PLANEJAMENTO E CONTROLE

DA PRODUÇÃO II
PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO II
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meio sem a prévia autorização desta instituição.

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.

AUTORIA DO CONTEÚDO PROJETO GRÁFICO

Carlos Roberto Falcão de Albuquerque Junior UVA

REVISÃO DIAGRAMAÇÃO
Janaina Vieira UVA
Theo Cavalcanti
 SUMÁRIO

Apresentação 6
Autor 7

UNIDADE 1

Planejamento das necessidades da produção 8

• Integração do MRP com a produção e estrutura de cálculo a partir
do MRP

• Definições de lotes para o MRP

• MRP de ciclo fechado

UNIDADE 2

Programação Detalhada da Produção 27

• Tipos de ambientes de fabricação em manufatura

• Programação para produção intermitente

• Programação para atividades em projetos

 SUMÁRIO

UNIDADE 3

Sistema de Controle de Produção 43

• Controle de Gestão da Produção a partir de indicadores de desempe-
nho, Controle a partir do Just in Time, Optimized Production Technology

• Controle a partir dos Sistemas Flexíveis de Manufatura, Introdução à

Produção Enxuta

• 5S e TRF – princípios, definições, metodologia e aplicação em proces-

sos industriais e de serviços

UNIDADE 4

Planejamento da capacidade 65
• Conceitos e definições de capacidade, planejamento com base em
previsões de demanda

• Planejamento com base no ponto de equilíbrio

• Tomadas de decisão aplicadas ao planejamento da capacidade

 APRESENTAÇÃO

Caro estudante, seja muito bem-vindo!

Seguimos aqui com a nossa parceria em relação a um dos maiores pilares da Engenha-
ria de Produção, que é Planejamento e Controle da Produção. Nessa disciplina, que é a
segunda dessa área, construiremos nossos conhecimentos sobre a relação dela com
outras áreas de uma organização. O planejamento das necessidades de produção são
o foco inicial deste e-book. Para tal, o MRP será estudado quanto à sua integração com
produção, estrutura de cálculo e definição de lotes.

É de extrema relevância um olhar apurado sobre a programação detalhada da produção,

a partir da explicitação dos diferentes tipos de ambientes de fabricação em manufatura.
Também é válido o estudo da programação para produção intermitente e da programa-
ção para atividades em projetos. O entendimento desses conteúdos possibilita as melho-
res escolhas nas tomadas de decisões no cotidiano de uma organização.

Os desdobramentos dos sistemas de controle da produção serão pormenorizados a par-

tir de alguns aspectos e metodologias e ferramentas importantes, como indicadores de
desempenho, Just in Time, Optimized Production Technology, Sistemas Flexíveis de Ma-
nufatura, Produção Enxuta, 5S e TRF.

Teremos também a oportunidade de estudar o planejamento da capacidade produtiva

com base em previsão de demanda e ponto de equilíbrio, bem como buscando as me-
lhores tomadas de decisão.

Todos esses conteúdos contribuirão fortemente para que você se torne um engenheiro
ou uma engenheira de produção de destaque no mundo do trabalho.

Esperamos que tenha ótimo aproveitamento em nosso curso e alcance o sucesso alme-
jado. Bons estudos!

6
 AUTOR

CARLOS ROBERTO FALCÃO DE ALBUQUERQUE

JUNIOR
Possui graduação em Licenciatura em Química pela Universidade do Estado do Rio de
Janeiro – Uerj (2001) e em Engenharia de Produção pela Universidade Estácio de Sá –
Unesa (2018), mestrado (2003) e doutorado (2007) em Engenharia Metalúrgica e de Ma-
teriais pela Coordenação de Programas de Pós-Graduação em Engenharia – Coppe, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Atua como professor adjunto da Escola
de Engenharias do Centro Universitário Estadual da Zona Oeste – Uezo desde 2007 e
como professor auxiliar do curso de Engenharia de Produção da Universidade Veiga de
Almeida – UVA desde 2014. É responsável pelo Laboratório de Pesquisa em Processos
Metalúrgicos – LPPM, da Uezo, onde desenvolve pesquisas em Interação entre Minerais
e Planejamento Estratégico. Já atuou como professor adjunto na Universidade do Grande
Rio – Unigranrio e nas extintas Universidade Gama Filho – UGF e Universidade da Cida-
de – UniverCidade, nos cursos de graduação em Engenharia de Produção, Engenharia
Ambiental e Sanitária, Engenharia de Petróleo e Gás, Biologia Ambiental e Tecnologia
de Petróleo e Gás e como membro do Núcleo Docente Estruturante – NDE, do curso
de graduação em Engenharia Ambiental e Sanitária. Coordenou cursos de graduação
em Tecnologia em Processos Metalúrgicos e em Engenharia de Produção na Uezo e na
UVA. Foi membro do Colegiado da Área de Produção Industrial, do Conselho de Ensino,
Pesquisa e Extensão e do Conselho Universitário da Uezo. Coordenou projetos de pes-
quisa financiados pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro —
Faperj, criando os Laboratórios de Pesquisa em Processos Metalúrgicos, de Usinagem
e de Engenharia de Produção. Orientou vários trabalhos de conclusão de curso e alunos
de iniciação científica. Publicou trabalhos científicos em diversos eventos nacionais e
internacionais e organizou eventos científicos na UVA. Publicou o livro Planejamento Es-
tratégico para Empresas de Moda em 2020 e recebeu prêmios de menção honrosa por
dois trabalhos sobre Planejamento Estratégico publicados no PIC-UVA no mesmo ano.

7
 UNIDADE 1

Planejamento das
necessidades da produção
 INTRODUÇÃO

A primeira unidade da disciplina Planejamento e Controle da Produção II busca oferecer

aos nossos estudantes uma imersão no planejamento das necessidades da produção
mediante o estudo sobre Material Requirement Planning – MRP por meio da integração,
que pode ser desenvolvida, com produção e estrutura de cálculo, definição de lotes e ci-
clo fechado, proporcionando esclarecimentos fundamentais para a absorção sólida dos
assuntos que serão abordados nas unidades subsequentes.

OBJETIVO

Nesta unidade você será capaz de:

• Identificar pontos de integração do sistema de produção, entradas e saídas dos

processos e os cálculos das necessidades de materiais para a produção.

9
Integração do MRP com a produção e
estrutura de cálculo a partir do MRP

A sigla MRP surgiu da abreviação do termo inglês Material Requirement Planning, que, tra-
duzindo para a língua portuguesa, significa Planejamento das Necessidades de Materiais.
Logo, está envolvido com a gestão da necessidade de materiais dentro de um processo
de fabricação. Esse conceito nasceu na década de 1960, sendo atualmente chamado de
MRP I. Seu objetivo de aproveitar a capacidade de armazenagem e de processamento de
dados (demanda, produção, estoques, estrutura de produtos etc.) surgiu com a introdu-
ção da informática nas empresas, para exercer as funções de programação da produção.

O MRP II é um conceito estendido ao MRP I, que significa Manufacturing Resource

Planning, que em português seria algo como planejamento dos recursos necessários
para executar um Plano Mestre de Produção – PMP. O MRP II possui mais funções con-
templando outras áreas da empresa, como marketing, finanças, recursos humanos etc.

No MRP estão envolvidos operadores, máquinas, linhas de montagens ou células de pro-

dução, em que os recursos são alocados por certo período para realizar uma determina-
da operação fabril. É válido contextualizar historicamente o MRP. Após a Segunda Guerra
Mundial, especificamente na década de 1960, houve um grande aumento de pedidos na
indústria americana, o que gerou a necessidade de as indústrias trabalharem com lotes
de produção trimestral, baseados em previsões de demanda, sendo que, em alguns ca-
sos, o mais comum era ter 12 meses de pedidos colocados.

Posteriormente, os volumes de pedidos começaram a reduzir e as indústrias passaram

a trabalhar com estoques, prevendo demanda futura de produtos. Para que isso desse
certo, técnicas de reposição de estoques foram desenvolvidas. Todavia, mesmo com
toda a previsão, ocorria falta ou excesso de estoques.

Sendo assim, muitas técnicas surgiram, entre elas CPM, PERT, PLC etc. No início de 1960,
o planejamento da produção e o controle dos estoques já caminhavam em direção ao
conceito do MRP. Eram conhecidas as técnicas e a documentação, e os computadores
já haviam se tornado mais avançados, o que permitia acesso aos dados necessários.

Nas décadas posteriores mais evoluções surgiram, até uma época que ficou conheci-
da como Cruzada do MRP. Esse sistema foi alvo de discussão em organizações locais,
regionais e nacionais dos Estados Unidos, e, a partir de 1970, as publicações de artigos

10
sobre MRP aumentaram. Em seguida, surgiu o MRP II, que engloba módulos MRPI e
Capacity Requirement Planning – CRP, sendo este capaz de calcular a capacidade produ-
tiva de uma fábrica, ou seja, dado um plano de produção determina se existem recursos
suficientes (mão de obra e máquinas) para executar o PMP.

Atualmente, o Entreprise Resource Planning – ERP engloba MRP I e II, sendo MRP mais
focado na gestão da produção. O ERP compreende também todas as outras áreas da
empresa porque existe interdependência grande entre elas.

Componentes básicos do MRP

A base inicial de um sistema de MRP é a estrutura de produtos, que é a composição

dos produtos acabados e semiacabados, delineados em uma estrutura em “árvore” mul-
tinível. A partir de demanda real ou projetada nessa estrutura, podem ser calculados os
materiais necessários para a produção.

A seguir serão listados os principais componentes, divididos em MRP I e MRP II, que,
muito embora sejam dependentes, um deles, o MRP II, é tido como um complemento
do MRP I, sendo que este pode ser implementado sem o MRP II, todavia o contrário
não acontece.

• Cadastros de matérias-primas, produtos semiacabados e

acabados.
• Estrutura dos produtos acabados e semiacabados.
• Tamanhos de lotes de produção (lotes mínimos e econômicos).
• Plano mestre de produção.
Componentes
• Ordens de produção.
do MRP I
• Gestão de pedidos e previsão de demanda.
• Políticas de estoques mínimos e máximos.
• Solicitações de compras.
• Itens alternativos.
• Inventário.

11
 • Tabela de recursos disponíveis de produção (mão de obra,
máquinas, linhas e células de produção).
• Calendário de disponibilidade de cada recurso.
• Carga Máquina (Capacidade Produtiva / CRP).
Componentes • Sequenciamento de ordens de produção dentro dos recursos
do MRP II disponíveis (Schedulling).
• Recursos alternativos.
• Roteiro de produção com prazos e métodos por etapa de
produção.
• Lead time de produção de cada item fabricado.

A utilização do MRP em indústrias é essencial para fazer com que a fábrica tenha
maior eficiência e gestão de materiais mais otimizada, minimizando as quantidades
de estoques, sem causar impacto nos prazos de entrega e, consequentemente, menor
imobilização de capital de giro em materiais parados no estoque. Portanto, os princi-
pais benefícios são:

• Diminuição dos níveis de estoque.

• Cálculo das necessidades de produção e compras de matérias-primas e com-
ponentes por meio de um processo chamado de Bill of Materials – BOM, gerando
ordens de produção, empenhos de estoques e solicitações de compras.
• Cálculo do ponto de reposição dos itens comprados e fabricados, considerando-
-se estoque mínimo, fluxo de consumo e lead time de entregas.
• Movimentação dos materiais no chão de fábrica mais otimizada e ordenada.
• Gestão dos locais de estoques (almoxarifados e armazéns) e endereçamentos
dos materiais em cada local.
• Ampliação da capacidade de atendimento.
• Gestão mais eficiente das ordens de compras e de produção.
• Minimização dos índices de atrasos.
• Ampliação da utilização dos recursos em um período por meio de um bom se-
quenciamento das ordens.

Como é possível verificar, existem muitos benefícios, ainda mais que o controle de todo
o processo de produção é bastante complexo por ser dependente de fatores internos
(recursos produtivos) e fatores externos (fornecedores de materiais e serviços). O MRP
auxilia na sincronização entre os fluxos internos e os externos.

12
 Importante

A implementação do MRP é importante nas fábricas que necessitam de maior

controle no atendimento de pedidos de clientes e/ou possuem processos pro-
dutivos de média ou alta complexidade.

Uma dificuldade latente em uma fábrica é o alinhamento entre os itens que precisam ser
produzidos com os recursos disponíveis de produção, incluindo máquinas, materiais e
mão de obra, além da dependência de fornecedores externos de serviços de industriali-
zação. Essa sincronização relaciona-se com disponibilidade, prazos médios de entrega,
custos de logística e transportes, lotes mínimos e econômicos etc.

A seguir, estão listados alguns sinais que demandam a implementação do MRP I em

uma indústria:

• Problemas com lotes mínimos de compras, que geram compras de quantidades

maiores do que o necessário.
• Problemas com o cálculo das quantidades a serem produzidas e/ou na quantida-
de de itens comprados.
• Alterações frequentes nos planos de produção com incidência constante de pedi-
dos críticos, que atrapalham o fluxo de fabricação.
• Falta de controle da carteira de pedidos e das respectivas prioridades e fluxos
de entregas.
• Existência de um mix de produtos com estruturas de média a alta complexidade.
• Existência de itens alternativos.
• Problemas no controle de matérias-primas, insumos de produção e componentes.
• Altos níveis de estoques ou desbalanceamento nas quantidades.
• Frequentes atrasos nos prazos de entregas.

