IVO DICKMANN

(Organizador)

COOPERATIVISMO E ECONOMIA SOLIDÁRIA:

MAPEAMENTO DE EXPERIÊNCIAS

AÇÃO CULTURAL
 Conselho Editorial da Ação Cultural

Ivo Dickmann – Unochapecó

Valdir Nogueira – UFSM
Luciano Miranda – CESNORS-UFSM
Nabil Bonduki – USP
Ana Lúcia Souza de Freitas – PUC/RS
Angélica Góis Morales – UNESP
Ediovani Gaboardi – UFFS
Marcos Gherke – Unicentro
Jonas Bach Junior – UFPR
Cledir Assísio Magri – CRESOL SICOPER
Ivanio Dickmann – COOHABRAS
Enise Barth Teixeira – UFFS

Os autores são responsáveis pela escolha e apresentação dos fatos, fotos e dados contidos neste livro,
bem como pelas opiniões expressas, que não são, necessariamente, as mesmas do Selo Independen-
te Ação Cultural. As citações e indicações de nomes e a apresentação do material ao longo do livro
não implicam a manifestação de qualquer opinião da Ação Cultural a respeito da constituição
jurídica de qualquer pessoa, associação ou cooperativa, grupo ou entidade, como de qualquer
país, estado, território, cidade, região ou de suas autoridades, nem tampouco a delimitação de
suas fronteiras.

Esta obra não possui Direito Autoral, sua veiculação é gratuita, pode ser compartilhada e utili-
zada sem ônus, desde que citada a fonte. Conhecimento não é mercadoria!

C776c Cooperativismo e economia solidária: mapeamento de

experiências / Ivo Dickmann (Org.) – Chapecó, SC:
Ação Cultural, 2014.

ISBN: 978-85-68195-01-7

1. Cooperativismo - Chapecó (SC). 2. Economia regional

I. Dickmann, Ivo. II. Título.

CDD 334

Catalogação Karina Ramos CRB 14/1056

 SUMÁRIO
5 COOPERATIVISMO E ECONOMIA SOLIDÁRIA: HISTÓRIA, DESAFIOS,
PERSPECTIVAS E VIVÊNCIAS
8 MAPEANDO EXPERIÊNCIAS, CONHECENDO A RELIDADE - Ivo Dickman

11 PARTE 1 - COOPERATIVAS DE PRODUÇÃO E CONSUMO

12 COPÉRDIA: UNINDO AS PESSOAS QUE SE DEDICAM A AGRICULTURA E
A PECUÁRIA - Emanuela Regina Ost, Rodrigo Vani e Roseli Manto
19 COOPERALFA - Rivael Diego Sabbi e Fernando Fagundes Da Silva
27 COOPER A1 E VOCÊ: JUNTOS HÁ 80 ANOS - Vanderlei Bourscheidt
34 COOPERATIVA REGIONAL ITAIPU – COOPERITAIPU: UMA SOCIEDADE
DE PESSOAS - Daiano Lopes
41 COOPER AURIVERDE - Gabriel Hennig e Guilherme Junior Sendeski
48 AURORA: COOPER DE CONSUMO - Elizandra Machado Genevro

52 PARTE 2 – COOPERATIVAS DA AGRICULTURA FAMILIAR E CAMPONESA

53 COOPERFAMILIAR: A TRAJETÓRIA DA COOPERATIVA DA AGRICULTU-
RA FAMILIAR - Ana Paula Hermes, Andréia Hartmann Sturm e Sabrina Port
59 COOPER BOM JESUS - Flávio Adalberto Debastiani e Dione José Bonet
63 AGROINDÚSTRIA FAMILIAR BERGAMIN: PRODUZINDO RENDA E ME-
LHORANDO A QUALIDADE DE VIDA DOS AGRICULTORES - Tatiane Bergamim

70 PARTE 3 – COOPERATIVAS DE CRÉDITO

71 UNICRED OESTE E SERRA: CRÉDITO SIMPLES E VANTAJOSO PARA SEUS
ASSOCIADOS - Jucilene Gatto, Karine Cecilia Finatto e Marisa Voos
77 CREHNOR: SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO RURAL -
Marinna Mior e Ramon Perondi
83 SICREDI: DESENVOLVIMENTO E PROJETOS - Amanda Bilibio e Francieli Gon-
çalves
90 SICOOB CREDIAUC: COOPERATIVISMO DE CRÉDITO - Elisane Maria Aigner
e Grazieli Sachet
97 SICOOB MAXICRÉDITO - Renan Marcelo Rossoni e Robson Junior Rossoni
103 CRESOL CREDI CHAPECÓ: UMA FERRAMENTA DE DESENVOLVIMEN-
TO SOCIAL - Magda Guarda França e Rafael Moreira de Lima
109 SICREDI XAXIM: A EVOLUÇÃO DA COOPERATIVA DE CRÉDITO -
Edenilson Fernandes Partichelli e Marcel Armanini
117 CRESOL CENTRAL - Jacson Luiz Matte e Fernando Nesi

123 PARTE 4 – COOPERATIVAS DE HABITAÇÃO

124 COOHABRAS: CONSTRUIR CASAS, TRANSFORMAR VIDAS -
Cristiano Luiz Biff, Laerte Kerbes e Mariângela de Fátima Alves Tassi Sartoretto
133 COOPERHAF: MORAR BEM FAZ PARTE DA DIGNIDA DE HUMANA -
Daniel Luiz Rosseto
137 COOPERCHAP: CONSTRUINDO MAIS DO QUE MORADIAS, TORNAN-
DO SEUS SONHOS REALIDADE - Maiara Zamban e Gisele Klam
143 COOPER CASA NOVA: CONSTRUINDO CASA, ORGANIZANDO GENTE -
Itamar Ulisses Batista Martins, Michele Luana Feldkircher e Fabiana do Amaral
148 SITRACARNES: MORADIA PARA OS TRABALHADORES - Alisson Richter,
Everton Luiz Boeri e Hérculis Klein Matté

152 PARTE 5 – COOPERATIVAS DE TRABALHO E SERVIÇO

153 COSERPRO - Ana Flávia Rodrigues e Gracieli da Luz Frare
157 COOPERSOL CONFECÇÕES - Bruna Cristina Munsi, Jaqueline Jéssica Gielda e
Fabiano Piovesan
162 COOPERCARGA LOGÍSTICA - Gregory Philpp Wildner
168 COTRAOCA: COOPERAR PARA GERAR VANTAGEM COMPETITIVA -
Geomara Balsanello e Mariane Graeff
175 COOPTRASC: REFORMANDO VIDAS - Cristiano Munslinger, Jéssica Senger e
Jordana Romanelli

181 PARTE 6 – COOPERATIVA DE SAÚDE E ESPECIAL

182 COOPERDEF: BEM SOCIAL - UM ESTUDO SOBRE HISTÓRIA E PRINCÍ-
PIOS - Andrei Moreira Neves
187 UNIMED: A COOPERATIVA DA SAÚDE DOS CHAPECOENSES -
Anderson Andre Calvi, Beatrice Concatto Rodrigues e Renata Mattia

193 PARTE 7 – ASSOCIAÇÕES

194 VERDE VIDA: SOLIDARIEDADE QUE SE RAMIFICA - Cassiano Simon,
Josiane Albara e Rubia Ambrosini
201 CIA DO ARTESANATO: MULHERES ADEPTAS A GERAÇÃO DA ECONO-
MIA SOLIDÁRIA - Juliana Capelezzo, Patricia Ines Schwab e Stela Goes
207 VIDA CIDADÃ - Camila Cigel e Juliana Soligo Calmon de Almeida

211 PARTE 8 - NEGÓCIO SOCIAL

212 MANDALAH: A INOVAÇÃO É UM CÍRCULO MÁGICO DO PODER! -
Yane Ágata Ribeiro Marcelino e Fabiane Débora de Moraes Simoka

220 PARTE 9 - ROTEIRO DE SISTEMATIZAÇÃO

221 SISTEMATIZAÇÃO DE PRÁTICA SOCIAL: ROTEIRO PARA REALIZAÇÃO -
Paulo Cesar Carbonari e Ivo Dickmann
 PREFÁCIO

COOPERATIVISMO E ECONOMIA SOLIDÁRIA: HISTÓRIA,

DESAFIOS, PERSPECTIVAS E VIVÊNCIAS

A Universidade Federal da Fronteira Sul tem como missão: asse-

gurar o acesso à educação superior como fator decisivo para o desenvolvi-
mento da Mesoregião Fronteira do Mercosul, a qualificação profissional e
a inclusão social; desenvolver atividades de ensino, pesquisa e extensão; e
promover o desenvolvimento sustentável e solidário da Região Sul do País.
Nesta perspectiva, a UFFS criou, em dezembro de 2012, o Núcleo de Es-
tudos em Cooperação (NECOOP), o qual visa estimular e promover a
cooperação (cooperativismo, associativismo e economia solidária) como
caminho para o desenvolvimento e transformação social. Considerando
que na mesorregião em que a universidade está situada há mais de dois
mil empreendimentos cooperativos, uns ligados e outros não à Economia
Solidária, o NECOOP vai se tornando um instrumento importante na
sistematização dessas práticas sociais para um melhor mapeamento, co-
nhecimento e reflexão da diversidade de formas de cooperação – desde os
mais conectados com as realidades e necessidades regionais até os focados
na dinâmica do mercado internacional e de exportação.
O Curso de Administração da UFFS no Campus Chapecó está
em sintonia com a missão da universidade, tendo como objetivo formar
um profissional dotado de capacidade analítica e empreendedora, com vi-
são sistêmica de organizações, para constituir-se em agente de mudança e
transformação social. Soma-se a isso a importância de formarmos cidadãos
críticos e com responsabilidade ética coletiva, presente e futura, compro-
metidos com os processos de cooperação voltados para o desenvolvimento
regional sustentável.
Entre as diferentes atividades desenvolvidas pelo curso destaca-se
a Semana Acadêmica de Administração, um evento que tem como princi-
pal objetivo a aproximação dos alunos de Administração da realidade do
mercado de trabalho através de palestras e cursos que agreguem conheci-
mentos relacionados às áreas de atuação do Administrador, em comple-
mentação à formação realizada em sala de aula. A III Semana Acadêmica
de Administração foi realizada nos dias 02 a 04/07/2013, tendo como
tema central o Cooperativismo. No dia 03/07/2013foram apresentadas
duas experiências: da Cooperativa Agroindustrial Alfa pelo especialista em
6
Cooperativismo Vilmar José Dal Forno e da COOHABRAS, pelo profes-
sor Ivo Dickmann.
Após essa atividade as turmas ficaram motivadas e com o desejo
de conhecer um pouco mais sobre os ramos do cooperativismo. Assim,
ficou definido que o trabalho de conclusão da disciplina seria voltado a
esse interesse dos acadêmicos e acadêmicas. A partir de um Roteiro de
Sistematização (anexo), formaram-se duplas e trios para sistematizar o his-
tórico, situação atual e as perspectivas de futuro de cada experiência – seja
ela cooperativa ou empreendimento da economia solidária –, além de uma
pequena análise do que foi visto e ouvido nas pesquisas e entrevistas.
Nesse sentido, a presente coletânea representa uma contribuição impor-
tante no processo de educação cooperativa no âmbito acadêmico, além
de estimular o espírito de investigação científica, da produção de conheci-
mento e publicização dos resultados de estudos organizacionais, de modo
geral, e do Cooperativismo e da Economia Solidária, em especial. Diversas
são as experiências de organizações cooperativas e associativas e de em-
preendimentos de economia solidária apresentadas neste livro, organizado
pelo professor Ivo Dickmann, da disciplina Fundamentos da Crítica Social
da 3ª e da 4ª fase do Curso de Administração da UFFS (primeiro semestre
de 2013).
A referida atividade acadêmica possibilitou aos estudantes uma
maior familiaridade com os temas Cooperativismo, Associativismo e Eco-
nomia Solidária, inerentes à formação do profissional de Administração
que a UFFS almeja formar. O curso de Administração do Campus de Cha-
pecó tem foco em associativismo e pequenos empreendimentos, caracte-
rística que vai se forjando na práxis cotidiana do curso em suas diversas
atividades acadêmicas e extra-curriculares.
Não poderíamos deixar de explicar ao leitor que Ivo Dickmann,
além de ser professor universitário, também tem difundido e disseminado
princípios e práticas alicerçadas numa perspectiva de solidariedade e cole-
tividade, na busca de melhores condições de vida e de dignidade humana.
Atualmente atua como Diretor Pedagógico COOHABRAS em Chapecó
– SC, e sua militância e atuação acadêmica têm no cooperativismo habita-
cional autogestionário sua principal ferramenta de luta.
Saudamos a iniciativa do curso em estimular os estudantes a pro-
duzir textos sobre a temática do cooperativismo, que agora são oferecidos à
comunidade acadêmica e à sociedade regional como resultado de um even-
to que deu certo. Que os trabalhos produzidos possam servir de referência
7
ao debate acerca da cooperação no âmbito do curso e da UFFS. Esperamos
que experiências desse tipo se multipliquem e passem a assumir uma tradi-
ção na nossa instituição, afirmando a importância do cooperativismo e da
pesquisa sobre as experiências existentes em nossa região.
Uma boa leitura a todas e todos!

Prof. Dr. Antônio Inácio Andrioli

Vice-Reitor da UFFS

Profª Dra. Enise Barth Teixeira

Coordenadora da III Semana Acadêmica de Administração
Coordenadora do NECOOP

Chapecó-SC, 07 de Julho de 2014.

Dia Internacional do Cooperativismo

8
 APRESENTAÇÃO

MAPEANDO EXPERIÊNCIAS, CONHECENDO A RELIDADE

Ivo Dickman

O livro que você tem em mãos é uma construção coletiva. É um

conjunto de ensaios produzidos pelos acadêmicos e acadêmicas do Curso
de Administração da UFFS campus Chapecó, que se desafiaram a conhe-
cer um pouco mais das experiências do Cooperativismo e da Economia
Solidária da nossa Região Oeste de Santa Catarina. Foi um trabalho árduo,
já que eles se encontravam na época no 3ª e 4ª fase e ainda engatinhavam
na prática da produção de textos dessa envergadura, ainda mais com o peso
de ter qualidade o bastante para fazer parte de um livro. Mas aos poucos
começaram a surgir, a partir de um roteiro que serviu de base para a escrita
(anexo), os primeiros parágrafos – partes da realidade virando texto, rascu-
nhos da vida, alguns inclusive falando da própria prática, pois trabalhavam
nas cooperativas e empreendimentos solidários, outros a família já faz a
vivência do cooperativismo há anos – enfim, eles cresceram sabendo o que
é o cooperativismo, mas nunca tinham parado para escrever e refletir sobre
os impactos dele na sua vida cotidiana.
Desse trabalho, instigado posteriormente a Semana Acadêmica
do Curso, nos propomos a organizar esse livro para valorizar o que cada
dupla ou trio se propôs a sistematizar. Fizemos um rápido mapeamento
das cooperativas e empreendimentos que cada um conhecia, trabalhava
ou a família fazia parte e logo surgiram inúmeras experiências, as mais
variadas possíveis e fomos já nesse levantamento prévio, sabendo que vi-
vemos numa região fortemente marcada pela cooperação – que assume
uma diversidade de enfoques – e que, por isso, precisa ser mais conhecida
e debatida no espaço acadêmico.
No final de tudo, solicitamos aos empreendimentos e coopera-
tivas que olhassem o texto final, que avalizassem a nossa produção. Mas,
assim como no decorrer do processo, nem sempre é fácil o diálogo com
alguns grupos, estão sempre ocupados, a diretoria tem muito trabalho, nos
restava buscar informações na internet e em bibliografias esparsas – nós
entendemos. Outros, porém, foram muito receptivos, colaboraram dan-
do entrevistas, apresentando documentos históricos desde a fundação e
falando-nos das perspectivas de futuro e das estratégias de crescimento e
revisaram de próprio punho a versão final – nós agradecemos.
Não poderíamos deixar de registrar nosso reconhecimento es-
pecial a AGROINDÚSTRIA FAMILIAR BERGAMIM de Cordilheira
9
Alta, a COOPERCHAP e a SICOOB MAXICRÉDITO de Chapecó, a
COOHABRAS de São Paulo pelo auxílio financeiro que ajudou a viabili-
zar a impressão dessa obra.
***

Nosso livro ficou organizado oito partes, cada uma delas reunindo
por experiências produtivas e de ramo cooperativista. Os empreendimen-
tos da Economia Solidária foram agrupados a partir de suas afinidades com
as cooperativas. No final do livro, temos ainda um anexo que é o roteiro
utilizado como orientação para a produção dos ensaios – podendo servir
de base para outras iniciativas como a nossa.
Na primeira parte temos as cooperativas de produção e consumo.
Provavelmente as mais conhecidas, fortes economicamente, presente em
grande parte das cidades do Oeste Catarinense e com bases de serviço em
alguns municípios do Rio Grande do Sul e Paraná, congregando pequenos,
médios e grandes produtores rurais. São sem dúvida as mais tradicionais,
quase centenárias, compõem o imaginário social como o “modelos de su-
cesso” do cooperativismo brasileiro.
Na segunda parte temos as cooperativas da agricultura familiar e
camponesa. São pequenas cooperativas, iniciativas de enfrentamento orga-
nizado do mercado que visa beneficiar os cooperativados com a venda cole-
tiva e a compra em escala dos insumos para baratear os custos da produção.
Organizam a produção, focam nos processos formativos e organizativos,
mas ainda são poucas as experiências que conhecemos. Carecem de uma
sistematização mais elaborada para sabermos qual é realmente a sua expres-
são na nossa região.
Na terceira parte temos as cooperativas de crédito. Tivemos a grata
satisfação de conseguir reunir as experiências das grandes centrais de crédi-
to, o que demonstra que a nossa região tem grande potencial econômico a
ponto de atraí-las para atuar entre nós. No decorrer do tempo entre a pro-
dução dos textos até hoje, importante registrar a divisão política da Cresol
Central, resultando no surgimento de outra base, a Cresol Sicoper.
Na quarta parte temos as cooperativas de habitação. Nesse bloco
reunimos as experiências de habitação rural e urbana, as autogestionárias,
as que organizam a mão-de-obra e um sindicato de Chapecó que tem uma
atuação em parceria com empresas privadas para viabilizar habitação para
os seus associados, via programa do Governo Federal.
Na quinta parte temos as cooperativas de trabalho e de serviço.
Essas experiências são pouco conhecidas, mas fazem parte do cotidiano de
muitas famílias. Tem foco na solução de problemas como a prestação de
contas e de notas para serviços autônomos, a organização do trabalho com
10
transporte, compra e consumo coletivo e também de geração de trabalho e
renda de forma coletiva e solidária.
Na sexta parte temos a cooperativa de saúde e especial. O coopera-
tivismo de saúde no Brasil tem uma referência que está aqui sistematizada a
partir da experiência de atuação em Chapecó e a cooperativa de deficientes
foi uma grata surpresa conhecer no processo de organização do livro.
Na sétima parte temos as associações. Ao longo do processo de
mapeamento percebemos que além das cooperativas outras entidades so-
ciais também cumprem um papel relevante na sociedade regional e que era
importante a sua sistematização. Assim, temos aqui nesse bloco três expe-
riências que dialogam com as necessidades dos locais onde estão inseridas.
Na oitava parte temos um negócio social. Esse termo “negócio so-
cial” foi cunhado pelo banqueiro dos pobres, Muhammad Yunus de Ban-
gladesh (criador do Grameen Bank – a maior experiência de microcrédito
para pobres do mundo), com o foco de construir negócios que façam o
enfrentamento e a superação de grandes problemas sociais. No caso da ex-
periência sistematizada aqui, o foco é fazer isso através da “inovação cons-
ciente”.

***

Esperamos, sinceramente, que essa nossa pequena contribuição

sirva de estímulo para outros trabalhos de professores, acadêmicos, direto-
res de cooperativas e de empreendimentos econômicos solidários, para sis-
tematizar as suas experiências, dando visibilidade a elas e não permitindo
que a história de organização, luta e conhecimento construídos, se perca
no tempo ou sejam sufocadas pelos afazeres cotidianos.

Boa leitura!

11
 PARTE 1
COOPERATIVAS DE
PRODUÇÃO E
CONSUMO
 COPÉRDIA: UNINDO AS PESSOAS QUE SE DEDICAM A
AGRICULTURA E A PECUÁRIA

Emanuela Regina Ost

Rodrigo Vani
Roseli Manto

INTRODUÇÃO

Ao longo dos anos, muito se discute a questão da prosperidade

individual, o acúmulo de riquezas nas mãos de poucos. O cooperativismo
surge, dessa maneira, como uma alternativa socioeconômica que busca o
sucesso com equilíbrio e justiça entre os participantes, tornando essa ques-
tão da prosperidade conjunta, e não mais individual.
Inicialmente, cabe ressaltar a visão social do cooperativismo. Este se funda-
menta na reunião de pessoas e não no capital. Nesse contexto, referenciais
fundamentais como, participação democrática, solidariedade, indepen-
dência e autonomia, visam à satisfação das necessidades do grupo, e não
necessariamente com a obtenção do lucro.
Contudo, a organização e a criação de cooperativas também vêm
se apresentando, ao longo dos anos, como objeto interessante para alcan-
ce de objetivos econômicos em comum de vários grupos, que buscam na
união de esforços alcançarem vantagens competitivas em mercados cada
vez mais dinâmicos. Desse modo, são cada vez mais praticadas e aceitas
pela sociedade. Assim, as cooperativas são uma realidade no contexto re-
gional, consolidadas e bem estruturadas, suas atuações nos mais diversos
setores da economia são facilmente observadas. Uma dessas cooperativas é
a Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia - (Copérdia), com sede
na cidade de Concórdia, no Alto Uruguai Catarinense.
Todas as informações aqui contidas foram extraídas de documen-
tos (físicos e eletrônicos) da própria cooperativa, e que se encontram dis-
poníveis ao acesso de todos no sítio eletrônico, em relatórios anuais e no
jornal institucional da mesma. Outras informações complementares foram
utilizadas, contudo estão devidamente citadas e referenciadas durante o
decorrer do texto.
Para o desenvolvimento do referido experimento, optou-se por
essa cooperativa, pois atua em vários segmentos primários que, historica-
mente, formam a base da economia regional, e que são característicos das
etnias colonizadoras da região oeste catarinense. Atuando na agricultura,
pecuária, e ainda, oferecendo produtos e serviços para comunidade em ge-
13
ral, como supermercados, lojas agropecuárias, posto de combustível, entre
outros, consegue uma grande abrangência, estando presente na vida de
grande parte da população local.

HISTÓRICO DA COOPERATIVA

No final dos anos 60 a agricultura local passava por mais uma de

suas crises. No início de 1967 uma lei governamental sancionada, auto-
rizava a criação de Sindicatos e Cooperativas. E foi assim que em cinco
de Setembro de 1967, na cidade de Concórdia – SC, um grupo de cerca
de trinta agricultores, até então integrantes da antiga Associação Rural de
Concórdia, reuniram-se em assembleia geral e fundaram a Cooperativa de
Produção e Consumo Concórdia Ltda.
Na época, a produção de alimentos era o único alicerce para o de-
senvolvimento econômico da região, sustentada, basicamente pela cultura
de grãos. Tinha-se então, a necessidade de uma infraestrutura que com-
portasse o beneficiamento, armazenamento e comercialização desses grãos,
além do abastecimento dos insumos necessários para a produção destes.
Logo na formulação de seu estatuto, nascia a proposta e a esperança de
comprar em comum, artigos necessários para o cultivo e produção agrí-
cola e pecuária, desse modo, padronizando e vendendo a sua produção,
e, principalmente, promovendo a mais ampla defesa dos seus interesses
econômicos.
Inicialmente, a Copérdia contava com, além da matriz na cidade
de Concórdia, outras cinco filiais em municípios vizinhos: Lindóia do Sul,
Ipumirim, Seara, Xavantina e Peritiba. Em Dezembro de 1967, apenas
alguns meses após sua fundação, o número de sócios passou de trinta para
826. Os primeiros funcionários devidamente registrados, em 23 de No-
vembro de 1967, totalizavam já 50 efetivos (LINS JÚNIOR, 2009).
Nesse período, a Cooperativa era presidida por Ivo Frederico Reich (de
1967 a 1971). Tendo como sucessores, bem como seus respectivos anos
de presidência: Ricieri Martello (1971 – 1977); João Andreatta de Souza
(1977 – 1980); Odacir Zonta (1980 – 1995); Neivor Canton (1995 –
2007) e, atualmente, Valdemar Bordignon, que presidiu a cooperativa de
2007 a 2011, sendo reeleito para presidi-la novamente de 2011 a 2015,
com Ademar da Silva como vice-presidente, Vilmar Camillo como secre-
tário, além de um total de nove conselheiros, vinte e um conselheiros de
ética, três pessoas efetivas no conselho fiscal e mais três suplentes.
Desde sua fundação, vários segmentos foram incorporados à área de atua-
ção da Copérdia. Destacam-se os atuais: Compra e venda de cereais, Sui-
nocultura, Avicultura, Bovinocultura de Leite, Defensivos, Fruticultura,
14
Fertilizantes, Sementes, Ferragens, Produtos Veterinários, Produtos de Su-
permercado, Madeira e Fábrica de Rações.
A Copérdia é, assim como outras cooperativas, vinculada ao sis-
tema cooperativo e aos órgãos que o compõe. Na esfera estadual, é regula-
mentada e supervisionada pelo Sindicato e Organização das Cooperativas
do Estado de Santa Catarina – Ocesc/Sescoop-SC. Possui participação ati-
va na Cooperativa Central Oeste Catarinense Ltda – Aurora (participação
societária equivalente a 10%) e na Federação das Cooperativas Agropecuá-
rias de Santa Catarina – Fecoagro (com iguais 10% de participação). Além
disso, possui relacionamentos com a Geradora e Fornecedora de Insumos
– MAUÊ S/A (com uma participação societária de 5%) e com a Coopera-
tiva de Crédito do Alto Uruguai Catarinense – Sicoob/Crediauc (partici-
pação societária de 3%).
Nos meses de Julho e Agosto de 2011, a Copérdia iniciou as tra-
tativas para a incorporação da Cooperativa Rio do Peixe – (Coperio), de
Joaçaba, Santa Catarina. Desde Maio de 2012, a Coperio é administrada
pela Copérdia. A incorporação foi uma alternativa encontrada para saldar
as dívidas da Cooperativa de Joaçaba, que, na época, enfrentava uma crise
financeira. Depois de um ano de espera, o Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econômico e Social – (BNDES) liberou em Janeiro de 2013 R$ 60
milhões para a Copérdia quitar dívidas da Coperio e aumentar o capital de
giro da cooperativa (PORTAL DE NOTÍCIAS G1, 2013).
Porém, a incorporação de fato, ocorreu na data de 13 de Maio de 2013,
quando os associados, em assembleia geral extraordinária realizada na As-
sociação dos Colaboradores da Copérdia, no distrito de Santo Antônio
(Concórdia – SC), votaram de forma unânime e por aclamação o acordo
feito pela diretoria das duas entidades.
A partir deste momento, a Copérdia passa a contar com 1.100
colaboradores e 17 mil associados. Torna-se a segunda maior do estado
no segmento e a primeira em número de associados, atuando em 58 mu-
nicípios de Santa Catarina e norte do Rio Grande Sul, com faturamento
estimado para 2014 de R$ 840 milhões (ANTUNES, 2013).

MISSÃO E PARTICIPAÇÃO NA SOCIEDADE

Apesar do porte, a Cooperativa ainda possui uma missão ampla:

“Viabilizar a produção e comercialização agropecuária, agregando valores,
satisfazendo social e economicamente o cooperado, oferecendo à socie-
dade produtos e bens de consumo de qualidade”. Garantindo ainda, que
diretrizes como a perpetuação da organização cooperativa, concessões de
oportunidades de crescimento de todos os cooperados, com eficiência,
15
agilidade e transparência, buscando a fidelidade do cooperado, por fim,
possam ser alcançadas.
Destaca-se nesse ponto o forte cunho social empregado na de-
limitação da missão da cooperativa. Esse cunho pode ser visualizado na
prática através dos programas sociais que ela executa e que abrangem,
desde seus associados, a seus colaboradores até a sociedade.
Nas ações voltadas ao quadro social e/ou colaboradores, destacam-se o
programa de distribuição de sobras, onde as sobras líquidas apuradas são
distribuídas aos associados na proporção das operações que estes reali-
zaram com a cooperativa em dado período; o programa de participação
nos resultados (PPR), onde os funcionários recebem uma remuneração
variável como forma de reconhecimento pelo alcance de metas e objeti-
vos; e o programa troca-troca, que em parceria com a Secretaria de Estado
da Agricultura e Política Rural, fornece insumos (sementes de milho e
calcário) aos seus cooperados, permitindo-os que paguem com a própria
produção do período.
Além disso, conforme determinação estatutária, todo sócio da
Copérdia que tiver 65 anos de idade e 25 anos de associação pode receber
50% de sua cota capital em parcela única (90 dias após a aprovação), não
alterando com isso seus direitos e deveres como associado. Ainda dentro
do quadro de benefícios criados ao quadro social, no caso de falecimento
do titular da cota capital, o valor é liberado aos familiares (50% em trinta
dias e o restante no ano seguinte, no mês de maio).
Cabe ressaltar ainda que, a Copérdia em parceria com o Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia e com apoio de entidades ligadas ao
setor agropecuário, promovem o Show Tecnológico Rural do Oeste Catari-
nense – (Tecnoeste), que serve como difusor de tecnologia aos agricultores
familiares da região. Seu grande objetivo é propiciar aos produtores acesso
a informações que os auxiliem em aspectos sociais, ambientais e econômi-
cos, na busca pela auto sustentabilidade.
Na área da educação, as ações da Copérdia são amplas.
São desenvolvidos Comitês de Negócios, que são órgãos consultivos au-
xiliares do Conselho de Administração e possuem o objetivo de manifes-
tar opiniões, pareceres e pensamentos dos associados. Em parceria com a
Ocesc/Sescoop desenvolve o CooperJovem, que leva as escolas a filosofia
cooperativista, despertando visões solidárias, autônomas, responsáveis,
democráticas, entre outras (atualmente o programa está presente em três
escolas, situadas, uma em Concórdia, uma em Paial e outra em Joaçaba).
Além disso, procura orientar de forma concreta os seus cooperados através
de programas como: De Olho na Propriedade Rural, Auditorias De Olho
na Propriedade Rural, Educação/Capacitação do Produtor Rural, Qualida-
16
de Total Rural (QTRural), Time de Excelência, Programa Empreendedor
Rural (PER) e Seminário da Qualidade.
Em parceria com instituições de ensino superior e técnico, como
a Universidade do Contestado (UnC Concórdia), o Núcleo de Educação
Profissional (NEP) do Governo do Estado e a Embrapa Suínos e Aves
(CNPSA), desenvolve o Programa Universidade Copérdia (Unicoper), que
leva conhecimento administrativo e empreendedor aos associados e filhos
destes para garantir a sucessão da propriedade rural, atingindo níveis com-
petitivos de produtividade.
As mulheres também estão conquistando espaço na cooperativa.
Desde 1988, a Copérdia desenvolve o projeto “Núcleos Femininos”, com
o objetivo de valorizar, capacitar e melhorar a qualidade de vida das famí-
lias associadas, através da inserção da mulher, sócia, esposa ou filha de sócio
no projeto. São grupos de no mínimo vinte mulheres que, através de uma
líder, se organizam e recebem subvenção para cursos de culinária, palestras
motivacionais e de saúde. Atualmente, a cooperativa conta com cerca de
90 grupos, somando mais de 3.500 mulheres atendidas ao ano. E esse
incentivo às mulheres se estende inclusive, a sua participação efetiva nas
decisões da cooperativa. Em 2011, por exemplo, tinham-se nove mulheres
no Conselho de Ética, uma no Conselho Fiscal e (pela primeira vez) uma
no Conselho de Administração.
Cabe relatar ainda que a Copérdia possui um programa “5S”, que
atualmente conta com cerca de vinte auditores e busca a disseminação do
método de trabalho organizado, limpo, seguro e saudável.
Já na área ambiental, a Copérdia auxilia na elaboração dos requisitos ne-
cessários a uma boa prática no ramo suinícola (uma de suas áreas de maior
atuação), orienta seus associados quanto ao manejo adequado das emba-
lagens de agrotóxicos e inclusive recolhe-as após o uso, e com os demais
resíduos, promove coletas seletivas. Desenvolve ainda o Projeto Cisternas,
e, somente utiliza em suas instalações (silos secadores de cereais, caldeiras),
lenha oriunda de reflorestamento.
Visto isso, nota-se a importância que a Copérdia desempenha para
o desenvolvimento econômico não só de seus associados, mas da própria
sociedade diretamente consumidora e usuária de seus produtos e serviços,
e, inclusive, da própria região em que atua.
Contexto regional este, que apresenta inúmeras experiências de
cooperativas que iniciaram suas atividades tímidas, mas que se desenvolve-
ram muito no decorrer dos anos, desenvolvendo um campo de atuação que
o distingue do restante do território brasileiro.

17
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Praticamente todo o setor cooperativista busca o desenvolvimento

dos grupos e da sociedade nos quais se faz presente, isso é fundamental
para que continue a crescer e mantenha qualidade em suas ações e serviços.
As cooperativas buscam um diferencial em relação às demais organizações,
lutando assim, para atender as necessidades dos participantes de forma
conjunta, em benefícios mútuos e que tragam retornos.
A Copérdia, como parte desse setor, também busca a satisfação
de seus clientes internos, sejam eles associados e/ou colaboradores, mas até
que ponto sua atuação pode ser considerada cooperativista? Será que quan-
to maiores seus números em faturamento, transações e associados, maiores
também são as distâncias dos aspectos cooperativistas e mais próximos se
enquadrariam a denominação e as características de uma “Sociedade Anô-
nima”?
Em contraponto a essas perguntas é necessário considerar que, as
cooperativas têm no lucro uma condição necessária, mas não suficiente,
para agregar valores aos seus associados. Até por que, senão poderiam pas-
sar a ser vistas como “sociedades sem fins lucrativos”. Porém, como o lucro
das cooperativas são os resultados apresentados, estes deveriam, em tese,
ser divididos de forma justa e igualitária a todos. Para qualquer empresa se
manter no mercado necessita ter princípios e bons resultados, independen-
te de ser cooperativa ou não.
A Copérdia, como nota-se, busca esse diferencial. Tem parcerias
com escolas e universidades, projetos para as mulheres associadas e família,
interesse com o meio ambiente, e faz parte, desse modo, não somente do
desenvolvimento econômico das cidades onde se faz presente, mas princi-
palmente da esfera social.
A Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia foi fundada
justamente para auxiliar agricultores que estavam passando por mais uma
crise. Os aproximadamente trinta agricultores deram origem a uma coope-
rativa que hoje, após a incorporação da COPERIO, se tornou a segunda
maior do estado em seu segmento, ficando atrás somente da Cooperalfa de
Chapecó e região.
Certamente as cooperativas tem um papel muito importante,
principalmente em nossa região, que é extremamente agrícola e agroin-
dustrial, onde o início da cadeia produtiva é formado, principalmente, por
pequenos produtores. Os associados buscam uma maior valorização pelos
seus bens e produtos, e é nas cooperativas que esses consumidores e produ-
tores, independente de suas atividades econômicas, se unem em benefício
comum. Assim, segundo Canton (2009, p. 33) “em Santa Catarina, há
18
várias décadas, cooperativismo significa trabalho, renda, habitação, ensino
e assistência. E futuro”. Canton, presidente da Copérdia por doze anos.

REFERÊNCIAS

ANTUNES, Herter. Surge uma gigante. Jornal Copérdia. Concórdia/Jo-

açaba e região / SC / RS, p. 01, Maio 2013.

COOPERATIVA DE PRODUÇÃO E CONSUMO CONCÓRDIA.

Disponível em: <http://www.coperdia.com.br/acooperativa.php>. Acesso
em: 26 jul 2013.

COPÉRDIA: Relatório 2011, Concórdia. Disponível em:

<http://coperdia.com.br/relatorios/relatorioanual2011.pdf>. Acesso em:
26 jul 2013.

REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES

CANTON, Neivor. Desenvolvimento e cooperativismo. 1. ed. Chape-

có: Arcus, 2009.

LINS JÚNIOR, Odílio Arruda. Configuração Estratégica e Vantagem

Competitiva: O Caso COPÉRDIA. 2009. 118 f. Tese (Mestrado em Ad-
ministração) – Centro de Ciências da Administração, Universidade do Es-
tado de Santa Catarina, Florianópolis. 2009.

PORTAL DE NOTÍCIAS G1, Associados de cooperativas do Oeste de

SC aprovam incorporação. 2013.
Disponível em: http://g1.globo.com/sc/santa-catarina/noticia/2013/05/
associados-de-cooperativas-do-oeste-aprovam-incorporacao.html. Acesso
em: 26 jul 2012.

19
 COOPERALFA

Rivael Diego Sabbi

Fernando Fagundes da Silva

INTRODUÇÃO

O cooperativismo é fundamentado em valores universais que visam

à reunião das pessoas na promoção da prosperidade coletiva. Considerado
o modelo socioeconômico capaz de unir o desenvolvimento econômico ao
bem estar social, é visto hoje como uma alternativa que leva ao sucesso com
equilíbrio e justiça entre os participantes.
A partir dos princípios desta filosofia, a Cooperativa Agroindustrial
Alfa, com sua matriz localizada em Chapecó-SC, foi criada para atender as
necessidades dos produtores rurais da década de 1960, que buscavam remu-
nerações mais justas e valorização de seu trabalho, além de competitividade
dentro do mercado agrícola.
Tendo como missão “Promover o desenvolvimento sustentável do
setor agropecuário, gerando resultados econômicos e sociais para a socieda-
de” e pretendendo “Ser referência nacional como cooperativa agropecuária”,
a Cooperalfa construiu uma história marcada por inúmeros projetos, onde
o foco é a valorização e fixação do homem do campo e, aliada com outras
importantes cooperativas agroindustriais, ganha notória representatividade
econômica na região sul do Brasil.
Fundada por Aury Luiz Bodanese, Setembrino Zanchet e outros 35
produtores associados, a Alfa vem há 47 anos trabalhando com base em va-
lores como integridade, credibilidade, atuação coletiva, empreendedorismo e
sustentabilidade1. Em 2012, chegou a impressionante capacidade de armaze-
namento de 500 mil toneladas de grãos, movimentando cerca de 15 milhões
de sacas por ano. A diretoria defende que os resultados alcançados são graças
ao empenho de mais de 16 mil famílias associadas e 2700 mil colaboradores,
que foram e continuam sendo a principal razão de sua existência.

HISTÓRICO

Segundo dados levantados junto ao site de cooperativa no ano de

2013, a criação da Cooperalfa foi motivada pelas incertezas do mercado de
grãos e, em seguida, dos avanços na produção animal do estado de Santa
Catarina. Contudo, para compreender melhor a história da Alfa, é importe
remeter um pouco à década de 1960, onde o financiamento da produção
1
Fonte: http://www.cooperalfa.com.br/2010/pagina.php?menu=institucional
20
dava-se através do AGF (Aquisição do Governo Federal) e o armazenamento
dos grãos era realizado em instalações do Banco do Brasil, também responsá-
vel pela distribuição das verbas vindas do governo.
No final deste período, a agricultura passava por mais uma de suas
crises, e no início do ano de 1967 foi sancionada uma lei governamental re-
gulamentando a criação de sindicatos e cooperativas2.
Neste cenário, surge a necessidade de criar no oeste de Santa Catari-
na um agente balizador de mercado que organizasse, capacitasse e proporcio-
nasse condições técnicas/produtivas aos agricultores da época. Assim surgiu
a Cooperativa Tritícola Mista d’Oeste Ltda., uma das primeiras organizações
cooperativistas de Chapecó. Ela foi fundada em 1957, mas deixou de receber
produção na metade da década seguinte. Teve seu estatuto reformulado em
29 de outubro de 1967, quando foi constituída a Cooperchapecó - Coopera-
tiva Mista Agropastoril de Chapecó Ltda. Em 1969, Aury Bodanese e Setem-
brino Zanchet lideraram a criação da Cooperativa Central Oeste Catarinense
(comprando a massa falida do Frigorífico Marafon), hoje conhecida por Au-
rora Alimentos. Poucos anos depois, em 1974, a Cooperchapecó uniu-se a
Cooperxaxiense e, a partir de então, chamou-se de Cooperalfa – Cooperativa
Agropecuária Alfa Ltda., hoje agroindustrial.3
Segundo dados de um documento de 1980, produzido pelo Con-
selho Administrativo da época, denominado “A Cooperativa que Temos e a
Cooperativa que Queremos”4, a Alfa surgiu pela iniciativa de 37 agricultores
que dispunham de “apenas um capital de Cr$ 24 mil, uma mesa de tábua
bruta, duas velhas máquinas de escritório e alguns tijolos depositados”. As
principais lideranças deste processo foram o Sr. Aury Luiz Bodanese e Setem-
brino Zanchet.
Em 1971, com o avanço das suas atividades, a Cooperchapecó teve
a necessidade de deixar o escritório e a loja improvisada na Rua Quintino
Bocaiúva, bem como dispensar o uso dos armazéns da Cibrezan, passando
então a utilizar armazéns e escritórios próprios localizados na Rua Fernando
Machado, atual endereço. Nesse local constituiu-se então o primeiro comple-
xo armazenador e beneficiador de grãos da Cooperalfa, com capacidade para
300 mil sacas.
Entre 1974 e 1975, a união da Cooperchapecó com a Cooperxaxien-
se fez surgir um novo momento na história da cooperativa. Foi nesta fase que

2
Fonte: http://www.ocbgo.org.br/arquivos/downloads/resolucoes-do-conselho-nacional-do-coo-
perativismo-591728.pdf
3
FORNECK, Elisandra. Educar para fidelizar: o papel do departamento de comunicação e
educação na Cooperalfa (1977-1987). 2013. Monografia (Especialização em História Regional).
Curso de Pós-Graduação, Lato Sensu em História Regional, UFFS Campus Chapecó-SC.
4
COOPERALFA. A cooperativa que temos e a cooperativa que queremos. Cartilha. Chapecó: 1980.
21
ela recebeu o nome de Cooperativa Regional Alfa Ltda. e ocupou o primeiro
lugar entre as cooperativas catarinenses em volume de produção, número de
associados, movimentação econômica e outros. Também em 1975, a Coope-
ralfa fomentou a criação da Fecoagro – Federação das Cooperativas Agrope-
cuárias do Estado de SC, que teve por propósito impulsionar as exportações e
a compra de insumos em conjunto, entre outros objetivos.
Em 1976 foi inaugurado em Chapecó mais um complexo arma-
zenador com capacidade de 370 mil sacas. Já no ano seguinte, surgia outra
unidade em Quilombo, para mais 300 mil sacas a granel.
A partir da aquisição destes dois complexos, a cooperativa acelera seu desen-
volvimento e nos anos de 1980 orgulhava-se de contar com mais de 8 mil
associados (72% dos agricultores da região de sua abrangência) uma grande
frota própria, boa capacidade de armazenamento e industrialização de cere-
ais, suínos e aves, contando com um quadro de 21 técnicos. Disponibilizava
aproximadamente 52 diferentes serviços aos seus associados, que vão desde
garantir a melhor remuneração pela produção e menor preços dos insumos,
até a capacitação técnica e promoção da diversificação cultural5.
Também nesse ano foi planejado e, já no ano seguinte, implantado
uma série de programas que objetivavam principalmente o desenvolvimento
econômico e social da cooperativa. Metas estas que deveriam ser alcançadas
com o apoio de todos os cooperados.
Desta forma, em pouco tempo, a expansão das atividades da Cooperalfa ser-
viu de pilar para o surgimento de outras cooperativas e sociedades do mesmo
gênero em toda região sul do Brasil.

SITUAÇÃO APÓS 2010

A Cooperalfa, no final de 2012 já contava com aproximadamen-

te quinze mil famílias associadas (85% inseridas na economia familiar), está
presente em oitenta municípios catarinenses e alguns paranaenses, trabalham
nela mais de dois mil colaboradores. Com investimentos maciços em silos e
armazéns para processar a limpeza, secagem e armazenagem das safras, che-
gou à capacidade de armazenamento de 500 mil toneladas de grãos e movi-
menta perto de quinze milhões de sacas anualmente.
Seus segmentos de atuação são: recebimento, armazenagem e clas-
sificação de grãos; produção de sementes certificadas de trigo, soja, feijão e
coberturas de solo; industrialização de farinhas e rações; fornecimento de in-
sumos aos produtores associados, como sementes, fertilizantes, corretivos e
medicamentos veterinários; assistência técnica agropecuária e assessoria aos
agricultores na elaboração de projetos agropecuários e de crédito rural; reven-
5
COOPERALFA.Acooperativaquetemoseacooperativaquequeremos.Cartilha.Chapecó:1980.
22
da de combustíveis e lubrificantes; supermercados; produção de suínos, aves e
leite, estes últimos em parceria com outras indústrias do sistema cooperativo,
que é denominado sistema Aurora e, atualmente engloba doze cooperativas
em diferentes cidades.

• Cooperalfa, Chapecó • Copérdia, Concórdia • Copercampos, Campos No-

vos • Camisc, Mariópolis (PR) • Caslo, São Lourenço do Oeste • Cooper A1,
Palmitos • Coopervil, Videira • Cooperitaipú, Pinhalzinho • Cooperauriver-
de, Cunha Porã • Colacer, Lacerdópolis • Cooasgo, São Gabriel do Oeste
(MS) • Cotrel, Erechim – RS.
Essas cooperativas vêm auxiliando o processo de fixação do ho-
mem ao campo e na distribuição de renda, tendo em vista que, unidas
reúnem cerca de setenta mil associados.6
Todo esse sistema é integrado através de outras organizações,
como OCESC (Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catari-
na), a FECOAGRO (Federação das Cooperativas Agropecuárias do Estado
de Santa Catarina), o SICOOB (Sistema de Cooperativas de Crédito do
Brasil), e claro, a Cooperativa Central Aurora Alimentos.

ESTRUTURA E DADOS ECONÔMICOS

A tabela 1 apresenta os tipos de estruturas e o número de unidades

que compõem a Cooperalfa. (dados de 2012).
ESTRUTURA N° DE UNIDADES
Agropecuárias 75
Mercados 56
Silos graneleiros 34
Unidades de recebimento de grãos 6
Unidade de beneficiamento de sementes 3
Indústrias de trigo, soja e milho 3
Resfriamento de leite 2
Unidade produtora de leitões 2
Fábricas de ração 2
Postos de combustíveis 2
Centro de distribuição 2
Indústria de soja desativada 1
Tabela 1. Fonte: Relatório de Gestão 2012 - Cooperalfa
6
http://www.auroraalimentos.com.br/
23
No gráfico 1 é apresentada a evolução das receitas desde o ano de 2003
até 2012.

Gráfico 1. Fonte: Relatório de Gestão 2012 - Cooperalfa

Nota-se que de 2007 à 2012 houve uma significativa evolução nas receitas
totais, e que em 2012 o valor atingido foi maior que o planejado.

Na tabela 2, temos a distribuição das receitas por área de negócio.

DESCRIÇÃO 2010 2011 2012
Industrializados 368.935.594 379.529.774 474.505.989
Pecuária 203.993.000 256.551.193 263.213.713
Produtos agrícolas 119.631.497 143.924.044 170.971.662
Insumos agrícolas 156.404.648 208.139.626 232.615.291
Supermercados 109.622.719 134.226.740 163.696.873
Combustíveis e
48.994.634 52.117.795 57.064.685
lubrificantes
Sementes 40.410.527 50.538.667 62.641.317
Fer. mat. de
17.086.933 21.972.374 23.825.896
construção
Demais mercados
718.881 881.850 1.152.327
e serviços
Receitas financeiras 12.513.374 15.535.954 11.701.078
Variação monetária
2.744.695 2.385.671 3.124.451
camb. ativa
Outras receitas
8.915.962 13.930.281 6.461.878
operacionais

24
 DESCRIÇÃO 2010 2011 2012
Outras receitas
8.915.962 13.930.281 6.461.878
operacionais
Receita alienação de bens 1.843.409 2.281.702 7.425.075
Participação societária 3.860.844 14.520.170 21.253.269
Total 1.095.676.715 1.296.535.842 1.499.653.504
Tabela 2. Fonte: Relatório de Gestão 2012 – Cooperalfa.

RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL

As cooperativas são empresas, mas com um diferencial: suas ações co-

locam o ser humano em destaque, ou seja, primeiro o ser humano, depois o
capital. Como tudo no mundo, o sistema cooperativo evolui e se profissiona-
liza. Hoje em dia a Alfa dispõe de uma administração que alia a participação
dos associados a uma gestão moderna e eficiente que as tecnologias e as ciências
proporcionam. Complementando tudo isso, segue o princípio fundamental do
cooperativismo, a ajuda mútua.
Durante sua história, a Alfa teve a preocupação de levar serviços de
capacitação técnica e intelectual para seus cooperados, objetivando aumentar a
produtividade das propriedades rurais, assim como a qualidade de vida das fa-
mílias no campo. Para isso, ela disponibiliza atualmente diversos programas com
foco voltado principalmente nas mulheres e jovens agricultores. Tais programas
são organizados a partir de assuntos ligados ao cotidiano das pessoas como saúde,
bem estar familiar e juventude no campo. Os assuntos são abordados em encon-
tros anuais, sendo que alguns acontecem em média três vezes no ano.
Além destes programas voltados para o desenvolvimento de seus asso-
ciados, a Cooperalfa é uma empresa que sempre se mostrou preocupada com a
preservação do meio ambiente, pois sempre viabilizou programas que buscam
melhorar a produção, mas que paralelamente estejam em acordo com as leis
da natureza, conservando-a de uma maneira eficaz, sabendo que as atividades
agropecuárias dependem essencialmente do equilíbrio ecológico. Desta forma,
os principais programas desenvolvidos pela Cooperalfa na área ambiental
são: Dejetos Suínos – consiste na utilização dos dejetos como adubo natu-
ral; Energia Renovável – orienta seus cooperados a não efetuar queimadas,
utilizar lenha de florestas plantadas e fazer a reposição das matas ciliares; Es-
truturas Ecologicamente Corretas – seus armazéns e silos são ecologicamente
adequados de forma que evitam a emissão de pó e películas na atmosfera;
Manuseio de Agroquímicos – orienta seus cooperados quanto ao cuidado com
o manuseio e descarte de embalagens; Plantio Direto – prática que exige me-
nor utilização de agrotóxicos, que aumenta a produtividade e protege o solo.
25
 No âmbito técnico, a cooperativa, no final de 2012, possuía uma es-
trutura composta por dezoito agrônomos, doze médicos veterinários e oitenta e
dois técnicos em agropecuária. Profissionais que atuam diretamente no campo
proporcionando um atendimento qualificado. Além de desenvolver programas
voltados ao melhoramento genético de animais, para maior produção de carne
e leite, são realizadas feiras para exposição de novas tecnologias e programas de
administração e qualidade total rural.

PROJEÇÕES PARA O FUTURO

A Cooperalfa define seus objetivos futuros através de uma frase “Ga-

rantir a solidez financeira, a estrutura comercial e de recebimento da produção
agropecuária, gerando progresso econômico, tecnológico e social à família asso-
ciada, com atendimento humano e profissional”. Assim, a cooperativa almeja as
seguintes estratégias, projetos e investimentos:

• Continuar o desenvolvimento das pessoas como força propulsora de mudança.

• Agregar renda a produção do associado.
• Manter o equilíbrio econômico e financeiro como modo de atuação.
• Ampliar o volume, estrutura e eficiência no recebimento da produção agrope-
cuária.
• Estender seu modo de atuação sendo referência ao produtor rural associado.
• Modernizar constantemente as estruturas.
• Ânimo e empenho na ampliação de negócios e oportunidades.

As metas que movem os trabalhos da Cooperalfa num futuro mais

próximo são:

• Desenvolver 40.000 pessoas ligadas a cooperativa.

• Investir em melhorias, ampliação e modernização, próximo dos 4% das recei-
tas.
• Receber 15,5 milhões de sacas de produtos agrícolas.
• Manter a liquidez geral acima de 1,00.
• Manter as sobras de balanço acima de 3,3%.
• Fechar 2013 com R$ 1,75 bilhão de vendas e 2015 com R$ 2,5 bilhões.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Cooperalfa surgiu em um cenário de crises econômicas e políticas,

cercada de incertezas e desconfiança por parte dos governantes e da própria po-
pulação. As incertezas vinham do modelo cooperativista de produção que, an-
26
teriormente, haviam prejudicado as famílias dos gaúchos que colonizaram a
região oeste catarinense.
A principal liderança da nova cooperativa que surgia, senhor Aury Bo-
danese, com seu empreendedorismo e perseverança, foi a figura que inspirou a
confiança necessária para a união dos produtores rurais e a propagação da filo-
sofia cooperativista de ajuda mútua. Sistema este que garantiu competitividade
e prosperidade econômica e social aos agricultores rurais, assim como a toda
sociedade do oeste catarinense.
Atualmente a Cooperalfa faz parte de um sistema cooperativista gigan-
te que se destaca na economia nacional, o sistema Aurora. Maior, mais moderna
e com impressionantes resultados, a Alfa hoje enfrenta desafios diferentes, po-
rém com a mesma essência. Nem tanto os financeiros, mais ainda os ligados a
confiança de seus associados.
Como é conhecido dos cooperativistas, o cooperativismo é fundamen-
tado em valores universais onde bem estar social e justiça entre os participantes é
primordial. Não se pode questionar a importância da Cooperativa no desenvol-
vimento econômico e social da região oeste catarinense, sobretudo no que diz
respeito à expansão do sistema cooperativista. Contudo, a exemplo de muitas
outras grandes organizações, a Alfa enfrenta o desafio de conciliar desenvolvi-
mento econômico com políticas sociais sustentáveis, exigidos em qualquer setor
do mercado consumidor. Isso fica ainda mais latente numa cooperativa, onde o
foco deve ser seus associados, ou melhor, as pessoas que a constroem.

REFERÊNCIAIS

COOPERALFA. A cooperativa que temos e a cooperativa que queremos.

Cartilha. Chapecó: 1980.

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL ALFA. Disponível em: <http://

www.cooperalfa.com.br/2010/index.php>. Acesso em: 22 jul 2013.

COOPERATIVA CENTRAL AURORA ALIMENTOS. Disponível em:

<http://www.auroraalimentos.com.br/br/aurora.php>. Acesso em: 26 jul 2013.

FORNECK, Elisandra. Educar para fidelizar: o papel do departamento de

comunicação e educação na Cooperalfa (1977-1987). 2013. Monografia (Es-
pecialização em História Regional). Curso se Pós-Graduação Lato Sensu em
História Regional, UFFS Campus Chapecó-SC.

SILVESTRIN, Alviro. BODANESE: A Geração de Um Pioneiro. Mércur:

Chapecó, 1999.
27
 COOPER A1 E VOCÊ: JUNTOS HÁ 80 ANOS

Vanderlei Bourscheidt

INTRODUÇÃO

Cooperar é uma característica do ser humano. Da pré-história

aos dias atuais encontramos diversas formas de associativismo e coopera-
ção entre as pessoas, seja para caçar, plantar, construir suas casas, mudan-
do e atualizando suas configurações.
Suas bases lançadas na Europa foram disseminadas para o resto do mun-
do principalmente pelos seus emigrantes.
No Brasil suas primeiras experiências remontam aos jesuítas que por
meio do sistema de mutirão alinharam esforços na construção das redu-
ções jesuíticas principalmente no sul do país, que vigoraram por cerca de
150 anos.
No entanto é a partir dos anos de 1840 com a vinda dos imi-
grantes europeus que o cooperativismo começa a se desenvolver no Brasil
nos formatos que o conhecemos atualmente. No inicio pelas chamadas
sociedades solidarias como a Comunidade do Rio dos Cedros em Santa
Catarina em 1889, em 1891 é fundada a primeira cooperativa brasileira
de Limeira interior de São Paulo e em 1902 surge à primeira cooperativa
de crédito em Nova Petrópolis RS fundada por colonos alemães.
Vários são os exemplos de empreendimentos cooperados que po-
dem ser citados ao longo da historia recente brasileira e catarinense como
a da Cooper A1 que é a mais antiga cooperativa de produção de Santa
Catarina com funcionamento ininterrupto, atuando a 80 anos em vários
municípios catarinenses e gaúchos com uma trajetória de muita união e
trabalho trazendo aos dias atuais um case de sucesso em cooperativismo
de produção.

