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LIVRO TEXTO

GESTÃO DA PRODUÇÃO

EVERTON WILLIAN COSTA NUNES

2019

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SOBRE O(A) AUTOR(A):

Formado em administração de empresas pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

(UFRRJ), pós-graduado em psicologia pela Universidade Cândido Mendes, atuou como docente na
Universidade Veiga de Almeida e UFRRJ. Possui diversos cursos nas áreas de Gestão de Projetos,
Materiais e Serviços, Relatórios Gerenciais em Operações e Investimentos, Contabilidade e Gestão
de Pessoal. Atuou como consultor em diversas empresas que possuem a Petrobras como cliente.
Atuou como coordenador executivo em instituição do terceiro setor.

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DESCRIÇÃO DAS AULAS:

● Modulo I = A função produção e a importância dos sistemas de produção

● Modulo II = Projeto de Produto, definição do processo de fabricação, definição do arranjo
físico de produção e localização das instalações fabris.
● Modulo III = Programação, planejamento e controle da produção (PPCP). Planejamento da
capacidade, de equipamentos e Mão de Obra. Balanceamento de linhas de produção.
Identificação e gerenciamento de gargalos. Lote econômico de fabricação.
● Modulo IV = Projeto e medida do trabalho. Controle Estatístico do Processo (CEP). Gestão
Ambiental e Ergonomia.

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PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP)

O PPCP consiste em aplicar diferentes técnicas visando o planejamento, programação e

controle de um sistema produtivo. Ao planejarmos, estamos buscando reduzir prazos, custos, e
desperdícios e ao mesmo tempo, buscamos aumentar o lucro, a eficiência, a eficácia do processo
produtivo, gerando diferenciação e satisfação de nossos clientes.

De acordo com Trierweiller et al. (2008), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é um

setor que acaba coordenando vários outros departamentos da empresa, pois ele tem sempre o foco
voltado a atender as demandas dos clientes, nos prazos e quantidades exigidas. A partir do trabalho
do PCP, o restante da empresa passa entender claramente quais são as prioridades da produção e
os departamentos têm condição de alinhar os seus próprios planejamentos para atender a estas
prioridades (CHIAVENATO, 2008).

Para De Carvalho e De Jesus Pacheco (2014), as diretrizes que orientam o trabalho de PCP
estão presentes em todos níveis do planejamento da organização: i) no nível estratégico, é a partir
dos planos de longo prazo da empresa, relacionados com demanda do mercado, expectativa de
venda, volume de produção e resultado financeiro que o PCP estabelece o seu planejamento
estratégico de produção, que vai influenciar a montagem do Plano de Produção; ii) já no nível tático,
o Plano de Produção vai ser desdobrado em um Plano Mestre de Produção, que detalhe como a
produção irá se comportar no médio prazo; iii) no nível operacional, é preciso definir qual será a
programação de produção de curto prazo e é neste momento que o departamento gera a
programação diária/semanal/mensal de produção e passa a acompanhar e controlar a sua
execução. Esta programação de produção já está considerando que outros departamentos vão atuar
de forma a garantir que o que está programado aconteça, estamos falando das áreas de compras,
controle de estoque, área de logística, os recursos humanos, operação e manutenção, dentre outras
áreas.

Nunes et al. (2009) entende que só através do planejamento da produção será possível
atender os prazos de entrega e as quantidades dos produtos vendidos, dentro dos custos previstos.
Sendo fundamental o acompanhamento da execução deste planejamento de forma a fazer os
ajustes necessários, caso perceba algum desvio que possa impactar no resultado esperado. Alguns
podem pensar que o trabalho do PPCP se resume apenas em gerar planos e ordens de produção,
mas suas responsabilidades diárias vão além, pois é necessário interagir com todas as áreas
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envolvidas no processo de produção, buscando identificar riscos e oportunidades em cada área e

como estes fatores podem afetar a qualidade final do produto produzido.

Para Chiavenato (2008), o PCP tem a responsabilidade de planejar e controlar as atividades

de produção da empresa. Para garantir a produção de bens mercadorias, o PCP solicita as
matérias-primas necessárias, dimensiona a mão de obra, define o tipo e quantas máquinas e
equipamentos participarão do processo, verifica o estoque de produtos acabados que serão
necessários, solicita transporte para entregar aos clientes as compras que foram feitas.

No processo de planejar e controlar a produção, existem parâmetros a serem monitorados

com o objetivo de atingir não só o volume de produção, mas também a qualidade e os padrões
estabelecidos. Para Santos (2015), são três os grupos que devem ser controlados:

a) Controle financeiro: verifica fluxo de caixa do processo;

b) Controles técnicos: verifica a qualidade dos materiais empregados, qualidade da execução
dos serviços, e a conformidade com o que foi especificado;
c) Controles econômicos: verifica se os custos do processo de produção estão dentro do
planejado;

Para Andrade (2007), o PPCP deve definir qual a melhor sequência de produção, aquela que
melhor aproveitará o layout da planta, que utilizará a menor quantidade de mão de obra, que
produzirá no menor tempo possível e no menor custo. Ao disponibilizar a programação para as
áreas envolvidas, é preciso utilizar uma linguagem clara, simples, objetiva e padronizada, pois
qualquer falha nesta etapa do processo irá resultar em imenso prejuízo e atraso não só para a
empresa que fabrica, mas para os clientes que dependem da mercadoria produzida para dar
andamento aos seus próprios planos.

Para Chiavenato (2008), controlar o que foi planejado é fundamental, pois só através dele
será possível corrigir desvios de forma imediata, evitando que ele se propague e comprometa as
etapas seguintes do processo. Portanto se faz necessário medir constantemente o desempenho da
produção, verificar o comportamento dos indicadores, checar o andamento do cronograma,
comparar a qualidade do que está sendo produzido em cada etapa do processo com as
especificações definidas, utilizando não só recursos tecnológicos de controle como também as
próprias pessoas envolvidas diretamente com a produção.