O controle de estoques pelo MRP leva em consideração a dependência da demanda

existente entre itens componentes de produtos acabados no tempo. Assim, partindo-
-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas período a período, de-
finidas no Plano Mestre de Produção – PMP, o sistema calcula as necessidades brutas
dos demais itens dependentes, conforme a estrutura do produto e o roteiro de fabri-
cação e compras. Inicia-se pelos componentes de nível superior e desce de nível até
chegar às matérias-primas.

13
Abaixo estão descritas as etapas do ciclo do lead time:

• O cliente realiza a solicitação/pedido.

• É dada a entrada do pedido na empresa.
• O pedido é processado pelo setor responsável.
• Ocorre a montagem do que foi solicitado.
• Em seguida, dá-se o transporte do pedido para entrega ao cliente.
• Pedido é entregue.

A estrutura do produto fornece a dependência entre itens e sua proporção de uso, cha-
mada relação pai-filho.

Exemplo

A demanda para um produto acabado, como uma motocicleta por exemplo, é

considerada como independente. Porém, é chamada de demanda dependente
àquela relacionada a itens ou componentes de uma motocicleta, como pedais,
guidons, quadros e aros de rodas.

Exemplo: a demanda de aros de rodas depende da demanda de motocicletas.

Logo, se forem produzidas 3.000 motocicletas será necessária a produção de
6.000 aros para equipá-las. Caso a empresa comercialize aros de reposição
para motocicletas antigas diretamente a pontos de varejo, conclui-se que a de-
manda por aros é dependente (motocicletas novas) e independente (motocicle-
tas antigas).

Em relação ao MRP, os principais inputs são:

• Banco de dados com listas de materiais.

• Banco de dados com registros de estoque.
• PMP.

Adicionalmente, pode-se afirmar que o MRP identifica as ações que a área de operações
necessita realizar para ficar dentro da programação (liberar novas ordens de produção,
ajustar quantidades das ordens e tornar urgentes as ordens atrasadas). O MRP faz a con-
versão do PMP e outras demandas (demanda independente para peças de reposição e

14
itens de manutenção) em necessidades para produzir os itens dos produtos finalizados.
Esse processo é denominado Explosão do MRP, já que transforma essas necessidades
em um plano de necessidades de materiais, especificando a programação de reposição
de todos os subconjuntos, componentes e matérias-primas.

Gestão da carteira de pedidos

A gestão da carteira de pedidos deve ser realizada considerando-se vários fatores, como:
prazos de entrega, quantidades solicitadas, quantidades mínimas por produto, fluxo de
faturamento, importância do cliente, priorização, lotes mínimos e padrão de produção etc.

É fato que os pedidos devem ser registrados em um sistema de gestão com todas as
informações necessárias para o MRP, considerando-se o cálculo de todos os itens a
serem atendidos, os prazos de entrega, as datas esperadas pelos clientes, lead time de
produção e lead time de entrega.

É considerado um ponto crítico quando a quantidade em carteira ultrapassa a capaci-

dade produtiva da empresa para um determinado período. Caso essa situação ocorra, o
MRP considerará as possibilidades a seguir:

• Implementação de horas extras ou turno adicional para os recursos críticos.

• Prioridade para entregas e/ou pedidos a serem atendidos.
• Escalonamento de entregas em lotes menores no tempo a fim de reduzir o atraso
médio dos pedidos.
• Negociação com os clientes para haver escalonamento das entregas dos pedi-
dos, com entregas parciais, para atender às demandas dos clientes.
• Terceirização parcial dos itens fabricados.

Cálculo da previsão de demanda

Como já foi visto na disciplina Planejamento e Controle da Produção I, a previsão da

demanda é uma maneira de se antecipar às solicitações dos clientes, reduzindo atrasos
na entrega e planejando melhor o fluxo produtivo. Adicionalmente, a previsão auxiliará na
otimização do processo de compras e logísticas de materiais.

Para calcular com precisão a previsão de demanda devem-se considerar alguns fatores
como:

15
 • Carteira de clientes e níveis de fidelidade.
• Pontualidade dos fornecedores.
• Níveis de qualidade ou perdas e refugos.
• Níveis de acuracidade do estoque atual.
• Estoque de itens em processo.
• Cenário econômico.
• Priorização dos pedidos firmes.
• Sazonalidade.
• Itens importados com lead times longos de entregas.
• Itens com lead time de produção longa.
• Níveis de estoques.
• Lotes mínimos e econômicos de produção.

Plano mestre de produção e execução

As demandas projetadas pelo MRP consideram os pedidos firmes e as previsões de

vendas consolidados no mesmo plano, sendo que esse plano passa por um apurado
cálculo de “explosão”, gerando ordens de produção, solicitação de compras e empenhos
de materiais e recursos (no caso de ter MRP II).

No cálculo do plano, parâmetros e condições devem ser considerados para que o re-
sultado siga para um ponto mais otimizado entre atendimento dos pedidos, níveis de
estoques gerados, prazos de entregas, alocação de recursos etc. A seguir estão listadas
algumas condições:

• Pedidos e/ou clientes prioritários.

• Quebra de ordens em lotes padrão de produção.
• Volume de itens em pedidos firmes e itens provisionados.
• Itens alternativos.
• Estoques disponíveis no momento do cálculo.
• Estoques mínimos dos cálculos.
• Lotes mínimos e padrão de compras.
• Lotes mínimos e padrão de produção.
• Lead time de fabricação.
• Lead time de entrega de itens comprados.

16
Definições de lotes para o MRP

A definição de lotes é importante para o processo produtivo e isso é realizado mediante

informações já citadas no Tópico 1 desta unidade. A seguir, será explicado um exemplo
de uma situação prática que ocorre no dia a dia de uma fábrica de móveis.

A figura a seguir apresenta uma lista de materiais necessários para a fabricação de uma
cadeira com encosto.

Lista de materiais necessários para a fabricação de uma cadeira com encosto.

Cadeira com
encosto

B (1) C (1) D (2) E (4)

Subconjunto Subconjunto Pés frontais Apoio dos pés

do encosto do assento

F (2) G (4) H (1) I (1)

Pés traseiros Travessas Pés frontais Apoio dos pés

do encosto

J (4)

Ripas da estrutura
do assento

O Plano Mestre de Produção (PMP) detalha quantos itens finais serão produzidos em
intervalos de tempo específicos e pode ser visualizado na tabela a seguir.

17
Plano Mestre de Produção (PMP) relativo à produção semanal de uma família de cadeiras nos meses de
abril e maio.

Abril Maio

Itens / Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4

Cadeira com encosto para uso

100 100
em mesa de sala

Cadeira com encosto para uso

140 140
em mesa de cozinha

Banqueta de escritório 160 160 160 160

Plano agregado de produção

560 560
para a família de cadeiras

O registro de estoque divide o futuro em intervalos de tempo, indicando a política refe-

rente ao tamanho do lote, prazo de entrega e dados em função do tempo de cada item.
Seu objetivo é acompanhar os níveis de estoque e as necessidades de reposição dos
componentes. Suas informações, que serão detalhadas a seguir, são necessidades bru-
tas, recebimentos programados, estoque disponível projetado, recebimentos planejados
e liberação planejada de pedidos.

a) Necessidades brutas: demanda total originária de todos os planos de produção dos

produtos acabados. Na Tabela 2 (registro de estoque), é possível identificar que a deman-
da é irregular porque a retirada de subconjuntos de assento do estoque ocorrerá em 4
das 8 semanas.

b) Recebimentos programados: tem como sinônimos pedidos em aberto porque foram

colocados, mas não terminados, como em processamento por um fornecedor, em trans-
porte até o comprador etc. Na tabela a seguir vê-se que na semana 1 um pedido de 200
unidades deve ser entregue.

c) Estoque disponível projetado: estimativa da quantidade de estoque disponível a cada

semana após as necessidades brutas terem sido satisfeitas. Na tabela a seguir vê-se que
13 é o estoque disponível na ocasião em que o registro foi computado. Como se calcula?

18
Saldo do estoque disponível projetado no final da semana t = (estoque disponível no final
da semana t-1) + (recebimentos programados ou planejados na semana t) – (necessida-
des brutas na semana t).

Sem 1: 13 + 200 – 100 = 113.

Sem 2: 113 + 0 – 0 = 113.
Sem 3: 113 + 0 – 0 = 113.
Sem 4: 113 + 0 – 140 = -27.
Sem 5: -27 +0 – 0 = -27.
Sem 6: -27 + 0 – 100 = -127.
Sem 7: -127 + 0 – 140 = -267.
Sem 8 = -267 + 0 – 0 = -267.

Registro de estoque (com erros) relativo ao subconjunto de assento que será utilizado na produção
semanal de uma família de cadeiras nos meses de abril e maio.

Item C
Descrição: Subconjunto do assento
Tamanho do lote: 200 unidades
Prazo de entrega: 2 semanas

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades
100 0 0 140 0 100 140 0
brutas

Recebimentos
200 0 0 0 0 0 0 0
programados

Estoque disponível
113 113 113 -27 -27 -127 -267 -267
projetado (13)

d) Recebimentos planejados: planejar o recebimento de novos pedidos evitará que o sal-

do disponível projetado fique negativo. De que forma?

• O estoque disponível é projetado até que ocorra uma falta. O recebimento planeja-
do inicial é programado para a semana em que a falta for projetada. Essa ação au-
mentará o estoque disponível projetado para que se torne igual ou maior do que zero.

19
 • A projeção de estoque disponível continua até que ocorra nova falta, o que sinali-
zará a necessidade do segundo recebimento planejado.

Na semana 4, o estoque disponível projetado será -27. Então: 113 (estoque no final da
semana 3) + 200 (recebimentos planejados) – 140 (necessidades brutas) = 173 unidades
(ver Tabela 3).

Na semana 5: 173 + 0 – 0 = 173

Na semana 6: 173 + 0 – 100 = 73
Na semana 7: 73 + 0 – 140 = -67. Logo, é hora de um novo recebimento planejado.
Assim: 73 + 200 – 140 = 133
Na semana 8: 133 + 0 – 0 = 133

e) Liberação planejada de pedidos: indica quando um pedido para uma quantidade espe-
cífica de um item deve ser emitido. Essa liberação de pedido deve ser feita no intervalo
de tempo adequado. Determina-se a data de liberação subtraindo-se o prazo de entrega
da data de recebimento. Por exemplo, a data de liberação para a primeira liberação de
pedido planejado é igual a 4 (data de recebimento planejada) – 2 (prazo de entrega) = 2.

Registro de estoque (correto) relativo ao subconjunto de assento que será utilizado

na produção semanal de uma família de cadeiras nos meses de abril e maio.

Item C
Descrição: Subconjunto do assento
Tamanho do lote: 200 unidades
Prazo de entrega: 2 semanas

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades
100 0 0 140 0 100 140 0
brutas

Recebimentos
200 0 0 0 0 0 0 0
programados

Estoque disponível
113 113 113 173 173 73 133 133
projetado (13)

20
 Recebimentos
200 200
planejados

Liberação de pedidos
200 200
planejados

Os fatores de planejamento em um registro de estoque no MRP auxiliam os gerentes na

sintonia fina das operações de estoque. Tais fatores são:

Planejamento do prazo de entrega: estimar de forma precisa o tempo decor-

rido entre colocar um pedido para um item e recebê-lo no estoque. Se um
1 item entrar no estoque mais cedo, os custos de manutenção serão maiores.
Porém, se houver atraso, poderá ocorrer falta de estoque e/ou custos exces-
sivos de urgenciamento.

Estoque de segurança: a política usual é dar proteção contra pedidos dos

2 clientes que variam e fornecedores não confiáveis de componentes.

Regras para tamanho do lote: a escolha das regras é essencial na determina-

3 ção do número de preparações de máquinas e os custos de manutenção de
estoque para cada item.

Serão detalhadas a seguir três regras para o tamanho do lote:

a) Pedido de quantidade fixa – FOQ

Essa regra mantém a mesma quantidade do pedido a cada vez que um novo pedido
é emitido. Exemplos: tamanho do lote pode ser o tamanho imposto pelos limites de
capacidade do equipamento, um lote completo precisa ser colocado em um forno
de uma só vez.

Para itens comprados, o FOQ pode ser determinado pelo nível de desconto por
quantidade, pela capacidade de carga do caminhão ou pela quantidade mínima de
compra.

21
b) Pedido de quantidade periódica – POQ

Possibilita uma quantidade diferente do pedido para cada pedido emitido, mas ten-
de a emiti-lo a intervalos de tempo predeterminados, por exemplo, de três em três
semanas.

A quantidade do pedido é igual à quantidade necessária do item durante o tempo

predeterminado e precisa ser suficientemente grande para evitar faltas.

Lote POQ para chegar na semana t = necessidades brutas totais para P semanas,
incluindo a semana t – Saldo do estoque disponível projetado no final da semana t-1

Essa quantidade cobre exatamente P semanas de necessidades brutas, ou seja, o

estoque disponível projetado deve ser zero após P semanas, o que não significa que
a área de operações deva emitir um novo pedido a cada P semanas. Então, como
alternativa, quando um pedido for planejado, seu tamanho do lote deve ser suficien-
te para cobrir P semanas sucessivas.

c) Lote por lote – L4L

Trata-se de um caso especial de POQ. O tamanho do lote pedido cobre as necessi-

dades brutas de uma semana. Logo, P = 1 e a meta consiste em minimizar os níveis
de estoque.

