LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA DÉBORA SILVA CARVALHO

Presidente da República FLÁVIA REGINA RICO TORRES

TITO NUNES DE CASTRO
MARINA SILVA Equipe Técnica
Ministra de Estado do Meio Ambiente
e Mudança do Clima FLÁVIA REGINA RICO TORRES
GRACIEMA RANGEL PINAGÉ
GARO JOSEPH BATMANIAN Conteudistas e revisoras técnicas
Diretor-Geral do Serviço Florestal Brasileiro
HÉLIO PONTES
ANDRÉ RODRIGUES DE AQUINO Conteudista
Diretor de Fomento Florestal
AVANTE BRASIL INFORMÁTICA E TREINAMENTO LTDA.
FERNANDO CASTANHEIRA NETO Projeto Gráfico e Ilustração
Coordenador-Geral de Fomento e Inclusão Florestal

LILIANNA MENDES LATINI GOMES

Coordenadora de Ações de Fomento Florestal
SUMÁRIO

1. Apresentação do curso 5
1.1 Conceito de governança em cooperativas e associações 8
1.2 Atores da governança 10
1.2.1 Associados 11
1.2.2 Assembleia Geral 15
1.2.3 O Conselho Fiscal 19
1.2.4 O Conselho de Administração ou Diretoria 23
1.2.5 Assembleia Geral 23
Encerramento do módulo 1 26
2. Apresentação 28
2.1 Planejamento Estratégico 29
2.2 Etapas do Planejamento Estratégico 32
2.2.1 Definição da Visão e Missão 33
2.2.2 Análise dos ambientes externo e interno 36
2.2.3 Definição dos objetivos 37
2.2.4 Controle estratégico 39
Encerramento do módulo 2 40
3. Apresentação 43
3.1 Análise e desenvolvimento do mercado 44
3.1.1 Segmentação de mercados 45
3.1.2 Definição de clientes 46
3.1.3 Definição das necessidades e desejos dos clientes 50
3.1.4 Promoção 54
Encerramento do módulo 3 56
4. Apresentação 58
4.1 Avaliação de resultados econômicos e financeiros 59
4.2 Indicadores Sociais e Ambientais 70
Encerramento do curso 72
 MÓDULO 1
BOAS PRÁTICAS
DE GOVERNANÇA
1. Apresentação do curso

ANA PEDRO CHICA TIÃO RITA

Que bom ter você aqui com a gente!

Eu sou a Ana. Sou técnica extensionista e irei visitar uma comunidade que vive
da extração de produtos florestais e precisa de apoio para conduzir os trabalhos
comunitários.

Pedro é um consultor de fomento e irá esclarecer quais são as possibilidades de custeio

das ações da organização comunitária. O casal Chica e Tião tira o sustento da família
em atividades extrativistas, com o manejo da castanha e do açaí.

A jovem Rita, nascida na mesma região que a Chica, concluiu os estudos e agora
participa dos cursos oferecidos em centro de desenvolvimento tecnológico e de cursos
de desenvolvimento de lideranças. Em vez de se mudar para a cidade, que é o destino
comum dos jovens da região, ela quer permanecer na sua comunidade e ajudar no
desenvolvimento local.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 5 MÓDULO 1

 Neste primeiro módulo, vamos apresentar as boas práticas de gestão
de associações e cooperativas, com foco no bom funcionamento dos
órgãos de direção que atuam como empreendimentos comunitários
de base florestal na Amazônia.

TÉCNICA

Veremos conceitos e princípios importantes sobre governança aplicada,

principalmenteparaassociedadescooperativas,poisestetipodeorganização
possui uma legislação específica que normatiza o funcionamento dos órgãos
de direção com base nos princípios cooperativistas1.

1
Princípios cooperativistas: são orientações normativas de conduta e procedimentos que
visam atender a coletividade e os objetivos propostos pela cooperativa. Vale destacar que
estes princípios não são aplicados a associações, pois estas, com base em lei, não possuem
finalidade econômica, no entanto, é necessário implantar, de forma similar, boas práticas de
gestão de governança para estas instituições.

As orientações deste curso buscam atender uma diversidade de situações,

tamanhos de empreendimentos, atividades e segmentos em que estão
inseridas as cooperativas e associações que atuam com produtos e serviços
de base florestal na Amazônia.

Outra finalidade é apresentar os principais procedimentos para elaboração

de estratégias e planos, bem como entender o mercado, os clientes e, por
fim, avaliar os resultados econômicos e financeiros.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 6 MÓDULO 1

Entendi a proposta do curso!
Mas é importante levar em conta os costumes e as tradições da nossa comunidade.
Devemos considerar também o ritmo de trabalho, o número de pessoas envolvidas
e a nossa dificuldade em transportar e comercializar os nossos produtos.

TÉCNICA

Isso mesmo, Tião!

A ideia é desenvolver propostas que estejam em sintonia com
as necessidades coletivas, envolvendo todos os associados,
e não individuais ou de um pequeno grupo da comunidade.

Opa! Aqui eu posso ajudar! Tenho estudado muito para

ajudar minha comunidade na adoção de práticas para
o desenvolvimento local. Mas como podemos envolver
mais pessoas neste processo de forma democrática?
Como podemos unir nossa gente e compartilhar
resultados de forma justa e transparente?

Você levantou uma questão

muito importante, Rita! É o que
veremos a seguir.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 7 MÓDULO 1

1.1 Conceito de governança em cooperativas
e associações

Asorganizaçõesassociativas,comocooperativaseassociações,
adotam práticas de autogestão2, isto é, trabalham integrando
as boas práticas de governança³ com a finalidade de atender
os anseios da coletividade.

2
Autogestão é o processo pelo qual os próprios
associados, de forma democrática e por meio de
organismos de representatividade e autoridade
legítimos, assumem a responsabilidade pela
direção da organização e pela prestação de
contas da gestão. As pessoas que dirigem a
organização, eleitas de forma democrática nas
assembleias gerais, são responsáveis pelas
consequências de suas manifestações e não-
manifestações.
3
Governança é um modelo de
direção e controle da organização,
fundamentado no senso de justiça
e transparência, que estabelece
práticas éticas, visando contribuir
para a conquista dos objetivos
sociais e assegurar uma gestão
coletiva com os interesses dos
associados.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 8 MÓDULO 1

 Mas como vamos conseguir colocar isso no papel? Como
podemos criar esta estrutura?
COOPERATIVA

Entendo a preocupação de vocês e

por issovamos entender quem são os
envolvidos, as responsabilidades e
quais resultados podemos alcançar.

A adoção da boa prática de governança nas cooperativas e

associações tem por finalidade:

• Ampliar a transparência da administração da

organização associativa com a finalidade de facilitar
o seu desenvolvimento;
• Contribuir para a sustentabilidade e continuidade do
modelo de organização que tenha autogestão;
TÉCNICA

• Praticar a autogestão como forma de aprimorar a

participação do associado nas tomadas de decisões;
• Obter melhores resultados econômico-financeiros; e
• Cumprir o objetivo da associação, conforme definido em
estatuto.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 9 MÓDULO 1

1.2 Atores da governança

A construção de boas práticas de governança em associações e cooperativas

representa o legítimo processo pelo qual os associados escolhem, de forma
democrática, os objetivos que pretendem atingir e a forma de implantar ações
para alcançá-los, indicando as lideranças e acompanhando seu trabalho.

Mas,afinal,quemsãoosenvolvidos
neste processo?

Os atores de governança são legalmente definidos

tanto nas associações quanto nas cooperativas.
São eles:
A
• Associados;
• Assembleia Geral;
• Conselho Fiscal; e
• o Conselho de Administração/Diretoria.

Vamos conhecer a função de cada um deles?

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 10 MÓDULO 1

1.2.1 Associados

O principal ator de uma associação ou cooperativa é o

associado. Ele representa o “dono” e o “cliente/usuário”
dos serviços que a organização realiza, de forma simples
e direta. A organização foi criada e existe para atender
as necessidades do associado.
• Fazer parte
• Tomar parte
São pessoas como vocês, que podem contribuir para a
• Ter parte
formaçãodoquadrosocialdaassociaçãooucooperativa
(em cooperativas pode ser usado o termo “sócio” ou
“cooperado”), e que, ao aderir aos propósitos sociais
e preencher as condições estabelecidas no estatuto,
tornam-se também beneficiários dos objetivos da
sociedade.

Aumentar a participação do associado é o maior desafio

e o principal objetivo das boas práticas de governança. O
associadoparticipativodeveterosseguintessentimentos
em relação à sua associação ou cooperativa:
• Fazer parte (pertencimento a um grupo);
TÉCNICA

• Tomar parte (presença nos momentos

importantes de decisão);
• Ter parte (realização pessoal quando a
organização atinge seus objetivos).

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 11 MÓDULO 1

 É importante construir um acordo coletivo e estabelecer
algumas práticas. São recomendadas algumas:

• Fazer parte Ingresso de novos

associados
• Tomar parte
• Ter parte

Participação Organização do
nas Assembleias Quadro Social
Gerais (OQS)

Ingresso de novos O ingresso nas cooperativas e associações é livre a todos que desejarem
associados utilizar os serviços prestados pela organização, com o compromisso de
aderir aos propósitos sociais e que preencham as condições estabelecidas
no estatuto.

Entre as regras de admissão, é vedada a participação de pessoas que exerçam atividades

que configurem conflito de interesse com a atividade da cooperativa.

EXEMPLO

A cooperativa “Mãos que colhem” atua na comercialização de castanha.

