Estudo

Bem-Vindo Contemporâneo
e Transversal -
Gestão de
Indicadores
PROFESSORA
Me. Giuliani Facco
EXPEDIENTE

FICHA CATALOGRÁFICA

U58 Universidade Cesumar - UniCesumar.

Estudo Contemporâneo e Transversal - Gestão de
Indicadores. Giuliani Facco. - Indaial, SC: Arqué, 2023.
28 p. : il.

ISBN digital 978-65-5466-032-7

“Graduação - EaD”.
1. Estudo 2. Contemporâneo 3. Transversal. 4. Gestão
5. Indicadores 6. Giuliani Facco I. Título.

CDD - 658.4013

Núcleo de Educação a Distância.

Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.

Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).

Impresso por:
RECURSOS DE
IMERSÃO
PENSANDO JUNTOS

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e trans-

formar. Aproveite este momento.

EXPLORANDO IDEIAS

Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e

palavras-chave do assunto discutido, de forma mais objetiva.

NOVAS DESCOBERTAS

Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram

a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tecnolo-
gia a seu favor.

AGORA É COM VOCÊ

Neste elemento, você encontrará diversas informações que serão apre-

sentadas na forma de infográficos, esquemas e fluxogramas os quais te
ajudarão no entendimento do conteúdo de forma rápida e clara

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo para leitura

de QR-CODE de sua escolha e tenha acesso aos conteúdos on-line.
CAMINHOS DE
APRENDIZAGEM

1
9 2
12
A IMPORTÂNCIA DA INDICADORES: O QUE É
INTER-RELAÇÃO ENTRE PRECISO SABER
OS OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO E A
FORMA DE MEDIÇÃO
DO DESEMPENHO

3
14 4 17
CONSTRUÇÃO DE CLASSIFICAÇÃO DE
INDICADORES INDICADORES

5
20
DA TEORIA PARA A
PRÁTICA: INDICADORES
DE DESEMPENHO NAS
EMPRESAS
 UNIDADE 1

MINHAS METAS
• compreender a importância do inter-relacionamento entre
os objetivos da organização e a forma de medição.
• aprender o que é um indicador.
• identificar os diversos aspectos relacionados aos indicadores.
• relacionar teoria e prática a partir de estudos de caso em
empresas.

Olá! As pessoas se deparam com situações nas quais precisam tomar deci-
sões: abasteço ou não o meu veículo? Compro um pote de margarina? Faço a
iluminação de determinado ambiente? São decisões que, conceitualmente, não
são diferentes da decisão de comprar nova máquina para a linha de produção,
aumentar o esforço promocional, contratar mais funcionários ou alterar o layout
de determinada área. Reservadas as devidas proporções, a decisão sobre o que
fazer, em casa ou na empresa, está pautada nas informações que chegam até
a pessoa que decide. Com base nessas informações é que se definem os rumos
para a vida pessoal ou, de outra forma, para o destino de um negócio. Sem infor-
mação, não há o que fazer, não há decisão a ser tomada, e é aqui que está a
importância dos indicadores de desempenho nas organizações.
Nesta disciplina, você compreenderá a importância do inter-relacionamento
entre os objetivos da organização e a forma de medição. Também, aprenderá o que
é um indicador e identificará os diversos aspectos relacionados aos indicadores,
além de relacionar teoria e prática a partir de estudos de caso em empresas.

EM FOCO

Assista ao vídeo que preparamos para você e iniciaremos nosso aprendi-

zado a respeito da gestão de indicadores de desempenho. Bons estudos!

Para dar início ao nosso aprendizado, convidamos você para um desafio:

5
UNIDADE 1

Você foi convidado para ser gerente-geral de uma revendedora de material

de escritório. Embora a lucratividade estivesse no nível planejado, os pro-
prietários solicitaram mais detalhes quanto ao desempenho organizacional,
mais especificamente, queriam focar na nova estratégia para realizar investi-
mentos financeiros em ferramentas de vendas on-line e, para tal, desejavam
informações sobre o site e as redes sociais que a empresa utilizava.
Assim que assumiu, foi entregue, a ele, a lista de indicadores de desempe-
nho elaborada anteriormente e utilizada na tentativa de dar uma resposta
satisfatória aos proprietários.

6
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

PÁGINA 06 – Sem legenda

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem representa um quadro cujo título é como elaborar

indicadores de desempenho, abaixo do título, está escrito opção um, seguido por cinco
quadrados posicionados em três quadrados na vertical do lado esquerdo e dois quadrados
também na vertical do lado direito, cada quadrado com um título e conteúdo, sendo:
Título: Identificar os processos:
Conteúdo: A divisão em vários processos ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada
um e possibilita a definição de indicadores representativos.
Título: Observar parâmetros:
Conteúdo: Os parâmetros dão forma e orientação ao processo, atuando como verdadeiros
termômetros prontos para serem utilizados em um sistema de mediação.
Título: Identificar causas e efeitos nos parâmetros:
Conteúdo: Os parâmetros principais são dependentes e causam dependência.
Título: Estabelecer os indicadores que representam os processos:
Conteúdo: Determinam-se ad fórmulas e expressam-se as comparações pertinentes.
Título: Observar a evolução dos indicadores:
Conteúdo: A ocorrência de vários ciclos oferece uma visão do caminho percorrido, dos
erros e dos acertos. A série histórica dos indicadores dá sustentação às decisões gerenciais.
FIM DESCRIÇÃO.
 UNIDADE 1

Opção 2

Definir a
periodicidade
Fazer a e forma
de apresentação. Definir os dados
comoaração Elaborar e testar
entre a medição as fórmulas.
e o podrão. Definir os
Estabelecer o responsáveis
padrão comparativo. pela coleta.

INTERVENÇÃO

Diante dessa lista, você utilizaria toda ou apenas parte para realizar a
avaliação de desempenho relacionada às redes sociais da empresa? Qual
sua justificativa para a decisão?
Caso entenda que o apropriado é trabalhar com parte da lista, quais
itens você selecionaria e por quê?

Caro(a) aluno(a), o desempenho de determinada organização precisa ser

monitorado regularmente, pois é assim que são identificados os pontos for-
tes e fracos. Isso é feito por meio de informações, porém, para que sejam bem
compreendidas, usa-se um elemento tradutor: os indicadores, mas afinal, o que
são indicadores de desempenho?

