Liderança e Desenvolvimento de Equipes

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Universidade do Sul de Santa Catarina
Liderança e
Desenvolvimento
de Equipes
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
1
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
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Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
Valter Alves Schmitz Neto
Diretor do Campus Universitário de Tubarão

Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta
Campus Universitário UnisulVirtual

Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes

Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e
Serviços
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos

Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica
Eliza Bianchini Dallanhol
2
Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Liderança e
Desenvolvimento
de Equipes
Livro didático
2ª edição
Revisão e ampliação de conteúdo
Alessandra de Oliveira
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Viviane Bastos
Designer instrucional
Carmelita Schulze
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
3
Copyright © Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por
UnisulVirtual 2014 qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Livro Didático
Professor conteudista Diagramador(a)

Desirée de Souza Freccia de Carvalho Noemia Mesquita
Revisão e ampliação de conteúdo Revisor(a)

Alessandra de Oliveira Jaqueline Tartari, Perpétua
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva Guimarães Prudêncio e
Viviane Bastos Diane Dal Mago
Designer instrucional ISBN

Carmelita Schulze 978-85-7817-632-7
Projeto gráfico e capa

Equipe UnisulVirtual
658.314
C32 Carvalho, Desirée de Souza Freccia
Liderança e desenvolvimento de equipes: livro didático / Desirée
de Souza Freccia Carvalho ; design instrucional Carmelita Schulze. –
2. ed., rev. e ampl. / por Alessandra de Oliveira, Dâmaris de Oliveira
Batista da Silva, Viviane Bastos – Palhoça : UnisulVirtual, 2014.
119 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-632-7
1. Liderança. 2. Grupos de trabalho. 3. Comportamento

organizacional. I. Schulze, Carmelita. II. Oliveira, Alessandra de. III.
Silva, Dâmaris de Oliveira Batista da. IV. Bastos, Viviane. V. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
4
Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
A liderança no contexto organizacional
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira
Batista da Silva. | 9
Capítulo 2
O exercício da liderança
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira
Batista da Silva. | 31
Capítulo 3
Trabalho em equipe
Revisão e Ampliação de conteúdo: Viviane
Bastos. | 51
Capítulo 4
Temas contemporâneos em liderança e o desafio na
formação de equipes
Revisão e Ampliação de conteúdo: Alessandra de Oliveira
e Dâmaris de Oliveira Batista da Silva. | 77
Considerações Finais | 109
Referências | 111
Sobre os Professores Conteudistas | 117
5
6
Introdução
O fenômeno da liderança é bastante amplo, abarca muitas questões, por

exemplo: qualquer um é capaz de se tornar líder? Existem diferentes tipos de
líderes? Chefe é sinônimo de líder numa organização? Os líderes em organizações
se assemelham aos líderes em outros âmbitos, como, por exemplo, líderes de
guerra e políticos? Aprende-se a se ser líder? Como? Qualquer agrupamento de
pessoas possui um líder? A liderança é uma atividade que é partilhada por todos
os membros de um grupo que obtém sucesso nas atividades? Ou há sempre a
necessidade da liderança ser individual? Qual a diferença entre grupo e equipe no
que diz respeito à liderança? As mudanças sociais que ocorrem no decorrer da
história humana também levam a mudanças no fenômeno da liderança?
Como você pode observar, são muitas as perguntas que podemos fazer sobre
liderança. Buscamos responder nesse livro algumas delas, pelo menos, as feitas
acima. Claro, como afirmamos também em algumas passagens desse livro, em
Administração não há fórmulas mágicas, isto é, receitas acabadas para cada
um dos âmbitos de atuação dessa atividade. O que existem são estudos que
demonstram a viabilidade de alguns caminhos para se alcançar os objetivos
da atividade, no caso, da atividade de gestão de pessoas no que diz respeito
à liderança. Assim, esse livro demonstra, com base em teorias acadêmicas
científicas, caminhos para desenvolver a liderança, de modo a se formar equipes,
já que, como veremos, equipes conseguem atingir resultados qualitativos muito
superiores a grupos de trabalho.
Assim, estudaremos aqui as diferenças entre líder e chefe, grupo e equipe,

liderança compartilhada e liderança individual, os diferentes tipos de liderança e
os desafios da liderança em nossos tempos, de modo a deixar claro os benefícios
e os desafios de se trabalhar em equipe.
Esperamos que esse livro contribua não apenas para sua compreensão do
fenômeno da liderança, mas para que você consiga internalizar atitudes
que lhe possibilitem trabalhar em equipe, algo essencial para seu constante
desenvolvimento não só profissional, mas também pessoal.
Bons estudos!
As professores: Alessandra de Oliveira, Dâmaris de Oliveira Batista da Silva e

Viviane Bastos.
7
Capítulo 1
A liderança no contexto
organizacional
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Habilidades O fenômeno da liderança interessa a muitos, pois

sabe-se que o novo perfil dos colaboradores e
os complexos desafios organizacionais requerem
novas práticas de gestão, o que inclui a liderança
como fator primordial. A figura do líder emerge
em importância com novos conceitos e práticas
que aprenderemos ao longo desse capítulo.
Focaremos, nesse momento, no desenvolvimento
das habilidades de integrar e motivar pessoas para
o trabalho exercendo as competências da liderança
com ética profissional.
Seções de estudo Seção 1: Desafios organizacionais contemporâneos
Seção 2: Liderar para quê?
Seção 3: O que é liderar?
9
Capítulo 1
Seção 1
Desafios organizacionais contemporâneos
Autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Liderar pessoas é ação que transcende o contexto organizacional. Onde houver

agrupamento de pessoas e objetivos em comum haverá ali o exercício da liderança.
Ações exemplares podemos ver na Religião, nas Artes, nos Esportes, na Política e
em tantos outros campos de interesse humano. Aqui deteremos os nossos estudos
sobre a Liderança gerencial. Conceitos, princípios e teorias serão apresentados e
debatidos com vistas a aprendermos sobre a liderança na gestão de pessoas.
A administração transformou-se também em uma ciência. Como fenômeno

histórico, cultural e social não tem receitas prontas e aplicáveis a todos os
contextos; mas apesar da complexidade que ela guarda em si, traz consigo
muitos avanços no sentido de melhor analisar os motivos pelos quais algumas
empresas obtêm êxito e outras, não. E, com certeza, o fenômeno da liderança
bem disposta faz-se presente em organizações de êxito.
Neste primeiro momento, estudaremos o porquê de a Liderança e as Equipes serem

ferramentas organizacionais fundamentais na gestão de qualquer organização.
Você já deve ter constatado que o diferencial competitivo das organizações está
nas pessoas que as constituem. Estudos de caso de empresas que obtiveram
sucesso atestam tal afirmação, como, por exemplo, Google, 3M, MacDonalds,
para citar alguns. As pessoas são o polo da criatividade, inteligência e emoção
– fenômenos cruciais para a invenção de novos produtos e serviços, motivação
para bem atender o cliente e surpreender as metas propostas.
Por outro lado, com o crescimento do grau de instrução e o maior acesso

às informações, todos nós (colaboradores, clientes, executivos e líderes)
estamos mais cientes dos nossos direitos e deveres. Mais atentos estamos às
necessidades pessoais e coletivas. Isso requer novas práticas gerenciais, novas
formas de nos relacionarmos com os colegas, com os superiores, com o mercado
e com clientes. Profissionalizar a gestão, portanto, torna-se imprescindível.
10
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Profissionalizar significa conhecer e fazer uso dos conhecimentos, competências

e habilidades já disponibilizadas pela Ciência da Administração com o objetivo de
otimizar recursos e alcançar melhores resultados.
Usar esses conteúdos faz-se entender que o líder é uma figura indispensável
para realizar a articulação entre a missão, visão, valores e as pessoas de uma
organização. Ele é elemento importante para a efetivação dos conteúdos que
servem de norte a uma organização.
Neste momento, vale lembrar alguns conceitos iniciais e importantes:
a. Missão organizacional: define a razão de existir. Indica

publicamente qual é a identidade da organização.
Exemplo
Vejamos um exemplo nesse sentido!
Missão da UNISUL: Educação e gestão inovadoras e criativas

no processo do ensino, da pesquisa e da extensão, para formar
integralmente, ao longo da vida, cidadãos capazes de contribuir
na construção de uma sociedade humanizada, em permanente
sintonia com os avanços da ciência e da tecnologia.
Observando a Missão, podemos apreender o que a organização faz, por que o

faz, qual é sua particularidade e o que compartilha com as demais instituições.
b. Visão organizacional: indica o foco da organização. Para onde vai,

o que pretende ser e obter em um determinado período de tempo.
Visão da UNISUL: Nesta permanente construção da Missão e na

contínua prática dos Valores, até 2013, a UNISUL será reconhecida
pela qualidade e excelência de suas ações e serviços.
11
Capítulo 1
Este reconhecimento, segundo a própria instituição, exigirá que ela assuma