Os sócios são os próprios extrativistas que se uniram para vender de forma
organizada a sua produção, com o objetivo de ter escala suficiente para vender
em mercados que pagam melhor valor. Para isso, a cooperativa busca acessar
um mercado que chegue o mais próximo possível do consumidor, ou seja, uma
venda direta. Neste caso, não existe o papel do atravessador entre produto e
consumidor, portanto, não tem sentido o ingresso de pessoas que exerçam
atividade de intermediários.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 12 MÓDULO 1

 No livro ata ou fichas de matrícula, podemos registrar:
• Admissões;
• Demissões;
• Exclusões;
• Movimentações de quotas-partes; e
• Alterações de endereços.
LIVRO
ATA
Este documento, reconhecido por lei, comprova a relação da pessoa
com a organização, garantindo todos os direitos e deveres. Ele deve ser
atualizado com frequência. Uma das opções de organização do livro são
as fichas, que facilitam a informatização e a impressão.

É necessário o devido registro, pois na sua ausência seus atos podem ser
contestados, seus votos anulados, suas dívidas não podem ser cobradas
e seus herdeiros perdem direito de receber a devolução do capital (no
caso de cooperativas).

Destaca-se também a ordem de admissão, ou seja, não pode haver um cooperado mais
antigo registrado no livro depois de outro mais novo na sociedade. As datas devem ser
compatíveis com o número de registro, que deve ser sequencial e jamais ser reaproveitado.

No caso das cooperativas, deve-se seguir as normativas da Lei 5.764/71 (art.23).

É importante construir coletivamente os acordos previstos no Estatuto

Participação
nas Assembleias Social sobre as relações empregatícias e participação nas assembleias.
Gerais
Qual a necessidade prática de estabelecer essas relações no Estatuto
Social? Quais as consequências para os associados?

Vamos lá! Um associado que está com o vínculo

empregatício no empreendimento, ou seja, carteira
assinada, deixa de ser “dono” durante o período com o
vínculo, o direito ao voto e ser votado, pois nem sempre
terá como foco questões relacionadas ao dia a dia do TÉCNICA

produtor, passando a ser visto, neste intervalo, como um

colaborador. Considerando a necessidade de prestação
de contas por parte deste empregado, durante o período
em que atuou, o direito ao voto só será retomado após
a aprovação das contas do ano em que ele deixou o
trabalho na organização.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 13 MÓDULO 1

Organização do A Organização do Quadro Social é um órgão social consultivo da
Quadro Social organização associativa. Manifesta para os demais órgãos sociais,
(OQS)
principalmente a direção eleita da organização, suas opiniões, os
pareceres e pensamentos dos associados que representa, porém, não
possui poder de ação, decisão ou deliberação administrativa.

Osassociadospodemserorganizadosemcomitês,comissões,núcleosououtrasformas.
Aorganizaçãopodeserporregiãogeográfica,porprodutoouporespecialidade,visando
agrupamento dos associados em grupos mais homogêneos. Dentre as finalidades:

• Auxiliar na tomada de decisões, no objeto-fim a que estiver vinculado;

• Promover a comunicação entre organização associativa e o associado;
• Participar da elaboração do planejamento estratégico;
• Divulgar as assembleias gerais;
• Preparar novas lideranças;
• Organizar o processo eleitoral.

DIRETORIA
FISCAL FISCAL

Em uma comunidade vizinha, as mulheres da cooperativa

se organizaram para melhorar o beneficiamento de polpa
de frutas e muitas delas fazem parte dessa Organização
do Quadro Social. Com isso, antes das assembleias, elas
já fazem um levantamento das demandas/necessidades,
articulam com o mercado local, planejam a expansão
e escoamento da produção, com o detalhamento da
quantidade de materiais e de máquinas necessárias.
Além disso, atuam na formação das novas lideranças,
incluindo os jovens.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 14 MÓDULO 1

1.2.2 Assembleia Geral

A Assembleia Geral de uma associação ou cooperativa é o órgão

máximo nas tomadas de decisões, composta pelo conjunto dos
associados, onde cada um tem um voto. As deliberações, previamente
definidas nas pautas do edital de convocação, são baseadas na
contagem dos votos e aprovadas pela maioria simples (50% + um).

É fundamental que os associados participem das Assembleias,

fortaleçam a organização, contribuam para as decisões e levem novos
elementos para os debates.

Para isso, é importante uma comunicação mais efetiva, que proporcione

aos cooperados esclarecimentos prévios e os sensibilize a participar das
Assembleias Gerais, proporcionando um voto mais consciente. Essas
ações têm por finalidade melhorar as boas práticas de governança.
A

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 15 MÓDULO 1

 Para a realização de uma Assembleia Geral, são
necessárias algumas etapas já estabelecidas em
TÉCNICA
Estatuto. Vamos conhecê-las?

Regras de
Ordem do Dia votação

Edital de Regimento
Pré-assembleias Convocação Eleitoral

Pré-assembleias São reuniões prévias que favorecem um processo natural de

amadurecimento das ideias para a tomada de decisões, servindo
também para divulgação das assembleias. Caso a cooperativa ou
associação possua a boa prática de OQS, as pré-assembleias podem acontecer nas reuniões
dos grupos organizados.

Estas reuniões têm como objetivos: discutir, socializar as possíveis pautas e elaborar as
prestações de contas.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 16 MÓDULO 1

 Ordem do Dia Recomenda-se a disponibilização prévia da “ordem do dia” do
edital para que os cooperados possam preparar-se adequadamente
para sua deliberação. Quando houver na pauta do edital o tema “A
prestação de contas”, o mesmo deve conter, além das demonstrações contábeis, o relatório
de gestão baseado nas estratégias e planos anteriormente propostos pela Direção eleita e
plano orçamentário.

As cooperativas que remuneram os órgãos diretivos devem divulgar os valores das

remunerações dos seus membros do Conselho de Administração/Diretoria e do Conselho
Fiscal, de forma individualizada.

Também é esperado que as cooperativas e associações utilizem um ou mais dos canais de

relacionamento com os associados para apresentar e promover o debate entre os candidatos
proponentes à eleição do Conselho de Administração/Diretoria e do Conselho Fiscal.

Edital de
Convocação A convocação da Assembleia Geral deve considerar:

• Local, data e hora: observar a antecedência da divulgação para possibilitar a presença

do maior número de cooperados.
• Pauta de discussão: garantir a divulgação prévia da pauta, com intervalo de tempo
suficiente para que os associados possam analisar e refletir sobre os pontos que serão
discutidos no evento.

É recomendável que a convocação da assembleia ocorra com tempo superior aos 10 (dez)
dias e que se aproxime aos 30 (trinta) dias, assim como previstos na Lei nº 5.764/1971,
conhecida como Lei das Cooperativas.

A divulgação do edital deve ser feita nos meios de comunicação com ampla escala, com o
objetivo de alcançar o maior número de associados.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 17 MÓDULO 1

 Regras de
A elaboração de manuais visa facilitar e estimular a participação
votação
dos associados nas assembleias. Esses manuais podem
tratar tanto das regras de convocação quanto das regras de
funcionamento e formalização das assembleias.
As regras de votação devem ser claras, objetivas e definidas com o propósito de facilitar a
votação, além de estarem disponíveis desde a publicação do edital.

Odiretorouassociadoque,emqualqueroperação,tenhainteresseopostoaodaorganização
associativa, não pode participar das deliberações referentes a essa operação, cumprindo-
lhe acusar tal impedimento.

Regimento O Regimento Eleitoral é o instrumento normativo elaborado

Eleitoral pela cooperativa ou associação para disciplinar, por meio de
protocolo único, os processos eleitorais na sociedade, devendo,
basicamente, tratar das seguintes questões:
• Os trabalhos relativos à eleição (da instalação até o encerramento, que deve ocorrer
em Assembleia Geral);
• Inscrições e elegibilidade de candidatos e chapas registradas nos processos eleitorais,
direitoeautonomiadosvotantes,assimcomorestrições,impedimentos,impugnações
e modificações vinculadas;
• Designação das mesas coletoras e apuradoras de votos;
• Aplicação e respeito aos princípios e às diretrizes eleitorais;
• Prazosetemposparainscrição,recontagens,deliberações,votações,recursoseoutros
atos pertinentes ao processo eleitoral deflagrados por quaisquer partes envolvidas ou
exigíveis para o bom andamento dos trabalhos;
• Definição, organização e aplicação de recursos necessários ao processo eleitoral;
• Registros em atas e outros documentos aplicáveis, assim como a manutenção de
arquivos necessários.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 18 MÓDULO 1

1.2.3 O Conselho Fiscal

Vamos ver agora como é estabelecido o Conselho Fiscal! Os órgãos de

fiscalização são necessários às boas práticas de governança para buscar
o alinhamento dos interesses administrativos da associação com os
interesses dos demais associados.
COOPERATIVA

Mas o que essas pessoas

vão fazer? Vão fiscalizar
o quê?

O Conselho Fiscal é um dos mais importantes agentes de fiscalização, uma vez

que é subordinado exclusivamente à Assembleia Geral e, portanto, deve estar
foradoconflitodeinteressesdaáreaadministrativadoempreendimento.Atuade
forma independente e busca garantir a transparência das atividades realizadas.
Para tanto, deve fiscalizar as ações da área, opinando sobre determinadas
questões e fornecendo informações aos associados.

TÉCNICA

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 19 MÓDULO 1

 Para o bom funcionamento do Conselho Fiscal, temos:

Apoio Técnico

Composição do Conselho Fiscal

TÉCNICA
Agenda de trabalho do Conselho Fiscal

Regimento Interno do Conselho Fiscal

Pareceres do Conselho Fiscal

Apoio Técnico

O Conselho Fiscal deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos habilitados e
independentes, pagos pela organização, para obter subsídios em matérias de relevância, tais
como:

Contador (a) Advogado (a) Auditor (a)

É o profissional que lida com a
área financeira, econômica e
patrimonial.Eleéresponsável
técnico pela elaboração das
demonstrações contábeis e
pelo estudo dos elementos
que compõem o patrimônio
monetário das organizações.
Este profissional oferece assessoria
jurídica em situações que
necessitam de maior segurança
jurídica nas atividades praticadas
pela organização. Segurança de que
sejam praticados de modo a não
acarretar penalidades pelo Poder
Público e prejuízos frente a terceiros.
É um profissional que
realiza uma auditoria em
conformidade com as leis ou
regras específicas sobre as
demonstrações contábeis
de uma organização, e que
é independente da entidade
que está sendo auditada.