Indicadores de desempenho são métricas que quantificam a performance

de uma empresa, de acordo com seus objetivos organizacionais.

7
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

PÁGINA 07 – Sem legenda

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem se refere a um quadro, e na parte superior está escrito

Opção dois, na base inferior do quadrado há uma “régua” contento cinco pontos métricos,
os pontos estão unidos à régua por linhas verticais. No primeiro ponto, ao meio da linha
está escrito intervenção, acima da linha, está escrito fazer a comparação entre a medição
e o padrão, há um círculo vazio acima dos dizeres. No segundo ponto, está escrito
estabelecer o padrão comparativo e acima um círculo com pouca parte preenchida, no
terceiro ponto, está escrito definir a periodicidade e forma de apresentação, o círculo
acima também pouco preenchido, no quarto ponto, está escrito definir os responsáveis
pela coleta, acima, o círculo está preenchido um pouco menos que a metade do espaço, e
o quinto ponto, está escrito definir os dados elaborar e testar as fórmulas, o círculo acima
está quase totalmente preenchido. Abaixo do quadrado principal, está escrito diante dessa
lista, você utilizaria toda ou apenas parte para realizar a avaliação de desempenho
relacionada às redes sociais da empresa? Qual sua justificativa para a decisão? Caso
entenda que o apropriado é trabalhar com parte da lista, quais itens você selecionaria e
por quê? FIM DESCRIÇÃO.
UNIDADE 1

Existem indicadores de desempenho para os mais diversos objetivos organi-

zacionais. O desempenho da empresa pode ser avaliado por: projetos, setores,
processos e como um todo, no entanto, qualquer uma dessas avaliações possui,
apenas, um único propósito, que são RESULTADOS.
Como se constroem esses indicadores? Acompanhe, no infográfico, duas sis-
tematizações para a construção de indicadores. Perceba que as propostas não são
excludentes, pelo contrário, complementam-se.

LISTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO

GIRO DE ESTOQUE ÍNDICE DE ENGAJAMENTO

Relação direta entre consumo (ou saída)
e saldo médio em estoque.
RENTABILIDADE TOTAL
Relação direta entre o lucro e o
investimento realizado.
LUCRATIVIDADE
Relação percentual entre o lucro e as
vendas totais.
Total de visitantes que tiveram algum tipo
de interação com a página dividido pelo
total absoluto de visitantes.
ÍNDICE DE INFLUÊNCIA DIGITAL
Valor médio que cada cliente compra em
seu estabelecimento. É calculado a partir da
soma de suas vendas totais e dividido pelo
número de clientes que fizeram essas
compras.

TAXA DE CONVERSÃO NÍVEL DO SERVIÇO DAS ENTREGAS

Total de vendas dividido pelo total de
visitas ao site, indicando a quantidade
de oportunidades que a empresa teve e
quais foram, realmente, aproveitadas a
partir do site.
TAXA DE REJEIÇÃO
Porcentagem de quantos visitantes
acessaram uma única página do site da
empresa e, logo depois, saíram, sem
continuar a navegação na próxima
página.
MARKETING SHARE
Indicação da fatia de mercado
conquistada por um produto durante
determinado período.
Verificação do desempenho logístico, com
foco em saber se está adequado e se a
cadeia de suprimentos está funcionando de
forma eficiente.
NÍVEL DO SERVIÇO DAS ENTREGAS
Análise do percentual de contratos fechados
por negociação feita pelo vendedor, feito
atendimento pelo telefone.
ÍNDICE DE TURNOVER
Ánálise do índice de rotatividade de
colaboradores, verificados possíveis
problemas organizacionais. Consiste na taxa
de substituição de funcionários,
corresponde à diferença numérica entre
admissões e demissões.

NOVAS DESCOBERTAS

Caro(a) aluno(a), acesse o objeto interativo e entenda um pouco mais

sobre Indicadores de avaliação de desempenho.

8
 UNIDADE 1

A IMPORTÂNCIA DA INTER-RELAÇÃO ENTRE OS

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E A FORMA DE
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Pode-se dizer que as organizações são sistemas de recursos diversos que perseguem
objetivos. Para tal, é preciso tomar decisões. Para tomar decisões, é preciso ter in-
formações que devem ser preparadas e difundidas para todos os interessados.
Um sistema de informação construído por indicadores fidedignos contribui para uma
gestão do desempenho organizacional eficaz e impulsiona a empresa a ser uma boa
competidora no mercado. A elaboração dessas informações pode seguir caminhos
formais ou informais. Há empresas que documentam todo o processo e os resultados,
outras trabalham de maneira informal, sem estabelecer um histórico das experiências
e aprendizados para respaldar o gerenciamento futuro. Com caminhos informais, a
tomada de decisão pode ser bastante prejudicada pela baixa qualidade da informa-
ção, já que o processo de elaboração desta pode ser falho, sem critérios claros. Uma
informação errada pode levar a uma decisão, também, errada.
Pois bem, está claro que a empresa precisa de informações para tomar de-
cisões. Ao tratarmos disso, estamos falando de ações que levam a organização
a realizar a estratégia estabelecida. Por isso, é importante entender que, com a
seleção de indicadores, estamos organizando a medição de desempenho,
que, por sua vez, relaciona-se ao processo de avaliação e gestão do desem-
penho organizacional, o que liga a estratégia a sua execução. A avaliação de
desempenho organizacional é fundamental para se compreender se as ações e
os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia estabelecida corpo-
rativamente (LAVIERI; CUNHA, 2009).
A mensuração do desempenho, por meio da gestão de indicadores, é impor-
tante para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa, a partir da es-
tratégia, estão sendo alcançados, o que ajuda na melhor aplicação dos recursos
e na identificação dos ajustes necessários.
Definir indicadores e fazer a medição sem relacioná-los com os objetivos tra-
çados a partir da estratégia englobam fazer um mero controle e perder a oportu-
nidade de propor melhorias, recompensar o que está indo bem e, assim, engajar as
pessoas na gestão de desempenho da organização. Por isso, antes de definir qual
indicador deve ser medido, é preciso identificar no que esse indicador reflete a
estratégia da empresa (CHAVES; ALCÂNTARA; ASSUMPÇÃO, 2008).

