Arq 20181126120419

23/11/2018
Pensamento, Técnica, Método, ....

A3 Copyright © Hominiss Consulting. Todos os direitos reservados.
1
Objetivos do treinamento
Apresentar o pensamento e a lógica

do A3 (A3 Thinking) e, principalmente,
compreender sua forma de uso
Copyright © Hominiss Consulting. Todos os direitos reservados.

2
1
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O que é o Método A3?
✓ É um método estruturado usado para planejar, acompanhar e

comunicar melhorias;
✓ É uma página de documento que resume o objetivo,
o andamento e os resultados da melhoria realizada ou em
realização;
✓ O nome refere-se ao tamanho do papel normalmente utilizado
(A3);
✓ Estimula a simplicidade, o poder de síntese e de foco;
✓ Ajuda a desenvolver pessoas;

3
O que é o um A3?
✓ Tamanho padrão de papel:

~ 297mm X 420mm
✓ Relatório A3:
Prática da Toyota para comunicação de:
Análise de problemas
Contra-medidas
Planos de ação
Ênfase gráfica e visual
Uma única folha A3

4
2
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História do A3?
✓ Parte dos esforços de solução de problemas do

Círculo de Qualidade da Toyota
✓ Permitia aos times terem a informação mais
importante em uma única folha de papel para ler
facilmente, compreender e tomar decisões
✓ Se você não pode dizer isso em uma única página,
você ainda não está sendo conciso o bastante
✓ A Toyota (e outras empresa) tem diferentes estilos
de A3 baseados em diferentes escopos e
necessidades
Fonte: Manos, Antony. Introduction to A3 Problem Solving. ASQ 2009

Copyright Lean Six
© Hominiss Sigma Conference.
Consulting. Phoenix,
Todos os direitos Arizona.
reservados.
5
Formatos

6
3
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Formatos de A3

7
Formatos de A3

8
4
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Formatos de A3

9
Formatos de A3

10
5
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Formatos de A3

11
Formatos de A3
Título e responsável Situação futura proposta

Situação atual ou condições
atuais
Plano de implantação
Objetivos e metas
Análise da situação atual
Acompanhamento de indicadores

12
6
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Formatos de A3

13
Formatos de A3

14
7
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Formatos de A3
Requisitos de Negócio Situação Futura
1 3
Situação Atual Plano de Ação

4
2
Medidas de Controle
5

15
Revendo o PDCA Entender

a situação
AJUSTE HIPÓTESE
Act Plan
Check Do
REFLEXÃO EXPERIMENTO
Fonte: Using A3 for Policy Deployment: guidance to building a leanCopyright

management system.
© Hominiss Didier Rabino.
Consulting. TodosManufacturers Alliance.
os direitos reservados.
Disponível em: http://pt.slideshare.net/didierrabino/policy-deployment-ma-no-notes 16
8
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Similaridades entre PDCA e DMAIC
A P Control Define
~
Act Plan
Check Do
= Improve Measure
C D
Analyze

17
Similaridades entre PDCA e DMAIC
C Control Define
D
Improve Measure
P
Analyze

18
9
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Similaridades entre DMAIC e A3
Control Define
Improve Measure
~
=
Analyze

19
Similaridades entre DMAIC e A3
Control Define
Improve Measure
Analyze
Situação
Futura

20
10
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Comparação de formatos de A3
Background Análise de causas

Objetivos Representação sit. Futura
Plano de Ação
Representação sit Atual
Análise de causas
Medidas de Controle

21
Formatos de A3
Medidas de Controle

22
11
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A3 – EAD
1) OBJETIVO (GOAL – BACKGROUND) 3) SITUAÇÃO FUTURA (PROPOSAL)
2) SITUAÇÃO ATUAL (CURRENT CONDITIONS) 4) PLANO DE AÇÃO (PLAN)
5) MEDIDAS DE CONTROLE (KPI´S – FOLLOW UP)