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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE, DE EQUIPAMENTOS E MÃO DE OBRA

Para gerir uma empresa que fabrica produtos ou fornece serviços, é importante que seja feito
um planejamento para avaliar a capacidade de produção desta empresa, visando atender a
demanda. Com base nos objetivos definidos no planejamento estratégico da empresa, que
definiram quanto ela pretende faturar, quantos clientes vai atender, quantos produtos irá
comercializar e quantos serviços irá prover, a empresa precisa estar certa de que tem os recursos
necessários e capacidade suficiente para anteder seus objetivos. Seja em termos de equipamentos,
mão de obra, estrutura, recursos físicos e financeiros.

Para Moreira (2014), capacidade é a quantidade máxima de serviços e/ou produtos que
podem ser produzidos em um período. A capacidade pode ser medida, de várias maneiras:
toneladas de cobre por dia ou ano; número de carros por dia ou ano; clientes atendidos/dia ou mês;
etc. (Laugeni, 2015).

Para Corrêa (2012) a capacidade produtiva de uma empresa é igual ao volume máximo de
atividade de agregação de valor que pode ser alcançado por uma unidade produtiva em condições
normais de operação”. Porém, nem sempre esse volume máximo significa o volume ideal de
produção, pois para alcançar este limite de produção, a empresa terá que suportar uma intensidade
de horas de trabalho e de utilização de seus equipamentos, que na prática é impossível de se
sustentar (Chiavenato, 2008).

Segundo Moreira (2008), podemos classificar a capacidade de uma unidade de negócio de

várias maneiras: a) capacidade instalada, que indica a quantidade máxima que os recursos de
produção tem capacidade de produzir, parar e sem ter durante um período de 24 horas;
b) capacidade de projeto, que indica a capacidade máxima teórica de produção, numa jornada de
trabalho, sem considerar qualquer tipo de perdas; c) capacidade efetiva, que é a diferença entre a
capacidade que está disponível para produzir menos as perdas que são geradas no processo de
produção. Que podem ser: tempo de preparação (setup), as manutenções programadas, as trocas
de turno, intervalos para refeições; d) a capacidade realizada, que é a capacidade que realmente foi
utilizada em um período de tempo, descontando as perdas não planejadas. Que podem ser: falta de
matéria-prima, ausência de funcionários, queda de energia, reparo em máquinas; falha de qualidade;
etc.

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Corrêa (2012), alerta que alguns imaginam que ter disponibilidade de tempo irá garantir que a
produção planejada será alcançada, porém, alguns processos de produção são tão ineficientes que
acabam não gerando o resultando esperado. Para que uma empresa atinja o seu maior potencial de
capacidade é preciso fazer as coisas no tempo certo e com o mínimo de recursos possíveis
(eficiência). Também precisa igualar os resultados obtidos com os planejados (eficácia).

A eficiência pode ser calculada pela fórmula:

Eficiência = quantidade produzida X tempo padrão unitário / tempo total de trabalho

Já a eficácia pode ser calculada pela fórmula:

Eficácia = quantidade produzida real / quantidade produzida planejada

Sempre que se diz que uma unidade fabril ou uma empresa de serviços, é muito ou pouco
eficiente, também estamos avaliando a sua produtividade. A produtividade é um dos melhores
indicadores para medir o desempenho de uma empresa. Uma empresa com resultados crescentes
na sua produtividade é uma unidade de negócios mais eficiente, utiliza melhor os seus recursos e
que alcança resultados também crescentes. Para estabelecermos um indicador de produtividade,
primeiro estabelecemos um índice padrão para o processo que estamos avaliando, depois
comparamos o índice obtido após a execução do processo com o índice padrão que era esperado.
O resultado de um dividido pelo outro nos dará o indicador de produtividade, ou para alguns, o índice
de eficiência do processo. Quanto mais próximo de “1,00” for o resultado, mais próximo do padrão
esperado está o processo, quanto menor for o resultado, mais distante da produtividade esperada o
processo está.

Para definirmos o tempo padrão de um processo, executamos este processo várias vezes,
verificando cada detalhe que pode ser melhorado nesta execução, seja considerando uma máquina
ou uma pessoa. Depois que todos os ajustes possíveis foram feitos e se atingiu o tempo ótimo, fica
estabelecido este tempo como o padrão. É importante ressaltar que este tempo não é um tempo de
laboratório, mas um tempo que reflete todas as condições que a máquina ou o profissional irão
encontrar no ambiente de produção.

Existem situações onde o resultado do índice de produtividade é maior que “1,00”. Esta
situação demonstra que um determinado processo está sendo executado de maneira muito mais

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eficiente do que o esperado. Imagine uma fábrica leva 4 horas para fabricar um carro e o tempo
padrão esperado é de 3 horas, logo, o índice de produtividade é igual a 3 / 4 = 0,75. Agora imagine
uma outra fábrica que leva 2 horas para fabricar o mesmo carro, tendo as mesmas condições da
outra. Esta segunda fábrica tem um índice de produtividade igual a 3 / 2 = 1,50, o que mostra que a
segunda fábrica está com um índice de produtividade 50% acima do padrão e 100% acima da
primeira fábrica.

São vários os fatores que podem reduzir o índice de produtividade e ao mesmo tempo
aumentar. A forma como o layout de produção é organizado, a forma como o estoque de matéria
prima é gerenciado, a forma como o controle da qualidade é feito, o nível de treinamento dos
executores, as condições do local de trabalho, o nível de manutenção das máquinas, a tecnologia
envolvida no processo, enfim, são muitos os fatores que podem afetar a produtividade de um
processo.