HISTORIA DA COOPER A1

Idealizada na década de 30 pelo agrônomo alemão Otto Erich

Winckler que trazendo para a região a experiência europeia no sistema
cooperativo que lá havia conhecido, procurou difundir suas ideias sobre
este sistema, que aqui era desconhecido. Inicialmente seu trabalho foi
lento, mas graças ao apoio incansável e persistente dos apoiadores Fritz
Krafft, Richard Apelt, Emil Friedrich, Otto Thiess, Fritz Wild e Otto
Resener, o sonho do agrônomo se tomava uma realidade.
28
 O desinteresse do governo e os baixo preços oferecidos pela pro-
dução agrícola na época fizeram com que Otto Erich não medisse esfor-
ços para concretizar a criação de uma cooperativa de produção.
E assim três anos depois de lançadas às sementes ideológicas,
nasceu a Sociedade Cooperativa Mista Palmitos Ltda, por meio da mo-
tivação de 18 agricultores que juntos investiram 540 Réis, em 1º de Ou-
tubro de 1933.
Preste a completar 80 anos, é até hoje a cooperativa de produção
mais antiga do Estado de Santa Catarina de funcionamento ininterrupto.
No inicio enfrentou grandes dificuldades, pois, as limitações de capital
aliadas as difíceis condições de comunicação e transporte, restringiram
suas atividades à venda da produção de tabaco (fumo), banha e mel ao
Sr. Willy Stolz, comerciante de Santa Bárbara -RS, que em troca cedeu
mercadorias para comercialização de forma consignada.
Os negócios prosperavam e logo depois chegaram a vender 45
mil quilos de mel para Porto Alegre e as instalações alugadas (uma casa
pequena), agora limitavam a compra de maiores quantidades de mer-
cadorias e estoques e a necessidade de dispor de instalações próprias
era evidente.
Assim surge o primeiro armazém da Cooperativa construído pelos pró-
prios cooperados que cederam materiais para a construção do prédio e
três dias de prestação de serviço. Em oito de maio de 1935, menos de
dois anos após sua criação, a Cooperativa inaugurava seu primeiro arma-
zém, com um capacidade para armazenar oito mil arrobas (120 tonela-
das) de fumo, cultura de maior expressão na época.
Ao passar dos anos a Cooperativa foi crescendo e se desenvol-
vendo, vendendo aos associados produtos e mantimentos de primeira
necessidade, que não eram produzidos na região, como querosene, sal e
tecidos e adquirindo destes sua produção agrícola excedente.
No inicio o atendimento era feito pela própria família do pre-
sidente, em algum tempo depois foram abertos postos em algumas co-
munidades, dando os primeiros passos para se tornar uma importante
força propulsora do desenvolvimento econômico e social em sua área
de atuação.
Já em 1976 a busca pela ampliação de mercados e novamente a
união de forças, trouxeram a fusão entre a Cooperativa Agropecuária de
Mondaí e a Cooperativa Agrícola Mista Palmitos surgindo a Cooperativa
Regional Arco Íris Ltda, a Cooperarco.
Mais 24 anos se passaram e graças ao empreendedorismo de lideres vi-
sionários, a Cooperarco buscando ampliar novamente seus horizontes,
concretiza a fusão com a Cooper Santa Lucia do município de Descanso
29
– SC, no ano de 2000, nasce assim a Cooper A1 um derivativo de Agro-
pecuária = A e 1= como referencia a mais antiga de Santa Catarina.
Três anos mais tarde (2003) a Cooper A1 incorpora a Cooperita
(Cooperativa Agropecuária de Itapiranga), extinta, passando a atuar em
11 municípios de Santa Catarina e em 2004 a Cooperativa avançou fron-
teiras abrindo filiais no Rio Grande do Sul nos municípios de Planalto e
Rodeio Bonito; em 2005 em Erval Seco e em junho de 2008 em Novo
Tiradentes.
Atualmente possui filiais em 17 municípios, sendo 10 em Santa Catarina
além da matriz de Palmitos e cinco filiais em municípios gaúchos.

CONTEXTO ATUAL

Atuando em vários setores a Cooper A1, de acordo com dados

de Dezembro de 2012, possui um quadro social composto por 7.261 mil
associados e 937 Colaboradores.
A Cooperativa é a 1ª em produção de leite do estado de San-
ta Catarina com 104 milhões de litros de leite/ano alcançados através
do uso de tecnologias de produção, manejo adequados e melhoramento
genético, proporcionados aos cooperados por meio de 80 profissionais
como engenheiros agrônomos, técnicos agrícolas, agropecuários e médi-
cos veterinários que atendem cerca de 2 mil produtores.
Fundamentada principalmente nos 5º e 7º princípios do coope-
rativismo, a equipe técnica da Cooper A1, promove no campo a educa-
ção continuada, levando conhecimento, tecnologia e consequentemente
tornando a atividade leiteira sustentável e competitiva fazendo desta a
que mais cresce entre os associados da Cooper A1 por possibilitar a diver-
sidade e agregar renda à propriedade rural, sendo para alguns, a principal
atividade da propriedade.

Considerada a 2ª maior produtora de suínos do estado a Cooper

A1 integra na atividade mais de 750 associados que entregaram, somente
em 2011, 650.673 unidades para o abate.
É considerada a principal atividade da Cooper A1 com cerca de
24% do seu faturamento (dados 2011/2012), alcançados também por
meio de parcerias estabelecidas com a Cooperativa Central Aurora e Se-
ara Alimentos aos quais repassam 52.000 suínos mensalmente para o
abate.

30
 Mantendo sua estrutura com 139 Unidade de Produção de Lei-
tões e 33 creches distribuídas nos municípios de Palmitos, Caibi, Rique-
za, Mondaí, Iporã Do Oeste, Descanso, Tunápolis, São João Do Oeste,
Itapiranga, Belmonte, Santa Helena. Somam-se ainda, cerca de 25 pro-
dutores que possuem o sistema de ciclo completo.
Sempre com foco no mercado a Cooper A1 iniciou um novo
projeto de reestruturação do setor em 2012, com alterações no plano
de trabalho, visando garantir ainda mais profissionalização na atividade,
disponibilizando um corpo técnico globalizado composto por engenhei-
ros agrônomos, técnicos agrícolas, agropecuários e médicos veterinários
permanentemente, que junto com o associado, organiza a produtividade
do rebanho, melhora seu desempenho zootécnico e contribui para o su-
cesso econômico da atividade.

Também é a 2ª em produção de aves em solo catarinense sendo

considerada uma importante atividade econômica desenvolvida pelos as-
sociados da cooperativa como forma de incremento da renda. A ativida-
de é desenvolvida em parceria com a Copercentral Aurora e somente em
2011 foram entregues 44.550 mil toneladas de aves que são distribuídas
aos mercados interno e externo e mantem a cooperativa como referência
no setor.
Detém ainda a 3ª colocação em produção de grãos de Santa Ca-
tarina com 130 mil toneladas de grãos/ ano e 249 mil toneladas de ra-
ções, concentrados e farelos/ano produzidos.
Abrange ainda o atendimento de associados e consumidores em geral
com uma infraestrutura composta por:
2 Fábricas de Rações;
9 Unidades de Recebimento de Grãos;
15 Supermercados;
18 Lojas Agropecuárias;
3 Postos de Combustíveis;
10 Armazéns;
2 Granjas UPL’s;
1 Unidade de Resfriamento de Leite;
1 Centro de Distribuição.

Números que fazem da Cooper A1 a 2ª maior cooperativa do

segmento agropecuário do Estado de Santa Catarina, sendo que 91% de
seus cooperados pertencem à agricultura familiar e possuem uma área
média de 15 hectares.
Mas não para por ai. Além dos bons índices financeiros e pa-
31
trimoniais que este case de sucesso apresenta, há de se salientar a sua
atuação na área social através de programas como:

• O Programa Limpa A1 – Plano diretor do programa 5 “S”, que tem

por objetivos promover bem estar dos seu colaboradores além de au-
mentar a sua produtividade e melhoria de vida através da satisfação no
trabalho;

• Empreendedores Rurais Cooperativistas – mantido desde 1998, o

programa da subsídios para que o produtor seja um empresário rural
com eficiência, eficácia e produtividade no meio rural, aumentando
sua lucratividade e qualidade de vida. Pioneira no assunto, a Cooper
A1desenvolveu em parceria com o SEBRAE e a Copercentral Aurora,
até agora, mais de 220 grupos na sua área de atuação, totalizando mais
de 3.600 famílias associadas atendidas. E os resultados são visíveis no
aumento da autoestima dos associados, além dos reflexos positivos per-
cebidos diretamente na produção final dos associados, gerando um di-
ferencial competitivo no mercado. A meta da Cooper A1 é treinar nos
próximos anos, todos os seus mais de sete mil associados;

• Mulher A1 -Projeto Mulher A1/Sicoob - trabalhando pela qualidade,

bem estar e satisfação dos associados, esposas e filhas (o), a Cooper A1
em 2009 firmou uma parceria com Sicoob e um dos objetivos é integrar
a mulher no sistema cooperativista, motivado as associadas para o papel
de liderança na Cooperativa;

• Fojolico – A promoção e manutenção do quadro social são uma pre-

ocupação constante da cooperativa, buscando despertar nas novas ge-
rações o empreendedorismo e o protagonismo juvenil é fundamental.
De olho no futuro a Cooper A1 em parceria com o Sescoop mantem,
desde 2008, um programa social voltado exclusivamente aos jovens as-
sociados e/ou filhos de associados: o Jovens Lideranças Cooperativistas
(Fojolico), que é desenvolvido na Cooper A1 através de aulas expositi-
vas, dinâmicas de grupo e seminários para apresentação de trabalhos de
pesquisa.

• Cooperjovem - implantando em 2010 no Núcleo Educacional Mu-

nicipal (NEM) Aluíno Kanpp de Palmitos e desenvolvido diretamente
com cerca de 70 crianças de 5º e 6º anos do Ensino Fundamental, o
programa incentivou o desenvolvimento de atividades cooperativistas
e dissemina a filosofia e a prática do cooperativismo na escola com o
32
envolvimento dos demais alunos e da comunidade escolar.

E assim a Cooper A1 vem construindo sua história de união

de pessoas alinhadas para a prática cooperativista em prol do fortaleci-
mento e crescimento dos seus associados e da sociedade como um todo,
concretizando sua missão que tem por filosofia:

“Promover o crescimento tecnológico, econômico e social dos cooperados e

comunidade, valorizando o indivíduo e o meio ambiente, somando valores
à produção agrosilvopastoril através da ação cooperativa”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo central buscar um levanta-

mento histórico da trajetória da Cooperativa Cooper A1 trazendo uma
síntese das suas realizações ao longo de seus 80 anos de trabalho ininter-
rupto. Relatando suas experiências, dificuldades e superações.
Buscou-se, aliado aos dados econômicos e sociais, contextualizar a sua
abrangência e importância estratégica na produção de riquezas e gera-
ção de renda para a agricultura familiar do sul do Brasil em especial a
catarinense. E neste aspecto entendo que este, atendeu ao pretendido.
Porém, sabemos que os mercados são dinâmicos, variando cons-
tantemente e os relatos expostos apresentam um retrato do cenário dos
anos de 2011 e 2012 que não puderam ser atualizados de maneira a
enriquecer e enaltecer a importância da sua atuação na agricultura sul
brasileira, pela falta de acesso aos dados atualizados. Uma vez que a
principal fonte de coleta de informações foi o sitio da Cooper A1 onde
alguns documentos como o Estatuto social e Balanço Patrimonial não
estão disponíveis para consulta.
Independentemente das razões, ressalto a importância de uma
contextualização mais aprofundada dos dados, sócio - econômicos e fi-
nanceiros para um juízo de valor atualizado a quem se fizer necessário.
Finalizando, foi enriquecedor o levantamento efetuado, pois, além de
conhecer um pouco mais do belo trabalho realizado pela cooperativa e
seus associados em questão, o mesmo também serviu para compreender
melhor a dinâmica do trabalho cooperado muito presente em nossa re-
gião.
Enraizado e com alicerces fortes, prospera à passos largos em direção
ao futuro cada vez mais desafiador, gerando empregos e renda aos do
campo e da cidade e uma melhor qualidade de vida e o bem estar social.

33
REFERÊNCIAS:

COOPER A1. Disponível em < http://www.coopera1.com.br/ >. Aces-

so em 23 agosto 2013.

COOPERA A1, UMA HISTÓRIA DE COOPERATIVISMO E PIO-

NEIRISMO. Disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=Iho-
5-Iln_jA >. Acesso em 22 agosto 2013.

HISTORIA DO COOPERATIVISMO. Disponível em <http://www.

ocergs.coop.br/cooperativismo>. Acesso em 20 agosto 2013.

34
 COOPERATIVA REGIONAL ITAIPU – COOPERITAIPU: UMA
SOCIEDADE DE PESSOAS

Daiano Lopes

Histórico da instituição: A Cooperativa Regional Itaipu, que atua

nos municípios de Pinhalzinho, Modelo, Saudades, Sul Brasil, Serra Alta,
Bom Jesus do Oeste e Saltinho, foi fundada em 26 de abril de 1969. Inicial-
mente foi fundada com o nome de Cooperativa Agrícola Mista Pinhalense.
Os sócio fundadores, que foram 25, estabeleceram como objetivos
da cooperativa a armazenagem do milho, do trigo do feijão e também a
independência em relação aos comerciantes na venda da produção e na
compra dos insumos. Sendo assim passaram a ter o seu próprio negócio.
Com o passar do tempo o aumento na diversidade da produção
foi inevitável consolidando os novos objetivos: o estímulo, o desenvolvi-
mento progressivo, a defesa das atividades econômicas de caráter comum
dos associados e a industrialização. Essa determinação fez da cooperativa
a reguladora de preços dos produtos e insumos agropecuários no merca-
do onde atua, sempre defendendo e buscando a melhor oferta, tanto na
compra como na venda, e contribuindo em 100% na geração e repasse de
impostos e contribuições.
Após alguns anos, aconteceu uma fusão com a Cooperativa Mista
Modelense e passou a se chamar Cooperativa Regional Itaipu. Com maior
área geográfica, ampliou o número de associados e cresceu o volume da
produção. Novas filiais foram abertas e aumentando a capacidade de arma-
zenagem, estocagem e produção.
Com visão empresarial e com decisões de longo prazo a Coope-
rItaipu, mais uma vez, ampliou a sua área geográfica de atuação, quando
somou força com os associados da Cooperativa Agropecuária Saudades,
em 1987. Todo esse crescimento aconteceu com base no princípio de uma
sociedade de pessoas e não de capital. Por isso a CooperiIaipu exibe junto
a sua logomarca o slogan: “uma sociedade de pessoas”.

Objetivos da Instituição

• Missão: Coordenar o desenvolvimento do agronegócio em sua área de

atuação.
• Visão: Ser referência de cooperativa agropecuária no Estado de Santa
Catarina até 2015.
• Diretrizes:
35
1. Desenvolver práticas que proporcionem para a cooperativa e seus asso-
ciados, a viabilidade e a rentabilidade dos seus negócios.
2. Buscar a fidelização do quadro de associados através de produtos e ser-
viços com alta qualidade e soluções diferenciadas.
3. Promover o desenvolvimento regional através do apoio e prática de
ações educacionais, sociais e ambientais.
4. Aprimorar continuamente o modelo de gestão, fundamentando-se na
seriedade, ética e transparência com associados, clientes e funcionários.
Perfil das família Associadas:
A gestão administrativa democrática da empresa cooperativa, pre-
servando o estilo familiar das empresas rurais dos associados tem obtido
resultados importantes. A solidificação da ‘união que deu certo’ – antigo
slogan – é oriunda das seguintes características:
• Todas as empresas rurais, formadas por micro e pequenos empreendi-
mentos, são administradas de forma familiar, com uma estrutura gradati-
vamente profissionalizada.
• As tecnologias disponíveis são modernas e aplicáveis à estrutura minifun-
diária de relevo acidentado.
• A vocação agropecuária é hereditária, diversificada e integrada proporcio-
na melhor utilização da área e capacidade produtiva das empresas rurais,
possibilitando outras fontes alternativas de renda.

Objetivos e programas no campo social

O bem-estar das famílias associadas é o objetivo social da coope-

rativa. Para isso mantém vários programas sociais. Tais como:
Programa Morar Melhor:
Interesse pela comunidade. Esse é um dos sete princípios do Coo-
perativismo, filosofia esta que lança mão do econômico em favor do social.
É dentro dessa linha de raciocínio que em 2005 o Conselho de Adminis-
tração da CooperItaipu apresentou, e a assembleia de associados aprovou a
implantação do programa Morar Melhor.
Para o então presidente Marcos Zordan, “a realidade impõe duros
contrastes: em vista da exigência de mercado, em alguns casos, os animais
são criados em melhores condições do que a residência de muitas famílias.
Os programas habitacionais oficiais estão voltados para meio urbano, fican-
do o meio rural sem qualquer alternativa para investimento habitacional”.
O que se pretende é facilitar e possibilitar que através de juros e
prazos compatíveis e sem muita burocracia, os associados possam investir
na sua qualidade de vida.
Foi criada uma reserva financeira específica rotativa para poder
36
viabilizar o programa Morar Melhor, com limite preestabelecido em as-
sembleia. A partir de 2006/2007 foi aumentada a participação da Coope-
rItaipu e da CredItaipu, passando cada uma a reservar R$ 200 mil, para
poder manter e melhorar o programa. Com uma grande procura e recursos
não abundantes foi estipulado R$ 10 mil como valor máximo.
O programa tem como principais pontos as seguintes normas:
- O crédito deve ser usado na reforma ou construção de casa onde o asso-
ciado efetivamente reside;
- Preferencia a liberação do crédito sera dada ao sócio com maior anti-
guidade na cooperativa, levando-se em conta a necessidade do mesmo.
Se outro associado tiver uma necessidade maior a questão da antiguidade
passa para segundo plano.
- O interessado no crédito deve ser sócio pelo tempo minimo de cinco anos.
- Toda a produção deve ser entregue na cooperativa(Art 5o , letra C, do
Estatuto Social).
- Pela participação financeira de CredItaipu, o interessado deverá ser sócio
da cooperativa de crédito;
- Deve ter ingressado no programa de Qualidade Total Rural e mantendo
o DeOLHO na Qualidade.
- Após a liberação do crédito, a obra deve ser iniciada em 30 dias e finali-
zada em no máximo 180 dias.
Ficou também aprovado que a decisão de liberação do emprésti-
mo será do Conselho de Administração da CooperItaipu – que coordenará
o programa – após a análise das condições do interessado. Essa análise será
feita por uma equipe formada por um engenheiro civil, o Coordenador
de Manutenção da CooperItaipu, pelo gerente e um representante da área
técnica da filial onde o associado atua.
Do valor orçado para a obra, o associado deverá participar com
um terço. O valor tomado – que poderá ser de até R$ 10 mil, de acordo
com a capacidade de pagamento - deverá ser devolvido num prazo de cinco
anos. As prestações serão estabelecidas conforme a atividade agropecuária
do associado, acrescidas de juros de 1% ao mês. O valor das parcelas pagas
volta para a reserva financeira e é reaplicado.
Ficou ainda estabelecido que os recursos do programa Morar Me-
lhor serão divididos por município, na proporção ao número de associa-
dos. O valor estabelecido para cada município será utilizado para atender
aos associados daquele município, sempre levando em consideração a ne-
cessidade de cada família.

37
Seguro Mútuo

O Seguro Mútuo permite que, em caso de incêndio, o associado

que cumpriu com as suas obrigações estatutárias (entrega da produção),
tenha reconstruída a sua casa de moradia. Quando o sócio não for o pro-
prietário da casa sinistrada ele terá cobertura dos móveis destruídos. O
valor do material de construção da nova casa, ou dos móveis, é dividido
entre todos os associados.

Auxílio Funeral: Estatutariamente, cada membro do casal associado tem

direito ao auxílio funeral no valor de sete salários mínimos. Anualmente,
cada associado contribui com 6% do salário mínimo, cabendo à cooperati-
va o mesmo percentual para cada uma das famílias associadas.

Consultas Médicas: Através de convênio, os associados e filhos dependen-

tes têm direito à consulta médica subsidiada. Valor do subsidio varia de
acordo com a especialidade necessitada.

Cota Capital: Sistema similar ao da previdência para trabalhadores, ao

ingressar como sócio o agricultor colabora com o valor mínimo de 50 sacas
de milho comercial. A cota capital é reforçada com 1% sobre o valor de
produtos comercializados com a cooperativa anualmente. É a caderneta de
poupança que só a sociedade cooperativa assegura aos seus sócios.
Existem várias regras para a retirada dos valores, retirada total ou
retirada parcial, sendo eles idade dos sócios, tempo de sociedade, continuar
ou sair da sociedade, invalidez ou morte, etc.

Educação e Profissionalização

É forte o investimento da CooperItaipu em aprimoramento técni-

co e profissional de seus associados e funcionários, em especial por meio de
cursos e seminários. Alguns programas merecem destaque especial, como o
DeOLHO na Qualidade Rural e Qualidade Total Rural – que visa qualida-
de total e a preservação do meio ambiente – que é ofertado aos associados.
Coordenadores e técnicos que atuam em filiais também foram capacitados
nestes programas, assim acontece um aumento no apoio aos associados que
possibilita um maior retorno econômico-financeiro aos empresários rurais
e a cooperativa.

38
Centro de Treinamento e Difusão de Tecnologia

O ensino, aliado à educação, é a forma correta de promover a

evolução do ser humano. Com essa visão a CooperItaipu está implantando
– desde o ano 2000 – o Centro de Treinamento e Difusão de Tecnologias.
Já estão implantadas as praças para exposições de tecnologias: agrícolas
(milho, soja, pastagens); pecuárias (gado leiteiro, suínos, aves); serviços:
laboratórios agro veterinários, fábricas de máquinas e implementos agríco-
las, revendas de veículos, artesanato.
Com o objetivo de recuperar e preservar a identidade das etnias, a
história de pioneirismo e desbravamento da região, foi construído o Mu-
seu da Colonização com 366 metros quadrados de área que abriga o acervo
composto de utensílios domésticos, máquinas e equipamentos utilizados
pelo colonizadores.

Informação: Para o repasse de informações básicas e rápidas a Cooperitai-

pu mantém o programa Informativo Itaipu apresentado em duas emissoras
de rádio, nas segundas, quartas e sextas-feiras.
Através da Assessoria de Comunicação Social e Qualidade Rural promove
reuniões periódicas nas comunidades. Com essa estratégia mantém conta-
to direto com o quadro social, informando, formando e motivando para a
atuação cooperativista com qualidade rural.

Orientação Técnica: Diariamente são desenvolvidas tecnologias inovadoras.

Para repassá-las às famílias associadas a CooperItaipu mantém um corpo de
técnicos bem treinados e em constante aprimoramento. Este é um dos prin-
cipais investimentos indiretos que o associado tem como benefício.

Troca – Troca: Outros benefícios proporcionados, pela Cooperitaipu, às

famílias associadas são os troca-troca em parcerias com a Fecoagro e Go-
verno estadual. Através dessa modalidade é proporcionado crédito para
calcário, para sementes.

Estruturas Físicas

A CooperItaipu conta hoje com sua Matriz instalada no municí-

pio de Pinhalzinho e ainda com 36 unidades filiais, sendo estas divididas
em sete municípios da Região Oeste de Santa Catarina, que formam assim
a área de atuação da CooperItaipu.
Pinhalzinho: Abriga a sede da matriz da cooperativa. Mais 10
filiais para recebimento de produtos agrícolas e lojas para abastecimento
39
dos associados nas áreas de supermercado e insumos agropecuários estão
localizadas nos municípios de Modelo, Serra Alta, Sul Brasil (uma filial
terceirizada na Linha Três Amigos), Bom Jesus do Oeste, Saltinho, Pinhal-
zinho e Saudades (com mais duas no interior: Juvêncio e Araçazinho).

Além da matriz da cooperativa, estão localizados em Pinhalzinho:

Supermercado Itaipu, Posto de Combustíveis BR, Fábrica de Rações, silos
para 16.500 toneladas de grãos, e depósito de insumos agrícolas. O Centro
de Treinamento e Difusão de Tecnologias – onde é realizado, anualmente,
no mês de janeiro o Itaipu Rural Show – a Unidade de Produção de Lei-
tões, com 1.500 matrizes e o Moinho de Trigo para 72 toneladas/dia.
Saudades: Além de escritório para atendimento aos associados a Coope-
rItaipu tem, supermercado, posto de combustíveis Ipiranga e silos para
5.400 toneladas de grãos.

Ainda no município de Saudades a CooperItaipu tem a filial de

Juvêncio, com estrutura de atendimento aos associados, mercado, loja
agropecuária e recebimento de grãos e a filial Araçazinho, com a mesma
prestação de serviços e atendimento aos associados.

Modelo: Além de escritório para atendimento aos associados a

CooperItaipu tem mercado, loja de produtos agro veterinários, armazém
para insumos agrícolas e silos para 5.400 toneladas de grãos.
Saltinho: Existe um escritório para atendimento dos associados, loja
agropecuária e mercado para atendimento das necessidades básicas dos asso-
ciados, balança e armazenagem para 600 toneladas de produtos agrícolas.
Serra Alta: Possui escritório para atendimento aos associados,
supermercado, loja agro veterinária, depósito de mercadorias, balança e
moega para recebimento de grãos.
Sul Brasil: Em Sul Brasil a CooperItaipu tem escritório par aten-
dimento aos associados, supermercado, loja agro veterinária, depósito de
mercadorias, balança e moega para recebimento de grãos.
Bom Jesus do Oeste: Em Bom Jesus do Oeste, os associados têm
onde fazer acertos financeiros, adquirir produtos de supermercado e agro
veterinários e efetuar a entrega da produção de grãos.

Depoimentos de Associados

Ari Haerter - Abertura do QT Rural em Modelo:

“ - Procuro encontrar no Programa de Qualidade QT Rural da Cooperitai-
pu, meios que façam com que eu melhore ainda mais nos setores em que atuo
40
(cereais e leite). Aqui estarei aberto para adquirir novos conhecimentos para
que eu e minha família possamos usá-los em nossa propriedade. Percebo que a
falta de organização é nosso maior problema, precisamos de uma mudança em
nosso sistema”.

Irineu Henker - Abertura do QT Rural em Modelo

“ - Se atualizar e saber operar com custos e despesas, para descobrir onde está
o nosso lucro, é isso que busco neste programa de Qualidade. Já participei do
Programa D’Olho e aprendi muito, por este motivo estou em busca de mais,
quero qualidade em minha propriedade”.

Maicon Zappani - Abertura do QT Rural em Modelo

“ - A busca por melhorias é constante, é necessário se ter controle nos gastos.
Buscamos eu e minha família, nos aprimorar. Trabalhamos com suinocultura
e gado leiteiro, setores que exigem estarmos em contato com o novo, com a
tecnologia. Quero levar conhecimento para casa e buscar pelo lucro e acredito
encontrar isso também no QT Rural”.

Programa QT Rural

O programa Qualidade Total Rural – QT Rural – busca criar uma

nova visão e uma nova ação por parte dos produtores rurais que queiram
permanecer na atividade e viver da renda dos negócios rurais.
O programa QT Rural mostra aos produtores rurais que é ne-
cessário assumir a função de empresários, atuando profissionalmente na
prática da agricultura sustentada e na cadeia dos agronegócios (aquisição e
distribuição de insumos, produção, beneficiamento e distribuição ao mer-
cado consumidor).
Em resumo o QT Rural permite aos empresários rurais entender e
praticar os princípios e fundamentos da qualidade, no gerenciamento dos
negócios.É necessário que esses empresários rurais soltem as amarras do
passado e se capacitem para esse cenário mundial de qualidade e competi-
tividade.

FonteS
http://www.cooperitaipu.com.br

41
 COOPER AURIVERDE

Gabriel Hennig
Guilherme Junior Sendeski

A Cooperativa Auriverde, com sua filial situada na cidade de São

Carlos-SC, se tornou ao longo desses anos de existência um sinônimo de
melhor compra e bom atendimento. Desde a sua criação a cooperativa
cresceu consideravelmente, e hoje atende todo o município são-carlense
com uma grande variedade de produtos, todos esses com o intuito de satis-
fazer e gerar uma boa produção ao consumidor final, ou seja, ao associado
ou agricultor.

Cooperativa Auriverde

O Cooperativismo vem escrevendo belas histórias de sonhos,

conquistas, de integração e desenvolvimento. Os 45 anos da Cooperativa
Auriverde ilustram bem esta verdade. Os 69 agricultores pioneiros que se
somaram em 1968 estão hoje multiplicados nos mais de 3.500 associados
da Auriverde. Em comum, o mesmo ideal de somar forças para se renovar
em cada amanhecer.

Histórico

Em fevereiro de 1968 surgiu a Cooperativa Agrícola Mista Cunha

Porã Ltda. Sessenta e nove agricultores se reuniram e criaram a Coopera-
tiva, a fim de buscar novos caminhos para a sociedade. Os primeiros obje-
tivos desses agricultores foi desenvolver as atividades econômicas de forma
comum, organizar a produção e a comercialização.
A falta de conhecimento sobre cooperativismo, as dúvidas e a falta
de confiança para uma nova sociedade em comum criaram muitas dificul-
dades, mas isso não abalou os nossos pioneiros. A solidariedade e a dedica-
ção foram precursores de um marco importante na comunidade regional.
Em 1975 a Cooperativa Agrícola Mista Cunha Porã promoveu a fusão
com a Cooperativa Agrícola Mista Maravilha passando a chamar-se Coo-
perativa Regional Auriverde. Em 1982 incorporou a COAPESC do muni-
cípio de São Carlos.
A partir desta data a Cooperativa Regional Auriverde vem desen-
volvendo um trabalho com seus associados, clientes e colaboradores através
de muito esforço e trabalho em equipe, fazendo com que a cada dia, tanto
a Auriverde como seus produtos sejam reconhecidos em todo país. Na
42
área de atuação da Auriverde, são produzidos suínos, aves e leite, além do
cultivo de milho, soja, feijão, trigo, fumo, frutas e reflorestamento.
A Auriverde tem como significado o “amanhecer no campo”, e por
isso em todo o amanhecer procura proporcionar momentos produtivos
dentro do ambiente de trabalho, trazendo satisfação e bem estar aos asso-
ciados e clientes.

Abrangência

Atualmente a cooperativa conta com mais de 4.300 associados

em 13 municípios de atuação, com a matriz estabelecida em Cunha Porã e
unidades em Maravilha, São Carlos, Iraceminha, Cunhataí, São Miguel da
Boa Vista, Santa Terezinha do Progresso, Flor do Sertão, Linha Vila Nova,
Tigrinhos, Orleans, Morro da Fumaça e Lauro Muller.

Associado

Para as pessoas se filiarem ou se associarem a Cooperativa Regio-

nal Auriverde é necessário que elas façam o seu cadastramento junto a
Auriverde (conforme capitulo III Art. 04 do Estatuto Social), sendo que a
partir disso todos os cadastros estarão passando pelo Conselho Administra-
tivo em reunião mensal para serem aprovados.
Após esse processo o associado estará fazendo parte da Coopera-
tiva, tendo a opção de poder estar participando dos programas que estão
sendo desenvolvidos na cooperativa, como o “De Olho na Qualidade”, o
“QT Rural”, trabalho com os clubes agrícolas e demais programas.
A Cooperativa Regional Auriverde também faz parte da Cooperativa Cen-
tral Oeste Catarinense (Aurora), possibilitando assim maiores benefícios
aos associados.

Laticínio

A Cooperativa Regional Auriverde possui um completo laticínio

que tem por objetivo bem atender a todos os associados dentro das exigên-
cias estabelecidas, sempre primando pela qualidade dos seus produtos.
O laticínio possui três tanques de resfriamento, sendo que o leite é
recebido na Cooperativa através de caminhões térmicos a granel, obtendo
também uma capacidade de estocagem de 60.000 litros. Há pouco tempo
o laticínio da Cooperativa alcançou o nível recorde de leite, chegando a
receber 131.000 litros, sendo este um número recorde de leite em um dia.
Além do completo sistema de recebimento e resfriamento de leite
43
a Cooperativa também está preocupada em bem atender aos associados e
para isso conta com uma equipe técnica especializada, que também está
preparada para atender as exigências da normativa 51 que entrará em vigor,
e dessa forma poder bem atender a todos os produtores de leite integrados
na Auriverde.
A produção de leite é uma das atividades mais importantes na área
de atuação da Cooperativa, pois proporciona renda mensal ao produtor
rural. Com uma bacia leiteira formada por vacas de alta qualidade genética
(Holandês e Jersey), conseguimos altos níveis de produtividade.
A Cooperativa comercializa em torno de 2.000.000 litros de leite
Longa Vida da marca Realta, o restante de leite que é recebido do produtor
é resfriado a granel e comercializado para os Estados de São Paulo, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul.

Moinho Realta

No ano de 1994, a Cooperativa Regional Auriverde instalou o

moinho de trigo, registrando a marca REALTA, que hoje é conhecida em
todo o sul do Brasil, sendo que a indústria vem crescendo em vendas e
qualidade.
Na indústria de trigo a cooperativa beneficia 1.100 sacas de trigo
por dia em farinhas como Realta Excelence, Realta Comum, Farinha Auri-
verde, Pão Francês, além do farelo para ração animal. Um processo de alta
segurança e qualidade garante o produto para o consumidor.
A indústria de milho beneficia 650 sacos de milho dia de fubás e
pré-cozidos em flocos. Todo processo do milho é de alta tecnologia desde a
seleção dos grãos, a moagem e embalagem para que o consumidor tenha a
garantia da qualidade do produto. Um completo laboratório nos dá a con-
fiança sobre a qualidade dos grãos industrializados bem como do produto
final que vai para a mesa de milhares de consumidores.

PAE – Programa Auriverde de Excelência

No dia 30 de abril foi lançado oficialmente, pelo Presidente da

Cooperativa Regional Auriverde, Sr. Cláudio Post, o PAE – PROGRAMA
AURIVERDE DE EXCELÊNCIA, com o objetivo de aprimoramento do
modelo de gestão e preparação da empresa e das pessoas para os novos
desafios do mercado. O Programa Auriverde de Excelência está fundamen-
tado num sistema de trabalho prático e participativo, visando à constante
melhoria da empresa em seus produtos, serviços, processos e consequente-
mente, resultados finais.
44
 O programa abrangerá, gradativamente, todos os funcionários da
cooperativa, de acordo com as ferramentas organizacionais e gerenciais a
serem implementadas e é sustentado pela seriedade, ética, transparência e
profissionalismo.
Possui uma estrutura a ser implantada composta tecnicamente pe-
los seguintes módulos de trabalho:
• Planejamento estratégico;
• Sistema de avaliação de resultados;
• Estrutura organizacional;
• Definição de áreas de autoridade e responsabilidades;
• Elaboração e implantação de novas normas e procedimentos;
• Preparação e qualificação das pessoas para implantação dos módulos e
projetos planejados;
• Programa 5S;
• Boas Práticas de Fabricação;
Os trabalhos são assessorados pela empresa M. A. Gottert Gestão
Organizacional Ltda, que há 10 anos assessora empresas na área de plane-
jamento, qualidade e desenvolvimento organizacional, sob a responsabili-
dade técnica do consultor Marcos Antonio Gottert.
O Programa 5S e as Boas Práticas de Fabricação são coordenados
por equipe interna da Cooperativa, liderados por Dalva Folmer. A coor-
denação geral do programa está a cargo do gerente de recursos humanos,
Sr. Erico Schutz. O Programa Auriverde de Excelência conta com o apoio
e participação de cada funcionário, pois o sucesso e a excelência somente
serão conquistados quando todos participarem e cada um fazer a sua parte.

QT Rural

Os programas da Qualidade D’Olho e QT Rural são programas

voltados para o bem estar da família do associado, sendo que já foram
capacitadas 1.224 famílias, fazendo com que estas tenham a oportunidade
de trabalhar a teoria juntamente com a prática, mostrando que é possível
administrar a propriedade de forma que venha a beneficiar os associados
participantes do programa.
Podemos verificar que o mercado está cada vez mais exigente, e
por isso a importância da capacitação dos associados, que após participa-
rem do Programa D’Olho na Qualidade Rural, tem a oportunidade de
participarem do Programa QT Rural, onde passam a desenvolver a admi-
nistração da sua propriedade de forma que passe a atender o mercado a
cada dia melhor.
O QT Rural visa aumentar a produtividade da propriedade ou
45
empresa rural e consequentemente produzir com maior qualidade, redu-
zindo os custos e sempre buscando melhorar o ambiente de trabalho, pois
isso fará com que os associados passem a ter uma maior motivação para
continuarem o seu trabalho na propriedade, fazendo com que a cada dia
busquem e atinjam uma melhor qualidade de vida. Estes grupos que já
realizaram o QT Rural reúnem se periodicamente para realizarem audito-
rias, fazendo uma avaliação da continuação do programa nas propriedades,
podendo ser percebido o empenho e o comprometimento de todos para
que o programa realmente seja efetivado.
A Auriverde está atenta às necessidades dos associados na consoli-
dação dos empreendimentos dos seus negócios, buscando cada vez mais a
capacitação das pessoas. Somos uma empresa cuja base é o ser humano. A
formação e educação com cursos profissionalizantes e o programa da qua-
lidade são investimentos que nos projetam para o futuro com segurança,
bem estar, satisfação e qualidade de vida.

Veterinárias

As agropecuárias da Cooperativa Regional Auriverde possuem

uma ampla linha de produtos agropecuários e veterinários, bem como,
uma imensa linha de rações e concentrados da marca Auriverde, para gado
de leite, suínos e aves e também uma linha de rações e concentrados para
suínos da marca Aurora.
Toda uma linha de medicamentos e vacinas para atender os se-
tores de suínos, gado de leite e aves, sal mineral e núcleo para formular
rações, além de ordenhadeiras e resfriadores para atender a necessidade dos
agricultores produtores de leite.
Para a área agrícola a Cooperativa tem uma ampla linha de insu-
mos agrícolas como: sementes, adubos, fungicidas, inseticidas e herbicidas
para diversas culturas. Com isso podemos perceber que a Auriverde está
preparada para bem atender a todos os clientes possuindo uma variedade
de produtos que são oferecidos pela cooperativa, sendo que também conta
com uma equipe técnica formada por dois médicos veterinários, dois enge-
nheiros agrônomos e doze técnicos agrícolas que trabalham constantemen-
te para bem atender aos associados.
Estes fatores passam a fazer a diferença em nossas lojas agro-vete-
rinárias, pois além de uma variedade de produtos sempre a disposição dos
nossos clientes, também temos uma equipe técnica especializada, que sem-
pre está pronta para bem atender aos nossos clientes, tanto nas lojas, como
em suas propriedades, bem como nos dias de campo que são realizados
pela Cooperativa.
46
 A Auriverde nos âmbitos atuais se mostra com um bom potencial
de crescimento, apesar da ameaça de ao findar uma geração a família rural
se acabe, trabalhando honesta e fielmente com os associados à cooperativa
se tornou uma referência para o agricultor e fez com que o mesmo tivesse
pessoas para confiar os seus negócios e toda a sua produção, tranquilizando
assim o associado e deixando-o focado na produção propriamente dita.

Missão: Buscar o desenvolvimento econômico e social do ser humano,

valorizando a comunidade e os recursos naturais.

Visão: Ser reconhecida como a melhor opção para o produtor rural, levan-
do a qualidade de vida e as soluções tecnológicas, promovendo o cresci-
mento da família Auriverde.

Assim como diversas empresas a cooperativa Auriverde também

encontrou dificuldades para chegar ao momento atual, como por exemplo:
• O espírito do cooperado em trabalhar na forma associativa;
• Falta de recursos e ou juros não condizentes para ampliação dos negócios
da cooperativa, visando atender as necessidades do associado (construção
de silos para armazenar os grãos, ampliação das lojas, dentre outros).
• Concorrências;
• Frustrações de safras;
• Políticas de preços (épocas de preços baixos) dos produtos que a coope-
rativa trabalha;
• Política econômica do país (antes do plano Real).

Os ramos de atendimento da cooperativa são:

• Produção agrícola (milho, soja, trigo);
• Agro veterinários (medicamento, ferragens, insumos agrícolas);
• Leite inatura;
• Moinho de trigo e milho (marca Realta);
• Produção de suínos (engorda, criação de leitões e creche);
• Fábrica de ração;
• Avicultura.

A cooperativa Regional Auriverde está atuando no município de

São Carlos desde março de 1982, onde na época incorporou a então Co-
operativa Agropecuária São Carlos (COOAPESC). As cooperativas foram
idealizadas por um grupo de pessoas ligadas a agricultura e ou pecuária,
com o apoio de entidades como Prefeituras, Banco do Brasil, Epagri, IN-
CRA, Igreja e tantos outros com espírito de associativismo, para fortaleci-
47
mento da agricultura.
Ações que a cooperativa promove junto à sociedade:
• Programa Jovens Cooperativistas (Formação de novos líderes na coope-
rativa);
• Programa D’Olho na Qualidade (melhoria na propriedade);
• Programa Qualidade Total Rural (melhoria no controle de custos);
• Programa Clube da Bezerra (visa criar bezerras melhor para uma futura
vaca melhor);
• Encontro de Produtores e Colhedores;
• Seminário das Mulheres Cooperativistas;
• Seminário dos Jovens Cooperativistas;
• Instalação Campos Demonstrativos (lavoura e pastagens);
• Seminário de bovinocultura de leite.

Incentivos da cooperativa para os associados:

• Participação do resultado da cooperativa;
• Armazenagem dos produtos agrícolas no qual o associado pode comer-
cializá-los na hora que ele achar o melhor preço;
• Assistência técnica gratuita em todas as áreas em que o associado atua;
• Armazenagem do milho para depois devolver na propriedade para ali-
mentação dos animais;
• Programas de troca-troca, calcário e sementes via governo Estado e Fe-
coagro.
• Garantia de preços e garantia de recebimento.
• Distribuição das mercadorias adquiridas pelo associado semanalmente
com frete subsidiado.
• Oportunizar o ingresso e ou ampliação das parcerias (aves, suínos, e leite
via Aurora).

Para o gerente da unidade de São Carlos, José Adolfo Ripplinger,

algumas dificuldades encontradas hoje nos trazem desconforto, uma delas
é fazer com que o associado seja atendido em todos os setores no qual a
cooperativa atua e fazer com que ele tenha satisfação desse atendimento.
“Fazer o associado fiel a cooperativa é praticar dessa forma o verdadeiro
sentido do cooperativismo”.
De acordo com ele, uma das maiores ameaças da cooperativa
e não só dela, é a sucessão na propriedade rural, os jovens atualmente
não querem continuar a atividade rural familiar, então a propriedade
acaba sendo deixada para trás, com ela toda a produção e uma tradição
da família.

48
 AURORA: COOPER DE CONSUMO

Elizandra Machado Genevro

O cooperativismo é um fenômeno pouco compreendido pelos eco-

nomistas, no qual é concebido o cooperativismo e a cooperativa apenas sob
os aspectos doutrinários, românticos e utópicos ou apenas sob o olhar da
empresa privada.
Não podendo assim entender o real fenômeno social do coopera-
tivismo que é complexo e dinâmico somente pelas suas doutrinas.
Mas o cooperativismo é a união, a cooperação de pessoas de um
determinado seguimento em busca dos objetivos mútuos Como toda co-
operativa surge com a união de pessoas para buscar algo que se só seria
mais difícil de conseguir, a seguir vamos falar da Cooper de Consumo uma
cooperativa dos Empregados da Cooperativa Central Aurora Alimentos.

HISTÓRICO

A Cooperativa de Consumo dos Empregados na Cooperativa

Central Aurora Alimentos, fundada em 27 de outubro de 1984, pelos fun-
cionários da Cooper Central Aurora Alimentos e Cooper Alfa no total de
36 associados, que subscreveram igualmente o valor de 71.468 (setenta e
um mil e quatrocentos e sessenta e oito cruzeiro) cotas partes, equivalente
a 71% do salário-mínimo da época, sendo o total do capital integralizado
2.572.848 (dois milhões quinhentos e setenta e dois mil e oitocentos e
quarenta oito cruzeiros). A cota capital que o associado integraliza hoje é
de 5% do salário-mínimo.
Situada na Rua João Martins, 671 D, Bairro São Cristóvão, Cep
89803-040 Chapecó-SC, registrada no CNPJ 78.830.700/0001-09 na
inscrição estadual 251.167.739, inscrição municipal 56.367 e no registro
da JUCESC sob nº. 42400011268, com o nome fantasia de Supermer-
cado Aurora, na forma da lei nº. 5764/71, tem como objetivo a defesa
econômica social dos seus associados por meio de ajuda mútua.
A sede da cooperativa não é própria e sim contrato de como-
dato com a Cooper Central Aurora Alimentos. Com uma área total de
1044m², sendo 700m² de área de vendas, tem na sua estrutura física, área
de gerencial, financeiro, compras, açougue, padaria, fruteira, depósito,
frente de caixa com 5 (cinco) checkaut, possui atualmente 24 funcio-
nários diretos e dispõe de terceirização dos serviços de contabilidade,
segurança, transporte e limpeza.
49
 A cooperativa passou por diversas crises até 2000, a partir deste ano
com a reformulação do quadro de funcionários, gerencial e com a infor-
matização do sistema foram criados novos controles internos e pode-se ter
uma visão real da situação econômica. A mesma é auditada anualmente e
as reuniões com presidente, vice-presidente e conselho são realizadas men-
salmente.

ASSOCIADOS

Cooperativa de Consumo possui 2065 (dois mil e sessenta e cin-

co) sócios, onde 1483(mil quatrocentos e oitenta e três) participam ativa-
mente da cooperativa. Para se tornar sócio da cooperativa, de acordo com
Estatuto da mesma, é necessário ser funcionário da Cooperativa Aurora
Alimentos ou funcionário da Cooper Alfa, todos locados no município de
Chapecó (SC).
O trabalho de captação de associados tornou-se mais frequente
a partir de 2003, quando foi realizada uma promoção para integração de
novos sócios, com um valor promocional de R$ 2,00 (dois reais) para o
pagamento da quota capital. Uma das ações realizadas foi abordagem dire-
ta nas unidades com sorteio de prêmios aos novos sócios, onde a Cooper
Central Aurora Alimentos liberou a circulação dos funcionários da Cooper
de Consumo nas áreas de lazer, para realização do mesmo, a partir daí esse
trabalho se tornou mensal.
A evolução do quadro de associados a partir de 2003 (dois mil e
três) da Cooperativa de Consumo dos Empregados da Cooperativa Cen-
tral Aurora Alimentos procedeu da seguinte forma, o número de sócio da
Cooperativa em 2003 era de 1.673 (mil seiscentos e cinquenta e três), sen-
do que 875 (oitocentos e cinquenta e cinco) eram sócios ativos o equiva-
lente a 52% (cinquenta e dois por cento) do total de associados. Neste ano
podemos observar que a Cooperativa aumentou seu quadro de associados,
pois o desligamento foi menor que a integração de novos sócios.
No ano de 2004 a Cooperativa teve um crescimento no quadro
de associados de 17% (dezessete por cento) em relação ao ano de 2003,
ficando com 63% (sessenta e três por cento) de sócios ativos. Neste ano
também podemos observar que o número de novos sócios superou o nú-
mero de desligamentos de associados.
No ano de 2005 a Cooperativa contava com 2029 (dois mil e vin-
te e nove) sócios, com um crescimento de 3% (três por cento) em relação
ao ano anterior. Neste ano a Cooperativa teve uma queda na admissão de
novos sócios e um crescimento no número de sócios desligados, ficando
com 55% (cinquenta e cinco por cento) de sócios ativos.
50
 Na avaliação do ano de 2006 a Cooperativa teve uma queda no
número de associados, esse fato teve como justificativa o ajuste do quadro
funcional que a Cooperativa Central Aurora Alimentos fez. Neste ano o
número de demissões excedeu ao número de novos sócios.
Após a crise, em 2007 o quadro de associados voltou a crescer e
a Cooperativa estava com 39% (trinta e nove por cento) de sócios ativos.
O número de novos sócios também voltou a crescer apesar do número de
desligamentos também ser considerado alto.

A Cooper de Consumo tem trabalhado constantemente para cap-

tação de novos associados realizando ações como:

• Capacitação dos colaboradores, através de treinamento abordando aspec-

tos de como funciona uma cooperativa de consumo, história da cooperati-
va, maneiras de integrar o associado, vantagens e informações que facilitam
a comunicação entre colaboradores, associados e clientes diversos;

• Com abordagem direta, realizada nas unidades que trabalham os funcio-

nários da Cooper Central Aurora Alimentos;

• Com realização de sorteios de prêmios e integração com os novos fun-

cionários da Cooper Central Aurora Alimentos, podendo assim repassar
as informações de o que é a Cooper de Consumo e como funciona.
Como podemos perceber tudo que acontece relacionado a Coope-
rativa Central Aurora Alimentos acaba refletindo na Cooper de Consumo,
devido ser relacionado aos funcionários desta cooperativa, mas também ela
atende o público em geral por se tratar de um supermercado. E no ano de
2013 a Cooper até final do mês de julho fechou com 2498 sócios e a cota
continua no valor de 5% do salário-mínimo totalizando R$ 34,00, sendo
que este valor e descontado em folha de pagamento e parcelado.
Os benefícios que os associados iram desfrutar são na compra de pro-
dutos da Aurora Alimentos tem um desconto de 10%, e acumula bônus
que quando tiver um valor esse pode estar baixando esses bônus, quando
este e desligado da Cooperativa ele e ressarcido com o valor da cota que
pagou e com os bônus acumulado durante as compras efetuadas no perío-
do que era associado. Como os associados são empregados da Cooperativa
Central Aurora Alimentos, um dos benefícios que esta fornece para os seus
empregados o prêmio assiduidade um valor para gastar na Cooper de con-
sumo então a maioria dos empregados são associados, mas lembrando que
para gastar esse prêmio não precisa ser associado.

51
COLABORADORES

Os seus colaboradores tem alguns benefícios que são igual aos

empregados da Cooperativa Central Aurora Alimentos como, Plano de
saúde, alimentação no refeitório da mesma, sendo que estes tem o acesso
livre nesta cooperativa. Esses também participam de capacitações e trei-
namentos para melhor atender os seus clientes, tem um plano de cargos
e salários gerando assim a confiança e a busca pelo crescimento dentro da
cooperativa por parte de seus colaboradores.
Na cooperativa tem implantado o programa 5S, que na coopera-
tiva Central Aurora Alimentos e A LUPA criando um clima harmônico
promovendo assim uma equipe entrosada em busca da qualidade um me-
lhor ambiente de trabalho e eliminando desperdícios, como cada letra tem
um significado, como o A – Arrumação, L – Limpeza, U – Utilização,
P – Padronização e o A – Auto disciplina com auditorias apresentadas nas
assembleias gerais.
Tem implantado também o programa de Reciclagem instruindo
os seus colaboradores e seus cooperados a fazer correta a separação do lixo
para assim diminuir o impacto ambiental.
As perspectivas da Cooper de Consumo é estar sempre em busca de
mais associados para o crescimento da mesma, ampliar as suas instalações,
para proporcionar um melhor local e mais ampliar a variedade de produtos
ofertados para seus associados satisfazendo-os no ato da compra.
A Cooper de Consumo como uma cooperativa é sustentada com
um fundo social muito evidente ao mesmo tempo atuando com firmeza e
determinação. Acredita que o sucesso de suas estratégias e o crescimento
sustentável de seus negócios só é possível com o envolvimento e o com-
prometimento de todos na busca de um resultado comum, que quando
as pessoas se unem para resolver um problema esses encontram a solução
mais rápido.
O modo de administrar das cooperativas enlaça a democracia, a
participação dos associados, a gestão moderna e mais eficiente, cooperati-
vas são empresas, mas com um diferencial muito importante valorizam o
ser humano e o colocam em primeiro lugar.

52
 PARTE 2
COOPERATIVAS DA
AGRICULTURA FAMILIAR
E CAMPONESA
COOPERFAMILIAR: A TRAJETÓRIA DA COOPERATIVA DA
AGRICULTURA FAMILIAR

Ana Paula Hermes

Andréia Hartmann Sturm
Sabrina Port

Os princípios da Cooperfamiliar se baseiam no cooperativismo,

na economia solidária e no entendimento do movimento da agricultura
familiar. O propósito da Cooperfamiliar é a valorização do agricultor fa-
miliar como agente transformador através da construção de alternativas
de comercialização, e desta forma promover o desenvolvimento rural e a
inclusão social, com base nos seguintes objetivos:

I – Reunir trabalhadores produtores membros de famílias agricultoras

que se dediquem às atividades de agricultura; pecuária de leite e de corte;
agricultura, suinocultura; avicultura; apicultura, piscicultura, florestal e re-
florestamento, visando a defesa econômico-social desses trabalhadores e fa-
mílias, proporcionando-lhes condições para o exercício de suas atividades.
II – Reunir trabalhadores produtores membros de famílias agricultoras que
se dediquem às atividades: agroindustrial frigorífica; de laticínio e derivados
do leite; de processamento e beneficiamento da madeira; de processamento
de grãos; de panificação e confeitaria; de preparação de conservas, doces e
geléias de frutas e legumes; de processamento da cana de açúcar e produtos
alimentícios derivados da cana de açúcar; de serviços de manutenção e
reparação de máquinas e equipamentos agrícolas e agroindustriais, visando
a defesa econômico-social desses trabalhadores, proporcionando-lhes con-
dições para o exercício de suas atividades.
III – Fornecer assistência aos cooperados no que for melhor para executa-
rem o trabalho em cada uma de suas atividades, de acordo com as possibi-
lidades e condições técnicas.
IV – Organizar o trabalho dos cooperados, observando os princípios de
livre oportunidade para todos, bem como observar princípios éticos e mo-
rais considerados fundamentais.
V – Trabalhar para o desenvolvimento sustentado: econômico, educacio-
nal, tecnológico, ético e moral dos produtores e famílias membros coo-
perados, bem como de suas comunidades, mediante políticas aprovadas
pelos membros cooperados observando a área de atuação e finalidades da
cooperativa.
VI – Instalar e manter estrutura diretiva e administrativa na sede da coo-
perativa com fins de organizar e gerenciar as atividades relacionadas com
54
clientes, fornecedores e cooperados.
VII – Contratar, quando oportuno e necessário, serviços diretos ou de
assessoramento ou consultoria nas áreas relacionadas a atividade da coo-
perativa, para educação e aperfeiçoamento dos cooperados e para a gestão
da cooperativa.
VIII – Instalar, quando oportuno e necessário, postos, escritórios ou filiais
em locais diferentes do da sede da cooperativa, com finalidade de apoio
e aproximação aos cooperados, ou atuar de forma isolada com a mesma
finalidade.
IX – Atuar em atividades de compra e venda de insumos, máquinas, equi-
pamentos e mercadorias que atendam necessidades de seus cooperados,
bem como, em atividade de transporte de cargas.
X – Atuar em atividades agroindustrial, agrícola, agropecuária, que aten-
dam as demandas dos cooperados e suas atividades listadas nos incisos I e
II deste artigo.

HISTÓRIA DA COOPERFAMILIAR

A Cooperativa Alternativa da Agricultura Familiar é uma socie-

dade de natureza civil e de responsabilidade limitada, sem fins lucrativos.
Iniciou seus trabalhos no ano de 1995 a partir de discussões ocorridas no
Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Chapecó, sabendo da necessidade
de ter uma ponte que ligasse os interesses dos agricultores os beneficiando
na venda de seus produtos, em função do cooperativismo e com foco na
produção agroecológica. Já em 1997 ocorreu as primeiras experiências com
sementes crioulas, inicio da organização conjunta entre famílias. As opor-
tunidades aumentaram a partir da criação da lei Sabor Colonial, CRE-
SOL (crédito solidário) e a rede de produtos orgânicos certificados (ECO
VIDA) nos anos de 19998 e 1999. Em 2002 a Cooperfamiliar deixou
de comercializar os produtos de agropecuária e iniciou o trabalho com o
PAA (Programa de Aquisição de Alimentos) diretamente com instituições
sociais e governamentais, o PAA ocorre da seguinte forma: a cooperativa
adquire os produtos dos agricultores conforme a demanda da instituição,
sendo frutas, hortaliças, carne de animais, etc. Ainda nesse ano o municí-
pio de Chapecó começa a adquirir da agricultura familiar produtos para a
preparação das merendas escolares com a participação da Cooperfamiliar
através do mercado público.

55
LINHA DO TEMPO DA COOPERFAMILIAR

1995: Criação da COOPERFAMILIAR

1996-1997: Trabalho com Agropecuária, viabilização de crédito aos agri-
cultores, vendas coletivas.
1998-1999: Marca sabor colonial, criação Cresol /Chapecó, rede eco vida.
2000-2001: Articulação trabalho regional
2002-2003: Criação Unidade central, agroindústrias- trabalho, filiais
agroindústrias, familiares
Mercado Público, fechamento agropecuária, tradicional/trabalho produtos
naturais.
2004-2010: Programa PAA, banca Feira, compra coletiva insumos agroin-
dústrias, loja produtos coloniais.
2012: Fusão com a Cooperafle

PERSPECTIVA

Identificou-se pela pesquisa realizada que os associados têm pre-

sente a diferenciação da COOPERFAMILIAR, enquanto instrumento de
promoção de alternativas produtivas, por estar trabalhando com a organiza-
ção de instrumentos de comercialização, como as agroindústrias familiares,
uma vez que 7% dos entrevistados avaliam ser fundamental esse trabalho.
O processo de valorização da identidade do agricultor familiar
como agente transformador através do trabalho de construção de alterna-
tivas de comercialização dos produtos é outro elemento apontado.
Foi possível constatar com base no material fornecido que as res-
postas dos (as) associados (as), direcionam que o existir da COOPERFA-
MILIAR está vinculado a um diferencial de ser suporte aos agricultores
na construção de ações sustentáveis para a agricultura familiar da região,
porém há uma constatação que para o associado(a) a Cooperfamiliar tem
vários objetivos a ser cumprido, dificultando sua intervenção e atuação de
forma qualificada no que se propõe a construir.

Conforme documento de planejamento da entidade (2010), na

estrutura organizativa da entidade a COOPERFAMILIAR está organizada
em programas assim definidos:

a) Programa das Agroindústrias Familiares: desenvolve um trabalho em

parceria com a Unidade Central das Agroindústrias Familiares (UCAF) na
legalização das unidades. Essas agroindústrias estão estruturadas em nove
56
unidades, desenvolvendo atividades de embutidos, pães, doces, sucos e
processamento de verduras.

b) Programa de Agroecologia: Esse programa é composto por dois grupos e

sete famílias envolvidas. Fazem parte desse Programa: as Feiras de produtos
da Agricultura Familiar no município de Chapecó, onde a Cooperativa
tem dois espaços de comercialização, uma na feira do centro da cidade e
outra na feira do Calçadão;

c) Alimentação Escolar: a cooperativa firmou convênios com as prefeituras

dos municípios de Cordilheira Alta e Guatambu, realizando entrega de
mais de dez (10) itens de produtos agroecológicos, oriundos das famílias
desses dois municípios, diretamente às escolas municipais.

d) Programa de aquisição de Alimentos da Agricultura Familiar (PAA):

Esse programa é desenvolvido com os agricultores dos municípios de
abrangência da Cooperativa. São mais de 50 (cinquenta) itens da Agri-
cultura Familiar, entregues a preço de mercado, em instituições públicas e
filantrópicas do município de Chapecó, que são: Serviço Social do Comér-
cio (SESC), Serviço Nacional de aprendizagem rural (SENAR), Hospital
Regional do Oeste de Santa Catarina e nos programas assistenciais dos
municípios de Cordilheira Alta e Guatambu.

e) Programa do Leite: através da organização dos associados produtores de

leite, a cooperativa articula 214 famílias, desde o trabalho produtivo com a
orientação técnica até a comercialização, buscando-se, através das negocia-
ções coletivas, um preço justo pelo litro de leite.