Os Conselheiros Fiscais que observarem situações de inadequação financeira ou legal

devem contar com uma assessoria técnica externa para apresentar um relatório de auditoria
imparcial e independente.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 20 MÓDULO 1

 Composição do Conselho Fiscal

É composto por número ímpar de membros e seus respectivos suplentes, assegurando o

voto de desempate. Antes da eleição do Conselho Fiscal, as organizações devem estimular
o debate, junto à Organização do Quadro Social, sobre a composição do Conselho Fiscal,
de forma a alcançar a desejável diversidade de experiências profissionais pertinentes às
funções do órgão e ao campo de atuação da organização.

A eficácia da atuação do Conselho Fiscal depende de sua independência e imparcialidade

na realização dos trabalhos. É boa prática de governança que os membros do Conselho
Fiscal não tenham negócios com a organização, além daqueles realizados na condição de
associado, e que não sejam empregados de entidade ou de empresa que esteja oferecendo
algum serviço ou produto para a organização.

Agenda de trabalho do Conselho Fiscal

O Conselho Fiscal deve ter uma agenda mínima de trabalho, que inclua o foco de suas
atividades no exercício. Essa agenda deve conter uma relação das reuniões ordinárias,
assim como as informações que serão enviadas periodicamente aos conselheiros.

O trabalho do Conselho Fiscal deve ser sistematizado e capaz de identificar os problemas e

situações mais prováveis de ocorrer em uma organização.

Regimento Interno do Conselho Fiscal

As boas práticas de governança sugerem que haja um regramento da atuação do Conselho

Fiscal. Esse regramento pode vir na forma de regimento interno que normatize a atuação e
organização do órgão.

Este Conselho deve buscar uma assessoria técnica para elaborar seu próprio Regimento
Interno que discipline o funcionamento do órgão e o planejamento das atividades. O
regimento deve conter plano de trabalho e a forma de divulgação dos resultados de sua
atuação, que poderá ser por pareceres, opiniões, recomendações e encaminhamento de
denúncias recebidas.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 21 MÓDULO 1

 Pareceres do Conselho Fiscal

Os pareceres do Conselho Fiscal devem abordar aspectos relevantes constatados em

sua análise. Sua redação dependerá da situação específica que se apresente, podendo,
eventualmente, mencionar resumo dos trabalhos realizados que permitem a emissão da
opinião, evitadas expressões e opiniões que não sejam da sua competência. A organização
associativa deve dispor de canais institucionais para que os associados possam acompanhar
e cobrar o trabalho do Conselho Fiscal.

Parecer do Conselho Fiscal

Na qualidade de membros do Conselho Fiscal da Cooperativa

Mãos que Colhem, em cumprimento às atribuições legais e
estatutárias determinadas no art. 1°, letra “A”, procedemos
à análise do Relatório da Administração e ao exame das
demonstrações contábeis relativas ao exercício social
encerrado em 31 de dezembro de 2018, compreendendo o
balanço patrimonial, as demonstrações de sobras e perdas, das
mutações do patrimônio líquido, dos fluxos de caixa e as notas
explicativas da Administração.

Nossos exames foram efetuados dentro da extensão e

profundidade que entendemos necessárias a fim de obter
evidências para a formação de uma opinião sobre os referidos
documentos e levaram em conta, também, as verificações que
efetuamos durante o exercício social. Com base em nossos
exames e também considerando os esclarecimentos dados
pela administração no assessoramento da auditoria interna e
na opinião dos auditores independentes da Empresa XYZ, que
emitiram opinião sem ressalva, conforme relatório e parecer
da auditoria emitido em “20” de dezembro de 2018, o Conselho
Fiscal recomenda à assembleia geral a aprovação da prestação
de contas do exercício encerrado em 31 / dezembro / 2018.

Local, mês, ano.

(nome e assinatura dos conselheiros)

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 22 MÓDULO 1

1.2.4 O Conselho de Administração ou Diretoria

O Conselho de Administração ou Diretoria é órgão colegiado eleito pelos associados em

Assembleia Geral, responsável pelo direcionamento estratégico da cooperativa ou associação.

O número de conselheiros/diretores deve variar conforme o setor de atuação, porte,

complexidade das atividades, estágio do ciclo de vida da organização e necessidade de
criação de comitês.

O recomendado é que o Conselho de Administração/Diretoria seja composto

de, no mínimo, 5 (cinco) e, no máximo, 11 (onze) conselheiros/diretores,
considerando-se sempre uma composição ímpar.

O Conselho/Diretoria deve preservar os legítimos interesses dos associados,

TÉCNICA

seu objeto social e sua sustentabilidade no longo prazo. Não é adequado,

contudo, a representação de uma única parte interessada, uma vez que
o conselheiro/diretor tem seus deveres relacionados à organização que o
elegeu e, consequentemente, a todas as partes interessadas. A missão do
Conselho de Administração/Diretoria é proteger e valorizar o patrimônio
coletivo da organização, bem como maximizar o retorno do investimento
econômico e social dos associados.

1.2.5 Assembleia Geral

Regimento Registro das

interno do reuniões no
Livro de Atas
Conselho de
do Conselho de
Administração Administração
ou Diretoria ou Diretoria

Preparação Interação
de materiais com o
Relatório Conselho
para as
de Gestão Fiscal
reuniões

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 23 MÓDULO 1

 Relatório de Gestão

É o documento que integra o processo de prestação de contas do Conselho Administrativo.

Deverá mostrar o desempenho das atividades desenvolvidas pela organização durante o seu
exercício. Nele, deverá conter informações relacionadas à gestão administrativa, financeira e
contábil, aplicação e uso de recursos orçamentários e outros possíveis e previstos. Um outro
destaque neste documento são os possíveis indicadores de qualidade e produtividade. O
relatório deverá propor um plano projetado de gestão, para o exercício seguinte, alinhado
aos resultados apurados e aos demais planos e programas da sociedade.

O Relatório de Gestão deve ser elaborado pela direção da organização e submetido

anualmente à Assembleia Geral, acompanhado de parecer do Conselho Fiscal.

Respeitadas as peculiaridades de cada cooperativa ou associação, as informações contidas

deverão contemplar, no mínimo, as seguintes informações técnicas:

─ Constituição do Conselho e da Diretoria, se houver, com respectivas atribuições:

• Apresentação do compromisso da gestão do Conselho Administrativo/Diretoria;

• Mensagem do Conselho de Administração ou Diretoria;
• Evolução dos planos, programas e projetos administrativos e operacionais;
• Dados estatísticos sobre resultados operacionais;
• Evolução do ativo (bens e direitos da organização);
• Resultados financeiros;
• Resultados vinculados ao Balanço Social (programas e projetos socioambientais e
educacionais);
• Planos e programas de investimento e desenvolvimento operacional previstos para
o próximo exercício.

Regimento interno do Conselho de

Administração ou Diretoria

O Conselho de Administração ou diretoria deverá elaborar seu Regimento Interno para

alinhar procedimentos técnicos executivos próprios, considerando, além do que estiver
previsto no Estatuto Social, seus objetivos, diretrizes e metas, planos, projetos, sistemas
e métodos de comunicação interna, planejamento, organização e dinâmica das reuniões,
indicadores de produtividade e desempenho próprios, sistema de registros, relatórios,
arquivos e correspondências, entre outros possíveis, de acordo com as peculiaridades da
cooperativa ou associação.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 24 MÓDULO 1

Preparação de materiais para as reuniões

Os conselheiros de administração ou diretores deverão apresentar sempre por escrito, nas

reuniões, toda informação relevante para divulgação ou discussão, seja relatório, solicitação,
crítica, sugestão ou outros quaisquer.

Para isso, os conselheiros devem, como boa prática de gestão, compilar e organizar os
dados que possuem antes das reuniões, em planilhas, gráficos ou textos explicativos ou
comentados, a fim de socializarem entre si os conhecimentos elaborados.

Registro das reuniões no Livro de Atas do

Conselho de Administração ou Diretoria

As deliberações do Conselho de Administração ou Diretoria devem ser registrados em atas,

preferencialmente numeradas, precisando conter:

• Cabeçalho (dados da cooperativa ou associação);

• Título, discriminando número e objeto (ata nº ____ - reunião do Conselho de
Administração);
• Corpo, conformado em três (03) partes: início, temas e deliberações, e fechamento;
• Assinaturas dos conselheiros e convidados, se houver.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 25 MÓDULO 1

 Interação com o Conselho Fiscal

O Conselho de Administração ou Diretoria precisa atuar de forma integrada com o Conselho

Fiscal, interagindo com troca constante de informações, favorecendo a transparência nos
processos de governança e autogestão em benefício dos interesses e necessidades da
organização.

Como boa prática de gestão, é recomendável que o Conselho de Administração mantenha

disponível permanentemente ao Conselho Fiscal, à auditoria interna e à Assembleia Geral - ou
ao seu representante por ela eleito para esse fim - todas as informações e dados pertinentes
à direção e à execução da sociedade.

Encerramento do módulo 1

Esse primeiro módulo trouxe alguns conceitos sobre as boas

práticas vinculadas aos atores de gestão de um empreendimento
comunitário e princípios importantes sobre governança aplicada.

TÉCNICA

Não se esqueça de
fazer os exercícios.
Vamos lá?

