Criação de Indicadores de Desempenho para A Transformação Digital

Criação de Indicadores
de Desempenho para a
Transformação Digital
Estratégia e Planejamento; Governo e

Transformação Digital; Análise e Ciência de Dados.
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Leandro Bahia (conteudista, 2023).
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: Os Indicadores de Desempenho........................................................... 6
Unidade 1: O Que são Indicadores de Desempenho?........................................... 6
1.1 Indicadores de Desempenho...................................................................................... 6
Referências......................................................................................................................... 11
Unidade 2: Para que Servem os Indicadores de Desempenho?........................ 12

2.1 Propriedades dos Indicadores de Desempenho.................................................... 12
2.2 Atributos dos Indicadores de Desempenho........................................................... 15
2.3 Benefícios do Uso de Indicadores de Desempenho.............................................. 17
Referências......................................................................................................................... 19
Módulo 2: O Uso de Indicadores de Desempenho no Processo de Transformação

Digital....................................................................................................................... 20
Unidade 1: Utilidade dos Indicadores para o Processo de Transformação
Digital....................................................................................................................... 20
1.1 Benefícios da Medição de Desempenho na Transformação Digital.................... 20
1.2 Expectativas de Desempenho para a Transformação Digital............................... 27
Referências ........................................................................................................................ 30
Módulo 3: O Sistema de Medição de Desempenho............................................. 31

Unidade 1: O Conceito de Sistema de Medição de Desempenho...................... 31
1.1 Sistema de Medição de Desempenho..................................................................... 31
Referências......................................................................................................................... 35
Unidade 2: Atributos e Vantagens de um Sistema de Medição de Desempenho .. 36

2.1 Atributos de um Sistema de Medição de Desempenho ....................................... 36
2.2 Vantagens de um Sistema de Medição de Desempenho ..................................... 40
Referências ........................................................................................................................ 43
Módulo 4: Como Construir Indicadores de Desempenho.................................. 44

Unidade 1: Passo a Passo para Construir Indicadores de Desempenho.......... 44
1.1 Como Estabelecer um Objetivo de Desempenho.................................................. 44
1.2 Como Identificar Fatores Críticos de Sucesso......................................................... 48
1.3 Como Identificar o Indicador de Esforço e de Resultado...................................... 50
1.4 Validação Preliminar dos Indicadores com as Partes Interessadas.................... 54
1.5 Construção de Fórmulas............................................................................................ 55
1.6 Estabelecimento de Metas........................................................................................ 58
1.7 Definição de Responsáveis........................................................................................ 60
1.8 Definição da Forma de Coleta de Dados................................................................. 61
1.9 Validação Final dos Indicadores com as Partes Interessadas.............................. 61
1.10 Mensuração do Desempenho................................................................................. 64
Referências ........................................................................................................................ 66
Unidade 2: Documentação e Dicas Gerais sobre Indicadores de Desempenho... 67

2.1 Documentação dos Indicadores de Desempenho ................................................ 67
2.2 Dicas de Ouro na Elaboração de Indicadores de Desempenho .......................... 68
Referências ........................................................................................................................ 71
Unidade 3: Estratégia de Comunicação dos Resultados.................................... 72

3.1. Plano de Comunicação dos Resultados.................................................................. 72
3.2. Divulgação dos Resultados....................................................................................... 75
Referências......................................................................................................................... 78
Módulo 5: Indicadores de Desempenho e Métricas Ágeis.................................. 79

Unidade 1: Métricas Ágeis...................................................................................... 79
1.1 Conceitos Básicos sobre Aplicação de Métricas para Medir o Desempenho.... 79
1.2 Metodologias Ágeis de Gestão.................................................................................. 81
1.3 Benefícios das Metodologias Ágeis na Gestão de Desempenho......................... 83
1.4 Por que Utilizar Métricas Ágeis?................................................................................ 86
Referências......................................................................................................................... 89
Módulo 6: O Uso de Indicadores em Estratégias de Transformação Digital...... 90

Unidade 1: O Planejamento e o Monitoramento da Transformação Digital..... 90
1.1 Panorama da Transformação Digital no Brasil....................................................... 90
1.2 Planejamento da Transformação Digital................................................................. 95
1.3 A Importância do Monitoramento de Desempenho na Transformação Digital..... 98
Referências....................................................................................................................................99
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4

Apresentação e Boas-vindas
Seja bem-vindo(a) ao curso de Criação de Indicadores de Desempenho para a

Transformação Digital. Antes de iniciar seus estudos, assista ao vídeo a seguir.
Videoaula: Apresentação do Curso
Neste curso você irá reconhecer como elaborar indicadores com o foco na
transformação digital. Para atingir esse objetivo, está estruturado em seis módulos:
• No Módulo 1 você verá a apresentação de conceitos básicos relacionados

a indicadores de desempenho.
• O Módulo 2 trata do uso de indicadores de desempenho no processo de

transformação digital, explorando inclusive a origem deste processo no
setor público.
• Já o Módulo 3 tem como ponto central o Sistema de Medição de

Desempenho, seus atributos essenciais e as principais vantagens do uso de
indicadores de forma sistemática.
• No Módulo 4 você verá o coração do curso em que será apresentado o

passo a passo para a Construção de Indicadores de Desempenho.
• O Módulo 5 explora a temática do uso e das vantagens de indicadores

de forma ágil.
• Por fim, o Módulo 6 demonstra como o monitoramento do desempenho

é fundamental para o processo de transformação digital, apresentando
um panorama brasileiro e da relevância do seu planejamento e de seu
monitoramento com o uso de indicadores.
Esta capacitação trará concepções interessantíssimas sobre a área de indicadores

de desempenho e sua usabilidade na transformação digital.
Então é hora de começar seus estudos!

Módulo
1 Os Indicadores de Desempenho
Neste módulo, serão apresentados conceitos básicos sobre os indicadores de

desempenho, além da abordagem de suas propriedades, atributos e benefícios
do seu uso.
Unidade 1: O Que são Indicadores de Desempenho?
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer conceitos básicos sobre
indicadores de desempenho.
1.1 Indicadores de Desempenho
Antes de iniciar seus estudos sobre a temática, é importante que você compreenda
a definição do que é um indicador de desempenho. Para isso, veja e reflita sobre
algumas situações cotidianas a seguir:
Você certamente já passou por uma balança e teve a vontade de subir para
saber qual o seu peso, certo?
A balança é um instrumento que informa em

quilogramas a massa corpórea de uma pessoa.
Balança como instrumento de medição.

Fonte: Freepik (2023).

Se a cada semana você fizer essa mesma
ação de subir na balança para verificar o seu
peso, você conseguirá saber se houve alguma
mudança de um período para o outro.
Verificação de peso durante o passar do tempo.

A partir dessa realidade, você poderá

estabelecer um compromisso de fazer uma
dieta que aumente ou diminua o seu peso.
Dieta de diminuição ou aumento de peso.

E como saberá se o seu

compromisso está obtendo êxito?
Saberá a partir do momento que realizar a
identificação do seu peso, compará-lo com os
valores anteriormente verificados e relacionar
com a meta de peso ideal que definir.
Comparação de peso.
E aí, entendeu? Nesse contexto, o peso corpóreo é um indicativo que te auxiliará

nesse processo, indicando que está ou não atingindo seus objetivos.

Assim, é possível afirmar que indicadores são ferramentas que
auxiliam na indicação de êxito ou não de um compromisso,
objetivo, estratégico, meta ou afins, sendo possível visualizar
tanto o caminho quanto o resultado final.
E na literatura, qual a melhor definição?
Na literatura, existem diversos conceitos que guardam certa similaridade entre si.
Veja a seguir o conceito de indicador segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):
O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou

qualitativa, dotada de significado particular e utilizada
para organizar e captar as informações relevantes dos
elementos que compõem o objeto da observação. É
um recurso metodológico que informa empiricamente
sobre a evolução do aspecto observado (FERREIRA;
CASSIOLATO; GONZALES, 2009, p. 24).
No contexto da gestão pública, Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009) apontam

que os indicadores são instrumentos que contribuem para identificar e medir
aspectos relacionados a um determinado fenômeno decorrente da ação ou
da omissão do Estado. Sua principal finalidade é traduzir, de forma mensurável,
um aspecto da realidade dada ou construída, de maneira a tornar operacional a
sua observação e avaliação.
Além de te permitir verificar se as metas foram alcançadas, os indicadores

ainda indicam se o emprego dos diversos recursos (tempo, pessoas, orçamento,
infraestrutura) foi eficaz e quais falhas ocorreram em cada etapa de um projeto,
por exemplo.
Desta forma, pode-se destacar algumas utilidades prioritárias para os indicadores

enquanto instrumentos de gestão:
• embasam a tomada de decisão, auxiliando na diminuição da imprecisão;
• servem como referências para a análise crítica de resultados;

• são essenciais na mensuração do desempenho a partir de comparativos;
• colaboram continuamente para o processo de melhoria contínua da gestão

organizacional desde o nível mais operacional até o mais estratégico.
Mas, antes de se aprofundar no conceito de indicadores de desempenho, você sabe

o que é desempenho?
Conceito de desempenho.
Considerando uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser entendido

como somatório de esforços empreendidos e/ou dedicados na direção de
resultados a serem alcançados ou conjunto de características ou capacidades de
comportamento e rendimento de algo.
De um modo objetivo, o termo poderia ser simplificado com o seguinte esquema:
Desempenho = esforços + resultados; ou desempenho = esforços resultados.

O esquema anterior traduz em resumo que a definição para o
desempenho é estabelecida pela atuação de uma organização
na execução de projetos, processos, definição de estratégias etc.
para se alcançar um resultado.
Assim, pode-se considerar que indicadores de desempenho são ferramentas

de apoio à gestão, às quais são necessários processos de monitoramento e
avaliação do desempenho organizacional, bem como de seus projetos, programas,
políticas e estratégias, uma vez que permitem acompanhar o alcance das metas e
compromissos, identificar bons resultados, aprimoramento da qualidade e melhoria
contínua, correção de problemas e necessidades de mudança.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números. Eles são atribuições
de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, a que
possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade
e eficiência.
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

Referências
BAHIA, L. O. Guia referencial para construção e análise de indicadores.

Brasília: Enap, 2021.
FERREIRA, H.; CASSIOLATO, M.; GONZALEZ, R. Uma experiência de desenvolvimento

metodológico para avaliação de programas: o modelo lógico do programa
segundo tempo. Brasília: Ipea, 2009.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em:

https://www.freepik.com/. Acesso em: 20 jan. 2023.
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Secretaria de Planejamento

e Investimentos Estratégicos. Indicadores de Programas: Guia Metodológico.
Brasília: Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, 2010.
MINISTÉRIO DA ECONOMIA. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e

Governo Digital; Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica. Brasília:
Ministério da Economia, 2019.

Unidade 2: Para que Servem os Indicadores de Desempenho?
Ao final desta unidade você será capaz de determinar propriedades, atributos e benefícios
do uso de indicadores de desempenho.
2.1 Propriedades dos Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho permitem acompanhar se os compromissos

estabelecidos diante de um objetivo estão sendo alcançados, a partir do
estabelecimento de uma estrutura ou um sistema capaz de medir o desempenho
de um contexto.
Em uma realidade em que se mede sistematicamente o desempenho, há

possibilidades de se realizar rapidamente intervenções à medida que ocorrem
flutuações de processo.
Identificação de necessidades de desenvolvimento de competências em funcionários.


Imagine uma organização que identifica em sua força de trabalho algumas
necessidades de desenvolvimento de competências em seus funcionários, visto que
os resultados não estão satisfatórios.
Diante dessa realidade, a organização define como estratégia criar um programa de

capacitação para toda a força de trabalho, em diversas temáticas, na expectativa de
que as pessoas adquiram novos conhecimentos e desenvolvam várias habilidades
que irão colaborar para a obtenção de resultados organizacionais positivos.
Durante o processo é preciso acompanhar a quantidade de inscritos, quantas

capacitações foram ofertadas e concluídas, assim como o nível de satisfação dos
participantes. Além disso, é importante observar os custos e o tempo investido.
Após, é importante avaliar se, depois das capacitações, os resultados da organização
tiveram melhora ou não.
Avaliação diagnóstica de um programa de capacitação.


Assim, com base nas informações geradas durante a execução da estratégia,
consegue-se avaliar, por exemplo, o desempenho da organização e da própria
estratégia definida, auxiliando no processo de tomada de decisões e execução de
ações que irão favorecer os melhores resultados.
Vale destacar a extrema relevância de alinhamento de expectativas entre a proposta

do indicador com as partes interessadas, que de alguma forma vão contribuir para
a existência do indicador ou vão fazer uso de seus resultados, de modo a assegurar
a relevância do indicador proposto.
Na identificação e seleção de um indicador, é importante considerar um conjunto

de propriedades para garantir a sua posterior operacionalização:
• seletividade ou importância: o indicador fornece informações sobre as

principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos
ou impactos esperados;
• simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os

indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a
mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente
compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;
• representatividade, confiabilidade e sensibilidade: o indicador precisa

ter a capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um
processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder
aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e precisam refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;
• investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam eles para

registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;
• comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as

referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;
• estabilidade: garantir que os procedimentos gerados de forma sistemática

e constante não terão muitas alterações e complexidades, uma vez que é
relevante manter o padrão e permitir a série-histórica do indicador;
• custo-efetividade: o indicador precisa ser projetado para ser factível e

economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer
todos os demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas,
é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.

Assim, pode-se concluir que é com base nas informações transmitidas por
indicadores que a alta administração de uma organização toma decisões (ou deveria
tomar). Ainda a partir dos indicadores, organizações adquirem fundamentos para
reorientar suas iniciativas e ações.
Organizações aprendem o que gera resultados desejáveis e onde os recursos são mais
ou menos investidos. Também pelos indicadores é possível identificar e, quem sabe, até
reconhecer o bom desempenho de unidades, departamentos, setores ou iniciativas.
Por fim, a alta direção pode, apoiando-se nos indicadores, comunicar suas expectativas.
2.2 Atributos dos Indicadores de Desempenho
Em meio à variedade e quantidade de medidas disponíveis, indicadores confiáveis

e úteis fortalecerão a articulação e a sensibilização dos principais interessados em
torno das propostas que se pretende implementar. Para esse propósito, o ciclo da
elaboração de indicadores deve atentar-se à adesão a alguns atributos essenciais
que caracterizam uma boa medida de desempenho:
Na videoaula a seguir, você irá conhecer os principais atributos para que seja
possível elaborar bons indicadores de desempenho.
Videoaula: Atributos Essenciais para Elaboração

de um Indicador de Desempenho
Para facilitar seus estudos, veja a seguir um quadro resumo dos principais atributos
detalhados na videoaula que você acabou de assistir:
ATRIBUTOS DETALHAMENTO
Comunicar com clareza a intenção do objetivo e ser útil para o

Utilidade
processo de tomada de decisão.
Representatividade Representar com fidelidade e destaque o que se deseja medir.
Confiabilidade
Ter métodos de coleta e processamento seguros e confiáveis.
metodológica

ATRIBUTOS DETALHAMENTO
Ter fonte de dados com precisão e exatidão, assegurando

Confiabilidade da fonte
responsabilidade e confiança.
Disponibilidade Ser possível a coleta dos dados para o cálculo com facilidade e rapidez.
Economicidade Ter uma relação de custo-benefício favorável.
Simplicidade de
Favorecer o fácil entendimento por todas as partes interessadas.
comunicação
Ter mínima interferência de variáveis externas ou possíveis

Estabilidade
adversidades.
Tempestividade Ser possível a sua utilização sempre que necessário.
Sensibilidade Ter baixos riscos relacionados ao indicador.
Quadro resumo dos principais atributos para elaboração de um indicador de desempenho.

Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Este rol de atributos não é taxativo apenas ao que foi elencado, porém destaca-se
neste curso os principais que, se observados, garantirão qualidade e efetividade aos
indicadores elaborados.
Segundo James Harrington (1987, p. 43, tradução nossa), autor americano especialista
em gestão de processos:
Medir é o primeiro passo que leva ao controle e

eventualmente à melhoria. Se você não consegue
medir uma coisa, você não consegue entendê-la.
Se você não a entende, não a controla. Se não a
controla, não pode melhorá-la.

2.3 Benefícios do Uso de Indicadores de Desempenho
Segundo Bahia (2021), no Guia Referencial para Construção e Análise de Indicadores,

os benefícios mais comuns do uso de indicadores de desempenho são aumento do
controle e monitoramento da organização, o aprimoramento da comunicação
da estratégia, engajamento da força de trabalho e melhoria contínua com foco
no valor público.
Veja a seguir a descrição de cada um desses benefícios.
Controle e monitoramento organizacional

Diante da disponibilidade de dados e informações, a organização tem a
possibilidade de realizar análises variadas, traçar cenários prospectivos e
ainda detectar possíveis riscos ou desvios em relação ao que foi planejado.
Fazendo uma analogia com o planejamento de um voo, o conjunto de

indicadores pode ser comparado com os instrumentos de voo no cockpit de
um avião, que fornece informações importantes para a piloto e seus auxiliares
conduzirem o avião até seu destino com o mínimo de intercorrências,
garantindo cumprimento de prazos e a segurança de toda a tripulação.
Refletindo tal comparação ao ambiente institucional, a organização, se não tem

indicadores e um processo de monitoramento bem estabelecido, aumenta
suas chances de ter a incerteza conduzindo as decisões dos gestores.
Comunicação da estratégia
A literatura tradicionalmente indica que, para o planejamento ser
implementado é necessário o mapeamento de todos os atores chaves e que
estes estejam conscientes e alinhados com os objetivos e resultados que se
espera do desempenho da organização.
O uso de indicadores atrelados à estratégia, tendo uma meta temporal a ser

cumprida, ajuda a organização a comunicar o desempenho que se espera
alcançar, assim como o tempo, os recursos necessários e os impactos caso
não se atinja o proposto.
Ao apresentar os objetivos estratégicos da organização alinhados e

traduzidos por indicadores de desempenho, a comunicação tende a ser
mais clara, assertiva e precisa.
Em relação aos objetivos estratégicos, vale destacar a importância de tê-los

estruturados com textos de simples compreensão onde não seja possível
confundir e ter interpretações diferentes na força de trabalho. Uma boa

prática é sempre envolver a área de comunicação da organização, para que
juntos seja definida uma estratégia de comunicação efetiva que favoreça o
melhor entendimento para a força de trabalho.
Engajamento da força de trabalho

Ter a força de trabalho alinhada à estratégia e aos compromissos definidos
é sempre um grande desafio. Os indicadores, por apresentarem de forma
numérica a meta a ser alcançada e ter o tempo que se espera, auxiliam no
processo de motivação da força de trabalho.
Quando se fala em motivação, o verbo mover é o primeiro a demonstrar a

ação a ser feita. Os indicadores com suas metas têm a pretensão de avançar
do status quo e tirar a força de trabalho da “zona de conforto” fazendo-a se
desafiar para um horizonte de melhores resultados.
É fato que nesse processo é natural encontrarmos resistências. Contudo,

a partir do monitoramento estruturado dos indicadores, destacando os
reais ganhos de se ter foco na estratégia, é possível movimentar a força de
trabalho rumo ao caminho desejado.
Mesmo que no setor público ainda seja um desafio a definição de políticas

de motivação para os servidores ou da expansão da cultura da meritocracia,
um sistema de medição de desempenho bem elaborado permite o
melhor aproveitamento da qualidade técnica dos servidores, apoiado no
direcionamento e definição de metas individuais.
Melhoria contínua com foco no valor público

Somente corrigir processos para atingir metas estabelecidas internamente
pela organização talvez não seja suficiente. Em um contexto de demandas
contínuas para o Governo e escassez crescente de recursos, é importante
investir na melhoria dos processos para se atingir novos padrões de
satisfação por parte da sociedade. Saber onde aprimorar nos processos
organizacionais é muito importante para a definição de novas metas.
Somado a todos os benefícios elencados, os quais não são taxativos, é sempre

importante destacar que indicadores de desempenho possibilitam que os principais
compromissos e estratégias da organização sejam acompanhados de maneira
precisa, com a possibilidade de estabelecimento de planos de ação para cada um
dos indicadores.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos.
Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

Referências

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Secretaria de Fiscalização e Avaliação de

Programas de Governo (Seprog), Técnica de indicadores de desempenho para
auditorias. Brasília: TCU, 2011.

HARRINGTON, H. J. The improvement process: how America's leading companies

improve quality. Nova York: McGraw-Hill, 1987. Disponível em: https://archive.org/
details/improvementproce0000harr. Acesso em: 20 jan. 2023.

Módulo
2
O Uso de Indicadores de
Desempenho no Processo de
Transformação Digital
Neste módulo, você verá sobre o uso de indicadores de desempenho no processo
de transformação digital, explorando inclusive a origem deste processo no setor
público no Brasil.
Unidade 1: Utilidade dos Indicadores

para o Processo de Transformação Digital
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer a utilidade do uso dos indicadores
de desempenho no processo de transformação digital.
1.1 Benefícios da Medição de Desempenho na Transformação Digital
O mundo digital é uma realidade, e essa revolução está transformando a forma com
que organizações, governos e pessoas estão vivendo, trabalhando e se relacionando.
O mundo digital.

Mesclando essas expectativas e o avanço tecnológico, o poder público federal tem
despendido esforços na atualização de seus processos e serviços para atendimento
ao cidadão de forma online.
Implantar a transformação digital no governo brasileiro é um dos grandes desafios

coordenado pelo atual Ministério da Economia em consonância com os padrões
internacionais mais avançados, em que se estabeleceu estratégias de governança
e para a transformação digital, criando um ambiente robusto e essencial para
potencializar e promover a eficiência na prestação de serviços públicos.
A transformação digital é um movimento no qual organizações,

quer sejam públicas ou privadas, têm a possibilidade de fazer
uso da tecnologia para aprimorar o seu desempenho, elevar o
alcance e alçar resultados melhores em relação aos produtos,
soluções e serviços que devem ser ofertados e prestados. Trata-
se de uma mudança estrutural nas organizações, dando um
papel essencial para a tecnologia.
Desde 2017, o governo brasileiro vem conduzindo uma estratégia para transformação
digital de serviços na esfera federal. Essa estratégia visa facilitar a vida de cidadãos,
empresas, organizações e outros entes administrativos, disponibilizando serviços
públicos por canais digitais de qualidade, de forma rápida, eficiente e econômica.
Estratégia de Governo Digital.

Fonte: Gov.br (2022).

O Brasil é um país de extensão continental, múltiplo em cultura, com divisão de
gestão em três esferas distintas e independentes (federal, estadual e municipal),
com disponibilidade de recursos e quadro de pessoa diversificado, dentre outras
características que explicitam a acentuada diferença nos governos subnacionais.
Assim, diante da complexidade, para o êxito da estratégia de transformação digital

no governo brasileiro, indicadores de desempenho são ferramentas que permitem
o conhecimento sobre a situação que se deseja:
• modificar;
• estabelecer as prioridades;
• escolher os beneficiados;
• identificar os objetivos; e
• traduzir os objetivos em metas.
O reconhecimento da situação a partir dos indicadores gera:
• o acompanhamento com mais efetividade do andamento dos trabalhos;
• a avaliação de processos;
• a adoção de redirecionamentos necessários; e
• a verificação de resultados e os impactos obtidos.
Desta forma, aumentam as chances de serem tomadas decisões corretas no que

tange à transformação digital e o uso da tecnologia para modernizar o Estado, e de
se potencializar o uso dos mais diversos recursos que são escassos e limitados.
Contudo, vale destacar que indicadores de desempenho apontam, mas não

resolvem problemas. A resolução de problemas indicados por eles depende da
atuação dos gestores.
Segundo Bahia (2021), no Guia Referencial para Construção e Análise de Indicadores, se

um indicador sobe e desce e ninguém na organização toma alguma providência,
o melhor a fazer é descartá-lo.

É de suma importância observar a utilidade do indicador, pois, se
as informações não são utilizadas e o custo para obter ou mantê-
las é alto, é necessário rever a manutenção do indicador, visto
que o benefício para a organização está comprometido.
Indicadores de desempenho precisam contar com a participação das partes

interessadas que de alguma forma irão fazer uso deles. O empoderamento desses
atores chave na elaboração dos indicadores com toda a certeza irá contribuir com a
maior assertividade do indicador.
De outro modo, indicadores precisam contribuir para o processo de melhoria

contínua e aproveitamento da capacidade organizacional de todos os insumos e
recursos disponíveis.
Transformação digital como solução para a sociedade.

Até o momento, entre as organizações públicas que tiveram êxito ao

passar pelo processo de transformação digital, destaca-se um ponto
comum: a adequação a um novo comportamento e processo de oferta
de serviços e soluções à sociedade.

Entretanto, mesmo a sociedade sendo a parte mais interessada do resultado do
processo da transformação digital, ao analisar as estratégias de diversas organizações
públicas, observa-se a predominância de indicadores focados em mensurar custos,
prazos de projetos e quantitativos variados, não priorizando exatamente a satisfação
do usuário do serviço ou solução ofertada pelo governo, que é um dos principais
olhares do resultado desse processo.
Na mensuração da transformação digital, é preciso muito mais do que acompanhar

prazo, custo, logística e similares.
A seguir, veja uma inspiração de alguns pontos que podem ser observados no
processo da transformação digital:
Foco na organização
• Investimento e efetividade da comunicação interna e externa;
• ROI dos canais digitais;
• Nível de influência e contribuição da organização nas prioridades do

governo;
• Nível de maturidade digital da organização;
• Contribuição e envolvimento das unidades organizacionais nas

iniciativas digitais.
Foco na gestão de negócios
• Velocidade no lançamento de novos produtos no mercado;
• Produtividade (volume ou valor dos produtos vs. tempo e recursos

investidos);
• Nível de simplificação administrativa;
• Nível de digitização dos serviços e soluções;
• Tempo de oferta de serviços;
• Tempo de resolução de demandas/problemas.

Foco no usuário
• Adesão de novos usuários às políticas e serviços relacionados ao processo

de transformação digital;
• Taxa de aquisição de novos clientes;
• Nível de experiência do usuário aprimorada;
• Nível de autonomia do usuário no uso dos serviços e soluções;
• Nível de confiança do usuário no governo.
Foco na inovação
• Nível de sucesso das ideias inovadoras;
• Percentual da receita de novos produtos ou serviços lançados;
• Novos aplicativos, tecnologias e soluções inovadoras aplicadas;
• Metodologias inovadoras e adaptação a novas situações ou mercados;
• Reconhecimento do investimento em inovação.
Vale destacar que não existe uma fórmula mágica para se obter
sucesso no processo de transformação digital. Contudo, uma
estratégia apoiada em um sistema de medição com indicadores
de desempenho assertivos, como foco na organização, gestão dos
negócios, usuário e na inovação é imperativo para poder ajudar.
A jornada da transformação digital pode ser emocionante se a

organização trilhar um caminho com metas pré-definidas para
cada um dos indicadores de desempenho que estarão vinculados
aos objetivos da estratégia.

Essas metas, necessariamente, devem abranger o foco na organização, na gestão
dos negócios, no usuário e fornecer uma visão contínua do que está funcionando
e do que não está.
Acompanhar a transformação digital na sua organização por meio de indicadores de

desempenho é uma prática com diversas vantagens:
• Readaptação: os indicadores de desempenho auxiliam a calibrar e ajustar

os modelos digitais. Por isso, caso a estratégia não esteja indo como esperado,
é possível fazer uma readaptação e economizar tempo e orçamento.
• Otimizar mão de obra: utilizar uma mão de obra extremamente qualificada

para realizar tarefas muito operacionais se torna insustentável para a
organização. Isso porque o valor do talento não está alinhado com o valor da
tarefa que está sendo realizada e ainda há restrição nos quadros de pessoal.
• Resultados quantificáveis: muitas das vezes, algumas ações dentro das

organizações são um tiro no escuro pela falta de monitoramento. Com
indicadores de desempenho, existem resultados quantificáveis e, portanto,
uma visão muito mais dinâmica da performance institucional.
• Aumento de eficiência das equipes: quando não há um bom

acompanhamento, muitas vezes as equipes podem insistir em operações que
não geram resultado, ou que são muito morosas. Com o acompanhamento
da transformação digital por meio de indicadores de desempenho, isso
pode ser facilmente otimizado.
• Tomadas de decisões mais eficientes: em decorrência da visão mais

dinâmica que foi citada acima, fornecida pelos indicadores, as decisões serão
tomadas com muito mais segurança. Por isso, os resultados serão muito mais
eficientes, melhorando a performance institucional como um todo.
Assim, fica evidente que o uso de indicadores no processo de transformação digital

possui diversos benefícios, com destaque à possibilidade de acompanhar de forma
tempestiva e com maior assertividade o andamento da estratégia de transformação
digital, identificando de forma ágil possíveis correções de rotas se as expectativas
não estiverem sendo atendidas.

1.2 Expectativas de Desempenho para a Transformação Digital
A realidade da transformação digital no setor público é uma mudança radical na

estrutura das organizações, a partir da qual a tecnologia passa a ter um papel
estratégico central, e não apenas uma presença superficial, onde o uso da tecnologia
propiciará mudar processos, aumentando a produtividade e eficiência.
A tecnologia como ponto central da mudança de processos.

No setor público, a transformação digital tem sido uma oportunidade para tornar
o Estado mais eficiente, melhorar a satisfação do cidadão na prestação de serviços,
aumentar a competitividade econômica, alcançar novos níveis de engajamento
e confiança, além de aumentar a produtividade das políticas públicas. Se o setor
público não seguir o ritmo da transformação digital, suas estruturas se tornarão um
fator de atraso no desenvolvimento econômico e social do país.
Assim, em 2017, sob a coordenação do extinto Ministério do Planejamento,

Desenvolvimento e Gestão, realizou-se a “Pesquisa sobre Serviços Públicos de
Atendimento da Administração Pública”, também denominada de Censo de
Serviços Públicos Federais.

Este trabalho mapeou informações sobre os serviços públicos, tais como:
• natureza e número de etapas;
• a quem se destina;
• quantidade de interações com o usuário;
• documentos necessários para solicitação;
• estágio atual de digitalização.
Esse levantamento serviu para conhecer melhor o Estado brasileiro, montar o

catálogo do Portal Servicos.gov.br, identificar oportunidades para automação, bem
como o perfil dos usuários finais dos serviços federais.
Com base no Censo de Serviços, o extinto Ministério do Planejamento iniciou um

trabalho de coordenação das ações de transformação digital dos serviços públicos
junto aos demais órgãos do Poder Executivo Federal.
Assim, pela autonomia que os entes federados possuem, e considerando a

necessidade de impulsionar a transformação digital em todo o território nacional
frente ao desafio da ampla diversidade social existente, entende-se que a atuação
em rede proporciona pontos positivos como:
favorecimento da construção de parcerias;
otimização e potencialização dos recursos;
promoção da sinergia e colaboração;
atuação orientada para a ênfase em objetivos comuns;
fomento à inovação colaborativa e à construção coletiva de conhecimento;
compartilhamento do valor gerado; e
assimilação coletiva do conhecimento, permitindo o desenvolvimento e

o aprimoramento da maturidade do Governo no cumprimento do seu
papel junto à sociedade.