Essa regra assegura que o pedido planejado seja suficientemente grande para evitar
uma falta na única semana que ele cobre.

Tamanho do lote por lote para chegar à semana t = necessidades brutas para a se-
mana t – Saldo do estoque disponível projetado no final da semana t-1.

22
MRP de ciclo fechado

Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, eram emitidos planos de ma-
teriais no início da semana, sendo o planejamento completamente refeito na semana
seguinte, quando então era emitido novo conjunto de planos. Esse processo era repetido
semanalmente, todavia não havia um ciclo de realimentação para dizer se o plano era
viável e se tinha realmente sido atingido. Os sistemas MRP, que inicialmente incluíram
ciclos de realimentação, ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado.

O ciclo fechado de MRP consiste em um sistema construído ao redor do MRP, que inclui
também as funções de planos adicionais do plano de produção, tabela de produção e
pleno de capacidade querida.

O processo de MRP necessita de um loop de feedback para checar se um plano era atin-
gível e se havia realmente sido atingido. Fechar esse loop de planejamento em sistemas
MRP envolve checar os planos de produção em relação à capacidade disponível e, se
os planos propostos não forem atingíveis em qualquer nível, revisá-los. Quase todos os
sistemas MRP mais simples são agora sistemas de loop fechados ou de ciclos fechados.
Usam-se três rotinas de planejamento para checar os planos de produção em relação
aos recursos da operação em três níveis:

• Os planos de necessidades de recursos envolvem procurar visualizar, em longo

prazo, as necessidades de grandes partes estruturais da operação, como números,
localizações e tamanhos de novas fábricas.
• Os planos de capacidade globais são usados em médio e curto prazos para che-
car os planos mestres de produção – PMP em relação aos gargalos de capacidade
conhecidos, no caso em que as restrições de capacidade são eliminadas. O loop de
feedback nesse nível checa apenas os PMP e os recursos-chave.
• Os planos de exigência de capacidade examinam o efeito diário das ordens
de serviço emitidas pelo MRP sobre o carregamento dos estágios dos processos
individuais.

A tabela a seguir apresenta as vantagens e as desvantagens do MRP de ciclo fechado.

23
 Vantagens e desvantagens do MRP de ciclo fechado.

Vantagens Desvantagens

Diminuição dos estoques.

Melhor controle da produção

e das encomendas.
Maior custo de aquisição dos materiais.
Processo hierárquico.
Maiores custos de transporte.
Estrutura formal de dados
e procedimentos

Simulações.

MIDIATECA

Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1,

disponível na midiateca.

NA PRÁTICA

Em toda empresa é grande a necessidade da criação de um plano mestre de

produção – PMP. Isso porque o planejamento das necessidades de produção é
essencial para que o setor produtivo estabeleça as entradas e saídas dos pro-
cessos. O PMP, gerado a partir dos dados dos pedidos dos clientes, possibilita
a criação do registro de estoque, cujos cálculos das necessidades de materiais
foram apresentados nesta unidade.

Em suma, na prática, tendo-se os dados dos pedidos dos clientes é possível a cons-
trução do PMP da empresa e, com os dados de estoque, um registro deste poderá
ser confeccionado a fim de planejar e organizar o dia a dia da linha de produção.

24
Resumo da Unidade 1

Esta unidade se propôs a abordar o planejamento das necessidades de produção com

foco em MRP. Foi possível diferenciar MRP I e II, apresentar a integração do MRP com
a produção, bem como estudar a estrutura de cálculo relacionado ao MRP. Além disso,
foram definidos os lotes de produção e abordado o MRP de ciclo fechado. Os conceitos
estudados nesta unidade possuem importância fundamental na formação do engenhei-
ro ou da engenheira de produção.

25
Referências

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Opera-

ções. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus-Else-

vier, 2008.

SISTEMAS PRODUTIVOS. Produção Enxuta. Sistemas Produtivos. Disponível em: PRO-

DUÇÃO ENXUTA / TOYOTISMO | Sistemas e Processos Produtivos (wordpress.com).
Acesso em: 22 dez. 2020.

SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo:
Atlas-Gen, 2018.

26
 UNIDADE 2

Programação Detalhada
da Produção
 INTRODUÇÃO

Uma organização que considera na prática a atividade de planejamento como uma das
mais importantes que desenvolve em seu cotidiano dificilmente deixará de alcançar su-
cesso, mesmo fazendo parte de um mercado competitivo. Por isso, um dos principais
processos da área de Planejamento e Controle da Produção – PCP que são realizados
em empresas/indústrias que fabricam produtos para comercialização é a Programação
Detalhada da Produção – PDP, que é o assunto desta unidade.

OBJETIVO

Nesta unidade você será capaz de:

• Analisar o processo de programação e suas regras de sequenciamento para

planejar a produção de um sistema.

28
Tipos de ambientes de fabricação em
manufatura

As atividades de gerenciamento da demanda devem estar alinhadas a três fatores,

que são:

• Estratégia da empresa.
• Capacidades de produção.
• Necessidades dos clientes.

Por esse motivo, diferentes estratégias, capacidades produtivas e necessidades dos

clientes definem ambientes de planejamento e controle da produção – PCP distintos,
nos quais as atividades de gestão da demanda ocorrem.

A estrutura geral do sistema de PCP e dos ambientes de manufatura têm relação di-
reta com as previsões, direcionando para o tipo de ambientes de manufatura que a
empresa terá.

A gestão da demanda reflete-se diretamente na estratégia competitiva da empresa, sen-

do muito importante para o gerenciamento dos recursos e de todas as fontes de de-
mandas, sejam elas independentes, pedidos de clientes ou reposição. Dessa forma, os
ambientes de manufatura possuem características que, quando identificadas, auxiliam o
gerenciamento de recursos, proporcionando à empresa melhores métodos para geri-los,
criando desse modo vantagem competitiva.

Considerando uma abordagem contingencial na administração da produção, dependen-

do do cliente, do produto, da região e de outras características, é possível adotar dois ou
mais ambientes de manufatura na mesma organização.

Com o objetivo de entender como as atividades diferem de um ambiente para outro, é ne-
cessário conhecer os ambientes de manufatura, que podem ser classificados de acordo
com o quadro a seguir.

29
 Siglas, ambientes e nomes em inglês dos ambientes de manufatura.

Ambientes de manufatura

Siglas Ambientes Nomes em inglês

MTS Fabricação para estoque Make to stock

Montagem sob
ATO Assemble to order
encomenda

Fabricação sob
MTO Make to order
encomenda

Engenharia sob
ETO Engineering to order
encomenda

A seguir, esses ambientes de fabricação em manufatura serão explicados.

Ambiente MTS

O ambiente MTS (fabricação para estoque) engloba a fabricação de produtos com alto
grau de padronização baseados em previsões de demanda, ou seja, nesse tipo de am-
biente de manufatura nenhum produto customizado é produzido. Portanto, os produtos
são fabricados para serem estocados.

A chegada do pedido do cliente é atendida de forma quase imediata, mediante a retirada

do produto acabado do estoque. Isso é considerado uma das vantagens desse ambiente
de manufatura, visto que o tempo de espera do cliente é curto se comparado a outras
situações, o que resolve o problema atual de imediatismo e ansiedade que os clientes
possuem em relação ao atendimento de seus pedidos. Portanto, é possível dizer que o
lead time é reduzido nesse caso, pois a gestão de produtos possui demanda bastante
previsível. Logo, estes podem ser produzidos para estoque.

Todavia, um contraponto à vantagem da rapidez na entrega dos produtos é a geração

de altos níveis de estoques, já que as organizações estocam produtos acabados. Essa é
uma desvantagem, pois grandes estoques significam capital investido em larga escala,
principalmente no caso de empresas com muitos itens comercializados e, ainda, altos
custos de manutenção.

30
Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes MTS estão presentes na figura a
seguir: máquinas de lavar, geladeiras, caminhões, televisões.

Máquinas de lavar, geladeiras, caminhões e televisões.

Ambiente ATO

O ambiente ATO se dá quando as organizações possuem conhecimento e constroem os

subconjuntos, porém é o cliente que determina, ou seja, é ele quem configura o produto
final. Sendo assim, é habitual que sejam estocados os subconjuntos e, após o recebi-
mento do pedido do cliente, montam o produto solicitado para que seja montado.

Na montagem sob encomenda a fabricação dos componentes principais de um produto

é iniciada mediante previsão de demanda. Tais componentes são fabricados e arma-
zenados previamente à chegada de pedidos dos clientes. Com a chegada de um pedi-
do, é iniciada a finalização da montagem do produto por meio do uso de componentes
já produzidos.

Esse tipo de ambiente de manufatura é adequado em situações nas quais um grupo

pequeno de componentes é usado para fabricar grande número de produtos finalizados,
sendo que um produto é distinto de outro por causa da inclusão ou exclusão de um ou
de alguns componentes.

Uma vantagem do ambiente ATO é a redução do lead time, pois fica reduzido à etapa final
de montagem. Então, esse ambiente mantém apenas estoques dos componentes que
possuem maior demanda, atende aos clientes de forma rápida e possui capacidade de
montagem significativa de uma diversidade de produtos.

Esses fatores colaboram para que as empresas que desenvolvem montagem sob enco-
menda alcancem competitividade alta no mercado em razão da diminuição dos prazos
de atendimento aos clientes e da minimização de custos de estocagem.

31
Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes ATO estão presentes na figura a
seguir: sofás, conjuntos de mesas e cadeiras, alguns tipos de móveis.

Sofás e conjuntos de mesas e cadeiras.

Ambiente MTO

Nesse tipo de ambiente de manufatura o produto é desenvolvido após contato com o

cliente. Logo, os prazos de entrega tendem a ser superiores aos praticados nos ambien-
tes MTS e ATO, pois os produtos costumam ser projetados ao mesmo tempo em que
estão sendo produzidos. Assim, na produção sob encomenda, a chegada do pedido do
cliente promoverá o início da fabricação dos produtos desejados.

A principal vantagem do ambiente MTO é o baixo nível dos estoques de produtos aca-
bados. Essa situação é adequada quando os produtos são perecíveis, possuem baixa
demanda ou alto custo de estocagem. Outra vantagem a ser considerada é o grau mais
elevado de customização do produto final.

A desvantagem é o lead time maior em razão da produção ser sob encomenda. Como o
mercado competitivo atual exige velocidades de entrega mais rápidas, esse tipo de am-
biente de manufatura não consegue atender a essa exigência.

Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes MTO estão presentes na figura

a seguir: pinturas, peças de tricô, bolos confeitados.

32
 Pinturas em telas, peças de tricô e bolos confeitados.

Ambiente ETO

Esse ambiente de manufatura se caracteriza pelo fato de o projeto, a produção de com-

ponentes e a montagem final serem realizados a partir de decisões do cliente, que é parte
fundamental nesse processo produtivo desde sua concepção.

No ambiente ETO, não existe a possibilidade de serem mantidos estoques, já que esse
tipo de ambiente de manufatura é praticamente uma extensão do ambiente MTO.

O ambiente ETO também é conhecido como engenharia sob encomenda, pois sua com-
plexidade é superior à de produção sob encomenda. Os projetos do produto e, claro, os
produtos finalizados são mais complexos.

A grande vantagem é a customização praticamente total do produto por parte do cliente e

a desvantagem é o longo lead time em razão de todas as etapas envolvidas na produção.

Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes ETO estão presentes na próxima

figura: aviões, iates, projetos de iluminação de casas de shows.

Aviões, iates e projetos de iluminação de casas de shows.

33
Programação para produção intermitente

A Programação Detalhada da Produção – PDP é uma etapa de grande importância na

qual o gestor define as operações diárias de produção da organização.

As principais atividades envolvidas na PDP estão descritas no quadro a seguir.

Atividades da PDP e suas descrições.

Atividades Descrição

Sequenciamento das ordens É determinado o ordenamento das operações após a

de produção minimização de atrasos e gargalos.

Administração e estoque das matérias-primas – MP

Gestão de materiais
utilizadas na produção.

Emissão das ordens de Aplicação do programa de produção e liberação dos

produção – OP documentos essenciais para a operação.

A programação da produção envolve planejamento de curto prazo e decisões importantes,

tais como:

• Quais atividades produtivas (ou ordens/instruções de trabalho) detalhadas devem

ser realizadas.
• Quando (momento de início ou prioridade na fila).
• Com quais recursos (ferramentas, operadores, matérias-primas, máquinas etc.).

Essas decisões balizarão o atendimento da demanda informada a partir do Plano Mestre

de Produção – PMP ou diretamente da carteira de pedidos dos clientes. Adicionalmente,
é essencial ressaltar que esse conjunto de decisões, de acordo com o tipo de sistema
produtivo adotado, possui elevada complexidade dentro da área de gerenciamento de
operações ou administração da produção.

34
O processo de programação da produção é iniciado posteriormente à tomada de decisão
quanto ao nível de estoques, à capacidade produtiva da organização e aos pedidos a se-
rem atendidos dentro de uma escala de tempo.

No caso de produção intermitente, é válido inicialmente caracterizá-la.

Um sistema de produção intermitente, que também é denominado como repetitivo em

lotes, é caracterizado pela produção de um volume médio de bens ou serviços padroni-
zados em lotes. Uma produção que ocorre dessa forma exige relativa flexibilidade das
linhas de produção, o que demanda mão de obra mais especializada, ou seja, profissio-
nais com maior conhecimento em diferentes formas de produção a fim de atenderem
às demandas dos clientes. Portanto, os custos de mão de obra serão mais elevados em
razão de os profissionais envolvidos possuírem maior especialização em suas funções.