Prossiga com o curso para

entender as estratégias e
planos para a organização.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 26 MÓDULO 1

 MÓDULO 2
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2. Apresentação

Até aqui, foram apresentados os conceitos de algumas boas práticas vinculadas aos atores
envolvidos na governança das associações e cooperativas, além do papel de cada um deles.
A partir de agora, vamos mostrar como os associados podem participar da elaboração e
implementação de estratégias e planos para a organização. Serão apresentadas noções
gerais de planejamento estratégico.

TÉCNICA

Precisamos conhecer melhor este planejamento.

Até hoje, fazemos tudo do nosso jeito.
Então contamos com vocês, Ana e Pedro.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 28 MÓDULO 2

2.1 Planejamento Estratégico

O que vocês entendem como planejamento?

Planejar é colocar no papel as coisas que devem ser
feitas no dia ou no futuro, esperando resultados.

Isso mesmo, Rita!

O planejamento é uma das chaves do sucesso da organização que busca

TÉCNICA
crescer. Mas é preciso gerenciar bem o presente, com os olhos voltados
para o futuro, não esquecendo de incluir a forma como as atividades que
foram planejadas serão realizadas.

Vamos observar esta animação que apresenta os diferentes caminhos

para se deslocar do ponto A ao ponto B.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 29 MÓDULO 2

 Temos três opções: avião, de carro e de barco. A estratégia
deve incluir alguns fatores, por exemplo:
TÉCNICA
• tempo para percorrer o trajeto;
• custo;
• distância do trecho;
• viabilidade/disponibilidade do meio de transporte; e
• tráfego nas vias.

Vejamos:

Meios Tempo Custo Disponibilidade/viabilidade

Avião 2 horas R$ 1.500,00 2x por semana

Carro 18 horas R$ 900,00 Todos os dias

Barco 5 dias R$ 500,00 Todos os dias

A partir destas informações, temos condição de estabelecer a melhor

estratégia para nossa viagem relacionando os fatores apresentados e com
isso escolhendo o melhor custo benefício.

1ª hipótese) com disponibilidade financeira e pouco tempo = avião.

2ª hipótese) com relativa disponibilidade financeira e tempo = carro.
3ª hipótese) com baixa disponibilidade financeira e grande disponibilidade
de tempo = barco.

Portanto, a escolha da estratégia será aquela que atenda melhor as

necessidades e esteja de acordo com os fatores limitantes.

1ª 2ª 3ª

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 30 MÓDULO 2

Planejar, portanto, é decidir antecipadamente: o que fazer; para que fazer; de que maneira fazer;
para quem fazer; quando fazer; quem deve fazer; onde deve ser feito.

Quem planeja sabe:

• Analisar as perspectivas a curto, médio e longo prazos;
• Lidar com situações adversas com melhores condições de decisão.

O planejamento estratégico permite uma melhor condição de análise conhecendo as forças,

oportunidades, fraquezas e ameaças (matriz FOFA OU Swot). Ainda neste módulo, veremos como
montá-la.
Desta maneira, a organização pode estabelecer ações de acordo com a escala de operações e o
modo de produção, entre outras características relacionadas a seus objetivos de existência.

• O que fazer;
• Para que fazer;
• De que maneira fazer;
• Para quem fazer;
• Quando fazer;
TÉCNICA
• Quem deve fazer;
• Onde deve ser feito.

Mas nós já temos o nosso jeito

de trabalhar! Nem sempre os
COOPERATIVA
debates chegam a um acordo.

É, Tião, mas quem não planeja acaba sendo surpreendido

por alterações incontroláveis, precisa sempre se reprogramar
e depende dos resultados incertos do dia a dia. É comum
constatarmos, por exemplo, que determinado prejuízo ou
insucesso foi influenciado pela falta de planejamento.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 31 MÓDULO 2

2.2 Etapas do Planejamento Estratégico

Vimos um pouco sobre o que é planejar. Então vamos aprofundar um

pouco mais para entender o planejamento estratégico e como ele
ocorre.

A Pessoal, o planejamento estratégico é uma prática de gestão para

as organizações. No caso das cooperativas e associações, todos os
envolvidosdevemparticipardaanálisesituacionaldoempreendimento
e propor caminhos e linhas de ação para alcançar os objetivos e metas.

Portanto, neste momento, vamos construir os valores, visão e missão

da nossa organização.

Ana, como devemos fazer isto?

As estratégias são o conjunto de ações

e recursos necessários para se realizar
os objetivos. Cada objetivo possui
uma ou mais estratégias e nesta fase
procura-se responder a pergunta
“comofazerparaalcançaroobjetivo?”
e a partir daí, define-se o curso de
ação, os recursos necessários para
alcançar o objetivo e os responsáveis,
que podem ser um setor ou grupo da
organização ou uma pessoa.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 32 MÓDULO 2

Dessa forma, Rita, o primeiro passo é começar com uma reunião.
Assim como esta, onde todos possam participar e contribuir de forma
democrática, respeitando as diferentes opiniões, estimulando a fala
de todos e contribuindo para decisões coletivas. Uma das formas mais T ÉC N IC A

comuns de começar “aprimorar” conceitos, estratégias e objetivos é

com uma técnica chamada “tempestade de ideias”, que tem como
função colher e discutir as falas e opiniões sem que ninguém critique
ou censure enquanto alguém anota todas as ideias. Quando as ideias
se esgotarem, cada uma das sugestões é analisada e discutida até que
se encontre a melhor delas.

2.2.1 Definição da Visão e Missão

O planejamento estratégico começa com a elaboração da visão do

empreendimento. Os associados devem se reunir, podendo contar
com ajuda e orientação de um técnico ou lideranças da comunidade. A
ideia é estimular a participação coletiva para definição das atividades
TÉCNICA

e produção de documentos que regem a organização, assim como

estamos trabalhando hoje.

Vamos construir a identidade da nossa instituição, destacando as

principais práticas que vão orientar o nosso funcionamento.

1ª Prática - Construindo a Visão

Começamos com o conceito de Visão. A Visão projeta uma ideia de como a organização
será no futuro, normalmente de 10 a 20 anos. Deve refletir as aspirações, sonhos e crenças
do grupo de associados, e expressar as necessidades da comunidade, considerando o seu
papel, sua motivação e planejamento do futuro coletivo.

Vamos destacar as ações da 1ª prática:

• Coletar as informações do grupo sobre a importância da organização no futuro.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 33 MÓDULO 2

 IMPORTANTE

Neste momento, é fundamental fazer um levantamento de ideias dos

participantes, incluindo o histórico da entidade e seus benefícios para a
comunidade.

• Selecionar as principais ideias que contemplem o coletivo e que agreguem

as necessidades e o resultado esperado, considerando o que foi planejado.

• Validar coletivamente o texto que estabelece a Visão da instituição.

EXEMPLO

No caso da Cooperativa Mãos que Colhem, podemos definir de maneira

meramente exemplificativa:

Visão
Ser referência no beneficiamento e comercialização da castanha para o exterior,
com alta qualidade e segurança alimentar até 2030.

2ª Prática – Construindo a Missão

A Missão estabelece a razão de ser da organização hoje. Está diretamente ligada aos
objetivos que foram definidos no estatuto social e aos motivos pelos quais foi criada, na
medida em que representa a finalidade de ser um grupo organizado.

Nesta etapa, a pessoa responsável por conduzir o processo de construção da missão

pode apresentar algumas perguntas norteadoras para facilitar a dinâmica. São elas:

1. O que a organização deve fazer?

2. Para quem deve fazer?
3. Para que deve fazer?
4. Como deve fazer?
5. Onde deve fazer?
6. Qual a responsabilidade social e ambiental a organização tem?

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 34 MÓDULO 1

 TOMA NOTA

As ações para coletar, selecionar e validar as ideias são semelhantes às

praticadas na construção da Visão.

EXEMPLO 1

No caso da nossa cooperativa, podemos definir de maneira meramente

exemplificativa:

Missão: Ampliar a distribuição de produtos e frutos amazônicos para o mercado

interno e externo, garantindo o uso sustentável dos recursos naturais, valorizando
a qualidade de vida dos povos da floresta.

EXEMPLO 2

Apresentamos como exemplo a Cooperativa Mista da Floresta Nacional do

Tapajós – COOMFLONA, que foi criada em 2005 como entidade comercial
representativa das comunidades da Flona Tapajós, e tem como missão:

• “Fornecer produtos e serviços de origem de manejo florestal comunitários,

aliado a agricultura familiar, através da qualidade, legalidade,
sustentabilidade e esforços das comunidades tradicionais da Flona Tapajós,
promovendo o desenvolvimento econômico social e ambiental das famílias
envolvidas e satisfação dos clientes.”

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 35 MÓDULO 1

2.2.2 Análise dos ambientes externo e interno

Após as definições da Visão e da Missão do empreendimento

coletivo, temos um outro desafio: mapear os ambientes
externo e interno que influenciam direta ou indiretamente o
planejamento e a rotina das atividades da organização.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 36 MÓDULO 2

 2.2.3 Definição dos objetivos

Após a análise do ambiente e da construção da missão, o

próximo passo é definir os objetivos.

Como vimos anteriormente, temos como fatores positivos

as forças (internas) e as oportunidades (externas). O grande
desafio é transformar fraquezas em forças e ameaças em
oportunidade.

E nesta fase a pergunta que se faz é “O que faremos para

cumprir nossa missão?”

Esta pergunta pode ser respondida estabelecendo

alguns objetivos. Vamos tomar como modelo um
empreendimento coletivo de base comunitária para
as atividades florestais sustentáveis.

A seguir, destacamos alguns objetivos:

• Melhorar a fonte de renda e qualidade de vida dos associados;

• Melhorar a qualidade dos produtos e dos processos internos;
• Garantir a continuidade e o bom desempenho financeiro da organização;
• Aprimorar o aprendizado e crescimento dos colaboradores;
• Cumprir as leis ambientais e promover a conservação do meio ambiente equilibrado.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 37 MÓDULO 2

A organização pode classificar os seus objetivos quanto às perspectivas:

Financeira: como exemplo, temos a projeção de aumentar as vendas em 20%/

ano para o mercado local das escolas municipais, contribuindo com os nossos
produtos na merenda escolar. Espera-se com este resultado um aumento de 10%
na venda in natura dos produtos.