Desta forma, foi criada a Rede Gov.BR cujo objetivo é promover uma ação unificada
entre os responsáveis pela transformação digital de estados e municípios afim de
integrar as soluções digitais nas diferentes esferas do Estado brasileiro.
Quer saber mais sobre esta rede? Clique aqui e acesse sua
plataforma oficial.
A coordenação e governança das ações de transformação digital em um país com

as dimensões e características diversas como as do Brasil são complexas, exigindo
capacidade de planejamento, articulação e gestão.
Análise do ambiente administrativo via meio digital.

A análise do atual ambiente administrativo e das condições socioeconômicas e

políticas brasileiras indicam alguns pontos de atenção que precisam ser observados
com vistas a garantir a evolução do processo de transformação digital nacional.
Sendo assim, a existência de estratégias, com objetivos claros e ações planejadas,

fazendo o uso prioritário de indicadores de desempenho, torna-se imperativa para
que as expectativas de um governo digital se tornem realidade e gerem valor público.

Referências

BRASIL. Gov.br. Brasília, DF, [2023]. Disponível em: https://www.gov.br/pt-br.

Acesso em: 20 jan. 2023.

MINISTÉRIO DA ECONOMIA. Secretaria de Governo Digital (SGD). Estratégia de

Governo Digital. Brasília, 2020.
MINISTÉRIO DA ECONOMIA. Censo de Serviços Públicos. Brasília, 2017. Disponível

em: https://www.gov.br/economia/pt-br/assuntos/planejamento/cidadania-digital/
censo-de-servicos-publicos-1. Acesso em: 20 jan. 2023.

Módulo
3 O Sistema de
Medição de Desempenho
Neste módulo, você verá sobre o Sistema de Medição de Desempenho, seus atributos
essenciais e as principais vantagens do uso de indicadores de forma sistemática.
Unidade 1: O Conceito de Sistema de Medição de Desempenho
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer o conceito de sistema de

medição de desempenho.
1.1 Sistema de Medição de Desempenho
Sistema de Medição de Desempenho (SMD) é um grande agrupador de um

conjunto de indicadores de desempenho organizacional, onde a relação de causa
e efeito entre os indicadores e a estratégia à qual o sistema se propõe a medir o
desempenho é extremamente próxima de modo a ser facilmente observada.
Importante destacar que a relação de causalidade entre os indicadores é guiada

por demandas específicas que, necessariamente, estão alinhadas à estratégia ou
aos objetivos a serem atingidos.
Na videoaula a seguir, será apresentada com maiores detalhes a conceituação do

Sistema de Medição de Desempenho.
Videoaula: Sistema de Medição de Desempenho

Como visto na videoaula, os indicadores interpretam os objetivos da organização
e, portanto, medem os efeitos desejados pelos seus gestores. Considerando que
não há efeito sem causa, um SMD deve conter indicadores de desempenho que
levem ao foco do problema apontado pelo indicador do efeito. Diagnosticada
a causa, uma ação corretiva pode ser aplicada e, minimizando ou eliminando a
causa, o efeito diminui ou desaparece.
Imagine um gestor ou gestora que tenha compromisso com os resultados da

sua organização e que compreende a operação dos processos rotineiros de
trabalho, conhece sobre o setor de recursos humanos, de pessoal, do financeiro,
do comercial e por aí vai.
Gestora avaliando a situação de uma organização.

Quando ele(a) precisa tomar uma decisão estratégica, diante do

conhecimento e das informações que tem sobre o todo, ele(a) é capaz
de avaliar não apenas a sua necessidade imediata, mas o impacto e as
consequências que a sua atitude vai gerar para todas as outras áreas na
organização.
Ou seja, além de examinar cada setor individualmente, também é fundamental ver

como se dá a interação entre eles.

Essa é uma das grandes vantagens da estrutura de sistema em
uma organização. Permite a compreensão das relações entre os
ambientes interno e externo, bem como as relações de causa e
efeito que existem entre os mais diversos processos.
A depender do tamanho da organização ou da complexidade do seu negócio, os

tomadores de decisão podem ter uma capacidade limitada de analisar informações.
Desta forma, o desafio de sintetizar os dados e as informações que devem ser
analisadas pela camada de decisão da organização torna-se determinante, o que
inclui os indicadores de desempenho.
O processo de monitoramento e avaliação de indicadores de forma sistematizada,

onde acompanha-se um número limitado de indicadores vinculados aos objetivos da
organização permite maior foco e concentração de olhar e esforço, o que é essencial
e circunstancial para o negócio.
A elaboração de um Sistema de Medição de Desempenho não

é uma empreitada muito complicada, porém o “calcanhar de
Aquiles” é o sistema para coleta de dados, visto que em geral há
uma dispersão deles pela organização.
Se houver inconsistência nos dados ou dificuldades para

sua manipulação, qualquer cálculo baseado neles estará
comprometido e, pior, poderá levar a camada estratégica a tomar
decisões equivocadas.
O sistema de informações composto pelos dados organizados e

minimamente processados é geralmente a parte mais onerosa
e exigente em termos de atenção de um SMD, pois é necessária
uma infraestrutura tecnológica e constante investimento, a fim
de garantir a coleta e armazenamento das informações, bem
como pessoal qualificado para atuar em todo o processo.

Gaps devem levar a ações corretivas, pois, se o valor atual de um indicador de
desempenho não atingiu sua meta (ou seja, há um gap, ou lacuna), o gestor deve
colocar uma ação corretiva no processo produtivo. Caso um determinado indicador
não induza ações corretivas, qualquer que seja seu valor, isso significa que a
informação trazida por ele é irrelevante. A melhor decisão é descartá-lo.

Referências

FRANCISCHINI, Andressa S. N.; FRANCISCHINI, Paulino G. Indicadores de

Desempenho: Dos objetivos à ação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.


Unidade 2: Atributos e Vantagens de
um Sistema de Medição de Desempenho
Ao final desta unidade, você será capaz de diferenciar os principais atributos de um

sistema de medição de desempenho.
2.1 Atributos de um Sistema de Medição de Desempenho
Para entender como um Sistema de Medição de Desempenho bem estruturado

é determinante para a medição do desempenho que se espera da organização,
imagine que indicadores dependam de pesquisas que ocorrem a cada 10 anos, ou
de dados que sejam relevantes, mas que não estão organizados e estruturados de
forma assertiva e confiável.
Por exemplo, o objetivo de “Reduzir o número de mortes nas rodovias federais”

soa como um tema de alta relevância, não é mesmo?
Contudo, há muitos anos, a Política Rodoviária Federal (PRF), responsável pelas

rodovias federais no território brasileiro, enfrenta grande dificuldade para obter os
reais números das mortes, visto que não há um sistema informatizado que centralize
essas informações, somado à grande extensão geográfica do país e ao alto número
de subnotificações sobre tais mortes.
Polícia Rodoviária Federal.

Fonte: SinPRF/PR (2023).

Tal realidade, infelizmente, não favorece a composição de um sistema de
informações que possa subsidiar um indicador relacionado ao número de mortes
nas rodovias federais.
É importante observar a dependência de indicadores de fontes externas,

pesquisas com temporalidade muito elevada ou de fontes de dados que sejam
questionáveis, onde ninguém sequer saiba, de fato, como os indicadores podem
ser coletados e monitorados.
No momento da elaboração do planejamento estratégico

organizacional, observa-se uma prática muito comum nas
organizações, onde o mapa com os objetivos é estruturado com
base no organograma da instituição. Desta forma, tem-se, no
mapa estratégico, um objetivo para a unidade de tecnologia da
informação (TI), outro para a área responsável pela Gestão de
Pessoas ou de Orçamento e por aí vai.
Contudo, esse tipo de “distribuição” acaba por limitar o quanto a estrutura

organizacional pode contribuir para o desempenho da organização.
O ideal é que os objetivos estratégicos de uma organização sejam elaborados com

base nos principais negócios e/ou nas atribuições da organização.
Avaliação do mapa estratégico.


Após a estruturação do mapa, com os objetivos da organização, e da definição
dos indicadores, deve-se avaliar a capacidade da estrutura organizacional em
contribuir na execução da estratégia criada. Esse é o caminho ideal.
Contudo, sabendo que, em regra, cada unidade quer um objetivo estratégico para
chamar de seu e que minimamente um objetivo precisa ter um indicador associado,
imagine o desafio que é manter um Sistema de Medição de Desempenho com
indicadores que não representem apenas parte de suas unidades da estrutura. Ou,
então, de não haver indicadores relacionados a boa parte das políticas públicas e
estratégias sob sua responsabilidade.
Para evitar que isso aconteça e para que não ocorra um desengajamento na
organização no que se refere a atuar com foco na execução da estratégia, é
imperativo que um SMD considere alguns atributos que serão chaves:
• Abrangência: todas as unidades, negócios, temas e atribuições precisam

ser direta ou indiretamente representados por um ou mais indicadores (o
que não significa dizer que se está avaliando o trabalho das unidades, ou
que cada unidade deva ter seu próprio indicador);
• Balanceamento: a organização deve ser integralmente representada

pelo sistema de medição, de forma equilibrada.
Desta forma, considerando que os indicadores funcionam como ferramentas

que conduzem ao comportamento desejado e que precisam dar aos envolvidos
o direcionamento necessário para atingir os objetivos relacionados, na videoaula
a seguir, você irá conhecer outros atributos que são relevantes no Sistema de
Medição de Desempenho.
Videoaula: Atribuições do Sistema de Medição de Desempenho
Conforme visto no vídeo, além de abrangência e balanceamento, o SMD precisa gerar

aprendizado, gerar análise crítica, ter clareza, dinamismo, integração, alinhamento,
promover a participação e garantir o relacionamento causal.
Indicadores não podem ser escolhidos de forma isolada, onde cada área ou unidade tem
autonomia para definir os seus. É, igualmente importante, que os indicadores façam a
diferença na execução de projetos e atividades, e na capacidade de gerar resultados e
alcançar objetivos decorrentes das práticas de gestão. Se não fizerem diferença, deve-
se analisar o sistema de medição para aprimorá-lo.

Então se atente! Indicadores não existem apenas para mostrar
se as metas estão sendo atingidas. Eles servem para deixar claras
as prioridades, gerar alinhamento, indicar se são necessários
ajustes, apoiar a tomada de decisão e para motivar e reconhecer
o desempenho.
Se a organização em questão estiver alcançando seus propósitos, os indicadores podem

confirmar que as estratégias estão adequadas e, se a organização não estiver atingindo
seus objetivos, podem demonstrar que algo precisa ser feito para alcançá-los.
A medição do desempenho de forma sistematizada permite que a organização

realize rapidamente intervenções à medida que ocorrem flutuações de processo ou
mudanças de rotas.
Avaliação de resultados.
Com base nas informações geradas a partir do sistema de medição, os

responsáveis pelo uso dos indicadores podem avaliar o desempenho de
força de trabalho, das atividades, da execução dos processos e da gestão de
forma geral, de forma a favorecer a tomada de decisões e execução de ações
que irão melhorar a atuação da organização ou da estratégia em questão.

Assim, conclui-se que é com base nas informações transmitidas por indicadores,
de forma sistematizada, que os responsáveis pela tomada de decisão se baseiam
(ou deveriam se basear). Ainda, a partir dos indicadores, organizações adquirem
fundamentos para redefinir rotas e reorientar suas iniciativas e ações.
Um dos grandes benefícios do uso de indicadores vinculados à estratégia é a

possibilidade das organizações aprenderem o que gera resultados desejáveis e
onde os recursos são mais ou menos investidos.
2.2 Vantagens de um Sistema de Medição de Desempenho
Agora, serão tratadas sobre as vantagens de uma organização que possui um olhar
sistêmico a partir de um Sistema de Medição de Desempenho.
Segundo Lima (2022), existem algumas vantagens que precisam ser consideradas e
avaliadas como benéficas.
Amplo conhecimento
Um Sistema de Medição de Desempenho equilibrado e representativo
favorece uma visão ampliada, permitindo conhecer com profundidade
toda a organização, tanto seus pontos fortes quanto as oportunidades de
melhoria ou os pontos não aproveitados.
Aqueles que desenvolvem esse olhar sistêmico acabam conhecendo cada

unidade, cada serviço e solução, seus processos, bem como tudo o que
envolve a organização.
Assim, com as informações bem-estruturadas a partir de rotineiro processo

de monitoramento, a organização tem o conhecimento e a oportunidade
de melhorar o seu desempenho e contribuir cada vez mais em rotinas
essenciais e estratégicas.
Contribuição ao processo de tomada de decisão

Os tomadores de decisão que entendem o significado de visão sistêmica
têm maior possibilidade de desenvolvê-la e, com isso, tomarem decisões de
forma mais segura e embasada.
É essencial que gestores e representantes da alta administração, que têm

cargos com maiores responsabilidades e lidam com decisões importantes
constantemente, que afetam a vida profissional e a cultura organizacional,

tenham a consciência da importância do uso de indicadores nos processos
decisórios, combatendo o achismo e aumentando a precisão.
Assim sendo, ao se pautarem em uma visão sistêmica, que lhes permite

ter um olhar amplo e atento sobre tudo o que envolve a organização, eles
conseguem tomar decisões relevantes de forma mais embasada e consciente,
considerando dados e evidências relevantes, o que reduz as suposições.
Correção de falhas e diminuição de imprevistos

Um olhar panorâmico para toda a organização, por parte da força de
trabalho e da camada decisória, naturalmente favorece uma visão mais
clara dos erros, falhas e oportunidades de melhoria. Associado a esse olhar,
tem-se a possibilidade de se realizar uma gestão de riscos, identificando os
entraves que impedem a realização das estratégias.
A estruturação dessas informações permite identificar os possíveis impactos

caso as metas vinculadas aos indicadores não sejam atingidas, tendo assim
a oportunidade de corrigir as falhas, para que, dessa maneira, elas não
prejudiquem a realização dos compromissos definidos.
Para além, com a visão sistêmica, é possível lidar com assertividade diante
das surpresas e dos imprevistos que porventura venham a surgir no meio
do caminho e possam impactar no desempenho organizacional.
Desenvolvimento da análise crítica

Com a visão sistêmica, instantaneamente o tomador de decisão desenvolve,
apurada, sua capacidade analítica, onde a criticidade passa a ser um dos
grandes benefícios, uma vez que esses dois elementos andam lado a lado.
Por meio dela, os principais responsáveis pela tomada de decisão nas

organizações conseguem observar, de forma crítica, seus pontos de melhoria.
Através disso, desenvolvem e implementam estratégias eficazes, capazes

de transformar os processos que estavam prejudicando algo e corrigir rotas
rumo aos objetivos e metas.
A análise crítica se faz essencial para que, assim, a força de trabalho

se mantenha sempre vigilante e tenha a oportunidade de melhorar
continuamente o desempenho da organização.