9
UNIDADE 1

Nesse sentido, segundo Simons, Dávila e Kaplan (2000), os gestores se apoiam

na medição de desempenho e em sistemas de controle para estabelecer a direção,
tomar decisões estratégicas e atingir as metas desejadas.

NOVAS DESCOBERTAS

A definição dos objetivos estratégicos é contemplada em propos-

tas contemporâneas de sistemas de medição de desempenho. Por
exemplo, no balanced scorecard, a definição desses objetivos (ou
dos fatores críticos de sucesso) é parte de um processo hierárqui-
co que vai da estratégia até as medidas de desempenho. No per-
formance prism, a estratégia e os respectivos objetivos são o meio
para satisfazer necessidades dos stakeholders da empresa, que
são o ponto de partida para o desenvolvimento do sistema.
Saiba o que é BSC no link a seguir: https://www.12manage.com/
methods_balancedscorecard_pt.html
Leia mais a respeito do performance prism no link a seguir: https://
goo.gl/mwG7Lz

O resultado da medição de desempenho diz respeito às informações que podem

ser usadas com diversos propósitos gerenciais: planejamento, coordenação, mo-
tivação, avaliação e educação. Simons, Dávila e Kaplan (2000) subdividem a uti-
lização da informação em cinco grupos distintos, de acordo com sua finalidade:
■ Tomada de decisão — a informação pode ser utilizada para o planeja-
mento, que é um conjunto de aspirações de metas de desempenho para
assegurar o nível adequado e a combinação de recursos para alcançar
essas metas; e para a coordenação, que se refere à habilidade de integrar
partes diferentes do negócio para alcançar objetivos organizacionais.
■ Controle — os gerentes usam a informação de feedback para o con-
trole, com os objetivos de motivar e avaliar os empregados e, assim,
garantir que as entradas, os processos e as saídas sejam alinhados com
as metas organizacionais; o controle é importante e está, intrinseca-
mente, relacionado à maneira através da qual os gerentes agem a partir
do comportamento humano, porém, não se pode ficar restrito a ele.

10
 UNIDADE 1

■ Sinais — a informação é utilizada pelos gerentes como sinais, assim, en-

viam sugestões, para toda a organização, de preferências, valores e tipos
de oportunidade que querem que os empregados busquem e explorem;
a informação não deve ser divulgada sem um motivo.
■ Educação e aprendizado — informação usada para o treinamento
de gerentes e empregados para garantir o entendimento de toda a or-
ganização a respeito de mudanças nos ambientes interno e externo e
prover suporte para o aprendizado organizacional.
■ Comunicação externa — uso da informação com a finalidade de
comunicação externa para as partes interessadas do negócio, usados
planos de lucratividade e informação de desempenho; aqui, incluem-
-se os clientes, por exemplo, quando divulgamos os resultados dos
indicadores ambientais e sociais das organizações (SIMONS; DÁVILA;
KAPLAN, 2000).

Nesse contexto, a relação entre o indicador, a medição, os objetivos estratégicos e

as ações que são pautadas pelas informações geradas precisam ser, amplamente,
difundidos entre os colaboradores da organização. Na medida em que todos
entendem que a medição por meio de indicadores não é mero controle, mas,
sim, reflexo do processo de execução da estratégia, as ações ficam mais facilitadas,
pois estimulam a produtividade. Por isso, estabelecer a transparência do indi-
cador é um fator que colabora para o sucesso da sua utilização. Demonstrar
a fórmula do indicador, a origem dos dados e a utilização que se espera dele são
cruciais para o comprometimento dos envolvidos.
Além disso, precisamos compreender que indicadores podem ter conotação
positiva ou negativa. A conotação positiva, que trata, por exemplo, do número
de clientes atendidos, possui, como vantagens, a motivação e o prazer que os
altos índices têm o poder de produzir, além do sentimento de recompensa pelo
esforço despendido, entretanto, pode gerar acomodação, já que superar um valor
alto é muito difícil, o que leva ao sentimento de que alcançar 100% de eficiência é
utopia. Ao usar indicadores com conotação positiva, é preciso trabalhar, a fim de
que se possa admitir que é possível alcançar o topo se todos estão convencidos
disso (MAXIMIANO, 2012).

11
UNIDADE 1

Por outro lado, a conotação negativa dos indicadores, que trata, por exem-
plo, do número de clientes não atendidos, traz, como vantagem, a opor-
tunidade de melhoria (podemos contemplar mais clientes), já que as pessoas
percebem que algo, ainda, pode ser feito, com o propósito de diminuir o que sai
errado. O grupo passa a ter a consciência de que o erro zero pode ser conquistado.
A desvantagem é produzir ênfase, apenas, no lado negativo, assim, desmotiva
as pessoas ao apresentar altos índices negativos (por exemplo, número elevado de
clientes não atendidos), o que leva as pessoas a aceitarem o processo como algo
que não se consegue mudar positivamente, apesar dos esforços despendidos.

PENSANDO JUNTOS

O que seria mais produtivo? Apresentar a conotação positiva — o número de produtos

sem defeitos — ou a negativa — o número de produtos com defeitos — de um indicador?

A decisão precisa ser tomada com base na cultura da empresa, nos valores e na
estratégia, e, em todos os casos, a elaboração de informações com base em in-
dicadores precisa ser, rotineiramente, verificada, dado o impacto que causa na
empresa (MAXIMIANO, 2012).

INDICADORES: O QUE É PRECISO SABER

É importante, para qualquer organização, que a informação chegue até os

gestores responsáveis pelo processo que está sendo avaliado, e possa, de
forma eficaz e rápida, tomar as decisões necessárias para manter o fluxo
de entrega de valor para o cliente. O desempenho organizacional reflete esse
fluxo e, por isso, precisa ser, constantemente, monitorado para identificar
funções que enriqueçam e empobreçam a organização. A informação, para
ser bem utilizada pela empresa, necessita ser compreendida por meio de
uma linguagem de uso comum e adequada para análise e tomada de decisão.
Assim, surge o indicador, que é o agente tradutor da informação, a fim de
democratizar o acesso às informações por todos os interessados, de maneira
única e universal (FERNANDES, 2004).

