para abrigar esse novo contexto e
preparar os que dela vão sair para viver de acordo com a realidade do mundo de hoje.
Não podemos definir a escola como um espaço aonde a clientela chega e sai
sem ao menos saber os objetivos de ter passado por ela. A sociedade hoje pede mais
que isso, além de trazer para dentro da escola um público com culturas e hábitos
diversificados tornando assim a escola um lugar de troca de conhecimento e experiência
para todos que nela estão inseridos.
Para tanto se faz necessário um novo padrão para definir a direção desta
instituição. Chegou-se ao entendimento de que esta direção precisaria ser mais que um
aprofundamento burocrático como era o que vinha sendo executado pelos que a
compunham.
Gestão democrática no contexto educacional, pontua a participação consciente
das pessoas nas decisões na orientação e planejamento do trabalho escolar. Para Lück
(2009), essa foi uma mudança de paradigma. Aquilo que era atribuição e
responsabilidade apenas das pessoas que trabalham na educação agora considera a
participação de toda a comunidade, pois o conceito de gestão escolar está ligada ao
fortalecimento do processo pedagógico com caráter democrático, à participação
responsável de toda a comunidade escolar nas decisões necessárias e na sua
efetivação através de um compromisso coletivo para o alcance de resultados
educacionais cada vez mais efetivos e significativos. Sendo assim, para autora, o
movimento pela gestão escolar democrática reconhece a necessidade de unir essas
mudanças estruturais e de procedimentos com ênfase no aprimoramento da escola, por
meio de um projeto pedagógico2.
Portanto deve-se considerar que na gestão escolar democrática, a

...decisão emerge como uma dimensão central da gestão democrática das

escolas, não apenas pelos fenómenos de participação ativa que são típicos dos
processos de organização e mobilização democráticas, mas também porque a
participação verdadeira exige muito mais do que o acesso à informação e o
direito a ser informado, a publicidade democrática dos atos, as propostas e
sugestões, as auscultações e outros processos eventualmente despojados de
poder de decisão, que Maurício Tragtenberg (1989) designou de “participacio-
nismo”. Pelo contrário, só o poder de decidir confere pleno sentido às práticas
de governo democrático das escolas, rompendo com encenações participativas,
com rituais, processos e métodos formalmente democráticos, mas a que falta
substantividade democrática (Lima, 2014, p. 1072).

2 A LDB, art. 13, inciso III, aponta que o projeto pedagógico deve ter construção coletiva e democrática,
respeitando-se o pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas.

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Além da participação nas decisões como aspecto fundamental da gestão

democrática, Lima insiste que o processo democrático de gerir, não está limitado ao
cumprimento das próprias regras do processo democráticos, pois democracia
pressupõe autonomia. Ou seja, a possibilidade, mesmo que considerados os limites
tanto prático como constitucional/jurídico, de construir as próprias regras, mesmo em
coautoria com outras instâncias superiores, não inteiramente subordinado às regras dos
outros, a heteronomia (Lima, 2014).
Não aceita-se assim, nenhum tipo de pseudoparticipação, pois participar é
decidir, e co-decidir. Portanto, democracia, é o poder de decidir, com participação ativa
juntamente com os outros nos processos de decisão, que é o âmago da democracia.
Se não for assim é impossível conceber uma gestão democráticas nas escolas (Lima,
2014).
Não é suficiente possuir uma lei de gestão democrática que oferece autonomia
em todos os âmbitos da vida da escola, se a comunidade escolar de modo geral,
desconhecer o significado político da autonomia. Essa autonomia não é um presente,
mas sim uma construção ininterrupta, particular e coletiva. É um processo que se faz no
cotidiano (Gadotti, 2001).
Embora a legislação vigente adjetive a gestão como democrática, muitas vezes
é pautada pelo tradicionalismo e conservadorismo. Realizar um trabalho participativo,
autônomo e democrático, que envolva toda a comunidade escolar, possibilitará o
rompimento da atitude autoritária que permeia a escola, proporcionando uma reflexão
sobre o papel do gestor, levando a busca da tão sonhada escola de qualidade.
Paro (2012), afirma que a administração tipicamente capitalista é conservadora,
pois está voltada para mecanismos gerenciais de controle do trabalhador, preocupa-se
em controlar o trabalho alheio, ignorando os aspectos da dimensão técnica, capaz de
auxiliar no alcance dos resultados desejados. Então no seu cotidiano a escola torna-se
engessada, burocratizada, afastada da realidade e incapaz de solucionar problemas
editando normas de controle e alijando a capacitação cultural das classes trabalhadoras.
Um exemplo, dessa típica administração capitalista no seio da escola, é a divisão
pormenorizada do trabalho, sob justificativa de melhor aproveitamento dos recursos
escassos, reordenação do currículo, melhor planejamento das atividades didáticas,
acompanhamento do trabalho docente, por supervisores, que na prática, segundo o
autor, produz apenas uma excessiva rotinização e burocratização da escola.