Novas oportunidades de atuação
Por ter uma visão ampliada da forma como a organização atua, assim como
dos compromissos que precisam ser cumpridos, principalmente no que diz
respeito aos acertos que ela teve ao longo do tempo, os gestores conseguem
ter maior clareza sobre os caminhos que devem e podem seguir.
Dessa maneira, gestores têm, a oportunidade de expandir a atuação.

Assim, através da visão sistêmica, a gestão consegue ampliar sua atuação
e inovar constantemente.
Engajamento e a motivação
A partir do momento que a força de trabalho desenvolve, de maneira
sistemática, um olhar sistêmico sobre os negócios e a gestão de desempenho
com o uso de indicadores com metas a serem cumpridas, essa consegue
visualizar e entender que faz parte de um todo, de algo maior.
Sua atuação e envolvimento é de extrema relevância para que toda a

engrenagem funcione com perfeição e assertividade.
Diante disso, ou seja, do desenvolvimento desta consciência, a força

de trabalho passa a compreender o quanto cada um é importante na
entrega de valor e cumprimento de metas e começam a se engajar e se
sentir muito mais motivados.

Referências


LIMA, F. Visão sistêmica na organização. Otimiza Benefícios, Rio de Janeiro, 9 dez.

2022. Disponível em: https://otimiza.pro/visao-sistemica-na-organizacao/. Acesso em:
20 jan. 2023.
UCHOA, C. E. Elaboração de indicadores de desempenho institucional.

SILVEIRA-MARTINS, E; MARINHO, S V. Atributos desejáveis em um sistema de medição

de desempenho organizacional: avaliando o sistema de uma instituição de ensino
do rio grande do sul. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO, 14., 2011, São Paulo.
Anais [...]. São Paulo: SemeAd, 2011. [s. p.]. Disponível em: http://sistema.semead.
com.br/14semead/resultado/trabalhosPDF/26.pdf. Acesso em: 20 jan. 2023.
SINDICATO dos Policiais Rodoviarios Federais do Paraná. SINPRF-PR, Curitiba, PR,

[2023]. Disponível em: https://sinprfpr.org.br/. Acesso em: 20 jan. 2023.

Módulo
4 Como Construir Indicadores

de Desempenho
Neste módulo, você conhecerá o passo a passo para a construção de indicadores
de desempenho, como se deve documentar um indicador e a importância de uma
estratégia de comunicação para os resultados do desempenho.
Unidade 1: Passo a Passo para

Construir Indicadores de Desempenho
Ao final desta unidade, você será capaz de recordar o passo a passo para o estabelecimento
de indicadores de desempenho.
1.1 Como Estabelecer um Objetivo de Desempenho
Indicadores de desempenho são ferramentas para auxiliar a medir se uma estratégia

está no melhor rumo e/ou se o resultado final foi alcançado. Na videoaula a seguir,
você irá conhecer as principais etapas para a construção de indicadores.
Videoaula: Passo a passo para construir Indicadores de Desempenho
Como você viu na videoaula, as principais etapas para a construção de indicadores são:

Etapas para a construção de indicadores.

É muito comum, ao iniciar o processo de elaboração de indicadores, a preocupação
com o quantitativo de indicadores ou ainda com as metas que precisarão ser atingidas.
Contudo, o prioritário é definir o escopo e abrangência da medição do indicador a partir

da seleção de qual objetivo ou estratégia que terão seu desempenho monitorado.
Prioridade de definição do objetivo.

Neste momento, é muito importante entender com detalhes qual estratégia, plano
ou objetivo para que os indicadores serão elaborados. Esse entendimento fará toda
a diferença para o que o núcleo da medição seja identificado.
Em geral, um planejamento ao ser elaborado tem uma visão, ainda que reduzida,
de futuro, com o anseio de promover mudanças na realidade atual. Contudo, para
avançar, deve-se levantar o máximo de informações e dados sobre a realidade que
se pretende modificar, de forma a deixar clara a relevância de se atuar sobre ela.
Este é o momento ideal para resgatar a análise ambiental da organização, com

destaque às oportunidades identificadas. É o momento de alinhar expectativas e
visões com todos os atores-chave que de forma direta ou indireta contribuirão para
atingir o que se pretende medir.
Alinhamento de expectativas.
Elaboração: Freepik (2023).

No caso dos indicadores voltados para a transformação digital, é importante
observar a estratégia que a organização possui, assim como o alinhamento à
Estratégia de Governo Digital vigente.
Ao se iniciar um processo de elaboração de indicadores com foco em apoiar o

processo de transformação digital, é extremamente importante a apropriação sobre
o contexto, identificando informações sobre experiências anteriores, bem como
sobre o perfil das partes interessadas que irão fazer uso dos indicadores ou que, de
alguma forma, contribuirão em sua existência.
Neste momento, pesquisas, entrevistas e leituras analíticas são grandes ferramentas

para auxiliar na contextualização para a construção dos indicadores.
Significado do objetivo.
O significado do objetivo que está na estratégia voltada para a transformação

digital é, em termo simples, quais efeitos esse objetivo tem que produzir. É
essencial priorizar quais são os efeitos mais importantes para, só então,
elaborar um indicador que meça o efeito desejado.

Um possível objetivo intitulado “aprimorar a comunicação”
é muito geral e necessita de maior esclarecimento. Para
esse objetivo, é preciso entender a expectativa em relação à
compreensão sobre aprimoramento, assim como definir o escopo
do tipo de comunicação que precisa ser melhorada, dado que há
diversos públicos em um contexto organizacional. É necessário
conhecer como está a comunicação atualmente e os motivos que
levaram a dar um foco estratégico a esse objeto de mensuração.
Indicadores de desempenho, necessariamente, precisam ser

mensuráveis e definidos a partir de objetos claros e factíveis.
Assim, os indicadores serão cada vez mais estratégicos e úteis no
processo de tomada de decisões, mostrando as prioridades para
a resolução de problemas, em tempo hábil, por eles apontados.
O ponto de partida para a construção de indicadores está no entendimento do

que se deseja medir.
Definir o que será mensurado constitui a reflexão inicial do processo de criação de

Novamente, é essencial o alinhamento à Estratégia de Governo Digital vigente e

aos planos organizacionais que dela derivam, bem como aos possíveis normativos
relacionados à temática.
1.2 Como Identificar Fatores Críticos de Sucesso
Definido o escopo do objeto de mensuração, faz-se necessária a identificação de todos

os entraves, premissas e pontos-chave – ou seja, fatores críticos de sucesso, que se
não observados, gerenciados ou realizados, podem impactar na realização do objeto
de mensuração. Esse processo é imperativo no início da elaboração dos indicadores.
Enquanto criança, você pode ter tido a tendência à curiosidade. Quem não passou
pela fase de observar uma criança perguntando uma sequência de “porquês” após
algumas respostas, certamente ainda passará. Contudo, se amadurece e se deixa de
lado esse espírito curioso e inquieto de não se contentar com a primeira resposta.

Ferramenta de identificação de fatores críticos.
Dito isso, vale ressaltar que uma ferramenta para a identificação de fatores
críticos de sucesso é o uso de perguntas investigativas.
No contexto de criação e aplicação de perguntas investigativas, é importante evitar

aquelas que podem ser intituladas como “perguntas de confirmação”, onde na
realidade são afirmações que aparentam ser perguntas e que não aceitam nada
mais que a concordância. A função delas é unicamente obter validação.
Isso porque perguntas de confirmação tendem a demonstrar confiança excessiva

em possibilidades ou intimidam o ouvinte ou leitor a concordar. Assim, uma
pergunta investigativa força no processo de investigação e identificação de
incontáveis possibilidades.
A partir das respostas dessa investigação, surgem então os

Fatores Críticos de Sucesso (FCS), aqueles que são pontos-
chave, destaques, premissas e considerações extremamente
relevantes que, se bem executadas e gerenciadas, influenciarão
no contexto da organização. Em contrapartida, se negligenciados
ou escanteados, contribuirão para o impedimento do que se
pretendia alcançar.

É importante destacar que os FCS não podem ser confundidos com critérios
de sucesso. Eles devem e precisam ser encontrados a partir da análise dos
objetivos a serem alcançados, auxiliando na identificação dos elementos mais
importantes do sucesso de uma estratégia e, assim, definir prioridades para o
desenvolvimento dos sistemas de informação.
Também é importante destacar que um número excessivo de FCS pode mais

atrapalhar que ajudar. Assim, a identificação de, no máximo, 5 FCS para cada objetivo
é uma boa prática a ser observada.
1.3 Como Identificar o Indicador de Esforço e de Resultado
Segundo o Comitê Temático de Medição do Desempenho da Fundação Nacional da

Qualidade, os indicadores podem ser divididos em indicadores de esforço e de resultados,
cabendo ressaltar que também é muito utilizada uma denominação em língua inglesa:
drivers (indicadores de esforço) e outcomes (indicadores de resultados).
Indicadores de Esforço
São aqueles que podem ser geridos pela exigência ou cobrança, já que
demandam um esforço específico e determinando, capaz de construir e
influenciar outro indicador maior, muitas vezes o de resultado. Podem ser
entendidos como indicadores que acompanham a construção enquanto o
resultado não é atingido, ou seja, o caminho percorrido.
Eles apresentam detalhamento de como o trabalho é executado através de

métricas óbvias, objetivas e direcionadas. Contudo, indicadores de esforço,
para serem mensurados, em geral, demandam informações que muitas
vezes não constam em base de dados estruturada. Ou seja, o numerador
e denominador do indicador de esforço necessita de regras específicas de
contagem e novos instrumentos acessórios para serem coletados.
Indicadores de Resultado
É um indicador menos gerenciável e que se origina da expectativa do
representante da alta administração ou tomador de decisão, apresentando
se o resultado final foi atingido. Na relação de causalidade, os indicadores
de esforço acabam por construir os indicadores de resultados. Ambos são
indispensáveis para medir o desempenho organizacional.
Por que essa classificação, em indicadores de esforço e de resultado, é

interessante e merece ser considerada dentre tantas outras?

Porque, se um objetivo ou estratégia foi mensurado(a) com indicadores de
resultado e de esforço, caso os resultados pretendidos tenham sido obtidos, é
possível concluir se foram como decorrência das práticas de gestão utilizadas,
assim como do esforço empreendido.
Trata-se de uma forma proativa de monitorar o desempenho, pois não podem ser
considerados resultados de fato aqueles que não foram alcançados como decorrência
de práticas de gestão. Um sistema de medição que possui predominantemente
indicadores de esforço indica falta de objetividade, maior preocupação com os
meios que com os resultados. Se possui apenas indicadores de resultados, reflete
falta de conexão e realismo entre a estratégia, os meios e os resultados.
Considerando o Princípio de Pareto – também conhecido como Princípio 80/20 ou

Lei 80/20 –, uma das ferramentas mais importantes para guiar os procedimentos
organizacionais, a qual foi idealizada por Vilfredo Pareto, economista, sociólogo
e cientista político do século XIX, 80% dos resultados são originários de somente
20% dos esforços. Esse fenômeno racional, inerente às relações de causa, efeito e
consequência em geral, está presente em praticamente todos os aspectos da vida
pessoal e também da rotina organizacional.
Desta forma, é possível afirmar com precisão que um sistema de medição de

desempenho necessariamente precisa conter o balanceamento e mescla entre
indicadores de resultado e de esforço. Veja no quadro a seguir uma comparação
entre indicadores de resultado e indicadores de esforço.
INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES DE ESFORÇO
A verificação do desempenho, bem como da

A mensuração do desempenho se dá após uma
causa, é possível antes de o efeito acontecer,
passagem temporal.
ou seja, ao longo do caminho.
Permite verificar se os possíveis planos de

Permite mensurar se os objetivos foram
ação, associados aos Fatores Críticos de
atingidos e se houve o impacto esperado.
Sucesso, estão sendo executados.
Adequado para medir se todos os recursos e

Ideal para a medição final do atingimento dos
esforços necessários estão sendo aproveitados
objetivos ou realização da estratégia.
em planos de ação, projetos e iniciativas.
Comparativo entre indicadores de resultados e indicadores de esforço.


Os indicadores de esforço estão relacionados aos recursos necessários para a execução
dos processos organizacionais e aos esforços empreendidos para o alcance dos
resultados esperados. Em contrapartida, os indicadores de resultados estão associados
às consequências das ações, ou seja, apresenta o impacto do resultado planejado.
Segundo Bahia (2021), no Guia Referencial para Construção e Análise de Indicadores,

essa é uma classificação importante quando há necessidade de priorizar indicadores,
assim como ilustrado no esquema a seguir.
Indicadores de Esforço e de Resultado.

Para entender melhor a figura anterior, é importante classificar os indicadores em

cada uma dessas etapas do processo de trabalho, conforme indica Bahia (2021).
Veja a seguir os quatro tipos de indicadores.
Indicadores de insumo
Estão relacionados às pessoas e aos recursos materiais e financeiros
utilizados. São indicadores úteis para dimensionar os recursos necessários
para a produção (quais e quantos), mas não são capazes de indicar o
cumprimento de objetivos finais.
Indicadores de processo
Quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção
de bens e serviços. Medem a eficiência de determinado processo de trabalho,
ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados e o
dispêndio mínimo de recursos e esforços.
Indicadores de produto
Demonstram quantitativamente os bens e serviços produzidos como
resultado da combinação de um conjunto de insumos, mediante
determinado processo. Apontam a eficácia, ou seja, a capacidade de
alcançar as metas e objetivos planejados.

Indicadores de impacto
Estão relacionados à capacidade de cumprir os objetivos almejados,
entregando os produtos com os meios disponibilizados e com o dispêndio
mínimo de recursos e esforços. Relacionam-se à efetividade.
A relação de causalidade existente entre os objetivos e estratégias organizacionais, de

forma instantânea, se refletem nos respectivos indicadores de esforço e de resultado.
Um indicador de erro na linha de produção de uma fábrica por ser

considerado um indicador de esforço da satisfação do cliente. Por
sua vez, a satisfação do cliente pode ser medida em um indicador
de esforço de vendas (resultado).
Essa relação de causa e efeito acaba por mostrar se a estratégia usada para aumentar
as vendas foi adequada ou não. Desta forma, um indicador de resultado de um
objetivo pode ser um indicador de esforço de outro objetivo.
É importante que os indicadores sejam especificados por meio de métricas estatísticas,

comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice.
Segundo Bahia (2021), os componentes básicos de um indicador são:
COMPONENTE DETALHAMENTO
Grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as

Medida características, resultados e consequências dos produtos, processos
ou sistemas.
Fórmula Padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo.
Índice (número) Valor de um indicador em determinado momento.
Índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de

Padrão de comparação
padrão de cumprimento.
Índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão

Meta
de comparação a ser alcançado durante certo período.
Componentes básicos de um indicador.

1.4 Validação Preliminar dos Indicadores com as Partes Interessadas
Antes mesmo de iniciar o processo de elaboração dos indicadores, é essencial o

mapeamento de todas as partes interessadas que, direta ou indiretamente, irão fazer
uso ou construir com os indicadores. Contudo, apenas o mapeamento não é suficiente.
É necessário conhecer as expectativas e os interesses relacionados. Essas

informações irão favorecer na construção e no momento da validação das
propostas junto às partes interessadas.
Assim, ter indicadores de desempenho estruturados de forma

simples e aderentes às expectativas das partes interessadas é uma
estratégia essencial para orientar decisões, direcionar os recursos
com inteligência e reduzir os achismos, assim como engajar e
sensibilizar a força de trabalho a atuar em prol do que for definido.
A validação dos indicadores junto aos interessados é fundamental para a obtenção

de um sistema de medição de desempenho que propicie uma visão global da
organização e represente o desempenho esperado da mesma.
Essa fase da validação é realizada em paralelo com os critérios de avaliação do

indicador. Conforme Bahia (2021):
• Seletividade ou importância;
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade;
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade;
• Investigativos;
• Comparabilidade;
• Estabilidade.
Todos esses critérios de avaliação irão subsidiar o processo de tomada de decisões

para manter, modificar ou excluir os indicadores inicialmente propostos para a
composição do sistema de medição de desempenho.