23
Título do A3: Ajuste de Inventário Atualizado em: 20/08/2014

Equipe: Márcio C., Renato B., Murilo S., Renan P., Daniel A. Líder: Thiago Borges
1. REQUISITOS DO NEGÓCIO 3. SITUAÇÃO FUTURA
Reduzir ajuste do inventário (R$)

Meta de ajuste de até R$ 20 mil/mês até o final de 2014
Redução
de 66,1 %
2. SITUAÇÃO ATUAL 4. PLANO DE AÇÃO

CRONOGRAMA - PROJETO GLASSEC VIRACON 2014 JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
Responsável 10-jan 17-jan 24-jan 31-jan 7-fev 14-fev 21-fev 28-fev 7-mar 14-mar 21-mar 28-mar 4-abr 11-abr 18-abr 25-abr 2-mai 9-mai 16-mai 23-mai 30-mai 6-jun 13-jun 20-jun 27-jun
# Setor Atividades Status Responsável Glassec Risco
Hominiss
8% 17% 25% 33% 42% 50% 58% 67% 75% 83% 92% 100% 8% 15% 23% 31% 38% 46% 54% 62% 69% 77% 85% 92% 100%
1 INVENTÁRIO Ajuste do Inventário K Thiago Pedro
2 INVENTÁRIO Definir J Thiago Pedro 5% X X X
2 INVENTÁRIO Medir e Mapear Situação Atual J Thiago Pedro 5% X X X
3 INVENTÁRIO Levantar custos indiretos de controle do inventário 6 Thiago - 5% X X
2 INVENTÁRIO Análise Macro de possíveis soluções J Thiago Pedro 5% X X X
2 INVENTÁRIO Análise de propostas e validação de Situação Futura J Thiago Pedro 5% X X X X X X X X X X X X X X X X X
3 INVENTÁRIO Alinhamento com Daniel das propostas J Thiago Pedro 5% X X X
3 INVENTÁRIO Validar necessidade de miudança da PLR J Thiago Pedro 5% X X X
3 INVENTÁRIO Definições de Arredondamento Área Comercial 6 Dario Pedro 5%
3 INVENTÁRIO Definição Procedimento de Programação de Reposições J Rodrigo Pedro 5% XX XX X X X XX XX
3 INVENTÁRIO Proposta de Arredondamento Área Produtiva 6 Fabiano Pedro 5% X X X
3 INVENTÁRIO Validar tratativa de Retalhos J Thiago Pedro 5% X X X
3 INVENTÁRIO MFV Futuro Detalhado J Thiago Pedro 5% X X X X - - - -
3 INVENTÁRIO Documentação do MFV Futuro J Thiago Pedro 5% X X X X
3 INVENTÁRIO Alinhamento e validação operacional do MFV Futuro J Thiago Pedro 5% XX X X X
3 INVENTÁRIO Definir Procedimentos Operacionais a serem criados J Thiago Pedro 5% X X X X
3 INVENTÁRIO Alinhamento e apresentação com Diretores do MFV Futuro J Thiago Pedro 5% X X
3 INVENTÁRIO Definir proposta de Gestão Visual J X X X
2 INVENTÁRIO Implementar L Thiago Pedro 5% X X X X X X X X X X X
3 INVENTÁRIO Modificar Arredondamentos internamente 6 Thiago Pedro 5%
3 INVENTÁRIO Modificar PLR 6 Wagner Pedro 5%
3 INVENTÁRIO PCP Programar Reposições L Rodrigo M. Pedro 5% XX XX XX XX XX X X X X X X X X X
3 INVENTÁRIO Inventário Rotativo no Corte 4 K Maurício Pedro 5% XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X
3 INVENTÁRIO Tratativa de Retalhos J Maurício Pedro 5% X X X X
3 INVENTÁRIO Implantar Primeira Fase do MFV Futuro K Thiago Pedro 5% X X X X X X X X X
2 INVENTÁRIO Controlar 6 Thiago Pedro 5% - - X X X X X X X X X X X X
Verificar tratativa de retalhos e validar procedimentos a serem