Não podemos esquecer que para medir a produtividade, ou comparar o índice de

produtividade entre várias unidades de produção, é preciso que todos partam da mesma base de
comparação, pois qualquer investimento a mais que se faça para atingir uma produtividade maior,
pode distorcer a avaliação e o resultado. Vejamos o exemplo anterior das duas fábricas: se após
uma avaliação da fábrica com maior produtividade, descobrirmos que vários equipamentos da
produção foram trocados recentemente, ou possuem uma tecnologia mais avançada do que os
equipamentos que foram usados para determinar o tempo padrão, tal comparação já estará
comprometida, pois as fábricas tem alguns equipamentos diferentes, e o tempo padrão foi
estabelecido sobre um tecnologia mais antiga. Para avaliar a fábrica em questão é preciso calcular
os novos parâmetros de comparação, considerando a sua realidade diferenciada.

Há vários anos o Brasil têm apresentado índices de produtividade muito baixos, em uma
pesquisa apresentada pelo Conference Board aponta que a produtividade da mão de obra brasileira
em 2014 equivalia a 25% da medida nos Estados Unidos, que servem como referência global. Este
resultado equivale a dizer que a mão de obra do Brasil leva quatro dias para produzir o que a mão
de obra americana leva apenas um dia. Neste caso, o estudo leva em consideração o esforço de
mão de obra, sem considerar os recursos que cada país disponibiliza para o seu trabalhador, mas
este indicador dá sinais do quanto temos que avançar, pois normalmente grandes ineficiências estão
associadas a maiores gastos e perda de tempo.

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Por tudo que já foi dito até aqui, fica claro que quando precisamos fazer o planejamento da
produção de um determinado produto ou serviço, precisamos antes avaliar qual é a nossa
capacidade de produção e com base na produtividade do maquinário e da mão de obra, calcular
quantas horas de equipamento serão alocadas para fabricar o volume esperado e quantas horas de
mão obra serão necessárias para executar o volume de serviço demandado.

Neste planejamento, também precisamos considerar a capacidade das outras empresas

ligadas ao nosso processo de produção, principalmente os fornecedores de material e matéria
prima. Se os fornecedores atuais não têm capacidade de entregar os volumes de insumos
necessários, será preciso buscar outras fontes de fornecimento. O mesmo vale para o caso da
unidade de produção, se ela não tiver condições, com seu maquinário ou mão de obra, de produzir
os volumes esperados, dentro do prazo programado. Neste caso, será utilizar outras unidades para
ajudar a completar o volume de produção necessário. Segundo Corrêa (2001), algumas empresas
enfrentam um problema inverso, que é de possuírem capacidade ociosa de equipamentos e mão de
obra. Neste caso, se não há perspectiva de ocupar boa parte desta capacidade, é melhor reduzir
estes recursos, ajustar a capacidade e evitar despesas desnecessárias.

Para Chase (2006), aquelas empresas que trabalham com a oferta de diferentes linhas de
serviços e produtos, precisam no momento do planejamento da capacidade, considerar a demanda
de cada linha, buscando sempre obter a utilização máxima dos recursos, evitando ao máximo
qualquer tipo de ociosidade. Para Tubino (1997), em alguns momento serão necessários ajustes
para viabilizar diferentes demandas: alteração do layout das instalações físicas, aluguel ou compra
de novos equipamentos, abertura de mais um turno de trabalho, admissão de mão de obra,
contratação temporária de terceiros. Para Rubio (2002), quanto maior for a flexibilidade da unidade
de produção, maiores as chances de fazer frente as variações de demanda.

BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUÇÃO

De acordo com Tubino (2007), balancear uma linha de produção é fazer o planejamento das
atividades que serão executadas, visando garantir um tempo semelhante de processamento entre os
postos de trabalho. O objetivo é sempre gerar eficiência na linha de produção, agrupando os postos
de trabalho de forma a gerar um fluxo de processo equilibrado do início ao fim da produção.

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Uma linha de produção desbalanceada certamente vai gerar custos desnecessários para a
empresa. Para Oliveira (2012), o principal custo gerado para empresa é o custo de oportunidade,
pois no momento em que está com um lote de produção parado, esperando outra etapa do
processo, poderia estar fabricando outros itens e atendendo a novas demandas.

Segundo Davis, Chase e Aquilano (2001), as principais etapas de balanceamento de uma

linha de produção são as seguintes: a) definir a sequência entre as tarefas e registrar em um
diagrama de precedência; b) definir qual o tempo de ciclo (tempo necessário para produzir uma
peça); c) definir o número mínimo de estações de trabalho; d) determinar o número mínimo de
operadores para garantir a produção desejada no tempo determinado; e) definir uma regra para
alocação das tarefas às estações de trabalho; f) distribuir as tarefas; g) verificar a eficiência da linha.

No item “e” acima, quando os autores falam da necessidade de se definir a regra de alocação
de tarefas, estão falando de regras Heurísticas de alocação, que podem descritas da seguinte forma:
escolher a maior tarefa que caiba no tempo disponível da estação de trabalho ou escolher a tarefa
com maior número de tarefas que só poderão ser alocadas depois que ela for executada (Slack,
1997).

IDENTIFICAÇÃO E GERENCIAMENTO DE GARGALOS

As empresas estão sujeitas a diversos problemas inesperados que consequentemente delimitam o

funcionamento de processo de fabricação e assim comprometem sua eficácia e eficiência em suas
operações, são falhas oriundas em todo ciclo de vida de um determinado equipamento ou produto.
Devido ao fato de apresentar impactos negativos na rentabilidade da empresa é fundamental
identificar e após analisar os gargalos existentes no sistema. Realizada a identificação dos gargalos,
é possível realizar tomadas de decisões com relação ao volume produtivo da organização
(ALMEIDA, 2009).

Segundo Pessoa e Cabral (2005), o gargalo é a obstrução no sistema produtivo que delimita e
comanda o seu desempenho e seu volume para obter uma rentabilidade maior. O gargalo é a etapa
que impossibilita a organização em atender efetivamente a demanda de seus equipamentos. Em
contrapartida, é essencial que tenha o cuidado para que não ocorra um elevado número de etapas
não-gargalos, isto porque os mesmos acarretam em investimentos ociosos, influenciando em um

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desempenho negativo para a organização. Completar a capacidade de produção da operação

gargalo acarreta em decisões estratégicas possibilitando um ganho elevado sobre o investimento.