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Desse modo o ambiente escolar, será de trabalho individual, onde cada um

realiza sua função, não favorecendo o compartilhamento de experiências e construção
de saberes, sem interpenetração de áreas, pois os espaços são delimitados.
É preciso estabelecer uma nova filosofia de gestão que rompa com os
paradigmas tradicionais e questione o modelo de gestão escolar que vem sendo
praticado e adotado em algumas escolas brasileiras, pois

Há pessoas trabalhando na escola, especialmente em postos de direção, que se

dizem democratas apenas porque são “liberais” com alunos, professores,
funcionários ou pais, porque lhes “dão abertura” ou “permitem” que tomem parte
desta ou daquela decisão. Mas o que esse discurso parece não conseguir encobrir
totalmente é que, se a participação depende de alguém que dá abertura ou permite
sua manifestação, então a prática em que tem lugar essa participação não pode
ser considerada democrática, pois democracia não se concede, se realiza: não
pode existir “ditador democrático” (PARO, 2006, pp. 18-19).

Conforme afirma Paro (2006), a democracia plena pode existir quando também
existem indivíduos democráticos para exercê-la. Assim, o papel do gestor é fundamental
no direcionamento do trabalho participativo. Será impossível um diretor/gestor
autoritário implantar um processo de gestão democrática.
Gestão democrática, mais que um meio, será um pressuposto definidor, que
clama e pede um perfil de gestor adequado, sem resquícios totalitário e capaz de
desenvolver um trabalho coletivo que engloba toda a comunidade educacional.
Mesmo que o trabalho do gestor envolva ações de caráter administrativo, insiste
Luck (2009), sua ação também deve estar voltada em elaborar conjuntamente com a
comunidade escolar o projeto político-pedagógico, cuidar das relações interpessoais da
organização, liderar, entender que a mudança dos processos pedagógicos traz consigo
relações sociais diferenciadas, e que a sinergia e competência suplantam a necessidade
de insumos ou recursos para o sucesso da organização.
Desse modo, a gestão será meio para transformar a escola, em uma organização
democrática, que demanda a participação ativa da sociedade, nas tomadas de decisões
e no planejamento participativo.

A percepção da comunidade escolar sobre a implantação da gestão

democrática
As atribuições nas dimensões econômica-pedagógica-coletiva, que unem os
conceitos de administração geral, irão gerar um perfil de gestor, capaz de lidar com a
realidade dinâmica da escola pretendida, dando origem assim, a uma escola viva, capaz
de exercer um papel transformador. Além do mais, as dimensões da administração geral

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apontam para as áreas de atuação do gestor, reforçando ainda mais a necessidade de

uma prática democrática em suas ações (Tabela 1).
Os princípios da administração geral, aplicados a escola que queremos, geram
tanto o perfil do gestor, bem como suas áreas de atuação.

Tabela 1. Sumario da relação das dimensões da administração geral com as dimensões

da gestão escolar democrática
Gestão escolar democrática
Administração Geral
(áreas de atuação do gestor)
Gestão dos Recursos Físicos e
Dimensão econômica
Financeiros
Gestão Pedagógica
Dimensão pedagógica Gestão de Resultados Educacionais do
Ensino e da Aprendizagem
Gestão dos Recursos Humanos
Dimensão coletiva
Gestão Participativa
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em Paro (2012), Luck (2009) e SEE-SP (2010)