1.5 Construção de Fórmulas
Todo indicador, para que seja possível sua leitura, necessita de apoio de fórmulas
para o seu cálculo. Assim, após a definição do conjunto de indicadores que irá compor
o sistema de medição de desempenho, analisados à luz dos critérios de avaliação
e também alinhados com as expectativas das partes interessadas, é o momento de
detalhar como o indicador será calculado, com o estabelecimento de metas.
A fórmula de um indicador descreve o passo a passo de como deve

ser o cálculo, possibilitando clareza com as dimensões a serem
avaliadas. A fórmula favorece que o indicador seja: inteligível;
interpretado de forma uniforme; compatível com o processo de
coleta de dados; específico quanto à interpretação dos resultados
alcançados; e assertivo em fornecer subsídios para o processo de
tomada de decisão da organização.
Assim, inicialmente, uma boa prática é sempre você evitar o uso de fórmulas de
alta complexidade, com diversas variáveis ou que não respondam às questões
necessárias de forma objetiva, direta e assertiva.
Considere que, na construção da fórmula de um indicador, a simplicidade é um

atributo essencial. É importante que a fórmula seja de fácil compreensão e não
envolva dificuldades de cálculo ou de uso, sempre proporcionando a obtenção de
um resultado, numérico ou simbólico, onde seja possível fazer comparações com
linha de bases anteriormente identificadas ou com as metas definidas para o futuro.
Dessa forma, sempre alinhado com o objetivo do processo decisório da organização.
Toda fórmula possui em sua estrutura uma unidade de medida que confere um
significado ao resultado final. As unidades de medida podem ser diversas. Contudo,
sua composição deve seguir uma linha lógica de raciocínio, possibilitando a análise
do resultado obtido e a comparação com uma série histórica.
Veja, a seguir as unidades de medida mais comuns que são utilizadas.
Indicadores Simples
Tratam de um valor numérico (uma unidade de medida) atribuível a uma
variável específica. Em geral, indicadores simples são utilizados para medir
eficácia, ou seja, a quantidade de determinado produto ou serviços entregue,
não fazendo a relação entre duas ou mais variáveis.

Exemplos:
• Números de alunos matriculados no ensino superior;
• Número de alunos aprovados no exame nacional de ensino médio;
• Número de postos de atendimento de saúde primário criados.
Indicadores Compostos
Os indicadores compostos refletem a relação entre duas ou mais variáveis.
A partir das relações entre as variáveis que os constituem e a forma como
são calculadas, são denominados de maneiras específicas.
Assim, considerando os conceitos básicos da estatística, destacam-se quatro tipos

comuns de indicadores compostos para a estruturação de indicadores.
Proporção ou Coeficiente
Trata-se da divisão entre duas medidas, sendo o numerador o número de
casos específicos e o denominador o número total do conjunto. Pode ser
usada para estimar a probabilidade de um evento, por exemplo:
Coeficiente de natalidade = número de nascidos / população total;

Coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total;
Coeficiente de retenção escolar = número de alunos ingressos / número
inicial de matrículas realizadas.
Porcentagem
Trata-se do indicador composto mais comum. Em geral, a porcentagem é
obtida a partir do cálculo das proporções, onde multiplica-se o quociente
obtido por 100.
As porcentagens e proporções têm por objetivo principal criar comparações

relativas destacando a participação de determinada parte de uma ou mais
variáveis no todo.
Exemplo:
• Porcentagem de alunos matriculados no 5ª ano de medicina = (nº
de alunos matriculados no 5º ano de medicina / nº total de alunos
matriculados em medicina) x 100.
Razão ou Índice
Trata-se da relação entre dois números, sendo a divisão entre duas medidas
de interesse, onde o denominador não inclui o numerador, ou seja, são duas
medidas separadas e excludentes.

Exemplos:
• Densidade demográfica = População / superfície; e
• Renda per capita = Renda / população.
Taxa
Trata-se de coeficientes multiplicados por uma potência de 10 e seus
múltiplos com a intenção de potencializar a melhor leitura, comunicação e
compreensão do indicador.
Exemplos:
• Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000;
• Taxa de natalidade = Coeficiente de natalidade x 1.000; e
• Taxa de evasão escolar = Coeficiente de evasão escolar x 100.
A unidade de medida, juntamente com o detalhamento da

fórmula de cálculo, é essencial para identificar o comportamento
esperado do indicador, considerando inclusive a polaridade onde
é preciso interpretar se o resultado do indicador é maior-melhor,
menor-melhor ou igual-melhor. Assim, a interpretação do
indicador apresenta se o bom desempenho é alcançado quando
o resultado do indicador está aumentando, diminuindo ou
permanecendo o mesmo. Trata-se de uma informação integrante
que orienta a análise crítica do desempenho do indicador, bem
como favorece na sua compreensão.
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) representa um bom

desempenho quanto mais próximo de 1, aferindo uma melhor
qualidade de vida da população da região. Essa interpretação é
possível a partir da fórmula que constitui o índice, bem como da
definição da sua polaridade.

Juntamente à construção da fórmula do indicador, é essencial a identificação da
fonte de onde os dados a serem aplicados na fórmula serão extraídos. Talvez
esse seja um dos maiores desafios em todo o processo de elaboração dos
indicadores diante da infinidade de fontes e bases existentes, principalmente
quando se refere ao setor público.
Vale destacar que a identificação da fonte dos dados é um importante direcionador

para a definição e validação de metas, bem como para a identificação da linha de base.
1.6 Estabelecimento de Metas
Após construir as fórmulas e identificar as fontes dos dados, é o momento de

definir as metas.
Você deve considerar que, para um indicador de desempenho, uma meta

necessariamente é uma expressão numérica que reflete um estado de futuro
que se pretende alcançar.
Obrigatoriamente, no sistema de medição de desempenho,

os indicadores de desempenho devem ter metas numéricas,
podendo ter mais de uma meta por indicador. O desafio em
sua definição é que sejam suficientes para assegurar a efetiva
implementação do objetivo ou estratégia organizacional.
Na estrutura da composição de uma meta é necessário estabelecer a relação entre

uma finalidade, um valor e um prazo.
Em geral, a finalidade da meta está detalhada na documentação do indicador, onde

tal detalhamento expressa um propósito de desempenho para a organização, sendo
que esse estado de futuro esperado precisa ser vinculado a uma linha do tempo.
Para tanto, as metas devem ser:
• Alcançáveis;
• Desafiadoras;
• Diretas;
• Negociáveis;

• Fundamentadas em séries históricas;
• Tendências e benchmark; e
• Factíveis.
Além do histórico da organização, uma boa prática é buscar referenciais comparativos

(benchmarks) com outras realidades similares ou com indicadores já conhecidos.
Nesse sentido, é importante destacar que os objetivos do uso de informações

comparativas nos indicadores são:
• Favorecer a compreensão da posição relativa da unidade de análise em

relação a experiências referenciais existentes;
• Aprimorar o entendimento de seus desempenhos; e
• Oferecer subsídios para o preciso estabelecimento de metas e para

direcionar melhorias e mudanças significativas.
As informações encontradas em benchmarks podem ser obtidas internamente

ou externamente à unidade de análise a partir de referenciais como outra
organização, processo, serviços, produtos ou resultado considerados de notório
destaque, envolvendo o levantamento de médias setoriais, organizações similares
na mesma região geográfica ou que fornecem tipos semelhantes de serviços e
produtos em distintas regiões.

Em síntese, o benchmark visa sugerir valores referenciais para comparação

do desempenho da organização em relação a cada indicador estabelecido.

Destaca-se que em casos de indicadores muito específicos, como é o caso de
indicadores concernentes a um contexto singular, em geral, devem ser construídas
as metas com base, principalmente, em séries históricas de desempenho, e devem
estar alinhados com os objetivos organizacionais pretendidos.
Veja a seguir dicas importantes para a definição de metas:
• Observe os desempenhos mensurados anteriormente;
• Detalhe o cenário em que se insere o objeto de mensuração;
• Defina uma linha de base;
• Tenha como baliza metas que sejam factíveis;
• Analise se há a disponibilidade dos recursos requeridos para a meta proposta;
• Tratando-se de um indicador novo (nunca utilizado anteriormente), tenha a

cautela como boa orientação para não incorrer em definir metas audaciosas.
1.7 Definição de Responsáveis
Após a definição das metas, o próximo passo é definir quem será o responsável pela
coleta de dados, geração e divulgação dos resultados obtidos de cada indicador.
Assim, sugere-se que, em um contexto organizacional, o responsável pelo indicador
seja uma unidade e não pessoas específicas.
Vale destacar que, em alguns casos, o responsável pela apuração

e pelo desempenho do indicador podem ser os mesmos.
Nessa situação, é importante realizar a análise de capacidade
operacional para o acúmulo de responsabilidade.
Realizada a identificação do responsável pela coleta de dados, geração e divulgação

dos resultados obtidos de cada indicador, deve-se analisar e definir qual será a
periodicidade de coleta do indicador.
Para tanto, é imperativo observar todos os demais instrumentos de planejamento da

organização, bem como a agenda de encontros estratégicos da organização. Isso para
que se tenha o indicador disponível no momento em que for necessária a informação.

1.8 Definição da Forma de Coleta de Dados
A definição da forma como os dados serão coletados é um grande desafio, haja

vista a quantidade de dados que são produzidos a todo tempo. O processo de
coleta de dados determinará os requisitos necessários para o levantamento de
informações sobre os indicadores.
Trata-se de uma etapa sensível, uma vez que há necessidade de se coletar dados
que sejam de qualidade e, sobretudo, confiáveis.
De modo geral, as principais técnicas de coleta de dados são:
• Tradicionais: uso de formulários, sejam digitais ou não, realização de

entrevistas e/ou análise e investigação de documentos;
• Em grupo: reuniões, oficinas, workshops e/ou brainstorm;
• De prototipação: simulação, desenhos e/ou infográficos.
No caso de indicadores que estão relacionados em painéis informatizados, e que

possuam relação com bases de dados digitais variadas, os detentores das respectivas
bases, bem como os responsáveis pela manutenção dos painéis, precisam ser
envolvidos no processo de construção dos indicadores.
Após definida a forma de coleta de dados, o próximo passo é a validação final dos
indicadores junto às partes interessadas.
1.9 Validação Final dos Indicadores com as Partes Interessadas
Após um maior conhecimento e mais consistência da proposta inicial já validada

pelas partes interessadas, é preciso realizar a última validação antes da
documentação final dos indicadores.
Tal validação chancela uma cesta de indicadores relevante e legítima, com a intenção
de garantir que as expectativas dos tomadores de decisão sejam atendidas.
Segundo Bahia (2021), alguns critérios podem ser observados e utilizados para
estabelecimento de pesos (variando entre 1 e 5 para obtenção de uma maior
sensibilidade) para cada indicador sugerido, segundo seu grau de importância
no contexto.

Matriz de validação dos indicadores.
A fórmula de cálculo para o peso ponderado total dos indicadores é:
Peso ponderado total = (Peso1 + Peso2 +… + Peso n) / 7.
Essa fórmula simples oferece a possibilidade de classificar os indicadores,

classificando-os segundo uma ordem de prioridade.
Vale ressaltar que a matriz de validação não é a única determinante da seleção de

indicadores. Outros critérios, sendo eles objetivos ou subjetivos, como experiência,
opiniões de especialistas etc. podem ser utilizados.
Segundo Bahia (2021), além dos critérios listados é possível realizar uma validação
com a aplicação de alguns questionamentos:

• Existe um número mínimo de profissionais que podem conduzir os
trabalhos de medição do desempenho?
• Encontra-se nas equipes profissionais capacitados e conhecedores na

temática de Sistema de Medição do Desempenho?
• Estão identificados todos os elementos e fatores relevantes para a

implementação dos indicadores e existe interesse da maioria em levar
adiante o modelo?
• Possui acesso à informação necessária e ela é suficiente para

compreender as origens e os fins que se persegue com a implantação da
mensuração de desempenho?
• O atual Sistema de Medição de Desempenho avalia os aspectos essenciais

da organização?
• Quando há o planejamento estratégico: os objetos de mensuração e, por

sua vez, os indicadores estão contidos e coerentes com a estratégia?
• Houve envolvimento do corpo diretivo e gerencial na concepção e validação

de indicadores?
• A cesta de indicadores validada possui metas alcançáveis, desafiadoras, diretas,

negociáveis, fundamentadas em séries históricas, tendência e benchmarks?
• O sistema de mensuração contém medidas objetivas e subjetivas?
• A organização possui governança e controle sobre o alcance de metas

definidas?
• É visível a existência de pontos alinhados entre o Sistema de Medição de

Desempenho e a estratégia organizacional?
• O corpo gerencial, os funcionários em geral e suas respectivas unidades

são responsabilizados pela precisão de dados coletados e das informações
disponibilizadas?
• A sistemática de coleta de dados e informações da cesta de indicadores

definida e validada é eficiente em relação aos custos e benefícios?
• Os dados e informações são apresentados graficamente para facilitar a

identificação de tendências e análises importantes?

• Há uma sistemática de incentivos vinculada aos resultados mensurados
pelo sistema, no qual o mau desempenho gera perdas, punições, desprestígio
etc. e o bom desempenho gera ganhos, reconhecimento, prestígio etc.?
• As informações obtidas sobre o desempenho da organização são/serão

importantes para o processo decisório e a realização de ajustes na estratégia,
o que promoverá aprendizado e melhoria dos resultados ao longo do tempo?
• Todos os atores (partes interessadas) do sistema compreendem as métricas

utilizadas para avaliar o desempenho?
• O Sistema de Medição do Desempenho propicia, aos atores envolvidos,

condições de facilmente obter uma visão de todas as áreas de resultados-
chave relacionadas de forma crítica?
• A organização é interessada no sistema e em seus resultados disponibilizados?
• Há continuidade (estabilidade) da cesta de indicadores definida e validada?
• Os resultados coletados ao longo dos ciclos de mensuração demonstram

mudança da instituição em função dos esforços de mensuração realizados?
A resposta ideal de todas as perguntas acima deve ser “sim”. Se algumas respostas
são negativas, os indicadores deverão ser reavaliados e aprimorados até que
possuam condições mínimas nos aspectos que refletiram as respostas negativas.
1.10 Mensuração do Desempenho
Seguida a execução dos passos básicos para elaborar o indicador e definir

como será o seu funcionamento, o passo final é medir o que se deseja, ou seja,
mensurar o desempenho.
A mensuração do desempenho é uma prática rotineira e ocorre em organizações

empenhadas com o compromisso de atender a sua finalidade e com seu público-
alvo (seja interno ou externo).