Já para Ferreira (2015), o gargalo é caracterizado no processo que acumula um maior tempo em
relação aos demais do sistema, este não necessariamente deve ser uma máquina, podendo ser
também uma parte do processo que envolve a cadeia produtiva, como o processo de Planejamento
Produção ou formatação de um pedido. Para ter uma harmonização no complexo produtivo é
essencial que os setores envolvidos da empresa estejam sincronizados. Sendo assim, todos os
setores envolvidos devem possui a mesma capacidade produtiva.

Após verificar os conceitos dos autores citados anteriormente, é possível perceber que o menor
índice de gargalo possível é uma tendência para a organização desenvolver estratégias para obter
vantagens competitivas perante seus concorrentes. A seção a seguir aprofundará conceitos e os
cuidados para as organizações se destacarem no mercado em que atuam.

Muitas empresas concentram seus esforços em busca dos equipamentos de última geração e se
frustram por não se atentarem para os seus gargalos no sistema ou como também são conhecidas,
as restrições. A capacidade do sistema será atribuída pela máquina que apresenta a menor
competência, esta máquina será o gargalo de todo o sistema, determinando o ritmo pelo qual toda
fabrica irá trabalhar no sistema de produção intermitente. (PARANHOS FILHO, 2007).

De acordo com Goldratt (2006), uma forma de analisar um sistema produtivo é observá-lo através da
analogia da corrente, que traz o seguinte questionamento: qual a resistência da corrente? A resposta
correta é que sua resistência será idêntica a do elo mais fraco da mesma. Em consenso a este
conceito existem alguns passos a serem seguidos para absorver a maior produtividade possível.
(GOLDRATT, 2006).

Referente aos gargalos, Goldratt (2006) postula que não há lugar para incertezas. Existem alguns
passos a serem tomados para posicionar-se corretamente em relação às restrições do sistema
buscando a melhor alternativa em busca de melhores ganhos, considerando que o objetivo de toda
empresa é o lucro. (GOLDRATT, 2006).

O primeiro passo é identificar o gargalo. Entender o que causa retrocesso ou desperdício. O

segundo passo será como explorar a restrição contida no sistema, assim vamos ao terceiro passo

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de submeter tudo à determinação obtida no segundo passo. O quarto deverá ser elevar a
capacidade da restrição, seja distribuindo a demanda ou adquirindo equipamentos. Realizados os
passos se o gargalo foi superado é necessário repeti-los para maximizar a produtividade do sistema
(GOLDRATT, 2006).

O princípio da Teoria das Restrições é de que dentro de um sistema sempre existirá uma restrição
que limitará a sua capacidade produtiva (WATSON et al., 2007, p. 390). A máxima utilização de um
recurso restritivo, portanto leva a máxima utilização de um sistema. Restrição é definida como
qualquer barreira ou fator limitante que leve a empresa a não obtenção de sua meta (GUPTA;
BOYD, 2008)

A definição para Roser et al (2002) é que um gargalo pode ser visualizado como qualquer estágio
em um sistema que tenha o maior efeito na diminuição do ritmo ou na parada completa de um
sistema, mesmo que somente por um instante ou até mesmo a média consumida de tempo por um
período mais longo. Goldratt (1992) define gargalo como qualquer recurso cuja capacidade seja
igual ou menor que a demanda exigida deste recurso.

Para alguns autores existe diferença entre o termo “restrição” e o termo “gargalo”. Existe uma
corrente de pensadores que define gargalo como uma restrição física imposta a uma empresa,
vinculando o termo gargalo a uma limitação de um processo produtivo. A outra linha de pensamento
utiliza o termo restrição como um substituto de gargalo, pois entende que diferentes áreas de uma
empresa como marketing, contabilidade, distribuição também utilizam o mesmo conceito e definem a
restrição como algo além do chão de fábrica (COX; SPENCER, 2002). Neste texto utilizaremos a
linha de pensamento que o gargalo é diferente de uma restrição.

Para Lawrence e Buss (1995) existem três tipos de definição de gargalo: i) definição de curto
período; ii) definição de inventário e iii) definição de produção. A definição de gargalo de curto
período é de que em um longo período a demanda não irá se sobrepor a capacidade, mas que em
um curto período isso realmente pode ocorrer, mas a capacidade produtiva irá crescer e alcançar a
demanda, ou então, ocorrerá uma perda suficiente de mercado para que novamente a demanda seja
reduzida abaixo da capacidade. A definição de gargalo de inventário é de que ao andar pelo fábrica
já será possível visualizar onde existe a maior pilha de inventário esperando para ser processada. Já
a definição de gargalo de produção é de recursos que mais são utilizados em uma planta.

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Geralmente, em um horizonte amplo de planejamento, estes são os entraves de aumento dos

ganhos.

As restrições podem ser consideradas tanto físicas quanto políticas. Dentro destas duas categorias,
existem ainda sete tipos Schragenheim e Dettmer(2000 apud Dettmer, 2000, 6-7):

a) Mercado: Inexiste demanda ou a demanda é insuficiente;

b) Matéria Prima/Produto: Falta de material necessário para realização do produto ou serviço;

c) Recurso: Falta/inexistência de pessoas, equipamentos, fábricas para suprir a demanda;

d) Financeiro: Caixa insuficiente para manutenção da operação;

e) Fornecimento/Vendas: Inconsistência para atendimento a uma demanda (inconsistências de

previsão) tanto no fornecimento quanto em vendas;

f) Conhecimento/Competências: Informação ou conhecimento para desenvolver o negócio;

g) Política: Leis, regulações de mercado, regras que inibem o progresso do sistema.