Finalmente, a práxis do trabalho gestor na escola, ira exigir do mesmo, um perfil

adequado: um gestor democrático com ações democráticas.
Mesmo bem definida e estabelecida na legislação, na prática cotidiana a
percepção da realidade democrática, pode ser bem diferente. Ela ainda é um alvo a ser
perseguido. Quando perguntados se a gestão democrática esta implantada nas escolas
estaduais, 80% responderam que não, 5% que sim e 15% que está implantada
parcialmente.
Avaliando as áreas da gestão que apresentam maior dificuldade para
implantação, levando em consideração seu aspecto democrático (Tabela 2), 70% dos
participantes apontaram que a gestão participativa é a de maior dificuldade.
Acompanhadas de 50% para gestão de recursos financeiros e 45% para a gestão de
pessoas. Como os pesquisados, apontaram mais de uma área, os percentuais da cada
área devem ser analisados a partir da totalidade dos participantes. Ou seja, dos 100%,
que responderam à questão, 70% apontou “gestão participativa”, como era possível
assinalar mais de uma opção, “gestão de recursos” aparece com 50% e “gestão
participativa” 45%. Assim o percentual do campo “total de pesquisados”, não será 100%.

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Tabela 2. Áreas da gestão de maior dificuldade na implantação

Áreas da Gestão Total de Pesquisados
Gestão participativa 70%
Gestão de recursos financeiros 50%
Gestão de pessoas 45%
Gestão de infraestrutura 30%
Gestão pedagógica 30%
Gestão de resultados 20%
Fonte: Resultados originais da pesquisa

A liberdade do participante da pesquisa em assinalar mais de uma opção, foi

importante, no sentido de foi possível contatar que as áreas da gestão, que exige maior
participação da comunidade escolar, foram apontadas como as mais difíceis de
implantar.
Levando em consideração que na escola exista algum tipo de participação,
mesmo que mínima, e que a gestão de recursos e de pessoas é inerente a ela como
organização, conclui-se que elas existem de forma precária, ou de forma autoritária.
A maioria dos participantes da entrevista – 80% (Tabela 3), entende que as
ações para escola ser mais democrática estão nas áreas da gestão participativa e
recursos humanos. Para eles, por exemplo, a maior participação e diálogo com a
comunidade escolar tornará a escola mais democrática. Certamente, entendem, as
limitações dos gestores em providenciar recursos financeiros e matérias, mas esperam
mais dialogo e maior participação nas decisões.

Tabela 3. Ações que poderiam fazer a gestão ser mais democrática (continua)
Gestão escolar
Ações para a escola ser mais Percentual
Administração democrática
democrática de
Geral (áreas de atuação
(resumo das opiniões) participantes
do gestor)
- Gestão dos - estrutura, recursos financeiros 5%
dimensão
Recursos Físicos
econômica
e Financeiros
- Gestão - elaborar o PPP em conjunto 15%
Pedagógica com a comunidade escolar
- Gestão de - professores serem ouvidos
dimensão
Resultados quanto as questões
pedagógica
Educacionais do relacionadas a educação
Ensino e da - bem como o esclarecimento
Aprendizagem dos resultados

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

Tabela 3. Ações que poderiam fazer a gestão ser mais democrática (conclusão)
Gestão escolar
Ações para a escola ser mais Percentual
Administração democrática
democrática de
Geral (áreas de atuação
(resumo das opiniões) participantes
do gestor)
- Gestão – participação e dialogo com 80%
Participativa comunidade escolar
- Gestão dos – melhora do ambiente escolar
dimensão
Recursos – ação efetiva do conselho, da
coletiva
Humanos APM e do grêmio dentro da
escola
– participação nas decisões
Fonte: Resultados originais da pesquisa

A percepção da comunidade escolar quanto ao perfil necessário de diretor

para implantação da gestão escolar democrática
Para esboçar um perfil do gestor, levamos em consideração conceitos já
elaborados neste trabalho. Podemos sumariar, que a administração é a utilização capaz
dos recursos - dimensão econômica, que a administração leva em conta os fins
institucionais, fala da dimensão pedagógica, e por fim, que a administração deva
mobilizar os esforços humanos – dimensão coletiva.
Para Valérien (1993), o diretor precisa cada vez mais levar em conta a evolução
da ideia de democracia, que leva a comunidade escolar à maior participação com natural
implicação sobre as decisões.
Por essa razão, o diretor que também pode ser chamado de gestor escolar ou
ainda líder formal, terá como uma das características centrais do seu trabalho, o esforço
contínuo de organizar os trabalhos escolares envolvendo os diferentes segmentos
representativos da escola-professor, funcionários, alunos e comunidade. Nessa
dimensão, o gestor como educador, terá também, a função de buscar alcançar os
objetivos educacionais da escola, a saber: a aprendizagem dos alunos
Apontamos assim, uma característica fundamental do perfil do diretor: ser líder.
Essa característica foi a segunda mais lembrada, por 30%, dos participantes (Tabela 4).

