New Project

UNIVERSIDADE ZAMBEZE
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANIDADES

CURSO DE GESTÃO
BELMIRO SULEMANE
IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS PELA
ORGANIZAÇÃO.
Caso de estudo: Empresa SERVCENTRO, E.I Macurungo - Manganhe (2016-2018)
Beira
2019
I
BELMIRO SULEMANE
IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS PELA
ORGANIZAÇÃO.
Caso de estudo: Empresa SERVCENTRO, E.I Macurungo - Manganhe (2016 -2018)
Monografia científica a ser apresentada à

Faculdade de Ciências Sociais e
Humanidades da Unizambeze como requisito
parcial para obtenção do grau de Licenciatura
em Gestão
Orientador:
Msc, Joaquim Júlio Coimbra
__________________________
Beira
2019
II
DEDICATÓRIA
Dedico a toda a minha família em geral a minha querida mãe Lizarda Francisco e aos meus
irmãos Faiftine Sulemane e Gelson Sulemane, aos meus primos, Valdemar Fausto, Anabela
Quite, Hernesto Bero, Priscila Sandes e Melucha e aos meus amigos, Elifaz Ciaravigela, Arcenio
Dias, Paulo Macha, Arcanjo, e o meu supervisor Joaquim Coimbra e por último a todos putos de
game zone em particular Castigo Jorge.
III
AGRADECIMENTO
Antes de mais nada agradeço a Allah rico em clemência e abundante em misericórdia pela vida, e
saúde que tem me concedido, pela força e coragem que a sua presença me trouxe para continuar a
persistir no meu sonho, por ultrapassar todos os obstáculos e ate mesmo aqueles que pareciam
impossíveis de superar, meu muito obrigado meu fiel Deus. Agradeço também a minha família
em especial a minha querida Mãe Lizarda Francisco que me estimulou com exemplo próprio a
estudar e a querer me tornar licenciado, e em especial a minha Mãe Lizarda Francisco pelo apoio
no meu período de formação tem sido um exemplo de perseverança e honestidade, e não só pelo
apoio moral mais também por outras variáveis que contribuíram para almejar o grau académico
mostrando assim que eu também era capaz. Agradeço aos meus irmãos Faiftine Sulemane e
Gelson Sulemane, aos meus amigos, Elifaz Ciaravigela, Paula Macha, Arcenio Dias, Manuel
Domingos, Timotio Mandava, Tiago Bonde, Marina Bondoro, Bernadete Sabao e Arcanjo; e aos
meus primos Anabela Quite, Priscila Sande, Hernesto Bero, Valdemar Faustino e Melucha pelo
apoio moral, cultural social e económico e não só mais também pela ajuda no momento que tive
imensas dificuldades na comunidade assim como na academia. Agradeço ao meu orientador
Joaquim Coimbra, ele é que me conduziu até este momento do fim do trabalho. Alguém a quem
respeito e verdadeiramente considero não só pelo seu percurso académico e profissional, mais
pela pessoa que tive a oportunidade de conhecer. Muito obrigado. Agradeço também ao quadro
de docentes da UNIZAMBEZE em especial F.C.S.H que tiveram comigo durante todos estes
anos, contribuindo para a obtenção do meu conhecimento, idoneidade académica e suficiente
para engrenar no mercado de trabalho. Meu muito obrigado.
IV
DECLARAÇÃO DE HONRA
Belmiro Sulemane, estudante do Curso de Gestão, Faculdade de Ciências Sociais e Humanidades,
por este meio declaro que o trabalho do fim de curso intitulado “Impactos da gestão de conflitos
no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos pela organização”
demonstrar o grande contributo para as empresas, em particular empresa SERVCENTRE, E.I,
Beira, Macurungo- Manganhe (2016 – 2018). foi preparada por mim, sob a supervisão do Mestre
Joaquim Júlio Coimbracomo requisito no cumprimento de culminação.
Declaro por minha honra que este trabalho de fim de curso nunca foi apresentado, na sua
essência, para a obtenção de qualquer grau académico, e que constitui o resultado da minha
investigação pessoal, estando indicadas no texto e nas referências bibliográficas as fontes que
utilizei para a elaboração do mesmo.
O autor
Belmiro Sulemane
_____________________
Data: ____/_______________/2019
O orientador
Mestre: Joaquim Júlio Coimbra
_____________________
Data: ____/______________/2019
V
EPIGRAFE
É devagar que se vai ao longe. Toda grande caminhada começa com o primeiro passo. Não
dependa de ninguém na sua vida, só de Deus, pois até mesmo sua sombra o abandonará quando
você estiver na escuridão (Angels; 2018).
VI
ÍNDICE
DECLARAÇÃO DE HONRA........................................................................................................V
Índice.............................................................................................................................................VII
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO.....................................................................................................15
1.1 Contextualização.................................................................................................................15
1.2 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................................16
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO...........................................................................................................17
1.4 HIPÓTESES.............................................................................................................................17
1.5.1 Objectivo geral......................................................................................................................18
1.5.2 Objectivos específicos...........................................................................................................18
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA...........................................................................................18
CAPITULO II: REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................19
2.1. CONCEITOS BÁSICOS.........................................................................................................19
2.1.1. Gestão...................................................................................................................................19
2.1.2 Empresa.................................................................................................................................19
2.1.3 Conflito..................................................................................................................................20
2.2 NÍVEIS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES...............................................................21
2.3 CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONFLITO....................................21
2.3.1 Conflitos interpessoais e inter-pessoais.................................................................................25
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................26
2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.........................................................................27
2.6 A GESTÃO DE CONFLITOS.................................................................................................27
2.7 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS......................................................................................28
2.8 COMPETÊNCIAS DO LÍDER COMO GESTOR DE CONFLITOS.....................................30
2. 9 MODELOS DE GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES................................32

VII
CAPITULO III: METODOLOGIA DE ESTUDO.........................................................................34
3.1 Tipos de pesquisa.....................................................................................................................34
3.3.1 População..............................................................................................................................37
3.3.2 Amostragem..........................................................................................................................37
3.3.3 Amostra..........................................................................................................................37
3.3 TRATAMENTO DE DADOS.........................................................................................38
CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS.............................39
4.1 Caracterização da empresa.......................................................................................................39
4.1.1 A Missão da Servcentro.........................................................................................................39
4.1.2 A Visão da Servcentro...........................................................................................................39
4.1.3 Os Valores da Servcentro......................................................................................................39
4.2 Discussão de resultados............................................................................................................40
4.2.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS FUNCIONARIOS....................................42
4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DE ENTREVISTA...............................................53
4.3.1 Introdução..............................................................................................................................53
4.3.2 Conflitos mais comuns..........................................................................................................54
4.3.3 Causa principal do conflito funcional....................................................................................54
4.3.4 Avaliação do processo de gestão de conflito entre indivíduos envolvendo chefes no..........54
4.3.5 Impacto de gestão de conflito no ambiente de trabalho........................................................54
4.3.6 Impacto de gestão de conflito no desempenho do gerente....................................................55
4.3.7 Como e feita a gestão de conflito para a empresa.................................................................55
4.3.8 Estratégias usadas para a gestão de conflito da empresa.......................................................56
4.3.9 Resultados alcançados com as estratégias usadas para a gestão de conflito.........................56
4.3.10 Desafios enfrentados pela empresa na gestão de conflito organizacional...........................56
4.3.11 Importância de gestão de conflito para alcance de objectivos organizacionais..................56
VIII
4.3.12 Avaliação do impacto de gestão de conflito para o cumprimento das metas e...................57
CAPÍTULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES...........................................................................58
5.1 CONCLUSÃO..........................................................................................................................58
5.2 SUGESTÕES...........................................................................................................................59
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................60
Apêndice.........................................................................................................................................63
IX
RESUMO
É pertinente referenciar que o trabalho de pesquisa científica teve como tema: Impactos da gestão
de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos pela
organização. O objectivo cingiu em Analisar se a gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem
contribuído positivamente no cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa
Servecentre. O tema teve como o problema em estudo avaliar será que a gestão de conflitos no
ambiente de trabalho tem contribuído positivamente no cumprimento dos objectivos
estabelecidos pela empresa. Para alcance deste, foi necessário descrever que impactos a gestão de
conflitos no ambiente de trabalho; identificar quais são as principais estratégias de gestão de
conflitos no ambiente de trabalho; demostrar quais são os factores que contribuem
posetivamente; Propor soluções para ultrapassar os constrangimentos que podem ser gerados
pelos conflitos no ambiente de trabalho para alcance dos objectivos organizacionais. Quanto ao
tipo de pesquisa é exploratória, descritiva, qualitativa, para a recolha de dados usamos o
questionário contendo 12 questões que foram direccionada aos funcionários da empresa
Servcentro delegação da Beira, efectuou-se também uma entrevista ao gerente e da Empresa.
Concluímos que a gestão de conflito e extremamente importante na organização para o alcance
dos objectivos, visto que coma falta da gestão de conflito dentro da empresa poderá causar efeitos
negativos ao ponto de levar a empresa a falência, aspecto este que poderá criar desemprego na
sociedade e falta de investimento. De referir que quanto aos procedimentos técnicos o trabalho
combinou as várias formas de pesquisa, bibliográfica, questionário; entrevista, observação directa
e estudo de caso.
Palavras-chave: Conflitos, Empresa e Gestão de conflitos.
X
ABSTRACT
It is pertinent to mention that the work of scientific research had as its theme: Impacts of the
management of conflicts in the work environment for the fulfillment of the objectives established
by the organization. The objective was to analyze whether the management of conflicts in the
workplace has contributed positively to the achievement of the objectives established by the
company Servecentre. The theme has as the problem in study evaluate will be that the
management of conflicts in the work environment has contributed positively in meeting the
objectives set by the company. To reach this, it was necessary to describe what impacts the
management of conflicts in the work environment; Identify the main conflict management
strategies in the workplace; Demonstrate solutions to overcome the constraints that can be
generated by workplace conflicts to achieve organizational objectives. As for the type of research
is exploratory, descriptive and qualitative, for the data collection we used the questionnaire
containing 12 questions that were addressed to the employees of the company Servcentro
delegation of Beira, an interview was also made to the manager and the Company. We conclude
that conflict management is extremely important in the organization to reach the objectives, since
with the lack of conflict management within the company, it may cause negative effects to the
point of leading to bankruptcy, a factor that could create unemployment in society and lack of
investment. It should be noted that in the technical procedures the work combined the various
forms of research, bibliographical, questionnaire; interview, direct observation and case study.
Keywords: Conflicts, Company and Conflict Management.
XI
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Género dos funcionários inqueridos
Tabela 2: Idade dos funcionários inqueridos
XII
LISTA DE GRÁFICOS
Grafico 1: Conhecimento sobre conflito

Grafico 2: Envolvimento de conflito dentro do trabalho
Grafico 3: Participação no processo de resolução de conflito
Grafico 4: Avaliação de gestão de conflito no ambiente de trabalho
Grafico 5: Criação de um ambiente de trabalho saudável
Grafico 6: Melhorias e resolução de conflito no ambiente de trabalho
Grafico 7: Nível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho
Grafico 8: Aumento do bem estar na empresa com a minimização de efeitos negativos de
conflitos
Grafico 9: Início de conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador
Grafico 10: Recursos compartilhados como gerador de conflitos
Grafico 11: Actividades interdependente tende a gerar conflitos
XIII
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
G.R.H: Gestão de Recurso Humano