(UNISUL, 2014):
1 - Em relação ao Ensino:
1.1 - Consolide a posição de liderança em graduação entre as universidades

catarinenses.
1.2 - Consolide posição de liderança em educação a distância e educação

continuada, em nível nacional, alcançando a sua inserção plena no mundo virtual e
globalizado, como provedora de ciência e tecnologia.
1.3 - Alcance posição de liderança entre as melhores universidades catarinenses no

segmento de pós-graduação.
2 - Em relação à Pesquisa:
2.1 - Consolide a pesquisa científica como essencial à Universidade e parte

integrante e indissociável do processo de ensino e aprendizagem.
2.2 - Promova áreas de pesquisa avançada reconhecida pela comunidade científica

nacional.
3 - Em relação à Extensão:
3.1 - Consolide a extensão como mecanismo integrado e indissociável do processo

de ensino e aprendizagem.
3.2 - Transforme a extensão em instrumento gerador de iniciativas comunitárias

autossustentáveis e da educação continuada.
4 - Em relação à Gestão:
4.1 - Internalize práticas e processos modernos de gestão, adequados à dimensão

da Universidade e coerentes com sua Missão, seus Valores e sua Visão.
Conhecendo a Visão podemos saber quais são os objetivos principais daquela

organização, e podemos antever algumas de suas ações. Sabemos o que
pretende alcançar e quando.
12
c. Valores organizacionais: toda empresa tem princípios, formalizados ou

não. Por meio deles todas as pessoas guiam os seus comportamentos
enquanto trabalham. Os valores simbolizam as crenças e representam
os meios pelos quais pretendem alcançar sua visão.
Versão resumida dos valores da UNISUL:
1 - Sendo a missão da UNISUL a formação integral de cidadãos, a

UNISUL assume:
1.1 - que o Aluno constitui seu valor essencial;
1.2 - que o Professor é o promotor, guia, orientador e facilitador por excelência

desse processo;
1.3 - que o processo educativo prepare o aluno para o mercado e para a vida;
1.4 - que os relacionamentos acadêmicos e de gestão primam pela humanização e

pela transparência;
1.5 - exercício permanente da participação, da solidariedade, da cooperação, da

integração, do compartilhamento e da responsabilidade;
1.6 - direito ao crescimento contínuo e integral das pessoas e da coletividade.
2 - Sendo componente de sua Missão a prática da gestão inovadora e criativa

no processo do ensino, da pesquisa e da extensão, a UNISUL assume:
2.1 - gestão humanizada;
2.2 - construção da sociedade mais humana, em permanente sintonia com os

avanços da ciência e da tecnologia;
2.3 - promoção do desenvolvimento regional, integrado nos processos globais e

interdependentes;
2.4 - permanente sintonia das pessoas e da Universidade com o meio e o mundo;
2.5 - que os processos de gestão sejam conduzidos com prudência, disciplina,

transparência e eficácia.
3 - Enfim, a UNISUL assume que a busca permanente de construir sua Missão,

e a consciência e a prática de seus Valores constituem seu compromisso e
sua postura ética essencial, capaz de criar o ambiente propício ao exercício da ética
individual, da satisfação pessoal e profissional e da construção da melhor qualidade de
vida de toda a comunidade da Universidade e do meio em que ela atua.
13
Capítulo 1
Para criar, manter e gerenciar com eficiência uma organização, sabemos que
estes 3 elementos (Missão, Visão e Valores) são extremamente importantes, visto
que por meio deles a empresa define:
•• o que faz;
•• como faz;
•• para que faz;
•• quando faz;
•• como quer ser conhecida pelos outros (clientes, parceiros,
concorrentes e colaboradores).
Sem a Empresa conhecer a si mesma, seus limites e possibilidades, objetivos e
crenças, a liderança das pessoas ficará mais difícil. Tais definições são o início
da articulação dos integrantes, de todos que direta ou indiretamente fazem a
organização existir e acontecer cotidianamente.
Com essas primeiras linhas, podemos reafirmar que emerge a importância

do líder a fim de que a articulação entre a missão, visão, valores e as
pessoas seja uma constante rumo à real efetivação e ao alcance dos
resultados esperados.
Para explicitar isso, relacionando arte e vida, lembramos a seguinte fala de Lewis
Carroll (2002) por meio dos seus personagens:
“O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair
daqui? Isso depende muito de para onde você quer ir, respondeu o Gato. Não me
importo muito para onde..., retrucou Alice. Então não importa o caminho que você
escolha, disse o Gato.” (LEWIS, 2014. Disponível em http://www.ebooksbrasil.org/
eLibris/alicep.html, acesso em 02/10/2013).
14
Seção 2
Liderar para quê?
A liderança não é fenômeno atual. Registros históricos apontam o exercício
do liderar a milênios. Percebemos diferenças no conceito, na metodologia, no
objetivo e nas técnicas, mas a presença de uma figura frente a uma equipe, e
conduzindo-a a um objetivo, é prática humana antiga. O que temos, desde
o final do século XX, é a indicação de que o tema cresce de importância. Tal
fato é atestado pelo crescimento das publicações sobre o tema. Livros, artigos
científicos e textos em revistas temáticas – todos apontam para um incremento
da importância do papel do líder.
Alguns autores destacam o fenômeno da Globalização para esse aumento da

importância do líder. A competição pelo mercado alargou seus horizontes e
graças às tecnologias e novas formas, leis e práticas de comércio internacional
temos acesso a ideias, produtos e serviços que incrementam tanto o padrão de
consumo e grau de exigência quanto a forma de pensar, agir e querer. Novas
necessidades, desejos e comportamentos são criados pelo contato intensificado
com outros padrões culturais.
Toda essa realidade resultou em uma busca acirrada por melhores índices de
qualidade e produtividade nas organizações. Nunca antes se competiu tanto;
afinal novos (e muitos) atores passam a participar da trama das relações. Nunca
nós, os clientes, recebemos tantas ofertas de produtos e serviços, e estas ofertas
nunca foram tão rapidamente copiadas. Os nascidos antes da década de 80
lembram quando para cada produto havia 1 ou 2 marcas disponíveis no mercado.
Com a quebra das barreiras comunicacionais, relacionais e a expansão das
interações internacionais, as opções são infinitas.
Com a variedade de produtos e serviços no mercado, podemos escolher

mais, e, com isso, aprender e ser pessoas com outros níveis de exigência por
produtos, serviços.
Do ponto de vista dos consumidores, o processo informacional

reconfigura a idéia de mercado consumidor, na medida em que o
lugar geográfico não se constitui mais como fator preponderante.
Ao mesmo tempo, o consumidor, do escritório de sua casa, tem
à sua disposição todo um conjunto de empresas a lhe oferecer
bens e serviços com detalhamento de preço e qualidade jamais
vistos. Portanto, a delimitação do mercado consumidor potencial
hoje é significativamente complexa, tanto em termos de perfil
quanto de quantificação. (SIQUEIRA; SPERS, 2013, p. 166)
15
Capítulo 1
Isso, no entanto, trouxe novas necessidades e estilos de liderança. Pois, conhecer

o mercado e suas potencialidades exige alta capacidade de aprendizagem e
mudança de todas as organizações. Tudo isso em um intenso ritmo que só é
possível se as pessoas estiverem envolvidas com os objetivos organizacionais.
Pessoas aqui entendidas como todos os que direta e indiretamente integram
a rede de relações da organização: colaboradores, gestores, líderes, clientes,
fornecedores, parceiros, competidores, para citar alguns exemplos.
Ainda sobre o cenário competitivo e a forma de as organizações posicionarem-se

frente ao mesmo, Cunha e Corrêa (2013) realizaram um estudo teórico-histórico
sobre como as organizações têm monitorado seu próprio desempenho e quais
elementos têm sido priorizados na gestão nos últimos anos. Trata-se de algo que
não pode ser desconsiderado pela liderança em uma organização.
Modelos de avaliação de desempenho e eficiência: uma perspectiva histórica
[...]
A concepção de avaliar desempenho e produtividade (eficiência) nas organizações

surgiu dos ideais positivistas, numa revolução científica em que a matemática servira
de respaldo para as experimentações e validações dos processos operacionais.
Essas ideias influenciaram posteriores estudiosos da Administração, por exemplo,
os clássicos Taylor e Fayol, que se apoiavam na medição de tempos e cálculos de
posicionamento para a busca de melhor produtividade das atividades operacionais.
Assim, os primeiros esforços para se mensurar desempenho e eficiência em