Com base nos dados fornecidos pela cooperativa um dos princi-

pais problemas apontados pelos associados em relação aos programas são a
falta de capital de giro seguido da falta de recursos financeiros. A confiança
dos agricultores esta sendo superada, mas a dependência dos programas
governamentais e a falta de estrutura física e humana são considerados um
problema sério para a cooperativa.
Um desafio da cooperativa é o projeto de desenvolvimento susten-
tável e solidário na agricultura familiar. Entre eles, o mercado capitalista
que gera dependência um limite, o sistema de integração existente na re-
gião, a falta de equipamentos técnicos para produção sociedade como meio
de fortalecimento da organização.
Além disso, a cooperativa encontra dificuldades no avanço do pro-
cesso de construção de alternativas por ser dependente dos programas gover-
57
namentais (PAA, Alimentação Escolar), pois não tem canais de comunicação
eficientes com os associados e a comercialização não é permanente. Desse
modo, não consegue atender as necessidades das agroindústrias, pois não tem
a estrutura de comercialização para toda a produção agrícola dos associados.
Todos os associados tem uma expectativa visível e uma ansiedade
de que esses problemas sejam superados.

CONCLUSÃO

O trabalho realizado pela Cooperfamiliar no fomento de progra-

mas, desenvolvendo ações formativas e de construção de instrumentos que
possibilitam o desenvolvimento alternativo de geração e distribuição de
renda entre as famílias envolvidas demonstra a possibilidade de construção
de outro mercado mais justo e solidário.
Constata-se que apesar das dificuldades, a Cooperfamiliar em seu
processo organizativo constrói espaços descentralizados, fortalecendo a
participação social, construindo ações que potencializam o fortalecimen-
to da economia local, inovação na gestão pública, gestão ambiental e uso
racional dos recursos naturais, promovendo a atividade econômica das fa-
mílias envolvidas com finalidade da melhoria do bem estar da população.
No entanto, ao mesmo tempo que a cooperativa é dependente
dos programas governamentais como um item condicionante, ela propicia
aos associados melhorias na condição de vida, de modo que oportunizou
o aperfeiçoamento da mão-de-obra familiar, o aumento da renda, o apri-
moramento da formação profissional, e por fim, a conscientização sobre o
meio ambiente com a utilização técnicas de produção alternativas.
Portanto, recomendo que a cooperativa construa e amplie o tra-
balho de fomento, promova a organização de novas agroindústrias como,
frutas, frango, sucos e outras, criando um coletivo ou um departamento
das agroindústrias familiares (filiais) para debates permanentes dos proble-
mas existentes, planejando ações e construindo novos canais de comerciali-
zação da produção familiar. Isso pode ser possível através feiras municipais
permanentes, na organização do público urbano para entrega de cestas
de produtos, na estruturação de local para estocagem dos produtos com
capital de giro (projeto de formação de estoque), e na efetivação da rede
dos programas desenvolvidos pela entidade, permitindo potencializar e de-
senvolver cada vez mais os laços de construção coletiva e de efetivação dos
processos produtivo e de mercado, tornando - se efetivamente uma coo-
perativa alternativa da Agricultura Familiar quanto ao modelo produtivo,
organizativo e solidário.
58
REFERÊNCIAS

BERGAMIN, Sandra Nespolo. Trajetória da Cooperfamiliar nos muni-

cípios de Chapecó, Cordilheira Alta, Guatambú, Arvoredo e Nova Ita-
beraba na construção de instrumentos de desenvolvimento sustentável
e solidário. Concórdia, 2011.

59
 COOPER BOM JESUS
Cooperativa da Agricultura Familiar de Bom Jesus

Flávio Adalberto Debastiani

Dione José Bonet

Após muitos anos de discussão onde vários setores da sociedade

participaram (Agricultores, Conselho de Desenvolvimento Rural, Epa-
gri, Projeto Microbacias, Prefeitura Municipal, Secretaria de Agricultura,
Obras, Urbanismo, Educação e outras entidades) e pela situação de exclu-
são que vivia muitos agricultores, onde o preço do leite comercializado
era pago de forma injusta, começou a brotar as primeiras sementes para a
formação da Cooperativa da Agricultura Familiar de Bom Jesus.
Então, por volta do ano de 2004, um grupo de agricultores ini-
ciou um movimento de trabalho. Para isso os agricultores e técnicos visi-
taram outras quatro cooperativas da região, com o objetivo de conhecer
o sistema cooperativista e a sua importância para o desenvolvimento da
agricultura familiar. Sempre com o apoio do Projeto Microbacias 2, Epagri
e Prefeitura Municipal, várias reuniões foram realizadas com intuito da sua
organização.
O Projeto Microbacias, realizado pela Epagri – Empresa de Pes-
quisa e Extensão Agropecuária do Estado de Santa Catarina, procura iden-
tificar oportunidades e possibilitar o acesso das organizações de agricul-
tores (associações e cooperativas), a fontes de recursos, garantindo renda
no campo e apoio na agregação de valor à produção. Atua fortemente no
desenvolvimento de estratégias para fortalecer o capital social e humano
em suas organizações comunitárias, promovendo seu desenvolvimento e
auto estima.
Sucedendo este projeto, surge o SCRural, iniciativa do Governo
Estadual com financiamento do Banco Mundial, que teve seu início em
2010 e término em 2016, visa consolidar a proposta política pública para
o desenvolvimento do meio rural de Santa Catarina. Tendo objetivo de
aumentar a competitividade das cadeias produtivas exploradas pelos agri-
cultores familiares e suas organizações, com aumento da produtividade e
qualidade das explorações e produtos agropecuários da agricultura familiar.
Esse movimento, mesmo com pouca infraestrutura semeou as ba-
ses, que após quatro anos de muito estudo e esforço, já no ano de 2008,
é fundada a cooperativa Cooper Bom Jesus, tendo como Presidente o Sr.
Gilmar Giachini. Abrindo caminho para a articulação em redes com outras
cooperativas da agricultura familiar, que a partir dela possa organizar a pro-
dução e principalmente a comercialização dos produtos, em especial o leite.
60
 A Cooper Bom Jesus começa a entrega de Leite In Natura no mês
de Abril de 2009, com 23 de seus 34 sócios, entregando no mês 62.089 li-
tros de leite, se caracterizando como uma cooperativa mista de produção e
comercialização, tendo como objetivo organizar os agricultores na compra
de insumos e principalmente na venda, além de estimular e apoiar novos
empreendimentos na área de agregação de valor. Que para garantir isso,
cria uma agropecuária, para aquisição de todo insumo necessário para o
desenvolvimento das famílias de seus associados. A aquisição da semente e
adubo para o melhoramento da pastagem é feita através de inscrição, que
após é adquirida pela cooperativa é repassada a preço de custo a seus asso-
ciados, sendo descontadas somente as taxas pertinentes.
Como forma de promover o conhecimento coletivo, é frequente a
reunião dos agricultores junto às empresas de fomento, para disseminar a
todos, melhorias em suas propriedades, expondo informações para melhor
garantir a produtividade e qualidade de seus produtos.
Em Outubro de 2010, foram comercializados 250.817 litro de
leite, com 115 associados sendo 84 desses entregam leite. A coleta do leite
iniciou com a terceirização de caminhão tanque, logo sendo adquirido um
tanque próprio para a coleta do leite nas propriedades dos associados e
entregue no laticínio.
Uma luta constante dentro da associaçãoé levar a compreensão ao
associado do processo cooperativo, sendo constante a saída de membros,
pela falta de entendimento. Segundo Alexandre Bortoluzzi, técnico da
Epagri, as empresas particulares se beneficiam com o enfraquecimento das
cooperativas, podendo assim praticar preços menores, já que o pagamento
à cooperativa é maior decorrente do volume entregue.
Para melhor visualização, projetamos o crescimento na entrega de
leite in natural da Cooper Bom Jesus:

MÊS/ANO LITRO DE LEITE NÚMERO DE SÓCIOS

Abril/2009 62.089 23
Outubro/2010 250.817 115
Março/2012 476.117 183
Julho/2013 601.358 184

Com a junção de mais 11 cooperativas da região, ela fecha negó-

cio com a empresa ARC Alimentos Ltda., sediada em Irani-SC, sendo o
preço de entrega de R$1,16 por litro e seu pagamento toda quarta-feira,
a qual entrega a totalidade do leite coletado de seus associados. Do valor
recebido do laticínio, é descontado o custo pelo transporte e repassado a
preço unitário igual a todos, menos o FUNRURAL, a Cota-Capital, Des-
61
pesas Administrativas, ASCOPER, FUNDESA e Despesas gerais.

FUNRURAL ou Contribuição Social Rural é uma contribuição

social destinada a custear a seguridade (INSS) geral. Este tributo é cobrado
sobre o resultado bruto da comercialização rural (de 2,3% a 2,85%) edescon-
tado, pelo adquirente da produção, no momento da comercialização.
FUNDESA é um fundo criado pela lei complementar nº 204, de
08 de janeiro de 2001, instituído pela Secretaria de Estado da Agricultura e
Desenvolvimento Rural, cujos recursos serão utilizados nas ações referentes à
indenização pelo abate sanitário e sacrifício sanitário de animais suspeitos ou
atingidos por febre aftosa e outras doenças infecto-contagiosas contempladas
em programas de controle sanitário do Estado ou em convênios com a União,
bem como para suplementar ações relativas à vigilância em saúde animal,
educação sanitária, obedecendo os percentuais de aplicação.

O preço de comercialização do leite, segundo regimento interno,

negociado entre a Cooperativa e o Laticínio, é o mesmo para todos os
integrantes do grupo, independente da quantidade produzida por cada
agricultor pertencente ao grupo, podendo ser diferenciado pela qualidade
do produto, desse valor pago ao leite, serárepassado aos agricultores do
grupo de comercialização de forma integral, depois de feito os descontos já
mencionados no parágrafo anterior
Junto à cooperativa, e como forma de fortalecer a agregação de
valor, está funcionando uma cozinha industrial, com a participação de
mulheres dos associados transformam a produção agregando valor aos pro-
dutos produzidos no campo, sendo comercializados na feira da agricultura
familiar do município. Seu objetivo é e dar mais visibilidade a este projeto,
buscando sua legalização para poder atender ao PAA3 e ao programa de
30% da merenda escolar da Agricultura Familiar.
3
PAA – Programa de Aquisição de Alimentos é uma ação do Governo
Federal, instituído pelo artigo 19 da Lei nº. 10.696, de 02 de julho de
2003, e regulamentado pelo Decreto nº. 4.772, de 02 de julho de 2003,
o qual foi alterado pelo Decreto nº. 5.873, de 15 de agosto de 2006, para
colaborar com o enfrentamento da fome e da pobreza no Brasil e, ao mes-
mo tempo, fortalecer a agricultura familiar, se utilizando de mecanismos
que favorecem a aquisição direta de produtos de agricultores familiares,
estimulando os processos de agregação de valor.
A Lei nº. 11.947 de 16/06/2009, sancionada em junho, deter-
mina que no mínimo 30% da merenda escolar seja comprada diretamen-
te de agricultores familiares, sem licitação, utilizando recursos do FNDE
62
(Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, repassados ao PNAE
(Programa Nacional de Alimentação Escolar), que abrange todas as escolas
públicas.
Os produtos agroecológicos ganham especial distinção, podendo
seus preços ser até 30% superiores aos produtos convencionais. Grande
conquista, tanto para as crianças, que terão acesso a alimentos de qualida-
de, quanto para os agricultores ecologistas, que recebem um considerável
estímulo.
Como meta de expansão, a rede composta por 11 cooperativas de
leite, dentre elas a Cooper Bom Jesus, adquiriram área de terra no próprio
município, buscando a centralização entre as cooperativas da rede e seus
associados, para construção de um laticínio, concorrendo com os já exis-
tentes, proporcionando maior ganho para seus sócios, com a comercializa-
ção do leite e seus derivados, diretamente para o PAA, merenda escolar dos
municípios da região e da cozinha industrial da Cooper Bom Jesus.
Meta esta, que está sendo discutida com a administração munici-
pal e Banco do Brasil, buscando a adequação do terreno para a construção
do laticínio com recursos do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimen-
to Econômico e Social).
Objetivo com dificuldades de concretização, decorrente a diver-
gências políticas, fazendo com que procurem apoio de administrações pró-
ximas, sendo mais dificultadas devido a impedimentos legais.
Como observação, percebe-se a preocupação com o crescimento
da cooperativa e melhoria da remuneração do produto entregue pelos seus
sócios, sendo transparente na distribuição dos valores a seus sócios. Mes-
mo buscando o lucro, ela está comprometida com a qualidade de vida das
pessoas ao seu redor, proporcionando produtos de melhor qualidade, sem
obtenção de preços altos.

63
 AGROINDÚSTRIA FAMILIAR BERGAMIN: PRODUZINDO
RENDA E MELHORANDO A QUALIDADE DE VIDA DOS
AGRICULTORES

Tatiane Bergamim

INTRODUÇÃO

A agricultura familiar, perante as estratégias das empresas agroin-

dustriais, precisaram introduzir novos meios produtivos para gerar renda,
pois os meios tradicionais, principalmente o plantio de grãos, já não eram
mais suficientes para ter uma vida digna no meio rural, e foi na união que
as famílias encontraram forças para continuar lutando e para permanece-
rem no campo.
A Agroindústria Familiar Bergamin é uma cooperativa composta
por mulheres agricultoras que buscam na união a melhoria da renda e da
qualidade de vida, na produção de panificados, já que os meios de traba-
lho tradicionais da agricultura não são mais lucrativos, pois dependem de
muito investimento e o retorno é incerto, devido as condições climáticas, o
desgaste da terra após muitos anos de exploração e por serem propriedades
com terras montanhosas. A situação familiar estava ficando mais difícil e
os sistemas integrados exigiam cada vez mais tecnologia na produção da
matéria prima e mais horas de trabalho diário, com menos receita. Esses
motivos, aliados a outros, fizeram com que os jovens, principalmente as
jovens mulheres, iniciassem um processo de migração para a cidade em
busca de trabalho.
A Agroindústria Familiar Bergamin, tem relação direta e total com
a economia solidária, é o princípio da atuação do trabaho do grupo, pois é
autogerido e possui uma forma de produção, consumo e riqueza centrada
na valorização do ser humano e não do capital, tendo como perspectivas
a construção de um ambiente socialmente justo e sustentável e orgulha-se
de apresentar no mercado produtos com a marca Sabor Colonial, que re-
presenta a história de lutas e resistência de muitas famílias de agricultores
familiares, para permanecerem no campo e com dignidade.
Os objetivos da associação são: organizar e viabilizar a produção,
industrialização e comercialização dos produtos produzidos, contribuindo
para a construção de novas alternativas e geração de renda, desenvolvendo
a ajuda mútua; garantir os direitos das associadas junto ao poder público,
assistência técnica e na busca de recursos; trabalhar a produção da matéria
prima e buscar implementar o trabalho da agroecologia em seus produtos;
realizar compra coletiva de produtos.
64
 Para a consultoria e capacitação, as mulheres contaram com o
apoio de várias entidades, são elas:

• Epagri: presta serviços de Extensão Rural e Assistência Técnica nos 293

Municípios do Estado de Santa Catarina. O agricultor encontra orienta-
ções sobre produção agropecuária, pós-colheita e orientações sobre co-
mercialização, administração rural, organização dos produtores, crédito
orientado, educação ambiental e educação sanitária.
• UCAF (Unidade Central das Agroindústrias Familiares Rurais do Oeste
Catarinense): é uma entidade civil sem fins lucrativos, tem como finalida-
de apoiar, através da prestação de serviços os agricultores familiares orga-
nizados em grupos e os proprietários de pequenas agroindústrias. Através
de sua equipe técnica, presta assessoria nas áreas de produção, gestão,
controle de qualidade, conversão, marketing, responsabilidade técnica e
comercialização, buscando propiciar produtos com qualidade, procedên-
cia e legalização. Oferece assessoria técnica para melhorar a qualidade e a
padronização da produção.
• APACO (Associação dos Pequenos Agricultores do Oeste), é uma or-
ganização não governamental (ONG) sem fins lucrativos, com sede em
Chapecó, tem como objetivo estimular e assessorar o desenvolvimento
da agricultura de grupo na região Oeste de Santa Catarina. É formada e
dirigida por grupos de agricultores familiares que se organizam e desen-
volvem atividades de forma cooperada.
• Cooperativa Central Sabor Colonial, é a marca que garante que os pro-
dutos são de origem da agroindústria familiar;
• SINTRAF (Sindicato dos Trabalhadores na Agricultura Familiar de
Chapecó e Região) é a entidade que representa os agricultores familiares;
• Para os financiamentos, a cooperativa contou com o Pronaf Agroin-
dústia (Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar):
a finalidade é de investimentos, inclusive em infra-estrutura, que visem
ao beneficiamento, armazenagem, processamento e comercialização da
produção agropecuária, de produtos florestais e do extrativismo, ou de
produtos artesanais, e a exploração de turismo rural, com juros mínimos
(1,00 % a.a. ).
Essas entidades contribuíram para a superação dos limites iniciais das mu-
lheres, devido a baixa escolaridade e a dificuldade na realização da gestão
financeira da atividade, visto que essa cabia sempre ao marido no mundo
rural.

65
HISTÓRICO E TRAJETÓRIA

A primeira experiência com o cooperativismo foi em 1996/1997,

quando agricultores vizinhos, residentes em Linha Dianista, Cordilheira
Alta – SC, resolveram fazer o plantio de milho crioulo e feijão, mas devido
as condições climáticas, não tiveram êxito.
No ano de 1998, esse mesmo grupo, com a orientação de um téc-
nico da Epagri (Empresa de Pesquisa e Extenção Rural de Santa Catarina),
resolveu fazer o plantio de tomates e devido a inexperiência das famílias,
com o excesso de chuvas e ação de algumas pragas na plantação, não obti-
veram resultados positivos.
Em 1999/2000, a retomada do trabalho cooperado, agora forma-
do somente por mulheres, em busca de alternativas para contribuírem na
renda familiar e para não tornarem-se vítimas do êxodo rural e com vistas
a trazer de volta as jovens que estavam migrando para a cidade.
Com a capacitação em gestão, realizada pela APACO, auxiliando
na organização das agricultoras, que resolveram então fazer a transforma-
ção de frutas (figos e pêssegos) em compotas e doces, para serem comer-
cializados na feira do município de Cordilheira Alta. Com o início dessa
atividade, 06 (seis) famílias desistiram, devido a distância para contribuir
na produção e comercialização, visto que a colheita do figo dava-se há um
distância de 3,5Km de onde era realizada a transformação dessas frutas,
não conseguindo conciliar com doença, acúmulo de trabalho em suas pro-
priedades, falta de incentivo por parte dos mais velhos das famílias, dentre
outros.
Com os resultados positivos, a etapa seguinte foi a elaboração de
novos produtos, os panificados. Nessa etapa o processo era informal, devi-
do a falta de recursos financeiros para montar uma unidade de processa-
mento específica, então os produtos eram produzidos na cozinha de uma
integrante do grupo, mas com o aumento da demanda, o espaço tornou-se
insuficiente, então mudaram-se para o porão dessa mesma residência e aí
permaneceram por 03 (três) anos.
Em 2002, com um valor significativo em caixa, valor esse total-
mente investido na compra de equipamentos básicos para a panificação,
que tornou-se o “carro chefe” da cooperativa.
Vencida a experiência inicial de processamento, o grupo decidiu pela im-
plementação de uma unidade de produção formalizada junto a vigilância
santária.
Em 2003, o grupo legalizou-se, tornando-se filial da Cooper Fa-
miliar, e passou a se chamar Agroindústria Familiar Bergamin, nome fan-
tasia Grupo Bergamin. Com a venda de seus produtos na feira municipal
66
de Cordilheira Alta, realizada na semana em comemoração ao aniversário
do município, com uma banca na Feira do município de Chapecó, onde
expõe seus produtos duas vezes por semana pela parte da manhã (terças-
feiras e sábados), e ter seus produtos no mercado público de Chapecó de
segunda-feira a sexta-feira em horário comercial e ao sábados de manhã, no
estande do município de Cordilheira Alta, o grupo só colheu bons frutos.
Nessa fase, enquanto os homens trabalhavam na lavoura, as mulheres se
reuniam para fazer os doces, compotas, bolachas e outras guloseimas.
O transporte da produção era realizado com veículos de passeio
de cada família e as mulheres que trabalhavam na produção recebiam uma
ajuda de custos equivalente a 30% do salário mínimo.
Com a aceitabiliade dos produtos, boa gestão financeira e de pes-
soal realizada pelas mulheres, e com todos os investimentos pagos, resolve-
ram construir a sede da agroindústria. Em 2004, foi o desenvolvimento do
projeto. Em 2005 a construção da sede e finalmente em 2006, no mês de
abril, ocorreu a inauguração, que contava com aproximadamente 100m².
A demanda não parava de aumentar, então as mulheres decidi-
ram pela ampliação da unidade em mais 60m² (totalizando 160m²), a
modernização de equipamentos, ampliação das variedades dos produtos
e aquisição de veículos para o transporte dos produtos, visto que houve
a necessidade de um veículo maior para poder transportar com seguran-
ça e qualidade os produtos, tudo isso financiado novamente pelo Pronaf
Agroindústria. Nessa fase, foram desenvolvidas receitas para elaboração de
aproximadamente 64 (sessenta e quatro) produtos derivados de panifica-
dos, entre eles:
• Bolacha: de chocolate, côco, fubá, manteiga, melado, caseira, amendoim
e polvilho, e biscoito com chocolate;
• Amarra marido, alfajor, suspiro;
• Salgados: esfira, pastel assado, enrolado de salsicha e enroladinho de pre-
sunto e queijo;
• Tortéi;
• Pizza (vários tamanhos e sabores);
• Cucas simples e recheadas;
• Bolo: simples, de aipim, de laranja, de côco.
• Torta: de frutas , quatro leites, morango, marta rocha, dentre outros;
• Doces para festas: cocada, rapadura, paçoca, brigadeiro, caramelados,
trufas, dentre outros;
• Salgados para festas: risoles, coxinha, pastel bolha, dentre outros;
• Agnolini;
• Lasanhas;
• Pão: de forma, fatiado, sovado, integral, francês;
67
• Massa: de pastel, caseira, de lasanha.
• Compota de pêssego e figo;
• Conserva de pepino. Ainda atendem festas de aniversários, casamentos e
festas de comunidades.
Essa grande variedade de produtos só foi possível, pois as associa-
das fizeram e fazem cursos constantes, conhecendo as boas práticas de fa-
bricação e manuseio de alimentos, elaboração de receitas, processamentos,
sempre oferecendo novidades aos seus clientes.
A experiência foi tão positiva, que em 03 (três) anos todos os in-
vestimentos foram pagos e os homens, que antes cuidavam da lavoura, pas-
saram a ajudar na agroindústria, tanto no tranporte para comercialização,
quanto na produção direta dos panificados e demais produtos.
Com a ampliação dos produtos, em 2007/2008, foram monta-
das duas rotas de comercialização, contemplando cerca de 100 famílias,
no interior de Cordilheira Alta, Coronel freitas e Chapecó. No início, os
produtos eram comercializados por escambo (venda dos panificados em
troca de insumos para processamento dos produtos – ovos, manteiga, etc).
A experiência deu tão certo, que o número de rotas foi dobrado, atingindo
aproximadamente 500 (quinhentas) famílias atualmente. Outro canal de
comercialização construído foi a Cooper Familiar e o PAA (Programa de
Aquisição de Alimentos), que possui duas finalidades básicas: promover o
acesso à alimentação e incentivar a agricultura familiar.
A produção que era em média de 600 (seiscentos) Kg/mês quando
no porão, em 2012 passou a ser de 3.000 (três mil) Kg/mês e 2013 a média
está em 4.000 (quatro mil) Kg/mês.
Nessa mesma etapa, foi desenvolvido um projeto com a Epagri
e o MDS (Ministério de Desenvolvimento Social), que foram adquiridos
equipamentos que totalizaram um valor de R$ 10.000,00 (dez mil reais)
a fundo perdido (80% do governo federal e 20% do governo estadual) e
houve a troca do veículo de trasporte da produção, que era um veículo
usado por um novo.
Uma limitação observada foi a dificuldade de não ter carteira de
habilitação para poder transportar os produtos no mercado, o que foi su-
perado, pois várias associadas se habilitaram para fazê-lo.
A primeira divisão das sobras somente ocorreu em 2010 e a se-
gunda em 2013. Pois o foco principal foi em investir na compra de equi-
pamentos para auxiliar na produção, para poder atender a demanda, pois
manualmente já não estava mais sendo possível.

68
SITUAÇÃO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS

Atualmente, o grupo continua ampliando sua produção e produ-

tos, implementou novas rotas de comercialização, adquiriu novos carros
utilitários, dividiu tarefas ao longo da cadeia produtiva, pois conta com 03
associadas, 03 filhos, 02 homens (maridos) e 02 prestadoras de serviços,
trabalhando 08 horas por dia, cinco dias por semana (segunda – feira a
sexta –feira).
A remuneração de quem trabalha na agroindústria é variável, de-
pendendo do tempo disponível, visto que o pagamento se dá por hora tra-
balhada. Entretanto, ajuda de custo pelo tempo dispensado para execução
das atividades da agroindústria e ajuda de custo aditivo no final de ano,
como forma de bonificação do serviço executado durante o ano, algo novo
para as agricultoras, que jamais tiveram quando trabalhavam na lavoura.
As mulheres pararam de trabalhar na lavoura produzindo grãos de
forma manual, para participar em processos de comecialização. Para isso,
a determinação foi decisiva na constituição formal do grupo, da coopera-
tiva familiar (Cooper Familiar), na constituição dos estatutos e na gestão
dos processos organizativos. Buscaram assessoria, elaboraram seus projetos
técnicos, buscaram financiamentos, negociaram equipamentos e se qualifi-
caram através da capacitação.
Essas mulheres acordam cedo, organizam a casa, vão para a agroin-
dústria produzir os panificados, realizar a gestão, ou levar os produtos ao
mercado. Dividem o tempo com outras tarefas de produção familiar tra-
dicional, como ordenha das vacas, cuidados com a horta, partipação de
movimentos sociais, dentre tantas outras tarefas.
Atualmente, a cooperativa serve de motivação e exemplo para a comu-
nidade onde residem e para comunidades vizinhas, pois alcançaram seus
objetivos: aumentaram a renda e melhoraram muito a qualidade de vida
das famílias.
As perspectivas de futuro já está sendo planejadas, estão elaboran-
do um projeto para captar recursos para ampliação, que será a construção
de uma sala de estoque / armazenamento dos produtos e um espaço (gara-
gem) para guarda dos veículos. Além da troca de um dos veículos por um
modelo maior, que tenha mais capacidade para poder transportar a grande
variedade de produtos que são produzidos.
Será construído um espaço para receber os visitantes da Agroin-
dústria, oferecendo um ambiente adequado e confortável. Pois, sendo um
modelo de cooperativa que deu certo, faz com que muitas pessoas visitem
o local, para conhecer pessoalmente essa experiência de sucesso.

69
 O Grupo Bergamin recebeu visitantes de todos os estados brasi-
leiros e de alguns países. Os visitantes brasileiros foram: técnicos agrícolas
de todos os estados e estudantes da Bahia, São Paulo, Mato Grosso do Sul,
Rio de Janeiro, Paraná, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, dentre outros.
Os estrangeiros vieram da Itália, Alemanha e Chile.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Grupo Bergamin, devido a persistência e dedicação dessas mu-

lheres agricultoras, que são tão batalhadoras, a tendência é de crescimento
ainda maior. Pois, em uma sociedade cada vez mais preocupada com a ori-
gem, processamento dos produtos que consomem e respeito ao meio am-
biente, faz com que os produtos oriundos da agricultura familiar ganhem
cada vez mais espaço no mercado consumidor. Essa relação mais estreita
entre a agroindústria e o cliente, enfoca um conceito de qualidade, de valor
agregado dos produtos, fortalecendo a marca. Neste contexto, é possível
para essas mães, vislumbrar a permanencia dos jovens que ali vivem, pois
tem uma alternativa de renda e principalmente de trabalhar no negócio da
família.
Esse é um ótimo exemplo de busca de um projeto alternativo
de renda e hoje colhe os resultados dessa união, pois segundo Ademar
Kulkamp, “quando todos se empenham em prol do mesmo objetivo, quem
ganha é o coletivo. Isso é próprio do cooperativismo”. Elas tem plena cons-
ciência disso, e foi em busca de uma vida digna no campo que se uniram,
pois sem essa união não teriam forças para realizar seus sonhos.
As agricultoras investiram em tecnologias adequadas à realidade
da agroindústria e aliado a capacitação, conseguiram ampliar a escala de
produção e qualificação dos produtos, uma vez que os equipamentos ga-
rantem a forma homogênea e constante, melhorando a qualidade dos pro-
dutos e principalmente na aparência, o que seria impossível no trabalho
manual e com isso o aumento da demanda e consequentemente acréscimo
da renda das agricultoras, melhorando a qualidade de vida das mulheres e
de suas famílias.
Para essas mulheres agricultoras, não há limites para sonhar e tor-
nar esses sonhos em realidade. Elas são exemplos de luta e dedicação e que
quando nos unimos ficamos mais fortes para vencermos os obstáculos na
vida e enfim alcançar o sucesso.
O Grupo Bergamin, está localizado na Linha Dianista, interior de
Cordilheira Alta – SC. Contato através de e-mail: panificadosbergamin@
hotmail.com, ou telefones: (49) 3324-6799 / (49) 8848 – 1013.

70
 PARTE 3
COOPERATIVAS
DE CRÉDITO
 UNICRED OESTE E SERRA: CRÉDITO SIMPLES E
VANTAJOSO PARA SEUS ASSOCIADOS

Jucilene Gatto
Karine Cecilia Finatto
Marisa Voos

Cooperativa de Crédito

Cooperativa de crédito é uma instituição financeira formada por

uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica própria, de natu-
reza civil, sem fins lucrativos e não sujeita a falência. O objetivo geral desse
modelo de cooperativa é propiciar crédito e prestar serviços de modo mais
simples e vantajoso para seus associados.
As cooperativas de crédito têm como objetivos característicos possibilitar
ao associado acesso ao crédito e a outros produtos financeiros, despertar o
sentido de poupança, conceder empréstimos a juros baixos de mercado, pro-
mover maior integração entre os empregados de uma mesma empresa, entre
os profissionais de uma mesma categoria e entre micros e pequenos empresá-
rios, desenvolvendo espírito de equipe, solidariedade e ajuda mútua.
A cooperativa oferece diversas vantagens, dentre elas ser dirigida e
controlada pelos próprios associados, o associado pode participar do planeja-
mento da cooperativa, retenção e aplicação dos recursos de poupança e renda
no próprio município, contribuindo para o desenvolvimento local, acesso de
pequenos empreendedores ao crédito, poupança e outros serviços bancários,
as operações bancárias de pequeno porte podem constituir-se como objeto
das cooperativas de crédito, enquanto que, nos bancos convencionais, não
estão entre seus principais objetivos, menor Custo operacional em relação
aos bancos, crédito imediato e adequado às condições do associado (valor,
carência, amortização etc.), atendimento personalizado, facilidade na aber-
tura de contas, oportunidade de maior rendimento nas aplicações financei-
ras, possibilidade dos associados se beneficiarem da distribuição de sobras ou
excedentes, no caso dos bancos, por exemplo, esses excedentes vão para os
acionistas como lucro.

A Unicred

A Unicred surgiu nas Unimed’s, teve como pioneiros 40 médicos,

os quais buscavam oportunidade de maior rendimento nas aplicações fi-
72
nanceiras, desse modo surgiu à necessidade de criar uma cooperativa de
crédito para a sua categoria.
O Sistema Unicred surgiu em 1989 no Rio Grande do Sul e é
formado por um conjunto de instituições financeiras cooperativas, com
forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, sem fins lucrativos
e não sujeitas a falência, normatizadas pela legislação cooperativista e do
Sistema Financeiro Nacional.
De acordo com dados de maio de 2013, o Sistema Unicred conta
hoje com 63 Cooperativas, com 324 Unidades de Negócios em 14 estados
brasileiros e Distrito Federal e mais de 200.000 cooperados, 07 Centrais e
uma Confederação Nacional, com sede em São Paulo.
Na Unicred, o cooperado é dono do empreendimento e usuário
dos produtos e serviços que lhe são disponibilizados, podendo participar
das assembleias e opinar e votar nas decisões, além de ter acesso a melhores
taxas em aplicações, empréstimos e financiamentos, IOF – Imposto sobre
Operações Financeiras - reduzido nas operações de crédito, atendimento
personalizado, participação nos resultados através de retorno das sobras
proporcional às suas operações realizadas, entre outros diferenciais.
O cooperado tem ainda a sua disposição equipes especializadas em
gestão financeira, capazes de identificar e propor alternativas para a ges-
tão dos seus recursos, oferecendo-lhe produtos e serviços que efetivamente
atendam às suas necessidades.

Unicred do Brasil

Em 11 de julho de 1994 a Confederação Nacional das Cooperati-

vas Centrais Unicred´s – Unicred do Brasil. A necessidade de uma institui-
ção que representasse os interesses das Singulares e Centrais na época em
âmbito nacional, se concretizava e o sistema se solidificava.
A Unicred do Brasil vem se consolidando como órgão máximo de
representatividade do Sistema.
A Confederação Nacional das Cooperativas Centrais Unicred´s
– Unicred do Brasil tem como funções principais representar política e
institucionalmente o Sistema, estabelecer diretrizes de padronização, fisca-
lização e proteção da marca, além de organizar o principal evento do setor
e da Unicred, a Convenção Nacional.
Outra atribuição da Unicred do Brasil é prestar assessoria finan-
ceira às Unicred´s Singulares e Centrais, fazendo também o ranqueamento
(Ranking) de todas as unidades através de índices financeiros, medindo a
saúde e pujança financeira e da gestão de seus administradores.
73
Para analisar a capacidade de risco das Unicred´s, a Assessoria Técnica,
por meio de diretrizes do BACEN – Banco Central do Brasl - consolida o
Rating Unicred, o qual permite a análise posterior de risco.
Atribuições da Unicred do Brasil perante o Sistema:
• Integração;
• Representatividade Político – Institucional;
• Diretrizes de padronização;
• Domínio da Marca.

SISTEMA UNICRED

Fonte: <http://www.unicred.com.br/oesteserra/ > Acesso em 20/07/2013

Atribuições do Sistema Unicred

Unicred do Brasil
• Representatividade Político - Institucional
• Diretrizes de Padronização
• Domínio da Marca
• Clínicas

Unicred Central
• Atendimento às normas do BACEN
• Representatividade Regional
• Orientação
74
• Padronização
• Controles Internos

Unicred Singular
• Ser a principal instituição do cooperado
• Assessoria
• Informação
• Retorno sobre P.L.A.
• Atendimento Personalizado
• Produtos e Serviços

Histórico Unicred Oeste e Serra

Para melhor atender a classe dos profissionais da saúde do oeste

catarinense, foi constituída a Unicred Chapecó em 05/06/1995 por meio
de autorização do Banco Central do Brasil, responsável pela fiscalização
das Cooperativas, com inicio de suas atividades em 03/05/1996. Com-
posta Por: Conselho de Administração e Conselho Fiscal.
De acordo com o atual Gerente Geral da Unidade Administra-
tiva Oeste e Serra, a Unicred na busca de oferecer melhores condições
e melhor atender seus cooperados, no ano de 2004 incorporou-se a
singular de São Miguel do Oeste com a Unicred Chapecó, onde ocor-
reu a alteração do nome para Unicred Oeste Catarinense, pois a partir
desse momento ela atenderia os cooperados da região Oeste e Extremo
Oeste Catarinense.
Do mesmo modo em 01/04/2011 houve a incorporação da
Unicred Lages e a Unicred Oeste Catarinense, onde constituiu a atual
Unicred Oeste e Serra. Diante desse acontecimento, a Unicred Oeste
e Serra passa a ser composta por 12 agências, localizadas em Caça-
dor, Campos Novos, Chapecó, Concórdia, Coral, Curitibanos, Joaça-
ba, Lages, São Joaquim, São Miguel do Oeste, Videira e Xanxerê. A
Sede Administrativa fica em Chapecó, localizada na Rua Porto Alegre,
132D – Centro.

Situação Atual

A Unicred Oeste e Serra é uma cooperativa de economia e

crédito mútuo dos médicos e demais profissionais da saúde do oeste e
serra catarinense. Portanto para se associar cada singular possui o seu
Estatuto, mas, basicamente é todo profissional da área da saúde de
nível superior, como, Assistente Social, Biólogo, Bioquímicos, Con-
75
tadores, Enfermeiro, Engenheiro Agrônomo, Farmacêutico, Fisiote-
rapeuta, Fonoaudiólogo, Médicos, Médico Veterinário, Nutricionista,
Odontólogo, Psicólogo, Prof. Educação Física, Terapeutas Ocupacio-
nais. E também pessoa jurídica, Cooperativas de Trabalho Médico
(Unimed’s), Hospitais, Laboratórios e Clínicas.
Pessoas físicas ou jurídicas podem fazer parte da Unicred. Ser-
viços ofertados: Assessoria Financeira, Câmbio, Cartões, Conta Cor-
rente, Investimentos, Linha de Crédito, Previdência, Seguros.
Para fazer parte do quadro de cooperados há necessidade de integra-
lização de capital, o qual se caracteriza como um aporte de capital
social. O valor a ser integralizado total é de R$ 1.800,00, em até 60
meses, sendo a primeira quota integralizada na abertura da conta. Atu-
almente a Unicred Oeste e Serra conta com mais de 9.000 cooperados.

Norteadores Estratégicos - Unicred Oeste e Serra:

Missão
Visão
“Atender às necessidades
“Ser a principal insti-
econômicas e financeiras do
tuição financeira para
Cooperado garantindo a lon-
o Cooperado.”
gevidade da Cooperativa.”

Anualmente são realizadas Assembleias, Assembleia Geral Or-

dinária onde são eleitos os membros do Conselho de Administração,
com mandato para quatro anos e o Conselho Fiscal com mandato de
dois anos. Nestas são decididos os destinos das sobras do exercício.
Assembleia Geral Extraordinária poderá ser convocada a qualquer mo-
mento pelo Presidente, Conselho de Administração, Conselho Fiscal e
Comissão de cooperados.
Sistematicamente a Cooperativa é submetida à auditoria in-
terna e externa, auxiliando sobremaneira a fiscalização e controle. De
acordo com a entrevista realizada no dia 09 de Agosto de 2013 com o
Gerente Geral, Rogério Sutili obtivemos as informações abaixo:

Desenvolvimento da Unicred Oeste e Serra no

Período de 2011 a 2012

76
 2011 2012 Crescimento
Anual em %

Capital Social 15.459.335,00 22.898.415,00 48,12

Cooperados 7.315 8.539 16,73
Empréstimos 98.722.791,00 141.619.260,00 43,45
Depósitos Totais 138.768.600,00 179.817.395,00 29,58
Patrimônio Líquido 20.779.185,00 28.377.338,00 36,57
Fonte: Dados coletados em entrevista com Gerente Geral da Unidade Administrativa.

Desenvolvimento da Unicred Oeste e Serra no Pri-

meiro Semestre de 2013
Crescimento
JUNHO/2013 DO PERÍODO em %
Capital Social 26.699.022,00 16,64
Cooperados 9080 6,39
Empréstimos 166.732.674,00 17,73
Depósitos Totais 202.563.197,00 12,65
Fonte: Dados coletados em entrevista com Gerente Geral da Unidade Administrativa.

Os números demonstram o desenvolvimento da Unicred Oeste e

Serra, e confirma que a incorporação de singulares fortalece o sistema. Teo-
ricamente o número de cooperativas Unicred’s com as fusões tem reduzido,
sobretudo na prática vivencia-se o crescimento econômico e financeiro das
unidades.

Referências

UNICRED. Oeste Catarinense. Disponível em: <http://www.unicred-o-

estesc.com.br/publico/index.php?page=publico/noticias/noticia&id=4>.
Acesso em: 19 jul. 2013.
UNICRED. Oeste e Serra. Disponível em: <http://www.unicred.com.br/
oesteserra/>. Acesso em: 19 jul. 2013.
UNICRED. Portal Unicred. Disponível em: <http://www.unicred.com.
br/> Acesso em: 20 jul. 2013.

77
 CREHNOR: SISTEMA DE COOPERATIVAS DE
CRÉDITO RURAL

Marinna Mior
Ramon Perondi

Cooperativismo

Cooperativa, segundo Zanluca, é uma associação de pessoas com

interesses comuns, economicamente organizada de forma democrática,
isto é, contando com a participação livre de todos e respeitando direitos e
deveres de cada um de seus cooperados, aos quais presta serviços, sem fins
lucrativos.
A regulamentação das Cooperativas está na Lei 5.764, de 16 de
dezembro de 1971, a qual aponta situações como tributação, formação do
quadro social e associados.
As cooperativas, atualmente, são criadas para diversas finalidades. Entre
elas estão as Cooperativas de Trabalho, as quais são constituídas por um
grupo de pessoas que se unem para o exercício de suas atividades laborais
ou profissionais para proveito comum.
Outro exemplo são as Cooperativas Sociais, que tem como fina-
lidade a inserção de pessoas em desvantagem no mercado econômico, por
meio do trabalho, fundamentadas no interesse geral da comunidade em
promover a pessoa humana e a integração social dos cidadãos (Zanluca).
Já as Cooperativas de Crédito são baseadas no objetivo de finan-
ciar as atividades do cooperado por meio de assistência creditícia. Neste
caso, a cooperativa possui a atividade de captação de recursos, empréstimos
aos cooperados e a efetivação de aplicações financeiras no mercado.

História da CREHNOR – Cooperativa de Crédito Rural

A história de CREHNOR se inicia em 24 de agosto de 1996, no

município de Sarandi, RS, como Cooperativa de Crédito Rural Horizon-
tes Novos, de Novo Sarandi Ltda. – Crehnor Sarandi, idealizada por 34
agricultores do assentamento Novo Sarandi.
Em março de 1997 a cooperativa inicia suas atividades facilitando
o acesso do agricultor aos recursos necessários para o desenvolvimento de
suas propriedades. Fortaleceu a organização dos trabalhadores e com isso,
e incentivou o seu desenvolvimento econômico sustentável. Esse modelo
deu certo e, a partir de 2000, surgem outras cooperativas com a mesma
função social.
78
 Hoje, fazem parte do Sistema Crehnor, uma Cooperativa Cen-
tral e 5 Cooperativas de Crédito Singulares e uma Cooperativa Filiada,
totalizando com 53 postos de atendimento que abrangem 310 municípios
nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, financiando
projetos que visam à melhoria nas propriedades rurais.
Desde sua criação, em 2002, o Sistema Crehnor de Cooperativas
de Crédito Rural, tem representado ganhos diretos às famílias, reduzindo
a exclusão e transformando o sistema de produção da agricultura familiar.
O Sistema conta também com a viabilização do acesso a linhas de crédito e
a realização de transações financeiras, desenvolvem projetos de capacitação
e qualificação de seus associados, potencializando a aplicação dos recursos
conquistados. Essa oportunidade de crédito auxilia no crescimento econô-
mico do País, pois 10% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro vêm da
agricultura familiar.

SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO RURAL - CREHNOR

Missão
Promover a inclusão social dos associados, oferecer crédito e serviços com
menores custos, fortalecer a organização dos trabalhadores e contribuir
para o desenvolvimento econômico sustentável e sociocultural da região
de atuação. Este é o conjunto que forma a missão da Cooperativa CREH-
NOR.

Princípios
• Gestão Democrática com Transparência, Descentralização, Honestidade,
Solidariedade, Cooperação e Ética;
• Ser mais uma ferramenta na luta dos trabalhadores;
• Os Projetos de Financiamentos devem ser vinculados a estratégia de de-
senvolvimento regional;
• Toda a solicitação de Crédito será analisada e autorizada pelos Comitês
de Créditos;
• Estimular a participação da mulher na organização e nas instancias da
cooperativa;
• Fortalecimento da educação cooperativista;
• Direção coletiva;
• As Instâncias de decisão serão compostas pelos associados em Assem-
bléias;
• A destinação dos resultados financeiros da cooperativa é decidido pelos
próprios associados através da Assembléia Geral, podendo ser destinado
para financiar programas especiais em beneficio direto aos cooperados.
79
Objetivos
• Incluir os excluídos no crédito e promover a articulação e a organização
dos movimentos sociais do campo como MST, MPA e MAB;
• Proporcionar acesso ao crédito rural, habitacional e pessoal de forma
rápida, imediata e que venha atender as necessidades dos agricultores no
momento em que estes mais necessitam.
• Estimular a cooperação no crédito;
• Construir um sistema de crédito próprio dos pequenos agricultores e
assentados da reforma agrária;
• Qualificar e potencializar o uso de recursos conquistados;
• Capacitar e qualificar os agricultores no sentido de fomentar o coopera-
tivismo e associativismo;
• Proporcionar, através do Crédito e Programas condições dignas de traba-
lho e moradia através da INCLUSÃO SOCIAL.

Serviços e Produtos

A Crehnor oferece diversos serviços e produtos à seus cooperados,

os quais são:
1. Seguros:
Seguros de Vida (morte natural; morte acidental; invalidez total ou parcial
por acidente; assistência funeral); Seguros Residenciais (incêndio, venda-
val/granizo, danos elétricos, responsabilidade civil, assistência 24 horas e
coberturas complementares); Seguro de Veículos (seguro total compreen-
sivo: danos materiais a terceiros, danos corporais a terceiros, assistência
24 horas, acidente pessoal por passageiro, outras coberturas adicionais);
Seguro Rural (incêndio, vendaval e outras coberturas adicionais; máquinas
e implementos agrícolas: roubo, incêndio e colisão).

2. Consórcios:
Como funciona o Consórcio Crehnor Enbracon?
O Sistema de Consórcios Crehnor Embracon é modalidade de acesso ao
mercado de consumo baseado na união de pessoas físicas ou jurídicas, em
grupo fechado, cuja finalidade é formar uma poupança comum destinada
à aquisição de bens móveis, imóveis e serviços, por meio de autofinancia-
mento.
O princípio proposto pelo Sistema de Consórcios Crehnor Embraconé
o de que os consorciados, também conhecidos por cotistas, contribuam
com parcela destinada à formação de poupança comum. Todos os partici-
pantes do grupo têm assegurado o direito de utilizar essa poupança para a
80
aquisição de bem ou serviço, de acordo com as regras previstas no contrato
do grupo. Ou seja, as contribuições pagas ao grupo destinam-se, periodi-
camente, a contemplar seus integrantes com crédito que será destinado à
compra de bem ou aquisição de serviço.
Portanto, consórcio é a arte de poupar em grupo. Se você não precisa de
imediato de um determinado bem ou serviço e se puder aplicar parte de
sua renda, aquela que não será utilizada como despesa, você tem o perfil de
um poupador e, portanto, de um consorciado.
Há formas diferentes de fazer parte de um Grupo de Consórcios:
a) em formação: neste caso a administradora ainda está reunindo
as pessoas em número suficiente que permita atingir o objetivo do Consór-
cio, ou seja, contemplação de seus integrantes em prazo pré-estabelecido.
b) já formado: é aquele grupo que já realizou a assembléia de cons-
tituição, ou seja, já está operando. Há dois tipos de cota: 1) Cota vaga:
essa cota está disponível à comercialização, a aquisição da cota é feita di-
retamente com a administradora; 2) Cota de transferência: você compra a
cota diretamente do consorciado, onde estará assumindo integralmente os
direitos e as obrigações do consorciado que está sendo substituído.

3. Programa Habitacional:
A Crehnor, enquanto sendo uma entidade organizadora dos Pro-
gramas de Habitação:
• Organiza reuniões de divulgação dos programas e informa quanto à do-
cumentação necessária;
• Firma parcerias com várias entidades, como Sindicatos, Prefeituras Mu-
nicipais, Associações, Cooperativas de diversos ramos;
• Coleta a documentação requisitada para cada programa;
• Analisa a documentação e organiza os processos (grupos ou individuais);
• Elabora Projeto Técnico Social através de levantamento in loco de todas
as informações referentes a situação de cada família;
• Elabora projetos técnicos para aprovação do agente financeiro;
• Elege comissão de acompanhamento de obras e comissão de representan-
tes de cada grupo;
• Encaminha para o agente financiador e após encaminha a contratação;
• Disponibiliza equipe técnica na área social e engenharia para acompa-
nhamento e execução de todos os programas;
• A Crehnor realiza visitas in loco para elaboração das PLS (Planilha de
Levantamento de Serviços);
• Como agente organizador executa e acompanha o projeto, e a entrega
ocorre em conjunto com as entidades parceiras envolvidas nos projetos.

81
3.1 Programa “Minha Casa Minha Vida”:
PNHU: Programa Nacional de Habitação Urbana - Financiamento Indi-
vidual e Loteamento.
Minha Casa Minha Vida Entidades - FDS: Fundo de Desenvolvi-
mento Social - Instrução Normativa 34 de 2011 do Ministério das Cidades.

PNHR –Programa Nacional de Habitação Rural - GI GII e GIII

Subsidiar a produção ou reforma de imóveis aos agricultores fa-
miliares e trabalhadores rurais, por intermédio de operações de repasse de
recursos do orçamento geral da União ou de financiamento habitacional
com recursos do FGTS.

4. Microcrédito
O Sistema Crehnor firmou convênio com a Secretaria da Econo-
mia Solidária e Apoio à Micro e Pequena Empresa (Sesampe) para operar
o Programa Gaúcho de Microcrédito. O Programa é desenvolvido pelo go-
verno do Estado e coordenado pela Sesampe. Tem como objetivo principal
atender as demandas de crédito das pessoas físicas ou jurídicas, formais ou
informais, individuais ou coletivas, que não possuem acesso ao sistema de
crédito convencional. Também é destinado às microempresas, à economia
solidária, à agricultura familiar e aos profissionais registrados como Micro-
empreendedores Individuais (MEI). O programa oferece financiamentos
entre R$ 100,00 e R$ 15 mil, com taxas de juros de 0,64% ao mês. Os
recursos financeiros são oriundos do Banrisul e do BNDES e garantidos
pelo Fundo de Apoio à Microempresa, ao Microprodutor Rural e Empresa
de Pequeno Porte (Funamep).

CONCLUSÃO

Inicialmente, a Cooperativa Crehnor contava somente com uma

Cooperativa Central, hoje o sistema foi ampliado, sendo53 pontos de
atendimentos buscando atender 310 municípios de três Estados distintos,
Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina. Seus objetivos e missões esta-
belecidas atende a grande demanda dos associados, auxiliando as famílias
rurais e qualificando a produção agrícola, reduzindo a exclusão, oferecendo
oportunidade de crédito e auxiliando na aplicação dos recursos. Todo esse
sistema gera tanto um beneficio local como em grandes dimensões, to-
mando como exemplo, o auxílio no crescimento econômico do país, mais
especificamente no PIB, sendo 10% dele provindo da agricultura familiar.
O apoio que a Crehnor oferece às famílias rurais e às pessoas que buscam
oportunidades está disseminado de várias formas, sendo algumas delas: (a)
82
Gestão Democrática; (b) Projetos de Financiamento; (c) Análise de cré-
dito; (d) Participação e Estímulo; e (e) Educação Cooperativista. Oferece
diversos tipos de seguros, consórcios facilitados, programas habitacionais
organizados, e programas de microcrédito.
Na interpretação dos gráficos, é visível no “Gráfico 1”, em anexo,
a grande evolução no número de associados da Crehnor, tendo um resulta-
do final 13 vezes maior do que o inicial, notando que o crescimento mais
considerável ocorreu entre o ano de 2002 e 2003, desconsiderando o ano
de 2010 até a atualidade, por falta de informações.
Observando o “Gráfico 2”, o capital inicial investido em 1996 foi
multiplicado 12 vezes até o saldo final de 2010, havendo somente uma bai-
xa entre 2009 e 2010. O mesmo declive pode ser observado no Patrimônio
Líquido, de acordo com o “Gráfico 3”, igualmente nos anos de 2009 para
2010, justamente por essas duas contas estarem correlacionadas.
Infelizmente, nosso estudo não abarcou dados de 2010 até 2013 por falta
de informações, devido ao contato não retornado. Tais dados atualizados
seriam úteis para melhores comparações de resultados de crescimento da
Cooperativa Crehnor, mas fazendo uso do material disponível foi possível
observar uma boa aceitação e grande participação dos associados, tendo
retorno do capital social investido, e sua constante evolução como Sistema
de Cooperativa de Crédito Rural, sendo referência interestadual no Brasil.

83
 SICREDI: DESENVOLVIMENTO E PROJETOS

Amanda Bilibio
Francieli Gonçalves

Histórico

A primeira cooperativa de crédito brasileira foi criada em 28 de

dezembro de 1902 em Nova Petrópolis- Rio grande do Sul, sob a inspira-
ção do Padre Jesuíta Theodor Amstadt, na época, denominada “Caixa de
Economia e Empréstimos Amstad”, atual Sicredi Pioneira RS.
Em 1925 houve a criação da primeira Central de Caixas Rurais,
chamada de União Popular do RS, reunindo 66 cooperativas até 1964.
Anos depois, esta central foi transformada na Cooperativa de Crédito Sul
Rio-Grandense, atualmente Sicredi Metrópolis RS.
Existiam 66 cooperativas de crédito com papel expressivo no Siste-
ma financeiro do Rio Grande do sul. Neste mesmo ano, houve a reformu-
lação do Sistema Financeiro Nacional Lei n° 4.595/64), impondo restrições
normativas ao funcionamento das cooperativas de crédito brasileiras.
Entre 1970 e 1980, desapareceram mais de 50 cooperativas de
crédito no Rio Grande do Sul devido às restrições normativas e a perda de
competitividade, da aprovação da reforma bancária e a institucionalização
do crédito rural.
A união de nove cooperativas de créditos remanescentes do sis-
tema Raiffeisen no Rio Grande do Sul resultou a criação da Cooperativa
Central de Crédito do Rio Grande do Sul - Cocecrer/RS, em 27 de outu-
bro de 1980.
Em 1981, a Sicredi expandiu para o Paraná. Três cooperativas de
crédito foram constituídas, as primeiras operações são realizadas pelas Co-
operativas de Crédito Agropecuária do Oeste Ltda., hoje conhecida como
Sicredi Oeste PR.
Em janeiro de 1985, é criada a Cooperativa Central de Crédito
Rural do Paraná – Cocecrer/PR, atual Central Sicredi Paraná, constituída
pelas 10 cooperativas singulares em atividade na época. Anos mais tarde,
mais sete cooperativas de crédito e mais cinco cooperativas agropecuárias
de 2° grau filiam-se à Cocecrer/PR.
Em 1989, expande-se para o Mato Grosso. Com a criação de 5
cooperativas no estado: Credijul (Sicredi Vale do Cerrado); Credinova;
Credioeste (Sicredi Sudoeste); Credinoroeste (Sicredi Noroeste) e, Credi-
canarana (Sicredi Alto Xingu), foi constituída a Cooperativa Central de
84
crédito Rural de MT – Cocecrer/MT, atualmente Central Sicredi MT.
No mesmo ano, foram criadas mais 10 cooperativas de crédito
em Mato Grosso do Sul, sendo elas nos municípios de: Dourados (Cre-
didourada), Maracaju (Credimara), Ponta Porã (Credipan), Naviraí (Cre-
dinav), Rio Brilhante (Credirio), Caarapó (Credirural), Itaporã (Credita),
Sidrolândia (Credilândia), Fátima do Sul (Credivale) e Bonito (Credibon).
E mais tarde, foi criada a Cooperativa Central de Crédito Rural do Mato
Grosso do Sul – Cocecrer/MS, hoje chamada de Central Sicredi Brasil
Central.
Em julho de 1992, todas as cooperativas (Cocecrer/RS e suas filia-
das) adotaram a marca Sicredi, unificando a identidade de todas as coope-
rativas do Sistema em representação ao Sistema de Crédito Cooperativo.
No ano de 1995, autorizadas pelo Conselho Monetário Nacional (Resolu-
ção nº 2.193/95) as cooperativas filiadas à Central Sicredi RS constituem
o Banco Cooperativo Sicredi S.A, primeiro banco cooperativo privado
brasileiro. Também houve a Integração da Cocecrer-PR ao Sicredi, atual
Central Sicredi PR.
Iniciando as operações do Banco Cooperativo Sicredi apenas em
1996. Em dezembro desse mesmo ano, as cooperativas do Paraná e do
Rio Grande do Sul unem-se para fortalecer o Banco Cooperativo Sicredi,
tornando-o, assim, um banco interestadual. Ocorreu também a Integração
da Cocecrer - MT ao Sicredi, atual Central Sicredi MT.
Iniciam-se as atividades do Banco Cooperativo Sicredi em Curitiba/PR e a
integração da Cocecrer - MS ao Sicredi ocorre a atual Central Sicredi Brasil
Central, em 1997. No ano posterior é Constituída a Alcred Central - SP,
atual Central Sicredi SP.
Em 1999 o Banco Cooperativo Sicredi é autorizado a realizar ope-
rações de crédito rural com encargos equalizados pelo Tesouro Nacional. E
em 2000 é constituída a Confederação Sicredi (objetivo de prestar serviços
ao Sistema e entidades conveniadas) e a Corretora de Seguros Sicredi Ltda.
Em 30 de novembro, o Conselho Monetário Nacional aprova a resolução
nº 2788/00, facultando aos bancos cooperativos a transformarem-se em
bancos múltiplos.
A operação do Sicredi inicia em São Paulo quando a Cooperativa
Central de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos da Aliança Cooperati-
vista do Estado de São Paulo - ALCRED Central-SP (atual Central Sicredi
SP) e suas filiadas passam a integrar o Sicredi.
A Sicredi comemora o centenário da cooperativa de crédito de
Nova Petrópolis em 28 de dezembro de 2002, é inaugurado o monumento
“A Força do Cooperativismo”, em Nova Petrópolis/RS.
Em junho de 2003, o Conselho Monetário Nacional aprova a Resolução
85
n° 3.106/03, que permite a livre admissão de associados às cooperativas
de crédito e dias depois o Sicredi inicia suas atividades em Santa Catarina.
Dois anos posterior, inicia as atividades do Sicredi em Goiás, To-
cantins, Pará e Rondônia e é constituída a Fundação Sicredi e a Adminis-
tradora de Consórcios Sicredi Ltda.
Em 2008 foi constituída a Sicredi Participações S.A, para propi-
ciar a participação direta e formal das cooperativas de crédito na gestão
corporativa e, ao mesmo tempo, para dar aos associados, à sociedade, aos
órgãos de regulação, aos grandes fundos de investimento e às demais ins-
tituições financeiras que operam em nível nacional e internacional maior
transparência na estrutura de governança do Sicredi.
A Sicredi e o grupo holandês RABOBANK firmaram uma parce-
ria, sistema de crédito cooperativo Holandês presente em 40 países. Me-
diante participação minoritária no Banco Cooperativo Sicredi, o sistema
holandês passa a transferir sua expertise de 160 anos de organização e, ao
mesmo tempo, através do Sicredi, investir nas atividades econômicas do
quadro associativo das cooperativas de crédito que o integram. Então o
Banco Cooperativo Sicredi, torna-se 30% holandês.