3 INVENTÁRIO J 5% X X X
criados
Validar controle de estoque no Corte 4 e validar
3 INVENTÁRIO J 5% XX X X
procedimentos a serem criados
3 INVENTÁRIO Definir treinamentos necessários 6 Thiago Pedro 5%
5. MEDIDAS DE CONTROLE
▪ Acompanhar indicadores: Procedimentos e Treinamentos

(a) Ajuste de Inventário e
(b) Ajuste absolute de Inventário
▪ Procedimentos e Treinamentos
já realizados: 25% do planejado
▪ Plano de Acompanhamento
dos Padrões: a ser definido 24
12
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Escopos de A3s
✓ Estratégico
- Hoshin, Planejamento de Negócios
✓ Sistema
- Nível do fluxo de valor
- Projetos de melhoria operacional
✓ Processo
- Padrão de trabalho
- Solução de problemas

Fonte: Manos, Antony. Introduction to A3 Problem Solving. ASQ 2009 Lean Six Sigma Conference. Phoenix, Arizona.
25
Desdobramento A3
Ação de
Melhoria
Cronograma
da Ação de
Melhoria

26
13
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Desdobramento A3
✓ Estratégico
- Hoshin, Planejamento de Negócios
✓ Sistema
- Nível do fluxo de valor
- Projetos de melhoria operacional
✓ Processo
- Padrão de trabalho
- Solução de problemas

27
O raciocínio por trás do Método A3

Validação do processo de melhoria
Objetivo 1) Requisitos de Negócio

Evolução e Aprendizado
Problema
ou lacuna
2) Situação Atual
Causa raiz
Proposta de
3) Situação Futura (Alvo)
mudanças
Executar ações
de mudança 4) Plano de Ação
Estabelecer
novo padrão
5) Medidas de Controle
28
14
23/11/2018
Método A3
1 3
4
2
Medidas de Controle

29
As 3 questões fundamentais do processo de melhoria
1. Qual o objetivo
do projeto?
2. Quais mudanças
precisamos realizar para
atingir nosso objetivo?
3. Como saberemos se uma

mudança será uma
melhoria?
30
15
23/11/2018
1) Requisitos de Negócio
SEMPRE QUE FOR POSSÍVEL, DEFINA OBJETIVOS “SMART”:
✓ Específico (Specific)
O que queremos atingir? Qual a motivação?
Quem está envolvido? Onde queremos
melhorar? Existe alguma restrição?
✓ Mensurável (Measurable)
Quanto queremos melhorar? Como iremos saber que melhoramos? Os
indicadores devem ser quantificáveis para definição de uma meta.
✓ Atingível (Attainable)
A meta definida é realista e pode ser atingida?
Quais potenciais mudanças poderiam garantir isto? Temos a equipe
certa para atingir a meta?
✓ Relevante (Relevant)
Atingir a meta irá valer a pena? Será desafiadora?
É o momento certo para atingir a meta?
✓ Prazo definido (Time-bound)

Quando a meta deve ser atingida? Refletir o que
a equipe pode atingir daqui três meses,
seis meses ou um ano, por exemplo.
31
Dicas
a) Seja breve e descreva poucos

requisitos (no máximo 3);
b) Sempre que possível, procure

representar graficamente como vem
sendo o desempenho no presente;
✓ Definição dos objetivos

do projeto de melhoria
✓ Histórico
✓ Definição dos indicadores
e respectivas metas
✓ Deve mostrar “como estamos agora”
e “aonde queremos chegar” Copyright © Hominiss Consulting. Todos os direitos reservados.
32
16
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Específico
Aumentar a produtividade da
Exemplo 1: produção em 10% Mensurável
Melhoria de Indicador
(passando de 80% para 88%)
no próximo ano.
Atingível e
Prazo definido Relevante
Obs.: A Produtividade média da Produção no ano passado foi de 80%.