UNIZAMBEZE: Universidade Zambeze
F.C.S.H: Faculdade de Ciências de Sociais e Humanidades
R.H: Recurso Humano
E.I: Empresa Individual
XIV
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Actualmente, as empresas passaram a reconhecer o benefício de gerir os conflitos dentro da

organização de uma forma intensiva, pois com a gestão de conflito as empresas tendem a
minimizar muitos custos para a tomada de decisão na gestão de uma empresa seja ela de qualquer
dimensão. Todavia, pretende-se com este trabalho de pesquisa científica, cujo tema é “Impactos
da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos
pelaorganização” demonstrar o grande contributo para as empresas, em particular empresa
SERVCENTRE, E.I, Beira, Macurungo - Manganhe. Para o mesmo é preciso compreender as
características, sejam elas tangíveis ou intangíveis, que proporcionem valor e satisfação dos
colaboradores interno da empresa.
Costa e Martins (2011) definem conflito como a manifestação de incompatibilidade, desacordo
ou dissonância entre pessoas, grupos ou organizações.
O surgimento de conflitos nas organizações tem a ver com a própria genética humana, apesar de
diferentes formas em que as sociedades se organizaram nos últimos milénios.
Segundo Sales etal (2007), conflitos são discordâncias causadas por ideias, valores e sentimentos
diferentes.
As pesquisas ligadas ao comportamento organizacional demonstram que os gestores dedicam
grande parte do seu tempo nas organizações na gestão de conflitos interpessoais e intergrupais.
A presente pesquisa insere-se na temática de gestão de conflitos nas organizações sejam de
pequenas médias e grandes dimensões, tendo como objectivo geral, Analisar o impacto de gestão
de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos na
organização.
Para tornarmos o estudo mais detalhado, a pesquisa encontra-se dividida em três (3) capítulos
sendo; o primeiro a introdução, na qual de forma breve apresentaremos os principais pilares da
pesquisa; de seguida, o segundo capítulo que contém a revisão de literatura, definiçãodeconceitos
mais importantes em relação ao tema abordado. O terceiro capítulo apresentara a metodologia
que será usada para a pesquisa.
15
1.2 JUSTIFICATIVA
Para Lakatos e Marconi (2003, p.219): “justificativa trata-se de uma exibição que constitui um
esclarecimento breve, todavia completa, dos entendimentos teóricos e das razões de ordem
prático tomadas como o interesse na realização da pesquisa.”
Foi escolhido este tema em virtude das necessidades dos responsáveis da área de gestão de
recursos humanos em tomarem decisões da gestão de conflito em curto, médio e longo prazo. A
empresa SERVECENTTRE foi a empresa escolhida para a realização de estudo de caso devido a
sua dimensão, o tempo de actuação no mercado.
“A vida das pessoas é uma eterna sucessão de conflitos. Em suas interacções,
quase sempre pessoas, grupos e organizações sestão envolvidas em alguma
forma de conflito. As pessoas precisam de coerência e um senso lógico para
atingir uma situação de bem-estar e de harmonia umas com as outras, como a
organização depende da colaboração e cooperação de pessoas que trabalham em
conjunto, essa coerência é fundamental para o sucesso organizacional. As
pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos
e de interesses sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é
inerente á vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana”.
(Chiavenato, 1998)
A gestão de conflito no ambiente de trabalho contribui efectivamentena obtenção dos resultados
desejados pela empresa, evitando desse modo as consequências negativas. Portanto, uma vez
estabelecidas as metas, deve haver um comprometimento das mesmas de modo a satisfazer os
objectivos.
É de inteira importância estudar este tema, gestão de conflito no ambiente de trabalho, tendo em
conta que a organização visa em ter uma vantagem competitiva no mercado garantindo deste
modo um nível maior de sucesso no contexto organizacional. Deste modo, surge a ideia de existir
uma boa interacção entre os colaboradores visandoalcance dos objectivos comum.
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO
Segundo Prodanov e Freitas (2013, p.83), o problema “consiste em dizer, de maneira explicita,
clara e compreensível qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que pretendemos
resolver.”
Actualmente verifica-se que os conflitos não são geridos de forma adequada na organização, isto
é, os responsáveis ignoram essa variável pensando que talvez seja resolvida de forma automática,
ou porque os colaboradores da organização não têm voz para expor suasprópriasinquietações,
16
logo surgem conflitos entre eles ou com a organização, comprometendo dessa forma os
objectivos da organização.
Má gestão de conflito na organização no ambiente de trabalho compromete as metas estabelecida

na organização.nocontexto empresarial, político e social temos deparado muita das vezes com
algo de género. Conflito mal gerido leva à separação dos colaboradores. Face ao exposto, coloca-
se a seguinte questão:
 Será que a gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem contribuído positivamente no
cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa de SERVECENTRE?
1.4 HIPÓTESES
Segundo Prodanov e De Freitas (2013, p.88), hipótese “é suposição que fazemos, na tentativa de
explicar o que desconhecemos e o que pretendemos demonstrar, testando variáveis que poderão
legitimar ou não o que queremos explicar ou descobrir.”
Para a presente pesquisa temos como hipótese as seguintes:
 H0: A gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem impactos positivos no

cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVECENTRE na medida em
que há uma adequada gestão na organização.
 H1: A gestão de conflito no ambiente de trabalho não tem grandes impactos no

cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVECENTRE?
1.5 OBJECTIVOS
Segundo Carvalho (2009), “o objectivo define as linhas de perspectiva a desenvolver que
proporcionem valor acrescentado à situação de partida. Objectivos esses que irão ser alcançados
no decorrer da pesquisa”.
1.5.1Objectivo geral
Analisar se a gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem contribuído positivamente no

cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVECENTRE.
17
1.5.2 Objectivosespecíficos
 Descrever que impactos a gestão de conflitos no ambiente de trabalho podem advir para a
empresa SERVCENTRE;
 Identificar quais são as principais estratégias de gestão de conflitos no ambiente de
trabalho que podem ser adoptadas;
 Demostrar quais são os factores que contribuem posetivamente para uma boa gestão de
conflitos no ambiente de trabalho;
 Propor soluções para ultrapassar os constrangimentos que podem ser gerados pelos
conflitos no ambiente de trabalho para alcance dos objectivos organizacionais.
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Marconi e Lakatos (2003:161)” Delimitar a pesquisa é estabelecer limites para a

investigação.”
Para a presente pesquisa, o estudo realizou se na cidade da Beira, em particular na empresa
SERVECENTRE, vocacionada no comercio a retalho e outros estabelecimentos não
especializados, com predominância de produtos alimentares, bebidas ou tabaco. O estudo
realizou se no intervalo de tempo compreendido entre 2017 a 2018.
CAPITULO II: REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresentam-se aspectos fundamentais de autores que abordam conteúdos

relacionados com a gestão empresarial, gestão de recursos humanos e sociologia organizacional,
tendo como ponto de partida os conceitos da gestão, da cultura organizacional, assim como
comportamento organizacional servindo de base para o estudo de caso.
18
2.1. CONCEITOS BÁSICOS
2.1.1. Gestão
Para Marques (2010) citado por Khanetal. (2013) A gestão de recursos humanos é a evolução da
gestão administrativa de pessoal, enquanto outros defendem que a gestão de recursos humanos é
diferente da gestão administrativa de pessoal.
Segundo Pina e Cunha etal. (2010, p.57), a gestão de recursos humanos diz respeito “[…] às
políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos
membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de
aprendizagem da organização”.
Comecemos por analisar as diferentes ideias abordadas por estes autores sobre o conceito da
gestão de recursos humanos, tudo nos leva a concluir que o conceito está mais virada para o
capital humano na organização na qual merece um controle interno de modo a satisfazer as
politicas.
2.1.2 Empresa
Empresa é uma unidade organizada que deve ser, possuir na sua estrutura organizacional os
seguintes elementos: pessoas, funções, órgãos, relações para o alcance dos objectivos
empresariais do seguinte modo: como estrutura básica, como mecanismo de operação e como
mecanismo de decisão Nabais, Carlos e Nabais Francisco (2004, p.11).
Para Neves (2006, p.20) “Empresa é uma organização, um sistema aberto, animada pelos seus
órgãos internos e cuja razão de existência (missão) se fundamenta no seu meio envolvente”.
Segundo Pinho, Carlos Santos e Tavares, Susana (2005, p.17):
ʺEmpresa é um dos intervenientes no processo de troca que se desenvolve no
âmbito dos diversos mercados em que ela se apresenta como fornecedora ou
como cliente, ou seja, como parte integrante da oferta ou da procura agregadas
em que se encontram nesse mercado específico”
2.1.3 Conflito
De acordo com Robbins (2002 apudOliveira, 2006) podem ser destacadas três abordagens
principais: a tradicional, a das relações humanas e a interacionista.
19
A visão tradicional diz que todo conflito é ruim e que, portanto, deve ser evitado. O conflito é
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, como falta de abertura e de
confiança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às
aspirações de seus funcionários. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que
prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
A visão das relações humana: esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência
natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruí, podendo ter o potencial
de ser uma forca positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão de relações
humanas denominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 ate a metade da década de70.
Visão interacionista: esta abordagem, que e a mais recente, propõe não apenas que o conflito
pode ser uma forca positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito e
absolutamente necessário para desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta
abordagem, portanto e encorajar os lideres dos grupos a manter um nível mínimo constante de
conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
Segundo Sales etal (2007), conflitos são discordâncias causadas por ideias, valores e sentimentos
diferentes.
2.2 NÍVEIS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
De acordo com Chiavenato (2008, p. 179), os conflitos podem ocorrer em trêsníveis de