Introdução

Cooperativa de crédito é uma forma de organização econômica

em que busca através da ajuda mútua uma melhor administração de seus
recursos financeiros, o cooperativismo foi criado na Europa no século XIX,
a organização cooperativa é uma associação onde pessoas autônomas se
voluntariam para satisfazer suas necessidades tanto econômicas quanto so-
ciais ou culturas, por meio de uma empresa conjunta. Tem por principal
objetivo captar dinheiro, oferecer empréstimos e prestar serviços de natu-
reza bancária para seus associados.
A Sicredi é uma cooperativa de crédito, uma das maiores institui-
ções financeiras cooperativas do país, com o objetivo de estimular a for-
mação de poupança, administrar e conceder empréstimos aos associados e
prestar serviços próprios de uma instituição financeira convencional por
meio das suas unidades de atendimento distribuídas pelo Brasil.
Atualmente no Brasil,opera em centros urbanos e rurais por in-
termédio de cooperativas, atua no setor de empréstimo consignado, nas
regiões norte, sudeste, e sul do país com suas quatro respectivas centrais.
A Sicredi é composta por 115 cooperativas, que estão integradas
com suas redes representativas, 6 milhões de associados, 1.312 coopera-
tivas de crédito, 2 bancos cooperativos e 4.825 pontos de atendimento,
em 905 municípios distribuídos nos estados do Rio grande do Sul, Santa
86
Catarina, Paraná, São Paulo, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Mato Grosso do
Sul, Tocantins, Goiás e Bahia. Dados estimulados do mês de junho de 2013.
A cooperativa de crédito tem uma divisão principal de quatro
Centrais Sicredi, que por sua vez são os seus acionistas majoritária na com-
posição da Sicredi, sendo a Sicredi Participações S.A., uma Confederação,
uma Fundação e um Banco Cooperativo, que tem por função principal o
gerenciamento e a distribuição de seguros, administração de cartões e os
consórcios feitos pelo Sicredi.
A melhor atuação da Sicredi no mercado, pode ser considerada
no ano de 2011, ano em que o sistema de cooperativas atualmente, ultra-
passa aproximadamente 6 milhões de associados, tornando um dos três
principais sistemas de cooperativa de credito do país. A Sicredi mostrou-se
positiva para a economia brasileira, com crescimento próximo a 3%.
Entretanto, sendo o pioneiro em sistemas de cooperativa, e com
a sua consolidação e de outras cooperativas, pode notar um crescimento
significativo no cenário brasileiro na atuação do cooperativismo de credi-
to, tendo a ampliação do volume de recursos administrados, o aumento
do contingente de associados e a disponibilização de uma maior gama de
produtos e serviços.
A Sicredi, com pouco mais de cem anos, cresceu significativamen-
te e se expandiu pelo Brasil todo. Assim como também o número de co-
laboradores, que em junho de 2013 fechou 16.057 colaboradores, entre
eles, Presidentes, Vice-presidentes, Diretores e colaboradores (efetivos e
estagiários),
Dos atuais 16.057 colaboradores desta cooperativa, 9.234 são do
sexo feminino, representando 58% do quadro do pessoal, e 6.823 são do
sexo masculino, compondo então, os 42% restantes. A idade média do
total de colaboradores é de aproximadamente 30 anos, e a média de tempo
de atuação de trabalho dos colaboradores da Sicredi é de quatro anos.
A Sicredi valoriza o desenvolvimento das pessoas, respeita as nor-
mas oficiais e internas, a individualidade do associado, oferecendo soluções
financeiras para agregar renda e contribui para a melhor qualidade de vida
dos associados, além de se preocupar com o meio ambiente também.

Sicredi x Sustentabilidade

O engajamento com as questões ambientais por parte do Sicredi

tem tido importância fundamental para seus conceitos de responsabilidade
social, à quase 100 anos o Sicredi tem desenvolvido praticas que visão as
melhores praticas ambientais, como sistema de economia de 2.500 arvo-
res/ano, diminuindo ao máximo o uso de papel em suas faturas, incenti-
87
vando na emissão de faturas eletrônicas, a economia de 40% do consumo
de energia praticado pelo Sicredi, substituindo lâmpadas convencionais,
por lambadas que LED que diminuem o consumo e consequentemente
duram mais tempo de uso, seus funcionários ganham caneca para evitar o
uso de copo descartáveis e principalmente à reutilização da água da chuva,
que é armazenada em reservatórios e utilizada nos prédios do Sicredi.
As principais práticas sustentáveis utilizadas pelo CAS (Centro
Administrativo Sicredi) são a coleta seletiva, a compostagem de resíduos
orgânicos, descarte adequado de lâmpadas florescentes,reutilização de água
da chuva, custos e cuidados com energia, uso de copos e xícaras, no sentido
de não aumentar o consumo de copos descartáveis, cada colaborador ga-
nhou uma xícara para café e água, há também um controle no consumo de
papel, essa meta busca controlar o volume de utilização, a área de Seguros
passou a utilizar e-mails em forma de substituição de correspondências im-
pressas, estima-se que o consumo diminuiu em 25.700 páginas, medidas
que são cada vez mais indispensáveis.
Em 2011 houve um grande passo em busca do melhor planeja-
mento e atuação tanto sustentável, quanto governamental, a implemen-
tação da Política de Sustentabilidade, fazendo parte de um conjunto de
medidas estratégicas que visa o reconhecimento como uma instituição co-
operativa financeira de praticas sustentáveis até o ano de 2014, o Sicredi
prevê a manutenção de suas medidas com reuniões e revisões anuais da
Política de Sustentabilidade com a criação de um comitê especializado em
organizar, planejar e executar as praticas sustentáveis , com isso se ante-
cipou as medidas imposta pelo Banco Central, da criação das políticas
socioambientais, e divulgação de relatórios socioambientais por partes das
instituições financeiras a partir do ano atual.
A publicação do 1° relatório de sustentabilidade, seguindo as nor-
mas da GRI (Global Report Initiative), uma das principais organizações
relacionadas às questões e práticas ambientais, mostra todo o empenho e
dedicação da cooperativa, que visa não só as causas ambientais como o so-
cial, mas, como também na contribuição do Programa A União Faz a Vida,
onde tem por objetivo a construção de atitudes e valores cooperativos.

Sicredi x Economia Solidária

A economia solidária é uma forma de organização associativo do

trabalho, seus pioneiros foram operários do capitalismo industrial em res-
posta à pobreza, más condições e desemprego. Esses trabalhadores passa-
ram a encontrar dentro da economia solidária uma forma de gerar renda
democraticamente igual para todos.
88
 Além do mais, essa nova forma econômica visa outros parâmetros,
além de fins lucrativos, propõe a dar ênfase nas áreas de política, ecologia
e cultura. Pode-se dizer a economia solidária vem crescendo em todas as
áreas e lugares, tanto no Brasil como no exterior, pode-se dizer que é um
tipo de tendência.
A economia solidária opera através de empreendimentos, os fun-
dos obtidos são igualmente divididos com todos, de forma coletiva e de-
mocrática. Garantindo que o princípio mais importante é de que o capital
seja construindo por todos, e que todos são donos do mesmo negócio.
A cooperativa de crédito Sicredi está totalmente envolvida na eco-
nomia solidária com projetos sociais desde o início de sua fundação. Tem
por objetivo passar ensinamentos, valores, cooperação, cidadania e noções
de cooperativismo para crianças e adolescentes, através de profissionais ca-
pacitados e certificados. O projeto a União faz a Vida atua na região de Rio
Grande do Sul, Paraná e Mato Grosso, onde educadores tem por intuito
repassar princípios e visões de mundo nas diferentes culturas educacionais.
Desde 1992 o grupo de dirigentes visitam países para concretizar propos-
tas de educação cooperativa para o seu público alvo, o Sicredi já em 1995
inicia o projeto inicial no município de Santo Cristo/RS e ao longo do
tempo para outros municípios do estado. Teve marco importante em 2007
onde se torna nacional a proposta de levar missões e valores para crianças
e adolescentes.
Programas culturais também são desenvolvidos pela fundação tais
como, lições de economia e incentivo a esporte patrocinando atletas a en-
trar no mercado de trabalho e aumentando a qualidade de vida.
O desafio das Assessorias Pedagógicas é de formar educadores em
um processo democrático, e implica um comprometimento frente às exi-
gências relacionadas à constante pesquisa, criticidade, escuta respeitosa,
crença no trabalho coletivo e a convicção de que a educação é um poderoso
instrumento para intervir na realidade.

Considerações Finais

O propósito deste trabalho foi de apresentar a instituição financei-

ra de crédito como um todo, nas suas mais variadas áreas e funções, tanto
no quadro de pessoas como na porcentagem, estatisticamente do perfil dos
empregos em que trabalham, até a formação mais antiga do histórico, en-
volvendo a situação em que a cooperativa se encontra no momento atual.
Com o propósito de conhecer o arranjo físico tanto de funções
e atividades desempenhas por gestores e dirigentes, é importante ressaltar
como estão engajados no mercado perante outras cooperativas sendo sig-
89
nificativo o crescimento ao longo dos anos.
A partir de aspectos qualitativos, a instituição vem ganhando cada
vez mais associados, demonstrando a qualidade, competência e responsa-
bilidade de seus credores. Foi feita uma reunião com o administrador res-
ponsável pela Central de Atendimento Administrativo de Chapecó, onde
o mesmo pode expor de forma mais significativa e detalhada as atividades
que a cooperativa desempenha em todo pais, foram concedidos materiais
com muitas informações, auxiliando na composição deste trabalho.
Servindo para o entendimento na pratica de como é o real funcio-
namento de uma cooperativa, e o quanto sucesso e benefícios ela pode tra-
zer para a população através de projetos realizados por parte da instituição,
a fim de desenvolver uma nova concepção de mundo usando o bom senso
das crianças desde muito cedo.
Essa experiência possibilitou na melhor compreensão do que é uma
economia solidária e de como o processo funciona ressaltando que é uma
forma de produção, consumo e distribuição de riqueza priorizando não so-
mente o capital, mas, como também a valorização do ser humano, também
concedeu uma amostra de bens exemplos a serem seguidos e usados em
nosso cotidiano, são ações desenvolvidas pela cooperativa de crédito.

90
 SICOOB CREDIAUC: COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Elisane Maria Aigner

Grazieli Sachet

INTRODUÇÃO

Alguns entes institucionais se constituem para prestar serviços à

comunidade, entre estes estão as Cooperativas de Crédito. Estas são com-
postas por associados que, por assistência mútua e sem fins lucrativos, ge-
renciam seus recursos financeiros. Nesse sentido, é presente a necessidade
de reconstituir a memória histórica de tais instituições financeiras.
No oeste do Estado de Santa Catarina, dentre outras, destaca-se a
Cooperativa Rural do Alto Uruguai Catarinense (CREDIAUC), inserida
no Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil (SICOOB), que será
objeto desta sistematização.

A SICOOB-CREDIAUC

Aspectos iniciais
A Constituição Federal afirma que as Cooperativas de Crédito in-
tegram o Sistema Financeiro Nacional, nos termos do art. 192. Por este
motivo, o Conselho Monetário Nacional é o órgão que regula suas ativida-
des. Ainda consignou que o Estado deve incentivar a criação, o desenvol-
vimento e a integração das cooperativas. As cooperativas são autorizadas e
fiscalizadas pelo Banco Central do Brasil.
A lei complementar (LC 130/2009) foi editada para regulamentar
tais instituições, junto à lei 5.764/71. Segundo estas, as cooperativas de
crédito são instituições financeiras não bancárias que possuem legislação
específica, destinando-se a prover, por meio da mutualidade, a prestação
de serviços financeiros a seus associados, proporcionando-lhes acesso aos
instrumentos do mercado financeiro.
As pessoas associadas são donas de parcela do negócio. Somente
elas podem captar recursos. Também ganham retorno das sobras de capi-
tal. O voto nas decisões colegiadas é um direito.
A classificação das cooperativas se estabelece em três níveis. A
confederação que orienta as atividades gerais de defender os interesses das
cooperativas representadas, ofertar serviços, promover a padronização, su-
pervisão e integração operacional, financeira, normativa e tecnológica. As
cooperativas centrais visam organizar e coordenar, os serviços econômicos
91
e assistenciais de interesse das filiadas, orientando suas atividades. Por fim,
as singulares. Neste último nível situa-se a Crediauc que tem como função
a prestação direta de serviços a seus associados.
Destarte, após a breve análise sobre as características que consti-
tuem uma cooperativa de crédito, passamos a reconstituição história da
instituição previamente mencionada.

Histórico
O início
No ano de 1981, um homem passou a gravar seu nome na his-
tória do cooperativismo de crédito no Brasil. Isto aconteceu por meio da
elaboração de um projeto cooperativista econômico idealizado por Mário
Kruel Guimarães, que visava o financiamento de atividades para o peque-
no produtor rural, com taxas de juros mais acessíveis que as altas taxas dos
bancos1.
Implantado no Rio Grande do Sul, o projeto migrou para o Santa
Catarina, no ano de 1982, sendo coordenado pela Organização das Coo-
perativas do referido Estado federativo. Outra inovação foi à constituição
de um comitê que visava influenciar a criação de novas cooperativas de
crédito2.
Através das reuniões o Comitê convenceu-se:
(...) das dificuldades de financiamento enfren-
tadas pelos produtores rurais, e sete coopera-
tivas de produção foram incentivadas a ini-
ciar um sistema de cooperativas de crédito em
Santa Catarina – eram elas: Cooperativa de
Produção e Consumo Concórdia (Copérdia),
de Concórdia; Cooperativa Regional Alfa
(Cooperalfa), de Chapecó; Cooperativa Agro-
pecuária de Canoinhas (Coopercanoinhas);
Cooperativa Regional Auriverde (Cooperauri-
verde), de Cunha Porã; Cooperativa Regional
Arco Íris (Cooperarco), de Palmitos; Coopera-
tiva Regional Agropecuária de Campos Novos
(Coopercampos) e Cooperativa Rio do Peixe
(Coperio), de Joaçaba.3

1
HORN, Débora (Org.). SICOOB Santa Catarina 25 anos: cooperação, solidariedade e
desenvolvimento. Relata Editorial: Florianópolis. 2010. p. 23.
2
Ibdem, p. 24.
3
Ibdem, p. 24.
92
 Cada uma das referidas cooperativas formou um grupo de traba-
lho para o estudo de sua fundação institucional na região em que visavam
atuar. Além disso, buscando troca de experiências, visitaram diferentes co-
operativas de crédito estabelecidas nas regiões Sul e Sudeste do Brasil.4
Definidas as bases estruturais, cada uma das quais elaborou um
projeto de constituição interna enviado para o Banco Central para a auto-
rização do funcionamento da companhia de crédito singular.5
Os projetos foram analisados e aprovados no ano de 1985, sendo,
logo após, emitido um certificado, chamado oficialmente de carta patente.
Dentre os projetos estava o da Cooperativa de Crédito do Alto Uruguai
Catarinense (CREDIAUC), sediada no município de Concórdia - SC,
com 33 (trinta e três) sócios fundadores, a qual obteve também a permissão
para abranger a área em seu entorno, instaurando postos de atendimento
nas cidades vizinhas de: Seara, Itá, Ipumirim, Ipira, Xavantina, Peritiba e
Piratuba.
De acordo com de Acessoria de Imprensa da Sicoob, a assembleia
de fundação no dia 8 de novembro de 1984 ocorreu na Associação dos
Motoristas, em Concórdia. A Crediauc contava com o apoio da Coope-
rativa de Produção e Consumo de Concórdia (Copérdia), acima citada.
Dentre as pessoas que assinaram a primeira ata, pode-se citar o ex-presi-
dente da Crediauc João Rech Netto, o ex-deputado federal Odacir Zonta,
e o presidente da Copérdia, Valdemar Bordignon. O primeiro presidente
da Sicoob Central SC foi Rui Schneider da Silva.6
O primeiro desafio foi conquistar associados, em maior parte pro-
dutores rurais. De início os associados fizeram grande esforço para captar
mais fundos. Compareciam nas mais diversas reuniões comunitárias a fim
de levar informação explicando os princípios e fins, além do funcionamen-
to, das sociedades cooperativas.7
Nesse sentido, HORN (2010, p. 26) “a conquista da confiança
dos associados foi o grande desafio não apenas da Crediauc, mas de to-
das as cooperativas de crédito fundadas em Santa Catarina naquela época.
Objetivos e v≠antagens da empreitada eram esclarecidos em assembléias
das cooperativas de produção, em eventos da comunidade e em visitas às
propriedades rurais. O apoio das cooperativas de produção, aliado à credi-

4
Ibdem, p. 24.
5
Ibdem, p. 24.
6
COOPERATIVISMO DE CRÉDITO. Sicoob lança revista e nova marca. Disponível
em: < http://www.cooperativismodecredito.com.br/noticias/labels/SICOOB.html>. Aces-
so em: 10 ago. 2013.
7
HORN, Débora (Org.). SICOOB Santa Catarina 25 anos: cooperação, solidariedade e
desenvolvimento. Relata Editorial: Florianópolis. 2010. p. 25.
93
bilidade das pessoas envolvidas na implantação, foi fundamental para que
o cooperativismo de crédito prosperasse no estado”.
Como demonstra HORN (2010, p. 26) “mais do que convencer
os cooperados a apostarem na nova idéia, as cooperativas de produção ofe-
receram todo o suporte necessário ao desenvolvimento das cooperativas de
crédito. Cediam espaço físico, móveis e funcionários, que se dividiam entre
as atividades na cooperativa de produção e o atendimento aos associados
na ‘Credi’ – como as cooperativas de crédito passaram a ser conhecidas”.

A trajetória
Entre 1984 e 1987, a Crediauc funcionou na sede da Cooperativa
de Produção e Consumo Concórdia (Copérdia). Eram dois funcionários,
um gerente e um caixa, que realizavam todas as funções. O número de fun-
cionários saltou de 3 (três) para quase 100 (cem) e uma nova sede, ampla e
moderna, que é o retrato do sucesso alcançado. O aumento no número de
cooperados e serviços oferecidos favoreceu o crescimento da cooperativa,
que se tornou um importante agente da economia local.8
De acordo com Assessoria de Imprensa Sicoob em 18 de junho
de 1991, o Banco Central aprovou a ampliação da área de atuação. Des-
te modo, os municípios de Lindóia do Sul, Arabutã, Presidente Castello
Branco, Alto Bela Vista, Arvoredo e Paial foram incluídos, totalizando
uma população de abrangência de 135.313 habitantes.
Em agosto de 1995 a Resolução 2.193 do Conselho Monetário Nacional
permitiu a constituição de bancos comerciais controlados por cooperati-
vas de crédito, chamados de bancos cooperativos. Anteriormente a este
fato, as cooperativas somente conseguiam efetivar suas operações através
de bancos. A Sicoob em Santa Catarina firmava convênio com o Besc para
compensação de cheques e títulos.9
Este evento revelou-se animador, logo que, os dirigentes das cen-
trais planejavam a criação de bancos cooperativos próprios. Deu-se início,
portanto, uma reorganização das cooperativas de crédito em todo o país.
Surgiu então, o Banco Cooperativo do Brasil S/A (Bancoob) constituído
como uma instituição de caráter privado e capital fechado, especializado
no atendimento às cooperativas de crédito e cujo controle acionário per-
tence as cooperativas singulares e centrais que o integram. Sua fundação
ocorreu em 04 de novembro de 1996, recebendo autorização para funcio-
namento no ano seguinte.10

8
Ibdem, p. 28.
9
Ibdem, p. 88.
10
Ibdem. p. 89.
94
 Para garantir o cumprimento de normas estabelecidas pelo Banco
Central, o Sicoob SC implantou, em 2003, um departamento responsável
por orientar as cooperativas em relação à legislação vigente. Tendo uma
equipe interna e outra externa, dedicada à auditoria das cooperativas, con-
tribui para ampliar a transparência do sistema, verificando os procedimen-
tos de gestão e controle de riscos, fazendo balanço em todas as cooperativas
do Sicoob SC, a fim de apresentar a seus associados, em assembleia, pare-
ceres sobre as demonstrações contábeis de cada cooperativa.11
Durante 22 anos, de 1984 à 08 de novembro de 2006, a coope-
rativa de crédito atuou somente no segmento rural, até que submeteu a
apreciação do Banco Central do Brasil o projeto para transformação em
cooperativa de livre admissão de associados, passando a operar neste novo
regime após aprovação em Assembléia Geral Extraordinária. Esta ação per-
mitiu a recente expansão da cooperativa.12
Quando começaram a operar em uma pequena sala, os funda-
dores da Crediauc não imaginavam que, passados 28 anos, a cooperativa
singular atingiria quase 26 mil cooperados. A área de atuação compreende
14 municípios do Alto Uruguai Catarinense e na atualidade o SICOOB
Crediauc conta com mais de 120 colaboradores.
Cada vez mais próxima da comunidade local, a Crediauc apoia
festas, feiras e exposições nos municípios onde está inserida. Equipes e
campeonatos esportivos, além de programas de formação de atletas com
foco em crianças e adolescentes também são patrocinados pela cooperativa.
De acordo com a Sicoob Crediauc (2013) atualmente, oferece
todos os produtos e serviços bancários tradicionais como, integralização
de capital, financiamentos destacando o rural, empréstimos, previdência,
consórcios, conta corrente e serviços de seguros. Ademais, há priorização
de partilha de resultados com os associados e aplicação os recursos capta-
dos nas próprias comunidades.
Segundo a atual presidente do Sicoob Crediauc, Maria Luisa Lasa-
rim Assembleias Regionais e a Assembleia Geral Ordinária 2013 são de li-
vre participação ao associados e, entre suas pautas, está a deliberação acerca
do destino das sobras liquidas apuradas no ano anterior e dos resultados al-
cançados. Os encontros em cidades da região é uma novidade e visa expor
com mais detalhes os avanços que a cooperativa de crédito vem obtendo,
um momento de diálogo com os associados.13

11
Ibdem. p. 135
12
Ibdem. p. 26
13
RÁDIO BELOS MONTES. Sicoob Crediauc promove reuniões regionais com seus sócios.
Disponível em: <http://www.radiobelosmontes.com.br/noticias.php?info=ler&id=14447>.
Acesso em: 10 ago. 2013.
95
 Segundo informações da Assessoria de Comunicação da Sicoob
Crediauc, a maior cooperativa de crédito do Alto Uruguai Catarinense
ampliou em 81,7% as sobras líquidas e as colocou à disposição dos seus
associados. Esse foi o principal resultado apresentado na Assembleia Geral
Ordinária 2013, realizada no dia 8 de março, no Centro de Eventos de
Concórdia, com a presença de 2.259 associados. Se computados aqueles
presentes às assembleias regionais de Seara, Piratuba e Ipumirim, o total
chega a 4.445 associados.14
Um ponto ressaltado por Maria Luisa foi a ampliação de sobras
líquidas sem aumentar tarifas para os sócios. Todos os ganhos estão rela-
cionados a melhorias de processo e ampliação na quantidade de produtos e
serviços. Os depósitos à vista cresceram 11,9% e os depósitos a prazo, que
representam as aplicações financeiras dos associados, 13,9%. As operações
de crédito, por sua vez, foram 11,4% superiores às de 2011 e o quadro
social cresceu 15,9%.15
Para o presidente do Sicoob Central SC e vice-presidente do Si-
coob Crediauc, Rui Schneider da Silva, o progresso da cooperativa não a
fez esquecer sua origem, pois o seu vinculo com a agricultura se mantém
até hoje, com cerca de 43% dos recursos aplicados no meio rural. Por
fim, de forma unânime, os sócios decidiram incorporar as sobras de R$
3,86 milhões ao capital da cooperativa. A principal meta para 2013 é a
construção da sede própria da cooperativa em Concórdia, assim como está
sendo providenciado nas 14 cidades onde a Crediauc atua com Postos de
Atendimento ao Cooperado.16

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Sicoob surgiu para disponibilizar produtos e serviços bancários

em melhores condições que as fornecidas pelo mercado financeiro tradi-
cional, amparada pelas cooperativas de produção, que atuam em suas res-
pectivas regiões. Assim, suas atividades puderam ser desenvolvidas com
segurança para os cooperados, devido a esta aliança.
Na região do Alto Uruguai Catarinense sua missão é o desenvolvi-
mento econômico e social dos cooperados, assim promovendo a melhoria
na qualidade de vida nos municípios de sua abrangência.

14
CENTRAL SC, Sicoob. Sobras do exercício do Sicoob Crediauc crescem 81,7%. Dis-
ponível em: < http://www.sicoobsc.com.br/?page=noticias.ler&id=1841>. Acesso em: 13
ago. 2013.
15
Ibdem.
16
Ibdem.

96
 Para a Sicoob Crediauc (2013) os “princípios e valores do coope-
rativismo como a forma mais democrática e justa de desenvolvimento de
uma sociedade, de um povo, de um país.”
Esta se encontra em um momento de crescimento, de modo que
as sobras líquida estão sendo repostas na instituição como integralização
de capital. Segundo a própria presidente a presidente do Sicoob Crediauc,
Maria Luisa Lasarim, a vontade do associado “revela a confiança no futuro
da cooperativa”.
Portanto a experiência histórica da Sicoob Crediauc incentiva a
emersão de novos empreendimentos que sigam a concepção cooperativista.
Todas as coisas na natureza se movem em direção á
cooperação. A natureza existe por causa da coopera-
ção da matéria, da energia, do tempo, do espaço, de
um plano e de um propósito. Nada existe no universo
que não seja o resultado da cooperação.
(Torkom Saraydarian).

Referências

CENTRAL SC, Sicoob. Sobras do exercício do Sicoob Crediauc cres-

cem 81,7%. Disponível em: < http://www.sicoobsc.com.br/?page=noti-
cias.ler&id=1841>. Acesso em: 13 ago. 2013.

COOPERATIVISMO DE CRÉDITO. Sicoob lança revista e nova mar-

ca. Disponível em: < http://www.cooperativismodecredito.com.br/noti-
cias/labels/SICOOB.html>. Acesso em: 10 ago. 2013.

CREDIAUC, Sicoob. Histórico. Disponível em: <http://www.sicoobcre-

diauc.com.br/historico.php>. Acesso em: 2 ago. 2013.

HORN, Débora (Org.). Sicoob Santa Catarina 25 anos: cooperação,

solidariedade e desenvolvimento. Relata Editorial: Florianópolis. 2010.

RÁDIO BELOS MONTES. Sicoob Crediauc promove reuniões re-

gionais com seus sócios. Disponível em: <http://www.radiobelosmontes.
com.br/noticias.php?info=ler&id=14447>. Acesso em: 10 ago. 2013.

SICOOB. O Sicoob. Disponível em: < http://www.sicoob.com.br/o-si-

coob>. Acesso em: 05 ago. 2013.
97
 SICOOB MAXICRÉDITO

Renan Marcelo Rossoni

Robson Junior Rossoni

“Nem só de pão vive o homem. Vive de pão e crédito”

(Machado de Assis)

Introdução

O cooperativismo em Santa Catarina desde as décadas de 1950-

1970, constitui-se como uma forma de enfrentamento a crise na agri-
cultura e favorecendo a sua modernização, depois de inúmeras safras
sem grande produtividade e a desistência, por parte dos agricultores, da
produção de alimentos para o consumo das famílias. Desta forma, os
agricultores buscaram alternativas via a criação de cooperativas, embora
ainda tivessem dúvidas, pois já vinham de experiências mal-sucedidas
no estado gaúcho. Porém, se constituiu na época uma cooperativa de
produção que depois de várias alterações e fusões (hoje CooperAlfa)
tem cerca de 17 mil famílias de agricultores cooperativados. Esse pro-
cesso demandou a criação de uma cooperativa de crédito, a Credialfa
(hoje Sicoob MaxiCrédito), para fazer frente aos altos juros cobrados
pelos bancos tradicionais nos financiamentos agrícolas, que dificultava
o plantio das lavouras (FORNEK, 2013).

Histórico

Desde então, começou a surgir a necessidade de qualificar os

trabalhos da cooperativa de crédito, para ter força suficiente para aten-
der aos cooperativados. Começou um conjunto de ações ao longo dos
anos para que isso se efetivasse, como se pode ver no histórico abaixo:

• 16 de novembro de 1984: reuniram-se diversos cooperativistas na pri-

meira Assembleia Geral, no Pavilhão de Festas da Catedral Diocesana
de Chapecó e nascia ali a Cooperativa de Crédito Rural de Chapecó
Ltda – CREDIALFA;
• 14 de maio de 1985: o Banco Central do Brasil homologou a institui-
ção e autorizou o funcionamento, porém, as atividades só iniciaram em
15 de agosto de 1985 numa sala junto ao departamento financeiro da
98
Cooperalfa, hoje conhecida com o nome de Agência Pioneira;
• 8 de janeiro de 1992: inaugura-se a agência para o atendimento de
União do Oeste, depois em 1993 a agência de Quilombo e a agência de
Caxambu do Sul em 1994;
• Foi muito importante para a expansão das agências locais – presentes
em quase todos os municípios de atuação da cooperativa, a contribuição
da co-irmã, a Cooperalfa, que auxiliavam na abertura de contas e docu-
mentos necessários para financiamentos;
• Em 1997 a Cooperativa Central de Crédito Rural de Santa Catarina –
Cocecrer, passou a se chamar Sicoob Central Santa Catarina, integrando
o sistema nacional Sicoob;
• Em 1998 a cooperativa mudou o seu nome para Cooperativa de Cré-
dito Rural Alfa – Sicoob/SC Credialfa;
• 16 de dezembro de 2005: a Sicoob MaxiCrédito torna-se a primeira
cooperativa do sistema Sicoob em Santa Catarina a ser de livre admissão
de cooperativados;
• 1º de fevereiro de 2012: reunida em Assembleia Geral Extraordinária,
a Sicoob MaxiCrédito incorporou a Credtec – Cooperativa de Econo-
mia e Crédito Mútuo dos Trabalhadores das Instituições de Ensino da
Região Metropolitana de Florianópolis, ampliando sua base de atuação
para o Litoral (Florianópolis e São José).

A Cooperativa

Segundo informações do site oficial da Sicoob MaxiCrédito, ela

é formada por uma Assembleia Geral onde participam todos os asso-
ciados, com a função de tomar decisões de interesse do quadro social;
um Conselho de Administração que delibera sobre a gestão de negócios
da instituição e aprova normativas internas; um Conselho Fiscal com
função de verificar e fiscalizar a administração da cooperativa e de ter
maior contato com cada um dos postos de atendimento da instituição
propondo melhorias para a melhor comodidade dos cooperativados; um
Conselho de Líderes e de Ética, formado por lideranças das agências
com o objetivo de democratizar o poder e as decisões, primando pela
educação cooperativa e assegurando a participação dos membros; uma
Diretoria Executiva, que cuida do cumprimento dos normativos impos-
tos pelo Banco Central do Brasil e pelo Sicoob Central de Santa Catari-
na e, por fim, um Comitê de Crédito, que analisa e verifica a viabilidade
das operações dos associados nas agências.1

1
Disponível em: http://www.maxicreditosc.com.br/index.php/acooperativa

99
 Para associar-se o candidato preencherá a proposta de admis-
são fornecida pela Cooperativa. Verificadas as declarações constantes
da proposta e aceita esta pelo conselho de administração, o candidato
integralizará as quotas partes de capital subscritas no estatuto da Coope-
rativa. Quotas estas, que equivalem a R$ 1,00 (um real) sendo a integra-
lização mínima de 20 quotas. Podem associar-se à Cooperativa todas as
pessoas físicas que estejam na plenitude de sua capacidade civil, residam
na área de ação da Cooperativa, concordem com o presente estatuto e
preencham as condições nele estabelecidas. Podem associar-se também
pessoas jurídicas, sediadas na área de atuação da Cooperativa desde que
observadas às disposições da legislação em vigor.
Ainda segundo o site da Sicoob MaxiCrédito: “Sua responsa-
bilidade social, como instituição financeira e cooperativa de crédito, é
captar e aplicar recursos nas mesmas comunidades para que o desen-
volvimento integrado aconteça. Sicoob MaxiCrédito, trabalhando para
que a sociedade esteja cada dia melhor e que individualmente as pessoas
tenham oportunidades de crescimento”.2
A Cooperativa é politicamente neutra e não faz discriminação
religiosa, racial ou social. Objetiva proporcionar através da mutualida-
de, assistência financeira aos associados em suas atividades específicas,
buscando apoiar e aprimorar a produção, a produtividade e a qualidade
de vida, bem como a comercialização e industrialização dos bens pro-
duzidos. Ainda tem por objeto social o desenvolvimento de programas
de poupança, de uso adequado do crédito e de prestação de serviços,
praticando todas as operações ativas, passivas e acessórias próprias de
Cooperativas de Crédito; além de incentivar a formação educacional de
seus associados, no sentido de fomentar o Cooperativismo.

Sicoob MaxiCrédito hoje

A MaxiCrédito possui na sua área de atuação os municípios

de Chapecó, Xaxim, Coronel Freitas, Quilombo, Águas de Chapecó,
Caxambu do Sul, Nova Erechim, Campo Erê, São Bernardino, Santiago
do Sul, Cordilheira Alta, Planalto Alegre, Guatambu, Irati, Formosa do
Sul, Jardinópolis, Entre Rios, União do Oeste, Águas Frias, Marema,
Lajeado Grande, Nova Itaberaba, Florianópolis e São José. Cresceu mui-
to nos últimos anos e, principalmente em 2005, quando pôde estender
seu atendimento para todos os ramos da sociedade.
A Cooperativa trabalha com os mais diversos produtos, desde
2
Disponível em: http://www.maxicreditosc.com.br/index.php/acooperativa

100
contas correntes, poupanças, aplicações, consórcios, seguros, previdência
privada, empréstimos e financiamentos diversos, cartões de crédito, inter-
net banking, entre muitos outros. Conta hoje com uma sede administra-
tiva, onde estão os setores que dão suporte aos trabalhos executados nas
agências. Dessa forma, além da Diretoria Executiva, estão concentrados no
administrativo os setores de Cadastro, Contabilidade, Financeiro, Tecnolo-
gia da Informação, Recursos Humanos, Compensação de Cheques, Con-
troladoria/Auditoria Interna, Controles Internos e de Risco, que prestam
assistência aos procedimentos internos da cooperativa. Existem também
os setores de Crédito, Seguros, Previdência Complementar, Consórcio e
Cartões que auxiliam na parte dos produtos e serviços que a instituição
oferece aos seus associados. A cooperativa ainda conta com o setor de Co-
municação interna e assessoria de imprensa.
Na Sicoob MaxiCrédito o cooperativado obtém linhas de cré-
dito, empréstimos, financiamentos, crédito rural, dentre outros produ-
tos com taxas de juros muito diferenciadas em relação as encontradas
no mercado financeiro tradicional. Atua também na área de seguros,
consórcios e previdência privada. A MaxiCrédito destacou-se neste ano
(2013), no ranking divulgado pelo Portal do Cooperativismo de Cré-
dito Brasileiro, subindo 5 posições em relação ao ultimo ranking, che-
gando a 27ª posição das maiores cooperativas de crédito entre todos os
sistemas do país, tendo por base os Ativos Totais da entidade.
A classificação utilizou como fonte os balanços do exercício de
2012, disponíveis no Banco Central do Brasil e consolidados pelo Siste-
ma Financeiro Nacional. Porém, esta não é a única posição de destaque
da instituição. “A melhor classificação da MaxiCrédito está nas Opera-
ções de Crédito, como a 22ª maior cooperativa do Brasil. No que se re-
fere aos Depósitos Totais, que são os valores mantidos em conta corrente
e aplicados na instituição, a cooperativa está na 23ª posição, além de ser
destaque na 25ª colocação em Patrimônio Líquido”.3
Em 2013, a Sicoob MaxiCrédito atingiu o número de 40 mil
associados, distribuído em 30 agências na área de ação cooperativa.
Isto gerou um grande crescimento do capital social, saindo de 51 mi-
lhões de reais em 2012 para mais de 59 milhões de reais em 2013.
Outro fator importante é o crescimento da carteira de crédito que
passou dos 305 milhões de reais para 324 milhões de reais. Também é
importante ressaltar que quase 73 milhões de reais foram disponibili-
zados na carteira de crédito para o crédito rural agropecuário, prova de
que a instituição não deixou de valorizar quem produz alimento para

3
Disponível em: http://www.maxicreditosc.com.br/index.php/noticia/1265
101
a sociedade – mantendo viva a essência da sua fundação.
“Os depósitos à vista, que representam o saldo médio que os
associados mantêm na conta corrente, chegaram a R$ 37 milhões, en-
quanto os depósitos a prazo, que são as aplicações financeiras ou Recibo
Depósito Cooperativo (RDC), alcançaram os R$ 241 milhões, 34,16%
de crescimento com relação ao ano anterior”.4

Considerações finais

A Sicoob MaxiCrédito mostra-se uma Cooperativa solida, com

um crescimento notável que ano após ano vem confirmando sua posi-
ção. É hoje a maior Cooperativa do Sistema Sicoob em Santa Catarina
e esta entre as trinta maiores do país. E está em franca ascensão, pois
seus resultados transparecem a competência e seriedade com que é ad-
ministrada, seja pela sua Diretoria Executiva, Comitês de Crédito ou
Conselho de Administração. Essa segurança passada a seus associados
alem de motivá-los a continuarem movimentando com a Cooperativa,
também chama a atenção da comunidade que ainda não a conhece para
seus serviços.
Um dos diferenciais oferecidos pela Cooperativa é a divisão de
lucros, pois todo o resultado obtido durante o ano é rateado com seus
associados proporcionalmente pela movimentação do respectivo ano.
Este valor parte é rateado na conta corrente dos associados e parte fica
na Quota Capital que o associado tem acesso ao encerrar sua movimen-
tação com a cooperativa. Outra vantagem de se movimentar com a Co-
operativa é que ela esta presente nas comunidades facilitando o contato
e o atendimento.
A Cooperativa tem hoje projetos de educação financeira com
crianças nas escolas públicas de cidades em sua região de abrangência,
participa de eventos nas comunidades que esta inserida, assessora seus
associados na busca de seus objetivos oferecendo produtos que atendam
as suas reais necessidades, realiza encontros com intuito de capacitação
de membros de sua cúpula. Exercendo sua função social como Coope-
rativa de crédito, ajudando e melhorando a vida de seus associados em
suas comunidades.

4
Disponível em: http://www.maxicreditosc.com.br/index.php/noticia/1041

102
Referências

SICOOB MAXICRÉDITO/SC, Estatuto Social; Sicoob Maxicrédito/

SC. Chapecó, 2007.

FORNECK, Elisandra. Educar para fidelizar: o papel do departa-

mento de comunicação e educação na Cooperalfa (1977-1987). 2013.
Monografia (Especialização em História Regional). Curso se Pós-Gra-
duação Lato Sensu em História Regional, UFFS Campus Chapecó
-SC.

http://www.maxicreditosc.com.br/index.php/acooperativa. Acessado
em : 12/08/2013.

http://www.maxicreditosc.com.br/index.php/noticia/1041

http://www.maxicreditosc.com.br/index.php/noticia/1265

103
 CRESOL CREDI CHAPECÓ: UMA FERRAMENTA DE
DESENVOLVIMENTO SOCIAL

Magda Guarda França

Rafael Moreira de Lima

Considerações iniciais

As grandes civilizações, ao longo da história, se transformaram e

se adaptaram para melhor atender as expectativas sociais e dos indivíduos
isoladamente. Essa facilidade de se adequar às exigências da época é o que
torna possível a convivência do homem em um grupo especifico.
Tanto as grandes cooperativas, quanto as de médio e pequeno
porte, surgiram da demanda desses indivíduos. Eles perceberam que so-
zinhos não conseguiam suprir suas necessidades e definir suas metas. Foi
imprescindível a cooperação e a vida em grupo para moldar a consciência
social e coletiva da sociedade atual.
Tendo como base esse contexto, o objetivo geral desse estudo é
compreender melhor como funciona uma cooperativa, desde sua funda-
ção, seu desenvolvimento e consolidação, seu papel social, até a impor-
tância e influência dessa na região onde está inserida. Através de pesquisa
bibliográfica da cooperativa de crédito Cresol Credi Chapecó, foi possível
resgatar brevemente a história do cooperativismo e ressaltar alguns concei-
tos e princípios básicos dessa atividade.

Cooperativismo e a sociedade numa visão histórica

A sociedade atual está passando por mudanças significativas de

natureza social, política e econômica a serviço da globalização baseando-se
em padrões capitalistas. Diante disso, vem buscando melhores meios de
organização, para propiciar formas na qual a economia e a comunidade
trabalhem para o bem social.
Segundo Jhon Gray (filósofo político e escritor norte-americano)
em artigo econômico da BBC (2011) “As empresas e as indústrias são cria-
das e destruídas em um fluxo incessante de inovação, enquanto as relações
humanas são dissolvidas e reinventadas em novas formas”, a citação relata de
forma simples os princípios de Karl Marx e sua visão assertiva relacionada ao
capitalismo. Marx conseguiu definir alguns pontos positivos relacionados ao
sistema capitalista, como os eficazes meios de produção e a relação desses ao
ganho material. Porém o grande filósofo alemão se precipitou ao alegar que
o socialismo seria uma solução viável e aplicável na sociedade moderna.
104
 Podemos destacar a posição de escolha entre ideais socialistas e
capitalistas, porém não podemos deixar de lado um sistema que vem cres-
cendo abruptamente em meio a esses modelos, o cooperativismo.
O cooperativismo nasceu em meados do século XIX, adotando
convicções extremamente modernas para a época, trazendo alguns prin-
cípios interessantes de intercooperação, educação, formação, gestão livre
e democrática além de muitos outros, levando em conta a participação do
modelo em um leque de opções “socialmente corretas”.
Para contextualizar precisamos ter uma visão mais ampla de o que é o co-
operativismo. Em sua essência o

“cooperativismo é um movimento, filosofia de vida e modelo

socioeconômico capaz de unir desenvolvimento econômico e
bem-estar social. [...] É o sistema fundamentado na reunião
de pessoas e não no capital. Visa às necessidades do grupo e
não do lucro. Busca prosperidade conjunta e não individual.
Estas diferenças fazem do Cooperativismo a alternativa socio-
econômica que leva ao sucesso com equilíbrio e justiça entre os
participantes” (ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS
BRASILEIRAS, 2013a).

Uma das definições que caracterizam o cooperativismo como um

modelo socioeconômico moderno é a capacidade de conseguir extrair o
que existe de benevolente no capitalismo, referente ao mecanismo gerador
de negócios e lucros no setor produtivo, com o que existe de bom no siste-
ma socialista mais especificamente a preocupação com os interesses sociais.

Cresol Credi Chapecó

A Cresol Credi Chapecó é uma cooperativa de crédito, que sur-

giu, a princípio, para atender as necessidades e os dilemas dos servidores
públicos municipais da região. A cooperativa tem como compromisso,
baseado no crédito solidário, melhorar a qualidade de vida de seus quase
2 mil associados, além de promover práticas de desenvolvimento huma-
no e sustentável.
Com apenas 25 fundadores e uma longa batalha para se estabelecer,
em 24 de agosto de 2001, através de uma assembleia constituinte, surgiu a
Credi Chapecó. Para se chegar à data de inauguração em 12 de julho do ano
seguinte e enfim iniciar suas primeiras operações, a cooperativa teve que passar
por varias etapas, como a aprovação pelo BACEN (Banco Central do Brasil).
105
 Conhecendo a história do Oeste de Santa Catarina e suas lutas
sociais, que possibilitaram ao povo da região, na sua maioria, uma consci-
ência social coletiva e democrática, entende-se também porque foi tão im-
portante, para esses fundadores, a construção dessa cooperativa de crédito.
Através de uma perspectiva solidaria e a influência deixada por antepassa-
dos, que naquela época já visavam um novo modelo de desenvolvimento,
capaz de reunir pessoas em volta de metas e objetivos comuns, para o bem
tanto individual quanto coletivo da comunidade, nasceu o cooperativismo
de crédito na região, para beneficio de agricultores e familiares.
Foi graças a entidades como SITESPM-CHR, a prefeitura mu-
nicipal, o programa Comunidade do Futuro, a Apaco, o Cresol e outros,
que acreditaram e abraçaram a ideia de uma cooperativa solidária, que tem
como conduta a ampliação do quadro social, o investimento na formação
para o cooperativismo solidário e a prestação de serviços que melhorem a
qualidade de vida dos associados, que foi possível a concepção e consolida-
ção da Cresol Credi Chapecó. ¹
De acordo com Maria Aparecida da Rocha, diretora presidente
da Cresol Credi Chapecó, a cooperativa tem como desafio continuar com
as ações solidarias, promovendo a cidadania e o desenvolvimento social,
chamar a atenção dos associados para uma participação ativa, a construção
de uma associação econômica, sem fins lucrativos e de baixo custo, voltada
às necessidades dos cooperados, entre outros.
¹- trecho retirado das diretrizes da cooperativa de credito Cresol Credi
Chapecó.

Entendendo um pouco sobre Cooperativis-

mo e as Cooperativas de Crédito

O cooperativismo capacita e qualifica os participantes, apoia e dá

sustentação na geração de riquezas, bem como cria autossustentabilidade
para o desenvolvimento social.
Ao trabalhar o sentido de cooperativismo em sua essência,
certamente a sociedade passará por uma mudança cultural, vivendo
os benefícios da correção dos desníveis sociais e injustiças que trarão
uma convivência harmoniosa e colhendo os frutos de um país com
melhores indicadores de desenvolvimento humano, redução do anal-
fabetismo e violência urbana.
O cooperativismo liberta o homem do individualismo e direciona
para a coletividade, sem discursos demagógicos ou utopias. Administrado
de forma completa, o cooperativismo demonstra que há um terceiro mo-
delo socioeconômico e político que com competência faz acontecer o que
106
todos esperam: um modelo prático e aplicável.
As CCs ou Cooperativas de Crédito têm como objetivo o desen-
volvimento financeiro e social. São formadas por pessoas com objetivos
comuns que trabalhando de forma conjunta conseguem administrar me-
lhor seus recursos financeiros. Essas cooperativas promovem melhores con-
dições aos seus cooperados, pois pensam no bem coletivo e não apenas do
individuo.
Como abordam o crédito, as CCs são regulamentadas e fiscali-
zadas pelo BACEN, podendo realizar serviços financeiros, assistência ao
credito, prestação de serviços bancários adicionais, entre outros.
No cooperativismo de crédito cabe ao cooperado a responsabili-
dade pelos negócios jurídicos, pois são sociedades de pessoas e o poder de
decisão é dos sócios, exigindo assim uma participação efetiva. Esses agem
tanto como clientes, quanto associados nas operações e serviços oferecidos.
As Cooperativas de Crédito são de extrema importância para a inclusão
financeira do cooperado, além de trabalharem com juros menores que ou-
tros bancos também promovem a união, com o intuito de estimular o
desenvolvimento social e a geração de emprego e renda, favorecendo não
apenas os associados, mas também a região onde está localizada.
A Cresol Credi Chapecó trabalha na educação de seus associados,
para que esses entender melhor seu funcionamento, suas metas e princí-
pios, para que compreendam melhor o que é e para o que serve uma coo-
perativa de credito, propiciando conhecimento e confiabilidade, através de
atividades de formação, tanto aos cooperados, quanto ao público alvo, ou
seja os servidores públicos.

Credi Chapecó e suas Parcerias

A Credi Chapecó faz parte do Sistema Cescoper, que atualmente

tem 07 cooperativas de crédito em funcionamento tendo como foco prin-
cipal a organização dos trabalhadores urbanos em cooperativas de crédito.
No dia 31 de agosto de 2010 o Cresol Central SC/RS aprovou a filia-
ção da Credi Chapecó do sistema Cescoper, que possui como segmento
a atuação do funcionalismo público. A aprovação ocorreu na Assembleia
Geral Extraordinária (AGE) do Sistema Cresol Central SC/RS, realizada
em Chapecó/SC.
O Cresol nasceu no ano de 1995, e seus princípios prezam a
transparência na gestão, a honestidade, a uma vida justa e não degra-
dante, o desenvolvimento social e rural, que a obtenção crédito ocorra
de forma profissional e democrática, que haja interação solidária dos
agricultores e que as cooperativas tenham suas decisões descentraliza-
107
das e seu crescimento seja horizontal.2
O Cresol constitui-se de um conjunto de cooperativas rurais de
crédito e tem com objetivo promover a inclusão social de famílias agricul-
toras. Para o Cresol é imprescindível criar uma ligação entre esses agricul-
tores e suas organizações.
Promove e estimula conhecimento, facilita crédito, financiamen-
tos e outros serviços bancários. O Cresol deseja apenas que esses agriculto-
res e agricultora tenham condições de se firmar no campo de maneira sóli-
da. Sem a necessidade de migrar para a cidade por falta de boas condições
de vida ou uma má produção.
A lutas de famílias agricultoras por uma vida mais digna, acesso a terra boa
para o plantio e a crédito rural teve como consequência o Sistema Cresol.
Foram graças a essas lutas, as grandes dificuldades de se obter crédito, a
busca de alternativas de agricultura, a luta pela reforma agrária que foi
criado o Fundo de Crédito Rotativo, um fundo para financiar agricultura
familiar.
Segundo o Diretor Presidente do Cresol Central SC/RS, Egon
Gabriel Junior “O Sistema Cresol abriu uma oportunidade para fortalecer
o cooperativismo de crédito e a própria Cresol com a inclusão de novos
segmentos da economia solidária. Além disso, esse passo é fundamental
porque o meio rural e o urbano se complementam e ajudam a desenvolver
a economia dos municípios”.
Segundo Egon Gabriel, como o sistema financeiro é inconstante
e está sempre se atualizando, o desafio para o Cresol é a busca constante
de melhorias para oferecer agilidade e qualidade aos serviços prestados aos
associados.

Considerações finais

O estudo teve como objetivo geral compreender o desenvolvi-

mento e verificar os impactos ocasionados no local e na região onde está
inserida a cooperativa de crédito Cresol Credi Chapecó. Identificar as mo-
tivações iniciais para a fundação da cooperativa, que se deu por meio do
Sindicado dos Trabalhadores no Serviço Público Municipal de Chapecó e
Região (SITESPM-CHR), o qual identificou uma necessidade de acesso
a uma entidade financeira por parte da categoria. Conseguiu-se analisar
também que o público alvo da cooperativa no início de seu desenvolvi-
mento não é o mesmo de agora, sendo que no início eram os trabalhadores
do serviço público e hoje, com a união da Credi Chapecó com o Cresol,

2
Baseados nos princípios encontrados no site do Cresol Central SC/RS
108
abrange a população rural e urbana em geral. Ao verificar os impactos que
a cooperativa ocasionou e ocasiona no Oeste de Santa Catarina verificou-
se que tanto para os funcionários quanto para os associados a cooperativa
possui muitos pontos positivos funcionais, sendo um agente transforma-
dor essencial para o meio em que está inserido, beneficiando a todos os
envolvido.

Fontes

Site da cooperativa Credi Chapecó. Disponível em: <http://cresolcredicha-

peco.com.br/>. Acesso em: 03 Agosto 2013.

Cooperativismo de Crédito. Disponível em: <http://cooperativismodecre-

dito.com.br/news/2010/09/cresol-central-aprova-filiacao-de-tres-coopera-
tivas-do-sistema-cescoper/>. Acesso em: 08 Agosto 2013.

Site do Sebrae. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customiza-

do/uasf/servicos-financeiros/cooperativismo-de-credito>. Acesso em: 08
Agosto 2013.

Site da BBC Brasil. Disponível em: <http://www.bbc.co.uk/portuguese/

noticias/2011/09/110918_marx_capitalismo_jf.shtml>. Acesso em: 08
Agosto 2013.

Blog Pessoal Claine Andrade. Disponível em: < http://www.claineandrade.

com/2009/08/nem-capitalismo-nem-socialismo-mas-sim.html>. Acesso
em: 06 Agosto 2013.

Site do Sindicato dos Servidores Públicos Municipais. Disponível em:

<http://www.sitespmchr.org.br/index.php/midias/videos.html> Acesso
em: 06 Agosto 2013.

Site do Cresol Central SC/RS. Disponível em: <http://www.cresol.com.

br/ >. Acesso em: 03 Agosto 2013.

109
 SICREDI XAXIM: A EVOLUÇÃO DA COOPERATIVA
DE CRÉDITO

Edenilson Fernandes Partichelli

Marcel Armanini

As cooperativas de crédito se definem como uma associação de

pessoas, que buscam através da ajuda mútua melhorar a administração
de seus recursos financeiros; seu objetivo é melhorar a assistência de seus
associados em serviços de natureza bancária.
As cooperativas de crédito no Brasil são equiparadas as instituições
financeiras, e além de cumprir as normas de atuação para cooperativas,
devem ser regulamentadas pelo Banco Central e seguir as normas impostas
pela legislação vigente no país para o ramo. Sua administração é baseada
nos sete princípios do cooperativismo, sendo eles: Adesão livre e voluntá-
ria; Controle democrático pelos sócios; Participação econômica dos sócios;
Autonomia e independência; Educação, treinamento e informação; Coo-
peração entre cooperativas; Preocupação com a comunidade.
A seguir abordaremos um breve estudo referente à cooperativa de
crédito Sicredi, aprofundando o estudo na unidade instalada na cidade de
Xaxim-SC, onde realizamos visita e entrevista com o gerente local, e pode-
mos ao fim realizar uma breve análise de seu funcionamento, comparando
seu funcionamento atual em relação aos sete princípios cooperativistas.

História

A gênese da cooperativa de crédito Sicredi ocorre no ano de 1902

em Nova Petrópolis (RS), sob o nome de Cooperativa Caixa de Econo-
mia e Empréstimos Amstad. Seu fundador, o padre Theodor Amstad,
imigrante suíço, vislumbrava a possibilidade de implantar na comunidade
uma cooperativa de crédito similar às implantadas na Europa por Friedrich
Raiffeisen. Essas cooperativas tinham por objetivo atender aos anseios dos
agricultores em uma sociedade de auxílio mútuo.
Entre meados da década de 20 e 60, ocorre a criação da Central
de Caixas Rurais do Rio Grande do Sul, através da união de 66 cooperati-
vas espalhadas pelo estado gaúcho. Posteriormente essa Central se torna a
Cooperativa de Crédito Sul Rio-grandense.
Entretanto, em 1964 a lei nº 4.595/64 impõe uma série de restri-
ções ao funcionamento de cooperativas de crédito no Brasil, esta lei pro-
voca o fechamento de mais de 50 cooperativas de crédito entre as décadas
de 70 e 80. Posteriormente, as cooperativas “sobreviventes”, em torno de
110
nove, fundam a Cooperativa de Crédito do Rio Grande do Sul (Cocecrer),
expandindo sua atuação para o Paraná, Mato Grosso e Mato Grosso do
Sul, utilizando do mesmo nome, porém ocorrendo de forma individuali-
zada e autônoma.

Surgimento da Marca Sicredi

No ano de 1992, cada Cocrecer estadual, além de suas respectivas

filiadas, unificam-se em torno da marca Sicredi. Mais adiante, em 1995,
a Sicredi recebe autorização do Conselho Monetário Nacional, através da
resolução Nº 2.193/95, tornando-se o primeiro banco cooperativo privado
brasileiro, o Banco Cooperativo Sicredi S.A.
Entre o fim da década de 90 e início de 2000, o Sicredi amplia sua
linha de atuação, passando a realizar operações de crédito rural, oferta de
seguros e administração de bens. Nesta mesma época é aprovada pelo Con-
selho Monetário Nacional uma resolução que faculta aos bancos coopera-
tivos tornarem-se bancos múltiplos, além da autorização à livre entrada de
associados às cooperativas de crédito (resolução Nº 3.106/03).
Em meados de 2000 o Sicredi passa a atuar também em São Pau-
lo, Santa Catarina, Goiás, Tocantins, Pará e Rondônia. Nesta mesma época
é criada a Fundação Sicredi, a Administradora de Consórcios Sicredi Ltda.,
além da aquisição de quotas de participação da Bancoob BC Card, onde
esta passa a se chamar Administradora de Cartões Sicredi Ltda.
O ano de 2008 é marcado pela criação da Sicredi Participações
S.A.,um instrumento pelo qual possibilita às cooperativas de crédito atuar
diretamente e formalmente na gestão corporativa, deixando mais transpa-
rente a estrutura administrativa do bancoaos associados, governo, outras
instituições financeiras e à população em geral.

Parceria com o RABOBANK

Em 2010 o Sicredi se associa junto a Rabo Financial Institutions-

Development (RD), subsidiária do grupo holandês RABOBANK, que
atua com crédito cooperativista em mais de 40 países. O grupo europeu
repassa sua experiência ao Sicredi, além de investir em atividades econômi-
cas dos associados que a integram.
O acordo visa uma melhor estrutura, a fim de melhorar sua atua-
ção financeira no mercado. Conforme o acordo, a RABOBANK possuiria
30% do capital social da empresa, cujo valor (em Junho de 2011) era de
R$ 99.448,00, através da emissão de 93.633.188 ações preferenciais Classe
A, com valor de R$ 1,0621.
111
Estrutura Atual

Atualmente as cooperativas integrantes do Sicredi estão organiza-

das em um sistema, ou seja, cada agencia dispõe de certa autonomia, além
de disponibilizarem a população certo número de unidades de atendimen-
to, totalizando um total de 114 cooperativas, com cerca de 1100 pontos de
atendimento, possuindo mais de dois milhões de cooperados.
O sistema possui quatro Cooperativas Centrais, Confederação,
Banco Cooperativo e demais empresas controladas pelo grupo, proporcio-
nando, segundo seu site na internet, “ganhos de escala, fortalecimento da
marca e maior competitividade”.
Além de o grupo Sicredi atuar de forma mais abrangente em se-
tores primários da economia, principalmente na agricultura e pecuária,
também atua em centros urbanos por meio das cooperativas de crédito,
juntamente com as cooperativas de adesão. Em um mundo onde o crédito
é o principal responsável pelo “giro” da economia, o Sicredi através do
Banco Cooperativo, atua no mercado financeiro atendendo as demandas
dos associados, bem como a prestação de serviços para cooperativas conve-
niadas. Entre elas, pode-se citar a Unicred Rio de Janeiro, Unicred Norte/
Nordeste, Unicred Brasil Central e Unicred Minas Gerais, onde estas utili-
zam principalmente serviços como compensação de cheques, uso da Conta
Reserva Bancária e acesso à vastagama de serviços e produtos.
O Banco Cooperativo Sicredi S.A. iniciou suas atividades no ano
de 1996, possui sede em Porto Alegre (RS) e tem como principal objetivo
a atividade e a prática de operações bancárias de cunho comercial, inves-
tindo até mesmo em operações de câmbio por meio de carteira comercial e
de investimentos. Por decisão do Sicredi, seu Banco atua como um instru-
mento que possibilita as cooperativas de crédito operar em vários tipos de
mercados, além de praticar operações de natureza bancária, ofertando aos
associados uma gama variada de serviços.