Tabela 4. O perfil do diretor para que a gestão seja democrática

Características do Diretor Percentual dos participantes
Permite a participação 45%
Dialogo 30%
Ser líder 30%
Ouvir 30%
Flexível 5%
Respeito a autoridade 5%
Prioriza a escola 5%
Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

Ser líder não é ser gerente, no sentido de controlar as ações dos trabalhadores,
conforme os princípios da administração capitalista (Paro, 2012), é muito mais do que
isto, é possuir uma visão global da escola como uma instituição social e que sob sua
liderança promove a sinergia pedagógica, voltada para a dinamização e coordenação
do processo co-participativo, capaz de atender as demandas educacionais (Luck, 2009).
Liderança é o processo de encorajar os outros a trabalharem positivamente na
consecução dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo a identificar para onde
ele está indo e assim a motivar-se em direção ao objetivo. Uma organização sem
liderança seria somente uma confusão de pessoas e máquinas assim como uma
orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos. A orquestra e todas as
outras organizações requerem liderança para se desenvolver ao máximo.
As características do gestor, nos dias atuais, não estão agregadas apenas nos
traços pessoais ou técnicos, mas naquelas características que são aprimoradas no
decorrer do dia a dia, das ações que são enfrentadas, das dificuldades que são
superadas. Esses e tantos outros aspectos transformam, modificam o modo de trabalho
do gestor como líder.
Quando se tem um gestor líder com postura positiva em suas ações, isso
normalmente contagia a equipe que se torna motivada, sem medo de mudanças e
desafios. O gestor dessa maneira, propícia a busca da satisfação pessoal pelo
profissional que ali atua.
Ser líder não é ser gerente que executa tarefas, controla recursos, administra
uma estrutura, etc. Embora não negamos que seja necessário o gestor possuir
habilidades técnicas, que é exatamente a capacidade de aplicar conhecimentos
específicos da sua área de atuação. Certamente o gestor escolar necessita de
habilidades especificas, tais como: conhecimentos pedagógicos, legais, habilidades de
gerir recursos e infraestrutura etc.
Entretanto, não podemos ignorar a grande importância das habilidades
humanas, que é exatamente a capacidade de trabalhar com pessoas e equipes,
tornando-as participantes, responsáveis, compreendendo-as e motivando-a (Robbins et
al., 2010).
Desenvolver relacionamentos interpessoais, trará grandes ganhos para o
ambiente de trabalho. Ser bom ouvinte, dialogar sempre, fomentar e permitir a
participação (Tabela 4), saber entender a necessidade das pessoas e administrar
conflitos, fazem parte do portfólio de um bom gestor. Como ele vai realizar sua tarefa
através do trabalho de outras pessoas, precisa ter boas habilidades humanas.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

A escola não necessita de gerente, alguém para controlar o trabalho e dividi-lo,

ou supervisionar os trabalhadores, mas alguém capaz de caminhar juntamente com a
equipe, integrando-a, e rumando para os objetivos e metas da escola.

A crescente complexidade do trabalho pedagógico levou à instituição de funções

diferenciadas no sistema de ensino e na escola, atribuídas a profissionais diversos.
No entanto, nem sempre os membros da organização educacional estiveram
preparados para essas formas mais complexas de ação e passaram a simplificá-
las e a estereotipá-las, burocratizando-as e estabelecendo, desnecessariamente,
hierarquias e segmentações inadequadas. Assim, o que poderia ter correspondido
a um avanço na educação, promoveu um dispêndio de recursos e de energia, sem
resultados positivos e operacionais paralelos. O exagero da burocracia e da
hierarquia teve como consequência, no dia-a-dia das unidades de ensino,
situações como ouvir-se: "vamos fazer, porque a diretora disse!"; de ver-se uma
secretária escolar não sair da secretaria, ou se o faz, dar atendimento a um aluno
com má-vontade, porque essa não é a sua função.
A superação da visão burocrática e hierarquizadora de funções e posições,
evoluindo para uma ação coordenada, passa, necessariamente, pelo
desenvolvimento e aperfeiçoamento da totalidade dos membros do
estabelecimento, na compreensão da complexidade do trabalho educacional e
percepção da importância da contribuição individual e da organização coletiva
(LUCK, 2009, p. 6).