33
1) Requisitos de Negócio Específico

Mensurável
Exemplo 2: Aumentar em 20% o atendimento ao prazo do
Melhoria de Indicador desenvolvimento de novos protótipos de
engenharia, passando de 50 para 60%
em seis meses. Atingível e Relevante
Prazo definido
Obs.: A média de atendimento ao prazo de desenvolvimento no passado foi de 50%.

34
17
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Exemplo 3: Entrega ou
Desenvolvimento Prazo definido
Desenvolver em dois meses uma
Atingível e Específico
nova planilha de requisição de
produtos pelo Comercial, Específico
para reduzir o retrabalho do PCP.
Relevante
Mensurável
Criar medida de acompanhamento, durante três meses,

de “Solicitações Comerciais com Defeito” no PCP.

35
Método A3
1 3
4
2
Medidas de Controle

36
18
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2) Situação Atual
Dicas
a) Use números. Evite expressões do tipo
“vendas baixas” ou “produção está mal”.
b) Foque nos fatores que implicam baixa

performance dos seus requisitos.
c) Use gráficos, desenhos, fluxos, diagramas,

layouts, modelos conceito.
d) Sempre que for possível, ligue cada tópico

✓ Contém os principais fatos (problemas levantado na situação atual com o respectivo
ou lacunas) visualizados pelo grupo requisito afetado por ele.
que possam estar mantendo os
e) Lembre-se: Todo A3 deve ser fácil de ler e
requisitos fora do valor desejado; lógico, de modo a “contar uma história”
✓ Identifica a causa principal que impede

com que o requisito tenha o valor
traçado na meta,
e portanto, devem ser atacados; Copyright © Hominiss Consulting. Todos os direitos reservados.
37
Kaizen = Melhoria
Kaizens de Fluxos de Valor
Kaizens de Processos
Tempo

38
19
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Gestão Convencional

39
Lean Management
Menor lead
time entre
Maior Maior estratégico e
frequência velocidade operacional

40
20
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Visão Holística

41
2) Situação Atual Mapa de Fluxo de Valor
Fluxo de Informação Fluxo Contínuo Buffer de

Informação de Materiais Peças
Elemento
Externo Dados de
PCP
Pedidos Clientes Demanda
Fornecedores Pedidos
10000 un/mês
20 dias/mês
500 un/dia
Ordem Ordem Movimentação
Estoques OXOX
Preparação Injeção Usinagem Montagem Embalagem

E E
FIFO
30 dias 1 10 dias 1 1 1 1
3 dias 10 peças 500 peças
Processo T/C=10 T/C=36seg T/C=46seg T/C.=62seg T/C=40seg
Produtivo seg T/R=10mi T/R=10mi T/R=0 T/R=0
T/R=30mi n n T.Útil=100% T.Útil=90%
n T.Útil=60% T.Útil=80% .
T.Útil=80% Lead Time
Caixa de Total
Dados Lead time =
30 dias 43 seg 10 dias 36 seg 46 seg 576 seg 62 seg 40 seg 44,3 dias
3 dias 1 dia
Valor agreg.=
227 seg
Fluxo Empurrado
de Material Supermercado Fluxo Puxado Linha de
de Peças de Materiais Lead Time
42
21
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2) Situação Atual
Reprogramaçõ Programação
es frequentes mediante
previsão
Muitos “fura-
filas” forçando
Tratamento
mais setups
genérico na
programação
Ausência de
visualização da
gestão das
Layout operações
posicional de
Ausência de montagem
padrões de Montagens em
trabalho Ausência de batch
padronização
dos WIP
Fabricação Montagem
(metalurgia) sem
em layout padronização
Baixa
Grandes
funcional produtividade
inventários em
processo
Fabricação sem WIP

acompanhamento horizontais
de setups ocupando
espaço
Macro layout
Sobra e falta muito ruim
de peças e
componentes