Visto que um gargalo é o que se denominou como o que limita os ganhos de uma empresa, a busca
por uma restrição dentro de uma planta produtiva é de um recurso que possua a menor capacidade
de produção. Para identificação do gargalo de produção é necessário entender perfeitamente o fluxo
dos processos, utilização de uma unidade padrão de medida (unidade produzida/tempo do
processo) para mensurar a capacidade de produção e também a demanda de produção para um
determinado produto. Cox e Spencer (2002) recomendam a melhor maneira de identificação de um
gargalo: vá ao chão de fábrica e pergunte a um de seus empregados mais experientes.

Baseado no gargalo encontrado, o sistema Tambor-Pulmão-Corda (TPC) selecionas as ordens de

venda com base em suas datas de entrega. A verificação diária da capacidade é realizada em cada
recurso antes do lançamento de cada ordem. Para Atwater e Chakravortys (2002, p. 262) “uma
programação baseada no recurso restritivo é realizada, subordinando toda a produção a este
recurso”.

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Betterton e Cox (2009) dizem que o tambor é considerado o ditador do ritmo, através do recurso
restritivo, pelo qual é feita uma tentativa de obter a plena utilização da capacidade disponível do
sistema como um todo. Já a corda libera as ordens com base nas necessidades do pulmão do
recurso restritivo. A corda garante que o trabalho somente é liberado para a linha de produção até
que o pulmão da restrição demande a necessidade de uma nova unidade de produção.

O pulmão é o mecanismo usado para proteger o gargalo contra interrupções. Essa proteção é criada
liberando o material no processo para que chegue à frente da restrição com alguma antecedência de
tempo. Podemos considerar que o pulmão é um estoque se segurança, garantindo o abastecimento
da restrição por alguma eventual paralisação.

O foco principal das indústrias é que todos os processos e setores trabalhem na velocidade máxima
instalada, sem que se criem gargalos no sistema que possam impedir a realização da produção
planejada. Com base nisso, a Teoria das Restrições pode ser aplicada para que todo o fluxo trabalhe
em sincronia e não sejam criados estoques intermediários, bem como para melhorar o
aproveitamento da mão de obra, visando à diminuição dos custos e aumentar o lucro da empresa.

Segundo Cox III e Spencer (2008), uma das maiores preocupações das indústrias é alinhar o fluxo
da produção com a demanda. Para esta questão, a Teoria das restrições traz um conceito para
entender melhor sobre gargalos no processo produtivo. A Teoria das Restrições, também chamada
de Theory of Constraints (TOC – um processo de melhoria contínua) para gerenciar gargalos ou
restrições nos setores produtivos, foi desenvolvida por Eli Goldratt. É uma teoria muito rica em
termos de ações, que podem ser desenvolvidas nos princípios e técnicas atuais que sustentam os
setores da produção e também são aplicáveis não somente para identificar gargalos na produção, e
sim em qualquer setor de uma empresa. Ainda segundo os autores, a Teoria das Restrições é uma
mudança de paradigma, um processo de melhoria contínua, que permite um conjunto de ações onde
existe algum gargalo que impede o desempenho da empresa.

Para Goldratt e Cox (2002 p. 152) “Gargalo é qualquer recurso cuja capacidade é igual ou menor
que a demanda de mercado imposta sobre ele”. Portanto, conforme argumenta o autor, o gargalo
aparece quando o mercado exige dele uma demanda maior que sua capacidade para atender.

Os autores, Corrêa, Gianesi e Caon (2001) ressaltam que muitos gargalos acontecem em operações
envolvendo máquinas que consomem muito tempo para preparação. Neste caso é preciso usar

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trocas rápidas e trabalhar com lotes maiores. Portanto, se uma hora é economizada na preparação,
não é uma hora ganha no recurso em particular, mas uma hora ganha em todo o sistema produtivo.
Os autores também afirmam que é o recurso gargalo que determina o resultado final de todo o
sistema. Para o autor, Davis, Aquilano e Chase (2008, p.550) “Uma vez que o gargalo é o
componente mais lento do processo, ele fixa o ritmo do sistema – como uma batida de tambor fixa o
ritmo da marcha para a banda”. Para os autores, o gargalo faz com que todo o sistema trabalhe no
seu ritmo.

Para o autor Tubino (2009 p.118) a empresa deve focar nos recursos gargalos: Uma hora perdida
num recurso gargalo é uma perdida em todo o sistema produtivo: como os recursos gargalos não
possuem tempos ociosos, caso algum problema venha a acontecer com estes recursos, a perda de
produção repercutirá em todo o sistema, reduzindo o fluxo.

Conforme o autor, todos os processos ou etapas sofrem as consequências caso um problema

aconteça com o recurso gargalo. Segundo, Slack, Chambers e Johnston (2009) também relatam
que, com frequência a indústria encontra-se em algum setor ou processo funcionando abaixo da
capacidade, enquanto em outro em sua capacidade máxima. Sendo assim, o local que está
trabalhando em capacidade máxima é o local que se encontra o gargalo. Portanto, muitas vezes
podem ocorrer por sazonalidade da demanda ou por uma política da própria empresa, que não
responde com rapidez a cada novo pedido que entre na produção.

Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2012 p. 214) são sete os princípios-chave da teoria das
Restrições: 1. O foco deve estar no balanceamento do fluxo, não no balanceamento da capacidade.
2. A maximização dos outputs e da eficiência de cada recurso não maximizará o ganho do sistema
como um todo. 3. Uma hora perdida em um gargalo ou um recurso restritivo é uma hora perdida no
sistema inteiro. Em contraste, uma hora economizada em um recurso que não seja um gargalo é
uma ilusão porque não torna o sistema inteiro mais produtivo. 4. O estoque é necessário apenas
antes dos gargalos, a fim de evitar que permaneçam inativos, e antes da linha de montagem e de
pontos de expedição, a fim de proteger a programação de entregas ao cliente. Deve-se evitar formar

estoques em outros lugares. 5. O trabalho, que pode ser material, informações, documentos ou
clientes a serem processados, devem ser lançados no sistema apenas com a frequência necessária
aos gargalos. Os fluxos do gargalo devem ser iguais à demanda do mercado. Regular tudo de
acordo com o recurso mais lento minimiza o estoque e as despesas operacionais. 6. Ativar um
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recurso que não seja um gargalo (usando-o para a melhoria de eficiência que não aumenta o ganho)
não é o mesmo que utilizar um recurso gargalo (que aumenta o ganho). A ativação dos recursos que
não são gargalos não aumentará o processamento, nem promoverão as medidas de desempenho
operacionais ou financeiras. 7. Todo investimento de capital deve ser considerado da perspectiva de
seu impacto total sobre o ganho, o inventário e as despesas operacionais.

Diante do exposto pelos autores, os sete princípios da Teoria das Restrições trazem bem claro que
a empresa precisa se focar e concentrar esforços em melhorias nos pontos onde realmente ela
possa ser mais produtiva. Portanto para o autor Araujo (2009) a Teoria das Restrições deixa claro o
seguinte: “A competividade de uma organização está associada às ações dos gestores para a
realização de metas sempre com menos recursos. Com essa filosofia gerencial era possível superar
os concorrentes”. O papel do gestor vai além que comandar. É preciso partir para a prática com
menos recursos possíveis e alcançar os objetivos planejados pela empresa.

Para Goldratt e Fox (1997), os gargalos representam restrições à saída (ou output) do sistema de
produção. Pelo fato de ser a principal restrição do sistema, sua gestão é essencial para atender a
demanda. Para que isso ocorra, é necessário que o estágio gargalo do sistema no processo de
transformação de insumos esteja disponível pelo maior tempo possível, procurando reduzir o tempo
de espera entre tarefas sucessivas ao maximo possível e outras variáveis que afetam essa
condição. Os gargalos são relacionados às filas de espera nos estágios anteriores de produção
(estoque em processamento) causando interrupções de processamento. Para que haja aumento na
eficiência do sistema produtivo o estágio gargalo deve ter uma boa gestão nos seus processos, uma
vez que qualquer perda de desempenho nesse recurso significa perda direta estendida a todo o
sistema, causando uma desorganização em todos os processos produtivos da empresa. Segundo
Antunes et al (2008) o conceito de gargalos baseia-se pelo estudo da capacidade imediata para
adquirir quais recursos possuem restrições em seus processos causando uma ineficiência produtiva.

Chiavenato (2004, p.352) seguindo o mesmo pensamento conclui que os gargalos funcionam como
restrições ao sistema. A idéia é a de que toda corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco. São as
restrições que definem a rapidez do sistema produtivo e não os seus pontos de eficiência.

Para Paranhos (2008, p.206) a capacidade do sistema será igual a da máquina de menor
capacidade de todo o processo, [...] a menor máquina com menor capacidade do sistema será o seu
gargalo e determinará a capacidade de todo o processo. Rosário (2009, p.383) conclui que um
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gargalo de produção ocorre quando um centro de produção possui uma capacidade menor que a
demanda a ele alocada. Chiavenato (2004) relata o conceito de gargalo como teoria das filas que se
baseia pelo estudo da demora encontrada em alguns pontos do serviço. A teoria das filas se tornou
uma essencial e trouxe grandes aportes ao estudo da administração, essas filas geralmente se
encontram em frente dos gargalos e interrompem o processo produtivo, pois o volume é maior que a
capacidade do processo. Essas restrições obstruem a rapidez do sistema produtivo tornando o
processo ineficiente.

Segundo Jacobs e Chase (2011, p.223) a teoria das filas é abrangente o suficiente para cobrir
esperas desiguais, como aquelas enfrentadas por clientes em um shopping Center ou em um avião
na fila de aterrissagem ao aguardar a liberação de uma pista para pousar.

O termo gargalo possui o mesmo significado de restrição, que foi criada pelo pesquisador Eliyahu
Goldratt, como teoria das restrições. Essa pesquisa foi fundamental para que se estude o conceito
de capacidade. Então, observando a figura 2.0, é possível perceber que na parte 2 do estoque foi
eliminado e a produção continua a mesma.

Segundo Taboada (2009), o gráfico acima nos apresenta a diferença de produção com alimentação
contínua e a produção controlada pelo gargalo. Na primeira parte do gráfico pode-se observar que
as entradas de matéria prima são executadas com mais facilidade e constantemente. A matéria
prima é consumida pela primeira máquina no processo de produção, isso irá gerar um lote que
rapidamente necessitará de mais alimentação de matéria prima na máquina. Na terceira etapa da
primeira parte do processo pode-se observar que há uma restrição na capacidade e, a cada hora,
três itens ficam presos no processo esperando serem processados, sendo prejudicial para que
esses produtos que estão parados sejam vendidos. Na segunda parte o gráfico apresenta uma
produção que está baseada no gargalo. Esse sistema controla a liberação de material, que trabalha
conforme o ritmo do processo que possui restrição, acabando com a formação de estoques antes do
processo e garantindo o dinheiro da empresa no caixa, em vez de estar no processo da empresa.

O LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO

Lot Sizing Economic, ou simplesmente lote econômico de produção parte do pressuposto de uma
necessidade de determinar padrões de produção cíclicos calculados separadamente para cada item
da produção onde a demanda é a determinante para o cálculo do tamanho do lote a ser produzido.