formas estruturadas datam do século XIX, ainda que sob objetivos pontuais e
descentralizados de algumas áreas ou setores (TEZZA, BORNIA, VEY, 2010). Com a
maior estruturação do campo acadêmico das pesquisas em Administração, alguns
estudos diretamente relacionados com a mensuração de desempenho surgiram
na década de 1950. Nessa época, Martindell (1950) já prescrevia um padrão de
avaliação de desempenho mensurável, entretanto ainda com pouca maturidade
conceitual, porque havia muita subjetividade no estabelecimento de ponderações e
formulação de indicadores (CORRÊA, 1986). Buscava-se, nesse momento, quantificar
medidas operacionais para que o gestor pudesse melhor monitorar o desempenho
das atividades. (RIDGWAY, 1956).
Outro conceito amplamente difundido nessa época foi a administração por objetivos
preconizada por Drucker (1954), pela qual a organização deveria conter indicadores
de desempenho de diversas áreas da organização, e sua mensuração deveria ocorrer
por meio de um conjunto de indicadores provenientes dessas diferentes áreas. Esse
conceito sustentava-se na ideia de integrar diferentes unidades e departamentos
num mesmo plano de controle para se atingir a estratégia organizacional, tal como
previam os primeiros modelos, por exemplo, o francês Tableau de Bord. (EPSTEIN e
MANZONI, 1998).
16
O grande desafio é que, até a década de 1960, grande parte das empresas
realizava suas avaliações de desempenho exclusivamente por meio de indicadores
financeiros e contábeis (JOHNSON e KAPLAN, 1987), o que trouxe insatisfação aos
estudiosos e práticos da área, por dois grandes motivos. Primeiro, porque indicadores
financeiros eram voltados ao curto prazo, num momento em que emergia a ideia
de que o desempenho deveria ser fruto de uma análise das capacidades futuras da
organização. (BUCHELE, 1962). Essas limitações foram superadas, principalmente,
com o advento da Administração da Qualidade Total. Ela trouxe uma filosofia cuja
perspectiva era de longo prazo e que considerava a temporalidade para as medidas
de desempenho, além de direcionar-se com maior ênfase à eficiência, por meio
da utilização de medidas que mensuravam as atividades em relação à qualidade e
padronização dos produtos e processos. (JURAN, 1969). Não obstante isso, muitos
indicadores relevantes para atender às novas expectativas gerenciais não vinham
sendo considerados nas medidas contábeis e financeiras, como os de qualidade,
satisfação do consumidor, satisfação do empregado e inovação.
(ITTNER e LARCKER, 1998).
Dessa forma, no final dos anos 1980 e início dos anos 1990, houve uma exacerbada
busca sobre o que exatamente mensurar (NEELY e outros, 2000), gerando o
levantamento de possíveis dimensões de análise a serem consideradas nesse
processo de avaliação. Culminou-se no desenvolvimento de modelos de avaliação
balanceados entre as multidimensões da organização. (BOURNE e outros, 2000).
Consequentemente, outro conceito que ganhou considerável relevância na área foi a
ideia de se ter um modelo capaz de integrar as diferentes medidas de desempenho.
(BITITCI e outros, 1998). A utilização de indicadores não financeiros em conjunto com
os financeiros passou a oferecer maior sustentação para o controle administrativo das
organizações, que entendiam que os indicadores financeiros eram limitados diante
das incertezas, principalmente, do ambiente externo. (VAIVIO, 1999).
A década de 1990 caracterizou-se, portanto, pelo advento de diversos modelos

direcionados às tendências da época, resultando no estabelecimento de indicadores
no formato de scorecards que abrangiam diversas informações (LOHMAN,
FORTUIN, WOUTERS, 2004) de múltiplas perspectivas da organização. Por exemplo,
Fitzgerald e outros (1991) sugeriram um modelo de avaliação de desempenho com
seis perspectivas (qualidade, flexibilidade, utilização de recursos e inovação que
geram competitividade e desempenho financeiro). Essa mesma ideia guiou modelos
posteriores, como o popular BSC de Kaplan e Norton (1992), no qual as perspectivas
financeiras e de clientes seriam determinadas pelas perspectivas de inovação e
processos internos da organização. Essa concepção deixa clara não somente a
integração de indicadores financeiros e não financeiros, mas também a importância
da concepção de causa-efeito para os modelos de avaliação de desempenho e
eficiência organizacional. Essas relações foram mais bem representadas pelos mapas
estratégicos, amplamente divulgados por Kaplan e Norton. (2004).
17
Capítulo 1
Como as medidas de desempenho devem ser desenvolvidas com base no

estabelecimento de uma estratégia que determina os objetivos da organização
(KAPLAN e NORTON, 1992), considerar que as medidas de desempenho derivam
da estratégia global da organização garante que se estabeleça uma relação entre
a operacionalização e a estratégia da organização. Dentro desse conceito, o
sistema de avaliação de desempenho das organizações é uma forma pela qual os
administradores têm melhor controle gerencial da organização e, assim, podem
operacionalizar a estratégia estabelecida (KAPLAN e NORTON, 2008), assegurando
que as ações das organizações estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias
traçados. (LYNCH e CROSS, 1991). Com isso, ter-se-ia o que Kaplan e Norton (2006)
denominaram alinhamento estratégico.
Pode-se notar, todavia, que os modelos existentes eram desenvolvidos focando-se

exacerbadamente no aspecto interno da organização. Diante dessa limitação, os
modelos, principalmente do início dos anos 2000, caracterizavam-se por buscar
atender aos interesses dos stakeholders como objetivos centrais da organização,
e estabelecer, consequentemente, a estratégia organizacional. Destacam-se como
modelos atentos aos stakeholders o Prisma de Desempenho desenvolvido por
Neely, Kennerley e Adams (2000) e o Integrated Performance Measurement System
apresentado por Bititci e outros (1998).
Ainda nessa perspectiva externa, pôde-se destacar a preocupação com o âmbito

social e ambiental trazido pelo Sigma Sustainability Scorecard (THE SIGMA
PROJECT, 2003) e a corrente atualmente mais popular, que é a orientação aos
consumidores. (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
O que se pode perceber nessa evolução cronológica dos modelos e conceitos sobre
avaliação e desempenho é que cada modelo desenvolvido trouxe consigo um viés
voltado especificamente ao elemento novo que ele trazia. Isso não somente coloca
o balanceamento de indicadores em risco, como também coloca a incapacidade de
modelos prontos serem aplicados em organizações e poderem contar com todas essas
variáveis relevantes para uma avaliação e desempenho. Além dessa diversidade de
modelos e conceitos, há, ainda, um movimento dialético da área em elementos centrais,
como: o foco de atuação dos modelos (mensuração de desempenho versus gestão de
desempenho); a perspectiva estratégica do modelo (operacional versus estratégico); a
orientação de usuário das informações (executivos versus stakeholders e clientes); a
abordagem de uso (interna e transacional versus externa relacional). Essas mudanças
alteraram a perspectiva de definições essenciais estáticas para os modelos. Depara-
se, portanto, com um cenário que torna irrefutável a necessidade de se terem modelos
específicos para atenderem os diferentes objetivos estratégicos de cada setor ou tipo
de organização e orientarem-se aos seus reais usuários e finalidades de uso.
Fonte: Adaptado de CUNHA, J. A. C.; CORRÊA, H. L. Avaliação de desempenho organizacional: um

estudo aplicado em hospitais filantrópicos. Revista de Administração de Empresas – RAE, São Paulo.
2013, vol. 53, n.5, pp.485-499.
18
Diante disso, observamos que, conforme o contexto histórico-cultural e ainda

de acordo com o ramo de negócio e os objetivos da organização, o foco no
monitoramento do desempenho frente à competição do mercado pode variar
de monitoramento econômico, financeiro e contábil, para avaliação estratégica
dos processos, produtos, serviços e/ou, ainda, mais recentemente, para o
acompanhamento também de questões mais subjetivas e focadas nas pessoas,
tais como qualidade, satisfação, capacidades, condição à inovação, por exemplo.
Sobreviver integra os principais objetivos de pessoas e organizações, e estar no
mercado com competência, qualidade e produtividade pode ser considerado a
razão de ser do líder.
No cenário organizacional atual, a partir da reflexão de Cordeiro e Ribeiro
(2013), podemos inferir que a necessidade da liderança pode sustentar-se nos
seguintes pilares:
•• Foco Estratégico: atribui-se ao líder a necessidade de conhecer
o mercado, parceiros e competidores; desenvolver técnicas de
pesquisa para planejar respostas e ações inovadoras.
•• Foco Participativo: vive-se em um mundo com pessoas melhor
informadas e mais conscientes de seus direitos e deveres. O
incremento educacional e as novas formas de relação exigem outras
formas de gestão. O modelo participativo impulsiona o exercício de
uma liderança democrática, atenta às experiências, ideias e sugestões
dos demais; tem-se, com esse foco, uma liderança que coopera.
•• Foco Holístico: as incertezas quanto ao futuro põem o ser
humano em uma sensação de ameaça. Esta exige um pensar mais
abrangente, que considere necessidades sem esgotar as fontes que
as suprem. A noção de que o todo é maior do que as partes que
o compõem exige das organizações um pensar ecologicamente
responsável. O líder, a partir desse foco, também deve estar focado
no contexto ambiental.
•• Foco Empreendedor: tem uma conotação mais inovadora e, para
isso, requer alto conhecimento do mercado e a manifestação de
habilidades e competências que mobilizem a equipe em direção à
construção de novos produtos e serviços. O líder empreendedor
transforma a crise em uma oportunidade.
Sejam por motivos econômico-financeiros, culturais e sociais, a Liderança é

fenômeno que requer estudo constante porque está inserida na trama das
relações humanas. Como mudamos, novos padrões para o exercício da
mesma são exigidos a cada fase/contexto do viver em sociedade. Saber
identificar o foco a adotar e, por conseguinte, quais ações tomar é mais um
desafio que se apresenta às organizações e justifica a necessidade de um líder.
19
Capítulo 1
Seção 3
O que é liderar?
O início desta seção de estudo propõe-lhe uma reflexão. Resgate em sua
memória nomes de líderes que marcaram a história da humanidade em diferentes
contextos. Utilize o quadro a seguir para registrar suas anotações.
Contexto Exemplos
Político
Religioso
Esportivo
Científico
Artístico
Profissional
Empresarial
Social
Na busca por conhecer e aprender sobre o exercício da liderança, o Jornalista

Anaz publicou sua seleção com líderes que marcaram a história da humanidade.
Esse autor destaca a interação pessoal como aspecto que sustenta o
nascimento e a manutenção da liderança. Em sua percepção, além dos grandes
líderes religiosos como Jesus, Moisés, Buda e Maomé, os campos militar e
político são profícuos locus para a aprendizagem sobre mobilização de pessoas.
Vejamos sua listagem (Fonte: ANAZ, 2013).
•• Péricles (495 a.C. - 429 a.C.)