43
2) Situação Atual
Exemplo: Layout Atual



10 movimentações por dia
ARMARIO P/
MAQU. SOLDA
ARMÁRIO Máq. Solda MAQ. SOLDA

SOLDAR 9W-3155
 L 




6

MAQ. SOLDA

Acabamento Soldar Conjunto

 
6 
 
6 


  
Montar/Soldar Montar/Soldar

 
 

212 metros
Soldar Viga
Lateral e Viga Montar Conjunto
na tartaruga
9W-3154
3G1526
SOLDA LINEAR VIGA
Soldar Suporte Montar Suporte

 ❖
RACK P/ ARMAZ.
DISPOSITIVOS  
 Mesa




DISP. MONT,/SOLDAR

  
9W-3154

D00 - 0844
MONTAGEM
9W-3150 D/E
❖




D00 - 0858
MONTAGEM

9W-3146 CENTR.
Mesa

9W-3154
Mesa 9W-3155
Mesa DISP. MONT.
BANCADA Mesa
mesa
girat.
Lixa
Máq. Solda Máq. Solda Máq. Solda Máq. Solda
ARMÁRIO ARMÁRIO Máq. Solda
ARMARIO P/
MAQU. SOLDA
ARMARIO P/ ARMARIO P/ PRATELEIRA ARMARIO P/

MAQU. SOLDA MAQU. SOLDA MAQU. SOLDA

44
22
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2) Situação Atual
Exemplo: Fotos
Descrição do Problema: Vidros processados pelo corte estão apresentando grandes distorções nos vidros,
ocasionando perdas de produtividade nas Máquinas Lapidadoras.
Potencial causa raiz: Os procedimentos padrões de destaque dos vidros não estão sendo seguidos.
45
2) Situação Atual
Exemplo: Descrição dos problemas / Diagrama de Ishikawa
Copyright
Fonte: Sobek & Smalley. Entendendo o pensamento A3: um© Hominiss Consulting.
componente Todos
crítico do PDCAos direitos reservados.
da Toyota. Bookman.
46
23
23/11/2018
2) Situação Atual
Exemplo: Pareto de causas
Gráfico de Pareto - Causas de não atendimento ao tempo de setup planejado
600 120
525
98,19 99,71 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
95,90
500 100
85,14
400 70,19 80
% Acumulado
Quantidade
300 50,00
60
212
200 157
40
113
100 20
24 16
3 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
Ajuste no processo
Colocação de máscara
Aguardando operador
Limpeza do canhão
Ferramentaria
Problema elétrico
Sinais de macho
Problema na câmara
Problema na
Robo
Limpeza do molde
Problemas mecânicos
Falta de CPU p/ o robo

Altura de molde
Troca de molde
alimentação
quente
técncio
Quant. % acum. Causas
• Mostra a freqüência da ocorrência dos itens e os organiza do mais

freqüente para o menos freqüente.
• Princípio de Pareto: 80% dos efeitos são causados por 20% das causas
47
2) Situação Atual
Exemplo: Descrição dos problemas
Ausência de
informações técnicas
na lista de medidas Restrições de
produção não
são checadas

48
24
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Método A3
1 3
4
2
Medidas de Controle

49
3) Situação Futura (Alvo) Dicas
a) Defina o alvo que você imagina ser

necessário para alcançar os objetivos
do seu projeto.
b) Olhe para as causas dos problemas da

situação atual e então procure levantar as
possíveis soluções;
c) Se possível, ligue cada tópico da situação

futura com o respectivo tópico da situação
✓ Definição e representação do cenário futuro atual que a solução pretende transformar.
e implementações necessárias para o

atingimento das metas;
✓ Contém as mudanças imaginadas pelo grupo

que devem ser realizadas para que os fatos
descritos na situação atual deixem de ser
restrições para os requisitos do projeto;
50
25
23/11/2018
Mentalidade Enxuta – Os 5 Princípios
Situação Atual
1. Especifique valor sob a ótica do cliente final

2. Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos
3. Estabeleça fluxo contínuo sempre que possível
4. Implemente a lógica da “puxada”
5. Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
Situação Futura
Womack&Jones, 1996
Copyright © Hominiss Consulting 2012. Todos os direitos reservados.
51

Exemplo 2: Layout Futuro (Slide 1/2)
Balanceamento
das soldas
5S
Gestão
visual
Trabalho
padronizado
Layout celular

52
26
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Exemplo 2: Layout Futuro (Slide 1/2)

53

Proposta
Exemplo 2: Layout Futuro (Slide 2/2) escolhida

54
27
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Exemplo 3: Ilustração das soluções
Checkist de
Informações
de Listas
Ausência de
informações técnicas
na lista de medidas
Novo
Configurador de
Listas de Medida
Restrições de
produção não
eram checadas
Análise de restrições de
produção relacionada com
Configurador de Listas

55
Método A3
1 3
4
2
Medidas de Controle

56
28
23/11/2018
4) Plano de Ação
Dicas
a) Liste as tarefas que você acredita

serem necessárias para lhe levar da
situação atual até a situação alvo.
b) Ligue cada tarefa com o respectivo

tópico da situação alvo que ele pretende
ajudar a alcançar.
c) Sempre indique um responsável, prazo

✓ São ações que devem ser realizadas na e status para cada tarefa.
fábrica para que a situação atual
transforme
de fato na situação alvo.
✓ Definição do cronograma das

atividades e responsáveis para atingir a
situação futura Copyright © Hominiss Consulting. Todos os direitos reservados.
57
4) Plano de Ação
5W2H

58
29
23/11/2018
4) Plano de Ação
Exemplo 1: Cronograma de Fases do Projeto

59
4) Plano de Ação
Exemplo 1: Cronograma de Fases do Projeto
JANEIRO FEVEREIRO
Responsável 10-jan 17-jan 24-jan 31-jan 7-fev 14-fev 21-fev 28-fev

Setor Atividades Status
Glassec
4% 8% 12% 16% 20% 24% 28% 32%
Produção Eficiência Insulado Rodrigo A. L
Produção Definir objetivo Rodrigo A. J X X
Produção Medir e Mapear Situação Atual Rodrigo A. J X X X X
Produção Analisar e Propor Situação Futura Rodrigo A. L X X X X
Produção Implementar Rodrigo A. 6 X X X X
Produção Controlar Rodrigo A. 6 X X

60
30
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4) Plano de Ação
Exemplo 3: Acompanhamento de Status

Fonte: Sobek & Smalley. Entendendo o pensamento A3: um componente crítico do PDCA da Toyota. Bookman.
61
4) Plano de Ação
Exemplo 4: Realização de Evento Kaizen (Slide 1 de 7)
KAI ZEN
MUDANÇA BOA
“Mudar para Melhor” “Melhoria Contínua”

62
31
23/11/2018
4) Plano de Ação
Treinamento e
Ação
Alinhamento Geral
Ação
Apresentação
dos resultados
e Celebração
Validação e Treinamento
do pessoal nos novos
padrões implantados
63
4) Plano de Ação
▪ Equipe Inteiramente focada na missão a ser cumprida

▪ Cumprir a missão em até 5 dias
▪ Dedicação exclusiva durante o Evento Kaizen:
“Não tem mais nada para fazer durante o período do evento”
▪ Uso de coletes para simbolizar:
✓ Dedicação exclusiva, Prioridade de recursos e informações
64
32
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4) Plano de Ação
Exemplo 4: Realização de Evento Kaizen