Administração dos Recursos

Conforme seu site, o Banco administra um recurso de mais de

R$3,5 bilhões, segmentados em doze carteiras administrativas, sete fundos
de investimento financeiro exclusivo, três clubes de investimento, entre
outros.
A administração de tamanho aporte financeiro dispõe de uma Gestão
de Recursos que, a partir do perfil do cooperado, encontra os melhores tipos
de investimento, tendo em vista um retorno financeiro maior que a média do
mercado no longo prazo, através de estudosdo cenário econômico e seus riscos.
112
 Entretanto, apesar da grande oferta de serviços financeiros, o Ban-
co Sicredi se baseia em políticas internas de investimento para poder ou
não satisfazer às necessidades do associado. Entre elas destacam-se questões
contratuais e legais, análise macroeconômica e política, estudo do risco de
crédito, risco de liquidez, avaliação do potencial de retorno do investimen-
to, entre outros.
O Banco Cooperativo Sicredi também é responsável por outros
“braços” da instituição, como a Corretora de Seguros, Administradora de
Cartões, a qual é responsável pela solução dos pagamentos eletrônicos dos
associados, e a administradora de Consórcios. Outro órgão do grupo, as
Centrais, auxilia no processo de oferta de crédito por parte das cooperati-
vas, coordenam sua atuação, e lhes dão suporte para seu desenvolvimento
e expansão.
As Centrais, quatro no total, estão espalhadas estrategicamente
pela área de atuação do Sicredi, sendo elas: Central Sicredi Sul, localizada
em Porto Alegre (RS), responsável pelo suporte ao estado gaúcho e Santa
Catarina; Central Sicredi PR/SP, localizada em Curitiba (PR) responsável
pelos estados do Paraná e São Paulo; Central Sicredi Brasil Central, situada
em Campo Grande (MS), a qual é responsável pelo suporte às cooperativas
instaladas nos estados do Mato Grasso do Sul, Tocantins e Goiás; Central
Sicredi MT/PA/RO, localizada em Cuiabá (MT), e responsável pelos esta-
dos de Mato Grosso, Rondônia e Pará.
A Confederação Sicredi, mais um mecanismo de auxílio ao grupo,
têm por fim o fomento de serviços às cooperativas associadas, como por
exemplo, o suporte na área de informática administrativa, destacando-se
dentro desta as partes ligadas à contabilidade, tributação e folha de paga-
mento.
A Fundação Sicredi por sua vez, foi criada com intuito de organi-
zar, coordenar e ampliar programas que possam ampliar tanto a educação,
como o conhecimento técnico cooperativista entre os associados à Sicredi.
Com isso, tal fundação criou programas como A União faz a vida,Crescer,
Pertencer e Centro de Informação e Memória Sicredi. O primeiro pro-
grama trabalha em âmbito nacional com o desenvolvimento de valores de
cooperação e cidadania entre crianças e adolescentes.
O programa Crescer possibilita que os associados tenham alcance
a conhecimentos de caráter mais técnico sobre a funcionalidade do sistema
cooperativista, repassando informações sobre o funcionamento das socie-
dades cooperativas e o papel que um proprietário tem no empreendimento
coletivo. O programa Pertencer objetiva aperfeiçoar o processo participa-
tivo dos cooperados na gestão e no desenvolvimento das cooperativas filia-
das ao sistema Sicredi, melhorar a atuação dos associados no planejamento
113
da cooperativa, além de aproximar e aumentar o relacionamento do coo-
perado com a instituição.
Os principais participantes desse programa são os associados e os
coordenadores de núcleo, sendo estes eleitos pelos primeiros e tendo poder
de voto representativo, assim como responsabilidade de levar as decisões
do núcleo para a assembleia geral. Esteprograma é desenvolvido através de
reuniões, assembleias de núcleo e geral, entre outros, conforme previsto na
lei Nº 5.764/71. Por fim, o Centro de Informação & Memória Sicredi visa
à perpetuação da memória da instituição, abrindo à comunidade em geral
dados relativos à empresa e ao cooperativismo.
Todas as instituições citadas até o momento (Banco Sicredi, Cen-
trais, Confederação e Fundação Sicredi) fazem parte da Sicredi Participa-
ções S.A., criada em 2008 com a finalidade de potencializar a participação
por parte das cooperativas associadas na gestão da empresa, propiciando
também maior transparência na estrutura de governo do Sicredi.
A Sicredi Participações também define o foco econômico e financeiro
além de debater sobre a ética e a auditoria do grupo Sicredi.Com uma
filosofia bem definida e elaborada, o banco se expandiu em diversas loca-
lidades, com o objetivo de disseminar uma nova cultura no âmbito finan-
ceiro nacional.

Sicredi Xaxim-SC

Com o objetivo de averiguar tal eficácia na prática, foi elaborado

um estudo em uma de suas filiais, sendo comtemplado para o mesmo a
unidade instalada no município de Xaxim-SC. A abordagem se desenvol-
veu através de visita as instalações, e entrevista com o gerente da unidade.
Segundo dados levantados na entrevista com o gerente da cooperativa de
credito Sicredi, unidade Xaxim-SC, a mesma foi fundada em Setembro de
2010 e atualmente possuí um quadro composto por 08 colaboradores e
mais de 900 associados, a maioria residente em área urbana do município,
sendo muitos cadastrados como pessoa jurídica. A sede responsável por
sua unidade se encontra em Sarandi (RS). Sua movimentação superou as
expectativas na metade do tempo previsto, alcançando assim o esperado
“ponto de equilíbrio”.
O Sicredi Xaxim apresenta números expressivos em sua movimen-
tação, no ano de 2012 obteve em seus depósitos totais cerca de 7,5 milhões
de reais, 748 mil reais de patrimônio líquido, 8,3 milhões em recursos
totais e 6,1 milhões na carteira de crédito.
O Sicredi de Xaxim, segundo o seu gerente, conta com uma am-
pla participação dosassociados, o que possibilita o sucesso alcançado em
114
seus resultados, ele enfatiza o grande numero de participantes nas assem-
bleias realizadas, as quais definem os rumos de atuação. O gerente comenta
que “os associados amplificam suas vozes para exercerem o direito e o dever
de acompanhar e de decidir os rumos da cooperativa nas reuniões e assem-
bleias ao longo do ano”.
O gerente afirma que “a melhor forma de alcançar o sucesso é
informando aos associados como a cooperativa funciona, e que, quanto
maior for sua participação, melhores serão os resultados para eles e para a
comunidade”.
Assim como em todas as outras unidades instaladas no Brasil, a
Sicredi Xaxim-SC utiliza em sua administração o modelo de gestão de-
mocrática, que consolida as cooperativas de crédito como uma associação
de pessoas. A Sicredi Xaxim realiza assembleias regularmente, onde todo o
associado tem direito a voto, todos possuindo o mesmo peso e valor para a
tomada de decisão.

Análise Final

Após a realização da visita, observações efetuadas em relação ao

funcionamento, e entrevista executada com o gerente da unidade da Sicre-
di Xaxim-SC, analisamos diversos fatores presentes em sua administração.
Partindo do ideal inicial proposto por seu fundador, Theodor Amstad, e
relacionado com os sete princípios cooperativistas, diagnosticamos algu-
mas diferenças com o modelo de gestão aplicado atualmente.
Ao analisarmos o fluxo de funcionamento da unidade, percebeu-
se que ao passar do tempo, o Sistema de Crédito Cooperativo (Sicredi)
deixa de atuar essencialmente naquilo que fora proposto pelo padre Ams-
tad (financiamento de pequenos agricultores), passando a abranger um
mercado mais amplo de atuação. A Cooperativa deixa de ser uma simples
associação para crédito rural e se torna um imenso conglomerado bancário
com atuação em diversos tipos de negócios existentes.
Relacionando aos sete princípios universais do cooperativismo,
mantém parcialmente algumas filosofias, porém ocorre distorção em rela-
ção a outras, devido em grande parte, ao tamanho de negócio que se torna
com o passar dos anos. A cooperativa se vê obrigada a mudar sua filosofia
para conseguir aumentar sua competitividade no mercado, e manter a ren-
tabilidade para subsidiar sua existência.
Analisaremos cada princípio cooperativista, começando pela ade-
são livre e voluntária: o grupo preserva tal princípio, uma vez que um
maior número de associados, hipoteticamente responsáveis e engajados,
podem representar maiores lucros para a cooperativa.
115
 Gestão democrática: apesar de os cooperados terem a possibili-
dade de elegerem representantes nucleares para a assembleia geral, dificil-
mente é possível um associado ocupar um alto cargo administrativo, já que
o sistema Sicredi se tornou de grande complexidade e exigibilidade.
Participação econômica dos cooperados: a cooperativa de crédito não aten-
de plenamente tal princípio, uma vez que seus sócios, apesar de terem
“voz”, não possuem “mão” para efetivar as vontades financeiras da comu-
nidade, sendo a mesma sujeita há decisões “corporativas” realizadas por
poucos. Também tende a individualizar melhores investimentos para obter
maiores lucros, se tornando assim, uma instituição de certo modo que não
visa à coletividade dos ganhos.
Autonomia e independência: o Sicredi assegura o controle acioná-
rio da empresa pelos associados, apesar de decisões de grande importância
sofrerem a influência de poucos dentro da cooperativa.
Na educação, formação e informação: a cooperativa atua forte-
mente nesta área, uma vez que, para a perpetuação do modelo coopera-
tivista, é necessária a continuidade dos associados dentro do sistema, um
princípio fortemente defendido por sua administração.
Cooperação entre cooperativas: o grupo Sicredi mantém um sóli-
do sistema de ajuda mútua entre suas cooperativas associadas.
Interesse pela comunidade: Cada unidade conta com certo nível
de autonomia para investimentos econômicos nas diversas localidades exis-
tentes, utilizando sempre que considerar conveniente, porém é privado de
maior apoio a comunidade devido à complexibilidade administrativa que
o negócio tornou-se, em circunstância do volume de negócios, o que torna
as decisões mais burocráticas dentro da cooperativa.
Enfim, pode-se perceber que a cooperativa de crédito Sicredi tor-
nou-se um sucesso, tornando-sereferência tanto no setor bancário do país,
como no âmbito cooperativista. Porém, o custo disso tudo é a perca de
parte dos princípios do cooperativismo, desfoque dos ideais iniciais, e dis-
torção de sua identidade, contudo, é o preço considerado necessário para
manter-se atuante e competitivo no mercado financeiro brasileiro.

116
Referências

CENTRAL de Cooperativas de Crédito Mútuo dos Policiais Federais

e Servidores da União. Disponível em: <http://www.federalcred.com.br/
cooperativismo/principios/>. Acesso em: 26 de julho de 2013.

COOPERATIVISMO DE CRÉDITO – Disponível em: <http://www.

cooperativismodecredito.com.br/HistoriaSicrediPioneira.html> Acesso
em: 20 de Julho de 2013.

ETGETO Anderson Augusto. SILVA Cássio Gabriel Batista. VICENTE

Fabrício César. GIROTTO Michel Willian. MIRANDA Isabella Tamine
Parra. Os princípios do cooperativismo e as cooperativas de crédito no
Brasil. Disponível em: <http://www.maringamanagement.com.br/novo/
index.php/ojs/article/viewFile/30/15> Acesso em: 26 julho de 2013.

SICOOBNET Empresarial. Disponível em: <http://www.sicoobcentral-

cecresp.org.br/Cooperativa_de_Credito.aspx>. Acesso em: 24 julho de
2013.

SICREDI – Disponível em: <http://www.sicredi.com.br/> Acesso em: 12

de Julho de 2013.

117
 CRESOL CENTRAL

Jacson Luiz Matte

Fernando Nesi

Apresentação

Tendo como embasamento, o Sistema Cresol surge da necessidade

de melhorias nas condições do crédito rural para a Agricultura Familiar
e pelo fortalecimento de um desenvolvimento sustentável. Os associados
das Cooperativas Cresol são, exclusivamente, agricultores familiares, com
sua economia solidaria, e tem sido uma das prioridades do governo Lula
nesses últimos anos, que tinha como objetivos no seu governo, a inclusão
de cooperativas, o acesso com maior facilidade aos recursos públicos, como
exemplo mais acessível, o Pronaf.Deu-se a criação das cooperativas de cré-
dito.

Histórico

Com as dificuldades no acesso ao crédito rural e um sistema finan-

ceiro que não favorecia muito a classe dos agricultores, foi criada a primeira
cooperativa de crédito rural, em 1902, em Nova Petrópolis – RS. A união
de vários agricultores em Santa Catarina, através do Sindicalismo, Asso-
ciativismo, Reforma Agrária, ONGs, Fundos de Crédito Rotativo, entre
outros, criaram-se algumas cooperativas conhecidas como Credis (Coope-
rativas de Crédito Rurais), mais tarde em 1995 com fundos de várias enti-
dades que apoiavam os agricultores foi criadaa Cresol, que era constituídas
de 05 cooperativas de crédito no Oeste do Paraná.

10/01/1996 – Dois Vizinhos PR

05/02/1996 – Marmeleiro PR
04/03/1996 – Laranjeiras do Sul PR
29/03/1996 – Pinhão PR
22/05/1996 – Capanema PR

Totalizando entre essas 5 primeiras cooperativas 1898 associados

em 01 de Julho de 1997.
Com objetivo de fortalecer os Agricultores familiares através do
acesso ao Crédito Rural, visando sustentabilidade econômica e o desen-
volvimento local, que é o chamado sistema de crédito cooperativo.Que
tem como base até nos dias de hoje, a capitação de recursos dentre os agri-
118
cultores e outras fontes de crédito, financiado pelo governo, onde se deu
inicio no estado do Paraná e hoje se expande pelo sul do Brasil, e também
com projetos de expansão já em desenvolvimento na região nordeste e no
Mato Grosso.A Cresol surge utilizando-se de grande apoio da sociedade,
organizado e acumulado no decorrer de muitos anos. Tudo isso construído
por pessoas e organizações que trazem um suporte e pilares para favorecer
e consolidar o Sistema Cresol. Em 1998 O Sistema Cresol se expande para
os três estados do Sul e com 28 cooperativas inicia-se a discussão da criação
de três bases regionais.

Tempos atuais

Com a rápida expansão do Sistema Cresol na região Sul do Brasil,

criou-se então duas bases centrais.
Cresol BASER, responsável pelas cooperativas do estado do Pa-
raná, sendo eles os responsáveis pela gestão das cooperativas, mas mesmo
com a expansão a gestão sempre fica na mão dos agricultores, que totali-
zam nos dias de hoje mais de 100.000 associados.
Cresol Central, constituída em 1.ºde novembro de 2004, de na-
tureza civil é a responsável pelas cooperativas do estado de Santa Catarina
e Rio Grande do Sul, organizado dentre as 8 bases regionais:
• Base de Integração
• Base Vale do Itajaí
• Base Oeste
• Base Serrana
• Base Sul
• Base Cescooper
• Base Noroeste
• Base Alto Uruguai
Totalizando dentre essas bases um total de 61 cooperativas sedes, e
191 postos de atendimento distribuídos entre as cidades de Santa Catarina
e Rio Grande do Sul, e totalizando mais de 130.000 associados.
Tendo como base nas normativas do Conselho Monetário Nacional e pelo
Banco Central do Brasil, tem como:
a) Sede social, administrativa e foro jurídico na cidade de Chapecó, Estado
de Santa Catarina, com endereço na Rua Esparta, 46-E, Centro, CEP:
89.805-025
b) Área de atuação da cooperativa limita os Estados de Santa Catarina, Rio
Grande do Sul, Bahia, Pernambuco e Ceará.
c) Prazo de duração indeterminado;
d) Exercício social com duração de 12 (doze) meses com inicio em 1º de
119
Janeiro e término em 31 de Dezembro de cada ano.
Umas de suas atividades é prestar orientação jurídica, gerencial, contábil, e
financeira as cooperativas filiadas, visando o aperfeiçoamento dos serviços
e sua racionalização e padronização, com emissão de normas e manuais
atinentes às atividades próprias, ela também promove o treinamento de di-
rigentes, associados e funcionários das cooperativas filiadas, faz a inspeção
e auditoria, visando verificar o exato cumprimento dos normativos oficiais
em suas operações e serviços tanto nas filiais quanto nas cooperativas con-
veniadas. Contudo, ela tem o dever de realizar e divulgar, anualmente, o
balanço consolidado do sistema, de que são integrantes as cooperativas
filiadas, e incumbir-se, supletivamente, dos trabalhos e operações especia-
lizadas, e tratar do quadro de pessoal (RH), de toda a rede, sendo assim a
representante de todas as suas filiais perante o Banco Central do Brasil (Ba-
cen), Banco do Brasil S/A e qualquer outra instituição vinculada a Cresol.

Organização e Gestão Administrativa

Assembleia geral: é o órgão supremo da Cresol Central SC/RS e,

dentro dos limites da lei e do seu estatuto, tomará qualquer decisão de in-
teresse da sociedade, sendo ela convocada e dirigida pelo diretor-presidente
da Cresol RS/SC, e também pode ser convocada pelo conselho de Admi-
nistração, pelo conselho Fiscal ou por 1/5 das filiadas em vista de motivos
graves e urgentes.
Conselho administrativo: Formado por 10 delegados compostos
pelas filiais,sendo que 5 destes serão diretores que formaram a Diretoria
Executiva e 5 serão Conselheiros, eleitos também pelas cooperativas, na
Assembleia Geral Ordinária, para um mandato de 3 (três) anos.
Diretoria executiva: Formado por 5 diretores eleitos pelas cooperativas,
ocupados por 1 representante de cada base regional, que formara os se-
guintes cargos:

a) Diretor-Presidente;
b) Diretor Administrativo;
c) Diretor Operacional de Crédito;
d) Diretor Financeiro;
e) Diretor de Desenvolvimento e Educação

Conselho Fiscal: é constituído por 3 membros efetivos e 3 suplen-

tes, todos associados de cooperativas afiliadas, eleitos em Assembleia Geral
para um mandato de 3 anos, observada a renovação de, ao menos, 2 mem-
bros a cada eleição, sendo que a renovação recaíra sobre 1 dos membros
120
efetivos e um dos membros suplentes, tendo como função a fiscalização
assídua e minuciosa da administração da Cresol Central RS/SC, investi-
gando fatos, colhendo informações e examinando livros e documentos, ca-
bendo-lhe fazer analise de qualquer natureza, e tendo como remuneração
dos integrantes a ser decidida edefinida, pela Assembleia.

Departamento Institucional: Onde é desenvolvido o trabalho da

área de Comunicação e Marketing e Tecnologia da Informação.
Departamento Administrativo: Onde é desenvolvido o trabalho
da área de Recursos Humanos (RH), que faz a contratação e administração
os colaboradores de todo o sistema Cresol Central.
Departamento de Desenvolvimento e Educação: Onde é desen-
volvido o trabalho da área de Treinamento e Formação.
Departamento de Operações de Crédito: Onde é desenvolvido
o trabalho da área de Crédito, que abrange todas as propostas e contratos
realizados nas cooperativas, que executam as regras de crédito.
Departamento Financeiro: Onde se é desenvolvido toda a super-
visão e controle financeiro.

Produtos e Serviços

• Conta Corrente
• Depósito a Prazo
• Correspondente Bancário
• Capitalização (PROCAPCRED)
• Seguros
• Pagamento de aposentados
• Crédito rotativo
• Cheque Especial
• Cartão Cresol
• Pronaf custeio e investimento
• Habitação rural e urbana
• Microcrédito

Qualificação

A Cresol Central possui uma gestão diferenciada aonde a admi-

nistração das cooperativas é realizada pelos próprios agricultores familiares
associados. Mas para administrar uma cooperativa de crédito e estar sem-
pre informado das normativas do Sistema Financeiro Nacional, é neces-
sário capacitação. E para que este processo de qualificação seja executado
121
constantemente e com eficiência, desde sua fundação a Cresol Central
criou um departamento que contemplasse estas atividades de capacitação.
A metodologia utilizada pela Cresol na capacitação de seus funcionários,
diretores e Agentes Comunitários de Desenvolvimento e Crédito propicia
que conhecimentos técnicos e empíricos sejam socializados e utilizados por
todos no Sistema. Desta forma, há um melhor desempenho operacional e
gerencial, o que melhora os resultados e a satisfação dos associados.

Conclusões

Com grande importância, a Cresol Central trás consigo a respon-

sabilidade e toda a coordenação, de suas filiais. Sendo ela a base maiori-
tária para a manutenção e fiscalização, como um órgão superior, que é
a Assembleia Geral, onde se decide toda a trajetória dela e de sua rede.
Contudo trazendo o acesso do crédito a agriculta familiar, assim formando
um crescimento tanto por parte da cooperativa quanto pelos agriculto-
res familiares, trazendo sustentabilidade dentro de um mercado altamente
competitivo.

122
Anexo - Organograma Cresol central sc/rs

123
 PARTE 4
COOPERATIVAS
DE HABITAÇÃO
COOHABRAS: CONSTRUIR CASAS, TRANSFORMAR VIDAS

Cristiano Luiz Biff

Laerte Kerbes
Mariângela de Fátima Alves Tassi Sartoretto

Introdução

O objeto de sistematização foi a Cooperativa Habitacional Cen-

tral do Brasil – COOHABRAS, instituição com sede em São Paulo – SP e
campo de atuação em todo o Brasil.
O estudo foi realizado com o objetivo de publicação e registro
histórico de uma organização que está fazendo parte de um resgate social
de suma importância para a população de baixa renda, pois, tem como
foco articular os cidadãos e cidadãs deste país que ainda não possuem uma
moradia, para que a conquistem de forma justa e digna. O sistema implan-
tado é basicamente baseado na autogestão, educação popular, participação
e contribuição que se definem como pilares desta cooperativa em seus pro-
jetos.
Além disso, há um programa de acompanhamento e educação
responsável que é mantida por seus educadores populares, este projeto é
ousado e anda em conjunto com o desafio maior que é diminuir o défi-
cit habitacional hoje enfrentado no Brasil. Pode esta cooperativa, servir
de exemplo para outros grupos que também queiram ter acesso digno a
moradia juntamente com um processo de educação popular que trás aos
cooperativados a casa própria com um barateamento dos custos e uma
construção em conjunto, por estes fatos vê-se a importância do registro da
experiência da COOHABRAS que investe na autonomia, sustentabilida-
de, democracia e solidariedade buscando transformar a vida das famílias
desassistidas historicamente no país.

História

A Cooperativa Habitacional Central do Brasil – COOHABRAS

foi fundada em 15 de novembro de 2010, na cidade de São Paulo/SP.
Conforme sua ata de fundação, foi eleito para o cargo de Presidente o
Sr. Ivanio Dickmann. A escolha deveu-se ao histórico do mesmo, já que tinha
experiência na organização e colaboração de várias cooperativas do sul brasilei-
ro, onde juntamente com o Sr. Ivo Dickmann, auxiliaram na fundação de de-
zoito cooperativas no Rio Grande do Sul, sediadas nas cidades de Veranópolis,
Nova Prata, Passo Fundo, Frederico Westphalen e Tenente Portela.
125
 A data escolhida para a fundação da COOHABRAS não se deu
ao acaso. Por ser a data de Proclamação da República, vem de encontro
aos ideais de uma cooperativa que nasce com a intenção de proclamar um
novo tempo no cooperativismo habitacional brasileiro. A cidade sede tam-
bém foi escolhida estrategicamente, devido ao fato de desfrutar de posição
geográfica privilegiada e condizente com o projeto de habitação a nível
nacional.
Desta forma, a COOHABRAS nasce como a primeira Cooperati-
va de Habitação da Economia Solidária atuante em todo o Brasil. Em sua
mensagem no site da cooperativa, o presidente Ivanio Dickmann afirma
que

“Fazer parte da Coohabras é participar de um novo tempo

no cooperativismo habitacional brasileiro. É assumir, cole-
tivamente, a solução de um problema coletivo. A falta de
moradia se tornará, muito em breve, uma triste história a
ser contada às futuras gerações. Superaremos os obstáculos e
construiremos quantas casas for necessário para fazer do Bra-
sil um país cada vez mais justo e solidário”.

A cooperativa foi pensada e desenvolvida a partir da experiência

do cooperativismo habitacional na Serra Gaúcha. Seus principais objetivos
são o de propiciar aos cooperativados uma moradia adequada, oportuni-
zar-lhes a possibilidade de contribuir com os seus próprios recursos finan-
ceiros e com seu esforço para a construção das obras, difundir e fomentar
o cooperativismo habitacional autogestionável, orientar a organização de
novas cooperativas e grupos cooperativados, zelando permanentemente,
pela preservação dos princípios cooperativistas e fomentando a cultura, o
ideal e a prática cooperativista habitacional dos moradores. Fomentar tam-
bém, a formação, organização, capacitação e a assessoria de quantos grupos
cooperativados sejam necessários para a redução do déficit habitacional
brasileiro, trabalhando de forma articulada com a sociedade civil organi-
zada, com o Poder Público Municipal, Estadual e Federal, em projetos de
habitação de interesse social.
Resultado de um profundo diálogo entre instituições do Terceiro
Setor na construção de uma alternativa inovadora e viável para o enfren-
tamento e superação do déficit habitacional brasileiro, a COOHABRAS
tem como seu maior projeto, a viabilização da inclusão social através da
moradia e educação popular das famílias com renda de até três (03) salários
mínimos.

126
Critérios e Conceitos

A inscrição para ser cooperativado COOHABRAS deve ser efetu-

ada juntamente com um articulador social, um educador popular ou pela
internet para juntar-se ao circulo de cooperação onde será oferecido o cur-
so básico de cooperativismo habitacional, feito este, haverá o pagamento
das taxas de admissão respeitando o estatuto social, regimento interno e o
código de ética da cooperativa.
O articulador social é a pessoa que divulga o trabalho da coopera-
tiva junto a comunidades, empresas, poder publico e demais instituições,
ele trabalha apresentando a proposta de organização coletiva desde a pou-
pança ate a construção das moradias ao publico interessado.
Educador popular é chamado o agente social fomentador e mobi-
lizador do espírito cooperativo nos novos associados, ele organiza, motiva
e assessora os círculos de cooperação e os grupos de incorporação.
Estes círculos de motivação que tem a missão de arrecadar recur-
sos financeiros e definir o modelo de imóvel a ser construído para os seus
participantes.
Poupança Conjunta, Participação, Autogestão e Educação Popu-
lar são os quatro pilares fundamentais da COOHABRAS.
Poupança conjunta para tornar viável a construção de imóveis a
preço de custo, dentro de um tempo menor que o da busca individual por
este direito, e para compra do lote, tornando-o mais barato.
Participação na tomada de decisões, a COOHABRAS organiza
em grupos seus cooperativados.
Autogestão, onde os cooperados participam como sujeitos ativos
na tomada de decisão, da prestação de contas e das reuniões para decisões
coletivas.
Educação Popular para que seus cooperados, que participam na
tomada de decisão e são autogestados, entendam por que fazem parte e
qual o seu papel em uma cooperativa, recebem acompanhamento de edu-
cadores populares.

Trajetória/Caminhada

Estudos1 realizados pelo IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica

Aplicada) em conjunto com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística) revelam que, ainda em 2011 (mesmo com o decréscimo de
12% em relação à 2007) o Brasil contava com um déficit habitacional que
somava mais de 5,4 milhões de UH (unidades habitacionais). O estudo
em questão traz ainda apontamentos que dizem respeito à situação deste
127
déficit que, apesar da redução (no déficit como um todo) de 2007 para
2011 a estrutura do mesmo nos domicílios de famílias que tem uma renda
mensal com até três2 salários mínimos não se alterou significativamente.
Estas famílias são predominantes quando ocorre uma análise mais detalha-
da sobre o problema, correspondem a aproximadamente 70% do total do
déficit habitacional nacional. Pelo estudo realizado, grande parte da redu-
ção alcançada deve-se ao acesso à habitação das famílias concentradas em
áreas rurais, ficando a área urbana somente com uma redução aproximada
de 60 mil UH no período.
Então, como, de que forma, tentar solucionar ou ao menos ame-
nizar esta situação apresentada? Através deste questionamento e da busca
por alguma resposta homens e mulheres que se encontravam na situação
dos três salários mínimos, reuniram-se para este debate. Para problemas
coletivos, buscariam soluções coletivas.
Cooperativismo, um molde europeu de união chamou a atenção
de lideranças comunitárias e sociais na Serra Gaúcha, e estas lideranças
acreditavam ser possível encontrar uma solução aos problemas habitacio-
nais que enfrentavam através de algum modelo diferente do oferecido no
mercado tradicional.
O cooperativismo hoje faz parte da vida de mais de 30 milhões3
de pessoas no Brasil. Mas afinal o que é Cooperativismo? É um movi-
mento que nasce da união das pessoas que querem somar, fazer e crescer
juntos. É agir de forma coletiva, para gerar trabalho, renda e principal-
mente, inclusão.
Estas premissas guiaram àquelas lideranças gaúchas à fundação da
CooperSerrana4, em 1993, (após uma visita à cooperativas do mesmo setor
em Montevidéu no Uruguai, onde conheceram uma experiência que deu
certo naquele país e que auxiliou na credibilidade do projeto em vista), uma
cooperativa fundada mais precisamente em Bento Gonçalves/RS.
Com o alcance dos objetivos propostos pela CooperSerrana, de
moradia digna para todos, através da auto gestão das obras e da poupança
em grupo, esta prática torna-se inovadora e incentivadora ao mesmo tempo.
A COOHABRAS surge desta experiência positiva vivenciada em
Bento Gonçalves, mas com um propósito muito mais ousado, com o pro-
pósito de ajudar na construção do sonho das pessoas que representam maio-
ria no déficit habitacional, nas famílias de baixa renda. O nascimento dá-se
ousado, o objetivo, é distribuir o conhecimento e a concretização dos so-
nhos no país inteiro, não mais se restringir a uma só localização geográfica.
Para tanto, como exposto acima, intencionalmente foi escolhido o centro
do Brasil para sediar uma cooperativa habitacional do Brasil, para os brasi-
leiros e principalmente, construída e gestionada por estes.
128
Situação Atual

Com o intuito inicial de fomentar a construção de grupos

cooperativos para atendimento da demanda habitacional corrente no
país, a COOHABRAS sentiu a necessidade de agregar mais valores e
conhecimento para os cooperativados e suas famílias, não só trazendo
a casa, mas trazer junto dela uma série de princípios e práticas agre-
gadas, tornando a simples construção de uma UH em um verdadeiro
projeto de interação social.
Todos os projetos trabalham com um acompanhamento pedagó-
gico de educadores devidamente selecionados e treinados para melhor as-
sessoramento aos grupos cooperativados. O papel do processo pedagógico
é contribuir na compreensão e na devida conscientização dos cooperativa-
dos (através de aulas sobre gestão financeira pessoal e familiar, planejamen-
to, participação, inclusão, cooperativismo), desta maneira, não tornam-
se somente meros contribuintes da cooperativa, mas sim, participantes,
gestores e pessoas com acesso à informação e consequente conhecimento,
criticidade e consciência sobre o meio em que estão inseridos. Resultando
em um processo educativo que além da casa própria, traz uma transfor-
mação da pessoa, um exemplo disto é o circulo de cooperação onde todos
têm a oportunidade e o dever de participar fazendo com que participem
da construção de seu futuro, construindo junto, em cooperativa a moradia
de seus sonhos. É nos círculos de cooperação que se constroem as idéias de
coletividade, solidariedade e autonomia que se torna de suma importância
no cotidiano de uma cooperativa. É nestes círculos que são tomadas as
decisões vitais para os projetos futuros, como valores a serem contribuídos
através de poupança conjunta, responsabilidades de cada membro, escolha
dos terrenos, casas, modelos de projeto dentre outros.
O sistema de autogestão tem se tornado cada vez mais impres-
cindível para a conquista da moradia, pois, torna o processo transparente,
disponibilizando as informações para os cooperativados.
O quadro abaixo ilustra os passos (processos com o qual a cooperativa
trabalha atualmente) a serem seguidos pelo grupo cooperativado uma vez
já formado para a concretização do objetivo comum, a construção da casa
própria.

Quadro 1: Passos do processo de construção após a família tornar-se

cooperativada

129
 PASSO 1
1. Poupança coletiva: É um fundo feito com as contribuições dos
próprios participantes que serve para a compra do terreno e o projeto
de engenharia e arquitetura. Valores são arbitrados pelo grupo.
2. Projeto arquitetônico: Na cooperativa o cooperativado e os co-
legas de grupo que determinam qual o projeto arquitetônico a ser
consolidado. O grupo ajuda a fazer o desenho do projeto.
3. Compra coletiva do terreno: Comprar o terreno de forma cole-
tiva barateia o custo do lote e dá possibilidade de compra para todas
as famílias participantes. O terreno para ser “dividido” em lotes é
escolhido pelo grupo.
PASSO 2
4. Financiamento para construção: Os Educadores Populares vão
orientar os participantes quanto ao melhor tipo de financiamento
habitacional disponível.
5. Construir a preço de custo: Cooperativa não tem lucro, é um
projeto social, por isso, os imóveis são repassados aos participantes
dos grupos pelo preço de produção. A autoconstrução também pode
baratear a obra.
6. Escritura da moradia: Quando a obra estiver pronta a casa será
escriturada em nome do cooperativado/a, para sua garantia e segu-
rança plena.

Adaptado de: http://www.coohabras.org.br/site/index.php/como-funciona

Hoje, a COOHABRAS trabalha com o intuito de consolidação

do seu modelo de acesso à moradia própria, na busca de parcerias com
instituições para realização do processo educativo proposto, de autogestão
para que se possa apresentar este modelo para todo o país, não como mais
um negócio ou mais uma cooperativa, mas como uma ferramenta auxiliar
e construtiva para todas as pessoas que necessitam de moradia.
Com todas as suas atividades regulamentadas e fundamentadas
nas leis vigentes do cooperativismo brasileiro, a COOHABRAS tem cha-
madas públicas para as Assembleias, reuniões e o acesso do cooperado a
total transparência de informações.
Mais recentemente, a Coohabras apresentou seu projeto, consi-
derado aqui como diferenciado dos demais projetos habitacionais do país,
para a ONU-HABITAT5, conseguindo consolidar um Protocolo de In-
130
tenções com a mesma, assinado em 10 de outubro de 2012 (Ano Interna-
cional do Cooperativismo) com o objetivo de disseminar o conhecimento
sobre o sistema autogestionável de cooperativismo habitacional em toda a
América Latina e Caribe.
Como todo negócio em seu princípio, a Coohabras enfrentou
muitas dificuldades para firmar-se no seu ramo de atuação. Dentre as difi-
culdades elencadas pelo seu presidente, destacamos aqui:
- Dificuldades iniciais da reunião das famílias de baixa renda e o
convencimento a aportarem recursos para uma instituição a nível nacio-
nal, já que houve muitas experiências negativas neste setor, culminando na
desconfiança das pessoas.
- Dificuldades financeiras iniciais para gestão da Cooperativa.
Como não tem fins lucrativos, a sua busca pelo ponto de equilíbrio é per-
manente, tornando-se este um desafio para a mesma.
- O recrutamento de Educadores Populares é tido como percalço
do processo, já que, não existem no mercado de trabalho muitos educa-
dores com a experiência em cooperativas habitacionais, necessitando de
uma prévia capacitação destes para a formação dos grupos cooperativados
e seguimento do projeto.
Para o futuro, os planos da Coohabras são de expansão. Estar pre-
sente em todos os estados brasileiros nos próximos 10 anos, construindo
gradativamente conexões com entidades apoiadoras e com o Governo Fe-
deral e o seu reconhecimento como gestora de uma operação sustentável e
de qualidade para famílias de baixa renda estão entre as propostas estraté-
gicas.

Considerações

O propósito deste trabalho foi o de apresentar e registrar um pro-

jeto cooperativo nascido de outras experiências menores no sul do Brasil.
Projeto este, diferente do usual, no que tange à habitação urbana. O pro-
jeto de experiência e consolidação da Coohabras.
Considera-se que a experiência apresentada, é muito além de um projeto
habitacional, ela inclui o resgate social de famílias de baixa renda no país,
incentivando também a articulação destas, para que, em cooperativas pos-
sam se organizar e trabalhar em conjunto, visando um retorno maior do
que de forma individual.
Com um sistema inovador de gestão, a Coohabras consegue sair
do modelo tradicional de cooperativismo no Brasil, coloca nas mãos do
cooperado a tomada de decisão, culminando na autogestão desenvolvida a
partir da educação popular, um dos pilares da cooperativa.
131
 Tratando-se de uma realidade inovadora, a Coohabras ainda en-
frenta muitas dificuldades, que devem ser suprimidas com o crescimento
da experiência de seus participantes e sua atuação para a melhoria constan-
te, a fim de atingir a meta estabelecida nos princípios estratégicos desta.
Num mundo de negócios dinâmicos e de forte concorrência, a
Coohabras soube trazer um potente diferencial ao mercado da constru-
ção civil no país, onde, através da organização de famílias historicamente
desasistidas, tanto pelo mercado imobiliário quanto por projetos governa-
mentais, consegue dar suporte a estas famílias para que tenham acesso à
moradia digna, tanto quanto à informação e educação.
Percebe-se um grande crescimento na procura das políticas desenvolvidas
pela COOHABRAS, devido ao fato da mesma não operar no molde de
construção civil tradicional conhecido no país, com casas de tamanho re-
duzido e longos financiamentos bancários. Outro diferencial da coopera-
tiva são os modelos de casas bem como seu tamanho, estes são decididos
pelos próprios grupos, por isso, chamados de autogestores. Casa própria
no jeito e na necessidade que o grupo discutiu e aprova, este é o modelo de
construção civil da cooperativa.
Com os primeiros passos dados, na sua recente caminhada, a
Coohabras necessita ainda aprimorar e buscar a constante evolução e di-
vulgação de suas políticas, para que assim, consiga aproximar-se cada vez
mais do objetivo inicial de sua fundação.
Diante da breve apresentação deste modelo de Cooperativa, con-
sidera-se de grande valia um estudo mais aprofundado sobre cooperativas
do gênero, afim de, não comparar, mas sim, agregar conhecimento sobre
projetos bem sucedidos, para que num futuro próximo, este conhecimento
contribua cada vez mais com a evolução destes negócios sociais.

1
Disponível em http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2013-05-18/estudo-do-ipea-apon-
ta-que-deficit-habitacional-caiu-12-em-cinco-anos
2
Disponível em http://www.cohab.sc.gov.br/index.php?option=com_content&view=arti-
cle&id=100&Itemid=137
3
Segundo dados da OBC (Organização das Cooperativas do Brasil), em 2011 cerca de 10
milhões de brasileiros eram filiados em cooperativas filiadas à organização. Disponível em:
http://www.brasilcooperativo.coop.br/gerenciador/ba/arquivos/panorama_do_cooperati-
vismo_brasileiro___2011.pdf. Estima-se que cerca de 20 milhões de brasileiros são filiados
à cooperativas que não integram o sistema OCB
4
Vencedora do prêmio “Melhor Prática em Gestão Local” em 2005, promovido pela Caixa
Econômica Federal do Brasil
5
Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos. Disponível em: http://
www.onu.org.br/onu-no-brasil/onu-habitat/

132
Referências

GONÇALVES, Carolina. Estudo do Ipea aponta que déficit habitacional

caiu 12% em cinco anos. Disponível em:
<http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2013-05-18/estudo-do-ipea
-aponta-que-deficit-habitacional-caiu-12-em-cinco-anos> Acesso em: 20
de julho de 2013.

Déficit Habitacional em Santa Catarina. Disponível em: < http://www.

cohab.sc.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&i-
d=100&Itemid=137 > Acesso em: 20 de julho de 2013.

Relatório da Gerencia de Monitoramento: “Panorama do Cooperativismo

Brasileiro – Ano 2011” Março de 2012. Disponível em: http://www.bra-
silcooperativo.coop.br/gerenciador/ba/arquivos/panorama_do_cooperati-
vismo_brasileiro___2011.pdf Acesso em 15 de julho de 2013.

BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Evolu-

ção do cooperativismo no Brasil : DENACOOP em ação / Ministério
da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. – Brasília: MAPA, 2006. Dis-
ponível em: <http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/Cooperati-
vismo%20e%20Associativismo/Publica%C3%A7%C3%B5es%20e%20
M%C3%ADdias/Evolu%C3%A7%C3%A3o%20do%20Cooperativis-
mo%20no%20Brasil%20Denacoop%20em.pdf>. Acesso: 30 jul. 2013.

DICKMANN, Ivanio. DICKMANN, Ivo. Manual do cooperativado. São

Paulo: COOHABRAS, 2011. Disponível em: < http://www.coohabras.
org.br/site/images/publicacoes/manual-do-cooperativado.pdf > Acesso em
10 de julho de 2013.

DICKMANN, Ivanio... [et al.]. Vivendo em cooperativa. São Paulo:

COOHABRAS, 2011. Disponível em: < http://www.coohabras.org.br/
site/images/publicacoes/vivendo-em-cooperativa.pdf > Acesso em 10 de
julho de 2013.

133
 COOPERHAF: MORAR BEM FAZ PARTE DA
DIGNIDADE HUMANA

Daniel Luiz Rosseto

A Cooperativa de habitação é uma alternativa para realizar o so-

nho da moradia. Nela podem-se trocar ideias com um grupo de pessoas
que tem um objetivo em comum.
Em uma Cooperativa Habitacional é possível construir moradias
com qualidade e baixo custo, de acordo com as necessidades de cada famí-
lia e conforme as possibilidades econômicas do grupo.Juntando dinheiro
com o grupo, fica mais fácil e barato comprar materiais para as obras. A
cooperativa não visa o lucro, e sim a cooperação com os associados para a
realização de um sonho em comum, no caso da cooperativa de habitação,
o de construir a casa própria.
A legislação vigente (Código Civil de 2002 e Lei 5.764/71) define
cooperativa da seguinte forma: As cooperativas são sociedades de pessoas,
com forma e natureza jurídica própria e, independentemente de seu obje-
to, a Lei (parágrafo único, art. 982, CC 2002) as classifica como sociedade
simples, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos asso-
ciados (art. 4º da Lei 5.764/76).
A Cooperativa de Habitação dos Agricultores Familiares, CO-
OPERHAF, foi fundada em 11 de outubro de 2001, em Sarandi (RS),
através da Fetraf-Sul, que percebeu a dificuldade de os agricultores conse-
guirem construir a casa própria. É uma organização cooperativa, que visa
o acesso facilitado a moradia de qualidade para os agricultores familiares
e para a população excluída. É uma iniciativa que visa levar informações
ate os agricultores, organiza grupos para debates, organiza e encaminha
liberação de financiamentos para projetos habitacionais.
A COOPERHAF surgiu através da Federação dos trabalhadores
da agricultura familiar da região sul (Fetraf-Sul), a habitação estava sendo
constantemente debatida em reuniões, como sendo uma necessidade bá-
sica e essencial para o trabalhador rural. Uma forma mais organizada de
tratar esse assunto foi à criação da COOPERHAF.
Tem como objeto de ação a implementação da política publica da
habitação, a partir de uma metodologia diferenciada. Na implementação
da política de habitação, ela faz parcerias com outras entidades, como por
exemplo, o Sistema Cresol (Cooperativa Central de Crédito Rural com
Interação Solidária). Seu publico beneficiário é a agricultura familiar e a
população urbana dos municípios da base dos sindicatos da Fetraf-Sul.
Atualmente a COOPERHAF está localizada em Chapecó-SC
134
(sede da matriz e da filial de Santa Catarina), em Francisco Beltrão-PR, e
em Sarandi-RS. No segundo semestre de 2006, iniciou trabalhos em mais
10 filiais, com a contratação de equipe técnica de engenharia, social, ad-
ministrativa e coordenador estadual. Em 2007 assinou os primeiros con-
tratos nas novas filiais que fez expandir a sua área de abrangência para os
estados da Bahia, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Rio Grande do Norte,
Piauí, Pará, Minas Gerais, Pernambuco, Ceará e Maranhão. Em 2008
e 2009, as novas filiais chegaram a viabilizar mais de oito mil contratos
assinados. Em 2010 a COOPERHAF iniciou um processo de desfiliação
das cooperativas fora dos estados do Sul, para que estes estados possam
criar suas cooperativas estaduais e/ou regionais, possibilitando com isso,
uma maior autonomia nos processos de gestão da política habitacional.
Até hoje, já foram construídas e reformadas mais de 35 mil moradias só
nos estados do Sul do Brasil.
Apesar da desfiliação e da criação destas novas cooperativas, sem-
pre que solicitado, a COOPERHAF continua prestando assessoria em
gestão financeira, contabilidade, gestão e operacionalização dos programas
habitacionais, sem custos a estas cooperativas.
Um projeto em destaque está sendo executado na cidade de Qui-
lombo, em Santa Catarina, é o Projeto Bem Morar. O Projeto bem Morar
em Quilombo tem infraestrutura completa, possui terrenos de 360m² até
450m² e pode ser financiado pela Caixa Econômica Federal.
Principais objetivos: planejar, construir e reformar habitações no
meio rural; efetuar e traçar planos e projetos para melhoria das habitações;
intermediar a compra de matérias de construção e fiscalizar a execução da
obra; incentivar o associativismo, através da construção de casa em muti-
rões da agricultura familiar pela habitação.
A COOPERHAF visa garantir de forma cooperada e solidaria o
acesso á moradia de qualidade para os agricultores familiares e para uma
parcela da população urbana, além de construir e ajudar a agricultor a ter
a casa própria, também participa de projetos sociais, um deles é o projeto
caprichando a morada, que realiza uma serie de atividades, entre elas, en-
contros com debates de temas como: cooperativismo, autoconsumo, sus-
tentabilidade da propriedade, saneamento básico, planejamento financeiro
da propriedade e construção da moradia. O projeto social realiza reuniões,-
visitas domiciliares e encontros com os beneficiários, vai além do primeiro
contato com a família.
A COOPERHAF tem outros projetos sociais também, um deles
é o de Habitação para Pescadores, um projeto piloto na área habitacional
que tende a beneficiar aproximadamente 260 famílias de pescadores dos
estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, executado em
135
parceria com o Ministério da Pesca e Aquicultura. Outro grande projeto
é o de Habitação para Indígenas, um projeto habitacional em parceria
com a Cresol Central SC/RS, FUNAI, Secretaria Estadual de Habitação
e Desenvolvimento Urbano do Rio Grande do Sul (SEHADUR) e Asso-
ciação Indígena dos Agricultores que ira beneficiar cerca de 70 famílias
residentes em comunidades indígenas dos municípios de Tenente Porte-
la-RS e Redentora-RS.
Nesses 12 anos de atuação na COOPERHAF, pode se perce-
ber outra realidade na zona rural, antes o agricultor só tinha acesso a
financiamento para construção de galpões, aviários e chiqueiros, ou para
compra de maquinários. Não existia uma maneira facilitada de se con-
seguir um financiamento para reforma e ampliação da casa própria, ou
ate mesmo para a construção de uma casa. Muitas famílias, milhares de
pessoas vivendo muitas vezes em uma casa com um nível de conforto
muito baixo e com péssimas condições de higiene. Famílias inteiras com
oito, dez pessoas vivendo numa casa com três quartos e um banheiro, jo-
vens casais não tinham condição de construir a própria casa e tinham que
morar junto com os pais. Os programas de habitação para o meio rural
mudaram esse cenário, tornando-se uma grande conquista para o meio
rural.E é isso mesmo que a COOPERHAF tem como Missão, garantir
de forma cooperada e solidária, o acesso a moradia de qualidade para a
agricultura familiar, como componente fundamental da realização dos
sonhos e projetos de vida das famílias, do fortalecimento da organização
sindical da agricultura familiar e da construção de um projeto alternativo
de desenvolvimento sustentável solidário.
O acesso à moradia serve como estimulo à diversificação produ-
tiva e econômica, à produção para autoconsumo e bem estar da família,
ações que contribuem para a sustentabilidade das famílias no campo e que
fazer parte do projeto social da cooperativa. A COOPERHAF não visa so-
mente a construção da casa em si, ela planeja uma organização econômica
da produção, organização da unidade familiar, construindo também hor-
tas, jardins e pomares para as famílias, isso gera mais prazer para as famílias
que ali iram habitar.
A COOPERHAF espera crescer e expandir no campo da habi-
tação: na habitação rural, reduzindo significativamente o déficit e as de-
mandas habitacionais na agricultura familiar; Na habitação urbana, tendo
como critérios a existência de organização local parceira, o não uso poli-
tiqueiro da iniciativa e a viabilidade técnica e financeira; Em novas bases
geográficas da agricultura familiar, a partir do projeto de expansão da Fe-
traf-Sul; Em novos serviços habitacionais, criar uma construtora própria.
Ampliar para novas áreas de atuação, assistência técnica em geral, assistên-
136
cia técnica especifica para o crédito fundiário, regularização fundiária.
Prêmios e certificados recebidos: Prêmio Mundial Habitat
2008/2009, o premio é destinado a projetos e praticas habitacionais que
ofereçam soluções inovadoras para o enfrentamento da problemática habi-
tacional no mundo; Prêmio Internacional de Dubai as Melhores Praticas,
identifica soluções inovadoras para problemas complexos na área de ha-
bitação, na melhora da qualidade de vida das pessoas e das comunidades;
Prêmio Fundação Banco do Brasil de Tecnologia Social 2009, o Prêmio
procura identificar, certificar e difundir produtos, técnicas ou metodolo-
gias que se enquadrem no conceito de tecnologia social.
Outras conquistas da cooperativa como, por exemplo, a regula-
mentação da Política Nacional de Habitação Rural através do Decreto n.º
6.819 de 13 de abril de 2009. A COOPERHAF também criou a Superin-
tendência de Habitação Rural (SUHAR), que permite à cooperativa e tam-
bém aos agricultores familiares, ter um espaço exclusivo dentro do banco
publico Caixa Econômica Federal que facilita o dialogo sobre as demandas
da habitação rural.
Todo mundo tem o direito de ter acesso a uma habitação de
qualidade. A habitação não se resume só na moradia em si, mas significa
também organização, cooperação, relações e direitos sociais, organização
econômica produtiva, organização sindical, etc.

137
COOPERCHAP: CONSTRUINDO MAIS DO QUE MORADIAS,
TORNANDO SEUS SONHOS REALIDADE

Maiara Zamban
Gisele Klam

Este artigo é um trabalho acadêmico realizado com a finalidade

de sistematizar a experiência de pesquisa a partir do contexto histórico da
COOPERCHAP, cooperativa de habitação situada na região de Chapecó.
Uma casa própria e digna é o sonho de inúmeras pessoas que desejam sair
da condição de aluguel e adquirir mais qualidade de vida. Com o objetivo
de viabilizar e ampliar o acesso à moradia e à cidadania à população surgiu
a Cooperativa Habitacional Chapecó (COOPERCHAP).
A COOPERCHAP atua enquanto entidade organizadora, com
apoio nos princípios do cooperativismo, sendo eles, segundo Etgeto
(2005): Adesão Livre e Voluntária; Gestão Democrática pelos Coopera-
dos; Participação Econômica dos Cooperados; Autonomia e Independên-
cia; Educação, Formação e Informação; Inter cooperação; Interesse pela
Comunidade disponibilizando para os indivíduos da região projetos habi-
tacionais inseridos de forma coletiva. Ela constitui parcerias com constru-
toras, proporcionando imóveis na planta, áreas de terra para loteamentos.
A COOPERCHAP também auxilia em todas as etapas dos pro-
jetos como na organização de documentos ou mesmo orientações sobre
financiamentos. Assim ela almeja enquadrar os associados, em programas
próprios, ou ainda do governo federal através de entidades financeiras,
para facilitar o financiamento de seus imóveis com recursos fornecidos
pelo governo.
Ela surge, conforme entrevista com a Presidente da cooperativa
Adriana Ribas, com a extensão da Associação Cedrense dos Sem Moradia
(ACESMO). A trajetória da ACESMO iniciou-se em 1992, diante de uma
reunião de um grupo de famílias para discutir os problemas habitacionais
existentes na época. A finalidade era delinear metas para que as famílias
saíssem da condição de aluguel, e até mesmo de moradias de risco, visando
encontrar melhores condições de habitação.
Em fevereiro de 2007 iniciou-se o processo de desmembramento
da ACESMO. Partindo disso, foram criadas cinco Cooperativas Habita-
cionais na região Oeste de Santa Catarina, sendo uma delas a COOPER-
CHAP. O processo de separação das cooperativas foi concretizado em ou-
tubro de 2007.
Desde a sua implantação, a Cooperativa Habitacional Chapecó
(COOPERCHAP) visa proporcionar à população o acesso à moradia e a
138
melhor qualidade de vida. Sobretudo, às famílias com baixo poder aquisi-
tivo, que em sua maioria não possuem meios e condições financeiras para
melhorar suas condições de vida. Além de proporcionar a aquisição de mo-
radias, a COOPERCHAP, busca também a integração sócio comunitária
das famílias associadas para consolidar a busca por qualidade de vida.
A COOPERCHAP tem como Missão: mobilizar, informar e or-
ganizar pessoas, viabilizando o acesso a empreendimentos habitacionais
com menor custo às famílias associadas.
Visão: Sermos referência como cooperativa habitacional, tornan-
do acessível a aquisição da casa própria, contribuindo para o exercício ple-
no da cidadania e da inclusão social.
E valores: Adesão voluntária e livre, Gestão democrática e livre,
Participação econômica dos associados, Autonomia e independência, Edu-
cação, formação e informação, Cooperação entre as cooperativas, Interesse
pela comunidade.
A COOPERCHAP trabalha com base nos princípios do coope-
rativismo, visando à inclusão social e à integração sócio-comunitária, bem
como ao desenvolvimento econômico e social dos associados.
A COOPERCHAP, tem abrangência em 12 municípios, sendo eles: Seara,
Guatambu, Caxambu do Sul, Coronel Freitas, Quilombo, Planalto Alegre,
Jardinópolis, Cordilheira Alta, Itá, Nova Itaberaba, Águas de Chapecó e
São Carlos.
A administração da COOPERCHAP atualmente é deliberada
pelo Conselho Administrativo, que é composto por:

• Conselho Administrativo:
- Diretor-presidente: Adriana Ribas de Arruda
- Vice-presidente: Ladenir Teresinha Ballen
- Diretora-secretária: Roseli Lazarotto de Mello
- Diretor-tesoureiro: Paulo Cezar Moraes

• Conselheiros:
Titulares
- Lirani Bosco
- Luciano Marafon
- Marcel Kracker Lerner
Suplente
- João Batista Bueno
- Clóvis de Carli
- Evandro Carlos Mior

139
• Conselho Fiscal:
Titulares
- Michelli Tais Galli
- Rudinei Ruohff
- Mirian Severino Ribeiro
Suplente
- Vanilde Moretto Lemes
- Marizete Aparecida Menegatti
- Alencar Lazzaretti

Hoje, a COOPERCHAP está construindo sua história enquanto

entidade independente, e, em sete anos de atuação, já contribui para alte-
rar as condições habitacionais de inúmeras famílias, através de programas
do Governo Federal bem como de programas próprio da Cooperativa con-
tribuindo para a diminuição do déficit habitacional de nosso município.
Ela também possui programas como: O programa Fundo Habitacional
objetiva facilitar o desenvolvimento de projetos habitacionais para famílias
que buscam a melhor alternativa para moradias.
O Fundo Habitacional é embasado pela Lei 5764/1971 e estatuto
social, e, é destinado à poupança dos cooperados e aplicado basicamente
em projetos habitacionais.
Os fundos arrecadados são investidos geralmente na compra de
áreas de terra, infraestrutura do loteamento, despesas com o projeto, bem
como despesas administrativas.
Os associados pagam mensalmente um valor estipulado em regi-
mento interno pelo grupo de interessados. Cada grupo tem regras e deter-
minações específicas quanto à aplicação dos recursos. Com este programa
próprio da COOPERCHAP, muitas famílias conquistaram o sonho de
adquirir sua casa própria.

Alguns Empreendimentos realizados através da

COOPERCHAP

Um dos primeiros Programas Habitacionais do qual a COOPER-

CHAP desenvolveu foi o Crédito Solidário, foi um programa do Governo
Federal, que concedia financiamento a juro zero, para construção, reforma
e ampliação de casas, para famílias de baixa renda, todo o trabalho foi de-
senvolvido em parceria com a Caixa Econômica Federal. Na construção de
casas em Chapecó 60 famílias foram beneficiadas, na modalidade reforma
e ampliação foram 120 famílias.