12
 UNIDADE 1

Petri (2005, p. 39) aponta que os gestores devem “buscar formas de me-
dir e avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a produtividade, a
inovação, a lucratividade, dentre outras características”. Para essa tarefa, faz-se uso
dos indicadores, que, segundo Tocchetto e Pereira (2004, p. 1),“são medidas utiliza-
das para avaliar, mostrar a situação e as tendências das condições de um dado
ambiente”. Os indicadores sinalizam como se encontra um determinado processo
e mostram como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, os indicadores são
medidores de uma atividade.
Van Bellen (2005, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores

“
é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua
significância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as in-
formações sobre fenômenos complexos, tentando melhorar, com isso,
o processo de comunicação.

O resultado de um indicador é uma fotografia de um dado momento e demonstra,

sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito.
Construir um sistema de indicadores, que alimente o processo decisório com
informações fiéis, úteis e pontuais, e que fotografe o desempenho, pode ser, nos
dias de hoje, o elemento fundamental para a diferenciação da gestão e da pereni-
dade do negócio. Enquanto estávamos na era industrial, os indicadores financeiros
eram suficientes para o gerenciamento empresarial, contudo, na era da informa-
ção e do conhecimento, abre-se espaço para outros indicadores que retratem a
situação de diferentes aspectos da organização, com outras informações impor-
tantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002).

EXPLORANDO IDEIAS

Nesse sentido, Caldeira (2013) aponta que os indicadores devem ter relevância como ins-
trumento de gestão e, para tal, precisam: ser pertinentes; ter credibilidade em relação ao
resultado; demandar esforço aceitável para sua apuração; ser de fácil interpretação; ter
um algoritmo simples; ter, como fonte de dados, bases internas; ser possível seu cálculo
de forma automática; ter fontes de dados passíveis de uma auditoria eficiente; ter alinha-
mento com a frequência de monitoramento; ser passíveis de cálculo em momento de
emergência; estar protegidos de eventualidades externas; não gerar efeitos inadequados;
servir como referência; e se manter, sempre, atualizados.

13
UNIDADE 1

CONSTRUÇÃO DE INDICADORES

Os indicadores “devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a

disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo
possível e ao menor custo” (CAMARGO, 2000, p. 28). Além disso, o uso de
um indicador deve observar sua “importância no processo, atender a vários
critérios, destacando-se, dentre eles, a seletividade ou importância, simplici-
dade e clareza, abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade,
estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como o baixo custo de obten-
ção” (TAKASHINA; FLORES, 1996, p. 24-25 apud FERNANDES, 2004, p. 5).
A construção do indicador precisa estar, fielmente, ligada ao processo ao qual
ele está vinculado, para não causar erros de informação. Por exemplo,“medir nú-
mero de novos clientes é um enfoque diferente de medir percentual da receita
obtida de novos produtos” (FPNQ, 2002, p. 71 apud FERNANDES, 2004, p. 6).
São dimensões diferentes e que, assim, devem ser tratadas, porque produzem
informações diferentes que podem desencadear decisões, também, distintas.
A periodicidade para a coleta de dados e atualização dos indicadores de-
pende da compatibilização das melhorias a serem aplicadas e das possibilidades
físicas e estruturais para a medição. O resultado do indicador leva à análise das
ações implementadas. Por exemplo, quando um indicador aponta melhorias
constantes, significa que a equipe está atuando nos pontos críticos do processo.
Por outro lado, um indicador que mostre piora constante, ou instabilidade em
métricas sugere que não está havendo acerto na correção dos pontos críticos,
ou que os pontos identificados não são os críticos (FERNANDES, 2004).
Por isso, deve-se analisar o que é mais importante ou o que melhor
exprime a situação que se deseja observar pelos números.

EXPLORANDO IDEIAS

Para estabelecermos um processo de medição, precisamos, primeiramente, definir os da-

dos necessários para compor o indicador e, depois, elaborar e testar a fórmula, além de
indicar os responsáveis pela coleta dos dados e alimentação no banco de dados, a periodi-
cidade da atualização do indicador, a forma de apresentação e as explicações necessárias,
dentre outros (FERNANDES, 2004).

14
 UNIDADE 1

É preciso, também, estabelecer o padrão comparativo para o que se está

medindo, visando manter uma relação próxima. O tamanho da empresa, o
negócio, a atividade, dentre outras variáveis, devem ser considerados neste mo-
mento. Com o padrão estabelecido e a medição em mãos, faz-se a comparação, a
fim de ser identificado quão longe está o indicador daquilo que se pretende
ser um padrão aceitável de medição. Esse afastamento indica o próximo passo
da ação gerencial necessária, quando há necessidade de intervenção. O resultado
da comparação pode levar a três possibilidades de intervenção:
1. No processo de medição, ao reavaliar as fórmulas, a coleta de dados, a
periodicidade etc.
2. Na reavaliação do próprio padrão comparativo, ao reexaminar se o
padrão é o mais indicado.
3. Na origem da construção do indicador, ao reavaliar toda a estrutura e
os parâmetros do processo em análise. Aqui, verifica-se se o indicador,
realmente, agrega ao processo de transferência de valor para a cadeia
e, consequentemente, para o cliente final.

As dimensões que um indicador envolve dependem do que se quer re-

tratar. Por exemplo, para verificar a dinâmica do atendimento ao cliente, é
possível usar um indicador de “número de clientes atendidos”, porém, isso não
expressa o possível número de clientes não atendidos. Assim, para melhorar a
base de informação, a empresa deve passar a demonstrar os dois indicadores:
“número de clientes atendidos” e “número de clientes não atendidos”.

Como saber, no exemplo a seguir, se o serviço prestado, realmente, agrega valor?