É interessante ressaltar também a questão do setup nos sistemas de produção intermi-

tente. Em linhas de produção flexíveis, as trocas nas máquinas e os equipamentos com
o objetivo de prepará-los para a fabricação do próximo lote levam um tempo e procedi-
mentos devem ser feitos. A realização desses procedimentos estará garantida mediante
a qualificação da mão de obra. Porém, o tempo que se gasta, por melhor que seja o
operário ou a operária, deve ser considerado. Esse é chamado de tempo de setup, fator
importante que deve ser considerado na programação da produção.

Na produção intermitente não existe único sequenciamento de procedimentos, sendo

o arranjo físico funcional definido pelos processos produtivos que são realizados nas
dependências da organização. Tal arranjo é disposto conforme as operações, a aptidão
dos funcionários e/ou disponibilidade dos equipamentos. Por falar em equipamentos,
estes apresentam alteração frequente de trabalho devido à existência de alta variedade
de produtos e tamanhos de lotes fabricados.

Como há opções de produtos e variações de volume, o processo intermitente requer

programação da produção mais complexa, ainda mais que esta é desenvolvida conside-
rando-se curto prazo. Como a produção em lotes é realizada para produtos distintos e
volumes variados, a programação deve considerar tais aspectos.

Nos processos em lotes, o grau de variedade dos produtos não é tão elevado e, ao fim da
fabricação de um produto, outros ocupam espaço nas máquinas. Dessa forma, o primei-
ro produto só será fabricado novamente depois de um certo intervalo de tempo. Alguns
exemplos de produção em lotes estão presentes na próxima figura.

35
 Manufatura de ferramentas e confecção de roupas.

Em processos por tarefa, cada produto tem que compartilhar os meios de operação com
diversos outros. Além disso, possui o volume de produção inferior ao caso explicado.
Já a variedade de produtos é superior. Alguns exemplos de produção por tarefas estão
presentes na figura a seguir.

Gráficas e restauradores de móveis.

36
Programação para atividades em projetos

A programação da produção possui claros objetivos, como os listados a seguir:

• Atender aos prazos de entrega ao cliente.

• Minimizar o tempo de fluxo ou tempo de processamento.
• Reduzir o estoque em processo.
• Diminuir o tempo ocioso das máquinas e dos trabalhadores.
• Minimizar o lead time.
• Diminuir os tempos e/ou custos de setup (tempo requerido para preparar uma
máquina ou um processo para processar uma tarefa).

A esses objetivos da programação da produção estão associados os critérios de de-

sempenho que visam avaliar a qualidade da programação em relação a um objetivo
predeterminado.

Os principais critérios de desempenho considerados junto com a programação da produ-

ção que merecem ser destacados estão descritos no próximo quadro.

Critérios de desempenho e suas descrições.

Critério de Desempenho Descrição

Tempo de espera da operação, após ter sido comple-

Tempo de Espera
tada a operação anterior.

Somatório dos tempos de espera de determinada ta-

Tempo Total de Espera
refa, desde a primeira operação até a última.

Data de Término da Tarefa Período desde o início da programação na data zero

(Completion Time) até o momento em que a tarefa é finalizada.

Tempo entre o momento em que a tarefa está dispo-

Tempo de Fluxo da Tarefa nível para ser processada e o momento em que ela
(Flow Time) é completada, correspondendo, então, ao tempo em
que a tarefa permanece no centro de trabalho.

37
 Data de vencimento.

Lateness Uma tarefa pode ter um lateness positivo se for com-

pletada depois da data de vencimento e um lateness
negativo se for completada antes.

Soma dos atrasos na execução das operações

Tardiness que compõem a tarefa em relação à sua data de
vencimento.

* Há uma diferença marcante entre o lateness e o tardiness: o tardiness nunca deve ser negativo.

Esses diferentes critérios de desempenho relacionam-se a três tipos de tomada

de decisão:

• Utilização eficiente dos recursos.

• Resposta rápida à demanda.
• Adaptação aos prazos finais de entrega de uma tarefa.

Os sistemas de produção por projeto são caracterizados pela não repetitividade com
cada produto, atendendo às necessidades específicas de um cliente. Em razão disso,
são sistemas que possuem altíssima flexibilidade em suas linhas de produção, exigindo
equipe altamente capacitada e maquinário, se for o caso, com possibilidade de trocas
rápidas, por exemplo, de ferramentas.

Cada projeto tem início e fim bem definidos, visto que uma das principais características
de um projeto é seu caráter temporário. Ressalta-se que o período compreendido entre
o começo e o final do projeto é relativamente longo quando comparado aos outros tipos
de processos de produção. Isso faz com que os custos envolvidos sejam elevados, o
que encarece o orçamento do projeto, faz com que o lead time seja longo ou superior
aos casos observados anteriormente nesta unidade, e as tarefas possuam pouca ou
nenhuma repetitividade.

Considerando-se as atividades de produção feitas por meio de projetos, a programa-

ção da produção possui particularidades, como: heterogeneidade da equipe, que so-
frerá alterações a cada projeto, caráter temporário do projeto, feedback necessário às
partes interessadas no projeto, orçamento de cada etapa e outras que dependem das

38
características das identidades do projeto em produção. Alguns exemplos de produção
por projetos estão presentes na figura a seguir.

Construção de aviões e projetos de construção civil.

39
 MIDIATECA

Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 2,

disponível na midiateca.

NA PRÁTICA

As organizações que possuem como atividade-fim a comercialização de pro-

dutos fabricados em suas linhas de produção necessitam programar de forma
detalhada sua produção. Então, na prática, uma empresa ou uma indústria ne-
cessitará se planejar em curto prazo, sequenciando e emitindo as ordens de
produção, organizando e alocando ferramentas, operadores e máquinas e, ain-
da, administrando os estoques de matérias-primas. A partir disso, os objetivos
descritos nesta unidade quanto à programação detalhada da produção serão
atendidos no cotidiano da organização.

40
Resumo da Unidade 2

Esta unidade se propôs abordar a programação detalhada da produção explicando sua

definição, características, atividades e descrições e igualmente seus objetivos. Foi pos-
sível distinguir os diferentes tipos de ambientes de fabricação em manufatura por meio
de especificidades e exemplos. Além disso, foram estudadas as programações para pro-
dução intermitente e para atividades em projetos. Os conceitos estudados nesta uni-
dade possuem importância fundamental na formação do engenheiro ou da engenheira
de produção.

41
Referências

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações.

8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus-

Elsevier, 2008.

SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo:
Atlas-Gen, 2018.

UEMA. Produção Enxuta. Sistemas Produtivos. Disponível em: PRODUÇÃO ENXU-

TA / TOYOTISMO | Sistemas e Processos Produtivos (wordpress.com). Acesso em:
22 dez. 2020.

42
 UNIDADE 3

Sistema de Controle de Produção

 INTRODUÇÃO

Após análises voltadas ao planejamento da produção, chegou a hora de estudarmos

formas de controle. Existem várias, e isso só fortalece nosso olhar apurado de futuros
engenheiros e engenheiras de produção. A gestão da produção é realizada de forma
mais eficaz quando o controle é bem feito e com os conhecimentos desta unidade será
possível a realização de várias análises acerca das melhorias que podem ser implemen-
tadas nos processos produtivos das organizações.

OBJETIVO

Nesta unidade você será capaz de:

• Aplicar os conceitos fundamentais de acompanhamento e controle durante a

execução da produção, utilizando as principais ferramentas como medidas de
desempenho do processo.

44
Controle de Gestão da Produção a partir
de indicadores de desempenho, Controle a
partir do Just in Time, Optimized Production
Technology

Controle de Gestão da Produção por meio de Indicadores de

Desempenho

A gestão da produção pode ser controlada por meio de vários mecanismos, que serão
abordados ao longo desta unidade.

Neste primeiro momento serão abordados alguns dos vários indicadores de desempe-
nho, muito conhecidos pela sigla KPI, que podem ser utilizados no controle da gestão da
produção. São eles:

1. Indicadores de eficácia x indicadores de eficiência x indicadores de efetividade

• Eficácia: relaciona os resultados obtidos e os resultados pretendidos: executar da

melhor forma, ou seja, atingir os resultados esperados.
• Eficiência: relaciona os resultados obtidos e os recursos empregados: realizar da
melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
• Efetividade: é a conjugação de eficácia com eficiência.

Eficácia tem foco no produto, no resultado obtido, podendo trazer como benefício um
lucro maior. É possível afirmar que eficiência é ser eficaz usando o mínimo possível de re-
cursos. Tem foco no processo e nos recursos aplicados, tendo como objetivo, por exem-
plo, a redução de custos.

2. Indicadores de capacidade

Relacionam a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra. Por
exemplo: a montadora de veículos Alfa possui capacidade de produzir 400 carros por
mês.

3. Indicadores de produtividade

Relacionam as saídas produzidas por um trabalho e os recursos utilizados para tal. Exem-
plo: um operário consegue produzir 28 peças em uma hora. Outro, no mesmo intervalo
de tempo, produz 34 peças, logo é mais produtivo do que o primeiro.

45
4. Indicadores de qualidade

Relacionam as saídas totais (tudo que foi produzido) e as saídas realmente adequadas
para utilização, ou seja, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 97 peças metálicas
adequadas a cada 100 peças produzidas (97% de conformidade).

5. Indicadores de lucratividade

Envolvem a relação percentual entre lucro e vendas totais. Exemplo: uma empresa ven-
deu R$ 500.000,00 em mercadorias e o lucro apurado foi de R$ 100.000,00, logo a lucra-
tividade foi de 20%.

6. Indicadores de rentabilidade

Envolvem a relação percentual entre lucro e investimento feito na empresa. Exemplo: a

empresa do exemplo anterior investiu R$ 1.000.000,00 com um lucro de R$ 100.000,00,
portanto a rentabilidade foi de 10%.

7. Indicadores de competitividade

Envolvem a relação da empresa com a concorrência. O market share pode ser utilizado
para auxiliar o controle da gestão, pois é conceituado como o grau de participação de
uma organização no mercado em termos das vendas de determinado produto.

8. Indicadores de valor

Relacionam o valor percebido ao se receber algo (serviço ou produto) e o valor efetiva-

mente dispendido para a obtenção do que se recebeu.

9. Total de horas trabalhadas

Este indicador aborda a quantidade de horas que foram dedicadas à produção. Quando a
economia prospera e a demanda é alta, o número de horas trabalhadas cresce. Por outro
lado, nos momentos de recessão ou de baixa sazonalidade, a produção diminui, e este
indicador, também.

Uma empresa, quando avalia o total de horas trabalhadas, atua mais precisamente so-
bre a variação de demanda por recursos operacionais, conseguindo assim melhorar seu
planejamento. Então, a gestora ou o gestor compra uma quantidade mais precisa de
matéria-prima, reduzindo prejuízos, e dimensiona equipes de forma mais inteligente, fa-
zendo com que a prestação de serviços seja de maior qualidade e a companhia tenha um
orçamento mais compacto.

46
10. Aproveitamento da capacidade instalada

A capacidade produtiva está relacionada à estrutura da empresa e envolve as máquinas

e os equipamentos que são utilizados para a produção. Esse indicador varia de acordo
com o tamanho da companhia, o setor de atuação, a localização e outros fatores.

A utilização dessa capacidade está diretamente ligada à demanda de produção. Em

caso de baixa demanda em razão de recessão na economia, por exemplo, a ociosida-
de aumentará. Em contrapartida, alta procura faz a utilização da capacidade alcançar
níveis máximos.

Um bom gestor de produção promove investimentos mais inteligentes, otimizando a in-

fraestrutura da fábrica quando tem plena compreensão a respeito da capacidade instalada.

11. Nível de emprego

Este indicador considera a quantidade de profissionais que estão empregados. Sendo

assim, trata-se de uma espécie de “termômetro” para a produção industrial, pois, quando
esta encontra-se em alta, o nível de emprego cresce, todavia, quando a demanda diminui
e não dá sinais de reação, o nível de emprego sofre decréscimo, o que gera demissões.

Um bom gestor de produção, ao avaliar a variação do nível de emprego, planeja as con-

tratações necessárias com antecedência.

É válido ressaltar que, quando a companhia possui número exato de profissionais

para atender às demandas do mercado, evita gargalos operacionais, tornando-se
mais inteligente.

12. Índice de turnover

O turnover representa a rotatividade dos colaboradores na empresa. Isso quer dizer que,
quanto maior for o índice de turnover, maior será a frequência de contratações e demis-
sões. Este índice representa alto custo para o negócio, porém também auxilia a identifi-
cação de problemas relacionados às condições de trabalho e à cultura da empresa, que
acabam fazendo com que os profissionais busquem outras oportunidades. Então, este
indicador de desempenho possibilita ao negócio:

• Criar um ambiente de trabalho mais agradável.

• Melhorar suas políticas de gestão de recursos humanos.
• Aumentar o engajamento de profissionais.

47
Um índice de turnover muito alto pode ser o indicativo de que a organização possui pro-
blemas de liderança, de clima ou desvalorização dos profissionais. Essa insatisfação
atingirá o atendimento ao cliente, o que pode gerar graves consequências. O índice de
turnover pode ser calculado usando-se como base o tempo médio de permanência de
cada funcionário na empresa.