Figura 1.1 - Péricles.
Ele foi o mais brilhante político da Grécia antiga.
Excepcional orador e estrategista,foi seguidamente
eleito pelos cidadãos atenienses como chefe de Estado.
Sob sua liderança, Atenas tornou-se a mais rica e
poderosa cidade-estado grega. O apogeu ateniense
resultou também no período de maior produção artística
e intelectual da Grécia. Foram tempos do nascimento da
filosofia e da construção dos templos de mármore, como
os que compuseram a Acrópole. A beleza e a sabedoria
desenvolvidas sob o comando de Péricles constituíram
um conjunto de pensamentos e manifestações artísticas
que formaram o berço da civilização ocidental.
Fonte: Pressfield (2014).
20
•• Alexandre, o Grande (356 a.C. - 323 a.C.)
Os ensinamentos da Grécia antiga fariam surgir um dos mais

Figura 1.2 – Alexandre, o Grande. impressionantes e ambiciosos líderes de todos
os tempos: Alexandre, o Grande. Tendo
Aristóteles como tutor, o macedônio Alexandre
tornou-se aos 20 anos de idade rei da
Macedônia e da Grécia. Guerreiro corajoso,
excepcional cavaleiro, estrategista brilhante e
líder carismático, ele iniciou suas conquistas
militares contra os persas e não parou até
dominar todo o mundo conhecido. Seu império
englobou a Grécia, o Egito, a Fenícia, a
Babilônia e a Ásia Menor. Em uma época da
história, do rio Nilo até a Sibéria todos estavam
Fonte: Obvious (2014). sob o julgo de Alexandre. Mas o mundo
conhecido não lhe bastava e ele partiu para
conquistar a Índia, realizando uma de suas maiores proezas militares.
•• Júlio César (100 a.C. - 44 a.C.)
Roma tornou-se o maior e mais poderoso império da Antiguidade. O

principal responsável por isso foi Caio
Figura 1.3 – Júlio César.
Júlio César, um excepcional chefe do
exército romano que obtinha suas vitórias
militares de forma tão rápida que cunhou
a famosa expressão “vini, vidi, vinci” (vim,
vi e venci). Ele foi responsável por uma
das mais difíceis e importantes
conquistas romanas: a Gália (atual
França). Após, seduziu Cleópatra e reuniu
o antigo Egito ao Império Romano. Assim
Fonte: Roma (2014). como suas habilidades militares, ele
também tinha um senso administrativo
excepcional e graças a isso colocou
ordem num Império que necessitava muito de tal ordem dado o seu
tamanho e poder.
21
Capítulo 1
•• Átila, o Huno (406 - 453)
A Idade Média começou quando o caos tomou conta e o Império

1.4 – Átila, o Huno. Romano começou a ser varrido do mapa. Entre os
responsáveis por isso estavam os hunos, guerreiros
de baixa estatura, de pele amarela, olhos puxados e
inseparáveis de seus cavalos. Átila foi o poderoso rei
desse povo. Ele liderou hordas de hunos em ataques
devastadores, nos quais pilhavam e incendiavam tudo
que encontravam em seu caminho. Após não terem
mais o que saquear no Oriente, os hunos voltaram-se
para um enfraquecido Império Romano. Átila liderou
um exército gigantesco que conquistou metade do
mundo conhecido. Era um homem simples, mas
inteligente e temido a ponto de seu nome tornar-se
Fonte: Anaz (2014). sinônimo de crueldade e barbárie por séculos.
•• Carlos Magno (747-814)
Poucos líderes souberam realizar conquistas militares e governar ao

mesmo tempo. Um deles, e talvez o mais
1.5 – Carlos Magno.
impressionante nesse sentido, foi Carlos Magno, rei
dos Francos, dos Lombardos e primeiro Imperador
do Império Romano do Ocidente, cuja restauração ele
conduziu com suas conquistas militares e habilidades
políticas e administrativas. Rei dos Francos, um dos
mais poderosos ducados da Alemanha, ele começou
suas conquistas militares pela França, depois
avançou para a Itália, onde deu terras ao Papa, foi
para a Espanha, de onde expulsou os árabes, rumou
para a Áustria, derrotando os bárbaros que a haviam
invadido, e conquistou o restante da Alemanha.
Acreditando ser o guia supremo de todos os cristãos,
Fonte: Wikimedia Commons (2014). Carlos Magno mostrou-se um monarca poderoso e
sábio. Valorizava a educação do povo, apoiava as
artes e as ciências. Seu reinado foi um dos poucos momentos de
prosperidade na Europa da Idade Média.
22
•• Napoleão Bonaparte (1769-1821)
Pode-se dizer que ele foi o último grande conquistador da história.

Nascido na ilha de Córsega, que acabara de ser
1.6 – Napoleão Bonaparte.
vendida aos franceses pelos genoveses,
Napoleão Bonaparte formou-se em uma escola
militar em Paris e quando eclodiu a Revolução
Francesa tornou-se oficial superior em um
destacamento contra as reações
contrarrevolucionárias. Nomeado general, liderou
uma improvável conquista da Itália, liderando um
exército sem recursos. Após a Itália, pressionou o
Império Austríaco a ceder para a França boa
parte da Alemanha. Estrategista fora do comum,
era amado por seus soldados e pelo povo
francês. Com um golpe de estado, assumiu o
poder na França e iniciou uma campanha
expansionista que o fez dominar quase toda a
Europa no começo do século 19. Seu império
Fonte: Wikipédia (2014).
chegou a ser maior do que o de Carlos Magno.
•• Franklin Delano Roosevelt (1882-1945)
Ele foi o único a ser eleito presidente dos Estados Unidos por quatro
1.7 – Franklin Delano Roosevelt. mandatos (1933-1945) e teve que lidar com
duas das maiores crises do século 20: a
Grande Depressão nos anos 1930 e a
Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Num
século em que a democracia passou por
seus principais testes, Roosevelt foi um líder
excepcional, que colocou os Estados Unidos
na condição de maior potência econômica e
militar do mundo e fez a democracia vencer
a ameaça do nazismo, tornando-a o sistema
político mais admirado do planeta. Graças à
liderança de Roosevelt, o sistema
democrático mostrou que pode ser a melhor
resposta em momentos de graves crises
econômicas e políticas, quando a tentação
Fonte: WIKIPEDIA (2014).
totalitária ilude nações inteiras.
23
Capítulo 1
•• Adolf Hitler (1889-1945)
Ele liderou uma nação inteira numa das mais pavorosas aventuras
1.8 – Adolf Hitler. da história (estima-se que a Segunda Guerra
Mundial teve como saldo quase 60 milhões de
mortos). Sua enorme capacidade de liderar de
forma demagógica e de insuflar ódio e radicalismo
no povo alemão fez de Hitler um símbolo da pura
maldade dos tempos modernos. Inimigo de todos
os ideais democráticos, ele ironicamente
ascendeu ao poder a partir de eleições e
coligações partidárias num dos períodos mais
democráticos da história alemã. A grave crise
econômica na Alemanha nos anos 30 fomentou a
revolta suficiente na população para que visse a
Fonte: News Magazine (2013).
guerra como uma saída. Hitler soube ser
carismático e ambicioso o suficiente para
aproveitar-se disso e fazer da Alemanha nazista um dos mais
poderosos impérios militares da história.
•• Mahatma Gandhi (1869-1948)
Lutar sem armas contra aquele que tinha sido um dos maiores
1.9 - Mahatma Gandhi. impérios do mundo foi a missão de Mahatma
Gandhi. Com sua filosofia da não-violência e
sua paixão pela liberdade, ele foi um ícone do
fim do colonialismo. Gandhi tornou-se o mais
proeminente líder do movimento de
independência da Índia em relação ao domínio
britânico ao promover uma crescente
campanha de desobediência civil. Entre os
protestos que liderou estavam o boicote aos
produtos britânicos e a luta contra o tratamento
injusto destinado aos que estavam nas castas
mais baixas no sistema social indiano. Um dos
mais frequentes métodos de protesto de
Fonte: Filosofia esoterica (2014). Gandhi era a greve de fome, que se mostrou
uma arma eficaz à medida que o governo
britânico tinha muito receio de que a sua morte levasse a um
violento levante popular.
24
•• Martin Luther King (1929-1968)
Sua campanha contra a segregação racial e sua luta pelos direitos

1.10 - Martin Luther King. civis transformou os Estados Unidos e
serviu de exemplo para outras lutas pela
igualdade racial no mundo inteiro. Da
mesma forma que Gandhi, Martin Luther
King usava da filosofia da não-violência
para lutar pelos direitos civis dos negros
nos Estados Unidos, um país então com
uma série de leis segregacionistas. Sua
prisão durante um protesto em 1960, que
resultou na intervenção para que ele fosse
solto, feita pelo então candidato à
Fonte: MAILONLINE (2014).
presidência John F. Kennedy, deu a King e
a sua luta uma projeção nacional. Três
anos depois ele liderou o que foi a mais
impactante manifestação pelos direitos civis na história dos Estados
Unidos: a marcha sobre Washington que reuniu mais de 200 mil
pessoas, entre elas Bob Dylan e vários artistas, líderes políticos,
sindicais e religiosos. Foi durante essa manifestação de protesto
que King fez seu famoso discurso “Eu tenho um sonho”.
Provavelmente em sua lista particular de líderes, a qual foi solicitada aqui no

início desta seção, o critério utilizado por você para escolher os nomes que
ali você apresentou seja o mesmo que sustenta a escolha de Anaz nesta lista
que acabamos de apresentar. Isto é, podemos depreender dessa lista de Anaz
que ser Líder é ser uma pessoa que tem poder e exerce autoridade sob um
agrupamento de pessoas e com elas constrói e/ou realiza um projeto. Algo é
feito ou transformado pela ação de um líder com sua equipe. Líderes, portanto,
planejam, sonham, mobilizam e executam.
A pergunta que provavelmente lhe veio agora é:

- tais habilidades e competências de um líder são inatas ou construídas?
Nascemos líderes ou podemos aprender a ser líderes?
25
Capítulo 1
Para refletirmos sobre tal questão, recorreremos às contribuições da

Psicologia, ciência que estuda e intervém sobre a subjetividade, pensamentos,
sentimentos e comportamento. Encontraremos três vertentes que explicam o
fenômeno da liderança:
•• inatista;
•• ambientalista;
•• sociointeracionista.
Acompanhe a seguir uma breve definição de cada uma dessas teorias
psicológicas que podem ser levantadas para explicar a questão da liderança.
3.1 Inatista
Para os inatistas, existiriam manifestações e possibilidades humanas que são
anteriores a qualquer experiência. O ser humano, portanto, insere-se em um dado
contexto impactando-o com suas características que independem da relação
objetiva e prática. A partir dessa forma de pensar, estudaríamos os líderes a partir
do que eles têm de singular e específico em suas histórias individuais. Veremos,
a seguir, teorias acerca da liderança, as quais têm a perspectiva de estudar e
desenvolver líderes a partir de suas competências de habilidades individuais sem
considerar o contexto e suas interferências.
A lógica dessa compreensão pode ser representada assim:
S = sujeito da relação.
O = objeto da relação, que poderá ser outra pessoa, um objeto, um agrupamento,

o meio ambiente.
A relação entre esses dois elementos é representada por: S O

Como você pode observar, o sujeito é quem determina as suas relações com o
objeto. Este último não determina o sujeito, nem o influencia. A flecha representa
a direção do impacto na relação.
A liderança compreendendo esse tipo de compreensão de como se dá a relação

psicológica do sujeito (o líder) com o objeto (liderados) é aquela que diz que, por
natureza, o líder se faz. Isto é, que o líder possui atributos que lhe pertencem
naturalmente e que lhe fazem conseguir liderar.
26
3.2 Ambientalistas
Os ambientalistas, que têm a Teoria Comportamental (também conhecida como
Behaviorismo) como exemplo, consideram que a mente humana é como uma tábua
rasa. O que isso significa? Tudo o que pensamos, sentimos, desejamos e fazemos
é resultado de nossas experiências com o mundo e com as demais pessoas.
Trazendo tal linha de reflexão para o nosso tema, podemos inferir que as
habilidades de liderança seriam totalmente possibilitadas pelo contexto
onde a pessoa foi criada, as experiências de vida às quais se submeteu, aos
treinamentos que vivenciou. Para essa proposição, a relação entre a pessoa e o
outro seria assim representada.
Assim, a relação entre sujeito e objeto considerando os símbolos que antes

atribuímos a esses elementos, pode aqui ser representada da seguinte forma:
S O
3.3 Sociointeracionismo
Já para a vertente sociointeracionista, o mundo, a forma de viver e as relações
sociais experienciadas impactuam o sujeito de forma a lhe proporcionar certas
formas de ser, pensar, viver. Essas experiências constroem o sujeito que, por sua
vez, também tem características e possibilidades próprias, pelo fato de ser um
ser humano singular.
Refletindo sobre essa proposta e trazendo-a ao nosso tema, as experiências de

vida do sujeito constroem possibilidades para que ele aprenda certas habilidades.
Ele se apropria destas, mas não apenas as repete. Integra com outras
aprendizagens já vividas, incrementa, amplia, refaz e devolve ao mundo em
forma de comportamentos novos. Ele transforma o que o mundo lhe proporciona
criando, assim, uma relação de mútua interferência. Uma relação dialética que
poderá ser assim representada:
S O
27
Capítulo 1
Para esta corrente do pensamento, portanto, a liderança parte do contato, da

aprendizagem e da experiência em um contexto de liderar e de ser liderado.
Independentemente de qual dessas três vertentes da psicologia se segue para

entender a origem da liderança, a literatura especializada sobre o tema apresenta
o líder como aquele que, por meio do conhecimento, de habilidades e
competências, poderá:
•• influenciar atitudes;
•• criar ou modificar comportamentos;
•• mobilizar, inflamar e inspirar;
•• ir à frente e mostrar o caminho;
•• dirigir pessoas. (Maximiano, 1986; Goleman, 2002; Drucker, 1997;
Hersey & Blanchard, 1986; WEBSTER`S, 1999; Newstrom & Keith,
1992).
Líder, portanto, difere-se muitas vezes do chefe. Afinal, este último pode não ter
a característica de realizar ações cooperativas e não coercitivas, algo que é típico
dos comportamentos elencados no parágrafo anterior. Mas, claro, isso não quer
dizer que não se possa ter um chefe que é líder.
E, para ver exemplos de indivíduos que possuem esses comportamentos, é

um ótimo recurso recorrer ao cinema. Assim, para você aprender mais sobre o
que é e para que ser líder, seguem as seguintes sugestões de filmes com suas
respectivas sinopses:
•• Spartacus.
Spartacus (Kirk Douglas), um homem que nasceu escravo, labuta

para o Império Romano enquanto sonha com o fim da escravidão.
Ele, por sua vez, não tem muito com o que sonhar, pois foi
condenado à morte por morder um guarda em uma mina na Líbia.
Mas seu destino foi mudado por um lanista (negociante e treinador
de gladiadores), que o comprou para ser treinado nas artes de
combate e se tornar um gladiador. Até que um dia, dois poderosos
patrícios chegam de Roma, um com a esposa e o outro com a noiva.
As mulheres pedem para serem entretidas com dois combates até
morte e Spartacus escolhido para enfrentar um gladiador negro,
que vence a luta mas se recusa a matar seu opositor, atirando seu
tridente contra a tribuna onde estavam os romanos.
28
Este nobre gesto custa a vida do gladiador negro e enfurece

Spartacus de tal maneira que ele acaba liderando uma revolta
de escravos, que atinge metade da Itália. Inicialmente as
legiões romanas subestimaram seus adversários e foram todas
massacradas, por homens que não queriam nada de Roma, além
de sua própria liberdade. Até que, quando o Senado Romano toma
consciência da gravidade da situação, decide reagir com todo o seu
poderio militar. (Fonte: Adoro Cinema. Disponível em http://www.
adorocinema.com/filmes/filme-5370/. Acesso 02/10/2013.)
•• Duelo de Titãs:
Herman Boone (Denzel Washington), um técnico de futebol

americano contratado para trabalhar no comando de um time
universitário dividido pelo racismo, os Titans. Inicialmente, Boone
sofre preconceitos raciais por parte dos demais técnicos e até
mesmo de jogadores do seu time, mas aos poucos ele conquista
o respeito de todos e torna-se um grande exemplo para o time e
também para a pequena cidade em que vive. (Fonte: Adoro Cinema.
Disponível em http://www.adorocinema.com/filmes/filme-27445/
Acesso em 02/10/2013.)
Esses filmes, baseados em fatos reais, demonstram, cada um com seu estilo, o
nascimento, a metodologia e os resultados de diferentes estilos de liderança.
29
Capítulo 2
O exercício da liderança
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Habilidades Com este capítulo você poderá compreender

o exercício da liderança em uma perspectiva
histórica. Também poderá conhecer as
principais contribuições das teorias acerca do
desenvolvimento da liderança. A partir disso,
estudaremos como a ciência tem compreendido
a liderança, quais variáveis afetam a formação
das competências de um líder, como o líder age,
como ele influencia as pessoas, dentre outros
aspectos que ganham importância à medida que
a partir da compreensão dos fatos podemos
intervir sobre eles, inclusive sobre a perspectiva do
autodesenvolvimento.
Seções de estudo Seção 1: O papel da liderança na organização
Seção 2: Teorias sobre desenvolvimento da

liderança
31
Capítulo 2
Seção 1
O papel da liderança na organização
Sequer é preciso fazer pesquisa apurada para constatar o interesse contínuo
pelo tema liderança. Programas de Pós-Graduação, publicações científicas e
outras do cotidiano estampam em seus títulos tal intenção. Já no senso comum
observamos que há uma crença na diferença entre gestor e líder. O que é ser um
líder? Quem precisa de líder? São perguntas que ecoam em diversas instâncias,
inclusive já foram muito debatidas no âmbito acadêmico. Ao final do séc. XX
Warren Bennis falou que:
O gerente administra, o líder inova; o gerente é uma cópia, o líder