Podemos pensar, então, em outro indicador que mostraria o “índice de produti-

vidade de atendimento ao cliente” (IPAC), com “número de clientes atendidos”
(NCA) e “número de funcionários no atendimento ao cliente” (NFAC):

15
UNIDADE 1

No processo de construção de um indicador, é preciso torná-lo transparente e as-

segurar o uso dele. Para tal, Takashina e Flores (1996, p. 71-72 apud FERNANDES,
2004, p. 7) apontam alguns cuidados: “a indicação da unidade de medida, o título, o
método de cálculo e a origem dos dados. Além disso, o estabelecimento de referen-
ciais comparativos e a descrição das metodologias de medição e análise, também, são
importantes”. Dessa forma, Takashina e Flores (1996 apud FERNANDES, 2004) suge-
rem, para a construção de um sistema de indicadores, a sequência de passos a seguir.
1. Identificar os processos: é o primeiro passo para perceber que o todo é
divisível em várias partes que podem ser visualizadas como autônomas,
mas se inter-relacionam e são interdependentes. A divisão em subproces-
sos ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada uma e possibilita a
definição de indicadores representativos.
2. Observar os parâmetros principais: o entendimento da importância
do processo leva o gestor a identificar os principais parâmetros (padrões
mínimo, médio e/ou máximo) necessários para o monitoramento. São
eles que dão forma e orientação ao processo, e atuam como verdadeiros
termômetros do sistema de medição.
3. Identificar as causas e os efeitos nos parâmetros principais: um
processo com mau desempenho afeta, em efeito cascata, todos os de-
mais processos à frente e, de modo geral, o resultado. A observância dessa
relação de dependência entre os parâmetros leva a uma melhor leitura do
processo de identificação dos indicadores.
4. Estabelecer os indicadores que representam os processos: uma vez
identificadas as relações entre os parâmetros, determinam-se os indicado-
res que melhor traduzem a existência dos processos, resultados e relações
de causa e efeito. Determinam-se as fórmulas e se expressam as compara-
ções pertinentes.
5. Observar a evolução dos indicadores: um sistema de indicadores
mostra a situação passada de um acontecimento. De acordo com a pe-
riodicidade estabelecida, há diversos ciclos que dão a visão do caminho
percorrido, dos erros e acertos. A série histórica dos indicadores sustenta
as decisões gerenciais por expressar fatos.
6. Observar os efeitos das decisões: os efeitos das decisões, somente, são
sentidos ou observados quando são revelados pela ótica dos resultados
dos indicadores comparados aos padrões estabelecidos.

16
 UNIDADE 1

Por fim, um sistema de indicadores deve gerar tabelas e gráficos que agregam
à gestão da empresa. Assim, algumas situações devem ser evitadas, como: me-
dir características sem associação com as estratégias globais da organização ou
sem importância, ou, ainda, estabelecer punições para as áreas responsáveis por
determinado processo, apenas, em função dos erros ou dos baixos resultados
encontrados pelos indicadores.

CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES

Retomado o primeiro passo sugerido por Takashina e Flores (1996), os pro-

cessos básicos de uma empresa podem iniciar pela entrada dos insumos vin-
dos de, pelo menos, um fornecedor. Na sequência, temos o processamento
e, ao fim, a entrega de produtos e/ou serviços para, pelo menos, um cliente.
Basicamente, um sistema de medição consiste em ter indicadores para as três
partes apontadas na Figura 1: processos de entrada, processamento e saída
(nível horizontal) e níveis hierárquicos (vertical).

Fornecedores Empresa Clientes

Produtos e/ou
Insumos Atividades
serviços

Entrada Processamento Saída

INDICADORES

Estratégico Estratégico Estratégico

Tático Tático Tático
Operacional Operacional Operacional

Figura 1 - Sistema de indicadores de desempenho em nível horizontal (processos) e vertical (hierar-

quia) nas organizações. / Fonte: o autor

17
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

PÁGINA 17 – Figura 1 - Sistema de indicadores de desempenho em nível horizontal

(processos) e vertical (hierarquia) nas organizações.

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem se refere a sistema de indicadores de desempenho em nível

horizontal (processos) e vertical (hierarquia) nas organizações. Na imagem, contém nove
balões, organizados em três colunas com três ícones em cada, conforme:
A primeira coluna (da esquerda para direita), os ícones em ordem 1°, 2° e 3° são:
Fornecedores, Insumos, Entrada.
A segunda coluna, os ícones em ordem 1°, 2° e 3° são: Empresa, atividades, processamento.
A terceira coluna, os ícones em ordem 1°, 2° e 3° são: Clientes, Produtos e/ou serviços,
Saída. Abaixo das colunas, centralizado na imagem, está escrito indicadores, e abaixo, há
uma pirâmide para cada coluna, todas as três pirâmides contém os mesmos escritos que
são a identificação dos níveis hierárquicos, sendo estratégico, tático, operacional. FIM
DESCRIÇÃO.
UNIDADE 1

Diferentes indicadores são construídos para formar o sistema que monitora

cada etapa. Assim, temos a separação horizontal, que permite a expressão
da relação de causa e efeito e permeia a essência de um sistema de medição.
Para tal, um indicador deve interagir com outros, de modo a proporcionar
facilidade para a rastreabilidade. Já a separação vertical de indicadores, ou de
sistemas de indicadores (que aparece na parte inferior da Figura 1), ocorre
pela própria necessidade diferenciada da informação para o gerenciamento
nos três patamares básicos nos quais se divide uma empresa, ou seja, o sistema
deve monitorar de forma horizontal (entrada, processamento e saída) e
de forma vertical (estratégico, tático e operacional).
No nível operacional, temos os indicadores de processo, que devem re-
presentar todos os processos existentes na empresa, que sejam importantes
na dinâmica de criação de valor para o consumidor. Dos vários grupos de
indicadores do nível operacional, surgem aqueles necessários para o nível
tático. São originados da composição de indicadores do nível, imediatamen-
te, abaixo, de modo a demonstrar, de maneira menos crítica, as questões do
processo, mais inclinados a mostrar o caminho trilhado pela empresa. São
de uso da média gerência e consolidam os vários grupos de indicadores de
processo em outros grupos que possibilitam a tomada de decisão gerencial,
e estão muito afinados com aspectos intrínsecos de produtos, serviços,
fornecedores e clientes.
No último nível, estão os indicadores estratégicos, que representam a
posição frente aos concorrentes e o posicionamento estratégico da empresa.
São indicadores que pouco têm a ver com processos, mas que traduzem os
seus impactos nos resultados da organização. São esses indicadores que, efe-
tivamente, demonstram o cumprimento da missão e da visão da empresa. Sua
composição está, intimamente, relacionada com os indicadores do nível tático
e pouco reflete os processos operacionais; são utilizados, principalmente,
para comparar os rumos de uma organização frente às concorrentes e
ao ramo em que a empresa está inserida.
Além da classificação em níveis operacional, tático e estratégico, existem
outras propostas. Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores de desem-
penho devem ser caracterizados de acordo com sua especificidade. Para eles,
há duas categorias: indicadores de resultado, cuja função permite avaliar