65
4) Plano de Ação
Exemplo 4: Realização de Evento Kaizen

66
33
23/11/2018
4) Plano de Ação
PROGRAMAÇÃO DE EVENTOS KAIZEN | A3 OP. NO GEMBA BOARD
SEMANA ATUAL X
Resp Área 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 49 50 51 52
João Prod -1 OK
Maria Eng OK
Com.
Lucio -1
Jorge Qual.
Suelen Eng. Ap.
Cleber Sup.
Legenda

67
Método A3
1 3
4
2
Medidas de Controle

68
34
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Dicas
a) Definir padrões visuais sempre que

for possível
b) Treinar todos os envolvidos nos
novos padrões estabelecidos
c) Estabelecer gestão visual dos
indicadores em questão
d) Utilizar um checklist de
Sustentabilidade durante
✓ É a validação do processo de melhoria: um período definido
avalia se as mudanças (ações) realizadas no projeto foram e) Avaliar quais foram as lições
melhorias; aprendidas com o projeto
➢ Caso as mudanças tenham sido melhorias:

são definidos novos padrões e realizado um
acompanhamento de sustentabilidade
das melhorias implantadas;
➢ Caso as mudanças não tenham sido melhorias: a
lógica do projeto é revista, e são analisadas as lições
aprendidas com o projeto. Um novo ciclo do projeto
pode ter início, para construir uma nova Situação Copyright © Hominiss Consulting. Todos os direitos reservados.
Futura; 69
A mudança foi uma melhoria?
Medidas antes e depois
10
6
CYCLE
4 MU D AN Ç A
0
Medida Antes Medida Depois
NEW VAR3
Medida na s em ana 11
Medida na s em ana 4

71
35
23/11/2018
Caso 2
12
Caso 1
11
10
8
Cycle time (hs)
5
MUDANÇA
4
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
SEMANA

72
Caso 4
12
Caso 2
11
10
9
8
Cycle Time (hs)
7
6
5
4 MUDANÇA
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
SEMANA

73
36
23/11/2018
Caso 1
12
Caso 3
11
10
8
Cycle time (hs)
5
MUDANÇA
4
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
SEMANA

74
Melhoria é um IMPACTO
POSITIVO, RELEVANTE e
DURADOURO em INDICADORES
de interesse da organização

75
37
23/11/2018
Sustentabilidade das melhorias implantadas
Sem sustentabilidade das melhorias Com sustentabilidade das melhorias

76
Redução de 77%
Exemplo 1: Confirmação da redução em vidros com
dos problemas de qualidade nas Lapidadoras chanfro
Controle de Vidros com problema de chanfro nas Lapidadoras

77
38
23/11/2018
Aumento
de 43,6% na
Exemplo 2: Confirmação do aumento produtividade
de Produtividade da Lapidação
KPI: Produtividade (%, Semanas)
EK1 EK3
Mudanças
EK2
Métrica deste KPI: Produtividade (%) = Realizado / Capacidade Instalada

78
Método A3
Medidas de Controle

79
39
23/11/2018
Reunião de acompanhamento de melhorias no Gemba

80
Sistema de Gestão Visual
Strategy Board
Diretor
da Planta
Site Board | Sala de Guerra

Gerente Lean
Gestor da operação
Gemba Gemba Gemba Gemba Gemba

Board Board Board Board Board

81
40
23/11/2018
Strategy Board
Indicadores da
Fluxos de Valor
Organização
e Metas
Cronogramas
Ações Estratégicas Controle de

Macro Gemba Walk

82
Strategy Board
Diretor
da Planta

Gerente Lean


83
41
23/11/2018
Site Board
Mapa da Esquema do
Sit Atual Gemba Walk
Mapa da Sit.
Futura Cronogramas por
Fluxo de Valor
A3s