Relacionamento do associado e cliente: é fundamental manter uma relação

cordial com os clientes, minimizando o número de reclamações e com isso
promover uma melhoria na imagem da organização. Para os próximos 12 meses,
a meta é diminuir em 25% o número de reclamações e promover em 90% a
imagem positiva do empreendimento.

Processos na produção: nesta etapa, temos que melhorar os processos que

estão diretamente ligados à logística da comercialização e das entregas, como,
por exemplo, reduzir o número de dias para as entregas e aumentar o volume de
carga nos meios de transporte (barcos e caminhões). Espera-se reduzir o custo e
ampliar o escoamento da produção.

Formação continuada: para a sustentabilidade do empreendimento,

é fundamental investir na formação continuada dos seus associados e
colaboradores. Propomos como meta um índice de formação em atividades
florestais para 70% do número total de participantes da organização em um
prazo de 12 meses. Pode-se ainda investir em outras áreas, como cursos voltados
para a área administrativa, contabilidade, gestão de pessoas e informática para
pelo menos 20% dos colaboradores por ano.

Socioambiental: a promoção do bem-estar dos comunitários, integrado ao

meio ambiente saudável, deve compor um dos principais compromissos dos
empreendimentos comunitários em atividades florestais. Dentre as ações,
destacamos: a recuperação das Áreas de Proteção Permanente (APP) em 50%
(nascentes) e a ampliação da cobertura vegetal em 30% nas áreas degradadas,
ambas no prazo de 24 meses. Propõe-se ainda investimentos em espaços
colaborativos de convivência e uma creche para bebês de até três anos no prazo
de 60 meses.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 38 MÓDULO 2

2.2.4 Controle estratégico

Pessoal, o produto final de um processo de planejamento é um

documento escrito contendo todos os resultados do levantamento
de informações classificadas em oportunidades, ameaças, forças e
T ÉC N IC A fraquezas, a missão da organização, os objetivos e as estratégias.

Reforçamos que a participação de todos os associados é fundamental.

Isso mesmo, Ana. Agora é colocar em prática tudo o que

vimos! É recomendável que os responsáveis por cada
área façam um microplanejamento para desenvolver
as atividades de acordo com os seus objetivos, não se
esquecendo de embutir os recursos necessários para a
sua execução.

À medida que o planejamento é executado, a organização deve se reunir de tempos em

tempos para acompanhar o andamento e reavaliar os objetivos e as estratégias, caso
haja dificuldade em realizá-los, ou tenha surgido imprevistos operacionais. Isto se chama
controlar: comparar o planejado com o que está sendo executado e implementar ajustes e
correções, se necessários.
• Comprar;
• Planejar;
• Executar;
• Implementar; e
• Corrigir.

Bem lembrado, Pedro! O planejamento é um processo, ou seja,

elenãotemfim.Enquantoaorganizaçãoexistir,oplanejamento
também deve existir. As organizações estão constantemente
revendo seus planejamentos na medida em que o controle é
efetuado, os objetivos são cumpridos e os mercados evoluem.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 39 MÓDULO 2

Encerramento do módulo 2

Com a chegada dos técnicos extensionistas, muita coisa

mudou para melhor na gestão da nossa comunidade.
Iniciamos a construção da nossa cooperativa. Aprendemos
um pouco sobre o dia a dia de um empreendimento coletivo
e queremos melhorar cada vez mais.

Éverdade!Melhoramosasnossasações,comtransparência,
e conquistamos a confiança de mais pessoas. E ainda mais,
todos participam.

Essas informações são valiosas mesmo! Que bom, né! E agora,

quais serão os próximos passos? Como vocês imaginam a
cooperativa daqui a cinco anos? Já pensaram nisso?

Ana, até pouco tempo nossa comunidade era bem

desorganizada e com grandes conflitos. Depois de
alguns anos, conseguimos nos organizar em alguns
pontos, mas ainda temos muito caminho pela frente.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 40 MÓDULO 2

 Nossa cultura é resolver os problemas que chegam no dia a
dia, mas entendo que isso não é o melhor. É preciso mudar
esse costume e começar a planejar.
Eu, o Tião e os nossos companheiros entendemos a
importância do planejamento estratégico como condição
de aumentar o potencial da nossa comunidade.

Então vou passar para vocês algumas técnicas de planejamento

para vocês terem maior chance de obter sucesso nas decisões, e se
desenvolver de forma equilibrada dentro de um ambiente cheio de
desafios e obstáculos.

Agora que conseguimos esclarecer melhor nossa missão como grupo

organizado, estabelecer nossa visão de futuro, determinar onde
queremos chegar por meio dos nossos objetivos e estratégias, no
próximo módulo vamos voltar nossa atenção para o relacionamento
TÉCNICA

com o mercado, ou seja, nossos clientes externos.

A organização social sempre será um calo no pé, mas temos outros

desafios, por exemplo, entender o mercado e seus clientes, que será o
assunto do próximo módulo. Vamos lá?

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 41 MÓDULO 2

 MÓDULO 3
ENTENDENDO O MERCADO
E OS CLIENTES
3. Apresentação

Bem, agora que as questões referentes à governança e

planejamento da organização foram definidas, chegou o
momento de parar para analisar o mercado e os clientes
TÉCNICA
que a organização busca conquistar e alcançar.

Como podemos entender o mercado?

Rita, começamos com uma análise de mercado. Esta

A
etapa serve para avaliar, de forma planejada, o ambiente
onde nossos produtos florestais são negociados.

Neste contexto, MERCADO são todos os concorrentes,

fornecedores e, principalmente, os clientes.

Ainda que uma organização decida atuar em um mercado amplo,

certamente ela não poderá atender a todos os compradores do
setor, pois eles são bastante numerosos, dispersos, diversificados e
com diferentes necessidades e exigências.
TÉCNICA

Em vez de competir de maneira diversificada, a organização precisa

identificar os segmentos de mercado que pode atender com mais
vantagens em relação aos concorrentes, e assim obter melhores
resultados nas vendas dos produtos florestais.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 43 MÓDULO 3

3.1 Análise e desenvolvimento do mercado

Análise de mercado envolve algumas ações, entre

elas, definir o setor correspondente, selecionar
informações e monitorar o mercado.
→ Definir o setor;
→ Selecionar
informações;
→ Executar;
→ Monitorar o
mercado.

• O primeiro passo é definir o setor onde vamos atuar para entender o tamanho desse mercado e seu
comportamento: se está em alta ou em baixa, por exemplo.

→ Temos que ter acesso às informações sobre o setor em que a organização pretende atuar. Isso pode ser
feito com o auxílio de entidades governamentais, entre elas:

✓ Elaboração e execução de pesquisas de mercado;

✓ Disponibilizar bancos de dados com informações sobre o setor (IBGE, CONAB e Sistema S -
SESCOOP, SENAI, SENAR e SEBRAE);
✓ Levantamento e sistematização de outras instituições do setor;
✓ Disponibilizar publicações especializadas.

• O passo seguinte é selecionar as informações com base nos objetivos estratégicos do empreendimento e
relacionar com os produtos que serão comercializados.

• Por último, devemos utilizar essas informações para monitorar as mudanças e tendências do mercado, de tal
forma que a organização passe a ter uma visão das oportunidades a serem aproveitadas. Isso é muito importante
porque o mercado está sempre mudando e devemos estar atentos para podermos identificar tendências futuras
e até mesmo nos adiantarmos em relação aos concorrentes.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 44 MÓDULO 3

3.1.1 Segmentação de mercados

Pessoal, vocês já fizeram o mapeamento

dos potenciais clientes dos seus produtos?

Mapeamento dos COOPERATIVA

potenciais clientes

TÉCNICA

Não, Ana! Achamos que todos podem ser nossos

clientes. Afinal, produtos da floresta todo mundo
gosta.

Mapeamento dos
potenciais clientes COOPERATIVA

Tião, nem sempre é assim. É importante fazer um

levantamento dos tipos de clientes e com isso definir
TÉCNICA

o público mais receptivo para consumir os produtos

florestais manejados pela cooperativa. Afinal, dificilmente
uma organização dará conta de atender todos os tipos
de clientes, podendo inclusive prejudicar a qualidade da
prestação do serviço.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 45 MÓDULO 3

 Neste assunto, eu posso contribuir também! Podemos elaborar uma análise
para definir, de forma clara, o mapeamento do setor e seu mercado. O
primeiro passo é identificar o público em geral e, em seguida, os grupos que
possuem maior interesse em consumir os produtos da cooperativa. Esta
etapa é chamada de segmentação de mercado e leva em consideração:

• Características do produto;
• Perfil do comprador;
• Disponibilidade do produto;
• Outros fatores que afetam de maneira direta o consumo.

Após a seleção dos produtos florestais que a TÉCNICA

comunidade irá comercializar, a etapa seguinte

será a escolha do segmento para atuação.

3.1.2 Definição de clientes

Os clientes ou consumidores são definidos

TÉCNICA
pelo comportamento, que por sua vez pode
ser influenciado por vários fatores.

Conheça alguns exemplos.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 46 MÓDULO 3

 Fatores culturais: valores, crenças, percepções e preferências absorvidas
e incorporados durante a vida. A cultura é o principal determinante de
comportamento e dos desejos de uma pessoa.

Fatores sociais: as pessoas sofrem influências da família, dos grupos de

referência, dos papéis sociais e status, relacionados à posição real ou desejada
na sociedade em que estão inseridas.

Fatores pessoais: características pessoais, como idade, estágio no ciclo de vida,

ocupação, personalidade, autoimagem e estilo de vida, que podem influenciar o
comportamento de compra dos consumidores.