Para Peter Drucker3 (SEE-SP, 2010), a liderança é capaz de mudar conforme as

circunstâncias, independente do posto de cada membro. Inclusive para ele, na era do
conhecimento e informação, a ideia de “posto” será substituída pela ideia de “atribuição”.
Liderar a partir da ideia de atribuição exige do gestor, um mínimo de capacidade de
compreender o que se passa na escola, e quais seus pontos fortes e fracos.
O trabalho dinâmico da escola pede esse compartilhamento, essa
interpenetração, que faz como que o resultado coletivo seja maior do que a soma dos
desempenhos individuais. O trabalho precisa ser colaborativo. A primeira característica
importante, apontada pelos entrevistados, para o perfil do gestor é exatamente alguém
que permite a participação da equipe e da comunidade escolar (Tabela 4).
O anseio por um gestor democrático fica muito claro neste aspecto. “Permitir a
participação”, em termos de democracia é um paradoxo. A natureza, a essência da
democracia é a participação, portanto, um gestor que deva permitir a participação não
seria um gestor democrático. A participação é um pressuposto que determina o
funcionamento e caracteriza o processo que existe em determinado grupo social. Sendo
assim participação, não e algo que se autoriza, mas é algo que está no próprio bojo do
processo. É a natureza do processo, sabido, assimilado e praticado. A gestão

3 Peter Drucker, considerado um dos maiores mestres da administração contemporânea, professor

universitário, consultor de empresas e escritor. Publicado no Brasil pela Editora Saraiva: “De Líder para
Líder”.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

democrática necessita estabelecer a ideia de participação como um conceito a priori,

portanto, não autorizável, mas natural e real.
Ninguém lidera uma instituição que não conhece, então para John Kotter4 (SEE-
SP, 2010) compreender sua organização e o ambiente onde trabalhamos é uma aptidão
fundamental no exercício da liderança. Certamente não existe nada melhor para o
conhecimento de uma instituição como a escola, que a base de sua força de trabalho é
o ser humano, e não máquinas como a indústria, do que ouvir e dialogar (Tabela 4).
Conhecendo sua instituição o gestor será capaz, não de permitir, mas de
fomentar, de criar espaços de diálogo, troca e compartilhamento. Ele irá buscar modelar
a estrutura da instituição para que a realidade do diálogo e participação sejam naturais
e constante, não necessitando de autorização ou permissão prévia, que valide o dialogo
por vias de cadeia de comando. Esse gestor que entende a participação como conceito
a priori e natural a democracia, estará inclinado tanto ao diálogo como ao ouvir a
comunidade escolar, não como algo que ele autorize, mas como realidade que emana
do próprio processo democrático.
É imprescindível então, que uma escola que busca possuir uma gestão
democrática saiba ouvir e dialogar com toda a comunidade escolar, entendendo seus
problemas e limitações, buscando soluções reais e possíveis. Ouvir e dialogar são
elementos indispensáveis para uma gestão democrática real e dinâmica.
Assim o gestor-líder será um facilitador, um especialista em pessoas, sua
atuação ajuda as pessoas a superarem limites e amarem seu trabalho (SEE-SP, 2010).
Ele é capaz de gerar sinergia coletiva e fazer como que as ações sejam eficazes,
pois são articuladas conjuntamente.

Conclusão

A pergunta do estudo, sobre qual o perfil necessário do diretor, para implantar

um processo de gestão democrática, foi respondida ao ser elaborado e apresentado um
perfil de gestor que supre as condições da escola democrática. A saber, que o diretor
democrático deve ser um líder (ter uma visão estratégica, ser empreendedor, ser
dedicado, determinado, persistente, ser entusiasmado, possuir expectativas elevadas e