140
 Com o financiamento habitacional para construção de casas, en-
caminhado junto a Caixa Econômica Federal, através da Carta FGTS,
26 famílias do Loteamento ASEHAQ no Município de Quilombo foram
beneficiadas.
Vários loteamentos estão sendo construídos a partir do Fundo ha-
bitacional, como: o Loteamento Pinheiros, mais de 156 famílias foram
beneficiadas, cabe ressaltar que o Loteamento Pinheiros é um Loteamento
de Interesse Social, onde dos 156 lotes, 21 lotes foram destinados para a
Prefeitura Municipal, estar alocando famílias que vivem em situação de
risco, áreas precárias, ou em terrenos irregulares. O Loteamento Pinheiros
foi o primeiro Fundo Habitacional a ser consolidado, hoje é uma obra já
entregue para os cooperados, bem como para o Município, com toda a
infraestrutura. Outro loteamento que está em fase final das obras infraes-
trutura realizado pela COOPERCHAP é o Fundo Habitacional Vila Real
que irá contemplar 112 famílias. Também tem os Fundos Habitacionais
Cooperchap I, II e III, no bairro Efapi, 3 grupos de famílias serão benefi-
ciadas, no grupo 1: Em média 200, famílias serão contempladas, no grupo
2: 100 famílias serão contempladas e no grupo três: também 100 famílias
serão contempladas.
Outro programa que a cooperativa trabalha é o Programa Mi-
nha Casa, Minha Vida, do Governo Federal. Através do programa Minha
Casa, Minha Vida, a pessoa poderá financiar um imóvel na planta. Entre
as vantagens estão: financiamentos de longo prazo, taxa de juros reduzida
uso de recursos do FGTS, subsídio de até R$17.900,00. Carta FGTS -
Operações coletivas, com a Carta do FGTS. A partir desses recursosem
parceria com construtoras, vários condomínios foram construídos, onde a
Cooperchap entra como entidade organizadora, relatamos alguns.
• Condomínio Residencial Parque das Palmeiras, nesse condomí-
nio 224 famílias foram beneficiadas, realizado pelo programa Carta FGTS
o condomínio possui: Guarita, Central de Comunicação Eletrônica, por-
tão de acesso eletrônico, complexo fechado, vaga para garagem individual,
área verde privilegiada, central de gás, área de lazer, playground, salão de
festas, quadra de futebol de areia e quiosque. Os apartamentos são com-
postos por: dois dormitórios, sala, cozinha, banheiro, área de serviço e
sacada. A obra foi entregue em junho de 2010.
• Condomínio Residencial Dona Geni, 240 famílias foram con-
templadas com o Projeto Imóvel na Planta, através do programa Minha
Casa Minha Vida do Governo Federal. O condomínio possui: salão de
festas, sala de jogos, sala de ginástica, playground, ampla área verde. Os
apartamentos são compostos por: dois dormitórios, sala de estar/jantar,
cozinha, banheiro, área de serviço e sacada. Área: aproximadamente 60
141
m². Obra entregue em fevereiro de 2012.
• Condomínio Residencial Azaléa, beneficiou 76 famílias, sendo
realizada a assinatura dos contratos com a Caixa Econômica Federal em 23
de dezembro de 2011, obra entregue em agosto de 2013. O condomínio
contém:sala comercial, estacionamento individual, salão de festas, play-
ground, guarita, central de gás, área de circulação para pedestres e veículos,
sistema de captação de água das chuvas e tubulação para instalação de
climatizador. E os apartamentos são compreendidos por: dois dormitó-
rios, cozinha/área de serviço, banheiro, sala de jantar/estar e churrasqueira.
Área: 54m².
• Condomínio Residencial Spazio Di Primavera, atendeu a de-
manda de 192 famílias. Financiamento realizado pelo Programa Minha
Casa Minha Vida do Governo Federal, a assinatura dos contratos habita-
cionais com a Caixa Econômica Federal foi realizada em março de 2012,
obra entregue em maio de 2014. Os Apartamentos possuem dois dormitó-
rios, cozinha/área de serviço, banheiro, sala de jantar/estar, churrasqueira a
gás. Área: 49 m² e o condomínio tem: estacionamento individual, salão de
festas, playground, guarita, central de gás, área de circulação para pedestres
e veículos, e, sistema de aproveitamento de água das chuvas.
A COOPERCHAP também é correspondente Caixa: Conta de
luz, Conta de água, Conta de telefone, Bloquetos bancários, Depósitos,
Saques, Recarga para celulares, Pagamento Programas Sociais, Abertura
Conta Corrente, Abertura Conta Poupança.
Ela também é correspondente imobiliário automatizado oferecen-
do serviços de: Preenchimento das fichas cadastrais; Simulador financeiro;
Análise e enquadramento do financiamento; Montagem e encaminhamen-
to do processo para a Caixa; Acompanhamento do processo nos prazos e
datas estipuladas; Presença durante a assinatura do contrato de financia-
mento; Acompanhamento das famílias.
Desta forma, com profissionais qualificados, o trabalho da COO-
PERCHAP tem buscado proporcionar as famílias cooperadas, condições
de acesso a esse direito, que está expresso na Constituição Federal/88, o
direito à moradia como direito humano, individual e coletivo, moradia
digna como direito e vetor de inclusão social garantindo padrão mínimo
de habitabilidade e infraestrutura, e, que por muitas vezes se torna inatin-
gível.
Esse anseio de conquistar a casa própria não é apenas um desejo
individual mas um direito, que além de estar previsto na nossa Constitui-
ção Federal, está garantido no Documento da Organização das Nações
Unidas (ONU), onde ressalta que a moradia adequada ao ser humano
precisa ter:
142
Liberdades: ser livre contra despejos arbitrários, livre para viver sem inter-
ferências e deve garantir a privacidade da família e a liberdade de escolher
onde ela quer morar.
Direitos: segurança e propriedade acessam a todos e participação
nas decisões sobre a habitação comunitária e nacional.
Mais que quatro paredes e um telhado: precisa atender um gru-
po de condições básicas, tais como: posse da propriedade; infraestrutura
pública mínima como saneamento básico e iluminação; acessibilidade; ha-
bitabilidade – entendida como o espaço adequado e suficiente a família;
localização – que não impeça de se deslocar ao trabalho ou a escola; ade-
quação cultural – precisa respeitar a cultura da família.
A partir do desenvolvimento deste trabalho podemos perceber o
quanto a COOPERCHAP é importante para o desenvolvimento econô-
mico e social de nossa região, possibilitando acesso à moradia com baixo
preço de aquisição para inúmeras famílias tornando o sonho de adquirir a
casa própria em realidade.

A união e força das famílias cooperadas fazem com que a COO-

PERCHAP continue, Abrindo Portas e Realizando Sonhos.

143
 COOPER CASA NOVA: CONSTRUINDO CASA,
ORGANIZANDO GENTE

Itamar Ulisses Batista Martins

Michele Luana Feldkircher
Fabiana do Amaral

Cooperativismo é um movimento socioeconômico que une desen-

volvimento econômico e bem-estar social. Tem como referenciais funda-
mentais a participação democrática, solidariedade, independência e auto-
nomia. É um sistema fundamentado na reunião de pessoas e não de capital,
visa as necessidades do grupo e não o lucro, busca prosperidade conjunta
e não individual. Estas diferenças fazem do cooperativismo uma alternativa
que leva ao sucesso com equilíbrio e justiça entre os participantes.
Acredita-se que trabalhando em cooperação consegue-se ser mais
justos, pois, é realizado a distribuição de sobras entre os cooperados, e não
salários, neste sentido, não existe a figura do “patrão”, que na maioria das
vezes ganha sobre o trabalho dos seus empregados. Ao analisar as médias
de valores pagos no mercado, pode ser constatado que um trabalhador
cooperado pode ganhar em média entre 10% a 25% a mais que um traba-
lhador convencional. Através do trabalho cooperado, procura-se aumentar
a renda dos trabalhadores, diminuímos os custos de produção e aumentar
a qualidade dos serviços prestados.
Em Abril de 2004, um grupo de trabalhadores reuniu-se com o
intuito de construir uma organização onde houvesse melhores condições
de trabalho, de vida e renda aos participantes. Iniciou-se assim as primeiras
reuniões para organizar futuras atividades da Cooperativa de Construção
Civil e Habitação Casa Nova. A principal intenção da cooperativa é redu-
zir os custos da produção das construções civis e acima de tudo, buscar au-
tonomia aos trabalhadores num processo de autogestão dos colaboradores,
logo, um grupo sem patrão nem empregado.
Fundada em janeiro de 2005, a Cooper Casa Nova iniciou suas
atividades prestando serviços na construção civil. Ela hoje está localizada
no município de Chapecó no Oeste de Santa Catarina. No mesmo ano, a
cooperativa com o objetivo de organizar os trabalhadores e trabalhadoras e
suas casas, ampliou suas atividades passando a atuar além da construção civil,
também na organização de grupos para construção solidária da moradia.
Em 2006, a cooperativa se fortaleceu e começou a atuar com cerca
de 26 trabalhadores, conseguindo bons contratos e evoluindo no ponto
de vista da qualidade de mão de obra oferecida. Em 2007, aumentou seus
trabalhadores para 38 trabalhadores, tornou-se referência no fornecimento
144
de mão de obra e exemplo de valorização dos detentores de força.
No ano de 2009, durante a crise existente no mundo, a cooperati-
va garantiu sua solidez. Nenhum cooperado foi desligado ou optou por se
desligar, mas sim novas pessoas ingressaram e iniciaram suas participações,
dessa forma novas obras foram executadas.
A Cooper Casa Nova é formada por trabalhadores e trabalhado-
ras com visão para o desenvolvimento sustentável, que respeita o meio
ambiente. É baseada na Economia Solidária, que pressupõe fazer algo em
conjunto, em espírito comunitário e associativo para além de interesses
particulares. Possui cooperados especializados e com ampla experiência na
construção civil em geral.
A Cooper Casa Nova é participante do Fórum Regional de Eco-
nomia Solidária, também é um empreendimento incubado pela ITCP -
UNOCHAPECÓ (Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populare da
Unochapecó). Neste sentido, a Cooper Casa Nova é uma organização pau-
tada na Economia Solidária, que tem como princípio básico a autogestão
dos trabalhadores, permitindo aos trabalhadores adquirir as capacidades
criativas para a organização da sociedade de maneira livre. Neste contexto,
a Cooper Casa Nova é um exemplo de organização e de cooperativismo
popular na região oeste de Santa Catarina.
A cooperativa destina-se a garantir o fortalecimento do grupo,
cada um pensando no bem de todos e no seu próprio bem. Deste modo,
os trabalhadores que estão em situação de falta de moradia e necessita de
uma casa para morar, a Cooper Casa Nova une os interesses das partes
e contribui no acesso à moradia. Desenvolvendo seus projetos de forma
inovadora, criativa e solidária, construindo uma sociedade livre e justa, a
cooperativa também tem como propósito de executar seus serviços com
qualidade e pontualidade, buscando a satisfação técnica e econômica de
seus clientes e associados, conquistando assim melhoria na qualidade de
vida de todos.
A Cooper Casa Nova comprova que trabalhar em cooperativa
possibilita maior participação nas decisões e a distribuição justa dos resul-
tados econômicos, além de aumentar a renda, contribuir para diminuir os
custos, melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços prestados.
No inicio das atividades, todos que chegavam a cooperativa po-
diam entrar como sócios, não existindo critérios para a participação. Po-
rém, após algumas adversidades ocorridas com alguns cooperados, seu
método mudou. Quando o interessado chega a cooperativa entra como
funcionário pelo período de um ano, após este período, é realizada uma
análise se ainda há interesse em se cooperar. Apenas no desfecho deste
período é que se dá a formalização da cooperação. Se não houver mais o
145
interesse, o indivíduo poderá permanecer como funcionário por mais um
ano ou se desligar. A Cooper Casa Nova é formada por 23 cooperados e 6
funcionários que estão cumprindo o período de um ano.
Presentemente a Cooper Casa Nova está dividida em equipes de
trabalho, sendo elas:
• Diretoria: coordenação política da entidade.
• Conselho fiscal: equipe responsável pela conferência das notas
fiscais, projetos e orçamentos da cooperativa;
• Coordenadores de obra: pessoas responsáveis por coordenar e
organizar o trabalho nas obras, possui maior conhecimento e consequente-
mente maiores responsabilidade;
• Comissão de prevenção de acidentes: equipe que visa prevenir
acidentes dentro das obras, fiscaliza a utilização de matérias adequados
para a proteção no local de trabalho;
• Comissão de organização de ferramentas e patrimônio.
A sistemática de planejamentos funciona de acordo com as nor-
mas estabelecidas no Estatuto social e Regimento Interno da Cooperativa
onde na busca pela máxima eficiência e eficácia de seus serviços, a Casa
Nova realiza encontros com as equipes de trabalho e seus cooperados. Nes-
ses encontros são expostas todas as dificuldades encontradas na realização
de suas atividades, bem como, sugestões são apresentadas para possíveis
melhorias. A reunião de obra ocorre toda segunda-feira com os funcio-
nários e o coordenador de obra, visando solucionar todos os problemas
apresentados, assim melhorando as condições de trabalho.
A reunião de diretorias acontece semanalmente onde são trazidos
os pontos levantados na reunião de obra, buscando formas para que eles não
ocorram novamente. Reuniões Gerais acontecem mensalmente e Assem-
bleia geral acontece anualmente com a presença de todos os cooperados.
A cooperativa tem grande preocupação com o bem-estar de seus
cooperados, funcionários e familiares. São oferecidas boas condições de
trabalho, momentos de lazer, diversão e descontração com viagens e con-
fraternizações.

Direitos dos Cooperados

1. Tomar parte nas assembleias Gerais e seccionais (a qual está inscrito);

2. Propor medida de interesse social;
3. Votar e ser votado;
4. Participar das atividades que constituem objeto da cooperativa;
5. Solicitar à diretoria esclarecimentos sobre a atividade da sociedade;
6. Possui o direito de consultar os relatórios da diretoria, o balanço geral
146
e o parecer do conselho fiscal, quando desejar, ou em datas previamente
agendadas no período que anteceder a assembleia geral, conforme estatuto
social.

Deveres

1. Cumprir os estatutos e o regimento interno da cooperativa;

2. Acatar as decisões das assembleias gerais e das assembleias seccionais e da
Diretoria, ainda que ausente ou discordante;
3. Cumprir, pontualmente, as obrigações financeiras, assumidas perante a
sociedade;
4. Integralizar eventual diferença apurada ou estimada entre o custo esti-
mado e o custo final da unidade;
5. Manter o comportamento digno, com decoro, civilidade e respeito,
quando participar das atividades cooperativistas;

Cooperativa Habitacional

Pelo fato do Brasil ter um número grande de pessoas incapazes de

atender as suas necessidades básicas, o Cooperativismo Habitacional apre-
senta-se como uma das raras alternativas eficazes, capaz de dar acesso à mo-
radia para as famílias de renda mais baixa, responder à demanda em escala
e qualidade e, ao mesmo tempo, educar para a cidadania, na medida em
que organiza coletivamente essas famílias. E como opera sem fins lucrati-
vos, possibilita produzir imóveis mais dignos e a preços consideravelmente
menores. É a aplicação da economia solidária à cadeia da construção civil.

Características:

• Não há vendas ou promessa de venda de frações ideais vinculadas a uni-

dades autônomas;
• É promovido por grupo de pessoas que se associam com propósito co-
mum sem auferir lucro;
• O risco do negócio é de todos;
• Não há obrigatoriedade de registro do empreendimento no Cartório de
Imóveis, no lançamento;
Logo, não existe uma empresa visando lucro, mas a união de pes-
soas, com intuito de propiciar a elas mesmas uma moradia.
A seguir são apresentados alguns depoimentos deixados pelos
clientes, na razão pela qual optaram pelos serviços da Cooper Casa Nova:

147
“Pelas boas informações, ter preços compatíveis com o mercado, além dos tra-
balhadores cooperados serem educados, de fácil relacionamento e realizarem
serviços de boa qualidade”.
Roberto Menta – Metalúrgica Carléo

“Pelo histórico da Cooper Casa Nova, pelas referências obtidas e pela facilidade
de negociação”.
Wilson Régis Marinelli – Ponto Final

“Por sermos uma cooperativa, já conhecemos o sistema, onde o trabalhador é

dono do seu negócio, entendemos que sempre vai procurar realizar seu trabalho
da melhor maneira possível”.
Dr. Luiz Dalla Costa – Presidente da Unimed Chapecó-SC

“A igreja sempre apoiou o sistema cooperativista e iniciou muitos programas de

cooperação mútua. Optamos pela Cooper Casa Nova por saber que os recursos
ficam nas mãos dos trabalhadores sem intermediação.
Pe. Egídio Balbinot – Pároco da Catedral de Chapecó-SC

Referência

COOPER CASA NOVA (Org.). Cooper Casa Nova. Disponível em:

<http://coopercasanova.wix.com/site>. Acesso em: 08 ago. 2013.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATI-
VISMO - SESCOOP (Org.). Cooperativismo. Disponível em:
<http://www.ocb.org.br/site/cooperativismo/index.asp>. Acesso em: 08
ago. 2013.

Demais informações cedidas por Camila Sissa, Antropóloga e Cooperada.

148
 SITRACARNES: MORADIA PARA OS TRABALHADORES

Alisson Richter
Everton Luiz Boeri
Hérculis Klein Matté

História

Fundado em 6 dezembro de 1988, registrado sob N 1037-proces-

so DRT 003962/88, por ex: funcionários das indústrias de alimentos de
Chapecó, o sindicato Sitracarnes surge devido a necessidade de um órgão
independente das grandes indústrias, que reivindica-se os direitos e me-
lhorias nas condições de trabalho, nas Indústrias de carnes e derivados,
na região do grande Oeste Catarinense.
Após um grande período de monopólio na administração do sin-
dicato, tendo a mesma uma sede dentro da própria empresa, a chapa de
oposição reivindicava mudanças no modelo administrativo do sindicato,
segundo o mesmo muitas vezes era omisso e já não atendia as expectativas
dos trabalhadores. Não havia mais uma dedicação que atendia os direitos
e as necessidades dos trabalhadores, a partir desse momento alguns líderes
dentro da antiga empresa Sadia constituíram a chapa de oposição, que
por cerca de seis meses realizaram reuniões, encontros as escondidas para
a organização da chapa, as eleições ocorreram em 24 outubro de 2010,
e através do voto dos sócios a chapa de oposição venceu. A nova direto-
ria teve como novo presidente, Genir Ponciano de Paula e vice Aldemar
Daneli, depois de cerca de vinte e dois anos de uma mesma diretoria, o
novo mandato tem duração de 3 anos.
As eleições foram acompanhadas de perto pelo ministério públi-
co do trabalho e a polícia Federal. O sindicato Sitracarnes representa cer-
ca de dez mil trabalhadores das indústrias do Oeste catarinense, entre as
principais indústrias estão a BRF Foods, e Cooperativa Central Aurora.
Os principais nomes da nova administração são: Gilson Karling secretário
da saúde, Lairesshneider secretário de finanças, Valdelíriostacke secretário
geral, Argeu Machado secretário de negociação. Em posse a nova adminis-
tração, se comprometeu em lutar pelos direitos dos trabalhadores e ser
ativa na busca por melhorias na categoria, umas das primeiras atitudes da
nova diretoria foi a remoção da sede do sindicato que se situava dentro da
própria empresa a atual BRF Foods. Na visão da nova administração não
era possível um sindicato atuar com uma sede e com atendimento dentro
de uma empresa, pois o sindicato é um órgão que vem a auxiliar o traba-
149
lhador, através de reivindicações e muitas vezes o sindicato vai de encontro
as empresas, pois o mesmo defende os direitos do trabalhador que são a
minoria perto de muita empresas gigantes.

Principais atividades do Sindicato

O sindicato tem como uma de suas principais atividades anuais

elaborar um plano de reivindicações que acontecem durante o decorrer
do ano. Uma das maneiras que o sindicato usa para organizar e entrar
em consenso com sua massa, é através de assembleias, estas definem as
reivindicações . Um dos principais assuntos anuais a serem tratados são os
reajustes de salário, pois muitos trabalhadores não conseguem um enqua-
dramento merecido pelas Indústrias. Dessa forma as ações em conjunto
ganham muito mais força do que uma ação individual, perante as gigantes
empresas alimentícias.
Buscando proporcionar uma melhor qualidade de vida para os
trabalhadores, tendo em vista que todo trabalhador tem o direito de morar
em um lugar digno, com condições agradáveis, segurança e que se sinta
bem morando naquele lugar, o Sitracarnes, através da sua atual diretoria,
está realizando o seu segundo condomínio, projeto este chamado Sitracar-
nes II, haja vista que a diretoria anterior já realizou o primeiro projeto Si-
tracarnes I, condomínio que possui 46 apartamentos e que fica localizado
no Bairro Efapi.
O Condomínio residencial Sitracarnes II também estará localiza-
do no Bairro Efapi, e terá 16 blocos com 04 pavimentos e 04 apartamentos
por andar, além de 02 salões de festas, guarita, academia, brinquedote-
ca, quiosques com churrasqueira, playground, 01 vaga de estacionamen-
to para cada apartamento, lixeiras e gás central. Serão 246 apartamentos,
cada um com 43m² e composto por 02 dormitórios, sala de estar, sacada,
cozinha/lavanderia e banheiro. Cada apartamento custará R$ 98.200,00 e
conforme análise de crédito poderá ser 100% financiado.
O projeto do Sitracarnes em parceria com a JBW – Construções e
Assessoria Leal busca atender a uma demanda dos trabalhadores das indús-
trias de carnes, porém qualquer trabalhador que atenda aos requisitos para
o financiamento, pode adquirir um apartamento. O Financiamento será
pela Caixa Econômica Federal através do programa Minha Casa, Minha
Vida. Nesse programa o cidadão pode ser selecionado através da prefeitura
ou de uma entidade. As Entidades podem ser cooperativas, associações ou
entidades da sociedade civil sem fins lucrativos, com o objetivo de orga-
nizar e apoiar as famílias no desenvolvimento de cada uma das etapas dos
projetos voltados para a solução dos seus problemas habitacionais.
150
 A entidade então, a partir dessa demanda, envia uma proposta ha-
bitacional à CAIXA para que seja analisada e enviada à Secretaria Nacional
de Habitação do Ministério das Cidades para o processo de seleção.
No que tange aos requisitos para a aquisição, a entidade indica as famílias
que se enquadram nas condições do programa e tenham renda mensal bru-
ta de no máximo R$1.600,00, essa renda pode ser a soma de mais de um
membro da família. No financiamento, o comprador recebe um subsídio
do governo, esse valor varia de acordo com a renda.

São várias as vantagens para o trabalhador nesse financiamento como:

• Não há limite máximo de idade para pedir o financiamento e você pode
pagar o financiamento em 120 prestações;
• Não possui taxa de juros;
• A prestação mensal será equivalente a 5% da renda familiar e não pode
ser menor que R$ 25,00;

Não há cobrança de prêmio de seguro do beneficiário, nem obri-

gação de contratação junto a qualquer seguradora e, em caso de sinistro,
existe cobertura pelo Fundo de Desenvolvimento Social (FDS);
Na questão de moradia, a importância é ainda maior, pois vai dar mais
tranquilidade, segurança, bem estar, sustentabilidade. O trabalhador vai
sentir prazer morando nesse lugar, além de poder conviver com seus cole-
gas de trabalho, onde as pessoas conhecem umas as outras, o que facilita
o convívio.
Como vimos, é de suma importância o trabalho das associações,
cooperativas, sindicatos, entidades sem fins lucrativos, o Sitracarnes é mais
um a contribuir na vida dos trabalhadores proporcionando condições me-
lhores de trabalho e principalmente uma melhor qualidade de vida.
Além do projeto citado, existem vários outros benefícios que o sindicato
Sitracarnes oferece aos trabalhadores associados. Existe uma carteirinha
para o associado comprar com desconto nos estabelecimentos convenia-
dos. Apresentando a carteirinha o associado consegue desconto em vários
segmentos de comercio, como agropecuárias, farmácias, despachantes, pa-
pelarias, livrarias, mecânicas, supermercados, materiais de construção en-
tre outros, podendo estes descontos chegar a 20%.
O Sitracarnes, não busca apenas benefícios financeiros para os
seus associados, alem disso, está preocupado também com a saúde dos
trabalhadores, e por isso proporciona atendimento odontológico gratuito
para os associados, e também apoio jurídico.
O Sitracarnes busca também um ganho salarial para os trabalha-
dores, lutando para que o trabalhador consiga um salário justo. Para de-
151
monstrar esse ganho foram apresentados dados de 2012 e 2013, onde em
2012 a inflação era de 4,88% e o reajuste foi de 7%, totalizando o ganho
real de 2,12%. Já em 2013 o ganho foi ainda maior chegando ao ganho
real de 5% com a inflação de 6,95% e o reajuste de 11,95%.
Frequentemente os Sitracarnes consegue varias conquistas para a
categoria pelas assembléias feitas com os trabalhadores, onde participam
em média cerca de 1500 trabalhadores. As conquistar mais recentes são:
• Contribuição sindical: mudou de 9% para 6% em 2 vezes de 3% em
agosto e dezembro;
• Aviso prévio: quem tem mais de 10 anos, terá 60 dias de aviso prévio;
• Adicional noturno: 22% sobre a hora normal;
• Horas extras: 55% sobre a hora normal;
• Cestas básicas: serão pagos 50 reais por mês de cesta básica, sendo 12
cestas por ano;
• Kit alimentação: cada trabalhador receberá um kit de alimentação no
valor de 60 reais em dezembro;
• Auxilio creche: será pago 60 reais mensais para quem tem crianças com
idade entre 0 a 12 meses;
• Qüinqüênio: 2% de reajuste a cada 5 anos de trabalho, com teto de
1200, e 3 qüinqüênios;
• Reajuste de 8,2% no piso salarial.

Anteriormente o sindicato Sitracarnes contava com cerca de pou-

co mais de setecentos sócios, nos dias atuais a quantidade de sócios em dia
quadruplicou são três mil sócios em mais de quinze indústrias. A matriz
do sindicato encontra-se na rua Benjamin Constant, no centro da cidade,
aberta para atendimento ao público de segunda à sexta-feira das, a filial
está situada na Avenida Atílio Fontana, em frente a BRF Foods.

Referências

Jornal informativo Sitracarnes, http://sitracarnes.blogspot.com.br/

152
 PARTE 5
COOPERATIVAS DE
TRABALHO E SERVIÇO
 COSERPRO

Ana Flávia Rodrigues

Gracieli da Luz Frare

O presente trabalho foi desenvolvido com o intuito de conhecer

como funcionam as cooperativas, e para que isso fosse possível, buscamos
conhecer a prática e o funcionamento da Cooperativa de Serviços Profis-
sionais (COSERPRO) que atualmente tem sua sede na cidade de Cha-
pecó, Travessa Ilma Rosa de Nês, 51 D, Edifício Victor Breda, Sala 701,
Centro, Estado de Santa Catarina.
O objeto da sociedade é a prestação de serviços de Consultoria,
Assessoria e Treinamentos nas áreas: Administrativa, Comercial, Técnica,
Qualidade, Seguros, Jurídica e Informática para empresas públicas, priva-
das e para produtores rurais e também Locação dos veículos dos associados.
Surgiu com objetivo de atender uma necessidade do sistema cooperativis-
ta. Para a consecução do seu objeto a sociedade poderá assinar contratos
em nome dos seus cooperados, representando-os como mandatária.
A inspiração para a criação da COSERPRO, surgiu através da leitura
de uma matéria publicada no Jornal de Santa Catarina onde relatava sobre
o trabalho da COOTRAGEL. Sr. Roque Pereira um dos fundadores, hoje
diretor da COSERPRO, entrou em contato com alguns colegas afim de
planejar a Comissão de Constituição da Cooperativa de Trabalho, estudan-
do e desenvolvendo projetos para definição do Estatuto.
No dia 1º de Dezembro de 1995, 24 profissionais reuniram-se e re-
solveram formar uma cooperativa. Inicialmente a ideia era que cada profissio-
nal só tivesse despesas quando tivesse receita, ocasião em que, via cooperativa,
seria emitida uma nota fiscal e, sobre o valor desta, a retenção de uma taxa
administrativa. Nos primeiros 3 anos a Cooperativa teve muitas dificuldades
para se viabilizar economicamente, devido ao pequeno número de sócios.
Com o passar dos anos novos sócios foram surgindo e assim no-
vas atividades também. Atualmente a COSERPRO possui mais de 300
cooperados, atuando em áreas como: Prestação de serviços de Consultoria
e Assessoria empresarial, Treinamento e Palestras para empresas públicas,
privadas e para Produtores Rurais, Assessoria Jurídica, Sistema de Gestão
da Qualidade para certificação pela NBR ISO 9001, Curso de formação
de Auditores, Auditorias internas do sistema de Gestão da Qualidade e
Locação de veículos dos cooperados para prestação de serviços (Terceirizar
os veículos de trabalho tornou-se uma excelente alternativa para os gestores
empresariais, ao mesmo tempo, desonera-os de uma responsabilidade e
facilita a mensuração de todos os custos incluídos no processo, incluindo
154
aqueles que geralmente não são agregados ao produto/serviço. A terceiri-
zação é feita através de contrato de locação, cujas cláusulas são discutidas e
adequadas às necessidades e exigências das partes, buscando benefícios mú-
tuos). Cada sócio é responsável pela venda de seu serviço, fica assim por con-
ta da cooperativa o contrato de trabalho e a nota fiscal do serviço, utilizados
para devidos fins. O pagamento é feito para a COSERPRO, do total são
descontados 6% que ficam no caixa da cooperativa (taxa administrativa), e o
restante é repassado ao sócio após dois dias úteis depois do recebimento.
A Cooperativa possui também alguns convênios para os associa-
dos, sendo eles, Posto Contraoeste, Laboratório Bergamann, Palauto Co-
mércio de Peças, Mecânica São Cristovão e RG Pneus.
O órgão máximo dentro da cooperativa é a Assembleia geral. A
Assembleia é uma reunião que acontece juntamente com os cooperados,
onde juntos planejam todas as ações que serão tomadas na cooperativa. A
Assembleia é realizada uma vez por ano (ordinária) nos três primeiros me-
ses após a apuração dos lucros ou prejuízos do exercício anterior. A escala
hierárquica da cooperativa trás o conselho de administração. O conselho
é formado pela Diretoria (Presidente, Vice-presidente, secretário) e pelo
Conselho Fiscal (com três membros efetivos e três membros suplentes).
Atualmente o diretor presidente da Cooperativa é o Sr. Roque Pereira e o
Vice-Presidente Sr. Claudio Kopper.
As cooperativas baseiam-se em valores de ajuda mútua, responsa-
bilidade, democracia, igualdade, equidade e solidariedade. Acreditam nos
valores éticos da honestidade, transparência, responsabilidade social e pre-
ocupação pelo seu semelhante.
Os princípios cooperativistas são linhas orientadoras, onde os co-
operativistas levam seus valores à prática. Estes princípios foram criados,
estudados, analisados e avaliados pelos líderes e pensadores ingleses e fran-
ceses, com ideias e ideais baseados na cooperação. Os princípios são:

1) Adesão voluntária e livre - Cooperativas são organizações voluntárias,

abertas a todas as pessoas aptas a utilizar seus serviços e dispostas a assumir
as responsabilidades como membros.

2) Gestão democrática - As cooperativas são organizações democráticas,

controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formula-
ção das suas políticas e na tomada de decisões. Nas cooperativas de primei-
ro grau ou singulares, os membros têm igual direito de voto (um membro,
um voto); as cooperativas de outros graus (Centrais, Federações e Confe-
derações) também são organizadas de maneira democrática.

155
3) Participação econômica dos membros - Os membros contribuem para
o capital da sua cooperativa e controlam-no democraticamente. Parte des-
se capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. O capital
recebe uma compensação limitada. As sobras (diferença entre receitas e
despesas) são destinadas parte para reservas, benefícios aos cooperados na
proporção de suas transações com a cooperativa e outras destinações apro-
vadas em Assembléia Geral.

4) Autonomia e independência - As cooperativas são organizações autô-

nomas, controladas pelos seus membros. Se firmarem acordos com outras
organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital ex-
terno, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático
pelos seus membros e mantenham a autonomia da cooperativa.

5) Educação, formação e informação - As cooperativas promovem a edu-

cação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos tra-
balhadores, de forma que estes possam contribuir para o desenvolvimento
das suas cooperativas.
6) Cooperação entre as cooperativas - As cooperativas servem aos seus
membros de forma mais eficaz e fortalecem movimento cooperativo, tra-
balhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e
internacionais.

7) Interesse pela comunidade - As cooperativas trabalham para o desen-

volvimento da comunidade, através de geração de empregos, produção e
serviços e preservação do meio ambiente.

Conclui-se que o sistema cooperativista tem como característi-

ca principal a união de pessoas, onde as mesmas possuem interesses em
comuns. As cooperativas de trabalho podem contribuir para a produção
de riquezas, aumento da produtividade e da competitividade do sistema
cooperativista como um todo. Com um trabalho permanente de planeja-
mento e desenvolvimento se espera um ambiente de prosperidade para as
organizações públicas, privadas e principalmente para o cooperativismo.
Na COSERPRO cada cooperado é sócio de uma parcela da cooperativa,
essa parcela é conhecida como cota. Na cooperativa todos os cooperados
possuem poder de decisão. É um sistema de ideias, valores e forma de or-
ganização da produção de bens e serviços.

156
REFERÊNCIAS

COSERPRO. Disponível em: http://coserpro.com.br/ Acesso em:

11/08/2013.

GAWLAK, Albino; RATZKE, Fabianne Allage Y. Cooperativismo: Filoso-

fia de Vida para um Mundo Melhor. 2. ed. Curitiba, 2001. Albino Gawlak
e Fabianne Allage y Ratzke

157
 COOPERSOL CONFECÇÕES

Bruna Cristina Munsi

Jaqueline Jéssica Gielda
Fabiano Piovesan

Segundo notícia publicada no site da Cresol, o ano de 2012 foi

declarado pela Organização das Nações Unidas (ONU) como o Ano In-
ternacional das Cooperativas, que neste ano celebrou significativa evolução
no cooperativismo. O reconhecimento foi importante para incentivar ain-
da mais o trabalho destas instituições.
As cooperativas surgiram como conseqüência da globalização, os
problemas sociais, falta de emprego e de qualificação. Dois motivos podem
ser apontados como fatores que aumentam os índices de desemprego, pro-
blemas econômicos e os custos para manter um funcionário legalmente nas
empresas, devido aos altos encargos. As cooperativas de trabalho são alter-
nativas para contornar o problema do desemprego e à geração de renda.
Segundo o artigo 24 do Decreto nº 22.239/32, as cooperativas de trabalho
são definidas:
“São cooperativas de trabalho aquelas que, constituídas entre
operários de uma determinada profissão ou ofício ou de ofícios
vários de uma mesma classe, têm como finalidade primordial
melhorar os salários e as condições de trabalho pessoal de seus
associados e, dispensado a intervenção de um patrão ou empre-
sário, se propõem contratar obras, tarefas, trabalho ou serviços
públicos ou particulares, coletivamente por todos ou por grupos
de alguns.” 1
A Cooperativa têxtil Coopersol Confecções comemorou em
2012, além do reconhecimento, os ótimos resultados de uma história que
iniciou há 17 anos, em 1995, com o objetivo de complementar a renda das
famílias.

Histórico

Antônia Ogliari Talgatti, juntamente a mais três “donas de casa”,

Geni Talgatti, Dalci de Brito e Ana Talgatti, montaram a empresa AGD
Confecções. A partir da fundação deste pequeno empreendimento, alguns

1
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1930-1949/D22239impressao.htm
158
anos após o funcionamento da empresa surgiu a idéia de formar uma coo-
perativa, que hoje á a Coopersol. A necessidade de aumentar o quadro de
colaboradoras surgiu juntamente à demanda de encomendas que aumen-
tava cada vez mais.
Antônia era professora, uma pessoa politizada, tinha sonhos e vi-
sava transformações, acreditando na idéia da cooperativa. Convidou cos-
tureiras do bairro para participarem de uma reunião, e a partir deste mo-
mento relatou que seu sonho era construir uma cooperativa.
Foi então, no ano de 2004, que se deu início ao processo de for-
mação, discussão e organização social, com costureiras, donas de casa e
trabalhadoras domésticas, para a criação e formação do sonho de Antônia.
Durante o ano de 2005, foi desenvolvido um processo de for-
mação a respeito do que era cooperativismo com o apoio de programas
e instituições como a Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares
(ITCP) da Unochapecó, a Unisol Brasil e a Credi Chapecó. Compreendia-
se a importância das mulheres que estavam inseridas na cooperativa, de
entenderem o significado de seu papel dentro da instituição, qual a impor-
tância, seus deveres e seus direitos.
Na época eram necessárias vinte e quatro pessoas para fundar a co-
operativa, o que não foi uma tarefa fácil. No início as mulheres precisaram
colocar o nome de seus familiares como cooperados não atuantes.
Em 16 de dezembro de 2005, a Coopersol realizou então, a assembléia de
fundação da cooperativa das costureiras. Para tornar-se um cooperado, ha-
via uma cota a ser paga de R$ 150,00. Em alguns casos, quando as pessoas
não tinham dinheiro para investir, sugeria-se que levassem suas próprias
máquinas de costura como cota. A partir disso a cooperativa pôde aumen-
tar a quantidade de máquinas para melhor atender a demanda.
No início dos trabalhos, as cooperadas enfrentaram vários obs-
táculos. O espaço era inadequado, havia dificuldade em comprar matéria
prima, a falta de um veículo próprio da Cooperativa impedia a conquista
de mais clientes devido à distância, a falta de crédito e a impossibilidade de
conseguir financiamentos se tornaram barreiras para a Coopersol.
O sonho de Antônia era construir uma cooperativa de economia
solidária, e como ela fazia parte de fóruns estaduais e nacionais, como
o Conselho Estadual do Artesanato e Economia Solidária e o Conselho
Nacional de Economia Solidária tiveram conhecimento de que poderia
elaborar projetos, para adquirir máquinas, outros equipamentos e também
poderia convidar mais pessoas para fazerem parte da cooperativa.
Através de um projeto denominado “Viabilidade e fortalecimento
de empreendimentos econômicos solidários no setor têxtil de Santa Cata-
rina”, com patrocínio do Programa Petrobrás Desenvolvimento e Cidada-
159
nia, encaminhou um de seus projetos, que para sua própria surpresa e das
demais cooperadas, foi um dos setenta e seis selecionados entre mais de
cinco mil projetos inscritos.
A conquista do projeto viabilizou a compra de um terreno, e de-
pois se deu início a construção do pavilhão, que ficou pronto para uso
cerca de três anos depois.
Após se estabelecerem na nova construção a situação melhorou. A
cooperativa começou a se expandir. Surgiram oportunidades de trabalho
dentro da própria cooperativa, como o exemplo de Ivanilde Terezinha que
iniciou como costureira e hoje está atuando como vendedora. Era clara a
satisfação das cooperadas, as oportunidades fazem as pessoas se sentirem
valorizadas.

Situação Atual

Hoje a renda, o conhecimento adquirido e a experiência são maio-

res. A instalação é maior, assim como a quantidade de máquinas e equipa-
mentos, possui em sua estrutura física banheiro e cozinha, que não havia
na antiga sede. A cooperativa ainda sente a necessidade de construir uma
estamparia.
Atualmente a Coopersol possui em torno de 25 cooperados. São
pessoas com faculdade, segundo grau, e ensino fundamental, pessoas ido-
sas, aposentadas, com problemas de saúde, que o mercado de trabalho hoje
não oferece mais oportunidades. Algumas pessoas entram sem ter qualquer
conhecimento sobre costura, ao mesmo tempo entram costureiras com
vários anos de experiência.
Conforme a demanda de trabalho vai aumentando, são convida-
das mais pessoas para ingressar na cooperativa. Existe uma cota de R$
350,00 a ser paga, que pode ser parcelada em até cinco prestações.
Os cooperados são atuantes, todos participam das reuniões. Nas
capacitações, que acontecem na própria sede a participação de todos é
obrigatória, e a maioria não tem custo algum. São oferecidos cursos na área
de vendas, motivação, cuidados com a saúde, entre outros, em parcerias
com instituições como o ITCP e a Credi Chapecó. Participam também de
feiras regionais, estaduais e municipais.
As demandas de trabalho são obtidas através da procura dos clien-
tes, e também através de um vendedor externo. O marketing é feito em
jornais, internet, propaganda boca-a-boca, que é uma das mais resultantes.
Os clientes na maioria estão sempre satisfeitos. As reclamações que com
pouca frequência ocorrem, são referentes a atraso de entregas, pois no que-
sito qualidade, as costureiras e conferentes se preocupam muito.
160
 O pagamento de salário é feito depois de ser pago todas as contas,
e é de acordo com a função da pessoa e da quantidade de horas trabalhadas
mensalmente. Hoje a cooperativa não possui sobras de dinheiro, possui
sobras de estoque apenas.
Quanto à estrutura funcional, a cooperativa possui Presidente,
Vice Presidente, Tesoureiro, Vice Tesoureiro, Secretário, Vice Secretário,
Fiscais, Costureira, Vendedores, Administração, Auxiliares, Cortadeiras,
Conferentes. A presidente sempre foi Antônia Talgatti, a escolha é feita
com o consentimento das demais. Os salários são pagos com os mesmos
critérios.
A Coopersol, como única cooperativa de costura de Chapecó,
procura participar e criar parcerias/ações com a comunidade. Estão parti-
cipando na criação de uma Rádio Comunitária do Bairro. Os retalhos que
sobram são doados para a ADEVOSC (Associação de Deficientes Visuais
do Oeste de Santa Catarina), para confecção de estopas. Ajudam nas festas
juninas que são organizadasno mercado público. Colaboram com estudan-
tes na realização de TCC’s, trabalhos e pesquisas.
Os Cooperados participam ativamente com idéias e sugestões. Às
vezes essas idéias dão certo, outras não. Um exemplo de idéia que funcio-
nou foi à adaptação de aparelhos nas máquinas para produzir mais rápido.
Uma das dificuldades que enfrentam é não possuir uma reserva de
capital, por isso as cooperadas não têm férias e nem décimo terceiro salá-
rio. Também podemos citar, o pouco recurso para comprar matéria prima,
o prazo longo que é concedido aos clientes fazerem seus pagamentos e a
dificuldade de acompanhar a rapidez das mudanças econômicas, sociais e
culturais.
Em compensação a flexibilidade com o horário de trabalho é bem
grande. Se a pessoa não pode ir trabalhar por qualquer motivo particular,
não tem obrigação. Mas se trata de um compromisso, como qualquer ou-
tra empresa normal, que tem prazos a serem cumpridos.
As cooperadas acreditam num mundo diferente e melhor. Acredi-
tam na capacidade das pessoas, com suas diferentes formas de ser.

Projetos futuros

Os projetos idealizados pela Coopersol são:

1. Expandir a cooperativa têxtil em outras cidades. Já possuem um

terreno em Itajaí, de uma cooperativa que não deu certo.
2. Inserir mais cooperados.
3. Terminar a construção da sede.
161
 4. Adquirir um maquinário melhor.
5. Dar espaço para mais pessoas excluídas da sociedade.
6. Ter uma creche dentro da cooperativa para as mães poderem
deixar seus filhos com mais tranquilidade.

162
 COOPERCARGA LOGÍSTICA

Gregory Philpp Wildner

Este texto tem por objetivo apresentar a história de sucesso da

união de interesses em prol de um bem comum e através desse mostrar que
a persistência é capaz de amenizar as dificuldades. O objeto de estudo foi
escolhido devido à importância da união através de uma cooperativa para
poder dar oportunidade a todos que têm em seu íntimo o empreendedoris-
mo, porém não têm, sozinhos, as condições necessárias para competir no
mercado de transportes e afins.

Tudo começou na década de 80, nesta época o transporte rodovi-

ário do Oeste de Santa Catarina sofria a dependência exclusiva das agroin-
dústrias da região. Ocorria uma saturação nas operações em decorrência
do alto índice de inflação, pois gerava a necessidade de reajustar perma-
nentemente as tarifas de transporte, porém essa não era uma tarefa simples
devido ao desgaste nas negociações dos transportadores com o sindicato
que representava a agroindústria, por não terem uma organização todos
os transportadores sofriam das mesmas dificuldades de negociação, tendo
cada qual um resultado diferente.
Os transportadores começaram a perceber que sozinhos não iriam
conseguir defender seus interesses e estavam sucumbindo perante as exi-
gências daquele mercado. Outras limitações cercavam a atividade, como a
manutenção dos caminhões, o preço das peças, dificuldade em assistências
técnicas especialidades, dificuldade em adquirir veículos novos, assim impe-
dindo que aqueles pequenos empresários caminhassem rumo ao progresso.
Procurando uma solução para viabilizar os negócios, fundaram
uma associação da categoria, a APTERECC Associação Profissional das
Empresas de Transportes Rodoviários de Cargas de Concórdia. Tendo a
mesma como primeiro presidente Adolpho Bósio, sendo que o mesmo não
imaginava que ali se iniciava o desenvolvimento de uma grande Família do
Transporte.
Com o passar do tempo surgiu a necessidade de uma sede própria,
com o estatuto em mãos foram em busca de mais associados que transfor-
mam a sociedade em sindicato. Sendo que em 27 de Julho de 1983, a As-
sembléia Geral Extraordinária aprova a criação do SETCCON Sindicato
das Empresas de Transportes de Cargas de Concórdia, sendo que em dois
anos o SETCCON já estava presente em 18 cidades do Oeste Catarinense.
É importante lembrar que mesmo com a criação do Sindicato a
categoria ainda enfrentava dificuldades, porém já podia contar com uma
163
organização e com pessoal que lutavam por seus interesses, sendo que aos
poucos muitas foram as conquistas alcançadas.
E em 1987 é levantada, pela primeira vez, a hipótese de criar uma
cooperativa, a idéia foi sendo amadurecida aos poucos, sendo que em
1989, surge um anteprojeto para formação desta cooperativa.
Nasce então a COOPERCARGA, mais precisamente em 9 de fe-
vereiro de 1990, em reunião realizada no município de Chapecó – SC, na
mesma 143 pequenos transportadores deram um passo a frente acreditan-
do na força da união, fundando com o nome inicial a COTRESC Coope-
rativa de Transportes de Cargas do Oeste de Santa Catarina, com foco no
segmento frigorífico.
A cooperativa tinha como objetivo maior fortalecer a atuação dos
transportadores o mercado, bem como, proporcionar a compra conjunta
de insumos com preços mais baixos do que era possível como uma peque-
na empresa.
Neste momento o desafio estava lançado, reivindicar melhores pre-
ços, comprar veículos, em compras coletivas, com valores mais baixos e
procurar novas oportunidades junto ao mercado. Este desafio compreendia
também a dificuldade de agrupar os anseios individuais, consolidando coo-
perativa. Facilmente o sistema associativo de cooperativa foi se difundindo.
Inicialmente a Coopercarga e SETCCON dividiam o mesmo am-
biente de trabalho, o pessoal que ali estava se dividia entre as tarefas da
cooperativa e do sindicato.
A profissionalização do cooperado propiciou a participação mais
ativa e conjunta. A transparência nas informações e a participação na tomada
de decisão é um fator positivo, principalmente nas compras coletivas que re-
cebem atualizações na metodologia freqüentemente, onde que o cooperado
acompanha e compartilha a tomada de decisões durante todo o processo.
O crescimento da Coopercarga veio mais rápido que o esperado,
após um ano de fundação os cooperados sentiram a necessidade de um
ponto em São Paulo, sendo que mesmo com poucos recursos alugaram
uma pequena sala na cidade de São Paulo, os próprios cooperados contri-
buem para compra de mesas e cadeiras para essa que seria a primeira filial
da cooperativa.
A evolução da Coopercarga acompanhou o passar dos tempos. O
cooperativismo foi se instalando aos poucos e conforme a necessidade os
empresários viram na Coopercarga a oportunidade de não serem excluídos
do mercado. Basicamente do transporte de alimentos, a organização pas-
sou a investir em outros modais, diversificando suas atividades.
No setor de transporte, foi uma das pioneiras na área de logística.
Iniciou o processo de criação de filiais em vários pontos do país e cuidou
164
para fornecer a infra-estrutura necessária para que a atividade fosse manti-
da. Postos de combustíveis foram agregados a estrutura e posteriormente
passaram a ser outra atividade comercial, os postos de combustíveis foram
necessários, inicialmente, para servir como ponto de apoio ao cooperado e
também para reduzir o custo com combustível.
Hoje a Coopercarga não é só uma empresa com a função de agre-
gar pequenos transportadores e tentar facilitar sua permanência na ativida-
de. É uma organização voltada para soluções logísticas, ao mesmo tempo
em que gera produtividade aos associados promovendo o desenvolvimento
da comunidade e preservando o meio ambiente.
Historicamente eram promovidas reuniões entre os cooperados,
porém a quantidade de informações que merecem atenção foram crescen-
do tanto que a cooperativa investiu em uma metodologia para possibilitar
um encontro mensal entre os envolvidos na organização.
Para poder manter o envolvimento dos cooperados com a orga-
nização, existe um trabalho de pesquisa entre os colaboradores e também
entre os cooperados, para poder medir as deficiências da mesma e assim
poder achar a melhor solução.
Dentre os programas internos da Coopercarga está um importan-
te grupo chamado de CIA – Comissão de Investigação de Acidentes, onde
que este grupo consegue procurar melhorias para a prevenção de acidentes
e sinistros.
Os cooperados podem participar da formação do preço do frete
através da Comissão de Formação de Preços de Frete.
Os colaboradores recebem incentivos para se qualificarem, assim
estão mais preparados para enfrentar as adversidades do mercado. Entre
os colaboradores é mantida uma pesquisa de satisfação, muitos dos treina-
mentos e capacitações são propiciados para ocorrerem in company facili-
tando a participação do maior número possível de colaboradores.
A cooperativa possui um importante programa que envolve os fi-
lhos dos cooperados, oportunizando o entrosamento dos pequenos com
a organização, nesse projeto os participantes podem, durante seis meses,
passar por todos os setores da organização e assim difundir o pensamento
cooperativista.
A organização tem como premissa desenvolver os talentos inter-
nos, e para tanto, possui um sistema on line de cadastramento de interesse
em oportunidades dentro da cooperativa, podendo assim o colaborador
demonstrar interesse por possibilidades de crescimento profissional.
Para poder prestigiar os colaboradores estão disponíveis diver-
sos benefícios, dentre eles Auxílio Capacitação Profissional, Plano de
Saúde, Plano Odontológico, Seguro de Vida, Vale Alimentação, Vale
165
Transporte e outros Convênios.
Alguns programas da cooperativa se enquadram na busca pela
qualidade como também na preocupação com o colaborador e com o co-
operado, como a CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes,
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho, Manu-
tenção Preventiva, Controle de Velocidade e Restrição de Tráfego, Segu-
rança Através da Profissionalização, PAZ – Projeto de Acidente Zero, CIA
– Comissão de Investigação de Acidentes e Álcool e Entorpecentes.
Para com a preocupação com o Meio Ambiente a organização
mantém diversos programas visando minimizar os impactos negativos ori-
ginários das atividades da mesma, dentre eles podemos elencar Coleta Sele-
tiva, Teste da Fumaça Preta, Teste do Ruído, PAZ – Programa de Acidente
Zero, Treinamento PAZ,
Seu desenvolvimento proporcionou a formação de um conglo-
merado de entidades representativas do setor de transporte rodoviário de
cargas, invejável no país e na América Latina.
Deu apoio e contribuiu diretamente para a criação do PATE - Posto de
Atendimento ao Trabalhador na Estrada; FABET – Fundação Adolpho
Bósio de Educação no Transporte; CETT – Centro de Educação e Tecno-
logia no Transporte; FATTEP – Faculdade de Tecnologia no Transporte
Pedro Rogério Garcia – TRANSCREDI – Cooperativa de Economia e
Crédito Mútuo dos Trabalhadores de Transportes Rodoviários de Concór-
dia e Região, e é associada do SETCOM – Sindicato das Empresas de
Transportes de Cargas do Oeste e Meio Oeste Catarinense.
Hoje esta entre as 10 maiores e melhores do país, seu objetivo
agora está centrado ao foco de sua missão, garantindo que a mercadoria
chegue ao destino com segurança e no prazo previsto. São mais de 60 uni-
dades, entre filiais e pontos de apoio, no Brasil e Argentina. Mais de 3.500
postos de trabalhos gerados e uma frota acima de 1.700 caminhões.
Treinamento e Segurança são prioridades em suas atividades. Através da
FABET os profissionais da Coopercarga são treinados no uso de novas tec-
nologias e instruídos quanto à segurança e agilidade na operação logística.
Através de equipamentos de última geração, a carga é monitorada e acom-
panhada durante as 24 horas do dia, com a mesma tecnologia a família dos
motoristas podem acompanhar a viajem, podendo organizar a recepção
para cada retorno ao seio familiar.
A média de idade da frota Coopercarga é de 4 anos, quando a mé-
dia nacional passa dos 16 anos. Frotas com GPS, Rádios, roteirizadores au-
tomáticos e sistema de gestão integrada também fazem parte da rotina da
Coopercarga. Em 2004 recebeu a ISO 9001, onde a política de qualidade
da empresa foi certificada pela empresa DET NORSKE VERITAS-DNV.
166
Já em 2005 foi certificada pelo SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Saú-
de, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade), que habilita a Coopercarga
no transporte de produtos químicos.
Para com a sociedade a Coopercarga mantém em seus valores Rela-
ções Solidárias, e mesmo no início, com dificuldades financeiras, já buscava
contribuir com entidades ou grupos que tinham atividades focadas no social.
No decorrer da história a organização passou a contribuir com
projetos sociais com convênios firmados com as referidas entidades. Os
convênios tem periodicidade de 10 meses para cada ano, sendo que são
definidos no início de cada ano quais convênios serão firmados e mantidos,
dentro do orçamento ou da capacidade disponível para tal finalidade.
Criança Feliz Aliança (2000 – 2010), Projeto o Jornal na escola (2003 –
2008), Projeto Ciclismo (2005), Projeto APAE (2004 – 2010), Projeto
Voleibol – APAV (2005 – 2008), Projeto Grupo de Dança La Salle (2005
– 2010), Colibri (catadores de material reciclado (2005 – 2010), Projeto
Natação – APAN (2005 – 2010), Futsal (2005, 2007 – 2010), Voluntá-
rios da Solidariedade (2005 – 2010), Basquete de Cadeirantes – Equipe
Águias Coopercarga (2006 – 2010), Basquetebol – ACOB (2007, 2008 e
2010), Atletismo (2010), Associação Concordiense de Xadrez (2006, 2008
– 2010), são projetos apoiados pela organização que constam no relatório
referente ao ano de 2010.
Ainda com olhos na sociedade a cooperativa mantém projetos
anuais, como a Campanha do Agasalho na busca por um inverno mais
quente; o MC Dia Feliz para auxiliar as instituições de apoio e combate
ao câncer infanto-juvenil de todo o país; Dia da Árvore para incentivar a
preservação ambiental; a Campanha “Faça Uma Criança Feliz” para arre-
cadar brinquedos, alimentos e vestimentas para serem distribuições entre
instituições de ensino e de apoio a crianças em todo o país; e o Sonho de
Natal por um Natal mais feliz para crianças carentes.
Além de pensar nos cooperados, nos colaboradores, na sociedade
a organização mantém um trabalho junto aos clientes que compreende a
satisfação e fidelidade do cliente que propicia para a mesma conhecer as
necessidades, anseios e percepções de seus clientes, para manter esse traba-
lho ocorre a medição constante da satisfação e se necessário a correção de
um ponto negativo.
Com um grande investimento em tecnologias, no decorrer da
evolução da cooperativa, é possível manter uma gestão do conhecimento
muito funcional, disponibilizando confiabilidade da informação em tem-
po real.
E a história não termina aqui. Há muitas páginas a serem escritas,
muitos desafios a serem alcançados. São mais de duas décadas de trajetória,
167
de evolução e conquistas. A garra e a perseverança dos associados, lideran-
ças e colaboradores devem continuar em evidência na história da Cooper-
carga. Certamente outros capítulos virão para consolidar essa marca, que
do sonho desenvolvido com muito trabalho e confiança, virou realidade.
Esta é a semente que é constantemente cultivada em todo o grupo que está
ligado a Coopercarga.
A consolidação de que é possível o cooperativismo ser viabilizado
pode ser observada nas palavras dos próprios cooperados:

Osni Roman – “A coopercarga surgiu para buscar o sonho do peque-

no transportador em ser grande(...)”.

Paulo Simon – “(...) sempre que posso estou trazendo mais associados
para somar forças (...)”

Linor Gastmann – “(...) no início ela era pequena, mas hoje tem
proporções gigantescas (...).”

Marcos Simioni – “(...) Sozinho não estaria onde estou hoje (...).”

Ernesto Balsan – “(...) podemos trabalhar com clientes de grande

porte em todo o Brasil (...).”

Fernando Zanotti – “(...) o crescimento aconteceu pela união dos

transportadores, que foi a chave para o desenvolvimento do setor “(...).”

Iraci Garcia – “(...) a cooperativa foi conquistando seu espaço aos

pouco (...).”

Remi Favassa – “(...) conquistamos credibilidade, o que é fundamen-

tal para qualquer empreendimento (...).”

Iolar Lorenzetti – “(...) o primeiro desafio foi vencer o medo (...).”

E aquele que era considerado: pequeno no tamanho, mas gigante

nas idéias, Pedro Rogério Garcia in memorian, dizia: “Sonhar faz parte da
Vida. Já realizar sonhos é para quem tem determinação, persistência e não tem
medo de obstáculos.”

168
 COTRAOCA: COOPERAR PARA GERAR
VANTAGEM COMPETITIVA

Geomara Balsanello
Mariane Graeff

O sistema cooperativo é fruto das lutas sociais de trabalhadores

que se viam impossibilitados de competir e por isso criaram grupos a fim
de gerarem um novo sistema para poderem sobreviver às novas necessida-
des do mercado. A perspectiva de agregação de recursos via cooperação e
gestão compartilhada apresenta-se como uma resposta crescente de traba-
lhadores e empreendedores.
Diante da grande competitividade atual do mercado, a reunião de
pequenos trabalhadores associados em cooperativas gera enormes benefí-
cios para a economia do país, permitindo a existência destas pequenas em-
presas no mercado, agora reunidas numa sociedade cooperativa, gerando
benefícios tanto para os próprios cooperados como para terceiros, já que
tais sociedades também são fontes de emprego.