Fatores psicológicos: a reação dos consumidores aos diversos estímulos de

marketing é influenciada por características psicológicas como: motivação,
percepção, aprendizagem e memória.

Além de estudarmos os fatores que influenciam o comportamento de

compra do consumidor, devemos também conhecer cada uma das cinco
etapas do processo de compra:

1ª etapa – Reconhecimento da Necessidade

Reconhecimento da Necessidade: ocorre quando o consumidor descobre

quedesejaouprecisadealgo.Estereconhecimentopodeserdesencadeado
por meio de estímulos internos, como fome ou sede, ou externos, ao ver o
anúncio de um produto na TV, por exemplo.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 47 MÓDULO 3

 2ª etapa – Busca de Informações

Busca de Informações: nessa etapa o consumidor levantará informações de como sua

necessidade pode ser satisfeita. Ele poderá utilizar fontes pessoais (família, amigos), fontes
comerciais (embalagens, propaganda, vendedores), fontes públicas (publicações e meios
de comunicação de massa em geral) e fontes experimentais (degustação, manuseio, uso do
produto).

3ª etapa – Avaliação de Alternativas

Avaliação de Alternativas: cada consumidor irá processar as informações levantadas

sobre cada produto e respectiva marca, ponderando os atributos que mais interessam e são
relevantes para ele.

4ª etapa – Decisão de Compra

Decisão de Compra: definição do que comprar, quanto comprar, onde comprar e como
pagar.

5ª etapa – Avaliação Pós-Compra

Avaliação Pós-Compra: após a aquisição do produto, o consumidor irá avaliar seu

desempenho para determinar se atendeu ou não suas expectativas. Portanto, é importante
fazer o monitoramento da satisfação dos clientes com ações de pós-venda.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 48 MÓDULO 3

Nossa! Nunca tinha pensado nisso. Então de que maneira podemos medir a satisfação
dos nossos clientes? Que “termômetro” tem essa capacidade de “avaliar” o grau de
contentamento do produto ou serviço?

Rita, essas perguntas são fundamentais

para o empreendimento que busca
identificar quais características de seus
produtos precisam de melhorias.

Outro ponto de destaque é levar em

consideração a expectativa do cliente,
sendo este o principal aspecto para
medir o grau de satisfação. Assim,
satisfaçãoéresultantedodesempenho
do produto em relação às expectativas
que se tem dele.

Ana e Rita, os consumidores constroem suas expectativas

sobre determinado produto através da influência de
parentes e amigos, experiências anteriores e informações
disponibilizadas pelas próprias organizações (cooperativas,
associações, empresas ou os produtores com venda direta).
Importância dos
Clientes
Vejamos um exemplo.

Quandoadquirimosumprodutocomumabaixaexpectativa,
podemos ter uma surpresa com o seu desempenho,
provocando desta forma um certo encantamento quanto a
ele. Por outro lado, se a expectativa for alta, geramos uma
maior criticidade quanto ao seu desempenho e com isso
estabelecemos um alto padrão de requisitos para garantir
a satisfação do produto, portanto, a probabilidade de
atender às expectativas pode ser menor.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 49 MÓDULO 3

 IMPORTANTE

O interessante é formular uma equação com as variáveis:

Expectativa <–> encantamento

Se não houver ao menos uma pequena expectativa que chame a atenção do cliente, ele não
comprará o produto. Por outro lado, o produto deve ter uma performance ou qualidade
superior que provoque o encantamento de seus consumidores, podendo gerar uma
fidelização. Não se trata do atendimento, mas de avaliar os atributos e benefícios de suas
ofertas que precisam ser aperfeiçoadas.

Várias empresas e organizações utilizam formulários para

o levantamento da satisfação dos seus clientes, com vários
itens que perguntam sobre as características dos produtos,
seu desempenho e grau de satisfação do cliente.

3.1.3 Definição das necessidades e desejos

dos clientes

Nossa atividade extrativista vem de muitas gerações. Sabemos

que os produtos da floresta têm grande valor, mas nem sempre
conseguimos vender de forma justa e garantir a qualidade de
vida para nossas famílias. Por isso, é importante a comunidade
se unir na cooperativa e contar com a ajuda de vocês.
A

Chica, para promover a sustentabilidade do negócio, precisamos

investir na qualidade do produto, nas práticas silviculturais,
priorizando a segurança alimentar, com o cumprimento das legislações
e regulamentações de boas práticas, sem esquecer de colocar no
papel todos os custos (pessoal, insumos, tempo, armazenamento,
transporte, logística e o cálculo para o preço final do produto).

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 50 MÓDULO 3

 Chica e Ana, é isso mesmo! Vocês falaram sobre dois pontos muito
importantes: o mercado e a qualidade do produto.

Agora vem o ponto principal que fecha este triângulo, o cliente! Este
ator deve ser o foco da nossa estratégia, pois sua fidelidade pode
garantir o sucesso e o crescimento sustentável do empreendimento.

Adiversificaçãodosprodutoseserviçosampliaapossibilidade
do cliente em reconhecer o nosso empreendimento.

Ana, quanto ao preço, precisamos fazer uma relação

A

da participação do mercado com a sustentabilidade

da cooperativa, pois definir o preço pode determinar o
sucesso ou insucesso do nosso trabalho.
Estabelecer um preço muito baixo para o produto poderá
representar aos consumidores uma qualidade inferior e,
da mesma forma, preços muito altos sugerem qualidade
superior, porém podem limitar o consumo para a maioria
dos compradores. Os consumidores geralmente utilizam o
preço de referência interno (memória) e externo (preços do
concorrente) para efetuarem tal comparação e avaliação.

É verdade, Pedro. Vamos ver o que o autor Gonçalves et. al.

(2008) diz a respeito do mix de marketing, que propõe um
grupo de variáveis que chamamos de 4Ps.

TÉCNICA

Produto

Produto: “algo que pode ser oferecido a um mercado

para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para
satisfazer um desejo ou uma necessidade”.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 51 MÓDULO 3

 Preço

Preço: “a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço, é a soma de todos
os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou
serviço”.

Promoção

Promoção: “o conjunto de ações que estarão incidindo sobre certo produto e/ou serviço, de
forma a estimular a sua comercialização ou divulgação.

Praça

Praça: definida também como canal de distribuição, diz respeito ao caminho que o
produto percorre desde sua produção até o consumo. É “um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para
uso ou consumo de um consumidor final.

Os 4Ps englobam as decisões de:

• Produto: inclui a identificação de oportunidades de

lançamento de produtos e adequação do mesmo às
necessidades dos clientes;
TÉCNICA

• Preço: a precificação é feita visando gerar vantagem

competitiva e retorno para a empresa;
• Promoção:envolveasdecisõesrelativasaosinvestimentos
em estratégias de comunicação e promoção de vendas;
• Praça: as decisões de distribuição envolvem a escolha
de canais de vendas que satisfaçam as necessidades dos
clientes.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 52 MÓDULO 3

 Ainda sobre os conceitos de administração,
temos as necessidades e desejos dos clientes.

Necessidade: é aquilo que é indispensável e que

não se pode deixar de ter. Por exemplo, todos
nós necessitamos de alimentação, vestuário,
habitação, transporte e educação. Tudo isso são
necessidades básicas. Maslow(1943) apresentou
uma pirâmide que destaca as principais
necessidades para o homem moderno.

Desejo: é uma aspiração, é uma expectativa de possuir ou

alcançar algo. O desejo faz parte da natureza humana e é um
dos motores que impulsionam a conduta humana. O homem que
deseja algo se torna um sujeito ativo que o leva a diversas ações
para satisfazer as suas vontades. É uma resposta à publicidade,
ao marketing, à cultura, ou seja, ao meio socioeconômico. Por
exemplo, um determinado modelo de um celular, um colar de
biojoias produzidos por uma comunidade amazônica, uma roupa
produzida com tingimento de pigmentos naturais, a preferência
de consumo frutas e verduras orgânicas e a compra de móveis
oriundos de madeira certificada são elementos que podem
satisfazer os desejos de um cliente, de acordo com o seu perfil.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 53 MÓDULO 3

3.1.4 Promoção

Uma das melhores formas de apresentar a sua organização é realizar a

propaganda, ou seja, a divulgação de seus produtos para os potenciais
compradores. A propaganda faz parte de um conjunto de ações de curto
prazo com o objetivo de incentivar a compra mais rapidamente ou em
maior quantidade.

Vamos ver algumas estratégias de comunicação e marketing?

Gestão integrada da comunicação

Para montarmos uma estratégia, temos que conhecer as principais etapas

do desenvolvimento de uma comunicação eficaz. São elas:

1 1) Identificação do público-alvo da mensagem (os receptores): Fazer o recorte

do público a ser alcançado é o primeiro passo para o levantamento do perfil destas
pessoas considerando, por exemplo: o conhecimento da marca; as necessidades
atuais; e o padrão de gosto e preferências.

2 2) Determinação dos objetivos da comunicação: define a intenção da mensagem,

qual ou quais respostas são esperadas dos clientes (conscientização do produto e/
ou da marca, efetivação da compra, dentre outras).

3 3) Elaboração da comunicação para que se obtenha a resposta desejada: nesta

etapa será definido o conteúdo da mensagem (quais temas, informações ou ideias
relacionadas ao posicionamento da marca que serão usadas na mensagem), como
dizer (quais estratégias criativas serão utilizadas na construção da mensagem)
e quem dirá (quem será o interlocutor ou porta voz da mensagem: a própria
empresa, pessoa(s) desconhecida(s) dos receptores ou ainda pessoa(s) conhecida(s)
ou famosa(s) como artistas, esportistas ou celebridades). Em todos os casos o
importante é que seja agregada credibilidade à mensagem.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 54 MÓDULO 3

4 4) Seleção dos canais de comunicação ou meio no qual a mensagem será
transmitida: os canais de comunicação podem ser pessoais (duas ou mais pessoas
se comunicando diretamente umas com as outras, pessoalmente, via telefone ou
por e-mail), ou não pessoais (comunicações direcionadas para o público com a
utilização de meios de comunicação convencionais ou alternativos). Esse processo
envolve uma criteriosa avaliação e seleção de mídia (escrita, eletrônica, expositiva
ou exterior) para que a mensagem alcance o público.