é original; o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o líder
focaliza-se nas pessoas; o gerente tem uma visão a curto prazo,
líder tem a perspectiva do longo prazo; o gerente pergunta como
e quando, o líder pergunta o que e por quê; o gerente tem seus
olhos sempre nos limites, o líder tem seus olhos sempre nos
horizontes; o gerente limita, o líder dá origem; o gerente aceita o
status quo, o líder desafia; o gerente é o clássico bom soldado, o
líder é a própria pessoa; o gerente faz certo as coisas, o líder faz
as coisas certas. (BENNIS apud Bergamini, 1994, p.108).
Nesta lógica, Bergamini (1994) prosseguia sua reflexão pontuando que o gestor
faz mais uso dos conhecimentos técnico-administrativos, enquanto que o
líder parte do próprio autoconhecimento, aspecto que o habilita a ser menos
controlador das pessoas que compõem sua equipe. O relacionamento do líder é
devotado às pessoas; seus objetivos, crenças e valores direcionam-se a isso. O
gestor seria mais focado na tarefa; e o líder, nas pessoas.
Destaca a autora que ser gestor não significa, necessariamente, ser líder, e
vice-versa. O sujeito líder pode saber trabalhar com a equipe, mobilizá-la
para o alcance dos objetivos, mas ser desprovido de conhecimentos técnicos,
operacionais, dentre outros – algo que, via de regra, deve ou, pelo menos, deveria
pertencer ao gestor.
Em tempos de crescimento do acesso à informação e dos índices educacionais,

parece emergir a necessidade de novas formas de relacionamento com os
subordinados. O papel de chefe, o discurso que apela ao cargo (faça por
que estou mandando) parecem cair em desuso e novas formas de relação
superior subordinada são exigidas. Novas condições educacionais, culturais e
sociais demandam por novas formas de se administrarem recursos, pessoas e
objetivos organizacionais.
32
Outros autores, por sua vez, concordam que as duas figuras são importantes
à organização. Gestor e líder, cada qual com sua função e importância, são
indispensáveis à organização. Vejamos o quadro em destaque a seguir para
entender uma explicação para isso.
A mudança do paradigma da liderança
A palavra chefe mudou completamente de sentido nos últimos tempos. Como

afirma Jay A. Conger, presidente do Instituto de Liderança da Universidade do Sul
da Califórnia (USC), ela não mais significa realização e autoridade. Agora a palavra
simboliza distância dos outros, dureza irracional e outras conotações não muito
atraentes.
É interessante observar que as organizações estão substituindo o título de gerente

pelo de líder de equipe, coordenador de processo, facilitador, etc. Isso significa que
não haverá mais líderes? Não. Significa que o estilo antigo de liderança se desgastou.
Atingiu seus sucessos e esbarrou em seus obstáculos. Pelas peculiaridades da
economia moderna e pelas necessidades da empresa do futuro (a virtualidade,
a flexibilidade, a rapidez, a inovação, a consciência, o funcionamento em rede, a
emoção), a liderança salvadora, quase religiosa, tem poucas chances de sobreviver.
Segundo Edgar H. Schein, professor de gestão da Sloan School, do Massachusetts

Institute of Technology (MIT), o papel da liderança depende da situação particular,
da tarefa e das características dos subordinados. Nós tendemos a tratar a liderança
como um vácuo, em vez de especificar a relação do líder com a organização, num
dado período, diz Schein. O que ele quer dizer é que não faz sentido traçar o perfil do
líder, se não se levar em conta a organização que vai ser liderada. Não existe a figura
do líder ideal, aplicável a qualquer caso. Como diz o guru da administração, Peter
Drucker: A única definição de líder é alguém que tem seguidores.
Dessa forma, cada empresa terá de encontrar sua própria fórmula de liderança,
adequada à sua cultura, ao seu negócio, ao seu mercado. Mas, assim como a nova
economia dita algumas tendências para as organizações, e as que se adaptarem
melhor terão mais sucesso - também os líderes mais aptos a lidar com essas
tendências farão um trabalho melhor.
A lógica de frisar as diferenças entre chefe e subordinados está ultrapassada, diz

Rosabeth Moss Kanter, professora de gestão da Harvard Business School. Segundo
ela, líderes do futuro deverão ter as qualidades de líderes de sempre: um olho para a
mudança e uma mão firme para dar a visão e a segurança de que a mudança pode
ser administrada. Trata-se de uma voz que articula a vontade do grupo e a molda
para fins construtivos e uma habilidade para inspirar pela força da personalidade.
33
Capítulo 2
Segundo Dave Ulrich, professor de administração da Escola de Negócios da

Universidade de Michigan, apontado pela revista Business Week como o maior
educador sobre recursos humanos no EUA, os líderes do futuro serão conhecidos
mais pelo que entregam do que pelo que dizem, mais pelo que moldam do que pelo
que controlam.
Se há uma característica imprescindível nos líderes, ela é simplesmente esta: a

inteligência. Como diz Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School: ”A
função intelectual dos líderes tem sido frequentemente negligenciada nas discussões
sobre liderança. Carisma, força de personalidade, habilidades interpessoais têm
sido mais faladas que o poder do cérebro requerido de líderes para pensar nos
problemas e achar novas soluções”.
Numa economia em que o principal produto é o conhecimento, o ideal é que a

liderança seja uma espécie de destaque entre pares. Essa situação faz com que o
líder tenha necessidade de um novo leque de qualidades. Entre essas qualidades,
o guru da administração C. K. Prahalad, professor da Universidade de Michigan
destaca:
• Pensamento sistêmico - a capacidade de considerar as várias áreas da

empresa e suas relações com as outras;
• Competência intercultural - a capacidade de compreender diferenças;
• Treinamento contínuo e extensivo;
• Padrões pessoais e de comportamento.
Fonte: (RUGGIERO, A. Disponível em http://rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5490/a-
mudanca-do-paradigma-da-lideranca.html Acesso em 30/10/2013.
De chefe à líder, de líder à autonomia, é a proposta de Mintzberg (2007). Segundo

o autor, nas últimas décadas, a academia e as organizações devotaram interesse
supremo ao papel do líder e este desvinculado do seu entorno, do contexto e das
pessoas com as quais se relaciona. Por anos teorias e discursos enalteceram,
deificaram e singularizaram a figura do líder. Vejamos aqui uma crítica a isso
apresentada no jornal Época Negócios:
34
Quem precisa de líder?
“É claro que liderança pode fazer diferença”, escreveu num artigo para o jornal
Financial Times. Mas é frequente que ela se torne uma tautologia: mostre à imprensa
uma companhia de sucesso e ela lhe mostrará um grande líder. É tão mais fácil do
que tentar entender o que realmente aconteceu.
O exemplo de Mintzberg é o mítico renascimento da IBM, nos anos 90. Quando a

liderança importa, como foi provavelmente o caso de Lou Gerstner, então executivo-
chefe da IBM, que liderança é essa? De acordo com relatos internos, a IBM entrou
no negócio eletrônico porque um programador levou a ideia a um gerente, e
este juntou um grupo que a implementou. “Qual o papel de Gerstner?”, escreveu
Mintzberg. “Quando ele finalmente ouviu sobre a iniciativa, encorajou-a. Isso foi tudo.
Em vez de dar direção, apoiou a direção de outros.”
Algo semelhante aconteceu com Steve Jobs. Talvez não na Apple, mas
seguramente na Pixar. A Pixar fazia aparelhos de imagem. Jobs a comprou porque
pretendia usar a tecnologia em seu próximo computador. Mas alguns funcionários
gostavam de desenhos animados – e conseguiram fazer alguns curta-metragens
com a desculpa de promover o maquinário em congressos. Conforme os desenhos
foram fazendo mais sucesso, o papel de Jobs foi similar ao de Gerstner: deixou a
turma trabalhar. (Por essa permissão, é frequente ouvirmos que Jobs revolucionou a
indústria do cinema.)
Nenhum desses relatos significa que o líder seja desnecessário. Apenas que se
atribui a ele uma visão e um protagonismo irreais, e isso provoca distorções na
maneira como encaramos o trabalho. Como diz Mintzberg: “Toda vez que usamos
a palavra liderança, temos de lembrar que ela isola um indivíduo e trata os demais
como seguidores. É esse o mundo que queremos? De seguidores? Isso tornará
melhores nossas instituições e nossas sociedades?”.
A mistificação do líder pode surpreender o próprio líder. Luiz Ernesto Gemignani, ex-
presidente e atual presidente do conselho da Promon, afirma: “A glamourização me
incomodava. Me sentia até um pouco envergonhado. Mas, às vezes, por interesse
da empresa ou por vaidade, eu aceitava”. Segundo ele, a melhor metáfora para
o líder atual é do jardineiro. “O trabalho é resultado de esforços coletivos. O líder
cumpre um papel importante, talvez um pouquinho mais importante que os outros.
É o maestro da orquestra. Mas é exaltado, as pessoas o aplaudem de pé.”
Fonte: (COHEN ET AL, 2013. Disponível em <http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/
noticia/2013/03/quem-precisa-de-lider.html>Acesso em 5 de jan de 2013).
35
Capítulo 2
O que percebemos nos argumentos da crítica à ênfase na liderança não é

propriamente na existência do líder em si, mas no papel, valor e estilo que lhe
é atribuído. Os exemplos fundamentados no quadro apresentado mostram a
existência de alguém frente ou junto com a equipe. Destacamos, no entanto,
que de nada adianta trocarmos o verbete de chefe para líder se na prática as
formas de exercício do comando não acompanharem a evidente evolução política,
cultural e social em diversas organizações e formas de trabalho.
Nos exemplos em destaque, houve uma pessoa que articulou os objetivos, que
integrou o objetivo da tarefa e mobilizou pessoas criando e/ou possibilitando
as condições necessárias para a execução eficiente. Partimos da perspectiva,
portanto, de que o líder é necessário no contexto organizacional por ser ele o
porta-voz de toda uma cultura organizacional e o mediador entre a organização
e os colaboradores. Com ele pode-se deflagrar o processo de construção de
objetivos e metodologias para o alcance dos resultados estratégicos da tarefa.
Veremos, na próxima seção, que ao longo dos tempos o conceito e demais
aspectos teóricos acerca do tema variaram.
Seção 2
Teorias sobre Liderança
De acordo com as características culturais, históricas e sociais, abordagens
distintas sobre ser líder surgiram. Observaremos, a seguir, que as teorias partem
de práticas, seus limites e possibilidades. Uma necessidade do cotidiano
provoca o desenvolver do estudo, da formulação de explicações que, por sua
vez, transformam o como fazer liderança de pessoas. Cada tempo e seus valores,
cada negócio e suas especificidades, demandam formas de compreensão do que
vem a ser um líder.
2.1 Teoria das características ou Abordagem dos Traços