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Lote Econômico de Produção foi desenvolvido inicialmente cerca de 1913 e em 1978 Elmaghraby
utilizou em seus estudos o ELSP, Economic Lot Scheduling Problem, problema do lote econômico de
produção (CASTRO E PIZZOLATO, 2005). Ele equilibra os custos de inventario com os custos de
instalação, ao longo de um intervalo de quantidades de lotes. Neste modelo o ELS é de no mínimo o
custo total. De acordo com alguns defensores da manufatura enxuta, o ELSP esta morto. Eles
alegam que todas as operações devem fabricar o que o cliente precisa imediatamente e ajustar os
lotes de uma unidade que é infactível. A figura mostra o modelo de ELS O modelo calcula o custo
total de produção por unidade ao longo de um intervalo de lotes. O lote com menor quantidade por
custo unitário é o ideal para a produção ou o lote econômico de produção.

Para a determinação do tamanho de um lote econômico deve-se de maneira geral definir uma
quantidade cujo custo de fabricação seja minimizado, considerando os custos diretos, insumos, mão
de obra, tempo de maquina, e os custos de estoque. Esses custos são: custo de setup (preparação
da maquina ou manutenção), custo unitário de produção, e custo de manutenção de estoque. O
custo de setup considera-se todo aquele que é necessário para a preparação da maquina para a
produção, ou seja, mão de obra diretamente aplicada na preparação da maquina, custo dos
materiais e acessórios envolvidos na preparação, e outros custos indiretos. O custo unitário de
produção leva-se em conta o consumo de insumos básicos para o processo produtivo como a
matéria prima, a mão de obra diretamente aplicada a produção e o tempo das maquinas envolvidas
no processo. O custo de manutenção dos estoques tem custo diferenciado, pois, nota-se a
finalização do processo produtivo. A posse do estoque tem um custo bastante significativo e nota-se
por unidade de tempo e armazenagem. Para a analise deste custo é importante observar o juros do
capital imobilizado, o risco de obsolescência do produto, taxas e impostos determinados por sua
fabricação, perda por deterioração e as despesas com a instalação, tais como aluguel, despesas
administrativas, etc.

Segundo, Corbett (2005,p.127), quando maior for o tamanho do lote, maior o tempo que ele
levará para ser processado, [...] o que a aumentará o custo de carregamento desse estoque. Corbett
(2005) afirma também que para que um lote tenha um custo mínimo por unidade, é necessário
realizar o cálculo do lote econômico. O lote econômico é uma técnica que se usa para achar o meio
termo entre os custos, analisando o que pode ser sacrificado de cada custo para que consiga atingir
um custo unitário mínimo de processamentos.

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Para o professor Meireles da faculdade de Uni Palmares, a diferença entre LEP (Lote
Econômico de Produção) e LEC (lote econômico de Compras), é que no LEC, todo lote é entregue
de uma vez só e instantaneamente. Para Correia (2006), o LEC (lote econômico de compra),
também denominado EOQ (economical order quantity), gira em torno de um ponto ideal, onde a
compra será mais econômica para a empresa. De acordo com o autor, esse ponto é o que possui
menor custo total quando ocorre uma equivalência entre o custo do pedido.

Professor Meireles também ressalta o LEP, Lote Econômico de Produção, que também pode
ser chamado de Lote Econômico de Fabricação, onde a empresa fabrica internamente um ou
diversos itens que serão usados na fabricação de outro item, por exemplo, uma empresa que fabrica
impressoras e fabrica também o cartucho de tintas que vai dentro da impressora.

Para Rocha (1995), o Lote Econômico de Produção constitui que a empresa determina a
quantidade de um lote para ser fabricado, podendo-se iniciar a produção apenas com a conclusão
dos lotes produzidos até o final.

O Lote a ser calculado, analisa-se os gastos de fabricação, tempo de produção e a matéria

prima. Com isso, a variação do montante a ser consumido é uma anomalia a ser investigada, o que
possibilita melhorias de controle de produção.

Os produtos fabricados sob encomendas geralmente são fabricados em lotes, os produtos

que contém na embalagem como potes de margarinas, latas de óleo, são alguns exemplos de
produtos fabricados em lotes. O fabricante recebe o pedido e produz apenas a quantidade vendida,
com o prazo de entrega determinada. Assim que começar a produção desse lote, ele vai até o final,
sem nenhuma interrupção. Com isso, não são aceitos pedidos foras dos prazos, com quantidades
menores a serem atendidas por pedidos, formando desta forma, o lote de produção.

Segundo Slack, (2009, p.367) O Lote Econômico de Produção é uma razoável aproximação
dos tamanhos dos lotes médios, principalmente, para as empresas que estão iniciando um processo
de planejamento, e controle de produção.

Lote Econômico de Fabricação iremos minimizar os custos de fabricação, o custo de setup da

máquina (ajuste para o tipo de produto) e custo por manter o estoque do lote fabricado. Para atender
a demanda de um período (por exemplo um mês) a empresa pode optar por fabricar um grande lote

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igual a demanda, ou 2 lotes iguais a metade da demanda, ou 10 pequenos lotes iguais a 10% da
demanda. Qual é a opção mais barata? entendendo o lote econômico de produção. Para apresentar
a fórmula, vamos antes apresentar individualmente cada componente dela: – iremos fabricar um
lote para atender a uma demanda que chamaremos (matematicamente) de D; – o tamanho de cada
lote fabricado será chamado de Q – obviamente Q é menor do que D, ou se fabricarmos apenas um
lote, Q = D; – assim, o número de lotes fabricados será chamado de N e pode ser calculado por D/Q;
– o custo de fabricação de uma peça (custo unitário) é Cf; – o custo de setup da máquina
(preparação) é Cs; – taxa de juros do período é i;

Assim como no Lote Econômico de Compras, o Lote Econômico de Produção também tem
algumas suposições para tornar a fórmula e sua aplicação mais simples. Dentre elas estão:
fabricação instantânea, consumo constante do estoque, dados conhecidos com certeza (sem
variações estatísticas) e o custo de estoque pode ser aproximado pelo estoque médio.

Então, o custo total de fabricação (CTF) é dado pela fórmula:

custo total de fabricação ou de produção

Com uma matemática não muito complexa (derivada do custo total em relação ao tamanho do
lote, para minimizar o custo total de fabricação), chega-se ao valor do Lote Econômico de
Fabricação Q*: tamanho do lote econômico de fabricação ou de produção (fórmula)

E a quantidade de lotes de tamanho Q* que devem ser fabricados é D/Q*.