5 5) Definição do orçamento de comunicação: é realizada por meio da utilização

do método de recursos disponíveis (quanto a empresa acredita que pode gastar
em comunicação), por meio do método da porcentagem de vendas (a empresa
fixa um percentual sobre as vendas que será destinado à comunicação), método da
paridade com a concorrência (definição dos investimentos em comunicação em
conformidade com o que a concorrência está investindo) e método de objetivo e
tarefa (definição de objetivos específicos, determinação das tarefas que devem ser
desenvolvidas para se atingir tais objetivos e levantamento dos custos envolvidos).

6 6)Compostodecomunicaçãooucompostopromocionalaserutilizado:compreendem
o composto promocional ferramentas de comunicação, como propaganda,
promoção de vendas, eventos e experiências, relações públicas, marketing direto e
vendaspessoais.Todasessasferramentassãodistintas,poispossuemcaracterísticas
exclusivas, objetivos específicos e custos próprios.

7 7) Medição dos resultados obtidos com os esforços de comunicação executados:

é necessário acompanhar o retorno obtido com as ações de comunicação.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 55 MÓDULO 3

 Existem várias ações de propaganda que podemos escolher de acordo
com nossas necessidades. Vamos ver algumas que podemos oferecer:

• Amostra grátis do produto;

• Porcentagem de desconto na compra;
• Kits, exemplo “pague 1, leve 2”;
• Cartão de fidelidade; e
• Combo de produtos (agregar um produto com outro).

Contudo, é preciso investir na relação direta com o cliente, fazendo o

levantamentodassuasnecessidades,escutandoaspossíveisreclamações
e tendo o compromisso de reparar e aprimorar a qualidade dos produtos.
O cliente sempre deve ser ouvido, pois ele é o espelho da atividade.

Encerramento do módulo 3

Nossa!Quantasorientaçõesinteressantes.Agora
precisamos reunir com a nossa comunidade
para discutir como vamos trabalhar daqui pra COOPERATIVA

frente.

Isso mesmo! E no próximo módulo vamos

conhecer alguns exemplos de boas práticas de
gestão comunitária.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 56 MÓDULO 3

 MÓDULO 4
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS EM
COOPERATIVAS E ASSOCIAÇÕES
4. Apresentação

Neste módulo, vamos conhecer algumas

práticas de avaliação dos resultados de todas as
etapas. É importante avaliar as atividades para
saber se o planejamento foi cumprido, se foi
feito adequadamente e corrigir problemas.

Avaliação
TÉCNICA
dos
resultados

A avaliação é parte da gestão, a parte que mostra

se os objetivos traçados no planejamento foram
alcançados.

Mas como fazer isso? Como podemos

avaliar os resultados? Como e quais
resultados podemos avaliar?

Usamos uma ferramenta da Administração

chamada indicadores de desempenho. Estes
indicadores servem para levantar dados
e informações, de forma rápida, com a
finalidade de analisar os possíveis resultados
esperados, além de acompanhar a evolução
ao longo do tempo.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 58 MÓDULO 4

 Dividimos os indicadores em:
- econômicos;
- financeiros;
- sociais; e
- ambientais.

Vamos entender cada um deles?

4.1 Avaliação de resultados econômicos

e financeiros

É importante avaliar os resultados econômicos e financeiros para

saber se o empreendimento está alcançando suas metas financeiras.
A transparência e a autogestão fazem parte deste processo,
contribuindo para a imagem de estabilidade e compromisso com os
associados e parceiros da organização.
Vamos apresentar um dos principais indicadores, chamado ponto
de equilíbrio econômico.

TÉCNICA

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 59 MÓDULO 4

 Ponto de equilíbrio é quando as despesas
da Cooperativa ou Associação são iguais
ao dinheiro que entra no caixa, seja
Indicadores de por mensalidades, projetos, venda de
Desempenho produtos e serviços, dentre outros.

Este indicador é um dado fundamental

para o processo de boas práticas de
gestão. Desta forma, pode ser utilizado
TÉCNICA

o planejamento de metas de venda,

ampliação ou redução da capacidade
produtiva, dentre outros itens.

Este indicador é um dado fundamental para o processo de boas práticas de

gestão. Desta forma, pode ser utilizado o planejamento de metas de venda,
ampliação ou redução da capacidade produtiva, dentre outros itens.

Tambémpode ser entendido como o

Indicadores de valor mínimo de venda dos produtos
Desempenho para que sejam cobertos todos os
custos e despesas fixos e variáveis.
É aplicável para cooperativas que
têm objetivos financeiros, e se tiver
prejuízo, terá de ser pago pelo fundo
TÉCNICA

de reserva ou pelos cooperados.

Associações e cooperativas podem
ter outras fontes de financiamento,
mas é ideal que elas sejam capazes
de pelo menos se pagarem.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 60 MÓDULO 4

 Colocando a mão na massa, quais são os dados
que devem ser levantados para calcular o ponto
de equilíbrio?

Ponto
de
Equilíbrio
A

Boa pergunta, Tião! Antes, precisamos entender

alguns conceitos. Pedro, explica pra gente!

Para o cálculo do ponto de equilíbrio, consideramos as variáveis a seguir.

Custos fixos:

São aqueles que não dependem se a entidade está em produção ou não.

Por exemplo, contador, aluguel, valores mínimos de água e energia e
registro em cartório.

Custos variáveis:

São os custos que aumentam quando a entidade está produzindo, por exemplo, aumento
das contas de água e energia, insumos usados na produção e remuneração dos cooperados.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 61 MÓDULO 4

 Preço de venda:

É o preço cobrado dos clientes pelo produto ou serviço oferecido pela organização.

Margem de Contribuição Unitária (MCU):

É o valor que sobra da comparação do Preço de Venda com os Custos Variáveis.

Vamos a um exemplo.

Castanha Aqui na Cooperativa Mãos que Colhem,

trabalhamos com a venda da castanha
Mandioca in natura, e agora estamos pensando em
diversificar e comercializar farinha de
mandioca.

Será que a farinha tem potencial de gerar

renda para os cooperados, considerando
o tempo e a mão de obra para produzi-la?

Vamos então listar os custos e estimar o valor para a venda.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 62 MÓDULO 4

 Custos fixos

A Cooperativa não tem muitos custos fixos, pois tem sede própria na comunidade, não precisando pagar aluguel.
Os custos fixos são:

• Contador;
• Custos de água, energia e limpeza;
• Registro de atas de assembleia em cartório; e
• O transporte para resolver os assuntos da cooperativa na sede do município.

Por enquanto, todos os trabalhos da Diretoria e do Conselho fiscal estão sendo feitos de forma voluntária, sem
remuneração.

Após o levantamento, chegamos à conclusão que o custo fixo anual da Cooperativa é de R$ 3.000,00, ou seja,
R$ 250,00 por mês.

Custos Variáveis

Os custos variáveis para comercialização da castanha em casca são:

• Compras e manutenção dos EPIs;

• Alimentação para os colaboradores nas áreas extrativistas;
• O combustível para o transporte de pessoas e da castanha colhida para a comunidade;
• As ferramentas;
• Aluguel do galpão de secagem;
• Sacos para embalar a castanha para venda;
• Combustível e óleo dois tempos para o transporte da castanha até o comprador;
• Diárias para os trabalhos de catar, quebrar, ensacar, transporter e remexer a castanha no processo
de secagem.

Existe certa discussão sobre a remuneração do trabalho dos coletores. A remuneração do coletor raramente é
feita pelas entidades de base florestal.

Mas ainda assim, é importante estimar este custo, inclusive para se ter ideia de qual atividade produtiva remunera
melhor as pessoas. Vale notar o trabalho de todos, inclusive daqueles que trabalham depois da colheita do
produto, por exemplo, revirando a castanha no processo de secagem.

Somando os cursos totais, temos por safra

R$8.000,00/1.000 latas (colher/secar e transportar)

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 63 MÓDULO 4

 Preço de venda

Os comunitários têm vendido a castanha pelo valor de R$ 12,00 a lata. Esse é o preço médio do mercado local,
contudo, eles podem buscar outros mercados e com isso avaliar o preço de venda mais interessante.

Margem de Contribuição Unitária (MCU)

Após o cálculo dos custos fixos e variáveis, temos:

• Custos/despesas fixos: R$ 3.000,00

• Custos/despesas variáveis: R$ 8.000,00

Total: R$ 11.000,00.

Assim, saberemos quanto uma lata custou para ser produzida.

No nosso caso, o Custo de Produção (CP) de cada lata foi:
CP = 11000/1000
CP= 11 reais

O preço de venda da lata de castanha é de R$ 12,00 e seu custo de produção é R$ 11,00, logo, temos R$ 1,00
de lucro por lata (MCU).

Isso equivale ao lucro aproximado de 8%.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 64 MÓDULO 4

Ponto de Equilíbrio

Para calcular o Ponto de Equilíbrio, temos:

Ponto de Equilíbrio (PE) = (Custos Fixos) ÷ (Receitas – custos variáveis)

• PE= 3.000 ÷ (12.000-8.000)

• PE = 3.000 ÷ 4.000
• PE = 0,75.

Para ficar mais fácil de compreender esse exemplo de acordo com os valores acima, 0,75 é equivalente a uma
porcentagem de 75%. Ou seja, a cooperativa se banca, não dará prejuízo, quando tiver vendido 75% da receita,
ou seja, R$ 9.000,00, ou 750 latas de castanha.