4 John P. Kotter, especialista em liderança, professor da Harvard Business School, ocupa a cátedra
Konosuke Matsushita, que leva o nome do fundador da Panasonic. Leciona tanto no curso de mestrado
quanto nos programas de formação de executivos. Publicou no Brasil: “As Novas Regras” pela Makron
Books e “Liderando Mudanças – um plano de ação para fazer as coisas acontecerem”, pela Editora
Campus.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

disposição para aceitar desafios e lidar), conduzindo a escola a consecução dos seus
objetivos e metas.
Outra característica é que um gestor verdadeiramente democrático permite a
participação (tem espírito de equipe e capacidade de mobilização de pessoas) de toda
a comunidade escolar. Participação não apenas no processo democrático, mas no
levantamento de problemas, elaboração e efetivação das decisões.
Finalmente, como democracia é um processo coletivo e se faz pela participação
das pessoas, as habilidades humanas, de saber ouvir (ter sensibilidade humana,
empatia) e dialogar (inteligência emocional e inteligência social) são o antidoto contra o
autoritarismo e a psedoparticipação.

Agradecimento

A minha querida esposa, Crystiane Souza, pelo incentivo e paciência e aos meus
filhos Matheus Augusto e Sophia Vitória, minhas inspirações.

Referências

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<www.planalto.gov.br>. Acesso em: 16 maio 2017.

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<http://portal.mec.gov.br>. Acesso em: 16 maio 2017.

BRASIL. Plano Nacional da Educação [PNE]. 2014. Disponível em:

<http://www.planalto.gov.br>. Acesso em: 16 maio 2017.

BRASIL. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

[INEP]. Plano Nacional de Educação 2014-2024: Linha de Base. 2015. Disponível em:
<http://www.publicacoes.inep.gov.br>. Acesso em: 01 maio 2017.

Ferreira, N. S. C.; Aguar, M. A. da S. 2000. Gestão da educação: impasses,

perspectivas e compromissos. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Fonseca, M. 2014. Planos de governo e educação brasileira: do regime militar aos

tempos atuais. Revista Brasileira de Política e Administração da Educação. 30(2). 251-
268. Disponível: <http://seer.ufrgs.br>. Acesso em: 16 maio 2017.

Gadotti, M. 2001. Concepção dialética da educação: um estudo introdutório. Cortez,

São Paulo, SP, Brasil.

Libânio, J. C. 2004. Organização e gestão da escola: Teoria e Prática. 5ed. Alternativa,

Goiânia.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

Lima, L. C. 2014. A gestão democrática das escolas: do autogoverno à ascensão de

uma pós-democracia gestionário? Educ. Soc. 35 (129): 1067-1083.

Luck, H. 2009. A evolução da gestão educacional a partir de mudança paradigmática.

Disponível em: <https://progestaoead.files.wordpress.com>. Acesso em: 06 jun. 2017.

Luck, H. 2009. A escola participativa: O trabalho do gestor escolar. 6ed. Vozes, Rio de
Janeiro, RJ, Brasil.

Paro, V. H. 2012 Administração escolar: introdução crítica. 17ed. Cortez, São Paulo,
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Paro, V. H. 2006. Gestão democrática da escola pública. 3ed. Ática, São Paulo, SP,
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Richardson, R. J. 1999. Pesquisa Social: métodos e técnicas. Atlas, São Paulo, SP,
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Robbins, S. P.; Judge, T. A.; Sobral, F. 2010. Comportamento organizacional. 14ed.

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SECRETARIA DA EDUCAÇÃO DO ESTADO DE SÃO PAULO [SEE-SP]. 2010.

Caderno do Gestor: Gestão do currículo na escola. 1 e 3. Disponível em:
<www.rededosaber.sp.gov.br>. Acesso em: 08 mar. 2017.

SECRETARIA DA EDUCAÇÃO DO ESTADO DE SÃO PAULO [SEE-SP]. 2000.

Circuito Gestão: Formação continuada gestores da educação: Liderança e Trabalho
em equipe. 1. Botucatu, SP, Brasil.