13. Faturamento

Este indicador de desempenho apresenta quanto a empresa gerou em vendas. Fatura-

mento está relacionado à receita bruta, desconsiderando o abatimento dos custos e os
recebimentos ocorridos de fato. Portanto, esse número isolado não quer dizer muita coi-
sa porque aponta apenas os valores que foram gerados com a venda dos produtos, mas
não reflete os gastos utilizados para manter a operação funcionando. Mesmo assim,
faturamento é uma boa forma de mensurar:

• Quais itens vendem mais e quais vendem menos.

• Qual é o ticket médio por cliente, entre outras coisas.

A partir desses dados o gestor conseguirá otimizar as campanhas comerciais, fazendo

promoções que envolvam produtos com maior capacidade de vendas, planejando-se
melhor e evitando prejuízos.

14. Vendas efetivadas x oportunidades

Envolve a relação entre as vendas efetivadas e as oportunidades abertas em determina-

do período. É uma forma de auxiliar gestores e empreendedores a ter uma visão acerca
do índice de fechamento de cada negociação.

Acompanhando esses números em cada etapa do processo de negociação, o

gestor/empreendedor poderá identificar os gargalos presentes no funil de vendas, bem
como saber os motivos que fazem com que os clientes desistam da proposta. Por exem-
plo, quando o cliente desiste da compra no início do processo, é possível que o problema
esteja na maneira como os vendedores estão realizando a abordagem.

Este indicador pode ajudar outros setores, bem como orientar melhor as decisões to-
madas, visando alcançar resultados mais satisfatórios com base na realidade em que a
empresa vive.

48
15. Margem de contribuição

Trata-se dos recursos financeiros que sobram do faturamento após a subtração dos
gastos variáveis, isto é, a receita depois da retirada do valor referente aos custos e às
despesas variáveis. Assim, é possível identificar se o desempenho está dentro do espe-
rado. É importante acompanhar esse indicador para saber se os resultados realmente
são satisfatórios.

Controle de Gestão da Produção por meio do Just in Time – JIT

O Just in Time é um sistema que tem por objetivo produzir rapidamente a quantidade
exata de um produto, de acordo com a demanda, sem a necessidade da formação de
estoques, fazendo com que o produto chegue a seu destino no tempo certo.

Contextualizando historicamente, esse processo de produção foi iniciado no Japão, na

década de 1950, pela empresa Toyota, que, à época, buscava implementar um sistema
de gestão que integrasse a produção à demanda específica de modelos de carros di-
ferentes, não havendo atraso nas entregas. Depois da Segunda Guerra Mundial, essa
empresa começou a fabricar carros e a variedade de modelos diferentes de automóveis
era muito pequena. Por isso, era necessário atuar com flexibilidade para produzir lotes de
menor tamanho com o mesmo padrão de qualidade das grandes empresas americanas.

Outros fabricantes passaram a produzir somente o que o mercado demandava. Depois

dos anos 1970, os automóveis japoneses se tornaram muito competitivos, tanto quanto
os veículos fabricados pelas grandes empresas automobilísticas.

O Just in Time impacta fortemente a cadeia produtiva, pois aloca somente a quantidade
certa de matéria-prima para fabricar determinado produto em um período de tempo.
Esse sistema é aplicado em produções por demanda com a finalidade de evitar desper-
dícios, estoques desnecessários e custos extras. Então, na prática, é melhoria contínua
com padronização de processos e criação de políticas modernas, diminuindo estoques
e atendendo à demanda de seus clientes, que recebem os produtos no tempo correto.

Vantagens do Just in Time – JIT

As vantagens mais marcantes são a redução de custos de estoque e a agilidade do pro-

cesso, gerando resultados em toda a cadeia produtiva. Os fornecedores realizam as en-
tregas das matérias-primas em quantidades pequenas, configurando um fluxo contínuo
de entrega que faz com que o processo de desenvolvimento do produto seja mais ace-

49
lerado, pois também não há acúmulo de estoque estre as estações de trabalho, possibi-
litando otimização do espaço de armazenagem e maior agilidade na entrega do produto
aos clientes.

Desvantagens do Just in Time – JIT

A pior desvantagem desse sistema está no fato de que não pode ser aplicado em indús-
trias com pouca previsibilidade de demanda e que passa por diversas oscilações. Outro
ponto negativo é que o Just in Time somente funciona bem quando a empresa possui
poucos fornecedores e que tenham estabilidade no fornecimento de materiais.

Para refletir

Cabe ressaltar que existem empresas que, necessariamente, precisam de esto-

que. Logo, o Just in Time não se adequa às necessidades desse tipo de negócio.

O quadro a seguir apresenta as diferenças marcantes da abordagem tradicional de pro-

dução e a abordagem Just in Time – JIT.

Diferenças entre a abordagem tradicional de produção e a abordagem Just in Time.

Abordagem tradicional Abordagem Just in Time

Foco na produção somente

Foco na alta utilização da capacidade.
quando necessário.

Mais produção em cada estágio. Menor utilização da capacidade.

Produção extra gerando estoque por cau- Sem excesso de produção para
sa das contínuas paradas nos estágios. formação de estoque.

Grandes estoques representam chances Estoques baixos facilitam a exposição

menores de expor e resolver problemas. e a solução de problemas.

Mais paradas devido a problemas. Menos paradas.

50
Controle de Gestão da Produção por meio de Sistemas OPT
(Tecnologia da Produção Otimizada – Optimized Production
Technology)

Além do bastante conhecido Enterprise Resources Planning – ERP, há outro sistema

que traça uma nova estratégia de produção também baseada em software, o Optimized
Production Technology – OPT. Trata-se de um método de gestão da produção que auxilia
as organizações a terem mais rentabilidade a partir da identificação, do gerenciamento e
da resolução de seus recursos considerados como gargalos. Um gargalo em um proces-
so pode ser considerado quando as entradas vêm mais rápido do que a próxima etapa
pode consumi-las para transformá-las em saídas.

O OPT surgiu a partir das pesquisas capitaneadas pelo Dr. Eliyahu Moshe Goldratt, o cria-
dor da Teoria das Restrições, em 1978. O objetivo do OPT é trabalhar com agendamen-
tos, conhecidos como scheduling, da produção para que esta seja maximizada.

Pode-se dizer que a característica da OPT que a diferencia de outros sistemas de ges-
tão da produção é a capacidade de identificar e isolar operações de gargalo, concen-
trando-se nessas a fim de determinar planos e cronogramas de produção para toda a
empresa. Essa ação pode levar à melhor utilização dos recursos de fabricação, geran-
do maior produtividade e rendimento e menores custos e estoques, o que relaciona o
OPT ao Lean Manufacturing.

Além disso, o OPT requer uma nova maneira de pensar, não apenas sobre produção, mas
também sobre os princípios contábeis básicos. Seus esforços estão voltados para um
único resultado: lucratividade. Então, três indicadores financeiros são mais importantes:

• Lucro líquido.
• Retorno sobre o investimento.
• Fluxo de caixa.

Porém, há outros três indicadores de desempenho operacional também muito importantes:

• Taxa de fabricação de produtos.

• Inventário.
• Custos operacionais.

Esses indicadores operacionais se refletirão diretamente nos indicadores financeiros da

empresa. Um exemplo disso é que se a taxa de produção aumenta, enquanto o inventá-

51
rio e os custos operacionais permanecem constantes, haverá aumento do lucro líquido,
retorno sobre investimento e fluxo de caixa.

O OPT possui nomenclatura própria para explicar sua abordagem de planejamento e

controle:

• Tambor: o gargalo na produção se torna o tambor da produção, ditando o ritmo

para o restante da fábrica.
• Corda: o trabalho na linha é puxado pela corda no ritmo do tambor, e não pela
capacidade instalada.
• Amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoque antes do garga-
lo para evitar que ele nunca pare de trabalhar.

Para que essa dinâmica opere sem problemas maiores, o OPT considera dois tipos
de recursos:

• Recurso gargalo: provoca redução no ritmo da produção, pois apresenta disponi-

bilidade inferior aos demais componentes da linha.
• Recurso não gargalo: não provoca alteração no fluxo, pois apresenta disponibilida-
de superior à exigida.

Os equipamentos e as oficinas não possuem, necessariamente, a mesma capacidade

de produção por hora na linha de produção. A velocidade de trabalho e a saída depen-
dem das estações de trabalho e tarefas de um polo para outro. Os recursos de baixa
capacidade são um obstáculo para a produção diária. Se não forem identificados e
levados em consideração no planejamento, gerarão estoques que não deixarão de au-
mentar em seu nível.

Para implementar o OPT é necessário:

• Equilibrar o fluxo de produção para uma taxa consistente para batida do tambor:
usar Takt Time, que é a taxa em que um produto é fabricado para atender à taxa de
demanda do mercado, para determinar essa taxa.
• Que as estações de montagem sem gargalo sejam reagendadas para menos ho-
ras de operação ou ter sua capacidade extra direcionada para outros usos.
• Que a programação da produção seja feita com base nas restrições dos gargalos
do sistema de montagem total, o que reduzirá estoques em andamento e o dinheiro
acumulado em peças nos estoques.

52
 • Atuar no sentido de melhorar a taxa de produtividade das estações de gargalo
para que haja melhoria na taxa total de produção da linha de montagem.
• Não concentrar esforços em melhoria da produtividade em estações sem garga-
lo, pois isso não melhora a taxa de produtividade total.

No próximo quadro estão descritas vantagens e desafios do OPT.

Vantagens e desafios do OPT.

Vantagens Desafios

Segmenta rapidamente gargalos,

Desafia a contabilidade de
tempos de configuração da qualidade,
custos tradicional.
altos estoques.

Requer modelagem de simulação

Incorpora o MRP.
do processo.

Produz resultados rápidos

Exige um bom banco de dados.
e feedback financeiro.

Adequado para pequenas indústrias,

sistemas em lotes e processos.

Gera bons resultados por meio da imple-

mentação parcial em um nível prático.

Facilmente compreendido
pelo chão de fábrica.

53
Controle a partir dos Sistemas Flexíveis de
Manufatura, Introdução à Produção Enxuta

Controle de Gestão da Produção por meio de Sistemas

Flexíveis de Manufatura

Em 1960, surgiu na Grã-Bretanha o conceito do Sistema Flexível de Manufatura, ou Siste-

ma de Manufatura Flexível, como alguns autores chamam. Contudo, sua primeira aplica-
ção ocorreu sete anos depois, nos Estados Unidos.

Os primeiros sistemas que foram implementados executavam a manufatura de famí-

lias de peças, utilizando máquinas-ferramentas de controle numérico. As máquinas-fer-
ramentas fabricam peças de diversos materiais, como metal, plástico, madeira etc., por
meio da movimentação mecânica de um conjunto de ferramentas.

Os Sistemas Flexíveis de Manufatura são, basicamente, sistemas de produção bastante

automatizados com capacidade de produzir grande variedade de peças e produtos usan-
do um único equipamento e software. São sistemas projetados para reagirem e se adap-
tar às diversas mudanças nos processos industriais, incluindo falhas, esperadas ou não.

O propósito da instalação de um sistema desse tipo é melhorar a utilização das máqui-

nas e impulsionar a produtividade, eliminando tempos improdutivos e otimizando o uso
de mão de obra na produção das peças.

O emprego de Sistemas Flexíveis de Manufatura possibilita facilitar a produção de lotes

de menor tamanho, o que beneficia as produções realizadas, por exemplo, nos segmen-
tos automotivo, de calçados, eletrodomésticos e eletroeletrônicos e têxtil.

Os Sistemas Flexíveis de Manufatura apresentam, pelo menos, três subsistemas, que são:

• Sistema de Armazenamento e Processamento de Materiais: equipamentos auto-

matizados ou robotizados que fornecem e gerenciam materiais.
• Sistema de Processamento: grupo de máquinas com comando numérico – CN ou
comando numérico computadorizado – CNC.
• Sistema de Controle Computadorizado: executa o controle operacional do conjunto.

Um sistema controlado por computador e monitorado por processo automatizado pos-

sibilita a reprodutibilidade na fabricação de peças ou produtos, sem necessidade de pro-
gramação manual para cada peça produzida.

54
Introdução à Produção Enxuta

Conforme abordado no Tópico 1 desta unidade, práticas importantes foram adotadas

pelos japoneses na reconstrução do Japão nas décadas posteriores à Segunda Guerra
Mundial, pois o país encontrava-se arrasado e a maioria de sua indústria havia sido des-
truída. Então, os japoneses criaram uma instituição chamada União Japonesa de Cientis-
tas e Engenheiros – JUSE, que foi responsável por levar ao Japão grandes gurus da qua-
lidade, como Deming, por exemplo, para discursarem sobre qualidade. A ideia japonesa
era: “Se vamos começar do zero, vamos começar direito.”

Os encontros da JUSE inspiraram de maneira significativa a Toyota, que estava em uma

situação bastante peculiar. A empresa precisava competir com gigantes automotivos
como a Ford, todavia dispunha de poucos recursos e, devido à guerra, possuía sérias
limitações para cortar custos e demitir pessoas, precisando se reinventar. Surgiu, então,
a Produção Enxuta.