Para essa atividade, o uso de ferramentas de tecnologia da informação, tais como

banco de dados e painéis visualizadores, tornam o processo mais assertivo.
Contudo, deve-se levar em consideração que cada indicador tem um propósito e
uma temporalidade específica, e isso é definido pela natureza do negócio e pelo
seu uso na organização.
Para além da temporalidade, seja diário, mensal ou anual, o processo de análise

depende das pessoas, onde elas podem e devem fazer uso das ferramentas
tecnológicas como suporte para interpretar ou facilitar o caminho no uso para a
tomada de decisão.
A mensuração do desempenho sempre se dá com o início na coleta de dados e,

em seguida, com o cálculo do indicador de acordo com a fórmula definida.
Esses dois passos deixam ainda mais clara a importância de os indicadores
estarem bem documentados.
Assim, para a existência de uma cultura organizacional focada em

resultados, é necessário que a organização tenha um processo
formal, de forma a ter o Sistema de Medição de Desempenho
monitorado na frequência necessária à tomada de decisão e ao
consumo e necessidade de divulgação dos dados.

Referências



Unidade 2: Documentação e Dicas Gerais
sobre Indicadores de Desempenho
Ao final desta unidade você será capaz de recordar procedimentos para a documentação
dos indicadores de desempenho.
2.1 Documentação dos Indicadores de Desempenho
Os indicadores são ferramentas essenciais de geração e registro de conhecimento

e aprendizado. A construção de indicadores de desempenho no setor público exige,
antes de tudo, um exercício de aprendizagem, pois demanda um conhecimento da
política pública a que se refere.
Todavia, indicadores são ferramentas e, por isso, é importante caracterizá-los

principalmente quanto à sua finalidade e limitações, facilitando a análise de sua
adequabilidade.
Uma forma de fazer esta descrição é por meio de uma ficha de documentação,
ferramenta que permite catalogar diversos tipos de indicadores.
Segundo Bahia (2021), os principais elementos da documentação dos indicadores são:
ELEMENTO DETALHAMENTO
Nomeia o indicador de forma sucinta e clara. Usualmente podem

Indicador ser usados termos como: taxa, índice, percentual, coeficientes,
dentre outros, a depender do tipo de indicador.
Descrição Descreve de forma sucinta o objetivo do indicador.
Trata-se do número do indicador que representa o estado futuro de

desempenho desejado.
Meta
Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser
definida mais de uma por indicador. Elas têm como objetivo serem
suficientes para assegurar a efetiva implementação da estratégia.

Define de quanto em quanto tempo há valor atualizado disponível
Periodicidade de
para o indicador (ou para o conjunto de suas variáveis). Deve ter
apuração
como base racional a frequência com que os dados são coletados.
Prazo máximo para Define, dentro do período de apuração, o tempo máximo para que o
apuração indicador seja apurado.
Responsabilidade pela Trata-se da unidade organizacional responsável pela apuração

apuração do indicador.
Define a fonte de origem dos dados para o cálculo do indicador.

Os dados podem ser fornecidos por diversas fontes, incluindo
Fonte(s) de dados
agências governamentais, instituições acadêmicas, bancos de dados
governamentais e relatórios e questionários.
Descreve a fórmula matemática que representa o modo de calcular

Fórmula de cálculo
o indicador, a partir das suas variáveis.
Como apurar o indicador Detalha o passo a passo da fórmula de cálculo do indicador.
Define precisamente para que propósitos ou fins determinados

o indicador é utilizado. Ou seja, não se trata de uma repetição da
O que o indicador mostra
descrição, mas sim uma explicação do que se quer alcançar com
o uso desse indicador.
O que pode causar um Detalha o que pode causar um resultado abaixo do esperado em
resultado aquém da meta relação a meta do indicador.
Qual o impacto de um
Descreve qual é o impacto se a meta não for atingida.
resultado aquém da meta
Definir o sentido desejado de variação do indicador em termos

Polaridade do desempenho esperado. É dividido em “quanto maior melhor”,
“quanto menor melhor” e “não se aplica”.
Descreve a forma de disponibilização do indicador ou dos

Forma de disponibilização
dados necessários para calculá-lo (links de acesso ao indicador,
do indicador
comunicação administrativa, publicações, pesquisas, entre outros).
Apresenta o histórico do indicador, com parâmetros de comparação

Série histórica
ou registros de aprendizado, quando couber.
Ficha de documentação do indicador.

Fonte: Bahia (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
2.2 Dicas de Ouro na Elaboração de Indicadores de Desempenho
Veja abaixo um resumo das principais dicas para evitar erros na elaboração dos

Utilidade para os indicadores
A melhor utilidade do indicador se dá, especialmente, quando embasa o
processo de tomada de decisão de uma organização. Diante dos custos e/
ou dos esforços necessários para a gestão de um Sistema de Medição de
Desempenho, é imperativa a priorização dos indicadores e o seu vínculo na
camada estratégica da organização, vinculado ao processo de geração de
ações corretivas ou de evolução da organização.
Primeiro os objetivos, depois os indicadores

O contrário disso é um dos erros mais frequentes na elaboração de indicadores.
O correto é sempre definir com clareza qual o objeto de mensuração ao qual
o indicador estará vinculado e posteriormente o indicador.
Nada de excesso na quantidade de indicadores

Em geral, a mente humana não consegue processar um elevado número de
variáveis ao mesmo tempo. Assim, “menos acaba sendo mais” no processo
de construção de indicadores. Quanto menor o número de indicadores,
mais fácil será a tarefa de gerenciamento por parte dos responsáveis.
Alinhamento de vocabulário
“Melhorar a efetividade e a produtividade organizacional” é um dos textos mais
comuns em objetivos de planejamentos estratégicos. É muito difícil que alguém
seja contra essa diretriz, mas é igualmente difícil que todos os interlocutores
tenham o mesmo entendimento do que seja “eficácia” e “eficiência”. Acrescente-
se a isso termos como “efetividade”, satisfação”, “comprometimento”,
“conscientização”, etc. Sugere-se que todos os envolvidos na elaboração dos
indicadores de desempenho passem por uma homogeneização quanto aos
termos – e sua definição e entendimento – utilizados nas discussões. Isso
evitará longas discussões improdutivas nas reuniões de trabalho.
Meta quantificável e mensurável

Para que seja possível mensurar o atingimento do desempenho,
obrigatoriamente o indicador precisa ter uma meta numérica que seja
possível quantificar, acompanhar e comparar em determinando tempo.
Periodicidade adequada
A periodicidade de coleta de dados e apresentação dos resultados
dos indicadores precisam estar alinhadas aos momentos e processos
decisórios da organização. Se a detecção de possíveis riscos ou problemas
por meio de indicadores demorar muito, a ação corretiva necessária para
resolver o problema pode vir a ser implementada tardiamente. Para tanto,
é extremamente importante o alinhamento da necessidade do uso por
parte das partes interessadas.

Como você pode observar, essas dicas precisam ser levadas em conta em sua
integralidade para garantir indicadores de desempenho que sejam efetivos e
agreguem valor ao processo de medição do desempenho organizacional.

Referências


Unidade 3: Estratégia de Comunicação dos Resultados
Ao final desta unidade, você será capaz de recordar os procedimentos para a comunicação
dos resultados do desempenho dos indicadores.
3.1. Plano de Comunicação dos Resultados
Após a documentação dos indicadores que compõem o sistema de medição do

desempenho, é essencial refletir sobre como os resultados dos indicadores, após
sua mensuração, serão comunicados.
Quem deve ter acesso aos resultados, como e onde os dados

serão divulgados, qual o formato ideal para cada tipo de público
são algumas das questões que a estratégia de comunicação dos
resultados dos indicadores precisará considerar.
O processo de divulgação dos resultados dos indicadores retroalimenta o processo

de construção dos indicadores, fortalecendo os vínculos entre os objetivos da
organização e a força de trabalho.
Assim, para a construção da estratégia de comunicação, é preciso um breve

diagnóstico sobre a cultura organizacional, onde seja possível destacar os valores,
os costumes e o perfil da força de trabalho e da alta administração.

Comunicação organizacional.
Após esse simples diagnóstico situacional, é importante ousar com inovação e

criatividade, na intenção de construir um plano de comunicação para que a força de
trabalho se engaje para atingir os resultados.
Desta forma, deve-se observar a finalidade e o conteúdo da mensagem a ser

transmitida após mensuração dos resultados, identificar o público a ser comunicado
e relacionar a forma como cada público recebe e consome as informações. Ainda,
definir o meio de divulgação, bem como o momento em que deve ocorrer, a recepção
da mensagem e o feedback.
No plano de comunicação, que não precisa ser um documento externo, nem mesmo
algo tão formal, deve destacar:
• Responsáveis pela comunicação dos resultados da mensuração;
• Ações de comunicação necessárias;
• Canais de comunicação possíveis e disponíveis;
• Público-alvo da comunicação;
• Calendário de divulgação.

Uma boa estratégia de comunicação é determinante para que haja a integração
da organização e o desdobramento dos resultados em todos os níveis da força de
trabalho, assim como junto aos atores externos à organização.
Divulgação de resultados.
Para que se tenha mais êxito na divulgação dos resultados, um mito

a ser combatido com relação à comunicação e à tomada de decisão é
que, atualmente, não há tempo para repassar informações e realizar
considerações. É muito importante o investimento de recursos para se
estruturar uma comunicação que seja efetiva.
A interação entre as equipes da força de trabalho e o alinhamento de conhecimentos

cria sinergia e um senso comum de atuação, engajamento e pertencimento. O
processo de comunicação move as ações, estimulando mudanças e gerando
consciência e ritmo da organização na busca do melhor desempenho.

3.2. Divulgação dos Resultados
Para realizar a comunicação do desempenho dos indicadores, diversas ferramentas

podem ser utilizadas. Segundo Bahia (2021), no Guia Referencial para Construção e
Análise de Indicadores, as mais comuns são:
• Apresentação organizacional de resultados para os colaboradores;
• Painel de indicadores com seus respectivos resultados (Central de resultados);
• Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul);
• Reuniões de avaliação de desempenho;
• Relatórios anuais (físicos e virtuais); e
• Avaliação externa (prêmios de excelência).
O passo de comunicar o desempenho organizacional envolve esforço de transmitir o

máximo de informação no menor tempo, construindo estratégias que sejam assertivas.
Para isso, são concebidos painéis para a disponibilização de um conjunto relevante e

necessário de indicadores expostos sob a forma de gráficos e tabelas com sinalizadores
de modo que as informações sobre o desempenho possam ser repassadas às partes
interessadas, para serem consumidas e absorvidas nos processos decisórios.
Painel de indicadores.

Sendo assim, os principais requisitos críticos de um painel de controle são forma,
disposição e acesso às informações.
Um bom painel de controle pode ser elaborado e disponibilizado de múltiplas

formas: páginas web, banners, monitores, displays, cartazes, eventos, periódicos
e/ou sistemas informatizados.
Ao se tratar de modelos de painéis que avaliam o relevante, alguns atributos

devem ser considerados:
• seletividade: escolha dos objetos segundo critérios de significância;
• coerência: alinhamento entre objeto e metodologia;
• simplicidade: escolha e desenvolvimento de instrumentos segundo

critérios de funcionalidade;
• uso e apropriação: aproveitamento da informação no processo gerencial

e via mecanismos de transparência e confiabilidade: credibilidade das
informações e explicações geradas;
• legitimidade: envolvimento dos públicos de interesse; e
• contestabilidade: confrontação de informações, verificações cruzadas e

auditoria de dados.
Para avaliar e julgar a evolução do indicador, e torná-lo útil no processo decisório, é

preciso ter parâmetros tais como:
• Observar o indicador ao longo do tempo, identificando sua variação;
• Identificar a distribuição territorial das ocorrências;
• Entender as diferenças e particularidades de cada grupo;
• Comparar com as metas;
• Confrontar com especificações e expectativas relacionadas.

Tendo organizado os dados relacionados ao desempenho a ser comunicado, torna-se
possível realizar análises pertinentes sobre a situação atual e tomar decisões de maneira
objetiva, assertiva e focada nas reais necessidades e oportunidades existentes.

Referências



Módulo
5 Indicadores de Desempenho
e Métricas Ágeis
Neste módulo, serão explorados os usos e as vantagens de indicadores de forma ágil.
Unidade 1: Métricas Ágeis
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer as oportunidades de aplicação das
métricas ágeis ao sistema de medição de desempenho.
1.1 Conceitos Básicos sobre Aplicação de Métricas para Medir o

Desempenho
Antes de adentrar em métricas ágeis, é necessário que você veja o destaque e o

diferencial de alguns conceitos importantes.
Métrica
É o que se pode chamar de “marcação” de algo. Situacional, único, porém
contextualizado. É o quanto ou como está uma variável em determinado
momento ou circunstância. Esse termo é bem empregado quando se quer
expressar um valor medido.
Exemplos.:
• Altura: 2,97 metros;
• Faturamento: R$ 100 Bilhões.
Medida
É determinada pela quantidade de registros de um valor ou desempenho.
Contexto de acumulação por algum método. Compostas de um valor (um
número) e uma unidade de medida.

Exemplos:
• 1000 clientes por dia (média);
• 500 acessos por segundo.
Indicador
Indicador relaciona-se com fator ou variável qualitativa ou quantitativa que
fornece um meio simples e confiável para expressar realização. Permite a
verificação de mudança (não necessariamente temporal), podendo ou não
agregar várias medidas.
Exemplos:
• Aumento de 80% de fornecedores desde o último ano;
• 50 graus de diferença entre SP e RJ;
• “Muito bom”: Avaliação média de 4,3 em 5 possíveis, na loja Comidas Ltda.
Como é possível perceber pelas definições, há relação entre elas e, além disso, uma
é formada pela outra em um grau hierárquico e de complementação.
Hartmann e Dymond (2006) sugerem uma seleção de algumas das características que
devem ser consideradas para escolher uma métrica para um processo ou equipe.
Reforçar princípios ágeis

Colaboração com o cliente e entrega de valor são princípios fundamentais
para os métodos ágeis.
Medir resultados e não saídas

Ao valorizar a simplicidade, os melhores resultados podem ser aqueles que
minimizam a quantidade de trabalho realizado. Medir os resultados obtidos
é mais importante que medir as saídas das atividades em processo.
Seguir tendências e não números

Os valores representados por uma métrica são menos importantes que a
tendência demonstrada. Ao medir a velocidade da equipe, por exemplo, é
melhor se preocupar com sua estabilização do que com o valor absoluto
que ela representa.

Responder uma pergunta específica para uma pessoa real
Toda métrica deve expor informação para um ponto de vista específico. Se
outra pessoa tem outra pergunta, é melhor usar outra métrica.
Pertencer a um conjunto pequeno de métricas e diagnósticos

É impossível medir tudo. Muita informação pode esconder o que realmente
importa. Minimize o número de métricas e meça o que é mais importante.
Ser facilmente coletada

Para métricas de acompanhamento objetivas e quantitativas, o ideal é ter
uma coleta automatizada.
Revelar, ao invés de esconder, seu contexto e suas variáveis

Uma métrica deve deixar claro os fatores que a influenciaram para evitar
manipulações e facilitar a melhoria do processo.
Incentivar a comunicação
Uma métrica isolada de seu contexto perde o sentido. Um bom sinal é
quando as pessoas comentam o que aprenderam com uma métrica.
Fornecer feedback frequente e regular

Para amplificar o aprendizado e acelerar o processo de melhoria, as
métricas devem ser frequentemente atualizadas e disponibilizadas na Área
de Trabalho Informativa.
Poder medir o valor agregado do produto ou processo

Dependendo de onde estão os problemas, as métricas podem medir
qualquer coisa suspeita de inibir a eficácia. Considere o público adequado
para cada métrica e documente seu contexto e suposições para incentivar o
uso adequado de seu conteúdo.
Encorajar um alto nível de qualidade

O nível aceitável de qualidade deve ser definido pelo cliente e não pela
equipe. Os métodos ágeis exigem sempre um alto nível de qualidade do
produto a ser entregue.
1.2 Metodologias Ágeis de Gestão
As metodologias ágeis podem ser definidas como um agrupamento de práticas e

ferramentas que têm a intenção de aumentar a qualidade, agilidade e assertividade
na gestão de projetos. Em contrapartida, a gestão de projetos tradicional tem um
tempo longo dedicado ao planejamento, com etapas mais rígidas para a execução
até a conclusão de um projeto.