História

A Cooperativa Dos Transportadores Coletivos de Passageiros e

Cargas do Oeste Catarinense – COTRAOCA foi constituída em 24 de
maio de 1975 em Assembléia realizada na Sede Social da Cooperativa Re-
gional Alfa LTDA na cidade de Chapecó, Santa Catarina, tendo nessa data
34 associados.
Inicialmente teve como sede a Avenida Fernando Machado, em frente
ao atual Posto de Combustíveis Alfa, na cidade de Chapecó, Santa Catarina.
Nesta data foi eleito como presidente Azildo Adolfo Laux. Para o
Conselho Fiscal: Pedro Jose Hufmann, Beijamim Luiz Belatto e Abrelino
Cunico, como suplentes do Conselho Fiscal: Ivo Negretto Sobrinho, Air-
ton Chiarello, Francisco Jose Galon e para Conselho de Administração:
Wilson Erasmo Colombi, Jose Rodolfo Travi, Aneto Zanchet, como su-
plentes do conselho de Administração: David Gholler, Francisco Jose Ber-
ta e Osvaldo de Oliveira e para Secretário foi eleito Bruno Antonio Basso.
Na data da constituição também estiveram presentes representan-
tes do Incra, representante da cooperativa dos Transportadores Autôno-
mos do Rio Grande do Sul-COOPERSUL e representante do Sindicato
de Condutores Autônomos de Veículos Rodoviários de Chapecó, além do
presidente do poder legislativo municipal, entre outras lideranças.
169
 A motivação para a criação da Cooperativa foi a percepção de que
os pequenos e médios transportadores precisavam unir suas forças para
poderem concorrer com as demais empresas, proporcionando a integração
e a viabilidade econômica ao cooperado por meio do atendimento com
excelência ao cliente em transporte e logística.
No ano de 1998, a Cooperativa registrou o seu Estatuto da Coo-
perativa junto a Junta Comercial de Santa Catarina. No mesmo definiu-se
que seriam órgãos da COTRAOCA: Assembléia Geral, Diretoria e o Con-
selho Fiscal.
A Assembléia Geral dos associados é o órgão supremo com pode-
res para deliberar sobre todas as atividades do interesse da cooperativa e de
seus associados, e suas deliberações vinculam a todos, ainda que ausentes
ou discordantes.
A cooperativa é administrada por um Conselho de Administração,
composto de sete membros, todos associados, com os títulos de presidente,
vice-presidente, secretario, tesoureiro e três conselheiros, que são eleitos para
um mandato de quatro anos, sendo que ao final de cada período de mandato
é obrigatória a renovação de no mínimo um terço de seus componentes.
O Conselho Fiscal é constituído de três membros efetivos e três
membros suplentes, que são eleitos para Assembléia Geral, para mandato
de um ano, sendo que é obrigatória a renovação de no mínimo dois terços
para o período subseqüente.

Em sua fundação foi definido pelos associados que a Cotraoca

teria por objetivos:

a) Contratar serviços de transporte para seus cooperados em condições e

preços convenientes;
b) Fornecer assistência aos cooperados no que for necessário para melhor
executarem os serviços;
c) Organizar o trabalho de modo à bem aproveitar a capacidade dos coo-
perados;
d) Proporcionar aos cooperados: condições para o desempenho das ativi-
dades de transporte de carga, (auxiliando na coleta, carregamento, descar-
regamento), transporte individual ou coletivo de passageiros, bem como
a aquisição para fornecimento ao quadro social de peças, acessórios, com-
bustíveis, lubrificantes e pneus, na medida em que o interesse socioeconô-
mico o aconselhar;
e) Realizar em beneficio dos cooperados seguro de vida, seguro para os
veículos transportadores e para as cargas;
f ) Proporcionar através de convênios com sindicatos, prefeituras e órgãos
170
estaduais, serviços jurídicos e sociais.

Foi fixado no estatuto que qualquer pessoa civilmente capaz e que

se dedique a atividades de transporte de cargas, de passageiros individuais
ou coletivos e que esteja de acordo com o estatuto da Cooperativa poderá
associar-se a ela. É considerado transportador o condutor ou proprietário
de veiculo rodoviário de tração mecânica que trabalhe por conta própria
como proprietário, co-proprietário ou promitente comprador de veículos
de carga e de passageiros.
Porém, havendo intenção de associar-se o candidato deve preen-
cher uma proposta de admissão que será avaliada pela diretoria, se aceita a
subscrição das quotas-partes do capital e sua assinatura no livro de assina-
tura de matricula complementa a sua admissão na sociedade.
Como em toda Cooperativa, na Cotraoca os associados tem direi-
tos e deveres. São direitos dos associados:

a) Participar das assembléias gerais, discutindo e votando os assuntos nela

tratados, assim como votar e ser votado para os cargos sociais;
b) Participar das atividades em que a Cooperativa opera, de acordo com o
regimento interno;
c) Ser informado sobre as atividades da Cooperativa, podendo consultar
em sua sede os livros e demonstrações financeiras;
d) Demitir-se da sociedade.

São deveres dos associados:

a) Subscrever e integralizar as quotas-partes do capital conforme o Estatuto

e contribuir com os encargos operacionais que forem estabelecidos;
b) Cumprir as disposições do Estatuto, do regimento interno e as delibe-
rações das assembléias;
c) Satisfazer pontualmente seus compromissos para com a Cooperativa,
dentre os quais, participar ativamente da sua vida societária e empresarial;
d) Concorrer com o que couber, para cobertura das despesas da sociedade,
na proporção das operações que houver realizado com a cooperativa, se a
reserva legal não for suficiente para cobri-lás;
e) Prestar a cooperativa os esclarecimentos que forem solicitados sobre os
serviços prestados dos contratos firmados em seu nome;
f ) Executar os serviços que lhe forem concedidos pela Cooperativa nos
contratos que forem assinados em seu nome, conforme normas estabeleci-
das em regimento interno;
g) Levar ao conhecimento do Conselho de Administração e Conselho
171
Fiscal a existência de qualquer irregularidade que atente contra a lei e o
estatuto;
h) Zelar pelo patrimônio cultural e moral da Cooperativa;
i) Realizar com a Cooperativa as operações econômicas que constituam
sua finalidade.

Trajetória e Situação Atual

Durante muitos anos, após sua fundação, a Cooperativa enfren-

tou sérias dificuldades, oriundas principalmente de problemas de gestão e
de falta de comprometimento dos associados para com a cooperativa, as-
sim havia uma receita baixa e a Cooperativa permaneceu por diversos anos
praticamente inativa, colocando em risco sua viabilidade em permanecer
de portas abertas. Alguns problemas ainda persistem, principalmente por-
que muitas vezes o cooperado tem desconfiança e acaba não participando
efetivamente dos processos da Cooperativa.
Atualmente a sede operacional da Cooperativa está localizada na Rua
Camaquã, 111D, Bairro Líder, Chapecó, Santa Catarina, possuindo apro-
ximadamente 10000 metros quadrados e 12 colaboradores atendendo das
06:00 às 22:00h, de segunda a sexta-feira e no sábado das 06:00h ás 20:00h.
Em 2010, assumiram a gestão da cooperativa como presidente
Sérgio Utzig (Difrisul), como Vice PresidenteIvanorAraldi (Chapecó Car-
gas), 1ºsecretárioLeandroUglini (Central Frios), 2º secretário Alecsandro-
Cella( BBC Guindastes), 1º tesoureiro Deneraci Perin ( Perin Transportes,
2º tesoureiro ValdericoRebelatto (Cervejaria Kilsen), Diretor de Patri-
monio Danilo Conte ( Concisa) e Diretor de Eventos VolmirUlkuwski (
Transportes Ulkuwski).
O conselho fiscal é composto pelos empresários Denilson Alceu
Giordani, Evaldo Araldi (Transaraldi) e Alveri Perin (Fidertec). Os suplen-
tes do conselho fisca são: Mario Masmann (Comercio Transporte Mas-
mann), Abrelino Nadir Cunico e OliTrombetta (Trombetta e Trombetta).
O conselho deliberativo é formado pelos empresários LeonildoProner(
Fergral), JandirVolpato (Transportes FPS) e OrivaldoChiamolera (Distri-
buidora de Frutas Real). O assessor jurídico é Marcelo Battirola.
Cabe salientar, que todos os diretores trabalham voluntariamente
e reúnem-se três vezes por semana para discutir assuntos de interesse da
Cooperativa, o que agiliza o processo de tomada de decisão e aumenta a
satisfação dos associados.

A Cooperativa vem passando por uma boa fase. No ano de 2010 o

balanço anual apontou um aumento de 60% no Resultado Liquido com-
172
parado ao ano anterior, sendo considerável o aumento em relação a vendas
para associados.
A partir de 2010 verificou-se um aumento médio de 50 % a cada
ano no valor total distribuído entre os associados.
Devido a este aumento histórico no Resultado Liquido em 2011,
pela primeira vez na historia, a Cotraoca dividiu as sobras entre os asso-
ciados, o que foi muito bem aceito pelos mesmos, levando-os a investir e
participar mais ativamente da cooperativa.A divisão tem como critério o
percentual de movimentação de cada associado durante o ano anterior nos
produtos e serviços oferecidos pela Cotraoca, ou seja, quanto mais enga-
jado com a cooperativa, mais lucro terá o associado. O presidente acredita
que essa é a melhor forma de retornar benefícios aos que mais se compro-
metem com a organização.
Os atuais gestores destacam que um dos principais desafios encon-
trados desde a criação da cooperativa foi o momento em que assumiram
a direção e depararam-se com uma cooperativa falida, sendo necessário
muito trabalho para sanar as dividas e torná-la um negócio sustentável.
Atualmente a Cooperativa conta com completa infraestrutura para
atender os 171 associados e seus clientes com baixo custo e qualidade, soman-
do uma frota aproximada de 1000 veículos, gerando 15 empregos diretos.
A Cooperativa presta serviços aos Cooperados como: abasteci-
mento de combustíveis, venda e troca de filtros, óleo lubrificante, lubri-
ficação e acessórios para veículos pesados, posto de lavagem para veículos
pesados, borracharia auto-elétrica e convenio com corretoras de seguros e
parceria com o Sest/Senat para realização de cursos de direção defensiva/
cargas perigosas, direção econômica e informática.
Os diretores destacam que os principais benefícios que os asso-
ciados têm na Cooperativa são os produtos de qualidade, espaço para es-
tacionamento de veículos de carga e serviços de borracharia, auto-elétrica,
lavagem, lubrificação, além de um preço competitivo.
Foram destacadas pelos gestores como principais conquistas a en-
trada de novos associados, compra de áreas de terra, a construção do posto
de combustível e o aumento expressivo das Receitas Líquidas.
O presidente, Sérgio Utzig, relata que a meta a curto prazo é traba-
lhar com agenciamento de frete. Outras metas da atual diretoria são: a aqui-
sição de uma área de aproximadamente 100.000 metros quadrados para
oferecer uma melhor infraestrutura para clientes e associados, com mais
espaço para circulação de caminhões e um amplo estacionamento, contri-
buindo para retirar do centro de Chapecó o trafego de veículos pesados.
Pudemos observar que a Cooperativa oferece aos associados, além
de produtos com custos menores, condições de pagamento acessíveis, pro-
173
dutos e serviços de qualidade e um atendimento diferenciado.
Experiências como a da Cotraoca são de extrema importância para a eco-
nomia do Brasil, conforme dados do relatório 2012 da OCB em 2012
existiam no Brasil 6587 cooperativas, com cerca de 10,4 milhões de as-
sociados, que injetaram na economia nacional R$ 8 bilhões somente em
salários e benefícios ao trabalhador. Somente em 2012 o cooperativismo
gerou 304 mil empregos diretos, sendo 151 mil deles na região Sul do País.
Nas cooperativas as pessoas tem a oportunidade de organizar-se
e participar ativamente das decisões. Pessoas de todas as classes podem
inserir-se em um negócio, o que não seria possível em outros modelos de
negócios, o que favorece a inclusão social e essa união de forças permite
que os pequenos tenham a oportunidade de competir efetivamente por
uma parcela do mercado.
Analisando a trajetória da Cotraoca pudemos constatar o quanto é
extremamente importante uma gestão profissional para que o negócio se torne
sustentável. É necessário que o gestor tenha uma visão ampla de mercado e
esteja comprometido com os resultados da Cooperativa, desta forma a organi-
zação está apta a responder prontamente ás mudanças exigidas pelo mercado.
Observando a Cotraoca e outras cooperativas de nossa região
torna-se evidente a necessidade crescente de que as instituições de ensino
busquem capacitar profissionais de todas as áreas, com destaque para as
áreas de gestão, para assumirem ocupações nesse tipo de organização, que
funciona de forma diferente das instituições privadas, para que consigam
de forma efetiva implantar mudanças inovadoras, atraindo mais pessoas
para este tipo de negócio.
Outro ponto a destacar é que os cooperados participam mais dos
negócios da Cooperativa quando tem um retorno financeiro com a dis-
tribuição de sobras e lucros do exercício e quando conseguem observar
maiores vantagens em relação ao restante do mercado.
Cabe salientar que os benefícios da atividade econômica das Coo-
perativas devem sempre ser descentralizados em favor dos associados, pois
são esses os investidores e financiadores do negócio. Com isso há a distri-
buição de riquezas de forma igualitária diferentemente do que aconteceria
em outros tipos de instituições.
Um desafio para o cooperativismo é resgatar a cultura cooperati-
vista que muitas vezes é esquecida pelos membros e faz com que os mesmos
percam motivação, participação e comprometimento com a cooperativa.
Uma alternativa para o resgate da cultura cooperativista seria o
desenvolvimento de projetos que envolvam tanto os associados e seus fa-
miliares como os funcionários, buscando oportunizar um maior envolvi-
mento desses em todos os processos e projetos da Cooperativa.
174
Referências

Estatuto da Cooperativa.

OCB. COTRAOCA: Ações para viabilizar a atividade de transportes e

logística. Disponível em: http://www.ocb.org.br/site/agencia_noticias/no-
ticias_detalhes.asp? CodNoticia=10414. Acesso em 20 de julho de 2013.

OCB. Relatório OCB 2012. Disponível em: http://www.brasilcooperati-

vo.coop.br/downloads/Gecom/relatorio_ocb_2012.pdf. Acesso em 01 de
agosto de 2013.

175
 COOPTRASC: REFORMANDO VIDAS

Cristiano Munslinger
Jéssica Senger
Jordana Romanelli

Diante das diferentes condições de vida social atualmente, há or-

ganizações que atuam no mercado competitivo e se diferenciam das demais
porque não buscam meramente lucro e crescimento econômico, elas foram
criadas com o objetivo de desenvolver projetos, fabricar produtos e prestar
serviços que de alguma maneira oferece mudanças na vida das pessoas.
Elas atuam sob os princípios da economia solidária, e da sustentabilidade.
Economia solidária é uma nova forma de organização econômica a partir
de um trabalho coletivo, voltado para produção e comercialização de bens
e serviços e para a distribuição igualitária da renda gerada com este tra-
balho. Possibilita a inclusão social através de oportunidades de trabalho e
consequentemente acesso à renda para as classes sociais mais inferiores. Já
sustentabilidade, é preservar o meio ambiente sem abrir mão do desenvol-
vimento econômico e social, utilizando os recursos que a natureza oferece
de maneira consciente, sem prejudicá-la, repondo adequadamente o que
dela é retirado. Buscar fontes de energia que não poluam com tanta in-
tensidade, para ao mesmo tempo, garantir uma melhor qualidade de vida
a todos e não comprometer o futuro das próximas gerações. Enfim como
perspectiva, elas veem a necessidade de construir um ambiente socialmente
justo e sustentável, que reduza a pobreza e as desigualdades sociais, e que
haja preservação e regeneração do meio ambiente.

A COOPTRASC

Modelos de organizações que visam promover o desenvolvimento

socioeconômico são as cooperativas, nas quais as pessoas que se associam
têm interesses comuns e participam democraticamente e economicamente
de forma organizada. A Cooperativa de Trabalho e Extensão Rural Terra
Viva - COOPTRASC é um exemplo. Ela é uma cooperativa de trabalho
constituída por uma sociedade civil, sem fins lucrativos que tem por fina-
lidade satisfazer as necessidades dos seus cooperados, através do trabalho
coletivo de prestação de serviços a terceiros.
A COOPTRASC atua hoje em nível nacional, mas seu foco é na
região Sul do Brasil. Em Santa Catarina sua sede administrativa fica na
cidade de Chapecó, com escritórios espalhados nas demais cidades do esta-
176
do: Dionísio Cerqueira, São Miguel do Oeste, Abelardo Luz, Passos Maia,
Água Doce, Campos Novos, Fraiburgo, Calmon, Timbó Grande, Canoi-
nhas, Rio Negrinho, Santa Teresinha e Presidente Getúlio. Ao todo são 48
cidades que tem em seu território assentamentos da Reforma Agrária, com
cerca de 5.169 famílias assentadas.

Inserção na Realidade Social

Historicamente, na colonização brasileira, a estrutura fundiária

sempre privilegiou uma minoria que possuía grandes propriedades agrí-
colas em favor da expansão do capital, enquanto que uma grande massa
de sem terras, povos nativos, caboclos e camponeses expulsos e exclusos
das terras da região, compunha um grupo social que não tem meios de
ascensão social e econômica porque está ás margens do sistema capitalista.
A priorização em expandir o capital, também ocasionou a implantação de
novas técnicas produtivas na agricultura, que favoreceram a degradação e
poluição ambiental, como exemplos: sementes selecionadas, agrotóxicos,
adubos químicos, máquinas para plantio e colheita, acarretando num mo-
delo de agricultura tecnológico que melhora a produção, mas acarreta na
exclusão social dos pequenos agricultores e na destruição ambiental dos
ecossistemas. Dessa forma, grande parte dos camponeses e dos trabalhado-
res rurais organizaram movimentos sociais e foram à luta pela terra, para
obter de volta um “pedaço de chão”. Para tentar corrigir esta distorção de
exclusão, nas últimas décadas, vem sendo desenvolvido no Brasil um sis-
tema conhecido como reforma agrária, quem tem o objetivo de reduzir a
pobreza no campo através da reordenação fundiária, onde os trabalhadores
rurais sem terra ou com pouca terra tenham acesso à terra e aos meios de
produção agrícola, permitindo assim, a geração de renda e melhores con-
dições de vida para as famílias assentadas. Os assentamentos são unidades
produtivas formadas a partir da ocupação de latifúndios, estes, quando não
são cultivados e não apresentam produtividade, são ocupados, dentro das
normas legais, e permitem dessa forma, a fixação do trabalhador na agri-
cultura. Os assentamentos pertencem ao INCRA, que lhes dá a concessão
de uso da terra para fins de produtividade, e esta concessão acaba somente,
quando os assentados adquirem o título de posse e efetivamente quitam
todas as parcelas de pagamento de aquisição das terras.
O INCRA é o responsável pelas políticas da reforma agrária e
subsidia condições de subsistência ao trabalhador rural através de projetos
de assistência agrícolas e não agrícolas, para que sejam garantidos a estes
trabalhadores fontes de renda, suficientes para suprimir as necessidades bá-
sicas. Dessa forma contrata instituições que prestem serviços técnicos aos
177
assentados, e ao mesmo tempo estejam compromissados com a economia
solidária, dispostos a colaborar com mudanças sociais baseado num desen-
volvimento econômico, social e sustentável como a COOPTRASC está.

Histórico

A COOPTRASC foi fundada em 1997, com o apoio da Coopera-

tiva Central da Reforma Agrária – CCA, pelos líderes da Reforma Agrária
juntamente com os líderes do Movimento Sem Terra - MST, que conhece-
dores da precária realidade das famílias assentadas, sentiram a necessidade
de buscar alternativas que melhorassem a produtividade agrícola praticada,
única fonte de renda e subsistência dessas famílias. Aí então percebe-se a
importância do lema escolhido por ela, “Compromisso com a Reforma
Agrária”. De início sua denominação era Cooperativa dos Trabalhadores
da Reforma Agrária de Santa Catarina, e ela prestava serviços de assistência
técnica, orientando os assentados a resolver problemas relacionados com a
produção primária nos assentamentos. Depois de consolidada, nos últimos
anos, se inseriu em comunidades de pequenos agricultores, piscicultores,
quilombolas e nas áreas indígenas, sendo que é credenciada junto o Minis-
tério do Desenvolvimento Agrário – MDA, passou então além de ser uma
entidade prestadora de assessoria técnica também uma extensionista rural
– ATER, prestando serviços técnicos nas áreas: produtiva e de tecnolo-
gias, ambiental e social. A extensão rural é um processo educacional, onde
os conhecimentos científicos e técnicos desenvolvidos nas Universidades,
Institutos de pesquisa, vão transmitir aos produtores rurais dentro de suas
necessidades, novas técnicas e tecnologias adequadas ao meio em que estão
inseridos, com o objetivo de aumentar a produtividade. Em outubro de
2012 então por questões legais, alterou sua denominação para Cooperativa
de Trabalho e Extensão Rural Terra Viva.
Enquanto prestadora de serviço e extensionista, tem como objeti-
vo de trabalho de forma geral, consolidar de um novo modelo de agricul-
tura, qualificando e capacitando as famílias e os líderes comunitários dos
assentamentos, agricultores, piscicultores, quilombolas e indígenas para que
pratiquem suas atividades agrícolas preservando os recursos naturais. Ela
propõe um modelo de agricultura diferenciado do tradicional, voltado para
a agroecologia, uma agricultura abrangente, que seja socialmente justa, eco-
nomicamente viável e ecologicamente sustentável, que garanta segurança
alimentar para a sociedade. A agroecologia possibilita a resistência e comba-
te o modelo do agronegócio, baseado no mono cultivo de grandes extensões
de terras, evitando a superexploração dos trabalhadores rurais e facilitando
dessa forma a permanência deles com qualidade de vida na zona rural.
178
 Por ser uma cooperativa de trabalho que presta serviços técnicos,
a COOPTRASC conta com uma equipe multidisciplinar de mais de 120
profissionais, 13 na sede em Chapecó e os demais nos escritórios regionais,
nas seguintes áreas: Técnicos em Agropecuária, Técnicos Agrícolas, Enge-
nheiros Agrônomos, Engenheiros Florestais, Engenheiros em Aquicultura,
Engenheiros Químicos, Médicos Veterinários, Zootecnistas, Assistentes
Sociais, Contadores, Administradores, Pedagogos, Engenheiros em Ali-
mentos, Tecnólogos em Agroecologia dentre outros cooperados. Apresenta
em seu quadro social além destes profissionais os Assentados da Reforma
Agrária.

Características

A COOPTRASC tem em seu estatuto a lei nº 5.764 de 1963 e

a lei 12.960 de julho de 2012 das cooperativas de trabalho. Ela trabalha
coletivamente de forma organizada para atender os interesses do quadro
social, proporcionando melhores condições laborais, de qualificação e de
renda, melhorando de forma geral a qualidade de vida dos cooperados.
Para que os interessados em ingressar na cooperativa, adentrem e se tor-
nem sócios, devem ser indicados por outros cooperados. Depois de aceito
pelos membros cooperados, o interessado passa por um processo seletivo
de entrevista e é avaliado pelo conselho administrativo da COOPTRAS.
Como a cooperativa fecha contratos de execução de serviços técnicos, o
interessado precisa ter formação e experiência na área técnica em que vai
atuar. É interessante ressaltar, que alguns sócios apoiadores e contribuintes
da criação da cooperativa, permanecem no quadro social até hoje, por te-
rem criado e possuírem vínculos fortes de amizade e de solidariedade com
os assentados e com os demais cooperados.
O trabalho coletivo organizado na cooperativa se dá pela gestão
democrática, em que as decisões são tomadas conjuntamente pelos co-
operados em assembleias, com espeço aberto para diferentes opiniões e
fundamentações. A cooperativa tem em seus escritórios uma estrutura or-
ganizada de forma que as mesas dos colaboradores localizam-se na mesma
sala uma ao lado da outra, possibilitando uma melhor comunicação, tra-
balho em equipe e sincronizado. As horas trabalhadas não têm horários
fixamente estabelecidos, cada sócio tem autonomia para escolher a forma
de execução do seu trabalho prestado, sempre observando as leis adotadas
pela cooperativa e as normas que COOPTRASC aderiu, descritas na ata
de assembleias realizadas.

179
O que ela vem fazendo até hoje e perspectivas para
o futuro

Basicamente, a COOPTRASC é formada por profissionais que

levam diretamente, aos adultos e jovens do meio rural, ensinamentos sobre
agricultura, pecuária e economia doméstica, visando promover processos
de gestão das atividades para modificar hábitos e atitudes das famílias, nos
aspectos técnicos, econômico e social, palestrando cursos, reuniões, semi-
nários, unidades demonstrativas, dias de campo, fornecendo informações,
orientando e ensinando melhores formas de produzir. A remuneração dos
profissionais cooperados se dá através dos contratos de prestação de serviço
conveniados com órgãos e entidades públicas, como o Ministério de De-
senvolvimento Agrário – MDA, Universidades, Instituto Nacional de Co-
lonização e Reforma Agrária- INCRA, Ministério da Pesca e Aquicultura
– MPA. Estas instituições lançam processo de licitação a fim descontratar
empresas, fundações, organizações não governamentais, entre outras pes-
soas jurídicas, para executar projetos elaborados pelas políticas públicas do
Estado, que são destinadas ao público beneficiário: assentados da reforma
agrária, agricultores familiares, quilombolas, indígenas e piscicultores. A
partir de 2010, com a lei nº 12.188 de 2010, vem ocorrendo as Chamadas
Públicas, nas quais os órgãos públicos lançam seus editais.
Como a COOPTRASC é uma cooperativa parceira, exclusiva-
mente de órgãos e entidades públicas e sociedades de economia mista, e
mostra seriedade frente aos compromissos de trabalho assumidos, faz sua
proposta de trabalho, é criteriosamente analisada pela comissão da entida-
de responsável pela seleção, que analisa a experiência, a formação da equipe
técnica e a capacidade física e operacional, a proposta sendo boa, ela vence
a licitação e é assinado o Contrato de convênio de Prestação de Serviço. A
organização contratante fiscaliza a execução do serviço e em contrato defi-
ne uma margem de remuneração observando o piso salarial de cada área de
formação profissional. Dessa forma, quando a instituição firma um contra-
to com a COOPTRASC, ela estará contratando a execução de um serviço
coletivo e o cooperado recebe remuneração variável conforme o serviço que
realiza. Além disso, as eventuais sobras do exercício são usadas para manter
e melhorar a cooperativa enquanto instituição ou são distribuídas entre os
cooperados. Portanto o governo é o subsidiário do desenvolvimento rural,
a COOPTRASC executa e cria ações de desenvolvimento sustentável e os
produtores rurais são os beneficiários dessas políticas públicas.
Dentre as atividades desenvolvidas pela COOPTRASC, destaca-
se a abordagem de ascender a consciência ambiental nas pessoas, através de
uma perspectiva ecológica na agricultura, capacitando os Agricultores das
180
áreas reformadas de Santa Catarina a desenvolverem um sistema agrícola
ecológico, um sistema socioeconômico de agricultura sustentável, dando
suporte técnico para atividades como: produção de frango colonial, pro-
dução de sementes de milho variedade, informando as boas práticas de
produtos agroalimentares, planejando as unidades produtivas, ensinando
práticas de piscicultura em água doce, produção de hortaliças para conser-
va, produção de feijão orgânico, moranga orgânica, manejo sustentável de
bracatingais, manejo de plantas medicinais, aromáticas e condimentares e
produção de leite a base de pasto. Estas atividades já foram experimentos
realizados nas áreas assentadas e são modelos comprovadamente susten-
táveis. É interessante ressaltar que todos os anos são feitos novos experi-
mentos nos assentamentos com diferentes atividades, graças a união dos
cooperados profissionais da COOPTRASC juntamente com os órgãos e
entidades públicas e os produtores rurais.

Percepções

É importante mencionar que a COOPTRASC apresenta caracte-

rísticas como prestação de serviços exclusivamente à órgãos públicos, dessa
maneira ela tem vantagens não enfrentando o mercado competitivo, pois
foi criada justamente através de uma parceria dos órgãos públicos com li-
deranças dos movimentos sociais. Isso foi possível porque o governo tinha
necessidade de por em prática os projetos políticos de reforma agrária que
tinham sido elaborados e que visava um desenvolvimento rural sustentável
e promovesse ao mesmo tempo a inclusão social. Nesse contexto é possível
visualizar que ela não tem sérios problemas de se manter financeiramente.
Ela iniciou suas atividades como uma cooperativa de trabalho integrado-
ra que promove a inclusão social tanto entre os cooperados, oferecendo
oportunidades e boas condições de trabalho em equipe, como também
nas comunidades assentadas, onde desenvolve atividades que envolvem a
junção das famílias requerendo um trabalho coletivo, melhor produtivida-
de e renda. Dentro dessaperspectiva, pode vista seu compromisso com a
sustentabilidade e seu envolvimento com a economia solidária, ela junta-
mente com o governo, são responsáveis por fazer mudanças na sociedade
“reformando vidas”.

181
 PARTE 6
COOPERATIVAS DE
SAÚDE E ESPECIAL
 COOPERDEF: BEM SOCIAL - UM ESTUDO SOBRE
HISTÓRIA E PRINCÍPIOS

Andrei Moreira Neves

Através deste iremos identificar a história, qual a ideia inicial e

também os princípios sociais da Cooperativa Estadual das Pessoas Portado-
ras de Deficiência (COOPERDEF). É de extrema importância salientar-
mos que uma cooperativa tem por objetivo reunir pessoas para o benefício
e aproveitamento de todos os envolvidos, a colaboração pra a idealização
de projetos que talvez seriam intangíveis sem a perseverança e cooperação
de todos, pois como sabemos a união faz a força, sem ela e sem a união
talvez não teríamos resultados tão magníficos como os que hoje estão pre-
sentes na COOPERDEF.
Surgiu na década de 40 na França, a FCD – Fraternidade Cristã
de Pessoas com Deficiência que é um movimento internacional no qual
as próprias pessoas com deficiência, assumem sua direção e se encarregam
de sua difusão, graças a dedicação de Monsenhor Henri François, como
resposta à real situação de vida dos doentes e deficientes existentes, que se
encontravam marginalizados da sociedade, quer como mutilados de guer-
ra, quer como vítimas de pestes, epidemias e outros males.
Em 1972 estes pensamentos e ideias foram trazidos ao Brasil,
atuando inicialmente como um movimento social que buscava “abrir os
olhos” das pessoas com deficiência sobre os seus direitos e deveres, bus-
cando a integração e participação na sociedade, sem ser dependente de
seus familiares, seguir em frente em busca de seu próprio destino. Graças
a este movimento foram criados diversos núcleos no nosso país, onde as
próprias pessoas com deficiência eram encarregadas da divulgação e busca
por seus direitos, envolvendo-se com diversas entidades e foi graças a este
movimento que os portadores de deficiência tiveram leis que garantissem
os seus direitos.
No dia 07 de setembro de 1988, foi fundado o núcleo da FCD
de Xanxerê (SC). Com isso as pessoas foram conhecendo e disseminando
os seus direitos, uma família que luta junto e que coopera para o bem
de todos, além de mostrar para a comunidade que não são “diferentes”
e sim iguais à todos, tendo assim, seu lugar garantido de forma ativa na
sociedade. Durante 10 anos esse foi o real papel da FCD de Xanxerê, atu-
ando apenas na conscientização das pessoas com deficiência, não tendo
personalidade jurídica. Com o passar dos anos o grupo de pessoas com
deficiência, sentiu a necessidade de uma estrutura maior fazendo com que
o núcleo da FCD se tornasse uma associação. Assim, em 1997, surgiu a
183
FCDX – Fraternidade Cristã da Pessoa com Deficiência de Xanxerê, a qual
contempla toda a ideologia de libertação da pessoa humana presente em
seu movimento social, agregando caráter associativo de seus membros sem
fins lucrativos.
Em 1998, juntamente com outras entidades de pessoas com de-
ficiência, a FCDX estimula a criação da COOPERDEF – Cooperativa
Estadual das Pessoas Portadoras de Deficiência inicialmente em Xanxerê
e após em Chapecó. A COOPERDEF promove a geração de emprego e
renda para pessoas com deficiência, mantendo oficinas de artesanato, ali-
mentos, informática, brindes e confecções sendo parceira da FCDX, sendo
amparada pela lei 9867 que criou as cooperativas sociais no Brasil.
A COOPERDEF é um exemplo de cooperativismo social, foi a
segunda cooperativa do Brasil composta por pessoas portadoras de defi-
ciência. Recebeu o certificado de excelência cooperativista pelo reconhe-
cimento de seu trabalho social no II Seminário de Tendências do Coope-
rativismo Contemporâneo, que aconteceu em Recife - PE de 15 a 18 de
Dezembro de 2003, realizado pela Organização das Cooperativas Brasilei-
ras – OCB.
Ela surge com o intuito de promover a integração e participação
das pessoas portadoras de deficiência na sociedade em que estão inseridas,
sendo reconhecidas como seres ativos, que contribuem para a economia,
através de seu trabalho. É de extrema importância a conscientização de
que devemos respeitar as limitações destas pessoas, porém não duvidar da
capacidade que cada uma delas tem para contribuir à construção de uma
sociedade que dá oportunidade para todos, conquistando o seu espaço e
tendo garantido os seus direitos.
Através de parcerias com empresas locais e também de grandes
empresas a cooperativa consegue arrecadar fundos para a manutenção do
projeto, além da participação de toda a comunidade. Consegue-se visuali-
zar que as pessoas envolvidas sentem prazer em poder ajudar, grande parte
atua de forma voluntária, abrindo mão de um pouco de seu tempo para
promover o bem comum, exercendo assim o seu papel de cidadão.
Dentro da cooperativa são desenvolvidas diversas oficinas que
orientam os envolvidos para diversas áreas, seja o artesanato, corte e cos-
tura, entre outros, além de palestras e estudos sobre o mercado de traba-
lho, desenvolvendo futuros profissionais e adequando da melhor forma a
realidade em que as pessoas se encontram a futura posição profissional.
Essas oficinas e palestras criam o sentimento de conquista, capacidade e
alegria em todos, pois são muitas vezes desencorajados pela sociedade e
conseguem ver que ainda existe uma luz, que a oportunidade não está tão
longe quanto pensam, acreditam em si mesmos, além de contribuir para
184
a formação de profissionais capacitados para as mais diversas funções no
mercado de trabalho.
Quando falamos a palavra família, surgem diversos sentimentos,
dos mais simples aos mais complexos que podemos identificar e o que fazer
quando não temos o apoio da nossa família para que você corra atrás de
seus sonhos, atrás de sua independência? A cooperativa exerce um papel
fundamental e indispensável nesta situação, pois ela atua fortemente na
conscientização da comunidade e consequentemente das famílias quanto
as questões relacionadas as pessoas com deficiência. Não podemos deixar
de relatar que o sentimento de proteção surge nas mães, pais e familiares
destes indivíduos, pois existirá sempre o medo da discriminação, devido
aos “PRÉ-CONCEITOS” que a sociedade emprega, cultivando o pen-
samento de que essas pessoas não serão capazes de atuar no mercado de
trabalho e também serem cidadãos ativos.
Percebemos que as pessoas ainda possuem medos, pois a discri-
minação nada mais é do que o medo do desconhecido. É preciso conhe-
cermos a real realidade de quem tem deficiência física, assim identificamos
aonde estamos falhando como seres humanos, de que formas podemos
ajudar e contribuir para o desenvolvimento e o crescimento de uma socie-
dade sadia, integrando todos e possibilitando a oportunidade destas pes-
soas possuírem uma profissão, um orgulho, que é o que todos desejam,
sejamos compreensíveis e pacientes para que aja crescimento social.
Pode-se identificar diversos estágios dentro de desenvolvimento
e crescimento desta nova forma de cooperativa, que atua fortemente na
conscientização social e tem um papel vital para o desenvolvimento de pes-
soas que encontravam-se desencorajadas e desacreditadas dentro de nossa
sociedade. Podemos comparar todo o processo com uma borboleta, afinal
iniciamos como uma lagarta, que come folhas, pega aqui e ali, mostra-
se para todos de forma discreta, mas se mostra presente e incomoda, da
mesma forma deu-se início, primeiramente com a disseminação das reais
informações e atual posição em que portadores de deficiências encontram-
se e logo depois eis que surge a borboleta, bela, crescida e claro contente,
pois consegue crescer e se fazer presente, visível, assim como a história da
cooperativa, que iniciou de forma calma e logo mostrou-se forte e atraiu a
atenção de uma multidão de pessoas, que antes não enxergavam.
Através desta cooperativa, percebemos que as pessoas unidas fa-
zem a diferença, modificam destinos e contribuem para a felicidade e inte-
gração dos envolvidos, além de representar uma parcela fantástica e indis-
pensável para a humanização de uma sociedade que se vemos calada frente
as diferenças que existem, devemos tratar todos da mesma forma, respeitar
as limitações. Pode-se de forma geral falar que além de cooperativa a CO-
185
OPERDEF é a ponte entre o mundo escuro e inseguro da indiferença e o
conhecimento da realidade, o confronto entre o que realmente representa
para todos, sem deixar de fora nenhum indivíduo do grupo social, nos
tornando mais humanizados.
Evidenciamos que a atual realidade das pessoas com deficiência
encontra-se maquiada pela sociedade, pois não queremos sair de nossa
zona de conforto, estamos satisfeitos apenas enxergamos apenas o que que-
remos ver, as nossas dificuldades e nos dizemos cidadãos contribuintes para
uma sociedade sem preconceitos, sem diferenças, construtores de igualda-
de. Será que não estamos contribuindo para essa maquilagem social?
Como cidadãos temos o direito de ir e vir, de estarmos participan-
do ativamente da nossa sociedade, com garantia de emprego, saúde e edu-
cação, porém muitas vezes essa não é uma realidade das pessoas com defi-
ciência, pois possuem as suas limitações e muitas vezes não sabemos lidar
com estes. A COOPERDEF surgiu com força total e atua hoje em nossa
região em busca do compromisso social de todos, orientando e mostrando
que todos tem direito e capacidade de atuar na área que se identificam,
pois existem diferenças, e estas é que nos fazem sermos mais humanos.

CONVÍVIO

REABILITAÇÃO FORMAÇÃO
E TRABALHO
Com estes três fatores– convívio, reabilitação e formação e traba-
lho - temos um ciclo que promove a ascensão social, onde as pessoas por-
tadoras de deficiência são integradas ao ambiente corporativo, empresarial
e até mesmo operacional de muitas empresas, através da adequação de
sua realidade ao trabalho que será desenvolvido, promovendo o convívio
destes com a sociedade. Com a formação são inseridos no mercado de tra-
balho com qualificação e podem desenvolver as mais diversas atividades,
claro sempre trabalhando com as sias limitações, a reabilitação possibilita a
troca de informação entre todos os envolvidos, esclarecendo dúvidas e dis-
186
cutindo as dificuldades e conquistas de cada um, isso é uma ajuda mútua
entre todos, possibilitando uma melhor qualidade de vida, além da acei-
tação de sua condição, que não excluídos e sim seres tão capazes quanto
as pessoas que não possuem dificuldades, gerando assim o convívio social,
que representa o ápice de busca pela COOPERDEF.
Geração de renda e trabalho, eis aí a chave do sucesso desta co-
operativa, seus integrantes são treinados, instruídos e adquirem alto grau
de qualificação, desta forma consegue-se integrá-los ao trabalho, gerando
renda e o mais importante, desmistificando o pensamento de que, “sou
portador de deficiência, vou sobreviver através dos benefícios que tenho
direito e não vou perturbar a sociedade com a minha presença”, isso não
existe, eles são GUERREIROS que não querem ser somente um benefici-
ário, querem ganhar seu dinheiro, a sua renda através de seus esforços, de
seu trabalho, lutam por isso e através da cooperativa adquirem experiência,
incentivo e percebem que podem e devem modificar a sua realidade, pois
o maior direito que possuem é ao trabalho, como qualquer cidadão tem.
É visível a contribuição desta cooperativa para todos e podemos
ainda salientar que sem ela talvez muitos estariam desacreditados e sem
uma perspectiva de vida, de crescimento profissional ou mesmo não teriam
um trabalho. Além disso é um orgulho termos essa cooperativa em nosso
estado, pois ela visa responsabilidade social de uma forma surpreendente,
pois sua ideia é nada mais do que inovadora, pois vemos cooperativas que
visam ao lucro, que não se poderia chegar só, além de uma estrutura mais
poderosa através do cooperativismo, mas essa é diferente, ela quer promo-
ver uma sociedade de excelência.
Como é bom saber que existem projetos que instigam ao bem
comum, pois não está somente contribuindo para a integração destas pes-
soas, mas também para a humanização de todos nós, que cada dia nos
desviamos dos reais valores para os quais estudamos, o mundo capitalista
venda os nossos olhos para os reais problemas que se encontram em nossa
sociedade, temos que evoluir mentalmente, não somente financeiramente,
pois é indiscutível que dinheiro substitua pessoas, temos que manter as
pessoas felizes, essa sim é a real missão de todos e todas, temos que ser hu-
manos e pessoas capazes de promover o bem social, de sermos melhores a
cada dia, você está fazendo o que para que a pessoa que convive com você
possa sorrir? Você diz um bom dia, uma boa tarde? Simples gestos promo-
vem a alegria de viver, pense nisso e também organize sua vida, seja feliz,
pois quem tem maiores dificuldades que nós, que sofre com o desinteresse
social luta por seus direitos, por sua felicidade e por seu destino.

“A luta individual de cada um é a luta de todos pela vida.”

187
 UNIMED: A COOPERATIVA DA SAÚDE DOS
CHAPECOENSES

Anderson Andre Calvi

Beatrice Concatto Rodrigues
Renata Mattia

HISTÓRIA DA UNIMED CHAPECÓ

No ano de 1992, no dia 20 do mês de fevereiro, 86 médicos de

várias especialidades tinham novos objetivos em relação à saúde de Chape-
có e região, foi então que planejaram e criaram a cooperativa de trabalho
médico da região oeste catarinense.
Na época era presidida pelo médico neurologista José Francisco de
Assis Aymone Neto, tendo como vice presidente o médico anestesista Arno
Hepp e superintendente o médico ortopedista Tabajara Vidal. A Unimed
de 1992 atendia aproximadamente 11 mil clientes gerando assistência de
qualidade aos beneficiários
Na mesma época de inauguração o hospital Santo Antonio, fun-
dação hospitalar assistencial (FHASA) da época passava por um período
crítico, enquanto a Unimed dava grandes guinadas a um futuro promissor,
a primeira empresa a aderir ao plano foi a Cooper central Aurora.
No ano de 1996 o hospital Santo Antonio fechou e no ano de
1997 a Unimed fez um empréstimo junto ao banco do Brasil para aquisi-
ção da FHASA, onde passou a assumir este compromisso.
No ano de 1997, começa as obras de ampliação do hospital, que
passar de 650m² para 4700m². no dia 05/12/1998 inaugura a parte física
da Unimed Chapecó, dando inicio as atividades que no futuro ganharia
grande prestigio da população.
Ao longo de sua história, a Unimed Chapecó tornou-se referência
em tecnologia médica e hospitalar e em atendimento humanizado, com
profissionais bem qualificados, formando-se como uma empresa social-
mente responsável. Entre as conquistas, a que mais se destaca foi criação
do hospital próprio - o Hospital Unimed Chapecó - inaugurado em 5 de
dezembro de 1998. Em 2009 foi o terceiro de Santa Catarina a receber a
certificação da Acreditação Hospitalar – certificado que valida as institui-
ções de acordo com a qualidade e segurança dos serviços prestados
20 anos de trabalho e investimentos transformaram Chapecó em
um centro de saúde com medicina de alta complexidade. Essa á principal
contribuição da Unimed Chapecó - Cooperativa de Trabalho Médico da
Região Oeste Catarinense, que comemorou em 2012 o ano internacional
188
do cooperativismo e os 20 anos de sua fundação.
Vários avanços marcaram a caminhada da cooperativa neste perí-
odo. Destacam-se a contribuição na ampliação e modernização do sistema
de saúde do oeste, estimulando a vinda de profissionais com novas espe-
cialidades, a constante inovação tecnológica e o pioneirismo em exames e
procedimentos.
Os valores da marca – cooperação, diversidade, sabedoria, liberda-
de, simplicidade, relacionamento e responsabilidade – têm grande impor-
tância no dia a dia da Unimed Chapecó. Segundo o presidente da Unimed
Chapecó Geraldo Antunes Córdova “Ao longo destes 21 anos, investimos
em tecnologias de alta complexidade, proporcionando plenas condições
de trabalho aos cooperados e acesso a saúde de ponta à sociedade, bem
como investimos em humanização, inovamos nosso atendimento, treina-
mos nosso quadro funcional e promovemos ações sociais que melhoram
as condições de vida da comunidade. Tudo isso, com base em princípios
éticos, transparência e responsabilidade”.

UNIMED BRASIL E O COOPERATIVISMO

No final da década de 60, a medicina assistencial no Brasil passava

por um momento crítico, pelas transformações estruturais da previdên-
cia social - houve a unificação dos Institutos de Aposentadorias e Pensões
(IAPs) no Instituto Nacional de Assistência Médica de Previdência Social
(INPS), que mais tarde viria a se transformar no Instituto Nacional de As-
sistência Médica da Previdência Social (INAMPS), extinto em 1990 para
dar lugar ao Sistema Único de Saúde (SUS).
Além de o padrão de atendimento a população ter decaído con-
sideravelmente, as mudanças levaram ao surgimento de seguradoras de
saúde, à comercialização da medicina e à proletarização do profissional
médico, que ficava impedido de exercer com liberdade e dignidade sua
atividade liberal. Em resposta a este contexto surge a primeira cooperativa
de trabalho na área de medicina do país – e também das Américas: a União
dos Médicos – Unimed, fundada na cidade de Santos (SP), em 1967.
Criada para ser uma alternativa contra as medicinas de grupo
baseadas no capital, a primeira cooperativa nasceu com a fundação da
Unimed Santos (SP) pelo Dr. Edmundo Castilho, em 1967, logo seguida
da fundação da Unimed Campinas. O conceito era complementar o tra-
balho do INPS. Além da cidade santista, Cubatão, Guarujá, Mongaguá,
Peruíbe, Praia Grande e São Vicente estavam entre os municípios que
constituíam a base da ação da cooperativa, que depois passou a se chamar
Unimed Santos.
189
 O rápido salto para o sucesso da Unimed Santos estimulou o sur-
gimento de diversas cooperativas médicas, inicialmente no interior de São
Paulo, e, depois, em todo o país. Edmundo Castilho e sua equipe orga-
nizaram uma agenda de visitas às cidades interessadas em constituir suas
próprias unidades, realizaram palestras, forneceram orientações e reuniram
profissionais e associações médicas em torno da iniciativa.
Em 1070, surgem as Federações Unimed - as chamadas coopera-
tivas de segundo grau, formadas por no mínimo três singulares - visando
padronizar procedimentos operacionais e estimular a troca de experiências
entre as cooperativas de um mesmo estado. Em 1975 foi criada a Confe-
deração Nacional das Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil, entidade
máxima do Sistema Unimed, que congrega todas as federações e singulares.
Atualmente o Sistema Unimed tem 32% de participação no mer-
cado nacional de planos de saúde, atendendo 15,1 milhões de clientes. São
377 cooperativas médicas com abrangência em 74,9% do território nacio-
nal, nas quais 106 mil médicos cooperados desenvolvem suas atividades.
Fundada com base em uma forma de organização originada há mais de
150 anos – o cooperativismo -, a Unimed é hoje um modelo para a saúde
do novo milênio.

A COOPERATIVA NOS DIAS ATUAIS

Hoje, disponibiliza Plano de Saúde regulamentado pela Agência

Nacional de Saúde (ANS) em duas modalidades: pessoa física e pessoa
jurídica. Outro produto em crescimento é a Medicina Ocupacional des-
tinada a empresas de pequeno e médio porte. Para dar atendimento a este
distinto público, oferece uma rede credenciada que cobre mais de 80%
do território nacional, com hospitais, clínicas, laboratórios e serviços para
diagnóstico e terapêutico espalhados pelo país.
A Unimed Chapecó, possui muitos serviços dentro do hospital,
dentre eles destacam-se: Hospital, Laboratório de Análises Clínicas, Cen-
tro de Diagnóstico por Imagem, Centro de Diagnóstico de Distúrbios do
Sono (CDDS), Transporte Médico e Área Protegida, Serviço de Terapia
Nutricional, Centro de Endoscopia, Centro Cardioneurovascular, Centro
de Oncologia, Programa de Medicina Preventiva, Fisioterapia, entre outros.
A aquisição dos aparelhos de ressonância nuclear magnética e de
hemodinâmica também foram situações que marcaram uma nova fase em
Chapecó. Antes da implantação desses serviços, os pacientes eram obri-
gados a buscar atendimento em outros centros de saúde. “Com a estru-
turação do Centro Cardioneurovascular, Chapecó tornou-se um polo de
cardiologia e neurologia intervencionista de alta qualidade”.
190
 O Centro de Oncologia (2009) é hoje uma referência no tratamen-
to do câncer no Estado. Aliado ao centro de medicina preventiva (2005)
tem trabalhado de forma ativa no diagnóstico precoce destas doenças.
O serviço de relacionamento com os diferentes públicos atendidos
pela cooperativa (cooperados, colaboradores, clientes e rede credenciada),
carrega o nome de Univocê, é considerado estratégico para garantir aten-
dimento de qualidade. Nos últimos anos, o programa conquistou o prê-
mio Melhores Práticas de Atendimento, promovido pela Central Nacional
Unimed.
Para os próximos 10 anos, o planejamento estratégico da Uni-
med Chapecó prevê expansão dos serviços do centro cardioneurovascular,
de urgência e emergência, UTI adulta, implantação da UTI pediátrica e
neo-natal, ampliação da internação, do centro cirúrgico e dos serviços de
diagnósticos. Tudo isso, para atender a demanda com a máxima qualidade
possível.
Atualmente a Unimed Chapeco, atende 25 municípios da região,
conquistou vários prêmios de satisfação com o passar dos anos e aperfei-
çoamento dos serviços, alguns deles são: Top of mind 2006, certificação e
selo de responsabilidade social, selo de qualidade categoria prata.
Hoje a Unimed Chapecó, atende 25 municípios da região, con-
quistou vários prêmios de satisfação com o passar dos anos e aperfeiçoa-
mento dos serviços, alguns deles são: Top of mind 2006, certificação e selo
de responsabilidade social, selo de qualidade categoria prata.

GOVERNANÇA COOPERATIVA

“O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, fundado em

1995, definiu em 2003 o conceito de Governança Corporativa como sendo
“o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo
os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de
governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”.

OBJETIVOS DA COOPERATIVA

“Segundo o Art. 2º do Estatuto Social da Unimed Chapecó, a

Cooperativa terá por objetivo a congregação dos integrantes da profissão
médica, para a sua defesa econômica e social, proporcionando-lhes condi-
ções para o exercício de suas atividades e aprimoramento dos serviços de
assistência médico-hospitalar.”
191
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

Negócio: “promoção de saúde e trabalho médico”

Missão: “oferecer serviços de saúde, com qualidade e fácil acesso,
proporcionando aos cooperados e colaboradores trabalho digno, contri-
buindo com o bem estar e a qualidade de vida da população.
Visão: “ser uma empresa referência regional e estadual na assistên-
cia a saúde, através de reconhecida excelência em atendimento, tecnologia
e infra estrutura.
Princípios: “assistência sempre humanizada, cooperação, nossa
forma de agir. Desenvolvimento de colaboradores, a garantia do futuro e
da qualidade. Ética e honestidade em todos os atos. Imagem institucional
sempre preservada. Investimento, com estudo de viabilidade. Organização,
estrutura e controle, aprimoramento continuo. Satisfação dos clientes, ga-
rantia da nossa qualidade. Receitas e despesas bem controladas sinônimos
de resultado. Relacionamento com os cooperados, cada vez mais integrado
e cooperativo. Responsabilidade social, compromisso com a comunidade.

PARTICIPAÇÃO DO COOPERADO

A Cooperativa deve atuar de forma a facilitar e estimular a intensa

participação dos cooperados no seu dia a dia. Para tanto, deve aprimorar
meios cada vez mais modernos e que sejam capazes de motivar seu quadro
social, a exemplo da mala direta personalizada, trabalho de organização do
quadro social e outros meios com o objetivo de aproximar a cooperativa
dos associados e vice-versa. Deve-se elaborar relatórios entre outros pro-
cedimentos claros, rápidos e atualizados, que assegurem a confiança entre
a cooperativa e seus cooperados, fundamental para que aja participação e
comprometimento.

DIRETORIA ATUAL UNIMED CHAPECÓ

Hoje a Unimed Chapecó conta com os seguintes diretores:

• Dr. Geraldo Antunes Córdova, diretor, médico nefrologista e foi um dos

fundadores da Unimed, no ano de 2001 foi eleito vice-presidente perma-
necendo no cargo até 2009.
• Dr Adriano Reginatto Klein, diretor corporativo, médico ortopedista,
cumpriu mandato como conselheiro fiscal por duas gestões, exerceu o car-
go de diretor de planos de saúde em 2009, atualmente além de diretor
192
corporativo exerce o mandato de conselheiro de administração.
• Dr. Rovani Jose R. Camargo, diretor hospitalar, médico especialista em
cirurgia torácica, cumpre além da função de diretor hospitalar o mandato
de conselheiro de administração.
• Dr. Jose Pegoraro Foresti, diretor de planos de saúde, medico ergonomis-
ta, além de exercer sua atual função cumpre o mandato de conselheiro de
administração.
• Dr. Eglas Emanuel Rossi, diretor de marketing e relacionamento, médico
oftalmologista, também cumpre mandato de conselheiro de administra-
ção.
• Dra Carolina Ponzi, diretora técnica, medica infectologista, é responsá-
vel pela comissão e serviço de controle de infecção do hospital Unimed e
cumpre mandato de conselheira de administração.

Com a cooperação de muitos, a Unimed Chapecó construiu uma

história e tornou-se referência em assistência à saúde privada na região.
Exerceram a presidência, desde sua fundação, os médicos: José Francisco
Aymone Netto, Luiz Carlos Scapucin e Luiz Roberto Dalla Costa. Em
2010, Geraldo Antunes Córdova assumiu o comando da cooperativa com
mandato até 2013.

CONCLUSÃO E OPINIÃO DO GRUPO

A UNIMED Chapecó, é vista pela população como um hospital

moderno, eficaz e sem filas, com toda a tecnologia que existe hoje em
aparelhos de diagnóstico por imagem, exames de sangue, etc.. não bas-
tam enquanto houver escassez de equipes medicas, enfermeiros, técnicos,
enfim, da classe de trabalhadores na área da saúde, e enquanto as pessoas
que querem trabalhar na saúde entendam que trabalhar nesta área é dedi-
car-se cem por cento a vida do próximo. Seja na cooperativa, no privado
ou público o serviço tem que ser igualitário. A ideia de cooperativismo é
interessante, pois visa o lucro maior para ampliação e modernização dos
serviços da saúde.

193
 PARTE 7
ASSOCIAÇÕES
 VERDE VIDA: SOLIDARIEDADE QUE SE RAMIFICA

Cassiano Simon
Josiane Albara
Rubia Ambrosini

Primeiros Anos

O mundo está cada vez mais inserido em um contexto de concen-

tração de riqueza e poder, de pensamentos individualistas, de exploração
do trabalho, de desigualdade social. A Humanidade necessita de empresas
com práticas sociais, voltadas para o lado humano e para a preservação do
Meio Ambiente; empresas que não sejam dominadas pelas ideologias do
capital e que com suas práticas encontrem alternativas capaz de ultrapassar
a exploração social ao seu redor, mostrando que é possível construir uma
economia mais solidária. Como ressalta Barbosa (2007 p. 87), “as práticas
sociais não se regem pela força impositiva do capital, mas exigem bases mo-
rais, ideológicas e intelectuais que deem sentido as coisas e as legitimem”.
Em 1993 o país vivia uma série de problemas com desemprego,
miséria, fome gerados como resultado da inflação e da crescente expansão
capitalista. A cidade de Chapecó não fugia dessa realidade, havia muitas
pessoas em situação de pobreza, crianças vivendo nas ruas, passando fome.
Conforme relata o Padre Cleto João Stülp um dos idealizadores do Verde
Vida, na época, assim como hoje, os interesses de alguns não eram os in-
teresses dos outros, havia muito conflito contra a globalização desenfreada
e desigual, vivia-se um tempo também de explosão das pastorais, dos mo-
vimentos sociais, em busca de alternativas para amenizar esses problemas
e com uma preocupação voltada para o cuidado com o meio ambiente,
por isso muitas vozes começaram a gritar e muitas organizações surgiram.
A Igreja Católica estava altamente engajada nessas organizações e muitas
campanhas da CNBB trouxeram a temática voltada para a ecologia e o
cuidado do planeta. Como descreve a Elisiani Schmidt Sanches primeira
Administradora do projeto: “nesse ano estava nacionalmente difundido a
necessidade da organização da Sociedade Civil e o sociólogo Herbert de
Souza “Betinho” estimulava a organização destes Comitês, que era um es-
paço no qual se discutia quais ações eram possíveis de serem realizadas pela
Sociedade Civil”.
Foi pensando nesse contexto que a partir de uma iniciativa da Pas-
toral da Igreja Católica em conjunto com o Comitê de Combate à Fome,
à Miséria e pela vida de Chapecó (COEP), formado por diversas entidades,
que entre tantas ações, foi criado o Verde Vida – Programa Oficina Educati-
195
va em 19 de Setembro 1994, no município de Chapecó – SC , com o objeti-
vo de dar assistência a adolescentes carentes, para criar uma nova perspectiva
para suas vidas e também pensando na preservação do meio ambiente através
da primeira iniciativa da coleta de resíduos recicláveis no município.
Primeiramente, a Igreja convocou a população para reuniões, a fim
de debater os acontecimentos e tentar achar alguma solução para amenizar
esses problemas, a partir da segunda reunião, já foi criado uma comissão
com algumas pessoas centralizado no sindicato dos bancários, e com o
tempo, conseguiram um espaço no centro de Chapecó, onde era realizado
shows para arrecadação de alimentos. Como o Verde Vida não possuía
CNPJ para sua administração, uma das entidades do COEP a Sociedade
Espirita Filhos de Dom Inácio de Loyola cedeu seu CNPJ, passando a Se-
nhora Elisiani Schmidt Sanches a coordenar o programa voluntariamente
durante quatro anos.
No ano de 1994 com a colaboração da prefeitura da época, foi
alugado barracões localizados na rua Marechal Bormann próximo da an-
tiga Chapecó Alimento, no qual serviu como abrigo usado para levar as
crianças, no sentido de tirá-las das ruas, oferecendo alimentação e reforço
escolar e ao mesmo tempo para ensinar uma profissão. Nesse ano gerentes
de algumas instituições bancárias de Chapecó, quando viajaram pra fora da
cidade em cursos, perceberam que em outras cidades estavam conseguindo
através da coleta de materiais reciclados, da separação desses matérias e da
venda para as indústrias, uma fonte de renda. Implementaram essa ideia
no programa, e a partir disso começou-se a trabalhar com a reciclagem para
que através dos lucros, angariar recursos para o programa.
O programa permaneceu no centro da cidade até o ano de 1997,
enfrentado um período de muita dificuldade, pois como ressalta o atual
coordenador da área social do programa, Odair Balen, começar a fazer um
trabalho social sem recursos se torna quase inviável, mas felizmente mui-
tas pessoas se sensibilizaram com a causa e acabaram ajudando. Foi neste
contexto que a ideia foi se desenvolvendo e atraindo novos olhares, como
relata a Sra. Sanches, o Verde Vida era um projeto inovador, que foi bem
aceito pela sociedade, porém a população não tinha o hábito de separar
os lixos orgânicos dos recicláveis, também não havia equipamentos e nem
estrutura adequada, onde eram os próprios voluntários que buscavam as
doações de papéis nas casas e no comércio da cidade, do qual era coletado
com seus próprios veículos.
Neste mesmo ano a Prefeitura de Chapecó começou a desativar o
lixão municipal onde viviam muitas pessoas em barracos de lona sobrevi-
vendo do lixo, transferindo-as para um bairro novo chamado de São Pedro.
Porém, este bairro se tornou um lugar de concentração de trabalhadores
196
de baixa renda, com grande incidência de catadores de material reciclado
organizados em cooperativas e, ao mesmo tempo, um bairro muito vio-
lento, com pontos de venda de drogas ilícitas, tornando-se conhecido e
estigmatizado como um dos “piores” bairros de Chapecó.
Para oferecer alguma assistência a essas pessoas a Prefeitura Muni-
cipal criou uma cooperativa e ao mesmo tempo fez a doação de um terreno
em comodato para o Verde Vida, onde com a ajuda da Fundação Maurí-
cio Sirotski Sobrinho e a fundação Banco do Brasil, foram construídos os
primeiros barracões e através da Associação dos Funcionários do Bradesco,
foi adquirido caminhões dos quais permitiram que o Verde Vida ampliasse
a coleta; como o programa era dirigido por voluntários e necessitava de
apoio, o Sindicato dos Bancários de Chapecó e região também disponibi-
lizou funcionários para auxiliar com a administração e tesouraria, a partir
disso o projeto começou a crescer.

