MESA COMPANY Brain Storm

a Mesa & Cadeira?

Deixe que eles lhe digam:

“Alguém brilhante sentado à cabeceira + Um grupo pequeno de pessoas talentosas + Um

projeto.

“A gente acredita em fazer. A melhor maneira de aprender uma coisa é trabalhando

diretamente nela. Por isso, reunimos gente competente para criar ao lado de um líder
inspirador.

“A gente acredita em experiência. Nossos líderes são profissionais reconhecidos em suas áreas
de atuação. À Mesa, você trabalha com eles: entende como resolvem problemas, por que
escolhem certos caminhos e como, ao longo de suas carreiras, chegaram a soluções eficientes.

“A gente acredita em diversidade. Idades diferentes, histórias diferentes, jeitos diferentes de

olhar o mundo. Nosso compromisso com todo líder e participante é que integrar o grupo será
sempre uma experiência enriquecedora.”

Há Mesas independentes, em que as pessoas se reúnem por interesse diletante para trabalhar
com um determinado talento que admiram, à cabeceira. E há Mesas corporativas, que
trabalham para responder questões trazidas por empresas. Nas Mesas independentes você
paga para participar. Nas Mesas corporativas, você é pago para sentar numa das pouco mais
de uma dúzia de cadeiras postas em volta da mesa.

Eu tomei parte em uma Mesa corporativa. Na condição de maker – um cara que está ali para
realizar. Há também os especialistas, que estão ali para contribuir. Os especialistas atuam
hands-off, como consultores. O maker atua hands-on (em bom português: com a mão na
massa), e está diretamente arrolado na construção do protótipo a ser gerado.

Barbara abriu a Mesa apresentando o problema que tínhamos que resolver. Deu o cenário e a
nossa missão. Essa é normalmente uma incumbência do cliente, nas Mesas corporativas –
expor o briefing.

No caso dessa Mesa, houve um trabalho prévio, uma tarde de discussões preliminares, para a
estruturação do problema. É fundamental que todos compreendam bem onde todos têm que
chegar – juntos.
Também é muito importante que todos saibamos que coisas não devem ser discutidas. Uma
boa pauta deixa claro tanto o que está dentro e tem que ser vencido quanto o que está fora e
não deve ter lugar naquele momento.

O grupo foi dividido em três subgrupos. Com temas de discussão já pré-definidos. Eram três
enfoques do tema que juntos precisaríamos destrinchar. Depois de 40 minutos, cada grupo
apresentou seu parecer a todos. Um processo dinâmico de geração de consenso, de
explicitação e resolução de diferenças, e de tomada de decisões.

O presidente do Conselho de Administração, um dos sócios-fundadores da empresa, ia

fazendo wrap-ups das discussões que iam acontecendo à sua frente, de modo desenxabido. O
presidente, os VPs e os diretores debatiam abertamente os caminhos a seguir. Todo mundo ali
tinha o mesmo direito à voz e a voto.

Ao final, uma primeira ata foi produzida, com os resultados, avanços e combinados do dia 1.
Essa ata encaminhou os pontos que precisavam ser fechados no dia 2. Nesse exercício de
divergir e de convergir de modo muito rápido e prático, surgiram cinco possibilidades que
precisávamos analisar. Hipóteses que passavam pelo relançamento ou cancelamento de
marcas existentes, pela compra de empresas, pela criação de novas marcas. Mais discussões,
argumentos, concordâncias e diferentes pontos de vistas foram espocando nos subgrupos – e,
depois, sendo expostos à Mesa. Uma segunda ata foi produzida, com os resultados do dia 2.
Pensando bem, o processo pode ser visto como uma metáfora do que poderia acontecer
naturalmente no dia a dia das empresas. Só que na vida real não estamos tão perto um do
outro. Nem tão irmanados ao redor de um mesmo objetivo. Ali, gerávamos um pequeno
laboratório que nos mostrava, de modo claríssimo, como iríamos, em menos de 60 horas de
imersão e foco, construir decisões que levam com frequência mais de 60 semanas, às vezes 60
meses, para serem tomadas na toada corporativa que entendemos como “normal” – pontuada
por tabus silenciosos, paradigmas inamovíveis, disputas de poder (umas explícitas, outras
subterrâneas) e outros balangandãs da vida nas grandes empresas.

Abrimos o dia 3 tratando de fechar as últimas lacunas, de zerar as últimas dúvidas e de limar as
últimas arestas antes de fecharmos a entrega. E, voilà, conseguimos. A ideia era entregarmos o
protótipo até às 13h – de modo a brindarmos o fim dos trabalhos. (Havia uma champanhe na
geladeira.)

________

Bárbara idealizou um novo tipo de consultoria, calcada na cooperação entre profissionais de

diferentes especialidades – e no encontro de soluções em um cronograma de trabalho super
comprimido.
Cada “Mesa” é realizada em um local diferente, em ambiente que tenha relação com o tema
central do trabalho. As sessões são conduzidas por profissionais disputados, muitos deles
estrangeiros.

Exemplo concreto de como esse novo modo de trabalhar é pautado pela integração de
especialistas e equipes de várias instituições diferentes, a metodologia do Mesa&Cadeira
sinaliza para um aspecto contundente do futuro do trabalho: o da adoção cada vez maior de
sistemas de desenvolvimento abertos, pautados por muitas modalidades de cooperação entre
empresas e equipes, e também pelas estruturas de crowdsourcing, em que muitas pessoas
podem colaborar com insights e informações para ajudar na criação do produto final.

___________