Valerien, J. 1993. Gestão da escola fundamental: subsídios para análise e sugestões

de aperfeiçoamento. 2ed. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Apêndices

Apêndice A

Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” Universidade de São Paulo

Departamento de Economia, Administração e Sociologia
Programa de Educação Continuada em Economia e Gestão de Empresas
Caixa Postal 252 CEP 13.400-970 Piracicaba – SP Brasil
Telefone/Fax: (19) 3434-1333/ 3375-4250 – E-mail: pecege@pecege.com -
http://www.pecege.com

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Eu, Marcos Alves de Souza, aluno do curso de MBA em Gestão Escolar (USP/ESALQ),
RG 24.412.954-x, sob a orientação de Sandra Bohm, estamos convidando-o (a) a participar

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

do estudo “O PERFIL DO GESTOR/DIRETOR ENQUANTO LÍDER EM UM PROCESSO

DE GESTÃO DEMOCRÁTICA”.
Esta pesquisa tem por objetivo traçar o perfil necessário de um gestor na condução da
gestão democrática. Isso significa que sua participação nesta pesquisa se dará por meio
de um questionário. Os riscos em participar desta pesquisa são mínimos, podendo haver
eventual desconforto ou constrangimento diante de alguma pergunta. Para diminuir essa
possibilidade de risco de desconforto ou constrangimento, orientamos que você responda
apenas as questões que se sinta confortável, podendo, inclusive, deixar de responder a
uma pergunta ou desistir de sua participação, sem qualquer prejuízo ou consequência. Os
benefícios desta pesquisa consistem em orientar possíveis treinamentos na área da gestão
educacional e aperfeiçoamento do processo gestacional na própria escola.
Lembramos que é um direito seu desistir da participação na pesquisa em qualquer
momento e por qualquer razão, sem qualquer prejuízo. Esclarecemos e garantimos que a
sua identificação será mantida em sigilo e os resultados obtidos por meio da pesquisa serão
utilizados apenas pala alcançar os objetivos científicos expostos acima, incluída sua
publicação na literatura especializada. Em caso de dúvida ou para entender melhor a
pesquisa, você poderá entrar em contato, em qualquer momento que julgar necessário,
com as pesquisadoras. Os dados para contato encontram-se no final desse documento.
Ressaltamos que você não terá qualquer forma de despesa e não será remunerado (a)
para participar da presente pesquisa.
Se você se sentir suficientemente esclarecido sobre essa pesquisa, seus
objetivos, eventuais riscos e benefícios, convido-o (a) a assinar este Termo, elaborado
em duas vias, sendo que uma ficará com você e outra com o pesquisador.

Local/data ______________,____/____/_________.

________________________________ ________________________________

Assinatura do Pesquisador Responsável Assinatura do participante da pesquisa e

RG

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

Dados sobre a Pesquisa

Título do Projeto: O PERFIL DO GESTOR/DIRETOR ENQUANTO LÍDER EM UM

PROCESSO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA”.

Pesquisador Responsável: Marcos Alves de Souza

Cargo/função: Professor
Instituição: Secretária da Educação do Estado de São Paulo
Dados para Contato:
Fone: / E-mail: 98127-8363 – prmarcos@gmail.com
Orientador: Sandra Bohm
Instituição: PECEGE - USP

Dados sobre o participante da Pesquisa:

Sexo: ( ) Masc. ( ) Fem. Idade:_____________________

Área de Formação:______________________________________________________

Área de atuação: ( ) Diretor ( ) Vice- Diretor ( ) Coordenador ( ) Mediador ( )

Professor

Categoria: ( ) O ( )F ( ) Efetivo Quanto tempo de magistério:_________________

QUESTÕES:

1) A gestão democrática está completamente implantada nas escolas estaduais?

( ) sim ( ) não ( ) parcialmente

2) Quais ações poderiam fazer a gestão ser mais democrática?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________
__________________________________________________________________
___________________

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

3) O diretor é peça fundamental para a escola ser democrática?

( ) sim ( ) não ( ) parcialmente

4) Se existirem outros fatores, além do diretor, quais seriam?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

5) Qual o perfil (pode especificar qualquer aspecto que julgar importante) necessário
do diretor para que a gestão seja democrática?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________

6) Quais das dimensões da gestão escolar (considerando seu aspecto democrático)

é mais difícil implantar:

( ) gestão participativa
( ) gestão de recursos financeiros
( ) gestão de pessoas
( ) gestão de infraestrutura
( ) gestão pedagógica
( ) gestão de resultados

Anexos

Anexo 1. Diretrizes, Metas e Estratégias do PNE. (BRASIL, 2014)

Art. 2o São diretrizes do PNE:

[...]
VI - promoção do princípio da gestão democrática da educação pública;