Formalmente, pode-se dizer que Produção Enxuta é toda produção realizada sem des-
perdícios. Deve ser entregue ao cliente exatamente o que ele deseja, na quantidade que
ele necessita e no tempo que ele solicitar. Em suma, é conhecer a fundo a necessidade
do cliente e desdobrar os processos de maneira a atendê-lo na medida certa, nem mais,
nem menos. Além desse conhecimento profundo, é extremamente necessário investir
em flexibilidade nas linhas de produção, desenvolvendo uma série de práticas que permi-
tam aumentar significativamente a produtividade sem elevação de custos.

É necessário esclarecer que existe diferença entre Just in Time e Produção Enxuta. O
Just in Time significa tempo certo, ou seja, produzir o produto certo na quantidade certa
e no momento exato – resumindo: planejar a produção. Já a Produção Enxuta prega o
menor desperdício, a mínima margem de erro da produção e a minimização do tempo
e do custo para produzir. A Produção Enxuta engloba o conceito de produção puxada,
porém para entendê-lo é essencial conhecer também a produção empurrada.

Empurrar a produção quer dizer produzir com base em planejamento de vendas. O setor
de Planejamento e Controle da Produção – PCP faz a previsão do quanto o cliente deverá
comprar. Em seguida, o controle de produção divide os lotes do produto em Ordens de
Produção – OP e produz, minimizando os setups da linha e guardando o material em es-
toque. Depois, conforme o cliente compra, o estoque é reduzido. Esse sistema apresenta
uma série de falhas e a mais comum é erro no planejamento de vendas. Na maior parte
dos casos, o controle erra para mais, criando grandes estoques.

Um esquema da produção empurrada está representado na figura a seguir, confirmando

que o planejamento controla como a produção acontece.

55
 Esquema de produção empurrada.

Previsão
Planejamento Cliente
Pedido

Ordem de produção

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Considerando-se a produção puxada, nota-se que não há controle de produção por meio
de previsões de demanda (venda). A produção é determinada pelos próprios operadores
de produção a partir de cartões Kanban e supermercados de peças.

Quando as peças atingem estoque crítico nos supermercados, a produção começa a

fabricar aquele item, pegando seus insumos em um supermercado do processo anterior
(e assim por diante).

Um esquema da produção puxada está representado na figura adiante, em que se perce-

be que o controle da produção é realizado pelos próprios operadores da linha.

Esquema de produção puxada.

Planejamento Previsão Cliente

Pedido

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Na produção puxada a fábrica produz exatamente o que o cliente deseja, respondendo

melhor às flutuações nas vendas. Obviamente, a fábrica em produção puxada realiza
mais setups do que uma fábrica em produção empurrada, mas isso não é necessaria-
mente ruim, desde que a organização se prepare para aumentar sua flexibilidade. Isso
pode ser feito com um trabalho que vise melhorias pontuais e contínuas usando o Kaizen.

56
Kaizen quer dizer “melhoria contínua” e sua implementação envolve toda uma cultura de
resolução de problemas e de melhorias de longo prazo, alinhando os setores da organi-
zação à filosofia de “fazer bem feito”, ou seja, solucionando os problemas de maneira de-
finitiva. Sem melhorias pontuais na linha de produção, nunca será possível implementar
a Produção Enxuta, daí sua relação com o Kaizen.

Um exemplo de boa aplicação do Kaizen é o trabalho no sentido de diminuir o tempo que

se gasta com setup, melhorando continuamente esse processo.

57
5S e TRF – princípios, definições, metodologia
e aplicação em processos industriais e de
serviços

5S

O 5S é um programa empresarial de gerenciamento da qualidade, desenvolvido no Japão,

que tem por objetivo aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização.
Normalmente, é implementado como um plano estratégico para que alguns aspectos
fundamentais da empresa comecem a apresentar melhorias visando qualidade total.

A junção do número “5” com a letra “S” vem de cinco palavras japonesas que começam
com S:

• Seiri – Senso de utilização.

• Seiton – Senso de organização.
• Seiso – Senso de limpeza.
• Seiketsu – Senso de padronização.
• Shitsuke – Senso de disciplina.

A principal vantagem desse programa é sua facilidade de provocar mudanças comporta-

mentais em todos os setores das empresas.

Pode ser implementado em qualquer tipo de empresa, órgão público, escola, associação
e também na vida pessoal, gerando aumento de produtividade, eficiência, segurança e
motivação, além de ser aliado dos requisitos para uma certificação ISO. Isso ocorre por-
que o programa 5S atua nos seguintes aspectos:

Seiri: Senso de utilização

O objetivo principal da primeira etapa do programa 5S é modificar o ambiente de

trabalho, tornando-o mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacial-
mente. Para atingi-lo, devem-se classificar os objetos ou materiais de trabalho con-
forme a frequência com que são utilizados para, então, rearranjá-los ou colocá-los
em uma área de descarte devidamente organizada. O fruto desse primeiro passo
é um ambiente de trabalho estruturado e organizado de acordo com as principais
necessidades de cada empresa.

58
 Seiton: Senso de organização

O segundo passo do programa é uma continuação do primeiro, sendo o conceito-

-chave a simplificação. Com a organização espacial previamente realizada, essa
etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem
organizados e etiquetados. Assim, agilizam-se os processos e há maior economia
de tempo.

Seiso: Senso de limpeza

O terceiro passo do processo 5S consiste na limpeza e na investigação minuciosa

do local de trabalho em busca de rotinas que geram imperfeições ou sujeira. Qual-
quer elemento que cause algum distúrbio ou desconforto, como mau cheiro, falhas
na iluminação ou barulhos, deve ser resolvido. O resultado mais evidente é um am-
biente que gera satisfação nos funcionários por trabalharem em local arrumado e
limpo, além de equipamentos com menos possibilidades de erros ou quebra por
conta da constante fiscalização.

Seiketsu: Senso de padronização

O quarto conceito do programa 5S envolve a manutenção dos três iniciais, propor-

cionando melhorias constantes para o ambiente de trabalho. Nessa fase, são defi-
nidos os responsáveis pela continuidade das ações das etapas iniciais do 5S. Com
um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcionários também buscarem
maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo equilíbrio e bom
desempenho no trabalho, contribuindo mais ainda para o andamento do processo
rumo à qualidade total.

Shitsuke: Senso de disciplina

Durante o quinto e último processo do 5S, o programa está em andamento perfeito.

A disciplina, chave do 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria
do ambiente de trabalho, do desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém
precise fazer cobranças.

As vantagens obtidas na aplicação do programa 5S são as seguintes:

• Aumento da qualidade do produto ou do serviço.

• Aumento da produtividade.
• Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade.
• Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que preci-
sam de atenção.

59
 • Prevenção de acidentes.
• Melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade de vida.

Não existem certificações reconhecidas pelo Inmetro ou outro órgão acreditador para a
implementação do programa 5S. Porém, existem algumas empresas que conferem cer-
tificado de implementação ou manutenção do programa para fins ilustrativos, visando
reconhecimento e motivação da empresa. Existem também treinamentos direcionados
para a realização de auditoria interna para 5S, pois, como são programas evolutivos, é
fundamental o acompanhamento sistemático de suas práticas antes de seguir para as
próximas etapas.

TRF

A Troca Rápida de Ferramentas – TRF é uma metodologia que objetiva a redução dos
tempos de setup dos equipamentos e dos erros de regulagem.

Sua utilização também auxilia a redução dos tempos de lead time, possibilitando que a
empresa dê respostas rápidas às mudanças do mercado. Outra vantagem é a produção
econômica de pequenos lotes de fabricação, necessitando de baixos investimentos no
processo produtivo. A redução do lead time proporciona aproximação entre requisitos do
consumidor e respostas da empresa, resultando em fidelidade de clientes, redução dos
custos da manufatura e menor complexidade gerencial.

A redução do tempo gasto em setup é condição necessária para minimizar o custo uni-
tário de setup. Tal redução é importante por três motivos:

1. Quando o custo de setup é alto, os lotes de fabricação tendem a ser grandes, o

que obriga a aumentar o investimento em estoques.
2. As técnicas mais simples e rápidas de troca de ferramentas diminuem a possibi-
lidade de erros na regulagem dos equipamentos.
3. A redução do tempo de setup ocasionará aumento do tempo de operação do
equipamento.

A TRF é importante para obter as qualidades necessárias à manutenção da estratégia

competitiva das empresas em relação aos clientes e mercados e, principalmente, para
alcançar uma produção Just in Time – JIT em que tais qualidades dependem da redução
do lead time, que é, por sua vez, dependente da redução dos estoques intermediários, da
sincronização da produção e do tamanho dos lotes de fabricação.

60
Existem dois grupos de estratégias sugeridos para minimizar as perdas decorrentes da
troca de produtos em uma operação:

• Habilidades: procedimentos eficientes no setup resultam do conhecimento sobre

o equipamento em estudo e da habilidade e experiência do operador quanto às ta-
refas inerentes ao procedimento de setup. Em máquinas mais complexas, utiliza-se
o conceito do preparador (operador especialista em setup de máquina), ficando o
operador do equipamento com as tarefas auxiliares do setup.
• Tamanho de lote: para reduzir as perdas decorrentes de setup longos sobre o de-
sempenho do sistema, uma solução é aumentar o tamanho do lote para compensar
a parada do equipamento. Entretanto, a produção de grandes lotes pode ser indese-
jável se resultar em produção antecipada ou formação de estoques.

O processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas é constituído de quatro está-

gios, conforme o quadro a seguir.

Estágios do processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas.

Estágios Descrição

Analisa a operação atual de setup com participação dos operadores en-

1
volvidos no setup em estudo.

O mais importante da implantação da TRF, porque distingue as operações

2
de setups interno e externo.

Analisa a operação de setup com o objetivo de verificar a possibilidade de

3
converter operações de setup interno em externo.

Realiza análise de cada ação das operações de setups interno e externo, bus-
4
cando sua racionalização por meio da eliminação de ajustes e operações.

Para a aplicação dos estágios conceituais da TRF propõe-se o emprego de oito técnicas,
que são:

1. Separar operações internas e externas.

2. Converter setup interno em externo.
3. Padronizar a função dos elementos de setup.
4. Utilizar fixadores funcionais nos equipamentos ou eliminar fixadores.
5. Utilizar dispositivos intermediários para eliminar ajustes durante o setup interno.

61
6. Adotar operações paralelas.
7. Otimizar operações, eliminando a necessidade de ajustes.
8. Mecanizar as operações.

MIDIATECA

Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 3,

disponível na midiateca.

NA PRÁTICA

Dentre todas as formas de controle de gestão da produção apresentadas

aqui, uma das mais executadas, inclusive de forma simples, mas não menos
importante, é o programa 5S. Os resultados de sua implementação são bas-
tante satisfatórios quando a equipe da organização o entende como relevante
para a melhoria da produtividade, do ambiente e da qualidade de vida. Em
uma empresa que apresenta problemas generalizados de desorganização,
por exemplo, o senso de utilização contribuirá com a seleção do que é utili-
zado ou não e a frequência de uso dos materiais ou objetos. A seguir, estes
serão organizados e etiquetados a fim de se cumprir o segundo senso para
que os espaços possuam a organização desejada, seguindo após com a apli-
cação do senso de limpeza para que os espaços não possuam sujeira nem
imperfeições, como objetos quebrados e outros. A padronização chegará em
seguida para que se sustentem, inclusive, os três primeiros sensos. Finalmen-
te, o quinto passo envolve disciplina para que o programa esteja em bom fun-
cionamento rumo à qualidade total.

62
Resumo da Unidade 3

Esta unidade se propôs abordar várias formas de controle de gestão da produção,

tais como indicadores de desempenho, os KPIs, Just in Time, OPT, Sistemas Flexíveis
de Manufatura, Produção Enxuta, programa 5S e TRF, ou seja, uma diversidade de
sistemas, metodologias e ferramentas relevantes e essenciais para a atuação dos
gestores de linhas de produção. Essa gama de possibilidades e conhecimentos via-
bilizará a eficácia da gestão com níveis elevados de produtividade. Os conceitos es-
tudados nesta unidade têm importância fundamental na formação do engenheiro ou
da engenheira de produção.

63
Referências

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Opera-

ções. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus-Else-

vier, 2008.

SISTEMAS PRODUTIVOS. Sistemas e processos produtivos. Disponível em: PRODU-

ÇÃO ENXUTA / TOYOTISMO | Sistemas e Processos Produtivos (wordpress.com). Aces-
so em: 22 dez. 2020.

SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo:
Atlas-Gen, 2018.

64
 UNIDADE 4

Planejamento da capacidade
 INTRODUÇÃO

A capacidade produtiva de uma organização influencia várias tomadas de decisão im-

portantes para a manutenção de um negócio. Portanto, é de extrema necessidade o ple-
no entendimento sobre tal capacidade, por exemplo, por meio de previsão de demanda
ou de análise do ponto de equilíbrio, para que cada aspecto da produção seja analisado,
objetivando o aumento do lucro da empresa/indústria e seu crescimento no mercado em
que atua.

OBJETIVO

Nesta unidade você será capaz de:

• Simular o planejamento da capacidade associando as condições de restrição

apresentadas pelo sistema.

66
Conceitos e definições de capacidade,
planejamento com base em previsões de
demanda

Conceitos e definições de capacidade

A capacidade produtiva é o número máximo de produtos ou serviços que uma empresa

consegue produzir, com os recursos disponíveis, em um determinado tempo. Por exem-
plo, se uma indústria consegue fabricar 20 sofás por dia em plena eficiência, a capacida-
de produtiva é de 140 sofás semanalmente.