gravidade, a saber:
1) Conflito percebido: ele ocorre quando umas das partes percebem ecompreendem que há o
conflito porque sentem que seus objectivos sãodiferentes dos objectivos dos outros e que existe
oportunidade parainterferência. É o denominado conflito latente, que ambas as partes
percebemexistir potencialmente uma diferença.
2) Conflito experienciado: neste conflito ocorrem sentimentos de hostilidadescomo raiva, medo,
descrédito entre uma parte e outra. Ele é chamadotambém de conflito velado quando é
dissimulado, oculto e não manifestadoexternamente com clareza.
20
3) Conflito manifesto: nesta situação o conflito é expresso e manifestado pelocomportamento,
que é a interferência activa ou passiva por pelos menos umadas partes. Também chamado de
conflito aberto porque se manifesta sem adissimulação entre as partes envolvidas.
2.3 CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONFLITO
Montana (2005) classifica como sendo internos os conflitos que ocorrem quando se observam
opiniões divergentes em um único indivíduo, ou seja, dilemas pessoais. Entretanto, os conflitos
externos, envolvem diferentes graus de relacionamento, pois são identificados através de
diferentes personalidades. Porém, conflitos oriundos da interacção com grupos, se manifestam
quando o indivíduo que não concorda com determinadas regras comportais do grupo,
identificando desacordo com os valores estabelecidos na cultura organizacional. Por fim, estes
conflitos entre grupos tornam-se inevitáveis, pois dois factores básicos encontrados na
organização, como a forte competição para conquistar recursos escassos tendo diferentes estilos
de gestão utilizados com eficiência nas operações terá seu reflexo nos diferentes departamentos.
Segundo Robbins (2010), quando surgem alguns conflitos correspondentes aos Objectivos e
metas para executar determinadas tarefas, esses desacordos surgem entre o grupo, pois percebem
os fatos de forma diferente. Esta diversidade de opiniões, com a utilização combinada das ideias,
colabora no aumento do desempenho, permitindo identificar entre si, as suas decisões
semelhantes, proporcionando a chance de serem ouvidos e de ter as propostas avaliadas. Desta
forma, facilita a identificação das responsabilidades pelas decisões tomadas em grupo.
Segundo Passos & Caetano (2005), relatam como sendo funcionais ou de tarefas os conflitos que
consistem em conseguir aprimorar as decisões, maximizando a identificação individual e também
aumentando os resultados atingidos pelo grupo. Entretanto, elevando os graus de satisfação,
criatividade, inovação, a sinergia e à coesão, utilizando a ferramenta de gestão mais adequada, os
conflitos de relacionamento surgem em situações consideradas complexas, ocorrem por
preocupações e motivos distintos, como exemplo: metas pessoais e individuais, o relacionamento
com outros funcionários e também metas compartilhadas (Galo, 2005).
Sobre a diferença entre conflito de tarefas e conflito de relacionamento, Simons e Randall (2000,
p.102) escreveram,
Pesquisas recentes em equipas de trabalho distinguiram conflitos relacionados à
tarefa dos conflitos de relacionamento, e argumentaram quais seriam suas
21
principais diferenças: conflito de tarefas é a percepção de desagregação entre os
membros da equipe sobre o conteúdo de suas decisões e envolve diferenças
pessoais como pontos de vista com relação à tarefa, ideias e opiniões. Conflito de
relacionamento é a percepção da incompatibilidade pessoal, que evolui para o
aspecto emocional, evoluindo para estágios elevados de tensão e animosidade
entre os membros.
Para Martinelli (2008), pontua sobre os conflitos de processo fazendo uma abordagem a respeito
de como o trabalho será executado. Sendo assim, o líder estabelece um nível adequado a
desempenhar as tarefas distribuídas. Após este fato, pode ocorrer algum caso mais grave de
relacionamento envolvendo os funcionários e afectando a estrutura dos seus procedimentos.
Druskat e Wolff (2002) mencionam ser de inegável importância as pesquisas para o impacto na
geração de conflitos e trabalhos em grupo devido as distribuições de tarefas. Para os autores, a
cooperação dos membros consiste na participação e no comprometimento com as metas a serem
atingidas. Enfim, as empresas dependem tanto das tarefas realizadas individualmente quanto
aquelas realizadas colectivamente para obter o sucesso empresarial e as normas são constituídas
com confiança através da identificação das tarefas realizadas pelas equipes e na mensuração de
sua eficácia.
Segundo Berg (2011), o conflito afectivo corresponde à incompatibilidade interpessoal entre o
grupo, reduzindo a interacção e dificultando a circulação de informações. Também interfere no
fluxo de comunicação prejudicando a identificação do grupo, das decisões e ainda, colaborando
negativamente no desempenho. Além de causar danos ao grupo, sabendo identificar quando o
funcionário se sentir afectado por emoções negativas. Evitando ter consequências como a redução
do seu autoconceito, a queda da auto-estima ou qualquer outro tipo de transtorno que lhe cause
danos.
Segundo Vieira (2009), trata sobre o aspecto de existir uma harmonia fictícia, esses três estágios
dos conflitos correspondem: ao latente, o percebido e o sentido. Expõe ampla correlação com
atitudes comuns ocorridos nos conflitos velados, por exemplo: agressões dissimuladas ou
disfarçadas; rivalidades; comentários desagradáveis; artimanhas de acobertamento; intrigas;
disfarce das verdadeiras intenções; discórdias; falta de diálogo entre outros. Ainda sobre este
assunto envolvendo os vários tipos existentes de conflitos, precisamos identificá-los para
dimensionar qual a amplitude e a gravidade para decidir como agir, desenvolvendo a melhor
estratégia, administrando-os adequadamente.
22
O conflito latente pode ser compreendido como oculto, mesmo entre os envolvidos, porém as
partes não percebem com clareza suficiente, apresenta forte potencial para desencadear conflitos.
Entretanto, o conflito percebido corresponde à percepção daqueles que estão envolvidos nele.
Mesmo que ainda não tenha sido manifestado de forma aberta pode sofrer alguma interferência
ou até um bloqueio. Portanto, que o conflito sentido consiste em saber definir quando as pessoas
ou grupos são afectados e a emoção se expressa conscientemente. O conflito velado se manifesta
de forma dissimulada. Por fim, o conflito manifesto se apresenta quando já afectou as pessoas ou
grupo e foi identificado por terceiros. (Faria, 2006).
Rahim (2001) considera como sendo conflitos substantivos aqueles que têm origem através dos
desacordos de tarefas, políticas e aspectos que tenham relação de desenvolver actividades no
âmbito organizacional, pois são distintos dos que tem origem afectiva, pois englobam factores
emocionais.
Quanto à natureza, Moscovici (2004), revela que determinados conflitos inseridos em duas
categorias distintas são denominados de funcionais ou disfuncionais. Os denominados funcionais
são construtivos e tem como finalidade desenvolver o grupo através de Objectivos estabelecidos e
aqueles que são disfuncionais prejudicam o desempenho.
O surgimento dos conflitos funcionais traz benefícios, quando tem a função de colaborar com os
grupos na direcção de maximizar o desempenho. Portanto, ocorre quando os objectivos
conseguem ser atingidos e o resultado surge por disputa ou algum desacordo. Algumas medidas
para aumentar os graus de desempenho individual ou em grupo, como exemplo: estímulos
motivacionais; apoiarque as habilidades sejam desenvolvidas para resolver problemas; estimular
a criatividade; estimulo à inovação; apoiar mudanças construtivas; aprimoramento das decisões
na organização; buscar soluções para resolver os problemas; promover sinergia para solucionar
problemas comuns; optar por novas soluções e facilitar a exposição de ideias (Rahim, 2001).
A comunicação pode ser considerada como uma troca significativa de ideias, acções e
sentimentos, tendo como objectivo formar opiniões e interagir com o meio que nos rodeia, porém
se no momento desta comunicação ocorrer algum fato que cause bloqueio, distorção, podendo
gerar ressentimentos, mal-entendidos, ou seja, conflito. Determinados comentários entre
funcionários ilustram como o ato de se comunicar pode apresentar factores que criam conflitos,
pois representam forças opostas, causados por erros de compreensão. Aumentar a comunicação é
23
funcional até certo ponto, quando começa a ocorrer em excesso, aumenta a chance de conflito.
Assim como, muita ou pouca informação pode causar conflitos (Robbins, 2010).
Ainda de acordo com Robbins (2010, p.385) menciona que há um consenso de que a criação de
conflitos funcionais é uma tarefa muito difícil, pois:
(...) uma grande parcela daqueles que chegam ao topo é do tipo que evita os conflitos. Eles não
gostam de ouvir nem de dizer não, muito menos de pensar coisas negativas. Geralmente chegam
lá em cima por não irritarem as outras pessoas em sua subida. (...) essas culturas anti-conflitos
podem ter sido toleradas no passado, mas não o são hoje em dia, em um cenário competitivo de
economia globalizada. Empresas que apoiam e estimulam as dissidências podem ter sua
sobrevivência ameaçada.
Algumas organizações conseguem criar com sucesso conflitos funcionais, um sistema de
recompensas para os dissidentes e punem todos que evitam o conflito. Tendo como exemplo a
General Motors que sofreu após um nível muito baixo de conflitos funcionais. A empresa
contratou e promoveu indivíduos que por serem extremamente leais, nunca questionavam
nenhuma das acções da organização. Sendo resistentes às mudanças, preferiram apostar nos
sucessos do passado a buscar novos desafios. Os altos funcionários ficavam dentro dos seus
escritórios, fechados convivendo entre si, sem qualquer condição de conflito (Robbins, 2010).
Segundo Rahim (2001) comenta sobre conflitos disfuncionais como sendo prejudiciais em vários
aspectos, principalmente quando causa desperdício de tempo. O aspecto pessoal se sobrepõe aos
interesses organizacionais quando se inicia as disputas ou desacordos e dificultando o
desempenho, pois a energia estácentralizada nos conflitos ao invés das metas e objectivos.
Geralmente, conflitos de relacionamento quase sempre se mostram disfuncionais pelo aumento
dos choques de personalidades que diminuem a compreensão mútua, interferindo directamente
nas tarefas.
Para que conflitos de processo sejam produtivos, seu nível deve ser baixo, pois muita discussão
sobre as funções dos funcionários deve fazer se tornar disfuncional. Efeitos negativos surgem
quando ocorrem incertezas sobre os papéis desempenhados, aumentando o tempo das tarefas;
quando causam estresse; redução da comunicação; clima organizacional desagradável causado
pela pouca confiança; desgastes entre colaboradores; redução da produtividade; resistir a mudar;
quando falta comprometimento e a lealdade. Nesse aspecto, constitui a complexidade da situação
contemporânea dos administradores para influenciar nas suas decisões. (Rahim, 2001).
24
2.3.1 Conflitos interpessoais e inter-pessoais
Segundo Diney (2005), os conflitos denominados interpessoais têm origem quando um ou mais
funcionários causam tensões directamente sobre algum indivíduo de opiniões divergentes,
valores, raça, religião, cultura e estilo encontrado no grupo e também pode ocorrer pelas
diferenças etárias, de género, por poucos recursos materiais, financeiros ou ainda por diferenças
de papéis. Estão divididos em dois tipos: o hierárquico que consiste em usar a autoridade
existente em proveito próprio. Ocorre quando um determinado funcionário tem que se
responsabilizar pelo grupo, quando não encontra apoio nos subordinados ou então quando os
subordinados não encontram apoio suficiente na figura representada pelo indivíduo que está no
comando. Desta forma, as dificuldades surgem diariamente deixando muitos funcionários
despreparados para tomar decisões da forma adequada.
Principalmente os de carácter pessoal que tangem o indivíduo, o comportamento, ser e agir. As
desinteligências pessoais causam incompreensões e, portanto, rixas e falta de diálogo. Muitos
conflitos surgem quando determinadas situações não foram abordadas adequadamente e o
resultado obtido é um confronto que diminui potencialmente a eficácia dos relacionamentos.
Existem vários factores interpessoais que causam alguns conflitos com funcionários na
organização são eles: o assédio, a comunicação, os estilos de liderança, poder e valores (Diney,
2005).
Segundo Nascimento & Sayed (2002), conflitos interpessoais mal geridos causam diversos
transtornos de ordem psicológica, patrimonial e financeira dentro e fora das organizações,
podendo causar absenteísmo de profissionais envolvidos em situações conflituosas, provocando
ansiedade no trabalho e problemas psicológicos e ainda os problemas com os atrasos.
Os conflitos intrapessoais relacionam-se com as incertezas internas presentes nos indivíduos no
momento em que possuem opções para fazer escolhas. Estes conflitos podem ser de diferentes
tipos: O conflito de atracão-atracão possibilita ao indivíduo escolher entre duas opções ou
objectivos equivalentes aos seus interesses, quando escolhe uma opção, automaticamente, estará
excluindo a outra. Já o conflito de repulsão-repulsão, o indivíduo está exposto entre duas
alternativas que são igualmente opostas aos seus interesses, tendo que optar por uma delas. Por
fim, o conflito de atracão -repulsão, situação de conflito mais comum, onde o indivíduo está
diante de duas alternativas que oferecem aspectos positivos e negativos. (Galo, 2005).
25
Existem vários factoresinter-pessoais que interferem directamente são eles: o baixo conhecimento
de si mesmo, quando o indivíduo possui pouco conhecimento sobre si próprio e das suas
características físicas, emocionais, comportamentais, personalidade e até do modo de pensar;
disfunções orgânicas que podem comprometer seu desempenho ou que o predispõe a conflitos
interpessoais. Outro factor é chamado de distúrbio da auto-estima se manifesta através de saber
lidar de forma sadia com os desafios do quotidiano. O estresse como um factor causador atinge
outros profissionais, os familiares e o ritmo de produção, já a frustração e a intolerância no
trabalho podem fomentar conflitos intra e interpessoais em função do seu comportamento,
podendo ser considerado inadequado pelos outros (Robbins, 2010)
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Bilhim (1996) “A estrutura organizacional corresponde à forma como as empresas se estruturam

para desenvolver as suas actividades e concretizar os seus objectivos. Esta estrutura corresponde
ao esqueleto da empresa.
Para Cunha etal. (2007, p.605), a estrutura organizacional compreende “o modo como a
organização divide o trabalho em múltiplas tarefas” e “a forma como estabelece a coordenação
entre elas”. Ou seja, a estrutura “define a atribuição das tarefas, as relações de autoridade e os
mecanismos de coordenação formal das actividades (…)”.
2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Maximiano (2004) “diz que organização é um sistema ou conjunto de recursos (humanos,

materiais, financeiros, informação, espaço, tempo) que procura atingir algum tipo de objectivo,
ressaltando que dentro deste agrupamento além de recursos e objectivos a mais dois integrantes
importantes: processos e divisão de trabalho”.
Robbins (2005) “ressalta que os executivos já compreendem que as habilidades interpessoais
desempenham um papel relevante na eficácia da gestão, embora as escolas de administração
tenham resultado em captar a mensagem, contudo nas últimas décadas compreendeu-se que o
conhecimento sobre o comportamento humano é fundamental dentro de uma organização que
vise a eficácia”.
Chiavenato (2000, p.393) por sua vez afirma que:
26
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se
fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como
as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamentohumano e
utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de
vida dentro das organizações.
2.6 A GESTÃO DE CONFLITOS
Osconflitos buscando sempre os melhores resultados para a organização e a satisfação das partes
envolvidas.
A Gestão de Conflito, de acordo com Schiefer, Teixeira e Monteiro (2006, p.233) “[...] consiste
na tentativa de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e intenções eventualmente
contraditórios ou antagónicos”. No contexto das organizações públicas, fica evidente a
necessidade e a importância dos gestores públicos conhecerem as formas mais apropriadas para a
mediação e gestão dos conflitos, tendo em vista a peculiaridade da área de Recursos Humanos
nessas organizações.
A respeito da área de Recursos Humanos nas organizações públicas Nogueira (2010, p. 9)
comenta que “No sector público, a área de RH restringe-se à tradicional função de administração
de pessoal, concentrando seus esforços basicamente nos processos de selecção, treinamento e
remuneração não desenvolvendo qualquer Acção no campo das relações colectivas ou como
instâncias mediadoras dos conflitos dentro das diversas instituições ou órgãos”.
2.7 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Para Fiorelli (2003), quando a organização apresenta uma estrutura com alto grau de conflitos,
pois se relaciona com diferentes graus de desempenhos e, portanto, organizadas em vários níveis
distintos, dificuldades acrescidas do baixo compartilhando as informações e através de falhas na
comunicação. Conflitos frequentes significam que os seres possuem objectivos distintos entre si,
pois uma perspectiva sistémica é importante para compreender os conceitos de papéis, normas,
valores e principalmente os que compõem este sistema social. O conteúdo comportamental nas
organizações sendo por instinto, habitual e por particularidades, conceituando a personalidade
diante dos padrões comportamentais que diferem de um indivíduo para o outro.
27
Definir a organização como ambientes empresariais, onde os funcionários trabalham e passam
parcela do tempo. Esse contexto nos revela, as pessoas doam algo de si mesmas e esperam algo
em retribuição, seja a curto, médio ou longo prazo. Para captar conflitos é só observar os
integrantes do grupo e tentar perceber um estado de tensão ou de frustração quando os resultados
são obtidos em discussões comuns. Uma análise sobre conflitos pode se iniciar através dos
seguintes factores: a natureza, a intensidade das consequências, o contexto entre os objectivosdo
grupo e também pela sua extensão (França, 2006).
Segundo Motta (2000) assumir uma posição relevante frente aos conflitos, permite visualizar
como a distribuir as tarefas, por exemplo, de forma desigual afecta a sensibilidade das pessoas à
forma como são tratadas. Os ruídos e os males entendidos na comunicação quando existem esta
consciência do grupo serão verificados em outras áreas de comportamento.
Para muitos autores, o sucesso depende do uso inteligente dos talentos humanos com uma boa
formação profissional para favorecer e desenvolver habilidades específicas, ter foco nos
resultados, aprimorar seus procedimentos, ter boa relação com os funcionários e também através
da construção de uma rede de relacionamentos (Diney, 2005).
Encontrados na estrutura organizacional, conflitos com colaboradores que estão no mesmo nível
hierárquico ou distinto, podendo ocorrer por diversas razões como: valores, crenças, idade, sexo,
tempo e outras circunstâncias, como também no que se refere ao poder e autoridade (Martinelli,
2010).
Segundo Burbridge (2012), as principais fontes conflituosas inseridas nas organizações, são
identificadas pelos relacionamentos entre o empregador ouempregado como causas desses dois
tipos de conflitos correspondem: a troca do conhecimento, esforço e tempo pelo salário recebido
a subordinação e a autoridade exercida entre o empregado e o empregador. A competição para
obter recursos considerados escassos representa a causa de conflitos pelo modo de
compartilhando com o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos. Uma experiência de
frustração entre algumas das partes como a incapacidade de alcançar metas, outro factor são os
diferentes traços de personalidade, metas diferentes entre pessoas ou departamentos. Já a
ambiguidade de papéis está directamente relacionada com as dificuldades dos funcionários de
aceitar a autoridade do outro que estabelece as obrigações e as actividades a serem cumpridas,
podendo predispor aos conflitos interpessoais.
Segundo Chiavenato (2005, p. 520) relata sobre a ambiguidade de papéis:
28
Conjunto de actividades solicitadas a uma pessoa que ocupa uma posição em uma organização a
expectativa de desempenho e a internalização dos valores e normas que o grupo prescreve para o
indivíduo. A ambiguidade de papéis ocorre, por exemplo, quando o indivíduo passa a
desempenhar acções e actividades não apropriadas ou especificadas para a sua função,
notadamente quando estas actividades estão aquém do seu potencial.
Outro aspecto importante sobre fontes conflituosas consiste na interdependência entre várias
pessoas nas tarefas específicas, sem cumprir estas obrigações pelos funcionários, pode gerar
conflitos, pois reflecte no desempenho. A diferenciação ocorre quando se torna necessário ter
especialização nas tarefas e funções, causando conflitos no instante que o grupo estabelece a
própria cultura e apresenta menor competência, especialmente, quando é a própria organização
que incentiva a competitividade intergrupal. A autonomia que alguns funcionários exercem na
empresa demonstra ao senso crítico e as aspirações profissionais que pode criar conflitos. Os
diferentes membros que constituem as organizações com interesses distintos são úteis para evitar
a estagnação, assim como para estimular a inovação de novas ideias. Este factor pode ser de vital
importância, se os indivíduos tiverem vontade de progredir e de se ajustar para se tornar
independentes quando for necessário desempenhar as atribuições, porém coesos entre si (Neto, do
Carvalhal, de Andrade, Morreira, de Araujo& Vergara 2009).
Druskat & Wolff (2002) complementa relatando algumas formas para reduzir conflitos: conceder
poder para decidir e ter responsabilidade sobre como vai executar uma determinada tarefa e
delegar este poder que se traduz por mais responsabilidades e autonomia equipe para realizar as
tarefas bem definidas. Os liderados exercem vital importância para a organização, pois pensam e
agem com independência e, simultaneamente, ser activamente comprometidos com suas metas. O
líder deve conseguir através da administração dos conflitos influenciar e persistir no objectivo
com determinação, pois a implementação das estratégias só é possível quando os funcionários
participam motivados e direccionados para proporcionar mais produtividade.
2.8 COMPETÊNCIAS DO LÍDER COMO GESTOR DE CONFLITOS
Actualmente, com a crescente competitividade, as competências necessárias referentes ao capital

humano devem ser descobertas. Para isso, os Objectivos de cada área assim como as metas
devem estar bem definidos, tendo os indicadores para medir se os processos estão atingindo essas
29
metas. Se determinadas metas não forem atingidas deve se identificar determinados pontos de
fraqueza e as competências que precisam ser melhoradas. O líder sabe identificar essas
competências e quais serão trabalhadas em cada colaborador da equipe, sabe motivar e aproveitar
habilidades de cada profissional, definindo as competências a ser melhoradas para os objectivos
serem atingidos. Apresentando funções bem definidas, descobrindo quais são bem executadas e
as menos eficazes para melhorar o processo, é um gestor que da parabéns, valoriza e administra
os conflitos com foco nos objectivos pessoais em direcção aos objectivos organizacionais, tem
visão sistémica, vê a frente, aproveita a criatividade de todos, assume riscos e aumenta a
produtividade. “Os lideres bem-sucedidos serão aqueles que colocam as pessoas em primeiro
lugar e os lucros em segundo”. (Posner, 2003)
Segundo Goleman (2001), pontua a gestão emocional como sendo identificado através da
competência emocional que significa gerir as próprias emoções e as da equipe. Determinadas
habilidades pessoais contribuem para um desempenho excelente e estão divididas em três
aspectos: as habilidades técnicas, como exemplo temos a contabilidade ou o planeamento
empresarial; as cognitivas que são o raciocínio lógico e as habilidades que demonstram traços de
inteligência emocional e de liderar processos de mudança. A inteligência emocional se destaca
mais pelas conquistas de níveis hierárquicos na empresa. Essas competências podem ser
divididas: autoconhecimento que consiste em ter uma profunda percepção das próprias emoções,
consciência das suas forças e fraquezas, das suas necessidades, controle dos impulsos, ou seja,
fazer umaavaliação precisa e realista das próprias capacidades. Autocontrole consiste em
conseguir equilibrar as emoções para facilitar as tarefas, redireccionando os estados de emoção
negativas que se apresentam; auto motivação é usar as nossas preferências pessoais para nos
impulsionar na direcção de nossas metas, ter iniciativa e ser altamente eficaz, perseverantes
diante de reveses e das frustrações; empatia envolve compreender o que os seres estão sentindo,
sendo hábil em gerir reacções emocionais; sociabilidade que corresponde em ter competência
para interagir nos relacionamentos e criar redes, é um aspecto essencial.
Conforme apontado por Martinelli (2008), o líder tem responsabilidade diferenciada em gerir
conflitos, pois consiste em identificá-los e determinar até quando este será positivo ou negativo e
ainda como será o processo para gerir esse conflito, sem deixar a situação sair do controle. É o
gestor que deve abrir espaço para as emoções, as virtudes e valores para as potencialidades
30
humanas se transformem em competências produzindo resultados com habilidades para liderar,
solucionar divergências e negociar, assim como para auxiliar na cooperação.
Para Oliveira J. (2005), ressalta que algumas competências essenciais são necessárias para saber
tratar os funcionários, por exemplo: dar suporte motivacional; dar autonomia; incentivar que se
trabalhe em equipa; gerir as mudanças; gerir o desempenho; criar meios que desenvolva certas
habilidades e ainda prestar atenção à comunicação tanto a oral como a escrita; ter habilidade para
influenciar os outros; conseguir construir relacionamentos de colaboração; ter consciência
interpessoal; administrar conflitos rapidamente; desenvolver capacidades de negociação.
Sobre os aspectos psicológicos de um gestor as principais são: mostrar autoconfiança; ter
credibilidade pessoal e flexibilidade; compreender a diversidade cultural; ser íntegro e honesto e
ter ética nas questões profissionais e sociais (Oliveira, 2005).
Vergara (2013), reconhecer os tipos e fontes conflituosas que surgem nas empresas é
responsabilidade do gestor e sendo assim, ter capacidade para desactivá-los em tempo. Portanto,
gerir conflitos e competências controlando as situações para proporcionar a todos um convívio
pacífico com o mínimo de desgaste possível. Destacam-se algumas formas para solucioná-los:
ponderar na escolha dos conflitos que serão geridos; priorizar os que mais precisam de atenção;
mensurar e observar quais são os factores que dão origem aos conflitos, quaiscausam mais
dificuldades para administrar; observar e identificar esses movimentos; avaliar os que estão
envolvidos nos conflitos para saber que interesse cada parte representa, identificando quais são os
valores, emoções, personalidades e recursos envolvidos e quais as opiniões a ser consideradas,
aumentando as chance de sucesso nagestão do conflito. A empatia e a resiliência representam
habilidades fundamentais nestas circunstâncias para avaliar as fontes conflituosas de
comunicação, estruturais ou pessoais. Portanto, mensurar com eficácia uma solução é necessário
verificar o caráter dos novos conflitos que decorrem dela, investigando os fatos que as
originaram. Nesse contexto, o gestor e a equipe precisam retirar o melhor dessa situação
conflitante. Com a alta evolução tanto social quanto tecnológico, ainda se encontra muito
deficitária as habilidades de negociação que consiste em uma poderosa ferramenta para mediar
conflitos com resultados promissores (MOTTA, 2001).
Conforme Peter Druker (2000) relata sobre como guiar um líder em direcção ao futuro através
destas características: os líderes são pró-activos; precisam ter carácter e possuir qualidades
reconhecidas pelos seus subordinados como honestidade, visão de futuro, competência e
31
capacidade para incentivar; não esquecer as suas limitações; ter valores compartilhados; devem
obter consenso conjunto comum de princípios; liderar não pode ser um ato solitário e necessita de
colaboração; processo que envolve habilidades; “como um líder conduz a própria vida determina
se as pessoas vão querer apoiá-lo”.
No artigo Rh debates (2013) cita as máximas da liderança segundo Jack Welch: os líderes que
valorizam o grupo incessantemente, aproveitando cada encontro como uma chance de avaliar e
orientar e também construir autoconfiança; os funcionários devem conhecer e respirarem a visão
organizacional; os líderes que sabem cativarem através da sua energia positiva e optimismo;
estabelecer confiança com franqueza, transparência e crédito; coragem para tomar as decisões
impopulares e emocionais; devem sondar e pressionar, certificando-se de que suas perguntas
sejam respondidas com acções; líderes inspiram através do exemplo, ao assumir riscos e no
aprendizado. Desse modo, o líder trabalha com o ajuste de interesses sectoriais e individuais
estabelecidos pela empresa e a sua influência se mantém através do reforço e do
comprometimento com os ideais comuns.
2. 9 MODELOS DE GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
O modelo racional sustenta que para tomar as decisões nas empresas, deve ser racional, pois
tendo uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, os conflitos
surgem de forma inevitável, mas é o carácter emotivo e subjectivo que pode prejudicar a
organização. O modelo racional possui quatro etapas que ajudam os administradores a ponderar
entre as alternativas e escolher a que tiver a melhor chance de sucesso: deve examinar a situação;
criar alternativas depois avaliar estas alternativas e seleccionar a melhor, implementar e
monitorar a decisão, planejando a implantação do plano e monitorando esta implementação para
fazer ajustes. Como este modelo político trata essa perspectiva, os conflitos são algo natural e de
vital importância, através dos relatos dos mecanismos de gerir conflitos. Já no modelo das
relações humanas reconhece ser possível haver desacordos organizacionais, ocorrendo
divergências entre os objectivos individuais e organizacionais (Rahim, 2001 apud Rondeau,
1996).
Segundo Maximiano (2002), o modelo sistémico pode ser definido pelo somatório de elementos
interdependentes que interagem com objectivos afins e um sistema cujo resultado é maior que o
32
resultado das unidades mesmo se funcionasse de forma independente. Nesse modelo, os conflitos
surgem concomitantemente e plenamente funcional, pois como a organização se encontra
submetida a constantes adaptações. Sua principal aplicação consiste em definir que todo sistema
deve ser autocontrolado através de algum fluxo de informações que lhe permita manter de forma
constante o funcionamento desejado. Os modelos estruturais, buscando identificar e compreender
as condições gerais de desenvolvimento dos conflitos, pois alguns deles restringem à natureza
humana e às relações inter-grupais, no entanto, há outros autores que propõem enfoques mais
abrangentes para as relações.
Os modelos processuais consistem em buscar compreender e descrever as situações conflituosas,
concentrando-se nos comportamentos envolvidos nos conflitos. Estes modelos citados são
complementares no entendimento do fenómeno do conflito, podendo construir uma abordagem
diagnóstica que visa esclarecê-los (Maximiniano, 2005).
33
CAPITULO III: METODOLOGIA DE ESTUDO
Neste capítuloforam fornecidas as bases metodológicas para elaboração do projecto, os

instrumentos de pesquisa que foi utilizados para a colecta de dados, tratamento de dados,
definição da população e da amostra.
Conformo Prodanov e Freitas (2013), ʻʻ metodologia é a aplicação de procedimentos e técnicas
que devem ser observados para construção do conhecimento, com o propósito de comprovar sua
validade utilidade nos diversos âmbitos das sociedades.ʼʼ
Para elaboração desta pesquisa recorreu- se a alguns métodos e técnicas que facultaram na
colecta de dados na empresa SERVECENTRO, deste modo, tornou- se crucial referenciar esses
métodos e técnicas assim como o tipo de pesquisa que foram de extrema importância para a
consolidação do projecto.
3.1 Tipos de pesquisa
Para a elaboração deste projecto foi fundamental o uso de métodos que pudesse auxiliar na
pesquisa e que esses métodos foram científicos, pois “não há ciência sem o emprego de métodos
científicos” (Marconi e Lakatos, 2001, p.44).
Sobre métodos, Hegenberg (1976) apud Marconi e Lakatos (2001, p.44): ″afirma que este é o
caminho pelo qual se chega a determinado resultado, ainda que esse caminho não tenha sido
fixado de antemão de modo reflectido e deliberado. Foi necessário que houvesse um caminho
seguro, para que a pesquisa fosse desenvolvida e alcançada o objectivoesperado.
3.1.1 Pesquisa Quantitativa
De acordo com Prodanov e De Freitas (2013, p. 69): pesquisa quantitativa, considera que tudo
pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para
classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem,
média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão etc.).
34
Neste contexto, foi utilizada a pesquisa quantitativa tendo em conta a natureza dos dados que
foram colectados na empresa SERVCENTRE, visto que caracterizar-se-á de forma mensurável e
sendo susceptíveis a uma tradução estatística.
3.1.2 Pesquisa Qualitativa
Conforme Prodanov e De Freitas (2013, p. 70): pesquisa qualitativa, considera que há uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo
objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação
dos fenómenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.
Esta não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte directa para
colecta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Tal pesquisa é descritiva. Os
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os
focos principais de abordagem.
Na escolha da pesquisa qualitativa para interpretação dos dados que foram colectados, tendo em
conta a empresa que foi estudada foi possível constatar-se dados incapazes de serem mensurados,
sendo possível apenas abordarem-se de forma qualitativa.
3.2 FONTES DE DADOS
3.2.1 Fontes Primárias
Informações adquiridas pelo autor, após acontecimento de uma pesquisa, onde estes podem
ser relatos de visitas a instituições (Lakatos& Marconi, 1999).
A presente pesquisa, no que diz respeito as fontes primárias, usou-se como técnicas para a colecta
dos dados, os instrumentos como: questionário e entrevista.
a) Questionário
Para a colecta de dados foi elaborado um inquérito por questionário dirigido aos funcionários da
empresa SERVCENTRE da cidade da Beira no Bairro de Macurungo- Manganhe, contendo 15
35
questões, sendo 14 fechadas e a restante aberta, onde o mesmo foi composta por opçõesvariáveis
tendo em conta a natureza das questões.
Questionário: com relação ao questionário, Marconi &Lakatos (2003) declaram que este “é um
instrumento de colecta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que deve ser
respondido por escrito sem a presença do entrevistador.
b) Entrevista
Para confrontarmos as respostas dadas pelo gestor geral e gestor de recurso humano, optamos em
entrevista, porém, foram efectuadas conversas padronizada, face a face com gestora geral e gestor
de recursos humanos para verbalmente obter uma informação necessária. Segundo Marconi e
Lakatos (2003:195): ʺA entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de uma delas tenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza
profissional.
3.2.2 Fontessecundárias
a) Pesquisabibliográfica
Tendo em consideração a natureza do problema que este trabalho de pesquisa científica pretende
solucionar, foi utilizada a pesquisa bibliográfica.
Foi efetuada uma pesquisa bibliográfica que consistiu na consulta de diversas obras que abordam
matérias relacionadas ao tema escolhido. Segundo Lactatos e Marconi (1986, p.45): ʺtrata-se de
levantamento de toda bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas
e imprensa escrita.
3.3 TÉCNICAS DE COLECTA DE DADO
3.3.1 População
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.223), “População é o conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos características em comum”.
36
A pesquisa teve como população de estudo todos os funcionários da empresa em estudo, onde a
mesma foi caracterizada de forma finita. Visto que uma população finita é quando temos a
informação de quantas pessoas ou objectos que compõem a população. Serão seleccionados
funcionários desta empresa pelo faço destes estar envolvido nos conflitos do ambiente de trabalho
antes e depois daEmpresa SERVCENTRO, E.I Macurungo- Manganhe (2017-2018).
3.3.2 Amostragem
A mostragem é uma técnica ou conjunto de procedimentos necessários para descrever e

seleccionar as amostras, de maneira aleatória ou não, e quando bem utilizada é um factor
responsável pela determinação da representatividade da amostra. Leone Rodrigo. Etal (2009)
apudProdanov e De Freitas (2013).
Na elaboração deste projecto de pesquisa foi usada a técnica de amostragem não probabilística,
com o propósito de seleccionar um subgrupo dos funcionários da empresa SERVCENTRO
(2017-2018) referir que a mesma foi seleccionada de forma intencional.
Conforme Prodanov e De Freitas (2013:98-99): “amostragem intencional constitui um tipo de

amostragem não probabilística e consiste em seleccionar um subgrupo da população que com
base nas informações disponíveis”.
3.3.3 Amostra
ʺAmostra é a parte da população ou universo, seleccionada de acordo com uma regra ou um

plano. Refere-se ao subconjunto do universo ou da população, por meio do qual estabelecemos
ou estimamos as características desse universo ou dessa população.” Prodanov e De Freitas
(2013, p.98):
Atendendo e considerando que a população da pesquisa é infinita, a amostra do presente estudo

foi composto por dezassete funcionários (17) da empresaSERVCENTREnão obstante, a amostra
seráintencional.
37
3.3 TRATAMENTO DE DADOS
Após a colecta de dados desta pesquisa, a posterior os dados passaram por um tratamento e
analise, e para a realização deste tratamento e análise de dados utilizou se uma planilha de Excel
de modo a facilitar os cálculos necessários para a realização da pesquisa.
A análise de dados foi realizada segundo os passos sugeridos por Crewell (2007):
1) Organização e preparação dos dados: transcrição das entrevistas, leitura superficial do
material, classificação e organização dos dados;
2) Leitura de todos os dados: obtenção de um sentido geral dos dados, identificaçãodas
informações;
3) Inicio da análisedetalhada:organização dos materiais sem grupos e criação de categorias;
4) Representação: elaboração de passagens e tabelas para representar as descrições dos
casos;
5) Interpretação final e extracção dos significados: comparação dos resultados com a teoria e
levantamento de novas questões.
38
CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Neste capítulo, é apresentado a caracterização da empresa estudada e discussões de resultados

acerca dos dados levantados em campo, mediante a aplicação de dezassete questionários
destinados aos funcionários da empresa SERVCENTRE que trazem maior retorno para a empresa
e entrevista com o gerente da empresa SERVCENTRE- Beira, objecto de estudo desta pesquisa.
Tabulação é a padronização e a codificação das respostas de uma pesquisa. É a maneira ordenada
de dispor os resultados numéricos para que a leitura e a análise sejam facilitadas. Em quanto que
a análise de dados é a descrição do quadro de tabulação referente aos valores relevantes
(Samara& Barros.p.168).
4.1 Caracterização da empresa
A SERVCENTRE é uma empresa ópera em Moçambique, foi criada na Beira no dia 22 de

Janeiro de 2014, com um capital de cerca de 100.000,00mil de meticais, e iniciou a sua operação
em Dezembro de 2015 e tem como o principal objectivo oferecer produtos de qualidade.
A empresa SERVCENTRE(Delegação da Beira) em estudo localiza-se no Manganhe, perto da
Escola Ebenezer.
4.1.1 A Missão da SERVCENTRE
Fornecer produtos de alta qualidade através de novos fornecedores trazer tudo de bom para a
população.
4.1.2 A Visão da SERVCENTRE
Tornar a vida dos clientes “boa”.
4.1.3 Os Valores da SERVCENTRE
Qualidade, eficiência, actualizado.
39
4.2 Discussão de resultados
Tabela 2: Género dos funcionários inqueridos

GENERO Frequência Percentagem (%)
Masculino 5 29%
Feminino 12 71 %
TOTAL 17 100%
Fonte: Adaptado pelo autor (2019)
Observa-se, na tabela 1 acima, que dos dezassete (17) respondentes (funcionários da Empresa
Seervcentre), 29% que correspondem a 5 funcionários são do género masculino e dentre eles,
71% que correspondem a 12 funcionários são do género feminino.
Tabela 2: Idade dos funcionários inqueridos
Idade dos funcionários Frequência Percentagem (%)
Ate 18 Anos 0 0%
19- 29 Anos 7 41%
30- 39 Anos 6 35%
40- 49 Anos 2 12%
Mais de 50 Anos 2 12%
Total 17 100%
A tabela 2 ilustra a idade dos funcionários inquiridos da empresa Servcentre delegação da Beira,
onde numa amostra de 17 funcionários inqueridos constatou se que 7 funcionários possuem uma
faixa etária de 19-29 anos de idade, 6 funcionários pertence a faixa etária de 30-39 anos de idade,
2 funcionário pertence a faixa etária de 40-49 anos de idade e 2 funcionários tem mais de 50 anos
idade face ao exposto verificou-se que a empresa Servcentro delegação da Beira possui maior
funcionário da camada juvenil.
Tabela 3: Tempo de trabalho dos funcionários inqueridos

40
TEMPO DE TRABALHO Frequência Percentagem (%)
1–2 6 35%
3–4 8 48%
Acima de 5 3 17%
TOTAL 17 100%
A tabela 3, representa o tempo de trabalho dos funcionários inqueridos da empresa
SERVCENTRE da cidade da Beira, numa amostra representativa de 17 funcionários
seleccionados, 6 funcionários desta instituição exercem as suas funções entre 1 - 2 anos, e 8
funcionário da empresa em estudo exerce as suas actividades a 3 – 4 anose os restantes
funcionários encontra-se a trabalhar nesta mesma instituição acima de 5 anos. Nota se que dos
funcionários inqueridos a maioria já estão a bastante tempo na empresa Servcentre factor este que
designamos de importante porque os mesmos encontram-se com muita experiência no sector de
trabalho.
4.2.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS FUNCIONARIOS
Grafico 1: Conhecimento sobre conflito
Sim Nao
100%
41
O gráfico acima procurou perceber junto aos funcionários da empresa se os mesmos tem
conhecimento sobre conflito,seleccionados de forma intencional, se o conflito dentro da empresa
tem causado impactos negativos ou positivos, face ao exposto percebe-se que 100% dos
funcionários responderam que sim e, nenhum funcionário afirmou que não tem conhecimentos
sobre o conflito.
Os resultados do gráfico, colectados juntos aos funcionários por meio de um questionário
ilustram que certamente que os mesmo tem conhecimento de conflito e isso facilita aos gestores
na resolução dos conflitos existente no ambiente de trabalho.
Grafico 2: Envolvimento de conflito dentro do trabalho
Sim Nao Talvez

13%
13%
73%

Por meio dos dados colectado junto aos funcionários da empresa Servcentre localizada na cidade
da Beira, foi possível identificar o envolvimento de conflito dentro do trabalho,o gráfico acima,
setenta e três por cento dos funcionários inqueridos afirmou que existe o envolvimento de
conflito dentro do trabalho. Catorze por cento não concordam que existe envolvimento dentro da
42
empresa, já para treze por cento dos funcionários dizem que talvez existe envolvimento de
conflito dentro da empresa Servcentre.
Para Fiorelli (2003), quando a organização apresenta uma estrutura com alto grau de conflitos,
pois se relaciona com diferentes graus de desempenhos e, portanto, organizadas em vários níveis
distintos, dificuldades acrescidas do baixo compartilhando as informações e através de falhas na
comunicação.
Grafico 3: Participação no processo de resolução de conflito
Sim Nao Talvez

20%
20% 60%

De posse dos dados e do estudo realizado previamente, foi possível fazer uma análise
aprofundada a respeito de impactos da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o
cumprimento dos objectivos estabelecidos pela organização. Entretanto, em relação a
participação no processo de resolução de conflito o estudo constatou que para 60% dos
inqueridos, afirmam que tem participado no processo de resolução de conflito para dar a sua
opinião no que diz respeito a tomada de decisão. 20% dos inqueridos dizem que talvez os
funcionários têm participados no processo de resolução de conflito.
43
Para 20% dos funcionários que fazem parte da amostra desta pesquisa afirmaram que os mesmos
não têm participado no processo de resolução de conflito na organização, aspecto essa que pode
causar tomadas de decisões não satisfatórias para os funcionários, e é necessário que haja
inclusão de todosno processo de tomada de decisão.
Grafico 4: Avaliação de gestão de conflito no ambiente de trabalho
Pessimo Ruim Regular Bom Optimo

7%
7%
33%
20%
33%

O gráfico acima faz avaliação de gestão de conflito no ambiente de trabalho, todavia, constatou-
se que dos funcionários inqueridos na sua maioria (33%) avaliam a gestão de conflito no
ambiente de trabalho da empresa Servcentre como sendo óptimo. Para mesmas percentagens que
correspondem a (33%) por cento avaliam a gestão de conflito no ambiente como sendo bom.
Enquanto para (20%) vinte por cento simplesmente avaliam a gestão de conflito no ambiente de
trabalho como sendo regular, não obstante (7%) sete por cento avaliam a gestão de conflito no
ambiente de trabalho como sendo ruim e péssimo respectivamente.
44
Grafico 5: Criação de um ambiente de trabalho saudável
20% 7%
7%
20%
47%

O gráfico 5, demonstra a criação de um ambiente de trabalho saudável, na qual da amostra
representativa quarenta e seis por cento (46%) dos funcionários inqueridos afirmam que o
ambiente de trabalho e bom, vinte por cento (20%) dos funcionários inqueridos classificam o
ambiente de trabalho saudável como sendo óptimo e regular respectivamente não obstante sete
por cento dos funcionários inqueridos classificam a criação de um ambiente de trabalho saudável
como sendo ruim e péssimo respectivamente pelo facto exposto acima.
45
Grafico 6: Melhorias e resolução de conflito no ambiente de trabalho

13%
40%
47%

O gráfico acima procura explicar e fazer perceber asmelhorias e resolução de conflito no
ambiente de trabalho. Face ao exposto verificou-se que a maioria dos funcionários, neste caso
(47%) quarenta e sete por cento afirma que houve muita melhoria no ambiente de trabalho da
empresa em estudo para (40%) por cento dos funcionários afirmam que a melhoria de resolução
de conflito foi regular. Não obstante (13%) afirmam que a melhoria e resolução de conflito no
ambiente de trabalho e óptimo, sendo assim com resultados exposto no gráfico acima mostra –
nos que houve realmente muita melhoria nesse aspecto.
46
Grafico 7: Nível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho
13%
33%
53%

No que se refere a informação acerca denível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho,
54% dos inqueridos classificam o nível de resolução de conflito no ambiente de trabalhocom o
sendo regular. 33% dos funcionários inqueridos expressaram-se de forma contraria na qual
classificam o nível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho como sendo bom. Nesta
ordem de ideia 13% dos funcionários classificam o nível de resolução de conflito de trabalho
como sendo ruim. Diante desta situaçãoé preciso que se trabalhe muito para que o nível de
resolução de conflitos na empresa em estudo cresça paulatinamente.
47
Grafico 8: Aumento do bem estar na empresa com a minimização de efeitos negativos de
conflitos
43%
57%

O gráfico acima demonstra o aumento do bem- estar na empresa Servcentro, com a minimização
de efeitos negativos de conflitos. Segundo a pesquisa que contou com uma amostra de dezassete
(17) funcionários, verificou-se que para 57% dos funcionários inqueridos classificam o aumento
do bem- estar na empresa com a minimização de efeitos negativos de conflitos como sendo
bom.Não obstante 43% dos funcionários inquerido da empresa acima exposta classificam o
aumento do bem– estar na empresa com a minimização de efeitos negativos de conflitos como
sendo regular.Visto que a maior percentagem esta voltada para uma classificação positiva notou –
se também que a empresa Servcentre tem feito um esforço para cada vez melhorar o bem estar
para os seus funcionários no ambiente de trabalho.
48
Grafico 9: Início de conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador
Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente

Concordo parcialmente Chart Title
Concordo totalmente
Discordo20%
totalmente Discordo parcialmente
7%
Indiferente Concordo parcialmente
25% 8%
33%
20%
42%
20%
25%

O início de conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador, visto que os dados indicam
que em uma amostra representativa de dezassete (17) funcionários apenas (20%) concordam que
o conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador, para novamente vinte por cento (20%)
concordaram totalmente queo conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador. Para vinte
por cento dos funcionarios afirmam a indiferença noinício de conflito dizem que o mesmoparte
de formas diferentes de cada trabalhador, trinta e três por cento (33%) discordam parcialmente
que o conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador. Para setepor cento (7%) da amostra
seleccionada discordam totalmente queo conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador.
49
Grafico 10: Recursos compartilhados como gerador de conflitos

Concordo parcialmente Concordaram totalmente
13% 20%
13%
13%
40%

Relativamente aRecursos compartilhados como gerador de conflitos para os funcionários da
empresa Servcentre delegação da Beira, para (13%) dos funcionários inquiridos concordam
totalmente que tem se partilhado os recursos geradores de conflito. Para 13% concordam
parcialmente que tem se compartilhado os recursos geradores de conflitos, para a maioria dos
funcionários que totalizam uma media de 40% mostraram uma indiferença no que diz respeito a
recursos compartilhados como gerador de conflitos. Para 14% discordam parcialmente com vista
aos recursos compartilhados como gerador de conflitos. Não obstante para 20% dos funcionários
discordam totalmente dos recursos compartilhados como gerador de conflitos.
50
Grafico 11: Actividades interdependente tende a gerar conflitos

Concordo parcialmente Concordo Totalmente
13% 20%
13%
33%
20%

O gráfico acima apresenta os resultados das actividades interdependente que tende a gerar
conflitos na empresa, face ao exposto, o estudo revela (34%) trinta e quatro por cento concordam
parcialmente que as actividades interdependentes tende a gerar conflitos dentro da empresa e
13% concordam totalmente que as actividades interdependente tem gerado conflito dentro da
empresapara 20% dos funcionários inqueridos discordam totalmente com a ideia de que as
actividades interdependente tem gerado conflito dentro da empresa com a mesma percentagem
surge outra ordem de ideia na qual responderam de uma forma indiferente não obstante para 13%
dos funcionários inqueridos discordaram parcialmente em torno do assunto citado no gráfico
acima.
51
Questao 12. Faca uma avaliacao global dos conflitos de solucoes para ultrapassar os
constragimentos que podem ser gerados pelos conflitos no ambiente do trabalho para alcance dos
objectivos organizacionais?
Na presente pesquisa pretendemos igualmente avaliar os conflitos e possíveis soluções para
ultrapassar os constrangimentos que podem ser gerados pelos conflitos no ambiente do trabalho
para o alcance dos objectivos organizacionais.
Face a questão exposta, constatou-se que dos funcionários inqueridos por meio de questionário
salientaram que para o alcance dos objectivos organizacionais os gestores dos recursos humano
devem seguir devidamente todos os conhecimentos de uma forma correcta, de uma forma
rigorosa a parte de recrutamento, selecção e treinamento do pessoal visando mostrar o
comportamento a apresentar na local de trabalho sendo assim podemos considerar o ponto chave
da instituição a parte de selecção do pessoal.
4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DE ENTREVISTA
4.3.1 Introdução
Os resultados obtidos mediante a aplicação de Entrevista por questionário, e observação junto aos
Gerente da Empresa Servcentre da cidade da Beira, província de Sofala, em torno do tema
“Impactos da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos
estabelecidos pela organização”. Os dados serão apresentados de forma qualitativa explicando
cada situação com a excepção de tabelas.
4.3.2 Conflitos mais comuns