NOVOS OLHARES

Em 1999 por causa da implantação do Estatuto da Criança e do

Adolescente, os adolescentes que além de participarem das oficinas traba-
lhavam no programa, deixaram de trabalhar na coleta e passaram a parti-
cipar somente do programa sócio educativo, nessa fase foram contratados
funcionários para a realização da coleta e separação do lixo reciclável, ofe-
rendo oportunidade de emprego para as pessoas que estavam desampa-
rados pelo mercado de trabalho. Neste ano o Verde Vida recebeu ajuda
da empresa de publicidade T12, que auxiliou no desenvolvimento de um
planejamento estratégico para o programa e também sua missão, visão e
valores.
No ano de 2001 através da Vompar o programa participou de um
prêmio nacional, onde foi reconhecido pelo Instituto Cempre – Compro-
misso Empresarial para a Reciclagem, como o melhor programa de coleta
seletiva do Brasil, e com esse reconhecimento começou a aumentar o apoio
das empresas, passando a ter maior visibilidade. A partir disso, começa a
aumentar a produção, aumentar o número de adolescentes atendidos e
passou-se a trabalhar com profissionais contratados para o programa sócio
educativo, dando maior profissionalismo para a instituição e a oportunida-
de de oferecer uma qualidade melhor no tratamento da questão social.
Com o reconhecimento do programa e a ampliação da arrecada-
ção de resíduos recicláveis, o Verde Vida conseguiu superar as dificuldades,
passando a gerar no ano de 2002, mais de cinquenta novos empregos dire-
tos e atender 70 adolescentes carentes entre 14 e 17 anos, que viviam em
contato com as drogas e a violência. Com o crescimento do programa, viu-
197
se a necessidade de inserir os adolescentes no mercado de trabalho, para
isso foi criado um novo projeto o “Programa de Iniciação ao Trabalho”,
que através de oficinas profissionalizantes, possibilita aos jovens melhor
qualificação para conseguir uma inclusão no mercado de trabalho.
No entanto como toda empresa, o Verde Vida está inerente as va-
riações do mercado. Como a crise arruinou o mercado mundial em 2009,
o preço dos resíduos teve uma queda em seu valor, passando de R$ 400,00
para R$ 250,00 a tonelada, normalmente em tempos de crises o programa
tenta unir esforços para segurar as pessoas que trabalham no programa e
o número de adolescentes atendidos, entretanto muitas vezes é necessário
reduzir o ramo de atividades e de atendimentos. Em virtude dessa queda
de valores e da geração do lucro, o Verde Vida teve que cortar gastos, di-
minuindo o número de adolescentes atendidos, reduzindo as atividades e
quando algum adolescente sai do programa a vaga não é reposta, enquanto
que na produção deixarão de coletar resíduos em algumas empresas.
Apesar das dificuldades enfrentadas, o Verde Vida conseguiu con-
tornar a situação e em 2010 ampliou o número de adolescentes atendidos e
também aumentou o quadro de funcionários. Neste ano foi possível aten-
der 147 adolescentes dos quais 20 destes foram encaminhados ao mercado
de trabalho. O Verde Vida conseguiu adquirir máquinas novas e um cami-
nhão novo, melhorando sua produtividade.
No ano seguinte o Verde Vida obteve uma grande ajuda econô-
mica de algumas entidades como a ONG Moradia e Cidadania dos fun-
cionários da Caixa Econômica Federal, que custearam as melhorarias da
oficina de Pedicure. A Caixa também investiu parte de seu lucro na susten-
tabilidade viabilizando recursos no valor de R$ 78 mil para a nova oficina
de beleza que estava sendo implantada no programa. Através do instituto
HSBC Solidariedade, foi aprovado um projeto no valor de R$ 70 mil para
ser utilizado nas oficinas, principalmente no reforço escolar. Através da
doação de um lote de produtos apreendidos pela Receita Federal do Brasil,
foi realizado um bazar beneficente no qual o valor arrecadado ajudou na
ampliação social do programa e os custos da oficina de artesanato foi as-
sumido pela Rádio Oeste Capital. No entanto apesar de todas essas ajudas
financeiras, com os preços dos resíduos muito baixo, o programa precisou
reduzir seu quadro de funcionários.

VERDE VIDA HOJE E A ECONOMIA SOLIDÁRIA

Atualmente a maior dificuldade enfrentada pelo programa é a

parte financeira, Apesar do preço do material reciclável ter um aumento
de 10% do seu valor recentemente, o preço estava estabilizado à uns 3
198
anos. Segundo Odair Balen esse mercado é formado por empresas com
estrutura de oligopólio, são poucas e grandes empresas que determinam
os preços. Além disso, foi criado recentemente a política nacional dos resí-
duos sólidos, que obriga as prefeituras a darem um destino correto para o
lixo reciclado, a partir disso aumentou a oferta de papelão e plástico para
essas grandes empresas, assim elas seguram o preço, como se não bastasse o
programa tem que enfrentar os aumentos com energia elétrica, água, salá-
rios e até o preço dos alimentos que são fornecidos para os funcionários e
adolescentes, isso tudo acaba comprometendo o andamento do programa.
Atualmente o programa tem uma capacidade de trabalhar em média com
110 à 150 adolescentes, caso tivesse recursos disponíveis, porém seus aten-
dimentos ficam entre 70 a 90.
Mesmo com todas as dificuldades, o Verde Vida está altamente
introduzido na economia solidária, pois faz dos recursos oriundos da pro-
dução, investimentos na parte social do programa, o lucro da produção é
transferido para a parte social a fim de melhorar as oficinas e aumentar o
número de adolescentes atendidos, é uma solidariedade, como ressaltado
por Odair Balen, que vai ramificando e ampliando. Esta solidariedade atu-
almente vem de 22 entidades e ONGs que apoiam esse projeto, compondo
a diretoria colegiada e dando auxilio ao Verde Vida principalmente nas
questões de macro e planejamento estratégico.
No programa os adolescentes participam de oficinas sócio edu-
cativas que são ministrados cursos como, Salão de beleza, Manicure e Pe-
dicure, Informática, Teatro, Circo, Judô, Taekwondo, Dança, Futebol de
areia, Xadrex, etc., além do reforço escolar. Para participar é preciso que a
adolescente tenha entre 12 a 16 anos e que seja carente economicamente.
Como ressalta Odair Balen, com a participação no programa, busca-se
dar um equilíbrio emocional para os adolescentes, resgatar a autoestima
deles, além de oferecer condições de ingressar no mercado de trabalho. A
intenção é de dar oportunidade a esses adolescentes a aprenderem a fazer
seu próprio currículo, se expressar, saber contornar e enfrentar os desafios
que aparecem na vida. Por isso com a participação em algumas oficinas,
como o circo, eles tem oportunidade de se apresentarem em público, no
centro de eventos por exemplo, onde já apresentaram para um público
de aproximadamente mil pessoas, isso estimula mais aos adolescentes a
permanecerem no programa, transmitindo um sentimento de orgulho por
poder se apresentar e ser reconhecidos, principalmente diante da família,
assim desperta no adolescente um pensamento positivo, de poder ser capaz
de realizar seus sonhos. A Assistente social do programa por exemplo, é
uma ex-adolescente atendida no programa, no qual foi em busca de reali-
zar seus sonhos e hoje, voltou para o Verde Vida, para trabalhar..
199
 Atualmente o programa tem vários frutos para se orgulhar, como
a representação no Xadrez e no Taekwondo, por exemplo. No entanto,
apesar de ter esses atrativos, alguns adolescentes extremamente pobres e
carentes do bairro, não vão para o programa, preferem ficar na rua onde
conseguem através do tráfico de drogas ilícitas ganhos financeiro fáceis,
buscando pelo meio disso se sustentar e ter um “status maior”, dessa forma
crescem nesse mundo da marginalidade, muitas vezes incentivados até pela
própria família. Esses adolescentes deixam de ser atendidos, pois o verde
vida atualmente, como ressaltado por Odair Balen, não tem um trabalho
voltado para ir em busca desses adolescentes e tentar traze-los ao programa,
a necessidade de participação tem que partir dos próprios adolescentes ou
pelo menos através do incentivo da família. Contudo existem adolescentes
que convivem com essa realidade dentro da sua família com irmãos, pais,
tios, primos traficantes e mesmo assim, procuram uma outra alternativa
para sua vida através do programa. Em cima desses o Verde Vida faz um
trabalho para tentar responder a essa busca e ao mesmo tempo despertar
interesse nos irmãos, primos, para que eles também venham procurar o
programa.
Como a sustentabilidade do programa é oriunda quase que exclu-
sivamente da venda dos materiais recicláveis, são contratados funcionários
para esse setor, estes são moradores do bairro que na maioria das vezes não
tem oportunidade no mercado de trabalho, por não ter idade adequada,
não terem escolaridade, ou não possuírem uma qualificação profissional,
assim o Verde Vida busca dar uma oportunidade para essas pessoas terem
uma fonte de renda, de sustentabilidade, de poder trabalhar com carteira
assinada, tendo seus direitos de trabalhador respeitados. Além desse salário
é oferecido alguns incentivos, como a cesta básica para aqueles que não
faltarem ao trabalho, com isso como descreve Odair Balen, o Verde Vida
busca criar uma outra visão do trabalho nessas pessoas, onde este digni-
fica o ser humano diante da sociedade, além de lhes fornecer o dinheiro
para o seu sustento. Dessa forma, torna-se outra grande colaboração que o
Programa faz ao Bairro São Pedro, essa transformação da mentalidade das
pessoas na forma de ver o trabalho.
Em suma, percebe-se o comprometimento do programa com a
questão social e ambiental, apesar de muitas dificuldades financeiras o Ver-
de Vida vem tirando os adolescentes das ruas e da marginalidade dando-
lhes a oportunidade de aprendizagem e ao mesmo tempo proporcionando
momentos agradáveis e de descontração, criando assim jovens comprome-
tidos com o seu futuro, que buscam nas oportunidades que lhes é oferecida
uma mudança de vida. Além da responsabilidade social, o programa desde
sua criação está voltado também para a responsabilidade ambiental, uma
200
vez que tira das ruas o lixo que pode ser reciclado, que só polui e devasta
o meio em que vivemos, fazendo dos materiais que não servem mais para
uns, sustento e oportunidades para outros.
Cabe ressaltar também a importância do programa para os traba-
lhadores assalariados, onde lhes é oferecido um trabalho digno com todos
os diretos garantidos proporcionando a eles serem reconhecidos diante da
sociedade como “Ser Humano digno”, além de poder levar para a sua famí-
lia um ganho honesto e sem riscos, impulsionando assim uma comunidade
melhor.
Sem dúvida, é muito importante que não só as entidades, mas
todas as pessoas passem a perceber a importância de programas como o
Verde Vida para a sociedade, e que auxiliem, pois como mostrado, é possí-
vel construir a partir de iniciativas assim, um mundo mais igualitário, mais
justo, com ações sociais voltadas ao indivíduo, e não somente as ideologias
do capitalismo que estimula pensamentos individualistas e o acumulo de
riquezas. Não é possível mudar o mundo porem pode-se lutar para que ele
seja mais justo, solidário e fraterno, o resultado pode ser visto em um bair-
ro melhor de se viver, em uma cidade mais limpa, em adolescentes felizes,
com uma expectativa de vida melhor.

201
CIA DO ARTESANATO: MULHERES ADEPTAS A GERAÇÃO
DA ECONOMIA SOLIDÁRIA

Juliana Capelezzo
Patricia Ines Schwab
Stela Goes

INTRODUÇÃO

Os empreendimentos sociais estão cada vez mais presentes no

mundo dos negócios e caracterizam-se como um modelo de organização
criado para enfrentar alguma necessidade social e reinveste os lucros ob-
tidos no próprio empreendimento. Desse modo rege as políticas da eco-
nomia solidária, que é voltada para a valorização do ser humano e não do
capital. As cooperativas e associações são à base desse modelo econômico
que vem mostrando resultados positivos no mercado, atendendo princi-
palmente a classe média baixa.
As cooperativas e as associações se baseiam nos mesmos princí-
pios doutrinários e, aparentemente, buscam os mesmos objetivos, porém a
diferença está na natureza dos dois processos. De acordo com o SEBRAE
(2009), as cooperativas têm finalidade basicamente econômica e seu prin-
cipal objetivo é o de viabilizar o negócio produtivo de seus associados junto
ao mercado. Assim sendo, é mais adequada para desenvolver uma atividade
comercial, em média ou grande escala de forma grupal e retirar dela o pró-
prio sustento.
Já as associações, são organizações que tem por finalidade a pro-
moção de assistência social, educacional, cultural, representação política
ou defesa de interesses de classe, sendo adequada para levar adiante uma
atividade social (SEBRAE, 2009).
Nas cooperativas os cooperados além de serem os donos do pa-
trimônio são beneficiários dos ganhos da mesma. Em contrapartida uma
associação não tem seus associados como “donos”. O patrimônio acumu-
lado pela associação em caso da sua dissolução deverá ser destinado à ou-
tra instituição semelhante conforme determina a lei. Os ganhos recebidos
pertencem à sociedade e não aos associados, pois os mesmos deverão ser
destinados à atividade fim da associação.
Sob esse enfoque foi realizado um estudo na Associação de artesãs
Cia do Artesanato, estabelecida no Centro público de Economia Solidária
Mario Facio ou Mercado Público, localizado na Esquina da Av. Nereu Ra-
mos com a Rua Sicilia, bairro Centro, Chapecó/SC. Sabe-se que no Brasil o
artesanato é visto como um setor economicamente sustentável e que valori-
202
za a identidade cultural das comunidades, gerando a melhoria da qualidade
de vida e expandindo a geração de renda e as oportunidades de trabalho.
O artigo inicialmente apresenta o histórico da Associação Cia do
Artesanato. Em seguida é apresentada a trajetória e situação atual da asso-
ciação. Por último são relatadas as considerações finais que compreendem
algumas dicas para a Cia do Artesanato e vantagens de se consolidar uma
associação.

HISTÓRIA

Com quase sete anos de atuação, a Cia do Artesanato foi fundada

aos 31 dias do mês de outubro no ano de 2006, na cidade de Chapecó,
oeste de Santa Catarina. Teve como sócias fundadoras a atual presidente
Clecy, Rita que não reside mais em Chapecó e Lourdes que atualmente faz
parte do conselho fiscal. A FASC (Fundação da Ação Social de Chapecó)
foi quem apoiou a iniciativa.
A ideia inicial teve sua origem dentro do Hospital Regional do
Oeste, onde Clecy, Rita e Lourdes trabalhavam como voluntarias. No hos-
pital elas confeccionavam roupas e cobertas para crianças recém-nascidas de
baixa renda. A partir de uma convivência diária com situações de dificul-
dades, as mesmas perceberam que seus trabalhos poderiam atender a mais
pessoas além daquelas crianças. Então decidem colocar a ideia no papel
tendo como filosofia a solidariedade e o auxílio mútuo. Surge assim a Cia
do Artesanato que constitui-se sob forma jurídica de associação civil, de
direito privado e natureza assistencial, social, cultural e sem fins lucrativos.

A associação tem por finalidades principais:

I. Promover mediante convênio com entidades públicas e privadas, o apri-

moramento técnico-profissional das (os) suas (seus) associadas (os), tendo
sempre em vista a educação para a cooperação e a racionalização dos meios
de produção;
II. Apoiar e participar de iniciativas da economia popular solidária e de
geração de trabalho e renda;
III. Fortalecer os valores de dignidade das pessoas humanas, favorecendo a
qualidade de relacionamento entre os (as) associados (as) e seus familiares;
IV. Garantir respeito às diferenças individuais, não tolerando qualquer tipo
de discriminação;
V. Estimular o desenvolvimento de formas de cooperação no trabalho;
VI. Organizar as (os) associadas (os) em núcleos e incentivá-las (os) nas
atividades de produção de Artesanatos e similares;
203
VII. Organizar aquisições coletivas de materiais, equipamentos e matérias
primas necessárias para a produção.
VIII. Criar, buscar e estimular o desenvolvimento de formas de cooperação
no trabalho, como forma de geração de trabalho e renda.
Além das finalidades citadas acima, um dos propósitos dessa associação é
contribuir para que mulheres sem trabalho fixo pudessem encontrar no
artesanato um negócio onde possam aprender coisas novas e ao mesmo
tempo gerenciar sua própria produção.
Apesar de já terem ocorrido mudanças significativas em relação à
inserção das mulheres no mercado de trabalho, ainda existem diferenças
nítidas quando comparadas aos homens. As mulheres em geral detêm po-
sições mais precárias que os homens na hierarquia das ocupações, obtendo
com isso rendimentos menores. Sendo assim mais um motivo que impul-
sionou a Cia do Artesanato, pois geraria uma renda extra e uma maior
qualificação para as mulheres da associação.
Nesse contexto ressalta-se que a Associação Cia do Artesanato é
formada somente por mulheres. Com um olhar empreendedor, as associa-
das buscam em conjunto a conquista de novos mercados e da auto susten-
tabilidade do grupo.
De acordo com Ferraz S. F. S., Mapurunga e Ferraz S. B., (2012, p.3):

O crescimento da presença da mulher no mercado de trabalho tem

se intensificado desde a década de 1970, determinado pelo estágio de desen-
volvimento do capitalismo globalizado e impulsão do movimento feminista,
fenômenos que se deram em um contexto dinâmico de industrialização, de
urbanização e expansão da economia de serviços.

Ao analisarmos a situação atual do mercado de trabalho, verifi-

ca-se que no ramo do artesanato a distinção de gênero entre homens e
mulheres é evidente. Por ser um trabalho que requer atenção, paciência e
dedicação, o artesanato envolve na sua grande maioria mulheres discrimi-
nando de certa forma os homens que detém algum interesse neste ramo.

TRAGETÓRIA E SITUAÇÃO ATUAL

Os trabalhos da associação iniciaram com o apoio da FASC (Fun-

dação da Ação Social de Chapecó), na Rua Curitiba, Centro de Chapecó
– SC, onde permaneceram por um ano. As artesãs confeccionavam seu
artesanato expondo e vendendo-os no estabelecimento de segunda a sexta,
no horário das 9h da manhã às 18h da tarde e em feiras locais.
Após um ano do início dos trabalhos da associação, a Prefeitura
204
municipal de Chapecó-SC lançou um edital com a finalidade de ocupação
de salas comerciais no Centro público de Economia Solidária Mario Faccio
ou Mercado Público, na qual a Cia do Artesanato foi contemplada e pas-
sou a atuar em novo endereço. Essa mudança trouxe novas associadas e fez
com que novas politicas fossem adotadas na associação.
A participação em feiras teve um crescimento significativo e atu-
almente a Cia do Artesanato participa de eventos de âmbito local e esta-
dual. Em Chapecó-SC tem feira semanalmente, mais precisamente todos
os sábados no “calçadão” de Chapecó (Rua Benjamin Constant, Centro) e
todas as artesãs participam da feira. O atendimento na associação passou a
ser de segunda a sexta somente no horário comercial à tarde.
A solicitação de verbas da prefeitura é algo muito burocrático. A as-
sociação deve submeter projetos que devem ser aprovados pela câmera de ve-
readores. Até o momento a Cia do Artesanato contou com o repasse de uma
verba no valor de R$ 3.000,00 através de um vereador chapecoense. A verba foi
destinada a compra de materiais para a produção dos artesanatos. Também já se
solicitou verba em âmbito estadual, porém o projeto não foi aprovado.
A Cia do Artesanato preza também pelo aperfeiçoamento pro-
fissional das artesãs. O SEBRAE juntamente com a FASC proporciona
palestras e cursos de treinamento às associadas, como por exemplo, o trei-
namento de vendas e o curso de artesanato. Primeiramente as artesãs aper-
feiçoaram-se em formulação de preço do produto, vendas pela internet e
fidelização de clientes. Já no segundo, elas aprenderam a fazer bonecas,
cartonagem e pintura em madeira, tecidos e tela.
Se tratando da definição do preço do produto, observa-se que
cada artesã atribui preço ao respectivo artesanato que produziu, sendo que
sua renda extra está totalmente relacionada ao seu respectivo produto,
pois ela somente recebe algo por ele se vender. A distribuição do valor das
vendas se da ao final do mês e este é registrado no livro-caixa do estabele-
cimento juntamente com o nome de sua “criadora”. Em relação aos pro-
dutos comercializados nas feiras possui-se então um livro-caixa destinado
especificamente para as feiras, assim tornando o controle financeiro mais
organizado e podendo também analisar quais os produtos mais vendidos.
As artesãs associadas a Cia do Artesanato tem a obrigação de cola-
borar com uma taxa no valor de R$ 10,00 por mês para se manter na asso-
ciação e arcar com as despesas mensais como: água, luz, telefone, materiais
de limpeza, embalagem, papel para presente e também para transporte dos
produtos quando se tem feira fora da cidade de Chapecó, já que não pos-
suem gastos com aluguel pelo estabelecimento estar localizado no Mercado
Público. Contudo, pretende-se reajustar o valor para R$15,00 mensais.
Em relação à renda das membras da associação, dentre as onze
205
atuais sócias, nove delas são aposentadas. Além disso, como já citado an-
teriormente, a renda da venda do artesanato é relativa a cada artesã, pois
depende do produto que é produzido e o quanto é gasto com os materiais
utilizados para a confecção. Assim, a presidente da associação estipulou
uma média de R$350,00 mensais para cada associada, sendo que este valor
gira em torno das vendas particulares de cada membro.
A assembleia geral é o órgão máximo da entidade e é constituída
pelas 11 (onze) atuais associadas. Já a diretoria administrativa é composta
por 03 (três) membros eleitos em assembleia geral e atualmente está assim
constituída:
• Presidente: Clecy;
• Tesoureira: Julia;
• Secretária: Ivone;
• Conselho fiscal: é composto pelas outras sete associadas que, no entanto
não quiseram se identificar.

A diretoria administrativa reúne-se mensalmente para avaliar as

atividades executadas pela associação no período anterior e para programar
as atividades do próximo período. Por fim, o público alvo da associação se
mantém o mesmo desde o início das atividades, abrangendo a população
como um todo, tanto a local como de cidades vizinhas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o intuito de estudar mais profundamente uma organização

de caráter social, buscou-se com o presente trabalho o entendimento de
uma associação de artesãs localizada em Chapecó, SC. Desse modo, com
os dados coletados na entrevista realizada com a presidente da associação
pode-se chegar á algumas considerações em relação às vantagens de se con-
solidar uma associação e algumas dicas para o ramo do artesanato.
Na associação Cia do Artesanato percebeu-se nitidamente que a
união faz a força, pois contam com o apoio de todas e unidas as mulheres
artesãs podem melhorar as condições de trabalho e de vida. A experiência
e o conhecimento de uma associada vêm a aprimorar o produto e a técnica
de trabalho da outra, assim o companheirismo se faz presente na entidade
e trabalhar em conjunto é mais vantajoso.
Verificou-se na Cia do Artesanato que criar uma associação traz
algumas vantagens, tanto aos associados como para a entidade de modo
geral. A primeira vantagem está relacionada à firmação de convênios com
órgãos públicos e outras instituições financeiras podendo agir legalmente
em nome da associação e movimentar recursos.
206
 Outra vantagem está relacionada á aquisição de material para a
produção dos artesanatos, sendo que se tratando de uma associação, com-
pra-se em maior quantidade podendo negociar um desconto no valor das
compras com os fornecedores ou no comércio varejista da cidade.Para uma
associação a comercialização dos produtos se torna mais fácil e simples e
sua legalização frente aos órgãos competentes se torna menos burocrática e
com menor custo quando comparada á uma cooperativa.
Diante do exposto, sugerem-se algumas melhorias para obter um
maior rendimento de produtividade, para tal,as artesãs devem planejar e
organizar a produção por etapas. Essas bem definidas evitam desperdício
de materiais, perda de qualidade no acabamento do produto e prejuízos
financeiros.
Para dar personalidade aos produtos comercializados pelas asso-
ciadas é necessária a criação de uma identidade visual a associação, poden-
do se criar, por exemplo, um logotipo e um slogan. Ressalta-se também a
importância de divulgação nos meios de comunicação, como rádio, tele-
visão, jornais e até mesmo uma página na internet. Nesses casos pode se
tentar algum tipo de parceria para divulgação gratuita ou descontos em
anúncios pagos.
Enfim pode-se observar que o estudo do tema “empresas sociais”
que nos foi sugerido proporcionou um crescimento profissional e pessoal,
já que a economia solidária se faz cada vez mais presente em nosso meio
através das cooperativas e associações que buscam a inclusão social e/ou a
integração de pessoas de baixa renda.

REFERÊNCIAS

FERRAZ, Serafim Firmo de Souza; MAPURUNGA, Angelica Nogueira

de Vasconcelos; FERRAZ, Sofia Batista. A Inserção Tardia de Mulher no
Mercado de Trabalho. 2012. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/
evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=812&cod_evento_edi-
cao=61&cod_edicao_trabalho=14288>. Acesso em: 09 ago. 2013.

SEBRAE/MG, Blog do Artesanato. Entenda as diferenças entre associa-

ções e cooperativas.2009.Disponível em: <http://artesanatosebrae.blo-
gspot.com.br/2009/07/entenda-as-diferencas-entre-associacoes.html>.
Acesso em: 09 ago. 2013.

207
 VIDA CIDADÃ

Camila Cigel
Juliana Soligo Calmon de Almeida

A AVIC - Associação Vida Cidadã - é uma entidade de caráter

educativo, cultural e beneficente, de promoção e desenvolvimento huma-
no e social, de fins não lucrativos, com a finalidade de criar e promover
projetos sociais, amenizar as necessidades da população carente, dentro de
suas possibilidades, e permitir a transformação dos empobrecidos, propor-
cionando uma vida mais digna e cidadã.
A associação possui como missão “Contribuir com o desenvolvimento
humano e inclusão social de adolescentes, jovens e adultos, por meio da
qualificação humana e profissionalizante”.

Histórico

O projeto foi fundado na cidade de Xanxerê, Estado de Santa

Catarina no ano de 2009, como Projeto Social Vida Cidadã, criado por
pessoas ligadas à Paróquia Senhor Bom Jesus, ao Hospital Regional São
Paulo, Irmãs Franciscanas, além da colaboração de pessoas da comunidade.
Em 2010 fundou-se a AVIC (Associação Vida Cidadã) juntamente com
uma diretoria, onde se buscou mais apoio em mais entidades. A associação
é composta aproximadamente por 40 voluntários, pessoas que colaboram
na entidade, no qual 10 possuem cargo na diretoria, e os demais trabalham
nas atividades e nos cursos.
A AVIC foi criada com a ideia de trazer algo novo para a Xanxerê,
ter cursos com caráter diferente dos já existentes na cidade.Dentro da sua
metodologia aplicada não só trabalhar a parte prática, profissional das ha-
bilidades,mas também dar o suporte humano, desenvolver as pessoas como
seres humanos trazendo valores, questões de envolvimento em equipes, em
grupos, desenvolvendo também alguns elementos sobre liderança, e nesse
sentido, trazer uma proposta diferencia para Xanxerê.
Tem como publico alvo, adolescentes a partir de 14 anos, carentes,
os quais fazem parte de uma classe social com maior necessidade, mas que
não possui oportunidades e condições para realizar cursos, mas também a
população em geral. É por isso que a AVIC tem uma proposta diferente de
oferecer os cursos, além de serem de boa qualidade são gratuitos.
A ideologia seguida pela Associação Vida Cidadã é a das Irmãs
Franciscanas, a de se trabalhar a psicologia, cidadania, cuidado com o ou-
tro e a si, ética, direitos do cidadão, acreditar no ser humano, por ai que
208
foram trabalhar alguns aspectos em cada curso que foi aplicado, não ape-
nas trabalhando a prática, também se trabalha a formação humana.
Para a seleção dos participantes dos cursos, é realizada uma tria-
gem, que normalmente possui alguns aspectos próprios, onde são sele-
cionados bairros que não possuem muito acesso ao centro. O pessoal da
associação vai a um bairro, onde os outros mais próximos podem ir até
ele também, para o preenchimento de uma ficha socioeconômica, com as
informações das pessoas, e a partir daí, é feito uma avaliação de renda per
capta dos indivíduos. De acordo com a AVIC, todas as pessoas podem ter
a oportunidade de fazer um curso na associação basta ter vontade de fazer
o curso, após, a “preferência” de oportunidades para beneficiar as pessoas
mais carentes que necessitam de fazer o curso, por isso é feito a triagem
para dar primeiro a oportunidade para essas pessoas.
Apoiar a questão de iniciativas que já existem, oficinas geradoras
de renda, elas vêm ao encontro, mas não caminhamos por esse caminho
(da economia solidária), ela se aproxima muito, dessa questão de apoio
essas iniciativas, de estarem presentes nessas conversas, no dialogo dentro
da AVIC. Mas não é esse o foco da associação.
No início tinha apoio de pessoas e entidades que faziam doações
em dinheiro para começarem, entretanto não durou muito o apoio finan-
ceiro, com isso acarretaram grandes problemas financeiros, pois haviam
pessoas que queriam dar os cursos, e haviam pessoas querem participar,
mas não havia verba para a compra de material para oferecer para essas
pessoas, sabendo que a grande maioria das pessoas não teriam condições
de comprar esse material. Mas conseguiram superar essa fase com equipe
de pessoas que ajudaram, e que vestiram a camisa da organização.

Situação Atual

Dentro dos projetos é que acontecem as atividades, onde cada

projeto possui seu objetivo especifico.
Hoje existem dois projetos na AVIC. O projeto social vida ci-
dadã,que tem um curso em andamento, que antes duravam três meses, e
agora com duração de seis meses. Trata-se de um curso mais intenso com
mais carga horária, por isso foi determinado termos esse como prioridade
e não abrimos outros cursos, nesse curso a turma está composta por 17
participantes.
No projeto Cuidando Vidas, dezessete pessoas estão participando,
sendo que esse projeto que ampara o curso de Cuidadores de Idosos com
duração de quatro meses e que se encontra com 24 participantes, totalizan-
do em 41 participantes.
209
 A partir do segundo semestre de 2013 estão previstos alguns cur-
sos para iniciar, no projeto social Vida Cidadã, como por exemplo, o curso
de Artesanato Ecológico. Com uma proposta diferente ele irá trabalhar
com materiais recicláveis transformando essa matéria prima em outros ob-
jetos, como pet se transforma em puffs, rolo de papel higiênico em moldu-
ras para espelhos e entradas. Todos esses produtos transformados podem
ser utilizados para uma geração de renda. A associação não realiza a reci-
clagem, mas fomentam as outras pessoas da entidade para que recolham, e
guardem o material para as oficinas.
Para o curso do Projeto Cuidando Vidas, está prevista a realização
de uma espécie de conferência, com informações, novidades, notícias so-
bre o cuidado com os idosos, principalmente na área de doenças, questões
mais especificas de doenças mais prevalentes que ocorrem aos idosos. Essa
conferência contará com a participação de pessoas que já realizaram o cur-
so e aquelas que estão ligadas a essa profissão, como o grupo de cuidadores
de pessoas com Alzheimer do SESC que se reúne mensalmente, o pessoal
do lar do idoso, pessoas do hospital, e todas aquelas ligadas aos cuidados
de um evento promovido pelo projeto cuidando vidas.
Como planos para o ano de 2013, a Associação Vida Cidadã pos-
sui cursos como:

• Aperfeiçoamento nível II: área da beleza;

• Oficina de geração de renda: sabão ecológico solidário;
• Oficina de artesanato;
• Artesanato ecológico como geração de renda;
• Curso para cuidadores de idosos – nível I;
• Workshop para cuidadores de idosos – referente ao curso nível II.

A AVIC atua com uma visão de futuro com “profissionais de-

senvolvidos integralmente, atuando com consciência e comprometimento
na sociedade e com a participação e integração ao voluntariado. A AVIC
como referência em ações educativas inovadoras”.
Dentro da AVIC existem apenas voluntários, associados são ape-
nas os membros da diretoria.O que vale é o trabalho, o empenho, a dedi-
cação da pessoa. É se sentir chamado, que tenha o interesse de colaborar,
que ela fosse até a AVIC, que lá veriam aonde poderia ser encaixado esse
voluntário, e com isso ver em qual cargo essa pessoa se sente mais adapta-
da, equipe de apoio é um grupo de voluntários que se reúnem mensalmen-
te pra discutir ideias, pensar novos rumos, sugestões de melhorias, para a
entidade. É um grupo separado, que estudam, trabalho, mas apóiam para
novas ideias, e as atividades que já estão em funcionamento. Mas isso a pes-
210
soa faz um período de experiência, e se adaptar e se gostar, ela fica, primei-
ramente tem que partir da pessoa, e podendo assim ajudar a transformar a
vida das pessoas.
A associação possui uma parceria financeira com a paróquia se-
nhor Bom Jesus, e com o Hospital Regional São Paulo, que fazem cada
parte metade do aluguel do local onde a AVIC está localizada, nem cobram
nem água e nem luz. Tanto nessa parte financeira como na parte de volun-
tários que o HRSP cede para as atividades, fazem os expediente no hospital
e após são voluntários.
Uma solução foi realizar o primeiro festival da pizza, onde os vo-
luntários fazem a compra dos recheios e das massas, e quando vendem as
pizzas o dinheiro que foi gasto na compra desses produtos é devolvido e o
lucro fica para a AVIC. Essa é a única entrada de dinheiro, em 2012 que
ocorreu o primeiro festival, que foram vendidas 800 pizzas, esse dinheiro
foi usado para sustentar a organização durante todo o ano. Já em 2013 foi
feito o segundo festival, onde foram vendidas 850 pizzas, mas felizmente
esse ano houve doações de alguns produtos como o tomate. Já os demais
produtos como carnes mais nobres, bacon, foi todo comprado, pensando
sempre em fazer um evento com produtos de qualidade, para que nos pró-
ximos as pessoas queiram adquirir essas pizzas novamente. Esse dinheiro
é o que mantém a entidade. Nesse ano a BRF disponibilizou um edital
para organizações sem fins lucrativos, e a AVIC passou, e no momento
estão passando por treinamento de capacitação de gestão, e eles ajudaram
financeiramente nessa área de gestão, não pode ser gastado em matérias
para essas atividades.

211
 PARTE 8
NEGÓCIO SOCIAL
 MANDALAH: A INOVAÇÃO É UM CÍRCULO
MÁGICO DO PODER!

Yane Ágata Ribeiro Marcelino

Fabiane Débora de Moraes Simoka

Introdução

Inovação é trazer aquilo que é novo. No contexto sociedade e

indivíduos que a compõem existem as Inovações Sociais, que são qual-
quer tipo de ação que tenha um impacto positivo na vida das pessoas.
Isso ocorre através de iniciativas que promovem a geração de trabalho e
renda, e bens e serviços que contribuem para a inclusão social.Essas ações
não estão limitadas apenas a um espaço geográfico. Ocorrem ao redor de
todo o mundo promovendo a melhoria da vida na Terra e a retomada do
ser humano.
Muhammad Yunus, conhecido como “O banqueiro dos pobres”,
e prêmio Nobel da paz em 2006, é talvez um dos pioneiros nas iniciativas
sociais desse novo tempo. Em seu livro “Um mundo sem pobreza” conta
que através dos empréstimos concedidos às pessoas de baixa (baixíssima)
renda em Bangladesh, a preços mínimos, a situação econômica e a quali-
dade de vida daquelas pessoas melhorou substancialmente.
Desde que o capitalismo se consolidou, nota-se que entre os mo-
dos de produção propostos por Karl Marx, ele é aquele que sobrevive
com maior capacidade de adaptação e regeneração. Quando pressionado
externamente, reajusta-se internamente e mantém seu domínio sobre a
vida humana.
Sabendo sobre essa capacidade que o capitalismo tem, pode-se
dizer que hoje, o seu declínio é (quase) impossível. Sendo assim, qual é
a solução para os problemas como a fome, os problemas ambientais e a
pobreza?
Associar o dinheiro à promoção de qualidade de vida para as pes-
soas, que é um direito garantido pelo artigo 25 da Declaração Universal
dos Direito do Homem de 1948, porém é válido somente para os países
signatários. A qualidade de vida, antes de um direito, significa respeitar o
ser humano e as inovações sociais aparecem com esse propósito, a busca
pelo respeito à vida humana.
Em 1987, surgiu um documento denominado Relatório Brun-
dtland que trata sobre as questões de desenvolvimento dos países ao re-
dor do mundo. Esse relatório foi publicado após três anos de encontro
com os líderes de Estado para discutir as situações ambientais e desen-
213
volvimento, e critica o modelo de desenvolvimento adotado pelos países
desenvolvidos e tem sido copiado pelos países em desenvolvimento. A
partir de tudo o que foi levantado, o Relatório concluiu que é possível,
sim, promover desenvolvimento sem agredir o meio ambiente e define
como desenvolvimento sustentável “o desenvolvimento que satisfaz as
necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações fu-
turas de suprir suas próprias necessidades”.
Através dos tempos, tem-se criado a consciência de que o mun-
do e os indivíduos que nele vivem são como um quebra-cabeça, onde
cada peça é fundamental, necessária e impacta intimamente o todo. Isso,
graças à Globalização, fenômeno que devido ao estrepitoso avanço tec-
nológico e à melhoria constante das ferramentas de comunicação, tem
motivado as integrações culturais.
Com a Segunda Guerra, empresas multinacionais têm procura-
do expandir as suas áreas de produção. Essa é uma forma de enfraque-
cer a importação e certos desconfortos causados por ela. Baseadas nisso,
as grandes empresas têm instalado fábricas em países que são mercados
consumidores. A implantação de novas bases de produção é estimulada
por questões que beneficiam ambos os envolvidos, tanto a empresa que
se instala quanto aos países onde ela está se instalando. Esse processo é
fruto da necessidade de manter os produtos por mais tempo no mercado,
assim como a própria marca.
Quando uma multinacional se instala em um novo país, várias
transformações são decorridas desse processo. É a adaptação de ambas
as partes à mudança gerada. Além da possibilidade de maximização dos
lucros, existe a formação de empregos e desenvolvimento populacional.
A receita gerada, através dos impostos arrecadados para o local e para
a organização, pode estimular iniciativas que favorecem a melhoria da
qualidade de vida da população.
Esse momento de adaptação tem como fator determinante a
identidade da empresa, pois se inicia o êxodo do país de origem e a
inserção dentro de uma nova cultura. Salientando a promoção entre o
choque dessas culturas e o estímulo à nova forma de se fazer mercado,
priorizando a relação com o meio, deve-se manter o “foco-origem” da
organização, embora, sua cultura sofra interferências.
Considerando essa atualização mercantil que é automaticamente im-
posta pelas oscilações do contexto econômico, social e político, entende-se que
o “eu” da organização tem papel fundamental dentro da relação mundo-orga-
nização, pois através dele que se formata a interação com o meio e de que for-
ma as modernizações poderão influenciar positivamente essas relações, desde a
criação de bens e serviços até o relacionamento entre as pessoas dentro dela.
214
 O espaço proporcionado pela globalização resulta em abertura
para a criatividade e inovação. Pensando nisso, e na ideia de se fazer cons-
ciente a respeito do impacto que cada organização exerce sobre o mundo,
o empresário Lourenço Bustani, junto com Igor Botelho criou a empresa
Mandalah.
A palavra “mandala” faz parte do vocabulário Sânscrito e repre-
senta visualmente, (símbolo circular), a relação entre o homem, o seu in-
terior e o universo, como um círculo interno que guarda as verdades mais
essenciais de cada ser humano, a sua essência e sua função no mundo.
Foi pensando a respeito desse símboloque Bustani e Botelho nomearam
a empresa, pois o objetivo da Mandalah é, através dos seus serviços de
consultoria inovadora, ajudar as empresas para as quais prestam serviços
a se encontrarem consigo, relembrando quem são, do que foram feitas,
para quê surgiram e o seu impacto no mundo, ou seja, a se lembrarem de
suas mandalas internas, normalmente acinzentadas na busca pelo lucro.
A proposta da Mandalah não é prestar uma simples consulto-
ria às empresas, mas trazer um olhar mais humanista para o mercado é
por esse motivo que é grafada com “h” no final, a letra que representa
o elemento humano, e que tem sido esquecido como indivíduo dotado
de essência, já que no mercado as pessoas são enxergadas como meros
consumidores. O papel da empresa é a busca pela conscientização de
seus clientes sobre a influência que eles exercem na sociedade, para que
os mesmos tomem decisões baseadas não apenas no lucro, mas também
no “Impacto Social” de suas ações.
Aproveitando a ideia de impacto social e a relação com o meio
a empresa busca, principalmente, refletir sobre a situação ambiental do
Planeta, pois as coisas acontecem nele e sobre ele. Em suas propostas
são apresentadas sugestões conscientemente inovadoras, que melhoram
o desempenho de seus clientes no mercado junto ao impacto positivo
no ambiente e nas pessoas, conciliando a busca pelo lucro à busca por
propósito.

Trajetória

Botelho, formado em publicidade e propaganda, e perseguidor

constante da felicidade inerente ao ser humano; E Bustani, nascido em
Nova York, graduado em relações internacionais e ciências políticas, filho
de diplomatas e de acordo com a revista FastCompany, 2012, 48º lugar
entre as 100 pessoas mais criativas do planeta.
Por seus pais serem diplomatas, Bustani teve uma infância bas-
tante atípica para a maioria das crianças. Morou em cinco países, apren-
215
deu quatro idiomas e aproveitava os seus melhores momentos no Brasil
durante as férias, embora não conhecesse de fato a realidade do país,
amou o lugar e a ideia de ser brasileiro. As experiências adquiridas por
ele durante as fases da sua vida fizeram com que buscasse cada vez mais
integrar o que há de melhor no mundo e nas pessoas.
Bustani e Botelho costumavam ir a um templo budista próximo
a São Paulo buscar luz e inspiração, pois ambos partilham de uma visão
bastante parecida em relação ao ser humano. Duas cabeças dispostas a
tornar o mundo um lugar melhor e movidas pela sublevação das ino-
vações conscientes, formaram estrategicamente uma forma de impactar
positivamente a vida das pessoas. Através da criação da Mandalah tendo
como sua atividade a consultoria inovadora, aquilo que ambos buscavam
como o significado de suas vidas pôde ser maximizado e fortalecido pelas
suas vivências profissionais e a conquista do espaço dela no mercado.
Ciente de que o mundo precisava de iniciativas que fizessem dele
um lugar mais favorável à humanidade, Bustani em 2006, aos 26 anos
e empossado de sua identidade, por consideração, brasileira, viu que as
condições do país eram propícias à instalação de atividades inovadoras e
bem-intencionadas. Foi então que surgiu o primeiro escritório da Man-
dalah, na Vila Madalena em São Paulo.
No início de sua existência, as propostas da empresa pareciam
bastantes aquém da realidade que o mundo vivia, pois pareciam ser ide-
alistas demais para o mundo materialista e paradigmático. De acordo
com o próprio Bustani, quando o assunto é fazer negócios no Brasil, os
maiores obstáculos estão na mudança de pensamento das pessoas, que
muitas vezes persistem na forma corriqueira de lidar com os negócios,
não buscando as inovações do mercado, não visualizando novos horizon-
tes e assim não podendo ampliar sua empresa devido à insegurança do
mercado e muitas vezes carente de profissionais qualificados ao nível de
suas expectativas.
Durante os sete anos de existência, e com o aparecimento de
novos desafios, a Mandalah tem “aprendido a aprender”. Bustani conta,
em entrevista à revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios (2012),
que a inovação é um processo que envolve muito esforço, principalmente
“mental”, porque quando se inova existe a quebra da estabilidade.É pre-
ciso sair da inércia, deixar de lado a zona de conforto e encontrar uma
nova dinâmica.
A Mandalah incorpora para si o significado da mandala, pois
entende que o universo e todas as partes que o constituem estão inter-
ligadas e refletem de alguma forma umas nas outras. A busca constante
por quem ela é dentro de seus escritórios faz com que essa relação seja
216
cada vez mais íntima. Diferente das empresas de consultoria “convencio-
nais”, a Mandalah promove revoluções dentro dela mesma, que auxiliam
na ampliação dos resultados, como reuniões em ambientes pouco tradi-
cionais para encontros de negócios e a presença de Shivah (um Golden
Retiever), cão mascote e fonte de inspiração para as soluções propostas
pela companhia.
Ciente da importância do dinheiro na situação mundial hoje, a pro-
posta da empresa é conciliar o lucro ao ser humano e suas necessidades,
salientando as relações humanas, têm sido esquecidas pela maioria das
organizações devido à caça compulsiva pelo lucro.
Inovação por inovação é insuficiente para definir a essência da
Mandalah. É necessário que haja impacto positivo na vida das pessoas.
É a partir disso que ela trabalha, sugerindo mudanças estratégicas que
retornem lucro para as empresas e junto ao lucro haja benefício para a
vida ao seu redor. Dessa forma, todos ganham.
No início, o quadro de colaboradores da empresa era de apenas
quatro pessoas. Hoje, ainda com o quadro enxuto, conta com aproxi-
madamente cinquenta funcionários divididos entre os seis escritórios ao
redor do globo: São Paulo, Rio de Janeiro, Nova York, Berlim, Tóquio
e Cidade do México. Essa facilidade para empreender em várias áreas
geográficas, é decorrente da descoberta e experiência adquirida pelo só-
cio-fundador Bustani enquanto morador de diversos países, e é por esse
motivo que a sua rede de contatos é bastante vasta. À revista Trip, o pró-
prio disse que as redes sociais ajudam bastante no desenvolvimento do
seu trabalho, pois “Basta postar uma mensagem no Facebook que recebo
um monte de indicações. Isso é ótimo para o trabalho e para mim, que
me alimento das perspectivas dos outros”.
As primeiras propostas da Mandalah em seu início foram vistas
pelas outras organizações com desprezo, mas essa situação foi revertida.
Conta Bustani à revista O globo, que a partir da crise de 2008, as empresas
entenderam que é necessário enxergar o mundo de maneira diferente. Esse
foi um fator bastante favorável para o mercado inovador em que atua.
Hoje, a empresa atende desde multinacionais à startups. Grandes parce-
rias foram fechadas com clientes como a General Motors, que recebeu
projetos que abordam o futuro da mobilidade urbana nas grandes cida-
des, com alternativas que estão além do carro convencional como co-
nhecemos hoje. HSBC, Nike, Pespsi e Pretrobrás Distribuidora também
fazem parte dos clientes da Mandalah, além da Natura. Recentemente,
junto à ESPM- Escola Superior de Propaganda e Marketing- foi elabo-
rado o Novo Plano Diretor Acadêmico, que trata sobre os novos tempos
da educação.
217
 Há poucos meses, a Mandalah vendeu 5% de suas ações à em-
presa Flag. A ideia é que as empresas continuem atuando independente-
mente, mas que essa junção possa resultar em um quadro mais completo
e eficiente de suas ofertas. Dessa união vários benefícios surgiram para
ambas as companhias. A Flag disponibilizará através das empresas que
a constituem, ferramentas que facilitam as soluções em inovação, tais
como novas tecnologias, produção e meios digitais. Já a Mandalah atuará
na base das operações da Flag, clareando os seus propósitos e estimulan-
do o foco no ser humano. Dessa forma, a inovação consciente proposta
pela Mandalah será potencializada e disseminada a novos espaços.

Considerações Finais

O estudo realizado sobre as inovações sociais e dentro desse con-

texto as inovações conscientes, foi bastante desafiador pela abrangência de
seu tema. Falar sobre essas inovações é bastante difícil quando se está “bi-
tolado” das informações de um velho mundo, paradigmático e superficial.
Pois elas propõem uma nova era, um novo formato de humanidade.
Dentro da perspectiva de inovação social, sobre impactar positi-
vamente a vida das pessoas, existem vieses que compõem esse fenôme-
no. Um deles é a inovação consciente proposta pela Mandalah, que tem
como foco trabalhar as condições ambientais dentro de seus projetos.
É importante destacar que objetivar o Planeta, minimizar os
efeitos causados pelo homem e conscientizá-lo sobre eles faz-se funda-
mental, já que, todas as ações humanas são realizadas sobre a Terra.
Embora a Mandalah não seja uma organização diretamente so-
cial, como propõem Yunus, ela ajuda outras organizações a se tornarem,
de alguma forma, sociais, impactando positivamente o que está ao seu
redor (pessoas, ambiente).
Interessante também é a ligação que a empresa estabelece entre
o sistema econômico em que o mundo está sujeitado e a busca por sen-
tido, propósito. Nos projetos que são desenvolvidos para os seus clientes
existe sempre essa ponte entre a geração de lucros e a promoção de bem,
principalmente para o ambiente.
Sabe-se que hoje dinheiro é sinônimo de existência, por isso as
atividades desempenhadas pela Mandalah se tornam tão importantes
dentro do contexto que a humanidade está inserida hoje. Como qualquer
outra empresa ela busca a geração de lucros e tem parâmetros a serem
seguidos dentro de seus escritórios, o que muitas vezes pode significar
que o elemento humano fica meio esquecido, porém essas circunstâncias
refletem a busca por um objetivo maior e isso de alguma forma gera ônus
218
para todas as partes envolvidas, faz parte do processo de evolução.
Ao analisar essa perspectiva de integração entre várias partes
(pessoas, empresas e planeta) é possível, a grosso modo, ligar esses fatores
a alguns princípios da teoria cooperativista, já que essa sinergia facilita
alcançar vantagens que beneficiarão todos os envolvidos, através da busca
pela melhoria das condições ambientais do planeta e essa perspectiva é
estimulada gradativamente, ainda mais quando se sabe da existência de
um documento, o Relatório Brundtland, que comprova que o desenvol-
vimento e o meio ambiente podem estar unidos de maneira saudável.
Assim como toda pesquisa, dificuldades surgiram ao desenvolver
esse estudo sobre a empresa. Primeiramente pela quantidade de infor-
mações que poderiam ser agregadas através de diferentes vertentes de
conhecimento, tais como cultura organizacional, modelos de gestão,
transformação social, entre outros.
Além disso, outras complicações ao se iniciar a pesquisa foram
a disponibilidade das informações, principalmente que em sua maioria
tiveram origem na internet e estão dispostas de maneira repetitiva. Ain-
da no início da pesquisa, entrevistas direcionadas a um funcionário da
Mandalah também foram utilizadas no levantamento das informações,
mas por questões de localização geográfica, considera-se que essas infor-
mações foram superficiais. À medida que esse trabalho foi ganhando for-
ma, surgiu a possibilidade de visitar a sede em São Paulo e experimentar
aquilo que se sabia sobre a empresa.
Estudar sobre a Mandalah e a forma como ela se comporta em
relação aos seus clientes e ao mundo, possibilitou a abertura para novas
perspectivas de vida. Uma nova maneira de enxergar o mercado, a si e as
outras pessoas. Conhecer sobre essa nova maneira de fazer mercado e de
criar relacionamentos tem gerado uma reprogramação de ideais que esti-
mulam uma reflexão para a vida.
Com esse primeiro estudo, sugere-se que outras experimentações
como essa se repitam, utilizando a própria Mandalah em um projeto mais
abrangente e detalhado, definindo o maior número possível de elementos
que possam enriquecer o aprendizado a respeito do homem e as relações
que ele exerce com o meio e a integração com mercado e economia.
Incontestavelmente, as informações adquiridas com nesta primeira experi-
ência foram de tamanha importância para se obter uma nova cosmovisão.
Talvez, a grande lição tomada a partir desse estudo foi sobre a integração
das partes de compõem o todo: Mandalah.

219
Sites visitados

http://revistatrip.uol.com.br/revista/216/perfis/lourenco-bustani.html

http://oglobo.globo.com/rio/duas-aguas-a-conta-com-lourenco-busta-
ni-7790475
http://www.brasileconomico.com.br/noticias/mandalah-promove-a-i-
novacao-consciente_105732.html

220
 PARTE 9
ROTEIRO DE
SISTEMATIZAÇÃO

221
 SISTEMATIZAÇÃO DE PRÁTICA SOCIAL:
ROTEIRO PARA REALIZAÇÃO

Paulo Cesar Carbonari

Ivo Dickmann

1. PREPARAÇÃO DA SISTEMATIZAÇÃO.

1.1) Recuperação de documentos: coletar todos os documentos,

atas, regimentos, estatutos, textos, fotos, relatórios, registros e publicações
que tenham sido produzidos no desenvolvimento da experiência a ser sis-
tematizada.
1.2) Mapeamento dos envolvidos: identificar os pioneiros, volun-
tários, educadores, articuladores, mobilizadores, multiplicadores, colabo-
radores, público externo, atores interessados, primeiras diretorias, funcio-
nários públicos, vereadores, deputados.

2. ESTRUTURA DO PLANO DE SISTEMATIZAÇÃO.

2.1) Identificação: informar autoria (quem vai escrever o texto),

instituição (cooperativa, associação, grupo organizado), segmento do Ter-
ceiro Setor.
2.2) Objeto da Sistematização: o que será sistematizado? (a expe-
riência histórica que permitirá outros realizá-la com o mesmo êxito).
2.3) Objetivos da Sistematização: para que sistematizar? (publica-
ção, publicização e registro histórico da experiência para ser conhecida).
2.4) Justificativa da Sistematização: por que sistematizar a experi-
ência escolhida? (falar da importância de outras pessoas e organizações em
conhecer a história da entidade que está sendo sistematizada).
2.5) Eixo da Sistematização: qual ou quais os aspectos centrais que
orientarão a sistematização? (localizar os pontos centrais que serão descri-
tos no texto).
2.6) Critérios e Conceitos: qual é o marco teórico, os critérios e
conceitos que orientarão a análise da prática e sua interpretação crítica?
(falar das opções e orientação ideológica da organização).
2.7) Aspectos da Prática: roteiro da reconstrução da prática rea-
lizada a ser sistematizada. (falar das etapas do processo até o momento da
sistematização).
2.8) Metodologia: quais os procedimentos e passos para realizar
a sistematização? (pensar como fazer o texto, formatar o passo a passo da
sistematização, estabelecendo um caminho a ser seguido).
222
 2.9) Cronograma: quais as principais atividades e prazo para re-
alizar a sistematização? (fazer uma lista de tópicos do mais antigo ao mais
recente para escrever em ordem cronológica e definir uma data de início e
término da sistematização).
2.10) Referências bibliográficas: quais as bases teóricas para sub-
sidiar a sistematização? (elencar um conjunto de obras de referência que
dialogam com o tema para dar suporte a sistematização e fundamentar as
afirmações que aparecerão no texto final).

3. SUGESTÃO DE ROTEIRO DO TEXTO DA SISTEMATIZAÇÃO.

3.1) Reconstrução da Prática: trata-se de fazer a memória histórica

do que foi realizado, para isso, informar período, objetivos, metodologia,
público participante, atividades realizadas, resultados alcançados e outros
aspectos que possam identificar concretamente a experiência realizada.
3.2) Análise e Interpretação da Prática: explicitar as bases de re-
ferência da análise (marco teórico-metodológico) retomar os objetivos e o
eixo definido e produzir uma análise e interpretação crítica da prática rea-
lizada.Traduzir a concepção político-ideológica da entidade e sua conexão
com a Economia Solidária ou outro movimento social.
3.3) Conclusões: fazer um balanço da prática para identificar as
aprendizagens colhidas da prática, os estrangulamentos e os avanços, as
dúvidas e incertezas, as convicções e posições afirmadas, além dos desafios
que ficaram a partir da prática, apontar aspectos relevantes para sua repli-
cação em outros espaços. É importante nesse ponto da escrita, considerar
os limites e potencialidades da experiência feita, em resumo, é falar dos
problemas e das vantagens de estar participando (ou ter participado) da
experiência.

4. PREPARAÇÃO DO TEXTO FINAL.

4.1) Com base nos pontos de elaboração acima sugeridos, produ-

zir um texto organizado de acordo com os tópicos ou numa estrutura que
dialogue com o processo.
4.2) Ao texto sugere-se agregar anexos como fotos, materiais utili-
zados na prática e outros aspectos relevantes para ilustrar e complementar
as informações (em caso de uso de fotos, necessário que sejam informados
os créditos e, a depender do caso, pedir a autorização para utilização).
4.3) No caso de entidades legalmente constituídas, sugere-se o
registro em ata da autorização do uso da imagem e, também, autorização
para publicação do texto em livro ou internet.
223