Inicialmente, é bom ressaltar que, nem sempre quanto maior a capacidade produtiva, me-
lhor para a empresa. Isso porque deve-se almejar a capacidade produtiva mais alinhada
possível com a demanda. Assim, haverá melhor relação custo x benefício, sem graves
problemas como falta e/ou excesso de estoque. Portanto, nem sempre produzir mais é a
melhor escolha porque, se não tiver para quem vender, haverá excesso de estoques, que
geram custos e aprisionam o capital da empresa.

Há algumas maneiras para analisar e determinar a capacidade produtiva de uma fábrica

e esta pode ser entendida de formas variadas, conforme será visto a seguir:

Capacidade produtiva instalada

Este método é hipotético e tem como objetivo auxiliar a tomada de decisões. Na capa-
cidade produtiva instalada, a indústria deve determinar qual é sua capacidade máxima
de produção, desconsiderando perdas, paradas ou qualquer outro tipo de problema.
Por exemplo, se a linha de produção é capaz de montar 10 sofás iguais a cada hora,
em um dia de 24 horas poderiam ser fabricados 240 sofás.

Capacidade produtiva disponível

A capacidade produtiva disponível é similar à anterior, ou seja, não leva em conta pa-
radas, perdas e outros problemas. A diferença é que, nesse caso, somente será con-
siderada a capacidade realmente disponível atualmente na indústria. Exemplo: se a
fábrica de sofás trabalha apenas com um turno de 8 horas, só seria possível fabricar
diariamente 80 sofás. Se o gestor quiser ampliar a capacidade produtiva, terá que
contratar mais funcionários e/ou comprar novas máquinas.

67
 Capacidade produtiva efetiva

A diferença dessa análise é que, dessa vez, é considerado um planejamento de perdas

previsíveis, como manutenções, setup, troca de colaboradores etc. Por exemplo, se a
indústria possui uma perda diária de 5% com os itens acima, a capacidade produtiva
efetiva da fábrica seria de 76 sofás.

Capacidade produtiva realizada

Consideram-se também as perdas não previstas na capacidade produtiva efetiva, ou

seja, problemas que acabam ocorrendo sem a previsão da equipe de gestão. Exem-
plos: quebra de máquinas, falta de energia, problemas com operadores, problemas de
qualidade etc. Uma sugestão: para fazer esse cálculo deve-se analisar o histórico de
perdas não previstas da indústria, dessa forma pode-se ter, pelo menos, uma ideia da
capacidade produtiva realizada.

Quando se quer saber se uma indústria atingiu sua capacidade produtiva máxima
basta dividir a capacidade disponível pelo potencial de saída. Por exemplo: caso a in-
dústria possa fabricar 80 sofás por dia, mas a produção de fato seja de 60 sofás, isso
quer dizer que a empresa está utilizando 75% da capacidade produtiva.

Planejamento com base em previsões de demanda

Serão apresentadas a seguir algumas técnicas de previsão de demanda que possibilitam

que seja feio um bom planejamento, dependendo de cada caso e da capacidade produ-
tiva de uma empresa.

a) Média móvel

A técnica da média móvel utiliza dados de um certo número de períodos, geralmente os

mais recentes, para gerar a previsão de demanda. Sempre que se dispõe de um dado
novo, este é usado e o mais antigo é desprezado. Essa técnica é usada quando a deman-
da apresenta comportamento estável e o produto não é tão relevante. Suas vantagens
são simplicidade operacional e fácil entendimento. Já suas desvantagens são a neces-
sidade de armazenamento de grande volume de dados e a previsão ser apenas para o
período imediatamente posterior.

68
A média móvel será calculada a partir da seguinte fórmula:

Índice do Demanda do
período período

n
∑ Di
Mmn = i=1

n
Média móvel
de “n” Número do
períodos períodos

Exemplo:

Sabendo que, nos últimos cinco meses, a demanda de pares de tênis esportivos em uma
loja de um shopping foi:

Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Demanda 120 150 140 130 120 ?

Qual será a média móvel de três períodos para o mês de junho?

Mm3 = (140 + 130 + 120) / 3 = 130

b) Média exponencial móvel

A técnica da média exponencial móvel permite expurgar o erro acumulado na média,

fornecendo informação mais acurada. O erro é determinado pelo valor da demanda sub-
traído do valor da previsão.

Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido
na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação (varia de 0 a 1), que é
simbolizado por a ou α. Geralmente, esse coeficiente está entre 0,05 e 0,5.

No primeiro período não há previsão e erro, somente demanda. Quando a previsão é

maior do que a demanda (erro negativo), houve sobra de estoque.

69
A média exponencial móvel será calculada a partir da seguinte fórmula:

Coeficiente
Índice do
de
período
ponderação

Mt = Mt-1 + a (Dt-1 – Mt-1)

Previsão para
Demanda do
o período
período “t-1”
“t-1”

Exemplo

Admitindo as demandas de determinado produto nos meses, houve o seguinte

comportamento:

Observações Meses Demanda Previsão Erro

1 Janeiro 50 - -

2 Fevereiro 62 50 12

3 Março 63

4 Abril 59

5 Maio 58

6 Junho

Qual será a previsão da demanda para o mês de junho, considerando α = 0,3?

M3 = M2 + α(D2 – M2) = 50 + 0,3(62 – 50) = 53,6

M4 = M3 + α(D3 – M3) = 53,6 + 0,3(63 – 53,6) = 56,42
M5 = M4 + α(D4 – M4) = 56,42 + 0,3(59 – 56,42) = 57,19
M6 = M5 + α(D5 – M5) = 57,19 + 0,3(58 – 57,19) = 57,43

Então, a previsão de vendas desse produto em junho é de, aproximadamente, 57.

70
c) Equação linear para a tendência

Uma das formas de tratar previsões de demanda que apresentam tendência é usando a
equação linear de tendência, que atenderá ao sistema para que seja descoberta a previ-
são de demanda do período seguinte em que Y é a previsão da demanda para o período
X, conforme a equação a seguir:

Y = a + bX
em que b = n(ΣXY) – (ΣX).( ΣY) / n(ΣX2) – (ΣX)2 e a = ΣY – b.ΣX / n, sendo a o coeficiente
linear, b o coeficiente angular e n o número de períodos observados.

Exemplo

Considerando a quantidade Y de livros de engenharia de produção vendidos em

uma papelaria nas primeiras semanas X do ano corrente, determine a previsão
de demanda para a 5ª semana.

X Y X2 XY

1 17 1 17

2 13 4 26

3 18 9 54

4 23 16 92

Σ 10 71 30 189

b = (4.189 – 10.71) / (4.30 - 102) = (756 – 710) / (120 – 100) = 46 / 20 = 2,3

a = (71 – 2,3.10) / 4 = 12
Y = 12 + 2,3X = 12 + 2,3.5 = 23,5. Então, a previsão de venda é de 24 cadernos
na 5ª semana.

d) Ajustamento exponencial para a tendência

No caso de demandas que apresentem tendência, pode ser usada uma variação da téc-
nica da média exponencial móvel, já que esta demora a reagir à tendência. Tal variação é

71
chamada de ajustamento exponencial para a tendência, que tem sua previsão baseada
em dois fatores: previsão da média exponencial móvel da demanda e estimativa expo-
nencial da tendência.

É válido ressaltar que essa técnica está limitada a fornecer a previsão para o período
imediatamente posterior.

São usadas as seguintes equações para a determinação da demanda prevista:

Pt+1 = Mt + Tt
Sendo que:
Mt = Pt + α1(Dt – Pt)
e
Tt = Tt-1 + α2((Pt – Pt-1) – Tt-1)
onde:
Pt+1 = previsão da demanda para o período t+1
Pt = previsão da demanda para o período t
Pt-1 = previsão da demanda para o período t-1
Mt = previsão da média exponencial móvel da demanda para o período t
Tt = previsão da tendência exponencial móvel para o período t
Tt-1 = previsão da tendência para o período t-1
α1 = coeficiente de ponderação da média
α2 = coeficiente de ponderação da tendência
Dt = demanda do período t

Para o cálculo da previsão da demanda usando-se ajustamento exponencial para tendên-

cia, o primeiro passo é identificar os valores dos coeficientes α1 e α2 e o segundo passo
é estabelecer as estimativas iniciais de tendência e de demanda, que são determinadas
por meio das equações a seguir.

Estimativa inicial de tendência: (Demanda estabelecida como referência – Demanda

inicial) / 2

Estimativa inicial de demanda: Demanda estabelecida como referência + Estimativa

inicial de tendência = Pt

72
 Exemplo

As demandas dos últimos seis bimestres de um produto estão apresentadas

na tabela adiante. Qual é a previsão para o sétimo período considerando-se o
ajustamento exponencial para a tendência? Empregar α1 = 0,2 e α2 = 0,4, consi-
derando os três primeiros períodos para a estimativa inicial da tendência.

Período Demanda Mt = Pt + Tt = Tt-1 + α2 Pt+1 = Mt

(t) (D) α1(Dt – Pt) ((Pt – Pt-1) – Tt-1) + Tt

Estimativa inicial
1 20
de tendência = 2

Estimativa inicial
2 25
de demanda = 26

3 24 26

4 30 26,8 2 28,8

5 34 29,84 2,32 32,16

6 39

Estimativa inicial de tendência = (D3 – D1) / 2 = (24 – 20) / 2 = 4/2 = 2

Estimativa inicial de demanda = D3 + Estimativa inicial de tendência = 24 + 2 = 26

M4 = 26 + 0,2(30 – 26) = 26,8

P4 = 26,8 + 2 = 28,8

M5 = 28,8 + 0,2(34 – 28,8) = 29,84

T5 = 2 + 0,4((28,8 – 26) – 2) = 2 + 0,4.0,8 = 2,32
P5 = 29,84 + 2,32 = 32,16

M6 = 32,16 + 0,2(39 – 32,16) = 33,53

T6 = 2,32 + 0,4((32,16 – 28,8) – 2,32) = 2,32 + 0,4.1,04 = 2,74
P6 = 33,53 + 2,74 = 36,27 (previsão para o 7º período)

73
e) Previsão baseada em correlação

Essa técnica busca prever a demanda com base na previsão de outra variável que esteja
relacionada ao produto/serviço. Exemplo: o número de serviços de revisões de motores
realizados em uma concessionária está relacionado ao número de veículos vendidos.

O objetivo é estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável de previsão

sobre a demanda do produto em análise.

A equação que atenderá ao sistema para que seja descoberta a previsão de demanda
do período seguinte em que Y é a variável dependente e X a variável independente é a
seguinte:

Y = a + bX
em que b = n(ΣXY) – (ΣX).( ΣY) / n (ΣX2) – (ΣX)2 e a = (ΣY – b. ΣX) / n, sendo b o coefi-
ciente angular, a o coeficiente linear e n o número de pares XY observados.

Pode-se medir a existência de correlação entre duas variáveis a partir do coeficiente de

correlação de Pearson, que é simbolizado por r. O valor de r varia de +1 a -1. Quando:

• r é próximo a +1: alta correlação.

• r é próximo a -1: baixa correlação.
• r é próximo a 0: não há correlação.

A seguir está a equação que permite o cálculo do coeficiente de correlação de Pearson:

n(ΣXY) – (ΣX)·( ΣY)

r=
n (ΣX2) – (ΣX)2 · n (ΣY2) – (ΣY)2

Exemplo

Uma rede de restaurantes veganos verificou que as vendas mensais de refei-

ções em suas lojas estão relacionadas ao número de funcionários em consul-
tórios situados em um raio de 2 km em torno do estabelecimento. Os dados
referentes às vendas mensais e ao número de funcionários em um raio de 2 Km
das cinco lojas da cadeia estão apresentados na tabela a seguir. A empresa pre-
tende instalar uma nova loja em uma região em que o número de funcionários

74
 é de 250. Qual a previsão da demanda para essa nova loja? Há correlação entre
as variáveis? Caso sim, é alta ou baixa? Justifique as respostas com os cálculos.

Y X
XY Y2 X2
(vendas) (funcionários)

85 100 8.500 7.225 10.000

108 120 12.960 11.664 14.400

255 280 71.400 65.025 78.400

300 320 96.000 90.000 102.400

185 190 35.150 34.225 36.100

Σ 933 1.010 224.010 208.139 241.300

Calculando os valores de XY, Y2 e X2, é possível calcular as próximas variáveis:

b = n(ΣXY) – (ΣX).( ΣY) / n (ΣX2) = 5.224010 – 1010.933 / 5.241300 = 1120050

– 942330 / 1206500 = 177720 / 1206500 = 0,1473

a = (ΣY – b. ΣX) / n = (933 – 0,1473.1010) / 4 = (933 – 148,77) / 4 = 784,23 / 4

= 196,06

Y = a + bX = 196,06 + 0,1473.250 = 196,06 + 36,83 = 232,89, que é aproximada-

mente igual a 233 vendas na nova loja

r = 5.224010 – 1010.933 / raiz de 5.241300 – 10102. raiz de 5.208139 – 9332 =

1120050 – 942330 / raiz de 1206500 – 1020100. raiz de 1040695 – 870489 =
177720 / raiz de 186400. raiz de 170206 = 177720 / 431,74. 412,56 = 177720 /
178118,65 = 0,998 (próximo a +1, logo alta correlação)

f) Ajustamento sazonal

A sazonalidade é caracterizada pela ocorrência de variações a intervalos regulares nas

séries temporais da demanda devido à razão plausível.