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

Art. 9o Os Estados, o Distrito Federal e os Municípios deverão aprovar leis

específicas para os seus sistemas de ensino, disciplinando a gestão democrática da
educação pública nos respectivos âmbitos de atuação, no prazo de 2 (dois) anos
contado da publicação desta Lei, adequando, quando for o caso, a legislação local já
adotada com essa finalidade.
Art. 11, § 1o, II - indicadores de avaliação institucional, relativos a características
como o perfil do alunado e do corpo dos (as) profissionais da educação, as relações
entre dimensão do corpo docente, do corpo técnico e do corpo discente, a infraestrutura
das escolas, os recursos pedagógicos disponíveis e os processos da gestão, entre
outras relevantes.

Meta 1
1.6) implantar, até o segundo ano de vigência deste PNE, avaliação da educação
infantil, a ser realizada a cada 2 (dois) anos, com base em parâmetros nacionais de
qualidade, a fim de aferir a infraestrutura física, o quadro de pessoal, as condições de
gestão, os recursos pedagógicos, a situação de acessibilidade, entre outros indicadores
relevantes;

Meta 7
7.3) constituir, em colaboração entre a União, os Estados, o Distrito Federal e os
Municípios, um conjunto nacional de indicadores de avaliação institucional com base no
perfil do alunado e do corpo de profissionais da educação, nas condições de
infraestrutura das escolas, nos recursos pedagógicos disponíveis, nas características
da gestão e em outras dimensões relevantes, considerando as especificidades das
modalidades de ensino;
7.4) induzir processo contínuo de autoavaliação das escolas de educação
básica, por meio da constituição de instrumentos de avaliação que orientem as
dimensões a serem fortalecidas, destacando-se a elaboração de planejamento
estratégico, a melhoria contínua da qualidade educacional, a formação continuada dos
(as) profissionais da educação e o aprimoramento da gestão democrática;
7.5) formalizar e executar os planos de ações articuladas dando cumprimento às
metas de qualidade estabelecidas para a educação básica pública e às estratégias de
apoio técnico e financeiro voltadas à melhoria da gestão educacional, à formação de
professores e professoras e profissionais de serviços e apoio escolares, à ampliação e

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão Escolar – 2017

ao desenvolvimento de recursos pedagógicos e à melhoria e expansão da infraestrutura

física da rede escolar;
7.16) apoiar técnica e financeiramente a gestão escolar mediante transferência
direta de recursos financeiros à escola, garantindo a participação da comunidade
escolar no planejamento e na aplicação dos recursos, visando à ampliação da
transparência e ao efetivo desenvolvimento da gestão democrática;
7.22) informatizar integralmente a gestão das escolas públicas e das secretarias
de educação dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como manter
programa nacional de formação inicial e continuada para o pessoal técnico das
secretarias de educação;
Meta 19: assegurar condições, no prazo de 2 (dois) anos, para a efetivação da
gestão democrática da educação, associada a critérios técnicos de mérito e
desempenho e à consulta pública à comunidade escolar, no âmbito das escolas
públicas, prevendo recursos e apoio técnico da União para tanto.
19.5) estimular a constituição e o fortalecimento de conselhos escolares e
conselhos municipais de educação, como instrumentos de participação e fiscalização
na gestão escolar e educacional, inclusive por meio de programas de formação de
conselheiros, assegurando-se condições de funcionamento autônomo;
19.6) estimular a participação e a consulta de profissionais da educação, alunos
(as) e seus familiares na formulação dos projetos político-pedagógicos, currículos
escolares, planos de gestão escolar e regimentos escolares, assegurando a
participação dos pais na avaliação de docentes e gestores escolares;
19.7) favorecer processos de autonomia pedagógica, administrativa e de gestão
financeira nos estabelecimentos de ensino;
19.8) desenvolver programas de formação de diretores e gestores escolares,
bem como aplicar prova nacional específica, a fim de subsidiar a definição de critérios
objetivos para o provimento dos cargos, cujos resultados possam ser utilizados por
adesão.
Meta 20
20.12) definir critérios para distribuição dos recursos adicionais dirigidos à
educação ao longo do decênio, que considerem a equalização das oportunidades
educacionais, a vulnerabilidade socioeconômica e o compromisso técnico e de gestão
do sistema de ensino, a serem pactuados na instância prevista no § 5o do art. 7o desta
Lei.

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