18
 UNIDADE 1

os resultados de iniciativas de curto prazo; e vetores de desempenho, úteis

para o fornecimento de informações da singularidade da estratégia e das dire-
ções que diferentes unidades de negócios de uma organização têm seguido. Já
Costa (2003) propõe uma estrutura na qual os indicadores são enquadrados
em, apenas, duas categorias — estratégicos e operacionais — relacionadas
ao conjunto de estratégia das organizações; e de produto ou processo, que
medem o desempenho do produto e do processo gerador.
Outra possibilidade de classificação é indicada por Parmenter (2007). São
três categorias, a saber:
1. Indicadores-chave de resultados — responsáveis pela medição do
sucesso atingido, fornecem informações do que é feito em um certo
processo até um determinado período no tempo.
2. Indicadores de desempenho — cuja finalidade é o fornecimento
de informações que possibilitem clareza na leitura da rota na qual a
empresa encontra-se, para que, caso necessário, esta possa convergir
em relação a uma meta.
3. Indicadores chave de desempenho — devem fornecer condições
para mudanças significativas na busca pelo máximo desempenho.

NOVAS DESCOBERTAS

Acesse o link entenda um pouco mais sobre como e porque utilizar

KPIs na gestão de performance.

Em qualquer uma das classificações, teremos indicadores financeiros e não fi-

nanceiros. Por exemplo, para o sistema de indicadores que monitora o processo
de “saída – clientes”, podemos ter o indicador financeiro “retorno sobre vendas”
(% de lucro líquido em relação às vendas líquidas) e um indicador não finan-
ceiro de “fidelização” (preferência do cliente). Ambos podem ser compostos por
medidas operacionais e táticas, considerados, ao fim, indicadores estratégicos
para uma dada empresa, bem como a combinação deles pode gerar um indi-
cador-chave de desempenho.

19
UNIDADE 1

EXPLORANDO IDEIAS

A escolha das métricas mais importantes e da classificação a ser seguida depende do mer-
cado no qual a empresa está inserida, da sua realidade, do tamanho e da estrutura para
realizar as medições e do momento do negócio. Uma startup, por exemplo, pode dar pre-
ferência às métricas de atração de novos clientes (como taxa de conversão de visitantes
para potenciais clientes), já que está em fase de crescimento acelerado. De outro modo,
uma empresa madura, consolidada no mercado, pode estar mais atenta à retenção dos
clientes (como % de clientes ativos) do que a novas aquisições.

A utilização de indicadores deve estar fundamentada na importância dos

processos e nas relações de causa e efeito observadas, uma ferramenta plau-
sível para o administrador. A vigilância constante do uso, da utilidade e da
necessidade do indicador permite detectar a existência de vícios e, por conse-
guinte, escapar da armadilha dos números e gráficos que não agregam valor
ou, mesmo, comprometem a decisão gerencial.

NOVAS DESCOBERTAS

Caro(a) aluno(a), separamos alguns vídeos para você, os quais o auxiliarão a entender o
que é uma gestão por indicadores e como fazer.Acesse os links:

DA TEORIA PARA A PRÁTICA: INDICADORES DE

DESEMPENHO NAS EMPRESAS

O acompanhamento e a verificação constantes em relação aos indicadores

são ações essenciais para que se tenham benefícios com a sua utilização para
a gestão do desempenho organizacional. Na concepção de um indicador de
desempenho, é imprescindível que sejam utilizados dados corretos, de
forma acertada, para que exista uma simetria entre o controle e o objeto

20
 UNIDADE 1

desse controle, entretanto, a elaboração e utilização incorretas de indicadores

de desempenho, financeiros ou não, podem ser tão danosas ao processo de
controle quanto à ausência delas.
Veja este caso, em que uma revenda de bebidas nacionais adotou um indi-
cador de desempenho e o que ela fez para identificar e ajustar a relação entre
o indicador e o respectivo objeto de controle — no caso, o volume de bebidas
vendido e entregue.
A partir de um sistema informatizado de vendas e faturamento, a equipe
de vendas da empresa revendedora teve ações monitoradas. Diariamente,
foram analisados, pela cervejaria e pela revenda, os indicadores de tendência
da equipe, e, com base neles, foram implementadas ações corretivas que ob-
jetivaram garantir o cumprimento da meta estabelecida para cada período.
Ao fim de cada mês, o indicador de resultado foi apurado e comparado com o
indicador padrão estabelecido como mínimo, pela cervejaria, à revendedora.
Os dois indicadores de tendência empregados para monitorar a equipe
de vendas são: “índice de cobertura” e “índice de positivação”. Uma vez que os
clientes de determinada área de concessão estão cadastrados no sistema in-
formatizado de vendas e faturamento da revenda, devidamente, separados em
rotas, com uma quantidade diária de clientes a serem visitados por cada ven-
dedor da equipe, o índice de cobertura é obtido a partir da divisão do número
de pontos de vendas (PDV), efetivamente, visitados (cobertos) em um dia pelo
número de PDV, previamente, estabelecidos, com base no cadastro de clientes
para esse dia, registrados no sistema de vendas e faturamento da revenda.

O índice de positivação é apurado mediante a divisão do número de PDV visi-

tados, com a realização da venda de, pelo menos, um dos produtos da cervejaria,
pelo número de PDV visitados (cobertos) nesse mesmo dia.