Nessa técnica para previsão, a sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade

ou de uma porcentagem da demanda que se desvia dos valores médios da série. Caso
exista tendência, ela deverá ser considerada.

75
Os cálculos necessários são os seguintes:

• Média do período X = Somatório das demandas/número de períodos.

• Coeficiente de sazonalidade (CS) = Demanda do período/Média no período.
• Calcula-se a média do coeficiente de sazonalidade para cada período.
• Previsão de demanda para período X = Previsão total/número de períodos.
• Demanda do período X com ajustamento sazonal = Previsão de demanda para
período X. Coeficiente de sazonalidade médio.

Exemplo

Uma empresa de fertilizantes realizou vendas durante três anos. Os valores

(em kg) estão listados na tabela a seguir. Sabendo que a previsão da demanda
para o ano 4 é de 1.200, quais são as previsões para os trimestres 1, 2, 3 e 4
nesse ano?

CS
Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3
médio

1 250 300 300

2 50 100 230

3 50 150 100

4 300 400 660

Total

Média

Para Ano 1:
Total = 250 + 50 + 50 + 300 = 650
Média = 650 / 4 = 162,5
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 250 / 162,5 = 1,54
Trimestre 2 = 50 / 162,5 = 0,31
Trimestre 3 = 50 / 162,5 = 0,31
Trimestre 4 = 300 / 162,5 = 1,85

76
Para Ano 2:
Total = 300 + 100 + 150 + 400 = 950
Média = 950 / 4 = 237,5
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 300 / 237,5 = 1,26
Trimestre 2 = 100 / 237,5 = 0,42
Trimestre 3 = 150 / 237,5 = 0,63
Trimestre 4 = 400 / 237,5 = 1,68

Para Ano 3:
Total = 300 + 230 + 100 + 660 = 1290
Média = 1290 / 4 = 322,5
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 300 / 322,5 = 0,93
Trimestre 2 = 230 / 322,5 = 0,71
Trimestre 3 = 100 / 322,5 = 0,31
Trimestre 4 = 660 / 322,5 = 2,05

CS médio:
Trimestre 1 = (1,54 + 1,26 + 0,93) / 3 = 1,24
Trimestre 2 = (0,31 + 0,42 + 0,71) / 3 = 0,48
Trimestre 3 = (0,31 + 0,63 + 0,31) / 3 = 0,42
Trimestre 4 = (1,85 + 1,68 + 2,05) / 3 = 1,86

Previsão de demanda para cada trimestre do ano 4 = 1200/4 = 300.

Demanda do trimestre 1 = 300 . 1,24 = 372

Demanda do trimestre 2 = 300 . 0,48 = 144
Demanda do trimestre 3 = 300 . 0,42 = 126
Demanda do trimestre 4 = 300 . 1,86 = 558

* Ao somar os valores das demandas dos quatro trimestres, tem que dar valor
aproximado da previsão de demanda para o ano 4. Nesse caso, 1.200.

77
Planejamento com base no ponto de
equilíbrio

O ponto de equilíbrio pode ser entendido como o valor mínimo que deverá ser vendido
por uma organização a fim de que sejam cobertos todos os custos e despesas fixas e
variáveis, ou seja, o resultado será zero. Então, no ponto de equilíbrio, também chamado
de break-even point, ponto de ruptura, ou ainda ponto crítico, o lucro da empresa é nulo,
ou seja, é quando os produtos vendidos pagam custos e despesas fixas e variáveis, mas
ainda não sobra nada para o empresário e seus sócios. A partir desse ponto, novos pro-
dutos vendidos, desde que com margem de contribuição positiva, passarão a gerar lucro
para a empresa.

Existem três principais variações do ponto de equilíbrio: contábil, financeiro

e econômico. Para fins de cálculo, será abordado aqui somente o ponto de
equilíbrio contábil.

Anteriormente ao cálculo do Ponto de Equilíbrio – PE, é necessário entender o conceito

da Margem de Contribuição Unitária – MCu, que é o valor restante da comparação do
Valor das Vendas com os Custos e Despesas Variáveis. Estes, por sua vez, são os que
aumentam ou têm ligação com a produção, como é o caso da mão de obra direta ou da
matéria-prima.

Margem de Contribuição Unitária = Valor das vendas – (Custos + Despesas Variáveis)

Para calcular o PE, devem-se dividir Custos e Despesas Fixos pela MCu. Os Custos e
Despesas Fixos são os que não possuem relação direta com a produção, como é o caso
de manutenção e aluguel.

Ponto de Equilíbrio = (Custos + Despesas Fixas) ÷ (Margem de Contribuição Unitária

x 100)

78
 Exemplo 1

Preço de venda de um produto = R$ 90,00

Custos e despesas variáveis = R$ 65,00
A partir dos dados acima, pode-se calcular a margem de contribuição unitária:
MCu = R$ 90,00 – R$ 65,00 = R$ 25,00 (sobra de cada produto para arcar com
custos e despesas fixos)
Custos e despesas fixos = R$ 5.000,00
Tendo o dado acima, além da MCu recentemente calculada, pode-se determi-
nar o Ponto de Equilíbrio:
PE = R$ 5.000,00/R$ 25,00 = 200 unidades
Para conhecer o valor em receita, basta multiplicar essa quantidade pelo valor
unitário. Portanto, 200 x R$ 90,00 = R$ 18.000,00.

Exemplo 2

Para exemplificar, imagine que sua empresa planeje vender 1.000 unidades de
um determinado produto a R$ 50,00 cada. Para produzir cada item, o custo é de
R$ 20,00, junto com R$ 15,00 de despesas variáveis. Além disso, há um gasto
fixo (custo + despesa fixa) na ordem de R$ 6.000,00 mensais. Determine o valor
do ponto de equilíbrio.

Valor das vendas = 1.000 x R$ 50,00 = R$ 50.000,00

Custos e despesas variáveis = 1000 x R$ 35,00 = R$ 35.000,00
A partir dos dados acima, pode-se calcular a margem de contribuição unitária:
MCu = R$ 50.000,00 – R$ 35.000,00 = R$ 15.000,00 (sobra para arcar com cus-
tos e despesas fixos), logo cada unidade possui MCu igual a R$ 15,00.
Custos e despesas fixos = R$ 6.000,00

Tendo o dado acima, além da MCu recentemente calculada, pode-se determi-

nar o Ponto de Equilíbrio:
PE = R$ 6.000,00/R$ 15,00 = 400 unidades. Considerando-se a venda de 400
unidades, o ponto de equilíbrio é 400 x R$ 50,00 = R$ 20.000,00. A partir desse
valor de vendas, é hora de pensar em gerar lucro para o negócio.

79
O ponto de equilíbrio é uma variável importante a ser utilizada no processo de gestão
empresarial por se tratar de uma informação vital para a análise de viabilidade de um
empreendimento ou da adequação em relação ao mercado. Esse ponto é mais do que
simplesmente saber o nível de vendas a ser alcançado por uma empresa de modo a não
ter lucro nem prejuízo, mas sim um direcionamento para metas de vendas, para amplia-
ção ou para redução da capacidade produtiva, entre outros itens.

Em empresas que estão começando ou que pretendem lançar um novo produto ou ser-
viço, o ponto de equilíbrio é extremamente útil para que elas saibam o esforço de vendas
necessário para que não ocorram prejuízos.

É indicado identificar a margem de contribuição de todos os produtos, pois alguns po-

dem ter valores inferiores, mas ser mais rentáveis do que produtos de valor mais alto por
causa da margem de contribuição mais elevada. Sendo assim, é possível adotar um mix
de produtos diferenciado, cancelando alguma linha de produtos ou incentivando aquelas
mais rentáveis e que contribuem mais para o ponto de equilíbrio – PE. Por exemplo, é
interessante trabalhar com comissões diferenciadas para esses produtos, estimulando
a equipe de vendas a comercializar os produtos mais rentáveis, agregando assim mais
valor ao negócio.

Essa é uma maneira muito eficiente de alcançar os objetivos, pois os gestores podem
alinhar com os funcionários algo em comum que todos devem buscar, conscientizando
em torno da importância desses objetivos. Sabendo fazer esse trabalho, não será esta-
belecido um ambiente de cobranças pesado e desagradável.

80
Tomadas de decisão aplicadas ao planeja-
mento da capacidade

É de extrema importância que os gestores tenham pleno conhecimento a respeito da

eficiência operacional da indústria caso pretendam melhorar a gestão que implementam
nas organizações em que atuam.

Conhecer exatamente a capacidade produtiva gera diversos benefícios, como:

• Ajudar na tomada de decisões mais assertivas.

• Proporcionar à indústria melhor utilização de materiais e insumos na produção.
• Manter níveis ideais de estoque, evitando excesso e falta de materiais e produtos.
• Melhorar a rotina e a produtividade dos colaboradores.
• Promover planejamento alinhado entre os setores comercial, financeiro e de pro-
dução para atender às demandas e adequar a produção, podendo definir metas
assertivas para os setores de vendas e de produção.

Havendo capacidade produtiva definida, a equipe entenderá melhor a própria fábrica e,

assim, atenderá melhor às demandas de seus clientes. Além disso, é possível identi-
ficar gargalos e pontos de melhoria durante o levantamento da capacidade produtiva
da organização.

O controle da capacidade produtiva é importante para conseguir atender à deman-

da dos clientes e evitar desperdícios. Se a indústria estiver com alta demanda e difi-
culdades para atender aos pedidos de seus clientes, poderá ser necessário aumentar a
capacidade produtiva.

As possibilidades de aumento da capacidade produtiva podem surgir por meio das se-
guintes tomadas de decisão:

81
 Melhorar processos e aumentar a produtividade da equipe

Trata-se de uma maneira simples, barata e rápida para a ampliação da capacidade

produtiva da organização, identificando gargalos da produção, dos processos e até
mesmo analisando o layout industrial para analisar se existem ou não oportunidades
de melhoria. Cabe, ainda, implantar programas com distribuição de bônus, estimu-
lando competição saudável entre os colaboradores. Havendo dificuldades, pode ser
necessário procurar auxílio de especialistas por meio de consultoria ou de implemen-
tação de um sistema de gestão da produção.

Atualizar máquinas e equipamentos

É válido verificar as necessidades de atualização de máquinas e equipamentos usa-

dos na produção por versões mais recentes, pois geralmente é possível produzir mais
por um custo menor. A ideia principal, nesse caso, é aumentar a velocidade da produ-
ção, enquanto custos da produção e da manutenção são reduzidos.

Abrir novos turnos de trabalho

Se a indústria não estiver trabalhando durante dia e noite, considera-se criar um tur-
no de trabalho. Dessa forma, é possível diminuir o tempo em que a produção fica
parada, aumentando a capacidade produtiva. Todavia, é necessário prestar atenção
aos custos e compará-los com os resultados que, de fato, serão alcançados com
essa iniciativa.

Expandir o negócio

Para aumentar a capacidade produtiva, a operação pode abrir uma filial, contratando
mais colaboradores ou comprando mais máquinas. Assim como na etapa anterior, é
importante identificar se os benefícios de uma possível expansão superarão os custos
dessa mudança.

Melhorar a manutenção dos equipamentos

A falta de manutenção em máquinas, deixando-as paradas, torna-se um grande bura-

co na capacidade produtiva. Por isso, é essencial atualizar o planejamento da manu-
tenção dos equipamentos usados na produção. Logo, é necessário estudar os tipos
de manutenção e qual aplicar em cada máquina ou equipamento. Caso a indústria
consiga reduzir ou até eliminar as paradas por manutenção, será possível aumentar a
capacidade produtiva.

Treinar a equipe

Treinar a equipe da melhor forma e, assim, alcançar melhores resultados. A empresa

pode aplicar até mesmo cultura de empoderamento para os colaboradores resolve-
rem problemas por conta própria e assim acelerar os processos.

82
 MIDIATECA

Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 4,

disponível na midiateca.

NA PRÁTICA

Esta unidade tem grande aplicação prática em indústrias, pois não se faz ges-
tão da produção sem se conhecer, de forma pormenorizada, a capacidade pro-
dutiva disponível para que a produção ocorra em consonância com a demanda
gerada pelos clientes. Por esse motivo, utilizando as técnicas de previsão de
demanda, ou até mesmo softwares para a realização dessa previsão, ou o pon-
to de equilíbrio, como também analisando materiais, mão de obra e equipamen-
tos, por exemplo, será possível determinar a capacidade de produção de uma
fábrica, que é fator essencial para o controle da gestão da produção.

83
Resumo da Unidade 4

Esta unidade se propôs abordar a capacidade de produção de uma organização. Para tal,
foram explanados conceitos e definições relacionados ao tema principal. Em seguida, o
planejamento da capacidade produtiva foi destrinchado por meio de técnicas de previsão
de demanda e de ponto de equilíbrio. Finalmente, foram abordadas situações que auxilia-
rão as tomadas de decisão dos gestores que atuam, por exemplo, no chão de fábrica e
nas linhas de produção de outros tipos de organizações. Todos os conceitos estudados
nesta unidade possuem importância fundamental na formação do engenheiro ou da en-
genheira de produção.

84
Referências

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações.

8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro:

Campus-Elsevier, 2008.

SISTEMAS PRODUTIVOS. Produção Enxuta/Toyotismo. Disponível em: PRODUÇÃO EN-

XUTA / TOYOTISMO | Sistemas e Processos Produtivos (wordpress.com). Acesso em:
22 dez 2020.

SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo:
Atlas-Gen, 2018.

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