A História da Administração é marcada pela integração com outras ciências
e profissões a fim de melhor compreender e intervir sobre seu foco de ação.
Administradores desenvolveram estudos integrados também no tema liderança.
A teoria das características ou Abordagem dos traços é das mais antigas, na

História da Administração. Seu foco de estudo está nas características que os
líderes têm e que aumentam a probabilidade de o mesmo alcançar o sucesso em
suas ações.
36
Teóricos como Kirkpatrick, Locke, MacClelland, Judge, Bono (Muchinsky 2004)

não chegaram a um conjunto específico de traços da personalidade, mas
apontam que as personalidades estudadas apresentam com maior frequência as
seguintes características:
Quadro 2.1 - Características dos líderes segundo a Abordagem dos Traços
Traços da Personalidade dos Significado

Líderes
Alto nível de energia e tolerância Essas características possibilitam ao líder um melhor

ao estresse enfrentamento do cotidiano acelerado e competitivo,
dos conflitos inerentes à função e das tensões
referentes às tomadas de decisões.
O líder age menos na defensiva, tem manifestações

Maturidade emocional
emocionais mais estáveis e melhor autocontrole.
O comportamento do líder é compatível com os

Integridade
valores.
Essa característica torna o líder mais persistente e

Autoconfiança
focado nos objetivos, apesar dos desafios.
O líder é pessoa de agradável convivência e

Aprazibilidade e extroversão
centrado nas pessoas.
Fonte: elaborado pela autora a partir de Muchinsky, 2004
Essa teoria preocupou-se mais em descrever as características de personalidade

dos líderes do que investigar as condições para o surgimento, aprendizagem e
desenvolvimento das mesmas. Seu foco era o indivíduo, não o contexto de sua
formação. O próprio método de estudo deu margem a equívocos nos resultados.
Observados apenas os traços dos líderes da época (início do século XX), as
características levantadas fecharam-se para a compreensão dos líderes de outras
culturas, contextos e momentos históricos.
Quem seria líder? Aquele que nascesse com determinados traços

físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Por
exemplo: deveria ter estatura alta, bela aparência, força física
etc. Contudo, se tentarmos enquadrar, nesta teoria, personagens
como Napoleão, Rosa de Luxemburgo e Ghandi, o resultado será
decepcionante, servindo para nos mostrar apenas uma coisa:
que liderança não é inata. (VERGARA, 2007, p.62).
37
Capítulo 2
Stoner e Freeman (1994) destacam a importância de termos uma leitura crítica

desta teoria.
Se fôssemos adotar o objetivo e o método da Abordagem dos traços da

personalidade na atualidade, quais características encontraríamos?
Na procura das características mensuráveis da liderança, os

pesquisadores utilizaram duas abordagens; (1) comparar as
características das pessoas que se revelaram como líderes com
as características daquelas com quem isso não aconteceu; e
(2) comparar as características dos líderes eficazes com as dos
líderes ineficazes. (STONER & FREEMAN, 1999, p. 345)
Tais autores questionam e convidam-nos a pensarmos que:
•• Napoleão e Abraham Lincoln são notórios líderes da História

mundial. Não se questiona suas capacidades em mobilizar pessoas
para um determinado objetivo. No entanto, eles não tinham
características como extroversão e aprazibilidade, por exemplo.
•• as diferenças culturais podem trazer fortes impactos a esta forma de
compreender a liderança. O aumento da participação das mulheres
e dos deficientes físicos no mercado de trabalho, estas e outras
minorias estão galgando novos cargos e imprimindo novas formas
de ser, fazer, de se comportar como líder.
Certamente, ao analisarmos líderes eficazes e líderes ineficazes em diferentes

segmentos de negócios, identificaríamos novas possibilidades. Cada pessoa traz
consigo outras características pessoais que não tinham vez e voz no início do
século XX, época das primeiras formulações dos traços de liderança.
McClelland et al. (apud Muchinsky, 2004) perceberam ainda que o líder tem
necessidade de liderar. Chamaram tal processo de motivação.
“Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-

se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras
pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação
tem sempre origem numa necessidade. (...) Na verdade, motivação é
consequência de necessidades não satisfeitas.” (GIL, 2001, p. 202).
38
Os líderes teriam necessidade de liderar. (MUCHINSKY, 2004; STONER &

FREEMAN, 1994). Teriam alguma destas características:
•• necessidade de poder;
•• necessidade de realização;
•• necessidade e afiliação.
Tais necessidades, quando insatisfeitas, agiriam como motivos provocadores do

comportamento de liderar.
O líder com necessidade de poder precisa e gosta de se perceber em ações de

influência, controle, gestão de pessoas, tarefas, por exemplo.
Já o líder com necessidade de realização precisa realizar algo. Tem um projeto, um

sonho e um foco e mobiliza pessoas e recursos para o alcance do seu objetivo.
E o líder com necessidade de afiliação valoriza o estar em ações coletivas e

sociais, trabalha com outras pessoas e busca relacionamentos.
Podemos identificar qual é a motivação do líder, observando suas necessidades

comportamentais. Suas ações refletem a necessidade de trabalhar em equipe e
mobilizar pessoas? Ou seu comportamento indica que ele tem um projeto e quer
veementemente alcançá-lo? O estilo de trabalhar com a equipe indica que o líder
está atento a formas e técnicas de controle? O líder poderá vir a ser caracterizado
por uma necessidade que o motiva a exercer a liderança, ou varia entre uma e outra.
Prosseguindo na ânsia de identificar as características específicas dos líderes, os

autores identificaram algumas habilidades como pertencentes a estes:
•• Habilidades técnicas: significa saber fazer. O líder tem as

habilidades necessárias para o cotidiano. Ele entende da natureza,
da operação, do método do trabalho em que está envolvido. Atua
no operacional.
•• Habilidades conceituais: saber entender. O líder sabe perceber,
analisar, compreender as características do negócio, avaliar
tendências. Atua mais em um âmbito cognitivo.
•• Habilidades interpessoais: saber trabalhar em equipe. O líder
articula pessoas, distribui tarefas, envolve em torno dos objetivos.
Sabe estar em conjunto e cria ambientes de cooperação no trabalho.
39
Capítulo 2
O líder pode ter só 1 dessas habilidades? Ou é necessário que tenha as 3? Percebe-

se, na prática, que existem líderes que se destacam em 1 dessas habilidade; mas
há, também, líderes que, conforme o contexto e o desafio, oferecem esta ou aquela
habilidade. É como se cada desafio tivesse suas próprias demandas.
2.2 Teorias Comportamentais

Saindo do foco nas características individuais, os pesquisadores de
Administração e Psicologia passaram a investigar os comportamentos dos líderes
eficazes. O que eles fazem? Como fazem?
Passaram a adotar a abordagem comportamental: uma concepção de que a

liderança é mais bem compreendida em termos das ações adotadas por um
indivíduo ao liderar um grupo. (MUCHINSKY, 2004, p.411)
Após as devidas observações, as pesquisas com este enfoque podem ser

concentradas em dois aspectos:
•• as funções da liderança;
•• os estilos de liderança.
Quanto às funções da liderança, um líder pode ter comportamentos mais
voltados para a tarefa (modo de trabalhar, prazos, aspectos técnicos, por
exemplo) ou voltados às pessoas (manter o grupo, mediar conflitos, incentivar,
dentre outras ações).
Qual é a melhor função? As duas são necessárias para o exercício de uma

liderança eficaz. O que se percebe é um trânsito entre os dois estilos ou, ainda, o
líder detendo mais uma função, enquanto um colega exerce a outra.
Esse foco do líder (na tarefa ou nas pessoas) determinará o seu estilo. Vejamos:
Quadro 2.2 - Estilos de liderança
Estilos de liderança Comportamentos observáveis
Orientado para a tarefa Supervisionam de perto os empregados para garantir que a

tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com
que o trabalho seja realizado é mais importante do que o
crescimento ou a satisfação pessoal dos empregados.
Orientado para as pessoas Tentam motivar, em vez de controlar os subordinados.

Buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com
os empregados, que frequentemente têm permissão para
participar das decisões que os afetam.
Fonte: (MUCHINSKY, 2004, p. 346).
40
Este estilo de liderança não é inato, não pertencente apenas às características

do indivíduo, mas é o resultado comportamental de uma série de influências,
tais como: tipo de negócio, prazos, desafios organizacionais, demandas dos
colaboradores, fatores ambientais, dentre outros. O estilo é, portanto, situacional,
de forma que um líder poderá transitar entre estes focos conforme a necessidade.
BERGAMINI (2004) e Hofstede (1991) destacam que essa habilidade, de

compreender as variáveis situacionais para melhor exercer um estilo de liderança,
é fundamental, pois possibilita ao líder trabalhar melhor com culturas diferentes
(pessoas, organizações e até mesmo países).
Pesquisadores da Universidade de Ohio propõem que não é possível focar na

tarefa e nas pessoas ao mesmo tempo, visto que os comportamentos que cada
foco empenha são totalmente diferentes e incompatíveis.
Qual é o melhor estilo?

Novamente destacamos a necessária consideração do contexto e da demanda.
Observemos este exemplo:
Comandantes das Forças Aéreas com alto nível de consideração

(pelas pessoas) foram avaliados como menos eficazes do que
comandantes orientados para as tarefas. É possível que o ambiente
mais autoritário dos militares, junto com a crença das tripulações
de aeronaves de que as decisões rápidas e duras são essenciais
em situações de combate, tenha levado os líderes orientados para
as pessoas a serem avaliados como menos eficazes. Por outro
lado, supervisores e administradores fora das áreas de produção
em grandes empresas eram avaliados como mais eficazes quando
eram avaliados com alto nível de consideração (pelas pessoas).
(STONNER E FREEMAN, 1994, P. 348)
Para exercer a sua função como líder, segundo a Teoria Comportamental,

os comportamentos mais observados no exercício da liderança são
comunicação, apoio, gestão de conflito e desenvolvimento de equipe,
motivação, reconhecimento e recompensa, planejamento e organização,
solução de problemas, consultoria e delegação, monitoramento, informação e
esclarecimento. (MUCHINSKY, 2004)
2.3 Teorias Contingenciais

As teorias contingenciais partem do pressuposto de que as técnicas
administrativas têm desempenho dependente das circunstâncias a que se
referem. Com essa perspectiva, pesquisadores passaram a buscar as variáveis
que afetavam a eficácia dos líderes em cada situação enfrentada.
41
Capítulo 2
Observemos o quadro a seguir com alguns dos fatores que alteram o

desempenho do exercício da liderança:
Quadro 2.3- Fatores que influenciam o estilo de liderança.
Fatores Significados
Personalidade, experiências e Quem somos, o que fazemos e o que já vivemos

expectativas do líder modelam a forma como vemos o outro, o desafio,
a equipe e a empresa. Esse aspecto mais singular
enfatiza as experiências que o líder já vivenciou no
exercício da liderança.
Expectativas e o Tendemos a aprender a exercer o estilo de liderança do

comportamento do superior superior; por vezes até seguimos os mesmos padrões
comportamentais.
Exigências da tarefa O conteúdo da tarefa, o tempo que dispomos para

desempenhá-la (dentre outras variáveis) contribuem
para delimitar o estilo de liderança. Tarefas que exigem
maior criatividade requerem um líder diferente daquelas
que são mais prescritas.
Expectativas e comportamento Esse fator diz respeito à forma como o líder é

dos pares percebido pelos pares. A qualidade da relação, o
teor emocional que circula entre as pessoas altera o
desempenho do líder.
Características, expectativas Assim como ocorre com os pares, com os

e comportamento dos colaboradores também acontece de o nível cognitivo,
subordinados experiencial, emocional alterar o comportamento do
líder.
Cultura e políticas Valores e práticas das empresas alteram o estilo

organizacionais pessoal de cada colaborador e líder.
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1994, p. 350).
Essa teoria considera que o comportamento do líder é influenciado fortemente

pelo relacionamento que estabelece com pessoas (superior, pares, colaboradores,
parceiros) e com os desafios das tarefas. Uma ação que requeira maior urgência
exigirá um desempenho e a entrega de emoções e habilidades diferentes daquela
outra que exija maior tempo de estudo, reflexão e planejamento, por exemplo.
42
Alguns modelos teóricos de Abordagens Contigenciais:
•• Liderança Situacional:
Desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard parte do

pressuposto de que a eficácia do líder é alterada pela maturidade
dos subordinados. A maturidade aqui é entendida como sendo
desejo de realização, disposição para aceitar responsabilidades e
capacidade e experiência para execução da tarefa.
No início do relacionamento, quando a tarefa ainda não é de todo

conhecida, é necessário que o líder seja mais focado na tarefa em
si, a fim de que os colaboradores possam ser instruídos quanto
às regras e métodos. Na medida em que estes aprendem o foco,
gradativamente, deixa de ser o aspecto operacional da tarefa o foco
do líder, passa a ser mais o relacional, visto que os colaboradores
já galgam novos patamares de conhecimento e habilidade. O
líder, então, deixa de ser tão direcionador e passa a exercer mais
função de apoio e motivação. Pode-se observar que essa teoria
vê a liderança transitando em diferentes estilos, aspecto este não
percebido em outras propostas. O líder poderá ser, num primeiro
momento, mais preocupado com o operacional, com o método,
com a execução em si e, noutro momento, deixar a equipe executar
e servir como apoio focando os relacionamentos, por exemplo.
•• Liderança e situação de trabalho:
Desenvolvida por Fred E. Fiedler, essa teoria, também contigencial,

questiona a teoria anterior e traz a percepção de que para o
administrador não é fácil (e rápido) perceber quando é necessário
mudar o enfoque de sua ação e o seu estilo de liderança. No
entendimento deste pesquisador é mais fácil mudar a situação ou a
pessoa que ocupa a liderança do que o estilo do líder propriamente
dito. No entendimento dele as pessoas não mudam assim tão
facilmente.
Percebeu, ainda, que a relação do líder com os colaboradores é

a principal variável que afeta o estilo de liderança em algum grau.
Com aqueles companheiros de trabalho preferidos (CTP) o líder
poderá se mostrar mais amigável, caloroso; já com os menos
preferidos tende a ser mais autoritário e controlador da tarefa. O
foco aqui parece ser o elo afetivo-emocional que o líder estabelece
com os colaboradores.
43
Capítulo 2
Fiedler ainda destaca que a estrutura da tarefa também influencia

o estilo do líder, pois se as ações são muito estruturadas, com
operações bem específicas e os colaboradores já sabem o que deve
ser feito, cabe ao líder um estilo; àquelas ações não tão prescritas
ou àquelas que ainda precisam ter maior / melhor estruturação, o
papel do líder muda qualitativamente.
Outro aspecto percebido por Fiedler é o poder do cargo. Conforme

o grau hierárquico que o líder ocupa, maior será o poder que ele
terá e diferente igualmente será sua influência sobre as pessoas. O
presidente tem um poder inerente ao cargo que difere do poder de
um supervisor de produção, por exemplo.
•• Abordagem caminho – objetivo:
Formulada por Martin Evans e Robert House, aborda o papel do

líder no caminho que conduz ao alcance dos objetivos. Baseados
em uma teoria das motivações (em que as pessoas envolvem-se
mais quando sabem das recompensas que receberão por suas
ações e o grau de atratividade delas), os autores refletiram que
para alcançarmos um objetivo podemos ter diversos caminhos e
meios. Cabe ao líder conhecer tudo isso e orientar os colaboradores
da melhor forma, fazendo saber a recompensa que obterão pós
alcance das metas.
O estilo do líder influencia, portanto, a escolha das recompensas,

o grau de atração delas, o caminho a seguir e a forma como os
colaboradores perceberão tudo isso. Poderá ser mais centrado nos
fatores tempo de execução, qualidade, produtividade ou ainda nas
pessoas e suas interações, aprendizagens e satisfação.
No trilhar do caminho, Muchinsky (2004) ainda destaca que o líder

poderá ser mais diretivo, prestativo, participativo ou orientado para
realizações, quando fixa objetivos com altos níveis de expectativas.
Para o autor, os líderes realmente eficazes articulam estes quatro
meios de se alcançarem os objetivos. Como forma de ilustrar tal
reflexão pensemos na seguinte situação: A equipe precisa entregar
um Projeto dentro de 30 dias. Vejamos como cada um desses
líderes comporta-se em relação a isso, de acordo com essa teoria:
»» O líder diretivo dirá claramente objetivos, metodologias,
lembrará o tempo disponível, distribuirá tarefas entre os
integrantes. Ele é direto e explícito.
44
»» O líder prestativo criará todas as condições favoráveis para

que a equipe faça e entregue o projeto no prazo estipulado. Ele
presta o contexto, as informações, o material, tudo o que for
necessário para que a equipe bem trabalhe.
»» O líder participativo não apenas diz o que e o como deve
ser feito e cria as condições para, mas faz junto, participa
ativamente da construção do projeto.
»» O líder orientado para realizações articula objetivos, meios,
prazos, tarefas e condições, participa junto, mas faz questão de
lembrar, por exemplo, que, se o prazo final é 30 dias, a equipe
poderá fazer o projeto em 20 dias e ainda entregar algo a mais;
este líder anseia por desafios superados e instiga a sua equipe
para ir além do que é esperado.
2.4 Abordagem do Poder

French e Raven observaram que no exercício da influência os líderes fazem
uso de diferentes tipos de poder. Suas observações e pesquisas chegaram a 5
poderes, a saber:
•• Poder de coerção;
•• