Monografia Versao Final 2

UNIVERSIDADE ZAMBEZE
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANIDADES
CURSO DE GESTÃO
BELMIRO SULEMANE
IMPACTO DE GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS PELA

ORGANIZAÇÃO.
Caso de estudo: Empresa SERVCENTRO, E.I Macurungo - Manganhe (2017-2018)
Beira
2019
I
BELMIRO SULEMANE
IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS PELA

ORGANIZAÇÃO.
Caso de estudo: Empresa SERVCENTRO, E.I Macurungo - Manganhe (2017 -2018)
Monografia científica a ser apresentada à

Faculdade de Ciências Sociais e
Humanidades da Unizambeze como
requisito parcial para obtenção do grau de
Licenciatura em Gestão
Orientador:
Msc. Joaquim Júlio Coimbra
_________________________
Beira
2019
II
DEDICATÓRIA
Dedico a toda minha família em geral a minha querida mãe Lizarda Francisco e aos meus irmãos
Faiftine Sulemane e Gelson Sulemane, aos meus primos, Valdemar Fausto, Anabela Quite,
Hernesto Bero, Priscila Sandes e Melucha e aos meus amigos, Elifaz Ciaravigela, Arcenio Dias,
Paulo Macha, Arcanjo, e o meu supervisor Msc. Joaquim Coimbra e por último a todos putos de
game zone em particular Castigo Jorge.
III
AGRADECIMENTO
Antes de mais nada agradeço a Allah rico em clemência e abundante em misericórdia pela vida, e
saúde que tem me concedido, pela força e coragem que a sua presença me trouxe para continuar a
persistir no meu sonho, por ultrapassar todos os obstáculos e ate mesmo aqueles que pareciam
impossíveis de superar, meu muito obrigado meu fiel Deus. Agradeço também a minha família
em especial a minha querida Mãe Lizarda Francisco que me estimulou com exemplo próprio a
estudar e a querer me tornar licenciado e também pelo apoio atribuído no meu período de
formação tem sido um exemplo de perseverança e honestidade, e não só, pelo apoio moral mais
também por outras variáveis que contribuíram para almejar o grau académico mostrando assim
que eu também era capaz. Agradeço aos meus irmãos Faiftine Sulemane e Gelson Sulemane, aos
meus amigos, Elifaz Ciaravigela, Paulo Macha, Arcenio Dias, Manuel Domingos, Timóteo
Mandava, Tiago Bonde, Marina Bondoro, Bernadete Sabão e Arcanjo; e aos meus primos
Anabela Quite, Priscila Sande, Hernesto Bero, Valdemar Faustino e Melucha pelo apoio moral,
cultural, social e económico e não só mais também pela ajuda no momento que tive imensas
dificuldades na comunidade assim como na academia. Agradeço ao meu orientador Joaquim
Coimbra, ele é que me conduziu até este momento do fim do trabalho. Alguém a quem respeito e
verdadeiramente considero não só pelo seu percurso académico e profissional, mais pela pessoa
que tive a oportunidade de conhecer. Muito obrigado. Agradeço também ao quadro de docentes
da UNIZAMBEZE em especial F.C.S.H que tiveram comigo durante todos estes anos,
contribuindo para a obtenção do meu conhecimento, idoneidade académica e suficiente para
engrenar no mercado de trabalho. Meu muito obrigado.
IV
DECLARAÇÃO DE HONRA
Belmiro Sulemane, estudante do Curso de Gestão, Faculdade de Ciências Sociais e Humanidades,

por este meio declaro que o trabalho do fim de curso intitulado “Impactos da gestão de conflitos
no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos pela organização”
demonstrar o grande contributo para as empresas, em particular empresa SERVCENTRE, E.I,
Beira, Macurungo- Manganhe (2016 – 2018). Foi preparada por mim, sob a supervisão do
Mestre Joaquim Júlio Coimbra como requisito no cumprimento de culminação.
Declaro por minha honra que este trabalho de fim de curso nunca foi apresentado, na sua
essência, para a obtenção de qualquer grau académico, e que constitui o resultado da minha
investigação pessoal, estando indicadas no texto e nas referências bibliográficas as fontes que
utilizei para a elaboração do mesmo.
O autor
Belmiro Sulemane
_____________________
Data: ____/_______________/2019
O orientador
Mestre: Joaquim Júlio Coimbra
_____________________
Data: ____/______________/2019
V
EPÍGRAFE
É devagar que se vai longe. Toda grande caminhada começa com o

primeiro passo. Não dependa de ninguém na sua vida, só de Deus, pois
até mesmo sua sombra o abandonará quando você estiver na escuridão
(Angels; 2018).
VI
ÍNDICE
DEDICATÓRIA.............................................................................................................................III
AGRADECIMENTO.....................................................................................................................IV
DECLARAÇÃO DE HONRA........................................................................................................V
EPÍGRAFE.....................................................................................................................................VI
RESUMO.......................................................................................................................................XI
ABSTRACT..................................................................................................................................XII
LISTA DE TABELAS.................................................................................................................XIII
LISTA DE GRÁFICOS..............................................................................................................XIV
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS..................................................................................XV
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO.....................................................................................................16
1.1 Contextualização...................................................................................................................16
1.2 Justificativa...........................................................................................................................17
1.3 Problematização....................................................................................................................17
1.4 Hipóteses...............................................................................................................................18
1.5 Objectivos.............................................................................................................................18
1.5.1Objectivo geral................................................................................................................18
1.5.2 Objectivos específicos....................................................................................................19
1.6 Delimitação da pesquisa.......................................................................................................19
CAPÍTULO II: REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................20
2.1. Conceitos básicos.................................................................................................................20
2.1.1. Gestão............................................................................................................................20
2.1.2 Organização....................................................................................................................20
VII
2.1.3 Estrutura Organizacional................................................................................................21
2.1.4 Comportamento Organizacional....................................................................................21
2.1.5 Conflito..........................................................................................................................22
2.1.6 A gestão de conflitos......................................................................................................22
2.2 Modelos de Gestão de Conflitos nas Organizações..............................................................24
2.2.1 Níveis de conflitos nas organizações.............................................................................25
2.3 Tipos de Conflitos.................................................................................................................25
2.3.1 Conflitos interpessoais...................................................................................................25
2.3.2 Conflitos intrapessoais...................................................................................................26
2.3.3 Conflito organizacional..................................................................................................27
2.4 Competências do Líder como Gestor de Conflitos...............................................................29
2.5 O Conflito nas Organizações e Importância da Gestão de Conflitos...................................31
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE ESTUDO........................................................................33
3.1 Tipos de pesquisa..................................................................................................................33
3.1.1 Pesquisa qualitativa........................................................................................................33
3.2 Fontes de Dados....................................................................................................................34
3.2.1 Fontes primárias.............................................................................................................34
3.2.2 Fontes secundárias.........................................................................................................35
3.3 Técnicas de Colecta de Dados..............................................................................................35
3.3.1 População.......................................................................................................................35
3.3.2 Amostragem...................................................................................................................36
3.3.3 Amostra..........................................................................................................................36
3.4 Tratamento de Dados............................................................................................................36
VIII
CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS............................38
4.1 Caracterização da Empresa...................................................................................................38
4.2 Discussão de Resultados.......................................................................................................39
4.2.1 Apresentação dos Resultados dos Funcionários............................................................41
4.3 Apresentação dos Resultados de Entrevista..........................................................................52
4.3.1 Introdução......................................................................................................................52
4.3.2 Conflitos mais comuns...................................................................................................52
4.3.3 Causa principal do conflito funcional............................................................................52
4.3.4 Avaliação do processo de gestão de conflito entre indivíduos envolvendo chefes no

ambiente de trabalho...............................................................................................................53
4.3.5 Impacto de gestão de conflito no ambiente de trabalho.................................................53
4.3.6 Impacto de gestão de conflito no desempenho do gerente.............................................53
4.3.7 Como é feita a gestão de conflito para a empresa..........................................................54
4.3.8 Estratégias usadas para a gestão de conflito da empresa...............................................54
4.3.9 Resultados alcançados com as estratégias usadas para a gestão de conflito..................54
4.3.10 Desafios enfrentados pela empresa na gestão de conflito organizacional...................55
4.3.11 Importância de gestão de conflito para alcance de objectivos organizacionais...........55
4.3.12 Avaliação do impacto de gestão de conflito para o cumprimento das metas e

objectivos organizacionais......................................................................................................55
5.1 Conclusão..............................................................................................................................56
5.2 Sugestões..................................................................................................................................57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................58
Apêndice.........................................................................................................................................61
Apêndice 1: Questionário aos (funcionários da empresa SERVCENTRO, E.I).......................62
IX
Apêndice 2: Roteiro de entrevista aos (Gestor geral da empresa SERVCENTRE- Beira)........64
X
RESUMO
É pertinente referenciar que o trabalho de pesquisa científica teve como tema: Impactos da gestão
de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos pela
organização. O objectivo cingiu em Analisar a gestão de conflitos no ambiente de trabalho e o
seu contributo no cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE. O
tema teve como o problema em estudo; será que a gestão de conflitos no ambiente de trabalho
tem contribuído positivamente no cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa. Para
alcance deste, foi necessário descrever os impactos de gestão de conflitos no ambiente de
trabalho; identificar as principais estratégias de gestão de conflitos no ambiente de trabalho;
demostraros factores que contribuem positivamente. Em suma podemos assim dezer, que
petende- secom este trabalho de pesquisa propor soluções para ultrapassar os constrangimentos
que podem ser gerados pelos conflitos no ambiente de trabalho para alcance dos objectivos
organizacionais. Quanto ao tipo de pesquisa é exploratória, descritiva, qualitativa e quantitativa,
para a recolha de dados usamos o questionário contendo 15 questões que foram direccionada aos
funcionários da empresa SERVCENTRE delegação da Beira, efectuou-se também uma entrevista
ao proprietário e gerente da Empresa. Concluímos que a gestão de conflito é extremamente
importante na organização para o alcance dos objectivos, visto que coma falta da gestão de
conflito dentro da empresa poderá causar efeitos negativos ao ponto de levar a empresa a
falência, aspecto este que poderá criar desemprego na sociedade e falta de investimento. De
referir que quanto aos procedimentos técnicos o trabalho combinou as várias formas de pesquisa,
bibliográfica, questionário; entrevista, e estudo de caso.
Palavras-chave: Conflitos, Empresa e Gestão de conflitos.
XI
ABSTRACT
It is pertinent to mention that the work of scientific research had as its theme: Impacts of the
management of conflicts in the work environment for the fulfillment of the objectives established
by the organization. The objective was to analyze whether the management of conflicts in the
workplace has contributed positively to the achievement of the objectives established by the
company SERVCENTRE. The theme has as the problem in study evaluate will be that the
management of conflicts in the work environment has contributed positively in meeting the
objectives set by the company. To reach this, it was necessary to describe what impacts the
management of conflicts in the work environment; identify the main conflict management
strategies in the workplace; demonstrate solutions to overcome the constraints that can be
generated by workplace conflicts to achieve organizational objectives. As for the type of research
is exploratory, descriptive and qualitative, for the data collection we used the questionnaire
containing 12 questions that were addressed to the employees of the company SERVCENTRE
delegation of Beira, an interview was also made to the manager and the Company. We conclude
that conflict management is extremely important in the organization to reach the objectives, since
with the lack of conflict management within the company, it may cause negative effects to the
point of leading to bankruptcy, a factor that could create unemployment in society and lack of
investment. It should be noted that in the technical procedures the work combined the various
forms of research, bibliographical, questionnaire; interview, direct observation and casestudy.
Keywords: Conflicts, Company and Conflict Management.
XII
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Género dos funcionários inqueridos...............................................................................39
Tabela 2: Idade dos funcionários inqueridos..................................................................................39
Tabela 3: Tempo de trabalho dos funcionários inqueridos............................................................40
XIII
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Conhecimento sobre conflito........................................................................................41
Gráfico 2: Envolvimento de conflito dentro do trabalho................................................................42
Gráfico 3: Participação no processo de resolução de conflito........................................................43
Gráfico 4: Avaliação de gestão de conflito no ambiente de trabalho.............................................44
Gráfico 5: Criação de um ambiente de trabalho saudável..............................................................45
Gráfico 6: Melhorias e resolução de conflito no ambiente de trabalho..........................................46
Gráfico 7: Nível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho.............................................47
Gráfico 8: Aumento do bem estar na empresa com a minimização de efeitos negativos de

conflitos..........................................................................................................................................48
Gráfico 9: Início de conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador................................49
Gráfico 10: Recursos compartilhados como gerador de conflitos..................................................50
Gráfico 11: Actividades interdependente tende a gerar conflitos..................................................51
XIV
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
G.R.H: Gestão de Recurso Humano
UNIZAMBEZE: Universidade Zambeze
F.C.S.H: Faculdade de Ciências de Sociais e Humanidades
R.H: Recurso Humano
E.I: Empresa Individual
XV
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Actualmente, as empresas passaram a reconhecer o benefício de gerir os conflitos dentro da

organização de uma forma intensiva, pois com a gestão de conflito as empresas tendem a
minimizar muitos custos para a tomada de decisão na gestão de uma empresa seja ela de qualquer
dimensão. Todavia, pretende-se com este trabalho de pesquisa científica, cujo tema é “Impactos
da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos
pela organização” demonstrar o grande contributo para as empresas, em particular empresa
SERVCENTRE, E.I, Beira, Macurungo - Manganhe. Para o mesmo é preciso compreender as
características, sejam elas tangíveis ou intangíveis, que proporcionem valor e satisfação dos
colaboradores interno da empresa.
Druskat & Wolff (2002): definem conflito como a manifestação de incompatibilidade, desacordo
ou dissonância entre pessoas, grupos ou organizações.
O surgimento de conflitos nas organizações tem a ver com a própria genética humana, apesar de
diferentes formas em que as sociedades se organizaram nos últimos milénios.
Bilhim (1996), conflitos são discordâncias causadas por ideias, valores e sentimentos diferentes.
As pesquisas ligadas ao comportamento organizacional demonstram que os gestores dedicam

grande parte do seu tempo nas organizações na gestão de conflitos interpessoais e intergrupais.
A presente pesquisa insere-se na temática de gestão de conflitos nas organizações sejam de

pequenas médias e grandes dimensões, tendo como objectivo geral, analisar o impacto de gestão
de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos pela
organização.
Para tornarmos o estudo mais detalhado, a pesquisa encontra-se dividida em quatro (5) capítulos
sendo; o primeiro a introdução, na qual de forma breve apresentaremos os principais pilares da
pesquisa; de seguida, o segundo capítulo que contém a revisão de literatura, definição de
conceitos mais importantes em relação ao tema abordado. O terceiro capítulo apresentara a
metodologia que será usada para a pesquisa. O quarto capítulo é inerente a caracterização, análise
e interpretação de resultado e o quinto capítulo apresenta a conclusão e sugestões do trabalho
16
1.2 Justificativa
Para Lakatos e Marconi (2003, p.219): “justificativa trata-se de uma exibição que constitui um
esclarecimento breve, todavia completa, dos entendimentos teóricos e das razões de ordem
prático tomadas como o interesse na realização da pesquisa.”
Foi escolhido este tema em virtude das necessidades dos responsáveis da área de gestão de
recursos humanos em tomarem decisões da gestão de conflito em curto, médio e longo prazo. A
empresa SERVECENTTRE foi a empresa escolhida para a realização de estudo de caso devido a
sua dimensão, o tempo de actuação no mercado.
“A vida das pessoas é uma eterna sucessão de conflitos. Em suas interacções,

quase sempre pessoas, grupos e organizações estão envolvidas em alguma forma
de conflito. As pessoas precisam de coerência e um senso lógico para atingir uma
situação de bem-estar e de harmonia umas com as outras, como a organização
depende da colaboração e cooperação de pessoas que trabalham em conjunto,
essa coerência é fundamental para o sucesso organizacional. As pessoas nunca
têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos e de interesses
sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente á vida de
cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana ”.(Chiavenato,
1998)
A gestão de conflito no ambiente de trabalho contribui efectivamente na obtenção dos resultados
desejados pela empresa, evitando desse modo as consequências negativas. Portanto, uma vez
estabelecidas as metas, deve haver um comprometimento das mesmas de modo a satisfazer os
objectivos.
É de inteira importância estudar este tema, gestão de conflito no ambiente de trabalho, tendo em
conta que a organização visa em ter uma vantagem competitiva no mercado garantindo deste
modo um nível maior de sucesso no contexto organizacional. Deste modo, surge a ideia de existir
uma boa interacção entre os colaboradores visando o alcance dos objectivos comum.
1.3 Problematização
Segundo Prodanov e Freitas (2013, p.83), o problema “consiste em dizer, de maneira explicita,
clara e compreensível qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que pretendemos
resolver.”
Actualmente verifica-se que os conflitos não são geridos de forma adequada na organização, isto
é, os responsáveis ignoram essa variável pensando que talvez seja resolvida de forma automática,
17
ou porque os colaboradores da organização não têm voz para expor suas próprias inquietações,
logo surgem conflitos entre eles ou com a organização, comprometendo dessa forma os
objectivos da organização.
Má gestão de conflito na organização no ambiente de trabalho compromete os objectivos

estabelecidos na organização. Conflito mal gerido leva à separação dos colaboradores. Face ao
exposto, coloca-se a seguinte questão:
 Será que a gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem contribuído positivamente no

cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE?
1.4 Hipóteses
Segundo Prodanov e De Freitas (2013, p.88), hipótese “é suposição que fazemos, na tentativa de
explicar o que desconhecemos e o que pretendemos demonstrar, testando variáveis que poderão
legitimar ou não o que queremos explicar ou descobrir.”
Para a presente pesquisa temos como hipótese as seguintes:
 H0: A gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem impactos positivos no

cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE na medida em
que há uma adequada gestão na organização.
 H1: A gestão de conflito no ambiente de trabalho não tem grandes impactos no
cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE?
1.5 Objectivos
Segundo Carvalho (2009), “o objectivo define as linhas de perspectiva a desenvolver que

proporcionem valor acrescentado à situação de partida. Objectivos esses que irão ser alcançados
no decorrer da pesquisa”.
1.5.1Objectivo geral
 Analisar a gestão de conflitos no ambiente de trabalho e seu contributo no cumprimento

dos objectivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE.
18
1.5.2 Objectivos específicos
 Descrever o impacto da gestão de conflitos no ambiente de trabalho;

 Identificar as principais estratégias de gestão de conflitos no ambiente de trabalho
adoptadas pela empresa;
 Demostrar os factores que contribuem positivamente para uma boa gestão de conflitos no
ambiente de trabalho;
1.6 Delimitação da pesquisa
Segundo Marconi e Lakatos (2003:161), “delimitar a pesquisa é estabelecer limites para a

investigação.”
Para a presente pesquisa, o estudo realizou-se na cidade da Beira, em particular na empresa

SERVCENTRE, vocacionada no comércio a retalho e outros estabelecimentos não
especializados, com predominância de produtos alimentares, bebidas, tabaco e aluguer de
estabelecimento comercial. O estudo realizou se no intervalo de tempo compreendido entre 2017
a 2018.
19
CAPÍTULO II: REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresentam-se aspectos fundamentais de autores que abordam conteúdos

relacionados com a gestão empresarial, gestão de recursos humanos e sociologia organizacional,
tendo como ponto de partida os conceitos da gestão, da cultura organizacional, assim como
comportamento organizacional servindo de base para o estudo de caso.
2.1 Conceitos básicos
2.1.1 Gestão
Para Marques (2010) citado por Khanetal. (2013) A gestão de recursos humanos é a evolução da
gestão administrativa de pessoal, enquanto outros defendem que a gestão de recursos humanos é
diferente da gestão administrativa de pessoal.
Segundo Pina e Cunha et al. (2010, p.57), a gestão de recursos humanos diz respeito “[…] às
políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos
membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de
aprendizagem da organização”.
Comecemos por analisar as diferentes ideias abordadas por estes autores sobre o conceito da
gestão de recursos humanos, tudo nos leva a concluir que o conceito está mais virado para o
capital humano na organização na qual merece um controle interno de modo a satisfazer as
políticas.
2.1.2 Organização
Para Chiavenato (2008) as organizações são a forma dominante de instituição na sociedade,

intervêm em todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de imensas
pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e interdependente, que se caracteriza
por um crescente padrão de vida.
Deste modo, verifica-se que actualmente as organizações desempenham um papel muito

importante no quotidiano das nossas vidas, pois os indivíduos necessitam das organizações para
viver. Nas sociedades industrializadas, as organizações integram diferentes grupos profissionais.
20
As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos:
Emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo, existem para cumprir objectivos
que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais.
Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais
com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objectivos humanos não é mais a
capacidade intelectual ou de força.
Giddens (2000, pp. 348-349), afirma que:
“Uma organização é em vasto grupo de pessoas, estruturado em linhas

impessoais e constituído para se alcançarem objectivos específicos (…)”. Ou
seja, as organizações assumem-se como uma grande associação de pessoas
constituída com a finalidade de alcançar determinados objectivos, estas
organizações podem ser empresas, hospitais, escolas, entre outros.
2.1.3 Estrutura Organizacional
Bilhim (1996) “A estrutura organizacional corresponde à forma como as empresas se estruturam

para desenvolver as suas actividades e concretizar os seus objectivos. Esta estrutura corresponde
ao esqueleto da empresa.
Para Cunha et al. (2007, p.605), a estrutura organizacional compreende “o modo como a
organização divide o trabalho em múltiplas tarefas” e “a forma como estabelece a coordenação
entre elas”. Ou seja, a estrutura “define a atribuição das tarefas, as relações de autoridade e os
mecanismos de coordenação formal das actividades (…)”.
2.1.4 Comportamento Organizacional
Maximiano (2004) “diz que organização é um sistema ou conjunto de recursos (humanos,

materiais, financeiros, informação, espaço, tempo) que procura atingir algum tipo de objectivo,
ressaltando que dentro deste agrupamento além de recursos e objectivos a mais dois integrantes
importantes: processos e divisão de trabalho”.
Robbins (2005) “ressalta que os executivos já compreendem que as habilidades interpessoais

desempenham um papel relevante na eficácia da gestão, embora as escolas de administração
tenham resultado em captar a mensagem, contudo nas últimas décadas compreendeu-se que o
21
conhecimento sobre o comportamento humano é fundamental dentro de uma organização que
vise a eficácia”.
Chiavenato (2000, p.393) por sua vez afirma que:
“Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se

fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como
as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e
utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de
vida dentro das organizações”.
2.1.5 Conflito
A interdependência, escassez de recursos, divergência de ideias entre indivíduos, luta de poder

numa determinada organização tem gerado desavença ou tensão entre indivíduos, esta situação é
designada por conflito. O conflito pode ser entendido como a confrontação de ideias entre duas
ou mais pessoa, contudo, o conflito numa organização é um fenómeno inevitável, infalível.
Costa e Martins (2011) definem conflito como a manifestação de incompatibilidade, desacordo

ou dissonância entre pessoas, grupos ou organizações.
Segundo Sales et al (2007), conflitos são discordâncias causadas por ideias, valores e sentimentos
diferentes.
Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações de status, poder e
recursos escassos” Diney (2005, p. 47).
Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois princípios, cujas aplicações
exigem de um mesmo objecto determinações contraditórias”
2.1.6 A gestão de conflitos
Os conflitos buscando sempre os melhores resultados para a organização e a satisfação das partes
envolvidas.
A Gestão de Conflito, de acordo com Druskat & Wolff (2002, p.233) “[...] consiste na tentativa
de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e intenções eventualmente contraditórios ou
antagónicos”. No contexto das organizações públicas, fica evidente a necessidade e a importância
22
dos gestores públicos conhecerem as formas mais apropriadas para a mediação e gestão dos
conflitos, tendo em vista a peculiaridade da área de Recursos Humanos nessas organizações.
A respeito da área de Recursos Humanos nas organizações públicas Nogueira (2010, p. 9)

comenta que “No sector público, a área de RH restringe-se à tradicional função de administração
de pessoal, concentrando seus esforços basicamente nos processos de selecção, treinamento e
remuneração não desenvolvendo qualquer acção no campo das relações colectivas ou como
instâncias mediadoras dos conflitos dentro das diversas instituições ou órgãos”.
Segundo Diney (2005), os conflitos são comuns nas organizações, então o administrador deve
saber como trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem à sua disposição duas abordagens para
administrar os conflitos, que são:
a) Abordagem estrutural do conflito
O conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, limitação de recursos e
escassos e de interdependência. Para eliminar os conflitos neste aspecto é preciso actuar sobre
uma das três condições que predispõem o conflito, a saber:
 Reduzir a diferenciação do grupo;

 Interferir nos recursos compartilhados;
 Reduzir a interdependência.
b) Abordagem dos processos de conflitos
É a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação do processo, isto é, de

uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada de 3 maneiras diferentes:
 Desactivação do conflito: uma parte reage cooperativamente;

 Reunião de confrontação entre as partes: Reunir face a face, as partes conflitantes,
exteriorizar emoções, etc..
 Colaboração: é utilizada, após ultrapassada a oportunidade de desactivação e reunião de
confrontação. Identificar soluções do tipo ganha-ganha.
23
2.2 Modelos de Gestão de Conflitos nas Organizações
a) Modelo racional
O modelo racional sustenta que para tomar as decisões nas empresas, deve ser racional, pois
tendo uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, os conflitos
surgem de forma inevitável, mas é o carácter emotivo e subjectivo que pode prejudicar a
organização.
O modelo racional possui quatro etapas que ajudam os administradores a ponderar entre as
alternativas e escolher a que tiver a melhor chance de sucesso: deve examinar a situação; criar
alternativas depois avaliar estas alternativas e seleccionar a melhor, implementar e monitorar a
decisão, planejando a implantação do plano e monitorando esta implementação para fazer ajustes.
Como este modelo político trata essa perspectiva, os conflitos são algo natural e de vital
importância, através dos relatos dos mecanismos de gerir conflitos.
b) Modelo das relações humanas

Modelo das relações humanas reconhece ser possível haver desacordos organizacionais,
ocorrendo divergências entre os objectivos individuais e organizacionais (Maximiano, 2002).
c) Modelo sistémico
Segundo Maximiano (2002), o modelo sistémico pode ser definido pelo somatório de elementos
interdependentes que interagem com objectivos afins e um sistema cujo resultado é maior que o
resultado das unidades mesmo se funcionasse de forma independente. Nesse modelo, os conflitos
surgem concomitantemente e plenamente funcional, pois como a organização se encontra
submetida a constantes adaptações. Sua principal aplicação consiste em definir que todo sistema
deve ser auto controlado através de algum fluxo de informações que lhe permita manter de forma
constante o funcionamento desejado. Os modelos estruturais, buscando identificar e compreender
as condições gerais de desenvolvimento dos conflitos, pois alguns deles restringem à natureza
humana e às relações inter-grupais, no entanto, há outros autores que propõem enfoques mais
abrangentes para as relações.
24
d) Modelos processuais
Concentrando-se nos comportamentos envolvidos nos conflitos. Estes modelos citados são
complementares no entendimento do fenómeno do conflito, podendo construir uma abordagem
diagnóstica que visa esclarecê-los (Maximiano, 2005).
2.2.1 Níveis de conflitos nas organizações
De acordo com Chiavenato (2008), os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade, a
saber:
a) Conflito percebido: ele ocorre quando umas das partes percebem e compreendem que há
o conflito porque sentem que seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e
que existe oportunidade para interferência. É o denominado conflito latente, que ambas as
partes percebem existir potencialmente uma diferença.
b) Conflito experienciado: neste conflito ocorrem sentimentos de hostilidades como raiva,
medo, descrédito entre uma parte e outra. Ele é chamado também de conflito velado
quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
c) Conflito manifesto: nesta situação o conflito é expresso e manifestado pelo
comportamento, que é a interferência activa ou passiva por pelos menos uma das partes.
Também chamado de conflito aberto porque se manifesta sem a dissimulação entre as
partes envolvidas.
2.3 Tipos de Conflitos
2.3.1 Conflitos interpessoais
Segundo Diney (2005), os conflitos denominados interpessoais têm origem quando um ou mais
funcionários causam tensões directamente sobre algum indivíduo de opiniões divergentes,
valores, raça, religião, cultura e estilo encontrado no grupo e também pode ocorrer pelas
diferenças etárias, de género, por poucos recursos materiais, financeiros ou ainda por diferenças
25
de papéis. Estão divididos em dois tipos: o hierárquico que consiste em usar a autoridade
existente em proveito próprio. Ocorre quando um determinado funcionário tem que se
responsabilizar pelo grupo, quando não encontra apoio nos subordinados ou então quando os
subordinados não encontram apoio suficiente na figura representada pelo indivíduo que está no
comando. Desta forma, as dificuldades surgem diariamente deixando muitos funcionários
despreparados para tomar decisões da forma adequada.
Principalmente os de carácter pessoal que tangem o indivíduo, o comportamento, ser e agir. As
desinteligências pessoais causam incompreensões e, portanto, rixas e falta de diálogo. Muitos
conflitos surgem quando determinadas situações não foram abordadas adequadamente e o
resultado obtido é um confronto que diminui potencialmente a eficácia dos relacionamentos.
Existem vários factores interpessoais que causam alguns conflitos com funcionários na
organização são eles: o assédio, a comunicação, os estilos de liderança, poder e valores (Diney,
2005).
Segundo Diney (2005):
Conflitos interpessoais mal geridos causam diversos transtornos de ordem
psicológica, patrimonial e financeira dentro e fora das organizações, podendo
causar absenteísmo de profissionais envolvidos em situações conflituosas,
provocando ansiedade no trabalho e problemas psicológicos e ainda os
problemas com os atrasos.
2.3.2 Conflitos intrapessoais
Os conflitos intrapessoais relacionam-se com as incertezas internas presentes nos indivíduos no

momento em que possuem opções para fazer escolhas. Estes conflitos podem ser de diferentes
tipos:
a) Conflito de atracão-atracão: possibilita ao indivíduo escolher entre duas opções ou
objectivos equivalentes aos seus interesses, quando escolhe uma opção, automaticamente,
estará excluindo a outra.
b) Conflito de repulsão-repulsão: o indivíduo está exposto entre duas alternativas que são
igualmente opostas aos seus interesses, tendo que optar por uma delas.
c) Conflito de atracão-repulsão: situação de conflito mais comum, onde o indivíduo está
diante de duas alternativas que oferecem aspectos positivos e negativos. (Galo, 2005).
26
Existem vários factores intra-pessoais que interferem directamente são eles: o baixo
conhecimento de si mesmo, quando o indivíduo possui pouco conhecimento sobre si próprio e
das suas características físicas, emocionais, comportamentais, personalidade e até do modo de
pensar; disfunções orgânicas que podem comprometer seu desempenho ou que o predispõe a
conflitos interpessoais. Outro factor é chamado de distúrbio da auto-estima se manifesta através
de saber lidar de forma sadia com os desafios do quotidiano. O estresse como um factor causador
atinge outros profissionais, os familiares e o ritmo de produção, já a frustração e a intolerância no
trabalho podem fomentar conflitos intra e interpessoais em função do seu comportamento,
podendo ser considerado inadequado pelos outros (Robbins, 2010).
2.3.3 Conflito organizacional
Numa organização, é a estrutura da mesma que é uma fonte potencial de conflitos devido ao facto
de nas organizações trabalharem várias pessoas, com desempenhos diferentes e, portanto,
organizadas em níveis diferentes o que concorre para dificuldades acrescidas na partilha de
informação e, por conseguinte na comunicação.
Para Fiorelli (2003), quando a organização apresenta uma estrutura com alto grau de conflitos,
pois se relaciona com diferentes graus de desempenhos e, portanto, organizadas em vários níveis
distintos, dificuldades acrescidas do baixo compartilhando as informações e através de falhas na
comunicação. Conflitos frequentes significam que os seres possuem objectivos distintos entre si,
pois uma perspectiva sistémica é importante para compreender os conceitos de papéis, normas,
valores e principalmente os que compõem este sistema social. O conteúdo comportamental nas
organizações sendo por instinto, habitual e por particularidades, conceituando a personalidade
diante dos padrões comportamentais que diferem de um indivíduo para o outro.
Definir a organização como ambientes empresariais, onde os funcionários trabalham e passam
parcela do tempo. Esse contexto nos revela, as pessoas doam algo de si mesma e esperam algo
em retribuição, seja a curto, médio ou longo prazo. Para captar conflitos é só observar os
integrantes do grupo e tentar perceber um estado de tensão ou de frustração quando os resultados
são obtidos em discussões comuns. Uma análise sobre conflitos pode se iniciar através dos
seguintes factores: a natureza, a intensidade das consequências, o contexto entre os objectivos do
grupo e também pela sua extensão (França, 2006).
27
Segundo Motta (2000) assumir uma posição relevante frente aos conflitos, permite visualizar
como a distribuir as tarefas, por exemplo, de forma desigual afecta a sensibilidade das pessoas à
forma como são tratadas. Os ruídos e os males entendidos na comunicação quando existem esta
consciência do grupo serão verificados em outras áreas de comportamento.
Para muitos autores, o sucesso depende do uso inteligente dos talentos humanos com uma boa
formação profissional para favorecer e desenvolver habilidades específicas, ter foco nos
resultados, aprimorar seus procedimentos, ter boa relação com os funcionários e também através
da construção de uma rede de relacionamentos (Diney, 2005).
Encontrados na estrutura organizacional, conflitos com colaboradores que estão no mesmo nível
hierárquico ou distinto, podendo ocorrer por diversas razões como: valores, crenças, idade, sexo,
tempo e outras circunstâncias, como também no que se refere ao poder e autoridade (Martinelli,
2010).
Segundo Burbridge (2012):
As principais fontes conflituosas inseridas nas organizações, são identificadas
pelos relacionamentos entre o empregador ou empregado como causas desses
dois tipos de conflitos correspondem: a troca do conhecimento, esforço e tempo
pelo salário recebido a subordinação e a autoridade exercida entre o empregado
e o empregador. A competição para obter recursos considerados escassos
representa a causa de conflitos pelo modo de compartilhando com o pessoal, o
dinheiro, o espaço e os equipamentos. Uma experiência de frustração entre
algumas das partes como a incapacidade de alcançar metas, outro factor são os
diferentes traços de personalidade, metas diferentes entre pessoas ou
departamentos. Já a ambiguidade de papéis está directamente relacionada com as
dificuldades dos funcionários de aceitar a autoridade do outro que estabelece as
obrigações e as actividades a serem cumpridas, podendo predispor aos conflitos
interpessoais.
Segundo Chiavenato (2005, p. 520) relata sobre a ambiguidade de papéis:
“Conjunto de actividades solicitadas a uma pessoa que ocupa uma posição em uma organização a
expectativa de desempenho e a internalização dos valores e normas que o grupo prescreve para o
indivíduo. A ambiguidade de papéis ocorre, por exemplo, quando o indivíduo passa a
desempenhar acções e actividades não apropriadas ou especificadas para a sua função,
notadamente quando estas actividades estão aquém do seu potencial”.
Druskat & Wolff (2002):
Complementa relatando algumas formas para reduzir conflitos: conceder poder

para decidir e ter responsabilidade sobre como vai executar uma determinada
28
tarefa e delegar este poder que se traduz por mais responsabilidades e autonomia
equipe para realizar as tarefas bem definidas. Os liderados exercem vital
importância para a organização, pois pensam e agem com independência e,
simultaneamente, ser activamente comprometidos com suas metas. O líder deve
conseguir através da administração dos conflitos influenciar e persistir no
objectivo com determinação, pois a implementação das estratégias só é possível
quando os funcionários participam motivados e direccionados para proporcionar
mais produtividade.
2.4Competências do Líder como Gestor de Conflitos
O líder sabe identificar essas competências e quais serão trabalhadas em cada colaborador da
equipe, sabe motivar e aproveitar habilidades de cada profissional, definindo as competências a
ser melhoradas para os objectivos serem atingidos. Apresentando funções bem definidas,
descobrindo quais são bem executadas e as menos eficazes para melhorar o processo, é um gestor
que parabéns, valoriza e administra os conflitos com foco nos objectivos pessoais em direcção
aos objectivos organizacionais, tem visão sistémica, vê a frente, aproveita a criatividade de todos,
assume riscos e aumenta a produtividade. “Os lideres bem-sucedidos serão aqueles que colocam
as pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo”. (Posner, 2003)
Goleman (2001), pontua:
A gestão emocional como sendo identificado através da competência emocional
que significa gerir as próprias emoções e as da equipe. Determinadas habilidades
pessoais contribuem para um desempenho excelente e estão divididas em três
aspectos: as habilidades técnicas, como exemplo temos a contabilidade ou o
planeamento empresarial; as cognitivas que são o raciocínio lógico e as
habilidades que demonstram traços de inteligência emocional e de liderar
processos de mudança.
A inteligência emocional se destaca mais pelas conquistas de níveis hierárquicos na empresa.
Essas competências podem ser divididas: autoconhecimento que consiste em ter uma profunda
percepção das próprias emoções, consciência das suas forças e fraquezas, das suas necessidades,
controle dos impulsos, ou seja, fazer uma avaliação precisa e realista das próprias capacidades.
Autocontrole consiste em conseguir equilibrar as emoções para facilitar as tarefas,
redireccionando os estados de emoção negativas que se apresentam; auto motivação é usar as
nossas preferências pessoais para nos impulsionar na direcção de nossas metas, ter iniciativa e ser
altamente eficaz, perseverantes diante de reveses e das frustrações; empatia envolve compreender
o que os seres estão sentindo, sendo hábil em gerir reacções emocionais; sociabilidade que
29
corresponde em ter competência para interagir nos relacionamentos e criar redes, é um aspecto
essencial.
Conforme Martinelli (2008, p. 109):
“O líder tem responsabilidade diferenciada em gerir conflitos, pois consiste em
identificá-los e determinar até quando este será positivo ou negativo e ainda
como será o processo para gerir esse conflito, sem deixar a situação sair do
controle. É o gestor que deve abrir espaço para as emoções, as virtudes e valores
para as potencialidades humanas se transformem em competências produzindo
resultados com habilidades para liderar, solucionar divergências e negociar,
assim como para auxiliar na cooperação”.
Para Oliveira J. (2005): ressalta que algumas competências essenciais são necessárias para saber
tratar os funcionários, por exemplo: dar suporte motivacional; dar autonomia; incentivar que se
trabalhe em equipa; gerir as mudanças; gerir o desempenho; criar meios que desenvolva certas
habilidades e ainda prestar atenção à comunicação tanto a oral como a escrita; ter habilidade para
influenciar os outros; conseguir construir relacionamentos de colaboração; ter consciência
interpessoal; administrar conflitos rapidamente; desenvolver capacidades de negociação.
Sobre os aspectos psicológicos de um gestor as principais são: mostrar autoconfiança; ter
credibilidade pessoal e flexibilidade; compreender a diversidade cultural; ser íntegro e honesto e
ter ética nas questões profissionais e sociais (Oliveira, 2005).
Vergara (2013, p. 67):
“Reconhecer os tipos e fontes conflituosas que surgem nas empresas é
responsabilidade do gestor e sendo assim, ter capacidade para desactivá-los em
tempo. Portanto, gerir conflitos e competências controlando as situações para
proporcionar a todos um convívio pacífico com o mínimo de desgaste possível.
Destacam-se algumas formas para solucioná-los: ponderar na escolha dos
conflitos que serão geridos; priorizar os que mais precisam de atenção; mensurar
e observar quais são os factores que dão origem aos conflitos, quais causam
mais dificuldades para administrar; observar e identificar esses movimentos;
avaliar os que estão envolvidos nos conflitos para saber que interesse cada parte
representa, identificando quais são os valores, emoções, personalidades e
recursos envolvidos e quais as opiniões a ser consideradas, aumentando as
chance de sucesso na gestão do conflito”.
A empatia e a resiliência representam habilidades fundamentais nestas circunstâncias para avaliar
as fontes conflituosas de comunicação, estruturais ou pessoais. Portanto, mensurar com eficácia
uma solução é necessário verificar o carácter dos novos conflitos que decorrem dela,
investigando os factos que as originaram. Nesse contexto, o gestor e a equipe precisam retirar o
melhor dessa situação conflitante. Com a alta evolução tanto social quanto tecnológico, ainda se
30
encontra muito deficitária as habilidades de negociação que consiste em uma poderosa
ferramenta para mediar conflitos com resultados promissores (MOTTA, 2000).
Conforme Peter Druker (2000) relata sobre como guiar um líder em direcção ao futuro através
destas características: os líderes são pró-activos; precisam ter carácter e possuir qualidades
reconhecidas pelos seus subordinados como honestidade, visão de futuro, competência e
capacidade para incentivar; não esquecer as suas limitações; ter valores compartilhados; devem
obter consenso conjunto comum de princípios; liderar não pode ser um ato solitário e necessita de
colaboração; processo que envolve habilidades; “como um líder conduz a própria vida determina
se as pessoas vão querer apoiá-lo”.
2.5 O Conflito nas Organizações e Importância da Gestão de Conflitos
O que fortalece as “guerras internas” são os conflitos. Certamente, muitas dessas guerras são as
fontes de conflitos. Além das causas mais novas, geradas pela nossa sociedade moderna, como a
competitividade, continuam inabaladas todas as causas mais antigas: luta pelo poder, o desejo de
êxito económico, a necessidade de status e a exploração de terceiros. Consequentemente, por
muitas razões, a sociedade actual pode estar sujeita a experimentar um aumento e não uma
diminuição de conflitos.
A necessidade de gerir construtivamente conflitos aumenta de importância a cada dia que passa.
O mais importante de tudo, porém, é propiciar aos colaboradores um ambiente agradável. É
indispensável ficar atento ao que acontece dentro da própria organização.
McIntyre (2007, p. 296), refere que o conflito existe no local de trabalho não é um facto
desconhecido, mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações
têm vergonha em admitir que o conflito existe no seio das suas instalações; acham que a
existência de conflito representa uma falha da sua parte, uma relativa “perda de controlo” sobre
os seus empregados, sendo indicador de que a organização não está a funcionar bem.
Subsiste a ideia de que a existência de conflito numa equipa revela falta de solidariedade, de
colaboração e que, portanto, é algo que não deveria existir. Assim, muitas organizações não
querem admitir a existência de conflito sendo este visto como uma situação negativa.
31
Como sabemos, os conflitos na vida das empresas é também um fato inevitável na actualidade, e
quando ocorre, os principais elementos envolvidos são os indivíduos (colaboradores), os grupos
(equipas de trabalho, departamentos, secções.) e as chefias. Ao nível externo das empresas o
conflito também pode ocorrer no mercado, por exemplo, os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, entre outros. Tanto a nível interno como externo, ambos são os principais
elementos envolvidos no conflito.
Os conflitos, como já verificado anteriormente, estão presentes em toda a parte da nossa vida,
quer seja pessoal como profissional. Deste facto, ressalta a importância da gestão de conflitos, a
qual deve ser efectuada de forma correcta, de modo a proporcionar resultados construtivos nas
organizações. Conforme Mallory (1997, citado por Beck, 2009, p. 21), “além do diagnóstico bem
feito do conflito é necessário que, ao lidar com conflitos, a pessoa tenha habilidades de actuação,
as quais nem sempre são desenvolvidas na educação sistemática, em ambiente escolar ou em
programas de desenvolvimento profissional”.
32
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE ESTUDO
Neste capítulo foram fornecidas as bases metodológicas para elaboração deste trabalho, os
instrumentos de pesquisa que foram utilizados para a colecta de dados, tratamento de dados,
definição da população e da amostra.
Conformo Prodanov e Freitas (2013), ʻʻ metodologia é a aplicação de procedimentos e técnicas

que devem ser observados para construção do conhecimento, com o propósito de comprovar sua
validade utilidade nos diversos âmbitos das sociedades”.
Para elaboração deste trabalho recorreu-se a alguns métodos e técnicas que facultaram na colecta
de dados na empresa SERVCENTRE, deste modo, tornou-se crucial referenciar esses métodos e
técnicas assim como o tipo de pesquisa que foram de extrema importância para a consolidação do
trabalho.
3.1 Tipos de pesquisa
Para a elaboração deste trabalho foi fundamental o uso de métodos que pudesse auxiliar na
pesquisa e que esses métodos foram científicos, pois “não há ciência sem o emprego de métodos
científicos” (Marconi e Lakatos, 2001, p.44).
Sobre métodos, Hegenberg (1976) apud Marconi e Lakatos (2001, p.44): ″afirma que este é o
caminho pelo qual se chega a determinado resultado, ainda que esse caminho não tenha sido
fixado de antemão de modo reflectido e deliberado. Foi necessário que houvesse um caminho
seguro, para que a pesquisa fosse desenvolvida e alcançada o objectivo esperado.
3.1.1 Pesquisa qualitativa
Conforme Prodanov e De Freitas (2013, p. 70): pesquisa qualitativa, considera que há uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo
objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação
dos fenómenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.
Esta não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte directa para
33
colecta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Tal pesquisa é descritiva. Os
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os
focos principais de abordagem.
Quanto a tipo de pesquisa neste trabalho é de natureza qualitativa. Consistiu na interpretação dos
dados que foram colectados, tendo em conta a empresa que foi estudada foi possível constatar-se
dados incapazes de serem mensurados, sendo possível apenas abordarem-se de forma qualitativa.
3.1.2 Pesquisa quantitativa
De acordo com Gil (2008, p.17), “ este método se fundamenta na aplicação da teoria estatística da
probabilidade e constitui importante auxílio para a investigação.
Portanto, seguindo esta ordem de ideia, foi necessário o uso da pesquisa quantitativa devido a
natureza dos dados colecta dos que permite ser interpretado usando métodos e técnicas
estatísticas por ter uma característica quantificável e possível de mensurar
3.2 Fontes de Dados
3.2.1 Fontes primárias
Informações adquiridas pelo autor, após acontecimento de uma pesquisa, onde estes podem
ser relatos de visitas a instituições (Lactatos & Marconi, 2003).
A presente pesquisa, no que diz respeito as fontes primárias, usou-se como técnicas para a colecta
dos dados, os instrumentos como: questionário e entrevista.
a) Questionário
Para a colecta de dados foi elaborado um inquérito por questionário dirigido aos funcionários da
empresa SERVCENTRE da cidade da Beira no Bairro de Macurungo- Manganhe, contendo 15
questões, sendo 14 fechadas e a restante aberta, onde o mesmo foi composta por opções variáveis
tendo em conta a natureza das questões.
Questionário: com relação ao questionário, Marconi & Lakatos (2003) declaram que este “é um
instrumento de colecta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que deve ser
respondido por escrito sem a presença do entrevistador.
34
b) Entrevista
Para confrontarmos as respostas dadas pelo gestor geral e gestor de recurso humano, optamos em
entrevista, porém, foram efectuadas conversas padronizada, face a face com gestora geral e gestor
de recursos humanos para verbalmente obter uma informação necessária. Segundo Marconi e
Lakatos (2003, p. 195): ʺA entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de uma delas tenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza
profissional.
3.2.2 Fontes secundárias
a) Pesquisa bibliográfica
Tendo em consideração a natureza do problema que este trabalho de pesquisa científica pretende
solucionar, foi utilizada a pesquisa bibliográfica.
Foi efectuada uma pesquisa bibliográfica que consistiu na consulta de diversas obras que
abordam matérias relacionadas ao tema escolhido. Segundo Lactatos e Marconi (1986, p.45):
ʺtrata-se de levantamento de toda bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas,
publicações avulsas e imprensa escrita.
3.3 Técnicas de Colecta de Dados
3.3.1 População
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.223), “População é o conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos características em comum”.
A pesquisa teve como população de estudo vinte e sete (27) funcionários que trabalham na
empresa em estudo a pelo menos um ano, onde a mesma foi caracterizada de forma finita, visto
que, uma população finita é quando temos a informação de quantas pessoas ou objectos que
35
compõem a população. Foram seleccionados funcionários desta empresa pelo facto destes, estar
envolvidos nos conflitos do ambiente de trabalho pela interdependência dos departamentos e
escassez de recursos que a empresa SERVCENTRE, E.I Macurungo- Manganhe dispõe.
3.3.2 Amostragem
A mostragem é uma técnica ou conjunto de procedimentos necessários para descrever e

seleccionar as amostras, de maneira aleatória ou não, e quando bem utilizada é um factor
responsável pela determinação da representatividade da amostra. (Leone Rodrigo. Etal 2009
apud Prodanov e De Freitas 2013).
Na elaboração deste projecto de pesquisa foi usada a técnica de amostragem não probabilística,
com o propósito de seleccionar um subgrupo dos funcionários da empresa SERVCENTRE
(2017-2018) referir que a mesma foi seleccionada de forma intencional.
Conforme Prodanov e De Freitas (2013:98-99): “amostragem intencional constitui um tipo de

amostragem não probabilística e consiste em seleccionar um subgrupo da população que com
base nas informações disponíveis”.
3.3.3 Amostra
ʺAmostra é a parte da população ou universo, seleccionada de acordo com uma regra ou um

plano. Refere-se ao subconjunto do universo ou da população, por meio do qual estabelecemos
ou estimamos as características desse universo ou dessa população.” Prodanov e De Freitas
(2013, p.98):
Atendendo e considerando que a população da pesquisa é finita, a amostra do presente estudo foi
composto por dezassete funcionários (17) da empresa SERVCENTRE que trabalham a pelo
menos um ano, não obstante, a amostra será intencional.
3.4 Tratamento de Dados
Após a colecta de dados desta pesquisa, a posterior os dados passaram por um tratamento e
análise, e para a realização deste tratamento e análise de dados utilizou se uma planilha de Excel
de modo a facilitar os cálculos necessários para a realização da pesquisa.
A análise de dados foi realizada segundo os passos sugeridos por Mcintyre (2007):
36
1) Organização e preparação dos dados: transcrição das entrevistas, leitura superficial do
material, classificação e organização dos dados;
2) Leitura de todos os dados: obtenção de um sentido geral dos dados, identificação das
informações;
3) Início da análise detalhada: organização dos materiais sem grupos e criação de categorias;
4) Representação: elaboração de passagens e tabelas para representar as descrições dos
casos;
5) Interpretação final e extracção dos significados: comparação dos resultados com a teoria e
levantamento de novas questões.
37
CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Neste capítulo, é apresentado a caracterização da empresa estudada e discussões de resultados

acerca dos dados levantados em campo, mediante a aplicação de dezassete questionários
destinados aos funcionários da empresa SERVCENTRE que trazem maior retorno para a empresa
e entrevista com o gerente da empresa SERVCENTRE- Beira, objecto de estudo desta pesquisa.
Samara & Barros citado por Lakatos e Marconi (2003, Tabulação é a padronização e a
codificação das respostas de uma pesquisa. É a maneira ordenada de dispor os resultados
numéricos para que a leitura e a análise sejam facilitadas. Em quanto que a análise de dados é a
descrição do quadro de tabulação referente aos valores relevantes.
4.1 Caracterização da Empresa
A SERVCENTRE é uma empresa ópera em Moçambique, foi criada na Beira no dia 22 de

Janeiro de 2012, com um capital de cerca de novecentos mil meticais (900.000,00), e iniciou a
sua operação em Dezembro de 2015 e tem como o principal objectivo oferecer produtos de
primeira necessidade e aluguer de estabelecimentos comerciais.
A empresa SERVCENTRE (Delegação da Beira) em estudo localiza-se no Bairro Macurungo-

Manganhe, perto da Escola Ebenezer.
A empresa tem como missão fornecer produtos de alta qualidade através de novos fornecedores
trazer tudo de bom para a população da classe baixa, média e alta e aluguer de estabelecimentos
comerciais a pessoas jurídicas. A empresa tem como visão estar cada vez mais próximo ao
cliente, ser a uma empresa de referência no fornecimento de produtos da primeira necessidade e
aluguer de estabelecimentos comercias solucionando dos problemas do público-alvo. A
qualidade, eficiência, actualizado são os valores que identificam a empresa.
38
4.2 Discussão de Resultados
Tabela 1: Género dos funcionários inqueridos
Género Frequência Percentagem (%)
Masculino 5 29%
Feminino 12 71 %
Total 17 100%
Fonte: Adaptado pelo autor (2019)

Observa-se, na tabela 1 acima, que dos dezassete (17) respondentes (funcionários da Empresa
SERVCENTRE), 29% que correspondem a 5 funcionários são do género masculino e dentre eles,
71% que correspondem a 12 funcionários são do género feminino.
Tabela2: Idade dos funcionários inqueridos
Idade dos funcionários Frequência Percentagem (%)
Até 18 Anos 0 0%
19- 29 Anos 7 41%
30- 39 Anos 6 35%
40- 49 Anos 2 12%
Mais de 50 Anos 2 12%
Total 17 100%

A tabela 2 ilustra a idade dos funcionários inquiridos da empresa SERVCENTRE delegação da
Beira, onde numa amostra de 17 funcionários inqueridos constatou se que 7 funcionários
39
possuem uma faixa etária de 19-29 anos de idade, 6 funcionários pertence a faixa etária de 30-39
anos de idade, 2 funcionário pertence a faixa etária de 40-49 anos de idade e 2 funcionários têm
mais de 50 anos idade face ao exposto verificou-se que a empresa SERVCENTRE delegação da
Beira possui maior funcionário da camada juvenil.
Tabela 3: Tempo de trabalho dos funcionários inqueridos
Tempo de trabalho (Anos) Frequência Percentagem (%)
1–2 6 35%
3–4 8 48%
Acima de 5 3 17%
Total 17 100%

A tabela 3, representa o tempo de trabalho dos funcionários inqueridos da empresa
SERVCENTRE da cidade da Beira, numa amostra representativa de 17 funcionários
seleccionados, 6 funcionários desta instituição exercem as suas funções entre 1 - 2 anos, e 8
funcionário da empresa em estudo exerce as suas actividades a 3 – 4 anos e os restantes
funcionários encontra-se a trabalhar nesta mesma instituição acima de 5 anos. Nota se que dos
funcionários inqueridos a maioria já estão a bastante tempo na empresa SERVCENTRE factor
este que designamos de importante porque os mesmos encontram-se com muita experiência no
sector de trabalho.
40
4.2.1 Apresentação dos Resultados dos Funcionários
Gráfico 1: Conhecimento sobre conflito
Sim
Nao
100%

O gráfico acima procurou perceber junto aos funcionários da empresa se os mesmos tem
conhecimento sobre conflito, se o conflito dentro da empresa tem causado impactos negativos ou
positivos, face ao exposto percebe-se que cem por cento (100%) dos funcionários responderam
que sim e, nenhum funcionário afirmou que não tem conhecimentos sobre o conflito.
Os resultados do gráfico, colectados por meio de um questionário ilustram que certamente que os
mesmo tem conhecimento sobre o conflito e o mesmo ocorre na empresa trazendo consigo
benefícios e prejuízos dependendo da forma como os gestores e as pessoas conflitantes tem
abordando-o, e isso facilita aos gestores na resolução dos conflitos existente no ambiente de
trabalho.
McIntyre (2007, p. 40), refere que o conflito existe no local de trabalho não é um facto
desconhecido, mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações
têm vergonha em admitir que o conflito existe no seio das suas instalações; acham que a
existência de conflito representa uma falha da sua parte, uma relativa “perda de controlo” sobre
os seus empregados, sendo indicador de que a organização não está a funcionar bem.
ParaDiney (2005), os conflitos são comuns nas organizações, então o administrador deve saber
como trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem à sua disposição duas abordagens para
administrar os conflitos, que são:
41
Abordagem estrutural do conflito, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, limitação de recursos e escassos e de interdependência e a abordagem dos
processos de conflitos, é a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação do
processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito.
Gráfico 2: Envolvimento dos funcionarios no conflito dentro do trabalho
20%
Sim
Nao
80%

Por meio dos dados colectado junto aos funcionários da empresa SERVCENTRE localizada na
cidade da Beira, foi possível identificar o envolvimento dos funcionarios no conflito dentro do
trabalho, o gráfico acima, ilustra que oitenta por cento (80%) dos funcionários inqueridos
afirmaram que já se envolveram no conflito dentro do trabalho. Vinte por cento (20%) dos
funcionários que responderam o inquérito nunca se envolveram em conflito com colegas ou seus
superiores hierárquicos dentro do trabalho. O conflito pode se manifestar de várias maneiras que
nalgum momento torna-se difícil perceber se estão em conflito com eles mesmos ou com seus
colegas.
De facto os resultados da pesquisa revelam que onde existem pessoas há conflito, conflito este
que pode resultar na dúvida de alguém em escolher uma certa alternativa, ou por outra, este
conflito envolve duas ou mais pessoas que é causado pela luta de poder, status, compartilha de
recursos disponíveis na organização, diferenças entre grupos ou indivíduos, diferenças culturais,
etc.
Para Fiorelli (2003), quando a organização apresenta uma estrutura com alto grau de conflitos,
pois se relaciona com diferentes graus de desempenhos e, portanto, organizadas em vários níveis
42
distintos, dificuldades acrescidas do baixo compartilhando as informações e através de falhas na
comunicação.
Conforme avança Diney (2005), os conflitos denominados interpessoais têm origem quando um
ou mais funcionários causam tensões directamente sobre algum indivíduo de opiniões
divergentes, valores, raça, religião, cultura e estilo encontrado no grupo e também pode ocorrer
pelas diferenças etárias, de género, por poucos recursos materiais, financeiros ou ainda por
diferenças de papéis.
Galo (2005, p.37), refere que os conflitos intra-pessoais relacionam-se com as incertezas internas
presentes nos indivíduos no momento em que possuem opções para fazer escolhas. Estes
conflitos podem ser de diferentes tipos: “conflito de atracão-atracão: possibilita ao indivíduo
escolher entre duas opções ou objectivos equivalentes aos seus interesses, quando escolhe uma
opção, automaticamente, estará excluindo a outra. Conflito de repulsão-repulsão: o indivíduo está
exposto entre duas alternativas que são igualmente opostas aos seus interesses, tendo que optar
por uma delas e o conflito de atracão-repulsão: situação de conflito mais comum, onde o
indivíduo está diante de duas alternativas que oferecem aspectos positivos e negativos”.
Gráfico 3: Participação no processo de resolução de conflito
33%
Sim
Nao
67%
De posse dos dados e do estudo realizado previamente, foi possível fazer uma análise
aprofundada a respeito de impactos da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o
cumprimento dos objectivos estabelecidos pela organização. Entretanto, em relação a
43
participação no processo de resolução de conflito o estudo constatou que para sessenta e sete por
cento (77%) dos inqueridos, afirmam que tem participado no processo de resolução de conflito
para dar a sua opinião no que diz respeito a tomada de decisão.
Para trinta e três por cento (33%) dos funcionários que fazem parte da amostra desta pesquisa
afirmaram que os mesmos não têm participado no processo de resolução de conflito na
organização, aspecto esta que pode causar tomadas de decisões não satisfatórias para os
funcionários, e é necessário que haja inclusão de todos no processo de tomada de decisão.
A resolução de conflitos apresenta-se como uma parte bastante importante nesta matéria da
gestão de conflitos e consiste na cessação do conflito através do acordo entre as partes
envolvidas, satisfazendo os objectivos ou eliminando as causas que levaram ao conflito.
“Ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do problema. Tem de saber
também a que ponto o conflito é grave e ser capaz de o gerir devidamente”(Fraga, 1993, p. 69).
De acordo com o autor Fraga (1993) enuncie as estratégias e técnicas para resolver o conflito de
forma positiva e profissional.
Gráfico 4: Avaliação de gestão de conflito no ambiente de trabalho
7%
7%
33%
Pessimo
20% Ruim
Regular
Bom
Optimo
33%
O gráfico acima faz avaliação de gestão de conflito no ambiente de trabalho, todavia, constatou-
se que dos funcionários inqueridos na sua maioria (33%) avaliam a gestão de conflito no
ambiente de trabalho da empresa SERVCENTRE como sendo óptimo. Para mesmas
percentagens que correspondem a (33%) por cento avaliam a gestão de conflito no ambiente
44
como sendo bom. Enquanto para (20%) vinte por cento simplesmente avaliam a gestão de
conflito no ambiente de trabalho como sendo regular, não obstante (7%) sete por cento avaliam a
gestão de conflito no ambiente de trabalho como sendo ruim e péssimo respectivamente.
Contudo, com base nos resultados da pesquisa pode-se perceber que o conflito numa organização
pode ser benéfico e construtivo originando criatividade e mudança, ou prejudicial e destrutivo
originando situações negativas, porém, para a empresa objecto em estudo o conflito traz consigo
muitas vantagens quando o conflito é bem gerido.
Os resultados da pesquisa convergem com o pensamento de Baron (1986, citado por Cavalcanti,
2006, p. 36), que refere o seguinte: “A consequência do conflito é uma moeda de dois lados,
sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução da
coordenação, potencialização dos estereótipos negativos, mudança na direcção de uma liderança
autocrática e redução da habilidade de buscar outras perspectivas, e o lado positivo é composto
de ideias com mais consideração e cuidado com as novas ideias, atenção redobrada nos
problemas chave, maior probabilidade de inovação e melhoria do acompanhamento da
performance”.
Gráfico 5: Criação de um ambiente de trabalho saudável
7%
20% 7%
Pessimo
20% Ruim
Regular
Bom
Optimo
47%
O gráfico 5, demonstra a criação de um ambiente de trabalho saudável, na qual da amostra

representativa quarenta e seis por cento (46%) dos funcionários inqueridos afirmam que o
ambiente de trabalho e bom, vinte por cento (20%) dos funcionários inqueridos classificam o
45
ambiente de trabalho saudável como sendo óptimo e regular respectivamente, não obstante sete
por cento dos funcionários inqueridos classificam a criação de um ambiente de trabalho saudável
como sendo ruim e péssimo respectivamente pelo facto exposto acima.
O gráfico anterior revela que existem vantagens resultantes de conflito que é o fruto de uma boa
gestão do mesmo, razão pelas quais essas vantagens têm impulsionando um ambiente de trabalho
saudável. Portanto os gestores assim como os colaboradores numa organização não podem ver
um conflito como um problema mas sim como uma oportunidade.
Gráfico 6: Melhorias e resolução de conflito no ambiente de trabalho
13%
40%
Pessimo
Ruim
Regular
Bom
Optimo
47%
O gráfico acima procura explicar e fazer perceber as melhorias e resolução de conflito no

ambiente de trabalho. Face ao exposto verificou-se que a maioria dos funcionários, neste caso
(47%) quarenta e sete por cento afirma que houve muita melhoria no ambiente de trabalho da
empresa em estudo para (40%) por cento dos funcionários afirmam que a melhoria de resolução
de conflito foi regular. Não obstante (13%) afirmam que a melhoria e resolução de conflito no
ambiente de trabalho e óptimo, sendo assim com resultados exposto no gráfico acima mostra –
nos que houve realmente muita melhoria nesse aspecto.
46
Gráfico 7: Nível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho
13%
33%
Pessimo
Ruim
Regular
Bom
Optimo
53%
No que se refere a informação acerca denível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho,

cinquenta e quatro por cento dos inqueridos classificam o nível de resolução de conflito no
ambiente de trabalho com o sendo regular. Trinta e três dos funcionários inqueridos expressaram-
se de forma contrária na qual classificam o nível de resolução de conflitos no ambiente de
trabalho como sendo bom. Nesta ordem de ideia treze por cento dos funcionários classificam o
nível de resolução de conflito de trabalho como sendo ruim. Diante desta situação é preciso que
se trabalhe muito para que o nível de resolução de conflitos na empresa em estudo cresça
paulatinamente.
47
Gráfico 8: Aumento do bem estar na empresa com a minimização de efeitos negativos de
conflitos
43%
Pessimo
Ruim
Regular
57%
Bom
Optimo
O gráfico acima demonstra o aumento do bem- estar na empresa Servcentro, com a minimização
de efeitos negativos de conflitos. Segundo a pesquisa que contou com uma amostra de dezassete
(17) funcionários, verificou-se que para cinquenta e sete por cento dos funcionários inqueridos
classificam o aumento do bem-estar na empresa com a minimização de efeitos negativos de
conflitos como sendo bom., não obstante, quarenta e três por cento dos funcionários inquerido da
empresa acima exposta classificam o aumento do bem-estar na empresa com a minimização de
efeitos negativos de conflitos como sendo regular. Visto que a maior percentagem está voltada
para uma classificação positiva notou-se também que a empresa SERVCENTRE tem feito um
esforço para cada vez melhorar o bem-estar para os seus funcionários no ambiente de trabalho.
McIntyre (2007, P, 296) Refere que “ o conflito é motor de desenvolvimento social e que os seus
efeitos são positivos, sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer
relações cada vez mais cooperativas, e procurar alcançar uma solução integrada do problema em
benefício de ambas as partes”.
48
Gráfico 9: Início de conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador
8%
25%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
42% Indiferente
Concordo parcialmente
25%
O início de conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador, visto que os dados indicam
que em uma amostra representativa de dezassete (17) funcionários apenas (20%) concordam que
o conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador, para novamente vinte por cento (20%)
concordaram totalmente queo conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador. Para vinte
por cento dos funcionarios afirmam a indiferença noinício de conflito dizem que o mesmoparte
de formas diferentes de cada trabalhador, trinta e três por cento (33%) discordam parcialmente
que o conflito parte de formas diferentes de cada trabalhador. Para sete por cento (7%) da
amostra seleccionada discordam totalmente que o conflito parte de formas diferentes de cada
trabalhador.
Segundo calvalcanti (2006) a presenca de conflito pode ser detetada com a observação de alguns
factores na orgaizacao. São eles:
a) Comunicação deficientes, lateral ou verticalmente;

b) Hostilidade e inveja integrupal;
c) Fricção interpessoal.
d) Escalada de arbitragem;
e) Proliferação de regras e regulamentos, normais e mitos;
f) Moral baixa por causa da frustação oriunda da ineficiência.
49
Gráfico 10: Recursos compartilhados como gerador de conflitos
13% 20%
13%
Discordo totalmente
13%
Indiferente
Concordo parcialmente
40% Concordaram totalmente
Relativamente arecursos compartilhados como gerador de conflitos para os funcionários da

empresa SERVCENTRE delegação da Beira, para treze por cento (13%) dos funcionários
inquiridos concordam totalmente que tem-se partilhado os recursos geradores de conflito. Para
treze por cento (13%), concordam parcialmente que tem se compartilhado os recursos geradores
de conflitos, para a maioria dos funcionários que totalizam uma média de quarenta por cento
(40%) mostraram uma indiferença no que diz respeito a recursos compartilhados como gerador
de conflitos. Para catorze por cento (14%), discordam parcialmente com vista aos recursos
compartilhados como gerador de conflitos. Não obstante para vinte por cento (20%) dos
funcionários discordam totalmente dos recursos compartilhados como gerador de conflitos.
Robbins (2002) citado por Cavalcanti, (2006) define alguns aspectos que causam os conflitos,
nomeadamente, a comunicação, a estrutura e os aspectos pessoais (valores de cada individuo e as
características de personalidade).
50
Gráfico 11: Actividades interdependente tende a gerar conflitos
13% 20%
Discordo totalmente
13% Indiferente
33% Concordo parcialmente
20% Concordo Totalmente
O gráfico acima apresenta os resultados das actividades interdependente que tende a gerar
conflitos na empresa, face ao exposto, o estudo revela trinta e quatro por cento (34%) concordam
parcialmente que as actividades interdependentes tende a gerar conflitos dentro da empresa e
treze por cento (13%) concordam totalmente que as actividades interdependente tem gerado
conflito dentro da empresa para vinte por cento (20%) dos funcionários inqueridos discordam
totalmente com a ideia de que as actividades interdependente tem gerado conflito dentro da
empresa com a mesma percentagem surge outra ordem de ideia na qual responderam de uma
forma indiferente não obstante para 13% dos funcionários inqueridos discordaram parcialmente
em torno do assunto citado no gráfico acima.
De acordo com Almeida (1995), existem situações susceptíveis de originar conflitos no são de
uma organização, nomeadamente a interdependência de funções.
Questao 12. Faça uma avaliação global dos conflitos de soluções para ultrapassar os
constragimentos que podem ser gerados pelos conflitos no ambiente do trabalho para alcance dos
objectivos organizacionais?
Na presente pesquisa pretendemos igualmente avaliar os conflitos e possíveis soluções para

ultrapassar os constrangimentos que podem ser gerados pelos conflitos no ambiente do trabalho
para o alcance dos objectivos organizacionais.
51
Face a questão exposta, constatou-se que dos funcionários inqueridos por meio de questionário
salientaram que para o alcance dos objectivos organizacionais os gestores dos recursos humano
devem seguir devidamente todos os conhecimentos de uma forma correcta, de uma forma
rigorosa a parte de recrutamento, selecção e treinamento do pessoal visando mostrar o
comportamento a apresentar na local de trabalho sendo assim podemos considerar o ponto chave
da instituição a parte de selecção do pessoal.
4.3 Apresentação dos Resultados de Entrevista
4.3.1 Introdução
Os resultados obtidos mediante a aplicação de Entrevista por questionário, e observação junto aos
Gerente da Empresa SERVCENTRE da cidade da Beira, província de Sofala, em torno do tema
“Impactos da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos
estabelecidos pela organização”. Os dados serão apresentados de forma qualitativa explicando
cada situação com a excepção de tabelas.
4.3.2 Conflitos mais comuns
Diney (2005) definem conflito como a manifestação de incompatibilidade, desacordo ou

dissonância entre pessoas, grupos ou organizações.
De acordo com a entrevista por questionário ao gerente da empresa SERVCENTRE, afirmou que
o conflito mais comum na empresa e o conflito funcional, e este conflito tem sido positivo dentro
da organização porque os funcionários tendem a conhecerem a outra parte dos colegas.
Olhando na teoria acima citada e no resultado obtido nota-se que o conflito e bom porque em
algum momento causa boas amizades entre funcionários da organização da outra parte pode
reduzir a produtividade.
4.3.3 Causa principal do conflito funcional
Segundo a empresa ou gerente afirma que, o hábito ou seja a cultura diversificada nos
funcionários a cooperação dos mesmos/quando um funcionário se acha melhor ou superior que
outro, isso causa uma frustração para a maioria criando assim desavença, sendo assim a
52
inteiração ou a comunicação torna-se mais reduzida causa aspectos negativos dentro da
organização
4.3.4 Avaliação do processo de gestão de conflito entre indivíduos envolvendo chefes no

ambiente de trabalho
Quando questionado a favor da avaliação do processo de gestão de conflito entre indivíduos

envolvendo chefes no ambiente de trabalho, notou-se que a avaliação feita tem sido arduamente
trabalhoso, mais de certa forma a empresa SERVCENTRE tem conseguido alcançar os seus
objectivos a curto, médio e longo prazo.
4.3.5 Impacto de gestão de conflito no ambiente de trabalho
A Gestão de Conflito, de acordo com Schiefer, Teixeira e Monteiro (2006, p.233) “[...] consiste
na tentativa de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e intenções eventualmente
contraditórios ou antagónicos”. Fica evidente a necessidade e a importância dos gestores públicos
e privados conhecerem as formas mais apropriadas para a mediação e gestão dos conflitos, tendo
em vista a peculiaridade da área de Recursos Humanos nessas organizações.
Nessa ordem de ideia, a questão acima, liga ao impacto de gestão de conflito no ambiente de
trabalho a empresa em estudo em particular o gerente da mesma afirmou que a gestão de conflito
tem sido excelente por se tratar de uma media empresa que o principal foco e maximizar o seu
lucro e ser referencia no mercado, salientou mais que gerir conflito e extremamente bom porque
ajuda-nos a melhorar as actividades empresarias e ensinamentos comportamentais dentro da
organização.
4.3.6 Impacto de gestão de conflito no desempenho do gerente
Segundo Motta (2000) assumir uma posição relevante frente aos conflitos, permite visualizar
como a distribuir as tarefas, por exemplo, de forma desigual afecta a sensibilidade das pessoas à
forma como são tratadas. Os ruídos e os males entendidos na comunicação quando existem esta
consciência do grupo serão verificados em outras áreas de comportamento.
Questionado a cerca de impacto de gestão de conflito no desempenho do gerente, o mesmo

afirmou que o desempenho na gestão de conflito da empresa em estudo tem sido positivo, por
53
esta razão nota-se que os funcionários interagem de boa forma e a colaboração e trabalho em
equipa para alcance dos objectivos organizacionais.
4.3.7 Como é feita a gestão de conflito para a empresa
É meio complicado definir como é feita a gestão de conflito da empresa SERVCENTRE afirmou
o gerente, porque em cada dia deparam-se com espécie diferente de conflitos que também será
definida separadamente, isso quer dizer que cada conflito é um conflito hoje podemos resolver
conflitos de um nível de baixa tensão e em outros dias resolver conflito de alto nível. Mais a
gestão de conflito é resolvida de forma simples, neste caso ouvindo as duas partes e para não ferir
ambos resolve-se com muita cautela e não se da culpa ao culpado de uma forma directa mais sim
dando um conselho de forma indirecta para a reflexão do mesmo.
Bernard (2000) refere que o gestor para tentar gerir os conflitos deve estar atento à sua origem e
às suas causas, à sua natureza e forma e às atitudes no conflito.
4.3.8 Estratégias usadas para a gestão de conflito da empresa
“Estratégias básicas para gerir uma situação em que as partes consideram os seus interesses como
incompatíveis” (McIntyre, 2007, p. 299).
Para Dimas e colaboradores (2005) as estratégias de gestão de conflitos podem ser definidas aos
níveis interpessoais (reacções individuais a factos divergentes) e intragrupal (reacções de
membros de um grupo).
Face a questão exposta, afirmou o gerente da empresa que as estratégias adoptadas na empresa
são várias e varia de acordo com o ambiente do conflito neste caso o ambiente interno e externo,
na qual deve-se estimular o conflito para facilitar na análise verificando assim a estrutura do
conflito e definindo o estilo de comportamento em situação.
4.3.9 Resultados alcançados com as estratégias usadas para a gestão de conflito
Na presente questão pretendemos obter resultados alcançados com as estratégias usadas para a
gestão de conflito, sendo assim disse o gerente da organização que os resultados alcançados são
excelente e os mesmos nos inspira a confiança, e nos faz ter uma visão ampla de manter no
mercado e diversificar os nossos negócios
54
4.3.10 Desafios enfrentados pela empresa na gestão de conflito organizacional
Um dos maiores desafios para a empresa e no momento de selecção e recrutamento e dos

candidatos se assim podemos considerar funcionários, porque não e possível conhecer o
comportamento do mesmo naquele momento efeito esse que aparece a posterior após a execução
de trabalho mais com esses desafios a empresa gere o conflito na medida de superar a
competitividade no mercado.
4.3.11 Importância de gestão de conflito para alcance de objectivos organizacionais
Segundo Robbins (2010), quando surgem alguns conflitos correspondentes aos objectivos e
metas para executar determinadas tarefas, esses desacordos surgem entre o grupo, pois percebem
os fatos de forma diferente. Esta diversidade de opiniões, com a utilização combinada das ideias,
colabora no aumento do desempenho, permitindo identificar entre si, as suas decisões
semelhantes, proporcionando a chance de serem ouvidos e de ter as propostas avaliadas. Desta
forma, facilita a identificação das responsabilidades pelas decisões tomadas em grupo.
Sim a gestão de conflito extremamente importante na organização para o alcance dos objectivos,
visto que coma falta da gestão de conflito dentro da empresa poderá causar efeitos negativos ao
ponto de levar a empresa a falência, aspecto este que poderá criar desemprego na sociedade e
falta de investimento do género.
4.3.12 Avaliação do impacto de gestão de conflito para o cumprimento das metas e

objectivos organizacionais
Segundo Robbins (2010), quando surgem alguns conflitos correspondentes aos objectivos e
metas para executar determinadas tarefas, esses desacordos surgem entre o grupo, pois percebem
os fatos de forma diferente. A avaliação feita diante da pesquisa feita e boa, visto que a empresa
tem tido um crescimento elevado nos últimos tempos e os objectivos organizacionais estão sendo
alcançados, e nota-se também a satisfação dos funcionários porque os mesmos são motivados e
são reconhecidos pelo trabalho que fazem.
55
CAPÍTULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES
5.1 Conclusão
Após o desenvolvimento de todo o trabalho, questionada a empresa e entrevistando o gerente

realizadas as devidas analises, comparando-se com o pensamento de autores que tratam sobre o
Impactos da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos
estabelecidos pela organização e buscando responder aos objectivos desta monografia, conclui-se
que: O conflito é a manifestação de incompatibilidade, desacordo ou dissonância entre pessoas,
grupos ou organizações.
A gestão de conflito e extremamente importante na organização para o alcance dos objectivos,

visto que coma falta da gestão de conflito dentro da empresa poderá causar efeitos negativos ao
ponto de levar a empresa a falência, aspecto este que poderá criar desemprego na sociedade e
falta de investimento.
Portanto, assim sendo, é necessário que a gestão de conflito dentro das empresas, em particular a
SERVCENTRE seja contínua para não perder a credibilidade e para não haver desentendimento
com o risco de levar a empresa a falência. Os resultados alcançados com a boa gestão de conflito
são excelentes e os mesmos nos inspiram a confiança, e nos faz ter uma visão ampla de manter no
mercado e diversificar os nossos negócios. Diante desta situação, a empresa tem tido um
crescimento elevado nos últimos tempos e os objectivos organizacionais estão sendo alcançados,
e nota-se também a satisfação dos funcionários porque os mesmos são motivados e são
reconhecidos pelo trabalho que fazem.
Constatamos também que a SERVCENTRE por ter uma equipe jovem torna-se muito dinâmica
nas suas vendas. O estudo realizado culminou com a validação da hipótese nula (H0); isto é, A
gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem impactos positivos no cumprimento dos
objectivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE na medida em que há uma adequada
gestão na organização. De referir que quanto aos procedimentos técnicos o trabalho combinou as
várias formas de pesquisa, bibliográfica, questionário; entrevista, observação directa e estudo de
caso.
56
5.2 Sugestões
Com base nos desafios identificados ao longo do estudo e na conclusão, faz-se as seguintes
sugestões:
A empresa (Gerente)
Sugere-se que os gerentes da Empresa SERVCENTRE para o uso de todas as técnicas para o
processo de resolução de gestão de conflito para manter a empresa em bom estado e continuidade
das suas funções.
O uso da comunicação no ambiente de trabalho deve ser uns dos factores constantes, e sem se
esquecer de comunicar sobre qualquer mudança na empresa aos funcionários.
Aos funcionários
Sugere-se aos funcionários a ter uma comunicação saudável com os seus colegas e os seus
chefes;
Manter o sigilo profissional mesmo no momento de problemas, isto vai salvaguardar a imagem
da empresa. E deve procurar o problema sem olhar para o factor cultural.
Ter ética e deontologia profissional é meio-termo para garantir o sucesso na empresa. Nunca se
achar melhor em, relação ao outro, isto causa conflito no entanto se verificar uma anormalidade
no colega, tenta-lhe transmitir um conhecimento de modo que ele possa saber fazer saber coisas.
Criar um ambiente saudável na empresa tendo em conta que os funcionários passam a maior parte
da sua vida nas empresas.
57
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60
Apêndice
61
Apêndice 1: Questionárioaos (funcionários da empresa SERVCENTRO, E.I)
O Presente questionário visa Analisar se a gestão de conflitos no ambiente de trabalho tem

contribuído positivamente no cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa
SERVCENTRO, E,I. A sua opinão é extremamente importante para nós, por isso apelamos a
sinceridade e seriedade nas respostas. Contribua para melhoria da qualidade das acções de
desenvolvimento da nossa gestão e de serviço prestado a esta empresa.
Identificação:Marque apenas com X na opção de resposta.
És trabalhador da empresaSERVCENTRO ?1.Sim( );2.Não ( ).
Qual é o seu sexo? 1. Masculino ( ); 2. Feminino ( ).
Qual é a sua idade? Até 18anos ( ); 19-29 anos ( ); 30-39anos ( ); 40-49anos ( ); Mais de 50
anos ().
1. Você sabe o que é conflito? 1. Sim ( ); 2. Não ( ).
2. Já estiveste envolvido em um conflito com os seus colegas de trabalho ou com os seus chefes?
1. Sim ( ); 2. Não ( ). 3. Talvez ( )
3. Já presenciou ou participou de um processo de resolução de conflitos entre colegas de trabalho
ou com os chefes? 1. Sim ( ); 2. Não ( ). 3. Talvez ( ).
O conflito é algo inevitável e que faz parte do dia-a-dia de qualquer pessoa ou organização, pois
onde há duas ou mais pessoas nunca falta divergência de ideias, e que o mesmo é algo saudável e
que deve ser tomado em consideração para o crescimento de todos no grupo. E o papel da gestão
é importante para este processo.
Péss Ru Reg Bo Ópti

Nº Questão
imo im ular m mo
4 Como avalias a gestão/resolução de conflitos no ambiente de trabalho

na empresa SERVCENTRO?
5 Criação de um ambiente de trabalho saudável na empresa

SERVCENTRO?
6 Melhorias de aceitação e resolução de conflitos no ambiente de trabalho

na empresaSERVCENTRO?
7 Nível de entrega dos gestores na resolução de conflitos no ambiente de

trabalho?
62
8 Aumento do bem-estar na empresa coma minimizaçãodos efeitos
negativos dos conflitos pelos gestores da empresa SERVCENTRO ?
Para o alcance dos objectivos é preciso investir num bem-estar do ambiente de trabalho que
inspira os trabalhadores.
Discor Concord Conco

Discordo
do Indifer o rdo
Nº Questão parcialm
totalm ente parcialm totalm
ente
ente ente ente
9 Maneiras diferentes de pensar por parte dos

diferentes indivíduos/grupos tendem a provocar
conflitos na empresa SERVCENTRO?
10 Recursos compartilhados entre indivíduos/grupos

tendem a gerar conflitos na empresa
SERVCENTRO?
11 Actividades interdependentes entrem

indivíduos/grupos tendem a originar conflitos na
empresa SERVCENTRO?
As condições que geram conflitosnas empresas são várias, para o caso da empresa
SERVCENTRO indique a baixo os mais frequentes.
12. Faça uma avaliação global dosconflitose de soluções para ultrapassar os constrangimentos
que podem ser gerados pelos conflitos no ambiente de trabalho para alcance dos objectivos
organizacionais?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Muito obrigado pela colaboração e até breve!
63
Apêndice 2: Roteiro de entrevista aos (Gestor geral da empresa SERVCENTRE- Beira)
A presente entrevista visaanalisar se agestão de conflitos no ambiente de trabalho tem contribuído

positivamente no cumprimento dos objetivos estabelecidos pela empresa SERVCENTRE. O
tempo da entrevista é de aproximadamente 30 minutos.
Identificação
Entidade entrevistada (organização)……………………………………………………………......
Local………………………………./ data……/……./……
Nome………………………………………………………………………………………………..
Cargo/Categoria/Função…………………………………………………………………………….
1. A quanto tempo trabalha nesta instituição?...................................

2. E neste cargo em especifico?......................
O conflito pode ter resultados construtivo, no sentido de que trazem coisas boas para a empresa
ou destrutivo no sentido de que trazem coisas não desejáveis a empresa. A tarefa de gestor de
recurso humanos deve ser de administrar o conflito de modo a minimizar os efeitos negativos.
3. Quais são os conflitos mais comum na empresa SERVCENTRE?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
4. Gostava de saber qual é a origem ou causa principal dos mesmos?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
5. O Sr.(a). Tem trabalhado de forma directa nas acções de gestão/ resolução de conflitos entre
indivíduos/ grupos ou envolvimento os chefes? 1. Sim ( ); 2. Não ( ); Se não justifique.
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
64
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
6. Como avalias o processo degestão/ resolução de conflitos entre indivíduos/ grupos ou
envolvendo os chefes no ambiente de trabalho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
7. Qual é o impacto da gestão de conflitos no ambiente de trabalho para a empresa no

cumprimento dos objectivos?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
8. A gestão de conflitos no ambiente de trabalho para a empresa tem impacto a nível do seu
desempenho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
9. Como é feita a gestão de conflitos no ambiente de trabalho para a empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
10. Quais são as estratégias que a empresa tem adoptado para gerir os conflitos no ambiente de
trabalho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
11. Que resultados a empresa tem alcançado com as mesmas?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
65
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
12. Quais são os maiores desafios que a empresa enfrenta referente a gestão de conflitos no
ambiente de trabalho?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
13. Consideras a gestão de conflitos no ambiente de trabalho importante para o alcance dos
objectivos da empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………....
14. De um modo geral qual é a avaliação que fazes sobre o impacto da gestão de conflitos no
ambiente de trabalho para o cumprimento dos objectivos estabelecidos pela empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
66

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UNIVERSIDADE ZAMBEZE

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANIDADES

IMPACTO DE GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS PELA

Caso de estudo: Empresa SERVCENTRO, E.I Macurungo - Manganhe (2017-2018)

IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS PELA

Caso de estudo: Empresa SERVCENTRO, E.I Macurungo - Manganhe (2017 -2018)

Monografia científica a ser apresentada à

Msc. Joaquim Júlio Coimbra

Belmiro Sulemane, estudante do Curso de Gestão, Faculdade de Ciências Sociais e Humanidades,

Mestre: Joaquim Júlio Coimbra

É devagar que se vai longe. Toda grande caminhada começa com o

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS..................................................................................XV

1.5.2 Objectivos específicos....................................................................................................19

1.6 Delimitação da pesquisa.......................................................................................................19

CAPÍTULO II: REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................20

2.1. Conceitos básicos.................................................................................................................20

2.1.4 Comportamento Organizacional....................................................................................21

2.1.6 A gestão de conflitos......................................................................................................22

2.2 Modelos de Gestão de Conflitos nas Organizações..............................................................24

2.2.1 Níveis de conflitos nas organizações.............................................................................25

2.3 Tipos de Conflitos.................................................................................................................25

2.3.1 Conflitos interpessoais...................................................................................................25

2.3.2 Conflitos intrapessoais...................................................................................................26

2.3.3 Conflito organizacional..................................................................................................27

2.4 Competências do Líder como Gestor de Conflitos...............................................................29

2.5 O Conflito nas Organizações e Importância da Gestão de Conflitos...................................31

CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE ESTUDO........................................................................33

3.1 Tipos de pesquisa..................................................................................................................33

3.1.1 Pesquisa qualitativa........................................................................................................33

3.2 Fontes de Dados....................................................................................................................34

3.2.1 Fontes primárias.............................................................................................................34

3.2.2 Fontes secundárias.........................................................................................................35

3.3 Técnicas de Colecta de Dados..............................................................................................35

3.4 Tratamento de Dados............................................................................................................36

4.1 Caracterização da Empresa...................................................................................................38

4.2 Discussão de Resultados.......................................................................................................39

4.2.1 Apresentação dos Resultados dos Funcionários............................................................41

4.3 Apresentação dos Resultados de Entrevista..........................................................................52

4.3.2 Conflitos mais comuns...................................................................................................52

4.3.3 Causa principal do conflito funcional............................................................................52

4.3.4 Avaliação do processo de gestão de conflito entre indivíduos envolvendo chefes no

4.3.5 Impacto de gestão de conflito no ambiente de trabalho.................................................53

4.3.6 Impacto de gestão de conflito no desempenho do gerente.............................................53

4.3.7 Como é feita a gestão de conflito para a empresa..........................................................54

4.3.8 Estratégias usadas para a gestão de conflito da empresa...............................................54

4.3.9 Resultados alcançados com as estratégias usadas para a gestão de conflito..................54

4.3.10 Desafios enfrentados pela empresa na gestão de conflito organizacional...................55

4.3.11 Importância de gestão de conflito para alcance de objectivos organizacionais...........55

4.3.12 Avaliação do impacto de gestão de conflito para o cumprimento das metas e

Apêndice 1: Questionário aos (funcionários da empresa SERVCENTRO, E.I).......................62

Palavras-chave: Conflitos, Empresa e Gestão de conflitos.

Keywords: Conflicts, Company and Conflict Management.

Tabela 1: Género dos funcionários inqueridos...............................................................................39

Tabela 2: Idade dos funcionários inqueridos..................................................................................39

Tabela 3: Tempo de trabalho dos funcionários inqueridos............................................................40

Gráfico 1: Conhecimento sobre conflito........................................................................................41

Gráfico 2: Envolvimento de conflito dentro do trabalho................................................................42

Gráfico 3: Participação no processo de resolução de conflito........................................................43

Gráfico 4: Avaliação de gestão de conflito no ambiente de trabalho.............................................44

Gráfico 5: Criação de um ambiente de trabalho saudável..............................................................45

Gráfico 6: Melhorias e resolução de conflito no ambiente de trabalho..........................................46

Gráfico 7: Nível de resolução de conflitos no ambiente de trabalho.............................................47