O ponto de equilíbrio não é igual ao total de despesas porque a maior parte das despesas está relacionada à
coleta da castanha, ou seja, eles sobem conforme as vendas sobem. Nesse ponto, elas já pagam os custos fixos
e cobrem as despesas da produção e venda das 750 latas.

Entendi! Agora, é fazer o mesmo processo para

ver se vale investir em farinha de mandioca.

Ponto de Equilíbrio

(Custo Fixos)
PE =
(Receitas - custos variáveis)

Exatamente! Bora calcular?

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 65 MÓDULO 4


Ponto de Equilíbrio
(Custo Fixos)
PE =
(Receitas - custos variáveis)
Bem, como os custos fixos da cooperativa
já foram calculados anteriormente, vamos
pular esta parte. Sabemos que os custos
fixos não mudam, mas para produzir a
farinha temos:

• Custo de produção;
• Lenha;
• Transporte da mandioca;
• Embalagem;
• Mão de obra.

Para o cálculo, vamos considerar:

• Diária: R$ 35,00
• Gasolina: R$ 5,00 o litro
• Óleo 2 tempos: R$ 35,00 o litro
• Embalagem: R$ 2,00 o saco

Vamos ver cada um dos custos:

• Custo da mandioca: mão de obra para os tratos culturais no Mercado: R$ 900,00 (Três toneladas a R$
300,00 cada).
• Lenha: para custo e transporte: R$ 105,00 (três diárias de R$ 35,00).
• Transporte da mandioca para a casa de farinha: R$ 290,00 (barco: 30 L de gasolina e 1L de óleo 2
tempos + três diárias para carregar e descarregar).
• Produção da farinha: R$ 350,00 (10 diárias para ralar, espremer e torrar).
• Embalagem: R$ 74,00 (36 sacos a R$ 2,00 cada).
• Transporte da farinha até a cidade: R$ 437,50 (70 L de gasolina a R$ 5,00 – R$ 350,00; + 1,5 L de
óleo 2 tempos= R$ 52,50; + 1 diária= R$ 35,00)

O total de custos de produção da farinha foi de R$ 2.156,50. Essas três toneladas de mandioca renderam 1800 Kg
de farinha, ou 36 sacos de 50 Kg.

A farinha pode ser vendida por R$ 90,00 o saco. Com a produção de 36 sacos, temos o valor estimado de R$ 3.240,00.

Para calcular a MCU, resgatamos o cálculo dos custos e lembramos que se divide esta soma pelo número de sacos
produzidos. Dessa forma, saberemos quanto cada saco custou para ser produzido e se diminui do valor de venda o
custo de produção.

MCU = total dos custos (fixos e variáveis) / nº de sacos produzidos

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 66 MÓDULO 4

 Mas os custos fixos já não foram cobertos pela castanha
anteriormente? Como fazemos neste caso?

Boa pergunta, Rita! Quando mais produtos a

Cooperativa vender, menores ficam os custos fixos por
unidade. Neste caso, sugere-se usar uma porcentagem.

Para o cálculo, vamos considerar:

• Diária: R$ 35,00
• Gasolina: R$ 5,00 o litro
• Óleo 2 tempos: R$ 35,00 o litro
• Embalagem: R$ 2,00 o saco

Minha sugestão é usar a metade dos custos fixos para este cálculo.
E para calcular o MCU, vamos usar o valor de R$ 1.500,00 para os
custos fixos, portanto:

MCU = (R$ 1.500,00 + R$ 2.156,50) / 36

MCU = R$ 101,56

Nota-se que o custo de produção é maior que o valor de venda

estimado para cada saco (R$ 90,00). Por isso, é necessário
reavaliar os custos (incluindo a remuneração da mão de obra e do
transporte) e o preço de venda.

Vocês perceberam que, com estes gastos, terão prejuízo? Como

mudar essa situação?

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 67 MÓDULO 4

Eu posso ajudar! Vocês, cooperados, podem discutir essa situação. Neste caso,
notamos que o transporte da farinha é o segundo maior custo, e não faz muita
diferença se o barco está muito carregado ou não. Ou seja, pra dar lucro, o transporte
tem de ser otimizado, para cada viagem levar mais produtos.

Para o cálculo, vamos considerar:

• Diária: R$ 35,00
• Gasolina: R$ 5,00 o litro COOPERATIVA

• Óleo 2 tempos: R$ 35,00 o litro

• Embalagem: R$ 2,00 o saco

TÉCNICA

E se a gente também vender a goma da farinha

como outro produto, pois já gastamos com a
mandioca e o transporte?

Podemos dividir os custos do transporte até a casa

de farinha com os cooperados que produzem a
mandioca. E como as diárias estão na conta, as
pessoas que trabalham com a farinha já estão pagas.

TÉCNICA
É isso! O diálogo entre os cooperados é o
caminho para chegarem a uma solução.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 68 MÓDULO 4

Agora sabemos que a farinha não dá lucro. Então vamos calcular o ponto de equilíbrio?

Ponto de Equilíbrio (PE) = (Despesas Fixas) ÷ (Receitas – custos e despesas variáveis)

• PE= 1500/(3240-2156,50)
• PE = 1500/1083,5
• PE = 1,38

Transformando isso em porcentagem, temos 138%. Lembrando que 100% é onde os custos se igualam com
as despesas, isso quer dizer que os cooperados teriam que reduzir os custos em 38%, ou aumentar as receitas.

Como fazer isso? Buscar novos mercados? Certificação? Diminuir os custos de transporte?

Considerando:
• Vendas da castanha: R$ 12.000,00
• Venda da farinha: R$ 3.240,00
Total das vendas: R$ 15.240,00

A porcentagem da farinha das vendas será de:

R$ 15240,00 -------------100%
R$ 3.240,00------------------x
X= 21,24%

Neste caso, pode ser interessante cobrar a porcentagem de 21% dos custos fixos da cooperativa para quem
trabalha exclusivamente com a produção da farinha. Com isso, teríamos:
R$ 3.000,00 (custos fixos)-------------100%
X ----------------------------------------21%
X = R$ 630,00

E o Ponto de Equilíbrio seria:

PE = 630,00 / (3240,00 – 2156,50)
PE = 630,00 /1.083,5
PE = 0,58

A cooperativa cobre os custos da produção da farinha e não tem prejuízo quando atingir a venda de 58% da
produção, ou seja, 21 dos 36 sacos.
Desta forma, os 15 sacos restantes ficariam como lucro para os cooperados.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 69 MÓDULO 4

4.2 Indicadores Sociais e Ambientais

Lembram do Planejamento Estratégico

TÉCNICA
abordado no Módulo 2? Agora é a hora de
retornaraosobjetivossociaiseambientais.
Como avaliar esses resultados?

Para avaliar resultados, precisamos de

indicadores. É importante que eles sejam
de fácil medição e interpretação. Para
os indicadores sociais e ambientais, não
precisamos de fórmulas utilizadas nos
indicadores financeiros. Vale retomar ao
Planejamento Estratégico e estabelecer
TÉCNICA

indicadores para o conjunto dos objetivos.

Fazer isso e comparar esses indicadores
e seus resultados ano a ano é uma boa
prática de gestão.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 70 MÓDULO 4

 Estes indicadores devem ser apresentados
nos relatórios de gestão da direção eleita
na assembleia geral e apresentados nas
TÉCNICA

assembleias gerais de prestação de contas.

Esta prática permite a transparência e
possibilita, em Assembleia, ajustes no
indicadores e no seu monitoramento.

Vamos apresentar algumas sugestões de indicadores para estes assuntos:

Indicadores socioambientais Definições

Se um dos objetivos for a instalação de fossa séptica em

todas as casas da comunidade, é preciso contar quantas têm
Percentual de casas com fossa séptica
no início do planejamento, e quantas a cada ano, de forma
percentual.

Percentual de investimentos ou Percentual investido em gestão ambiental (incluindo o tempo

recursos aplicados em disponibilizado dos associados e colaboradores), dividido pela
gestão ambiental receita (vendas totais).

Grau de satisfação da Cooperativa Percentual de entrevistados que declaram estar satisfeitos

perante a sociedade com a organização.
Percentual de investimento médio
É a soma dos investimentos em meio ambiente, cultura, lazer e
em meio ambiente, cultura, lazer e na
na comunidade dividida pelo número de associados.
comunidade

Percentual de investimento médio em É o total de investimentos em saúde dividido pelo número de

saúde dos associados associados.

Número de benefícios dos Os benefícios obtidos pela sociedade com programas sociais
programas sociais (aumento do acesso a políticas públicas).

Percentual de satisfação dos Percentual de representantes da cooperativa (ou beneficiários

cooperados/associados dos programas) que se declararam muito ou totalmente
satisfeitos com as ações sociais da organização.

Número de jovens que participam, dividido pelo número total

Percentual de jovens colaboradores do
de associados. Isso é importante para verificar se a entidade
empreendimento comunitário
está conseguindo incluir os jovens nela.

Número de mulheres que participam pelo número total de

Percentual de associados do gênero associados. Isso também é importante, pois uma entidade
feminino colaboradas do de base sem participação adequada de mulheres não é
empreendimento comunitário representativa. O mesmo raciocínio pode ser feito para idosos,
representantes de comunidades etc.

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 71 MÓDULO 4

Encerramento do curso

Todas estas orientações foram valiosas para o nosso

aprendizado. Estou muito feliz por ter permanecido
aqui e contribuir para a minha comunidade.
Agora é colocar em prática e ajudar a cooperativa a
crescer cada vez mais.
TÉCNICA

Obrigada pela participação de vocês.

Para obter seu certificado, não se esqueça
de fazer os exercícios. Até a próxima!

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS COMUNITÁRIOS 72 MÓDULO 4