Vale lembrar que é possível deixar esta fórmula mais completa se adicionarmos taxas de
produção e taxas de consumo, quebrando algumas suposições iniciais do modelo. Assim como no
Lote Econômico de Compras, o LEP também deve ser arredondado, pois pequenas variações em
torno de Q* não vão alterar grandemente o custo total.

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LEP (Lote Econômico de Produção)

Essa questão foi enviada pelo Paulo Teixeira
1) O gerente de uma fábrica que engarrafa refrigerantes precisa decidir qual tamanho de lote de produção de cada tipo de
refrigerante pedir para as linhas processarem. A demanda de cada tipo de refrigerante é razoavelmente constante em 80.000
unidades por mês (um mês tem 160 horas de produção). As linhas de engarrafamento enchem a uma taxa de 3000 unidades
por hora, mas levam uma hora para mudar entre os diferentes refrigerantes. O custo de cada troca (mão de obra e de
capacidade produção perdida) foi calculado como de $ 100,00 por hora. Os custos de manutenção de estoque são contatos a
$ 0,1 por unidade (garrafa) por mês:
Esse problema se trata do LEP (Lote Econômico de Produção) que é normalmente usado nas indústrias que fabricam produtos
diferentes na mesma cadeia produtiva.
Vamos coletar as informações dadas:

● Demanda: 80.000 unidades por mês.

● Um mês tem 160 horas de produção.
● Taxa de fabricação: 3000 unidades por hora, logo 480000 unidades por mês:

● Custo de preparação do equipamento: $100,00 por cada hora parada.

● Custo de Manutenção: $0,10 por unidade por mês
● Nesse caso a taxa de consumo é igual à demanda: 80000 unidades

Agora vamos achar qual a quantidade do lote a ser fabricado por cada produto (LEP)
A fórmula é a seguinte:

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Atribuindo os valores:

LEP = 13856 unidades

O lote de produção de cada produto será de 13856 unidades por lote

LEC (LOTE ECONÔMICO DE COMPRA)

1º PROBLEMA
Uma indústria está planejando definir a gestão anual da política de estoque para sua linha de um determinado produto.
Estima-se que o custo de pedido desse item esteja em torno de $20,00 havendo pouca diferenciação de um modelo para
outro. O custo unitário de aquisição foi de $3,00 em média. O custo de armazenagem está estimado em 60% do valor do custo
unitário. Espera-se uma demanda anual de aproximadamente 5000 unidades. Determine:

● O número de itens desse produto a ser adquirido em cada lote de forma a se garantir o menor custo de gestão anual
para o mesmo.
● Qual deve ser o tempo que a empresa trabalha com cada lote recebido.
● Defina uma quantidade para sinalizar o momento de pedir e calcule o lead-time respectivo.

Primeiro vamos coletar as informações do problema:

● Custo de pedido: $20,00

● Custo unitário de aquisição: $3,00
● Custo de armazenagem: 60% do valor do custo unitário, logo: $1,80
● Demanda anual: 5000 unidades

Agora vamos ao primeiro item:

O número de itens desse produto a ser adquirido em cada lote de forma a se garantir o menor custo de gestão anual para o
mesmo.
Então o que será calculado para garantir o menor custo de gestão será o valor do LEC (Lote Econômico de Compra)

Passada a fórmula:

Então:

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Logo:
LEC=333 unidades
Para que seja garantido o menor custo da gestão anual, é preciso ser produzido 333 unidades por lote.

Segundo item:
Qual deve ser o tempo que a empresa trabalha com cada lote recebido.
Agora vamos calcular o tempo que cata lote leva para ser produzido.

De acordo com a fórmula:

Então:

Logo:
Tempo de produção de lote≅24 dias
O tempo previsto para a produção de cada lote é de 24 dias aproximadamente.

Terceiro item:
Defina uma quantidade para sinalizar o momento de pedir e calcule o lead-time respectivo.
A quantidade sugerida pelo professor para que seja sinalizado o momento de fazer o pedido foi de 20% do LEC, porém isso
fica a critério de cada pessoa ou de acordo com as necessidades de cada indústria.
Seguindo a sugestão do professor, a quantidade que indica o momento de pedido será 20% do valor do LEC, no caso será
aproximadamente 66 unidades.

Agora vamos calcular o Lead-time (tempo de ressuprimento do estoque).

Seguindo a formula passada:

Logo:

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Então:
Lead-time≅8 dias
O tempo de lead-time ou de ressuprimento será aproximadamente 8 dias.

Questão discursiva do Módulo VI:

Questão 1A: Um dos maiores problemas a se combater em um processo de produção, é o

desperdício de tempo, que não agrega nenhum valor à produção e acaba comprometendo os
indicadores de eficiência do processo. Muitos dos problemas de perda de tempo na produção são
provocados por arranjos de produção mal planejados. De acordo com o texto, quais são os arranjos
de produção mais comuns e qual a característica de cada um deles?

Resposta da Questão discursiva “1A” do Módulo II:

a) Arranjo Físico Posicional, onde o produto fica parado e as máquinas ou os trabalhadores se

movimentam até ele ou em torno dele.

b) Arranjo Físico Funcional, onde os equipamentos de produção são agrupados conforme o

processo que estão executando. O produto se movimenta através das secções especializadas, em
alguns momentos o trabalhador também se movimenta, mas os equipamentos permanecem fixos.

c) Arranjo Físico Linear, onde o produto se move, mas os homens e máquinas permanecem fixos
todo o tempo. São linhas dedicadas de produção.

d) Arranjo Celular, com equipamentos agrupados para executar operações especializadas. O

produto segue o fluxo, parando em cada célula de produção, para passar por processos de
fabricação específicos.

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