21
UNIDADE 1

O indicador de resultado utilizado para medir o desempenho mensal da equi-

pe de vendas dessa cervejaria é chamado de “índice de produtividade em vendas”
(IPV). Durante o ano de 2016, a cervejaria calculava o IPV mensal das revendas
da seguinte forma:

Considerados os dois indicadores de tendência (cobertura e positivação) empre-

gados pela cervejaria, a fim de monitorar o desempenho das equipes de vendas,
percebe-se que o objeto de controle é o volume vendido e entregue mensalmente.
Dessa forma, a cervejaria pretendia, na formulação desses indicadores, fazer
com que os vendedores realizassem o maior número de visitas possível dentro
de uma rota diária de clientes, e, ainda, vendas ao maior número possível de
clientes visitados.
Conforme dito, o indicador de resultado (IPV) utilizado para avaliar o
desempenho da equipe de vendas deve guardar uma relação direta com o
objeto de controle — neste caso, o volume vendido e entregue a cada mês. Para
averiguar a existência dessa relação, a cervejaria realizou o levantamento dos
IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e dos respectivos volumes de venda,
sendo que esse volume se encontra convertido e expresso em hectolitros (medida
equivalente a cem litros). Os dados serão apresentados no Quadro 1.

Meses Jan Fev Mar Abr Mal Jun

Quantidade de
18.903 17.324 17.751 17.760 17.203 16.717
entregas/mês

Quantidade de
vendedores/ 24 24 24 24 23 21
mês

IPV 787,63 721,83 739,63 740,00 747,96 796,05

Volume total
19.443 18.668 15.837 19.381 16.937 16.909
entregue

Quadro 1- Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2016 / Fonte: o autor 

22
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

PÁGINA 22 – Sem legenda

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem é referente a uma fórmula, onde está escrito índice de
produtividade em vendas (IPV) 2016 = número de entregas de pedidos (), dividido por
número de vendedores (). FIM DESCRIÇÃO.
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

PÁGINA 22 – Quadro 1- Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2016

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem se refere a resumo dos dados relativos ao primeiro

semestre de 2016, mostrando um quadro com sete colunas e quatro linhas, a primeira
coluna está escrita Mês; as outras seis colunas, são referentes aos Mês de janeiro,
fevereiro, março, abril, maio e junho, as linhas são sobre quantidade de entregas/,
quantidade de vendedores/, IPV, Volume total entregue, tendo as informações referentes
aos Mês e aos itens, organizadas conforme a sequência:
Mês: Jan;
Quantidade de entregas/: 18.903;
Quantidade de vendedores/: 24;
IPV: 787,63.
Volume total entregue: 19.443.
Mês: Fev;
Quantidade de entregas/: 17.324;
Quantidade de vendedores/: 24;
IPV: 721,83.
Volume total entregue: 18.668.
Mês: março;
Quantidade de entregas/: 17.751;
Quantidade de vendedores/: 24;
IPV: 739,63.
Volume total entregue: 15.837.
Mês: abril;
Quantidade de entregas/: 17.760;
Quantidade de vendedores/: 24;
IPV: 740,00.
Volume total entregue: 19.381.
Mês: maio;
Quantidade de entregas/: 17.203;
Quantidade de vendedores/: 23;
IPV: 747,96.
Volume total entregue: 16.937.
Mês: Jun.
Quantidade de entregas/: 16.717;
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

Quantidade de vendedores/: 21;

IPV: 796,05.
Volume total entregue: 16.909. FIM DESCRIÇÃO.
 UNIDADE 1

Assim, definido o indicador e iniciada a medição, a gerência, também, pas-

sou a avaliar a simetria existente, ou não, entre o indicador (IPV) e o objeto
(volume vendido e entregue). Com o auxílio de planilhas eletrônicas, calculou
o coeficiente de correlação (R) existente entre o indicador utilizado para con-
trole do desempenho da equipe de vendas e o volume total vendido e entregue
dentro de cada mês, nos dois semestres analisados.

EXPLORANDO IDEIAS

O coeficiente de correlação (R) serve para indicar o grau de relacionamento entre duas va-
riáveis. Assim, valores de R, ao tender (iguais ou próximos) a “um” ou “menos um”, indicam
que existe uma forte relação entre as variáveis, sendo que, no primeiro caso, a relação é
direta (por exemplo, se aumenta uma variável, aumenta a outra variável), enquanto que,
no segundo, a relação é inversa (por exemplo, se aumenta uma variável, a outra diminui).
Valores de R que tendem (iguais ou próximos) a “zero” significam que existe pouco rela-
cionamento entre essas variáveis (BRAULE, 2001).

Ao analisar os IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e os respectivos

volumes de vendas, a correlação encontrada foi baixíssima (R = 0,002667), ou
seja, uma vez que o coeficiente de correlação (R) tende a zero, constatou-se
que, praticamente, inexiste relacionamento entre o controle (o indicador de
desempenho) e o respectivo objeto (o volume vendido e entregue). A partir
dessa informação, a gerência decidiu, para o ano seguinte (2017), modificar a
forma de cálculo do IPV, conforme segue.

Percebe-se que o denominador da fórmula deixou de ser a “quantidade de vende-

dores” para dar lugar à “quantidade de visitas realizadas mensalmente”, contudo,
o seu numerador permaneceu inalterado de um ano para outro. Assim, pode-se
notar que o objeto de controle do indicador de resultado não deixou de ser o volu-
me de vendas, pois, uma vez que a quantidade de entregas é limitada à capacidade
da frota e da equipe de distribuição, o volume vendido determina a quantidade de
entregas a serem realizadas mensalmente.

23
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

PÁGINA 23 – Sem legenda

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem se refere a uma fórmula, onde está escrito índice de
produtividade em vendas (IPV) 2017 = número de entregas (mês), dividido por número de
visitas realizadas (mês). FIM DESCRIÇÃO.
UNIDADE 1

Após coletar os dados do primeiro semestre de 2017, a gerência realizou,

novamente, a análise do indicador. Os dados serão apresentados no Quadro 2.