84
Discussão de A3 próxima a Site Board

85
42
23/11/2018
Strategy Board
Diretor
da Planta

Gerente Lean


86
Sistema de Avaliação de Desempenho Lean do Gemba
Tempo de ciclo
Pontualidade
Produtividade
Qualidade Operacional
Giro de estoque
Custo
Participação em melhorias
Melhorias implem.
Auditoria de Aderência ao cronograma

sustentabilidade Treinamentos
Correções de Evolução gráfico de radar
ocorrências
detectadas
Tempo médio de
correção Sustentabilidade Melhorias

87
43
23/11/2018
Gemba Board
Indicadores e ações
de Melhorias Indicadores e ações
de Sustentabilidade
Indicadores e ações
Operacionais
A3s

88
Iteração entre níveis através do A3

89
44
23/11/2018
Obrigado !!!
Antonio Rentes
rentes@hominiss.com.br
Pensamento, Técnica, Método, ....

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90
45

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23/11/2018

Pensamento, Técnica, Método, ....

Apresentar o pensamento e a lógica

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O que é o Método A3?

✓ É um método estruturado usado para planejar, acompanhar e

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✓ Tamanho padrão de papel:

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✓ Parte dos esforços de solução de problemas do

Fonte: Manos, Antony. Introduction to A3 Problem Solving. ASQ 2009

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Título e responsável Situação futura proposta

Análise da situação atual

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Requisitos de Negócio Situação Futura

Situação Atual Plano de Ação

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Revendo o PDCA Entender

Fonte: Using A3 for Policy Deployment: guidance to building a leanCopyright

Similaridades entre PDCA e DMAIC

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Similaridades entre DMAIC e A3

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Background Análise de causas

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Requisitos de Negócio Situação Futura

Situação Atual Plano de Ação

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1) OBJETIVO (GOAL – BACKGROUND) 3) SITUAÇÃO FUTURA (PROPOSAL)

2) SITUAÇÃO ATUAL (CURRENT CONDITIONS) 4) PLANO DE AÇÃO (PLAN)

5) MEDIDAS DE CONTROLE (KPI´S – FOLLOW UP)

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Título do A3: Ajuste de Inventário Atualizado em: 20/08/2014

Reduzir ajuste do inventário (R$)

2. SITUAÇÃO ATUAL 4. PLANO DE AÇÃO

1 INVENTÁRIO Ajuste do Inventário K Thiago Pedro

2 INVENTÁRIO Definir J Thiago Pedro 5% X X X

2 INVENTÁRIO Medir e Mapear Situação Atual J Thiago Pedro 5% X X X

3 INVENTÁRIO Levantar custos indiretos de controle do inventário 6 Thiago - 5% X X

2 INVENTÁRIO Análise Macro de possíveis soluções J Thiago Pedro 5% X X X

2 INVENTÁRIO Análise de propostas e validação de Situação Futura J Thiago Pedro 5% X X X X X X X X X X X X X X X X X

3 INVENTÁRIO Alinhamento com Daniel das propostas J Thiago Pedro 5% X X X

3 INVENTÁRIO Validar necessidade de miudança da PLR J Thiago Pedro 5% X X X

3 INVENTÁRIO Definições de Arredondamento Área Comercial 6 Dario Pedro 5%

3 INVENTÁRIO Definição Procedimento de Programação de Reposições J Rodrigo Pedro 5% XX XX X X X XX XX

3 INVENTÁRIO Proposta de Arredondamento Área Produtiva 6 Fabiano Pedro 5% X X X

3 INVENTÁRIO Validar tratativa de Retalhos J Thiago Pedro 5% X X X

3 INVENTÁRIO MFV Futuro Detalhado J Thiago Pedro 5% X X X X - - - -

3 INVENTÁRIO Documentação do MFV Futuro J Thiago Pedro 5% X X X X

3 INVENTÁRIO Alinhamento e validação operacional do MFV Futuro J Thiago Pedro 5% XX X X X

3 INVENTÁRIO Definir Procedimentos Operacionais a serem criados J Thiago Pedro 5% X X X X