Por outro lado, as metodologias ágeis sugerem entregas em diversas fases onde se
prioriza a geração de entregas mínimas, ainda que inacabadas, com a intenção de
validar os requisitos das partes interessas. Dessa forma, são mais flexíveis e adaptáveis.
Dentre os diversos modelos de trabalho propostos pelos métodos ágeis, há uma defesa
comum que é “erra-se rápido para corrigir rápido”. Assim, evita-se desperdícios de tempo
e recursos, acelerando as validações de expectativa e resultado junto aos interessados.
Dentre os frameworks que estruturam as metodologias ágeis, destacam-se:
Kanban
Estrutura a gestão a partir de um quadro que agrupa das diversas atividades e
entregas de um determinado projeto, sendo algo visível a todos os membros de
uma equipe para que acompanhem as etapas de todo o projeto.
Metodologia Kanban.
Scrum
Estrutura a gestão a partir da divisão da organização de todo o trabalho em ciclos
temporais curtos (quinzenais ou mensais), comumente chamados de sprints, onde as
entregas são feitas de forma iterativa e incremental.
Metodologia Scrum.
Fonte: artia ([20--]). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

Lean Agile
Estrutura a gestão com uma proposta de construção incremental de projetos, com
entregas menores. Um framework indicado para projetos reduzidos e mais objetivos.
Metodologia Lean Agile.

Fonte: 49Educação (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
1.3 Benefícios das Metodologias Ágeis na Gestão de Desempenho
São muitos os benefícios das metodologias ágeis para a gestão de desempenho

das organizações e suas estratégias. Diante de prazos apertados e equipes cada
vez mais enxutas, as organizações precisam maximizar os resultados do trabalho e
garantir mais eficiência e produtividade.
A gestão de desempenho com metodologias ágeis é especialmente importante

no mundo “Bani” – segundo a sigla em inglês: Frágil, Ansioso, Não-Linear e
Incompreensível.
Nesse contexto, a força de trabalho precisa ser cada vez mais adaptável a riscos
e imprevistos, sem deixar que eles impactem a performance e o planejamento
da organização.
Veja a seguir alguns benefícios das metodologias ágeis para a gestão de desempenho
em uma organização.

Gestão de riscos e imprevistos
A recente pandemia do Coronavírus, mostrou aos gestores e profissionais
que, atualmente, o contexto é volátil e imprevisível. Com isso, no setor
público, por exemplo, a ação de planejar torna-se ainda mais essencial. O
planejamento e monitoramento de resultados precisam ser ações alinhadas
às demandas imediatas da sociedade.
A força de trabalho deve estar capacitada e atenta para realizar testes

e implantar mudanças de forma imediata, com impactos que podem
ser maiores ou menores sobre o planejamento inicial e diante do
desempenho que se espera.
Com o uso de metodologias ágeis, a organização pode trabalhar em ciclos

mais céleres de planejamento e execução, com maior flexibilidade e agilidade
para alterar rotas diante da necessidade de mudanças nas estratégias. Daí a
importância do planejamento para que a rota seja redefinida.
Assim, a força de trabalho consegue aperfeiçoar o tempo de resposta a

imprevistos e retornos de usuários dos serviços e soluções disponíveis.
Aprimoramento da assertividade
Ao permitir que entregas incrementais e inacabadas sejam apresentadas
em ciclos curtos de trabalho, os métodos ágeis proporcionam que a equipe
valide constantemente se os caminhos percorridos estão corretos ou não.
Assim, o impacto é positivo, uma vez que os projetos têm entregas mais
assertivas, também contribuindo para resultados dos indicadores de
desempenho com mais precisão, como, por exemplo, tempo de entrega,
satisfação do cliente e desempenho da forma de trabalho.
Melhor priorização e divisão de tarefas

Certamente um dos grandes desafios dos gestores é priorizar dentre
tantas prioridades. A distribuição das demandas e solução de problemas
complexos é uma tarefa que requer muito cuidado. Isso pode acontecer por
problemas de priorização ou divisão de tarefas – o que impacta diretamente
na gestão de performance.
Os métodos ágeis permitem maior visibilidade das tarefas da equipe,

envolvendo-a no planejamento conjunto das atividades e priorização
das entregas.

Mais independência e produtividade para a equipe
Um dos principais ganhos no uso das metodologias ágeis é a possibilidade
de otimização do tempo das equipes. Pelo fato de trabalharem com ciclos
curtos e alinhamentos rápidos, o retrabalho é evitado, assim como o excesso
de longas reuniões e duplicidade de esforços.
Além disso, os membros da equipe conseguem trabalhar de forma

integrada, mas com autonomia para realizar suas tarefas. A eliminação de
burocracias e melhor comunicação interna ajuda a melhorar a velocidade
das entregas e produtividade geral.
Maior colaboração entre times

O uso de metodologias ágeis também pressupõe a colaboração entre equipes
com perfis variados para se chegar aos objetivos comuns da estratégia.
Em comparação com os métodos ágeis, o que difere da gestão tradicional,

onde as equipes trabalham em silos e cada profissional pensa e cuida do seu
próprio grupo de entregas, é que se pensa em objetivos de forma coletiva.
Dessa forma, promove-se a comunicação recorrente e otimização de processos

geral da equipe. Gerentes de equipes multidisciplinares sabem que, quanto
maior entrosamento e alinhamento de um time, melhor é a performance geral.
Mais qualidade nas entregas

Quando as demandas de um time são desafiadoras, pode ser complexo alinhar
expectativas e focar nas entregas que realmente agregam valor ao negócio.
Um princípio comum entre todas as metodologias ágeis é focar nas entregas
que gerem maior valor e resultado para o cliente e demais partes interessadas.
Em vez de enxergar um projeto de forma linear como nas metodologias

tradicionais, os métodos ágeis alinham o desenvolvimento às necessidades
da organização e clientes.
Validações mais rápidas

Infelizmente, são comuns relatos de perda em produtividade e performance
por conta da demora ou retrabalho ao validar algo junto a uma parte
interessada importante. Na gestão de projetos tradicionais, onde se entrega
um projeto inteiro de uma vez e então é necessário rever todas as entregas
de uma vez só, esse risco é muito maior.
Nas metodologias ágeis, faz parte do processo envolver o cliente diversas

vezes até se chegar ao resultado final. Nos ciclos curtos das metodologias
ágeis, o cliente consegue acompanhar pequenas entregas, permitindo a
validação mais rápida do trabalho.

Em resumo, os métodos ágeis devem ser utilizados como aliados da gestão de
desempenho de uma organização. Contudo é necessário ajustá-los à necessidade e
à realidade organizacional.
A implementação de metodologias ágeis não é algo que acontece da noite para o

dia, pois exige análise ampliada e mudança na cultura da organização.
Assim, é recomendável que seja feita a escolha do método que

mais faça sentido e se alinhe à capacidade operacional e ao
desempenho da organização. No momento de implementar, é
importante que todos estejam alinhados e dispostos a utilizá-lo
da melhor forma possível.
Além disso, recomenda-se definir bem os papéis e responsabilidades e também

fazer uma documentação detalhada dos processos para que as práticas ágeis
se mostrem mais eficientes e permitam o atingimento do desempenho previsto
nas estratégias da organização.
Observando esses passos e garantindo o alinhamento da aplicação dos métodos

ágeis com os objetivos estratégicos, a organização tem grandes chances de
aperfeiçoar a gestão de performance e potencializar a capacidade de atingimento
dos objetivos definidos em suas estratégias.
1.4 Por que Utilizar Métricas Ágeis?
Para tratar dessa temática veja os dois casos hipotéticos a seguir e reflita sobre eles.
Imagine a seguinte situação: uma pessoa está sentindo tonturas com certa frequência
e reluta para ir ao médico.
Quando finalmente procura a assistência médica, é solicitado que use por um tempo
um medidor de pressão para ser possível fazer análise dos sinais vitais com o intuito
de entender o que está acontecendo com o paciente.
Ao final desse processo de mensuração da pressão, a paciente volta e o médico

faz uma leitura do que foi registrado. Após a análise dos dados, ele identifica que o
estresse é a principal causa das tonturas. Assim, receita algumas vitaminas, terapias
e faz alguns alertas sobre comida e a prática de exercícios.

Nessa hipotética situação, o profissional de saúde realizou o que se chama de
“mergulho no problema” para entender o que estava acontecendo. Apenas após
esse período, foi possível tomar as decisões.
Agora, veja e imagine outra situação hipotética.
Imagine um piloto de avião prestes a decolar. Ele possui em seu painel de bordo
um número elevado de indicadores. Com o auxílio desses indicadores, o piloto sabe
que vai ter ou não uma tempestade na rota dele. Caso tenha, de forma tempestiva,
provavelmente consegue atualizar seu plano de voo.
Agora reflita sobre algumas questões: Comparando as duas situações hipotéticas,

você consegue encontrar a diferença?
No caso do médico ele fez o “mergulho no problema” para encontrar as informações

necessárias para a tomada de decisão. Já o piloto tem todas as informações disponíveis
em seu painel de bordo antes mesmo do problema acontecer. E, diferente do médico,
ele consegue realizar o que se pode chamar de “ação ativa”, prevenido a realidade do
problema, enquanto o médico realiza uma “ação reativa”, pois o problema já existe.
Fazendo uma analogia ao contexto do setor público, é muito comum, ao se falar no

desempenho da organização e o atingimento de metas, ignorar que o mergulho vai
ajudar, por já ser “tarde demais” ou por não se ter a informação disponível a tempo.
Dessa forma, você acha que tem que medir tudo e estar sempre de olho em tudo?
Claro que não!
Quando se trata de métricas ágeis, se está tratando de uma enormidade de

indicadores. Será que é realmente necessário estar sempre de olho em tudo?
No caso do piloto, você acredita que ele utiliza e analisa todos os indicadores
disponíveis no painel de bordo?
Por óbvio, é humanamente impossível. Concorda?
Assim, a chave é ter priorizado os indicadores certos e necessários para aquele momento.
A partir do momento que o piloto sabe que existe a possibilidade de uma

tempestade em sua rota, basta ele priorizar os indicadores relacionados ao
controle de clima e tempo.

Ou seja, ele prioriza a “dor” do momento. O mesmo é necessário
que seja feito quando se trata de métricas ágeis no contexto
do desempenho da organização e de suas estratégias. É
importante priorizar as dores do momento. Por esse motivo, a
utilização de indicadores é fundamental.
Por exemplo, se você sabe que tem um problema de comunicação na organização,

é importante selecionar e priorizar a análise dos indicadores relacionados à
mensuração do desempenho da comunicação.
Assim, é possível concluir que é importante medir “tudo”, contudo não se deve
focar em tudo.

Referências

49EDUCAÇÃO. 49Educação, Florianópolis, 2022. Disponível em: https://49educacao.

com.br/. Acesso em: 20 jan. 2023.
ARTIA. Artia, Joinville, 2023. Disponível em: https://artia.com/. Acesso em: 20 jan. 2023.
HARTMANN, D.; DYMOND, R. Appropriate Agile Measurement: Using Metrics and

Diagnostics to Deliver Business Value. AGILE 2006 (AGILE’06). Anais... Em: AGILE
2006 (AGILE’06). Minneapolis, MN, USA: IEEE, 2006. Disponível em: http://ieeexplore.
ieee.org/document/1667571/. Acesso em: 20 jan. 2023
NA PRÁTICA. Na Prática, 2021. Disponível em: https://www.napratica.org.br/.


Módulo
6 O Uso de Indicadores em Estratégias

de Transformação Digital
Neste módulo, será reforçado como o monitoramento do desempenho é fundamental
para o processo de transformação digital, apresentando um panorama brasileiro da
relevância do seu planejamento e de seu monitoramento com o uso de indicadores.
Unidade 1: O Planejamento e o
Monitoramento da Transformação Digital
Ao final desta unidade você será capaz de determinar como o monitoramento do

desempenho é fundamental para o processo de transformação digital.
1.1 Panorama da Transformação Digital no Brasil
O GovTech Maturity Index é um índice aferido pelo Banco Mundial para medir o
nível da maturidade digital de governos ao redor de todo o mundo. Ele leva em
consideração 48 indicadores divididos em quatro componentes. Veja a seguir
(TERRA.COM, 2021):
Índice de Sistemas Governamentais Centrais:

“ele agrega indicadores como existência de uma nuvem governamental,
de órgãos para promover software livre, de uma plataforma de
interoperabilidade e de sistemas para gerenciamento fiscal, controle
alfandegário e investimento público, entre outros.”
Índice de Prestação de Serviços Públicos:

“possui indicadores que avaliam a disponibilidade de sistemas para cidadãos
e empresas.”
Índice de Engajamento do Cidadão:

“avalia a existência de portais de dados abertos e plataformas para contribuir
nas decisões políticas.”

Índice de Habilitadores GovTech:
“checa se há entidades focadas no assunto, leis e autoridades para proteção
de dados, programas para capacitação da população e identificação nacional
única para os cidadãos.”
No último relatório divulgado, o Brasil obteve pontuação média de 0,92, e os

quatro componentes ficaram bem equilibrados, com notas entre 0,91 e 0,93. O
GovTech Maturity Index vai de 0 a 1, sendo que o Brasil ficou bem acima da média
global, que é de 0,52. Coreia do Sul, Estônia, França, Dinamarca, Áustria e Reino
Unido estão acima na lista.
Logotipo Banco Mundial.

Fonte: InfoEscola (2017).
Em seu relatório, o Banco Mundial destaca que o Brasil é um líder em sistemas de

governo e instituições para viabilizar a digitalização. O Comitê de Governança Digital
é citado como responsável por essa transformação, e a existência de uma estratégia
de governança de dados, proteção de dados e segurança que vai até 2022 é elogiada.
Logotipo Organização das Nações Unidas.

Fonte: LogosMarcas (2022).

Segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), na pesquisa sobre Governo
Eletrônico realizada em 2020, o Brasil ocupa a 20º posição, entre 193 países, com
melhor oferta de serviços públicos digitais. O país ficou em primeiro lugar neste
quesito na América do Sul e em segundo nas Américas, à frente de países como
Canadá, Chile e Uruguai e atrás somente dos Estados Unidos.
Ministério da Economia.
Fonte: Costa (2021).
Segundo o Ministério da Economia, no período de 2019 à 2021, o Governo Federal

atingiu 1.000 serviços públicos digitalizados em menos de dois anos e popularizou o
acesso on-line da população, facilitando e agilizando a solução de suas demandas. No
ranking dos serviços mais acessados estão: consultar restituição de imposto de renda;
sacar o Abono Salarial; consultar CPF; obter a Carteira de Trabalho; emitir Certidão de
Antecedentes Criminais e realizar inscrição no INSS. Ainda, é disponibilizada lista geral
com os serviços transformados por ano (2019, 2020 e 2021).
Governo Eletrônico.
Fonte: Fadisma (2016).

Ainda segundo a pesquisa sobre Governo Eletrônico, o Brasil priorizou a transformação
digital por meio de uma boa estratégia de governo digital, otimizando o acesso a
informações públicas e criando estruturas que garantam maior inclusão digital e
cidadania, como as consultas públicas com indivíduos e sociedade civil.

A Estratégia de Governo Digital 2020-2022 é ousada, com meta da digitalização de

100% dos serviços públicos até o final de 2022. A expectativa é de que R$ 38 bilhões
serão economizados em cinco anos.
Em 22 de novembro de 2022, foi publicado o Decreto 11.260/23

estendendo a vigência da EGD 2020/2022 para 2023.
OCDE.
Fonte: Observatório Privacidade (2020).

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) realiza,
em todo o mundo, um frequente trabalho de comparação entre governos em
diferentes temáticas.
Em 2020, foi realizada a revisão do Governo Digital do Brasil com o objetivo de

auxiliar o governo brasileiro em seus esforços de transição de uma abordagem de
governo eletrônico (e-government) para um governo digital.
Segundo os achados dessa revisão realizada pela OCDE, são seis dimensões do
governo digital e da mudança de governo eletrônico para o governo digital:
• Transição da administração centrada no usuário para uma administração

conduzida pelo usuário;
• Transformação de um governo reativo em proativo na elaboração de

políticas públicas e prestação de serviços;
• Instituição de um governo centrado na informação para um setor público

orientado por dados;
• Realização da digitalização de processos existentes ao processo por

concepção digital (digital by design);
• Realidade de um governo provedor de serviços para um governo como

plataforma para cocriação de valor público;
• Priorização do acesso à informação para abertura de dados como padrão.
Assim, não é apenas o mero consumo e aplicação de tecnologias para a imersão

no meio digital como um modo de gerir, prestar serviços e aprimorar o exercício da
cidadania. É um movimento de levar o “governo eletrônico” para o Governo Digital,
o qual representa um novo paradigma para os serviços públicos brasileiros.
Desta forma, o uso da tecnologia da informação nos serviços públicos vem construindo
uma tendência disruptiva e inovadora em relação ao modelo anterior de governo
eletrônico, onde a modelagem tecnológica era predominantemente incremental.

1.2 Planejamento da Transformação Digital
No Brasil, em 2016 foi instituída a Estratégia de Governança Digital (EGD), que foi
atualizada em 2020. Propõe a promoção do uso pelo setor público de recursos de
tecnologia da informação para melhorar a disponibilização de informação, incentivar
a participação da sociedade no processo de tomada de decisão e aprimorar o nível de
transparência e efetividade do Governo Federal.

O Decreto nº 10.332, publicado no dia 29 de abril de 2020, institui a Estratégia de

Governo Digital para o período de 2020 a 2022, no âmbito dos órgãos e das entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional e dá outras providências.
Em 22 de novembro de 2022, foi publicado o Decreto 11.260/23

estendendo a vigência da EGD 2020/2022 para 2023.

Logotipo Banco Interamericano de Desenvolvimento.
Fonte: Acate (2022).
Considerando os dados da pesquisa de satisfação cidadã sobre os serviços públicos

digitais no Brasil, realizada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID),
a satisfação com os serviços digitais privados é muito superior à dos serviços
públicos, o que aponta para a necessidade de um diagnóstico, pelo governo e
em conjunto com o cidadão-usuário, de como tornar a prestação de serviços
públicos digitais mais qualificada.
A Lei nº 14.129/2021 pode ser vista como importante forma de concretização da

Estratégia de Governo Digital para o período de 2020 a 2022. A digitalização dos serviços
públicos e do governo, se desenvolvida em observância aos princípios e objetivos da
Estratégia de Governo Digital, sem também olvidar daquela parcela da população
denominada de “excluídos digitais”, tem potencial para qualificar a prestação do serviço
público, possibilitando uma universalização ainda maior e fomentando a interação
entre a administração pública e o cidadão-usuário de serviços públicos digitais.
A transformação digital é um movimento com diversos desafios e,

no Brasil, talvez um dos desafios mais relevantes está na realidade
da desigualdade no acesso ao universo digital. A própria Estratégia
de Governança Digital (EGD), elaborada pelo Ministério da Economia,
apresenta dificuldades de inserção, segundo a Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).
A existência de um governo 100% digital não se restringe à automação de processos,

à oferta de serviços públicos on-line, mas sim busca avançar para um modelo de
governança pública que integre o potencial da tecnologia da informação com os
processos internos do próprio governo junto aos cidadãos, buscando assim cumprir
os papeis essenciais do estado de forma mais eficiente, assertiva, com serviços
públicos mais qualificados e alinhados às necessidades do cidadão.

Segundo a OCDE, o atual estágio de emprego das tecnologias digitais e seu emprego
pelos governos no mundo, passa a ser um marco na mudança de paradigma de
governo eletrônico para governo digital, onde a Tecnologia da Informação e todo o seu
potencial passa a figurar como elemento central da transformação do setor público.
Para o avanço da transformação digital, não há como fugir, pois alguém precisa
estar integralmente voltado para pensar e fazer acontecer a estratégia digital
na organização. Essa não pode ser uma atribuição lateral de alguém com outras
tarefas. Assim, o primeiro passo é construir um time – ainda que pequeno – cuja
única atribuição seja liderar a transformação digital na organização.
Construção de um Time para a Transformação Digital.

Este núcleo de transformação digital deve contar com profissionais criativos, com
iniciativa, olhar empreendedor e foco nos resultados. Pessoas que não se deixem parar
por obstáculos e que tenham perfil para trabalhar nos bastidores, sem necessidade
de receber os louros pelos resultados conquistados.
Além disso, as ações necessárias à transformação digital precisam ter os seus custos
avaliados, bem como as suas formas de atendimento. Essas ações poderão ser
atendidas com recursos já disponíveis pela organização, com recursos que vão compor
o seu orçamento futuro, através do estabelecimento de parcerias ou utilização de
recursos a serem disponibilizados a custo zero por outras fontes.

Dessa forma, o Plano de Transformação Digital se torna o documento que consolidará
todas essas questões. É nele que estará a consolidação de todas as ações para
cada tema a ser trabalhado na transformação digital com o estabelecimento dos
responsáveis por cada uma dessas ações, os custos das mesmas, os principais
entregáveis e as datas relacionadas, os indicadores de monitoramento e avaliação, a
estrutura de governança estabelecida, referências ao marco legal definido, o plano de
gestão de riscos e o plano de comunicação.
1.3 A Importância do Monitoramento de

Desempenho na Transformação Digital
Um dos destaques para o êxito no processo de transformação digital está na existência

de reuniões de retrospectiva da estratégia, onde são identificados progressos a serem
realizados para aprimorar a implantação da estratégia.
Essas reuniões exigem investimento de tempo e atenção, fazendo profunda, sincera

e verdadeira análise do trabalho e esforço realizado. Tal atitude reflete o princípio
ágil que defende que, em intervalos regulares, as equipes devem refletir sobre como
deixar o processo mais efetivo, então, se ajustar e otimizar seu comportamento de
acordo (BECK et al., 2001).
Em sua obra, Albino (2017) recomenda que em reuniões de retrospectiva devem ser
expostas as visualizações das métricas desenvolvidas, com a finalidade de apoiar a
equipe em exercer a filosofia de melhoria contínua baseada em dados, a partir de
análises feitas de forma colaborativa. Com isso pode-se tomar decisões para promover
pequenas alterações no processo que causem menor resistência à mudança, com os
objetivos de identificar pontos de melhoria no trabalho (inspeção) e de traçar planos
de ação para executar essas melhorias (adaptação) (ALBINO, 2017).

Referências
ACATE. ACATE, Florianópolis, SC, [2022]. Disponível em: https://www.acate.com.br/.

ALBINO, R. D. Métricas Ágeis: obtenha melhores resultados em sua equipe. São

Paulo: Casa do Código, 2017.
BECK, K. et al. Manifesto for Agile Software Development. [2001]. Disponível em:
http://agilemanifesto.org/. Acesso em: 20 jan. 2022.
BRASIL. Gov.br, Brasília, DF, [2022]. Disponível em: https://www.gov.br/pt-br.

BRASIL. Decreto nº 10.332, de 29 de abril de 2020. Institui a Estratégia de

Governo Digital para o período de 2020 a 2022, no âmbito dos órgãos e das
entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e dá
outras providências. Brasília, DF: Presidência da República, [2020]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2020/decreto/d10332.htm.
BRASIL. Lei nº 14.129, de 29 de março de 2021. Dispõe sobre princípios, regras

e instrumentos para o Governo Digital e para o aumento da eficiência pública e
altera a Lei nº 7.116, de 29 de agosto de 1983, a Lei nº 12.527, de 18 de novembro
de 2011 (Lei de Acesso à Informação), a Lei nº 12.682, de 9 de julho de 2012, e a Lei
nº 13.460, de 26 de junho de 2017. Brasília, DF: Presidência da República, [2021].
Disponível em: https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/lei-n-14.129-de-29-de-marco-
de-2021-311282132. Acesso em: 23 jan. 2023.
BRASIL. Governo eletrônico: ONU classifica Brasil entre os 20 países com melhor oferta
de serviços públicos digitais. Casa Civil, Brasília, DF, [2020]. Disponível em: https://
www.gov.br/casacivil/pt-br/assuntos/noticias/2020/julho/governo-eletronico-onu-
classifica-brasil-entre-os-20-paises-com-melhor-oferta-de-servicos-publicos-digitais.
Acesso em: 20 jan., 2023.
COSTA, Washington. Ministério da Economia. 2021. 1 fotografia. Disponível em:

https://flic.kr/p/2kMkQ7V. Acesso em: 23 jan. 2023.
CRISTÓVAM, J. S. DA S.; SAIKALI, L. B.; SOUSA, T. P. DE. Governo digital na

implementação de serviços públicos para a concretização de direitos sociais
no Brasil. Seqüência: Estudos Jurídicos e Políticos, v. 43, n. 84, p. 209–242, 19
jun. 2020. Disponível em: https://periodicos.ufsc.br/index.php/sequencia/article/
view/2177-7055.2020v43n84p209. Acesso em: 20 jan. 2023.

Governo Eletrônico Brasileiro: perspectivas e desafios é assunto na próxima aula
de Direito da Informática. FADISMA, Santa Maria, [2016]. Disponível em: https://
www.fadisma.com.br/noticia/governo-eletronico-brasileiro-perspectivas-e-
desafios-e-assunto-na-proxima-aula-de-direito-da-informatica/. Acesso em: 23
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GOMES, R. R. F. Banco Mundial - história, funcionamento, atuação, objetivos -

Geografia. InfoEscola. [2017]. Disponível em: https://www.infoescola.com/geografia/
banco-mundial/. Acesso em: 20 jan. 2023.
OBSERVATÓRIO DA PRIVACIDADE. A Autoridade Nacional de Proteção de Dados e o

possível ingresso do Brasil na OCDE. Observatório da Privacidade, [2020]. Disponível
em: https://www.observatorioprivacidade.com.br/2020/11/04/a-autoridade-nacional-
de-protecao-de-dados-e-o-possivel-ingresso-do-brasil-na-ocde/. Acesso em: 23 jan.
2023.
OCDE. Digital Government Review of Brazil: Towards the Digital Transformation

of the Public Sector. OECD Digital Government Studies. Paris: OECD Publishing,
2018. Disponível em: https://www.oecd.org/gov/digital-government-review-of-brazil-
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LOGOSMARCAS. UN Logo: valor, história, PNG. LogosMarcas, [2022]. Disponível em:

https://logosmarcas.net/un-logo/. Acesso em: 20 jan. 2023.
TERRA.COM. Brasil é 7º no ranking mundial de governo digital e 1º nas Américas.

Terra, [S. l.], 2021. Disponível em: https://www.terra.com.br/noticias/tecnologia/
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7da7b5c5f4332bd4bf90uwls66m7.html. Acesso em: 22 fev. 2023.
WORLD BANK GOVTECH. 2022 GovTech Maturity Index Update, [2022]. Disponível em:
https://www.worldbank.org/en/programs/govtech/2022-gtmi. Acesso em: 20 jan. 2023.

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Criação de Indicadores de Desempenho para A Transformação Digital

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Criação de Indicadores

Estratégia e Planejamento; Governo e

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Unidade 2: Para que Servem os Indicadores de Desempenho?........................ 12

Módulo 2: O Uso de Indicadores de Desempenho no Processo de Transformação

Módulo 3: O Sistema de Medição de Desempenho............................................. 31

Unidade 2: Atributos e Vantagens de um Sistema de Medição de Desempenho .. 36

Módulo 4: Como Construir Indicadores de Desempenho.................................. 44

Unidade 2: Documentação e Dicas Gerais sobre Indicadores de Desempenho... 67

Unidade 3: Estratégia de Comunicação dos Resultados.................................... 72

Módulo 5: Indicadores de Desempenho e Métricas Ágeis.................................. 79

Módulo 6: O Uso de Indicadores em Estratégias de Transformação Digital...... 90

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Seja bem-vindo(a) ao curso de Criação de Indicadores de Desempenho para a

Videoaula: Apresentação do Curso

• No Módulo 1 você verá a apresentação de conceitos básicos relacionados

• O Módulo 2 trata do uso de indicadores de desempenho no processo de

• Já o Módulo 3 tem como ponto central o Sistema de Medição de

• No Módulo 4 você verá o coração do curso em que será apresentado o

• O Módulo 5 explora a temática do uso e das vantagens de indicadores

• Por fim, o Módulo 6 demonstra como o monitoramento do desempenho

Esta capacitação trará concepções interessantíssimas sobre a área de indicadores

Então é hora de começar seus estudos!

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Neste módulo, serão apresentados conceitos básicos sobre os indicadores de

Unidade 1: O Que são Indicadores de Desempenho?

1.1 Indicadores de Desempenho

A balança é um instrumento que informa em

Balança como instrumento de medição.

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Verificação de peso durante o passar do tempo.

A partir dessa realidade, você poderá

Dieta de diminuição ou aumento de peso.

E como saberá se o seu

E aí, entendeu? Nesse contexto, o peso corpóreo é um indicativo que te auxiliará

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E na literatura, qual a melhor definição?

O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou

No contexto da gestão pública, Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009) apontam

Além de te permitir verificar se as metas foram alcançadas, os indicadores

Desta forma, pode-se destacar algumas utilidades prioritárias para os indicadores

• embasam a tomada de decisão, auxiliando na diminuição da imprecisão;

• servem como referências para a análise crítica de resultados;

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• colaboram continuamente para o processo de melhoria contínua da gestão

Mas, antes de se aprofundar no conceito de indicadores de desempenho, você sabe

Considerando uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser entendido

De um modo objetivo, o termo poderia ser simplificado com o seguinte esquema:

Desempenho = esforços + resultados; ou desempenho = esforços resultados.

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Assim, pode-se considerar que indicadores de desempenho são ferramentas

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BAHIA, L. O. Guia referencial para construção e análise de indicadores.

FERREIRA, H.; CASSIOLATO, M.; GONZALEZ, R. Uma experiência de desenvolvimento

FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em:

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Secretaria de Planejamento

MINISTÉRIO DA ECONOMIA. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e

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2.1 Propriedades dos Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho permitem acompanhar se os compromissos

Em uma realidade em que se mede sistematicamente o desempenho, há

Identificação de necessidades de desenvolvimento de competências em funcionários.

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