Meses Jan Fev Mar Abr Mal Jun

Quantidade de
15.598 13.660 14.881 16.754 16.263 14.913
entregas/mês

Quantidade de
29.731 26.133 28.182 19.179 28.542 28.182
visitas/mês

IPV 52% 52% 53% 57% 57% 53%

Volume total
18.257 15.324 16.014 21.515 18.696 17.397
entregue
Quadro 2- Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2017 / Fonte: o autor

Ao analisar os dados relativos ao primeiro semestre de 2017, o coeficiente

encontrado foi bem mais alto (R = 0,817643). Um coeficiente de correlação
que tende a “um” indica que as duas variáveis apresentam uma relação forte e
direta, isto é, contrário ao que aconteceu no primeiro semestre do ano an-
terior, tanto o controle quanto o seu objeto caminham na mesma direção.
Na sua formulação inicial (a de 2016), o dito indicador (índice de produ-
tividade em vendas) não mantinha qualquer relação com o volume vendido,
uma vez que o coeficiente de correlação encontrado era baixo (R = 0,002667).
Calculava-se uma espécie de média entre a quantidade de entregas, originada
pelas vendas do mês, e a quantidade de vendedores. Nota-se que, utilizada a
fórmula de 2016, com uma grande quantidade de entregas, mas com baixo
volume vendido, os indicadores de tendência (cobertura e positivação) sina-
lizariam que o resultado final seria satisfatório, contudo, a gerência consta-
tou, mediante cálculo do coeficiente de correlação (R), que o resultado não
guardou, em 2016, qualquer relação com o volume, efetivamente, vendido.
Essa situação de muitas entregas com um baixo volume de vendas por
PDV estava oculta quando se analisavam, isoladamente, os indicadores de
tendência. Tal falha, posteriormente, corrigida se caracteriza pelo desalinha-
mento entre a formatação do indicador de desempenho e o respectivo
objeto de controle para o qual ele foi concebido, ou seja, a formulação do

24
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

PÁGINA 24 – Quadro 2- Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2017

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem se refere a resumo dos dados relativos ao primeiro

semestre de 2016, mostrando um quadro com sete colunas e quatro linhas, a primeira
coluna está escrita Mês; as outras seis colunas, são referentes aos Mês de janeiro,
fevereiro, março, abril, maio e junho, as linhas são sobre quantidade de entregas/,
quantidade de visitas/, IPV, Volume total entregue, tendo as informações referentes aos
Mês e aos itens, organizadas conforme a sequência:
Mês: jan.
Quantidade de entregas/: 15.598.
Quantidade de visitas/: 29.731.
IPV: 52%.
Volume total entregue: 18.257.
Mês: fev.
Quantidade de entregas/: 13.660.
Quantidade de visitas/: 26.133.
IPV: 52%.
Volume total entregue: 15.324.
Mês: março.
Quantidade de entregas/: 14.881.
Quantidade de visitas/: 28.182.
IPV: 53%.
Volume total entregue: 16.014.
Mês: abril.
Quantidade de entregas/: 16.754.
Quantidade de visitas/: 19.179.
IPV: 57%.
Volume total entregue: 21.515.
Mês: maio;
Quantidade de entregas/: 16.263.
Quantidade de visitas/: 28.542.
IPV: 57%.
Volume total entregue: 18.696.
Mês: jun.
Quantidade de entregas/: 14.913.
Quantidade de visitas/: 28.182.
DESCRIÇÃO DE IMAGENS

IPV: 53%.
Volume total entregue: 17.397. FIM DESCRIÇÃO.
 UNIDADE 1

IPV, em 2016, fez com que os vendedores focassem, somente, nos indicadores
de tendência. A partir de tais condições, a equipe de vendas procurava visitar
um maior número de PDV possível (cobertura) e, ainda, realizar a venda de,
pelo menos, um produto da cervejaria (positivação). Tudo isso sem a preocu-
pação com o volume, efetivamente, vendido a cada visita, já que o indicador de
resultado (IPV) não contemplava aquilo que poderia se chamar de “qualidade
nas visitas de vendas”. Essa qualidade poderia ser traduzida por um maior
volume (hectolitros) vendido por cliente visitado.
Em 2017, depois de corrigida a falha, a situação se modificou drastica-
mente, ou seja, realizado o cálculo do coeficiente de correlação (R) entre o
volume vendido e o IPV de cada mês, constatou-se que essa nova formulação
manteve um alto grau de relacionamento entre controle e objeto do controle
(R = 0,817643). Aqui, ao invés de se calcular uma espécie de média de entregas
por vendedor da revenda, o indicador de desempenho passou a refletir o
percentual de visitas a partir do qual se realizaram vendas e, consequen-
temente, entregas. Dessa forma, tanto os indicadores de tendência (cobertura
e positivação) quanto o indicador de resultado estão, devidamente, alinhados
com o volume vendido e entregue mensalmente.
Enfim, apesar de o volume total, efetivamente, vendido ser quase idên-
tico nos dois semestres analisados (107.175 hectolitros em 2016 e 107.203
hectolitros em 2017), percebe-se que a “qualidade das vendas realizadas” se
encontra traduzida, de forma mais clara, na segunda fórmula de cálculo do
IPV (2017), pois toda venda realizada gera uma entrega no respectivo PDV,
independentemente do volume vendido, contudo, uma maior quantidade
vendida por PDV torna as visitas, tanto da equipe de vendas quanto da equipe
de entregas, mais produtivas.
Caro(a) aluno(a), com grande satisfação e sensação de dever cumprido,
chegamos ao fim da disciplina de Estudo Contemporâneo e Transversal –
Gestão de Indicadores.
Esta disciplina teve, como objetivo, auxiliá-lo(a) a compreender a im-
portância do inter-relacionamento entre os objetivos da organização e a sua
forma de medição, a aprender o que é um indicador e identificar os diversos
aspectos relacionados aos indicadores, e a relacionar teoria e prática a partir
de estudos de caso em empresas.

25
UNIDADE 1

Temos certeza de que

você conseguiu perce-
ber a importância desse
conhecimento para sua
vida profissional e para
a melhoria no desempe-
nho de uma empresa. É
fundamental coletarmos
informações do negócio
e utilizarmos indicadores
para analisarmos essas
informações e identifi-
carmos problemas ou
oportunidades. Precisa-
mos, ainda, lembrar-nos
de que os indicadores ne-
cessitam ser selecionados
e monitorados, a fim de
atender aos objetivos da
empresa e ajudar na me-
lhor aplicação dos recur-
sos e na identificação dos
ajustes necessários.
Aproveite para apro-
fundar os conhecimen-
tos nesse tema, assim,
realize leituras de obras
nos diversos meios de
comunicação que dis-
correm sobre o assunto
e o pratique na sua vida
profissional.
Sucesso na sua traje-
tória! Esperamos você na
próxima disciplina!

26
BRAULE, R. Estatística aplicada com Excel: para cursos de Administração e Economia. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.

CALDEIRA, J. 100 indicadores da gestão: key performance indicators. Coimbra: Actual Editora,
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