De acordo com a entrevista por questionário ao gerente da empresa Servcentre, afirmou que o
conflito mais comum na empresa e o conflito funcional, e este conflito tem sido positivo dentro da
organização porque os funcionários tendem a conhecerem a outra parte dos colegas.
52
Olhando na teoria acima citada e no resultado obtido nota-se que o conflito e bom porque em
algum momento causa boas amizades entre funcionários da organização da outra parte pode
reduzir a produtividade.
4.3.3 Causa principal do conflito funcional
Segundo a empresa/o gerente afirma que, o habito ou seja a cultura diversificada nos
funcionários a cooperação dos mesmos/quando umfuncionário se acha melhor ou superior que
outro, isso causa uma frustração para a maioria criando assim desavença, sendo assim a
inteiração ou a comunicação torna-se mais reduzida causa aspectos negativos dentro da
organização
4.3.4 Avaliação do processo de gestão de conflito entre indivíduosenvolvendo chefes

noambiente de trabalho
Quando questionado a favor daavaliação do processo de gestão de conflito entre indivíduos

envolvendo chefes no ambiente de trabalho, notou-se que aavaliação feita tem sido arduamente
trabalhoso, mais de certa forma a empresa Servcentre tem conseguidoalcançaros seus objectivos
a curto, médio e longo prazo.
4.3.5 Impacto de gestão de conflito no ambiente de trabalho
A Gestão de Conflito, de acordo com Schiefer, Teixeira e Monteiro (2006, p.233) “[...] consiste
na tentativa de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e intenções eventualmente
contraditórios ou antagónicos”. No contexto das organizações públicas, fica evidente a
necessidade e a importância dos gestores públicos conhecerem as formas mais apropriadas para a
mediação e gestão dos conflitos, tendo em vista a peculiaridade da área de Recursos Humanos
nessas organizações.
Nessa ordem de ideia, a questão acima, liga ao impacto de gestão de conflito no ambiente de
trabalho a empresa em estudo em particular o gerente da mesma afirmou que a gestão de conflito
tem sido excelente por se tratar de uma media empresa que o principal foco e maximizar o seu
lucro e ser referencia no mercado, salientou mais que gerir conflito e extremamente bom porque
53
ajuda-nos a melhorar as actividades empresarias e ensinamentoscomportamentais dentro da
organização.
4.3.6 Impacto de gestão de conflito no desempenho do gerente
Segundo Motta (2000) assumir uma posição relevante frente aos conflitos, permite visualizar
como a distribuir as tarefas, por exemplo, de forma desigual afecta a sensibilidade das pessoas à
forma como são tratadas. Os ruídos e os males entendidos na comunicação quando existem esta
consciência do grupo serão verificados em outras áreas de comportamento.
Questionado a cerca de impacto de gestão de conflito no seu desempenho do gerente o mesmo

afirmou que o desempenho na gestão de conflito da empresa em estudo tem sido positivo, por
esta razão nota-se que os funcionários interagem de boa forma e a colaboração e trabalho em
equipa para alcance dos objectivos organizacionais.
4.3.7 Como e feita a gestão de conflito para a empresa
E meio complicado definir como e feita a gestão de conflito da empresa Servcentre afirmou o
gerente, porque em cada dia nos deparamos com espécie diferente de conflitos que tambémserá
definida separadamente, isso quer dizer que cada conflito e um conflito hoje podemos resolver
conflitos de um nível de baixa tensão e em outros dias resolver conflito de alto nível. Mais a
gestão de conflito e resolvida de forma simples, neste caso ouvindo as duas partes e para não
ferir ambos resolve-se com muita cautela e não se da culpa ao culpado de uma forma directa
mais sim dando um conselho de forma indirecta para a reflexão do mesmo.
4.3.8 Estratégias usadas para a gestão de conflito da empresa
Face a questão exposta, afirmou o gerente da empresa que as estratégiaadoptadas na empresa

são varias e varia de acordo com o ambiente organizacional neste caso o ambiente interno e
externo, na qual deve-se estimular o conflito para facilitar na analise verificando assim a
estrutura do conflito e definindo o estilo de comportamento em situação.
54
4.3.9 Resultados alcançados com as estratégias usadas para a gestão deconflito
Na presente questão pretendemos obter resultados alcançados com as estratégias usadas para a
gestão de conflito, sendo assim disse o gerente da organização que os resultadosalcançadossão
excelente e os mesmos nos inspira a confiança, e nos faz ter uma visão ampla de manter no
mercado e diversificar os nossos negócios
4.3.10 Desafios enfrentados pela empresa na gestão de conflitoorganizacional
Um dos maiores desafios para a empresa e no momento de selecção e recrutamento e dos

candidatos se assim podemos considerar funcionários, porque não e possível conhecer o
comportamento do mesmo naquele momento efeito esse que aparece a posterior após a execução
de trabalho mais com esses desafios a empresa gere o conflito na medida de superar a
competitividade no mercado.
4.3.11 Importância de gestão de conflito para alcance de objectivosorganizacionais
Segundo Robbins (2010), quando surgem alguns conflitos correspondentes aos objectivos e
os fatos de forma diferente. Esta diversidade de opiniões, com a utilização combinada das ideias,
colabora no aumento do desempenho, permitindo identificar entre si, as suas decisões
semelhantes, proporcionando a chance de serem ouvidos e de ter as propostas avaliadas. Desta
forma, facilita a identificação das responsabilidades pelas decisões tomadas em grupo.
Sim a gestão de conflito extremamente importante na organização para o alcance dosobjectivos,
visto que coma falta da gestão de conflito dentro da empresa poderá causar efeitos negativos ao
ponto de levar a empresa a falência, aspecto este que poderá criar desemprego na sociedade e
falta de investimento do género.
55
4.3.12 Avaliação do impacto de gestão de conflito para o cumprimento dasmetas eobjectivos
organizacionais
Segundo Robbins (2010), quando surgem alguns conflitos correspondentes aos objectivos e
os fatos de forma diferente.
A avaliação feita diante da pesquisa feita e boa, visto que a empresa tem tido um crescimento
elevado nos últimos tempos e os objectivos organizacionaisestão sendo alcançados, e nota-se
também a satisfação dos funcionários porque os mesmoa são motivados e são reconhecidos pelo
trabalho que fazem.
56
CAPÍTULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES
5.1 CONCLUSÃO
Após o desenvolvimento de todo o trabalho, questionada a empresa e entrevistando o gerente

realizadas as devidas analises, comparando-se com o pensamento de autores que tratam sobre o
Impactos da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos
estabelecidos pela organização e buscando responder aos objectivos desta monografia, conclui-se
que: O conflito é a manifestação de incompatibilidade, desacordo ou dissonância entre pessoas,
grupos ou organizações.
A gestão de conflito e extremamente importante na organização para o alcance dosobjectivos,
visto que coma falta da gestão de conflito dentro da empresa poderá causar efeitos negativos ao
ponto de levar a empresa a falência, aspecto este que poderá criar desemprego na sociedade e
falta de investimento.
Portanto, assim sendo, é necessário que a gestão de conflito dentro das empresas, em particular a
Servcentre seja contínua para não perder a credibilidade e para não haver desentendimento com o
risco de levar a empresa a falência.Os resultados alcançados com a boa gestão de conflito
sãoexcelentes e os mesmos nos inspiram a confiança, e nos faz ter uma visão ampla de manter no
mercado e diversificar os nossos negócios. Diante desta situação, a empresa tem tido um
crescimento elevado nos últimos tempos e os objectivos organizacionais estão sendo alcançados,
e nota-se também a satisfação dos funcionários porque os mesmos são motivados e são
reconhecidos pelo trabalho que fazem.
Constatamos também que a Servcentre por ter uma equipe jovem torna-se muito dinâmica nas
suas vendas. O estudo realizado culminou com a validação da hipótese nula (Ho); isto é, A gestão
de conflitos no ambiente de trabalho tem impactos positivos no cumprimento dos objectivos
estabelecidos pela empresa Servecentre na medida em que há uma adequada gestão na
organização. De referir que quanto aos procedimentos técnicos o trabalho combinou as várias
formas de pesquisa, bibliográfica, questionário; entrevista, observação directa e estudo de caso.
57
5.2 SUGESTÕES
Com base nos desafios identificados ao longo do estudo e na conclusão, faz-se as seguintes
sugestões:
A empresa (Gerente)
Sugere-se que os gerentes da Empresa Servcentre para o uso de todas as técnicas para o processo
de resolução de gestão de conflito para manter a empresa em bom estado.
Aos funcionários
Sugere-se aos funcionários que na medida em que tiverem dúvidas sobre a questão e gestão de
conflito da empresa Servcentreque não receiem em mostrar as suas dificuldadessobre tal por meio
de comunicação directa.
Que os funcionários mostrem interesse de querer selar um contracto não só de venda de produtos
e serviços como também de manter um forte relacionamento de longo prazo com a Empresa
Servcentre.
58
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERG, Ernesto Arthur. Administração de Conflitos – Abordagens Práticas para o Dia a Dia. 1 ed.
Curitiba: Juruá editora, 2011.
BILHIM, J. Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas Lisboa: Instituto Superior de Ciências
Sociais e Políticas, Artes Gráficas, 2.ª edição 1996
BURBRIDGE, Anna; Burbridge, Marc Gestão de Conflitos - Desafio do Mundo Corporativo 1
Ed. Editora: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica de sucesso. 2. ed., Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas 3ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. 7.ed rev. e atual. Riode Janeiro: Elsevier, 2008
CUNHA, P., SILVA, P.&MOREIRA, M. Estilos de gestão de conflito nas organizações: uma
contribuição para a prática construtiva da resolução de conflitos. Recursos
Humanos Magazine, 29 (4), 42-52. 2003Lisboa, 2006.
DINEY, José. Sucesso e conflito no mundo do trabalho. Ago. 2005. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 21 Marco. 2019.
DRUCKER, Peter. O Líder do Futuro – Visões, Estratégias e Práticas Para uma Nova Era. 8 ed.
São Paulo: futura, 2000.
DRUSKAT, V.U; WOLFF.S.B. Building the Emocional Intelligence of Groups In Harvard
Business Review, Março 2019.
FARIA, Carlos Alberto de. Conflito: O Bem Necessário, 2006. Disponível em:
<http://paginas.terra.com.br/serviços/psicorh>. Acesso em: 10 Marco 2019.
FIORELLI, José O. Psicologia para Administradores Atlas, 2003.
FRANÇA, Ana Cristina L. Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas – São Paulo:
Saraiva, 2006.
GALO, Carla. Gestão de Conflitos, 2005. Disponível em: http:\\www.rh.com.br\ler.php. Acesso
em: 27 Marco 2019.
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, (6ªed.), São Paulo, Editora ATLAS; 2008.
59
GIL, António Carlos. Como Elaborar Projectos de Pesquisa. 4ª Ed. Editora Atlas. São
Paulo.2002.
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objectiva,
2001.
KHAN, S. H.; Cheema, F.; Syed, N. A. e Asim, M. Human Resource Management Practices
in SMEs: An Exploratory Study. GMJACS, 2013.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia
Científica, 5ªEd. Editora Atlas. São Paulo. 2003.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e Solução de Conflitos: Do Impasse ao
Ganha-ganha Através do Melhor Estilo. São Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7. Ed. Ver. E ampl. – 2. Reimpr. – São
Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. Da Escola Científica à Competitividade na
Economia Globalizada 5 ed. São Paulo: Atlas, 2002. 50
MONTANA, Patrick J. Administração. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. 14 ed. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2004.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2000.
NABAIS, Carlos; NABAIS Francisco. Prática Financeira-Análise Económica e Financeira
Manual Pratico Lidel. Lisboa, 2004.
OLIVEIRA, J. F.; MARINHO, R. M. Liderança Uma Questão de Competência. São Paulo:
Saraiva 2005.
OLIVEIRA, J. M. Gestão de Conflitos Organizacionais. 2006. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/_resources/files/_modules/academics/
academics_131_20100311150634052b.pdf>. Acesso em: 03 abril 2019.
OLIVEIRA, M. A. Relação de Trabalho e Clima Organizacional. Rio de Janeiro: UFRRJ\CEP
2005.
PASSOS, A. & Caetano, A. Exploring the Effetcs of Intragroup conflict and past performance
feedback on team effectiveness. Journal of Managerial Psychology, 20, 231-244. (2005).
60
PINA e Cunha, M. Rego, A.Campos e Cunha, R. Cabral-Cardoso, C.; Alves Marques, C. e
Gomes, J. Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edições Sílabo,
2010.
POSNER, B. Z. KOUZES, J. M. O Desafio da Liderança. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
PRODANOV, Cleber Cristiano; DE FREITAS, Ernani Cesar, Metodologia do Trabalho
Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e Trabalho Académico. 2ª Edição, Novo
HamburgoRio Grande do Sul Brasil, 2013
ROBBINS, Stephen P; JUDGE Timothy A; SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional. 14
ed. SP Pearson Prentice Hall, 2010.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2013.
VERGARA, S. C. Métodos de Pesquisa em Administração – 11 ed. São Paulo: Atlas, 2013.
VIEIRA, Waldo. Pseudo-harmonia, 2009. In: Tertúlia on-line Disponível em:
http://www.tertuliaconscienciologia.org/index.php?
option=com_docman&task=doc_download&gid =363&&Itemid=13. Acesso em: 26 Marco
2019.
61
Apêndice
QUESTIONÁRIO AOS (Funcionários da empresa SERVCENTRO, E.I)

O Presente questionário visa Analisar se a gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem contribuído positivamente no cumprimento dos
objectivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRO, E,I. A sua opinão é extremamente importante para nós, por isso apelamos a sinceridade
e seriedade nas respostas. Contribua para melhoria da qualidade das acções de desenvolvimento da nossa gestão e de serviço prestado a esta
empresa.
Identificação:Marque apenas com X na opção de resposta.
És trabalhador da empresa SERVCENTRO ?1. Sim( );2.Não ( ).
Qual é o seu sexo? 1. Masculino ( ); 2. Feminino ( ).
Qual é a sua idade? Até 18anos ( ); 19-29 anos ( ); 30-39anos ( ); 40-49anos ( ); Mais de 50 anos ().
1. Você sabe o que é conflito? 1. Sim ( ); 2. Não ( ).
2. Já estiveste envolvido em um conflito com os seus colegas de trabalho ou com os seus chefes? 1. Sim ( ); 2. Não ( ). 3. Talvez ( )
3. Já presenciou ou participou de um processo de resolução de conflitos entre colegas de trabalho ou com os chefes? 1. Sim ( ); 2. Não
( ). 3. Talvez ( ).
O conflito é algo inevitável e que faz parte do dia-a-dia de qualquer pessoa ou organização, pois onde há duas ou mais pessoas nunca falta
divergência de ideias, e que o mesmo é algo saudável e que deve ser tomado em consideração para o crescimento de todos no grupo. E o papel da
gestão é importante para este processo.
Questão Péssimo Ruim Regular
o avalias a gestão/resolução de conflitos no ambiente de trabalho na empresa SERVCENTRO?
ção de um ambiente de trabalho saudável na empresa SERVCENTRO ?
horias de aceitação e resolução de conflitos no ambiente de trabalho na empresa SERVCENTRO?
l de entrega dos gestores na resolução de conflitos no ambiente de trabalho?
ento do bem-estar na empresa coma minimizaçãodos efeitos negativos dos conflitos pelos gestores da empresa SERVCENTRO?
Para o alcance dos objectivos é preciso investir num bem-estar do ambiente de trabalho que inspira os trabalhadores.
C
o
n
Q c
o
u r
e d
Discordo o
Nº s Discordo Indifere
parcialm p Concordo totalmente
totalmente nte
t ente a
rc
ã ia
o l
m
e
nt
e
M
a
n
e
i
r
a
s
62
d
i
f
e
r
e
n
t
e
s
d
e
p
e
n
s
a
r
p
o
r
p
a
r
t
e
d
o
s
d
i
f
e
r
e
n
t
e
s
63
n
d
i
v
í
d
u
o
s
/
g
r
u
p
o
s
t
e
n
d
e
m
p
r
o
v
o
c
a
r
c
o
n
f
l
i
t
o
s
n
a
64
e
m
p
r
e
s
a
S
E
R
V
C
E
N
T
R
O
?
R
e
c
u
r
s
o
s
c
o
m
p
a
r
t
i
l
h
a
d
o
s
e
n
65
t
r
e
i
n
d
i
v
í
d
u
o
s
/
g
r
u
p
o
s
t
e
n
d
e
m
g
e
r
a
r
c
o
n
f
l
i
t
o
s
66
n
a
e
m
p
r
e
s
a
S
E
R
V
C
E
N
T
R
O
?
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s
i
n
t
e
r
d
e
p
e
n
d
e
67
n
t
e
s
e
n
t
r
e
m
i
n
d
i
v
í
d
u
o
s
/
g
r
u
p
o
s
t
e
n
d
e
m
o
r
i
g
i
n
a
68
r
c
o
n
f
l
i
t
o
s
n
a
e
m
p
r
e
s
a
S
E
R
V
C
E
N
T
R
O
?
As condições que geram conflitosnas empresas são várias, para o caso da empresa USSENE DIAS indique a baixo os mais frequentes.
12. Faça uma avaliação global dosconflitose de soluções para ultrapassar os constrangimentos que podem ser gerados pelos conflitos no ambiente
de trabalho para alcance dos objectivos organizacionais?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----
Muito obrigado pela colaboração e até breve!
69
ROTEIRO DE ENTREVISTA AOS (GESTOR GERAL DA EMPRESA SERV CENTRE-
Beira)
A presente entrevista visaanalisar se agestão de conflitos no ambiente de trabalho tem contribuído

positivamente no cumprimento dos objetivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE. O tempo da
entrevista é de aproximadamente 30 minutos.
Identificação
Entidade entrevistada (organização)……………………………………………………………......

Local………………………………./ data……/……./……
Nome………………………………………………………………………………………………..
70
Cargo/Categoria/
Função……………………………………………………………………………..
1. A quanto tempo trabalha nesta instituição?...................................

2. E neste cargo em especifico?......................
O conflito pode ter resultados construtivo, no sentido de que trazem coisas boas para a empresa
ou destrutivo no sentido de que trazem coisas não desejáveis a empresa. A tarefa de gestor de
recurso humanos deve ser de administrar o conflito de modo a minimizar os efeitos negativos.
3. Quais são os conflitos mais comum na empresa SERVCENTRE?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
4. Gostava de saber qual é a origem ou causa principal dos mesmos?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
5. O Sr.(a). Tem trabalhado de forma directa nas acções de gestão/ resolução de conflitos entre
indivíduos/ grupos ou envolvimento os chefes? 1. Sim ( ); 2. Não ( ); Se não justifique.
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
6. Como avalias o processo degestão/ resolução de conflitos entre indivíduos/ grupos ou
envolvendo os chefes no ambiente de trabalho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
7. Qual é o impacto da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para a empresa no

cumprimento dos objectivos?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
8. Agestão de conflitos no ambiente de trabalho para a empresa tem impacto a nível do seu
desempenho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
9. Como é feita a gestão de conflitos no ambiente de trabalho para a empresa?
71
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
10. Quais são as estratégias que a empresa tem adoptado para gerir os conflitos no ambiente de
trabalho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
11. Que resultados a empresa tem alcançado com as mesmas?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
12. Quais são os maiores desafios que a empresa enfrenta referente a gestão de conflitos no
ambiente de trabalho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
13. Consideras a gestão de conflitos no ambiente de trabalho importante para o alcance dos
objectivos da empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………....
14. De um modo geral qual é a avaliação que fazes sobre o impacto da gestão de conflitos no
ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
72

New Project

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

New Project

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE ZAMBEZE

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANIDADES

IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

Monografia científica a ser apresentada à

1.5.1 Objectivo geral......................................................................................................................18

1.5.2 Objectivos específicos...........................................................................................................18

1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA...........................................................................................18

CAPITULO II: REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................19

2.1. CONCEITOS BÁSICOS.........................................................................................................19

2.2 NÍVEIS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES...............................................................21

2.3 CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONFLITO....................................21

2.3.1 Conflitos interpessoais e inter-pessoais.................................................................................25

2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................26

2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.........................................................................27

2.6 A GESTÃO DE CONFLITOS.................................................................................................27

2.7 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS......................................................................................28

2.8 COMPETÊNCIAS DO LÍDER COMO GESTOR DE CONFLITOS.....................................30

2. 9 MODELOS DE GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES................................32

3.1 Tipos de pesquisa.....................................................................................................................34

3.3 TRATAMENTO DE DADOS.........................................................................................38

CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS.............................39

4.1 Caracterização da empresa.......................................................................................................39

4.1.1 A Missão da Servcentro.........................................................................................................39

4.1.2 A Visão da Servcentro...........................................................................................................39

4.1.3 Os Valores da Servcentro......................................................................................................39

4.2 Discussão de resultados............................................................................................................40

4.2.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS FUNCIONARIOS....................................42

4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DE ENTREVISTA...............................................53

4.3.2 Conflitos mais comuns..........................................................................................................54

4.3.3 Causa principal do conflito funcional....................................................................................54

4.3.5 Impacto de gestão de conflito no ambiente de trabalho........................................................54

4.3.6 Impacto de gestão de conflito no desempenho do gerente....................................................55

4.3.7 Como e feita a gestão de conflito para a empresa.................................................................55

4.3.8 Estratégias usadas para a gestão de conflito da empresa.......................................................56

4.3.9 Resultados alcançados com as estratégias usadas para a gestão de conflito.........................56

4.3.10 Desafios enfrentados pela empresa na gestão de conflito organizacional...........................56

4.3.11 Importância de gestão de conflito para alcance de objectivos organizacionais..................56

CAPÍTULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES...........................................................................58

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................60

Palavras-chave: Conflitos, Empresa e Gestão de conflitos.

Keywords: Conflicts, Company and Conflict Management.

Grafico 1: Conhecimento sobre conflito

G.R.H: Gestão de Recurso Humano

Actualmente, as empresas passaram a reconhecer o benefício de gerir os conflitos dentro da

Má gestão de conflito na organização no ambiente de trabalho compromete as metas estabelecida

Para a presente pesquisa temos como hipótese as seguintes:

 H0: A gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem impactos positivos no

 H1: A gestão de conflito no ambiente de trabalho não tem grandes impactos no

Analisar se a gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem contribuído positivamente no

1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Marconi e Lakatos (2003:161)” Delimitar a pesquisa é estabelecer limites para a

CAPITULO II: REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo apresentam-se aspectos fundamentais de autores que abordam conteúdos

2.2 NÍVEIS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com Chiavenato (2008, p. 179), os conflitos podem ocorrer em trêsníveis de

2.3 CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONFLITO

2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Bilhim (1996) “A estrutura organizacional corresponde à forma como as empresas se estruturam

2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Maximiano (2004) “diz que organização é um sistema ou conjunto de recursos (humanos,

2.6 A GESTÃO DE CONFLITOS

2.7 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS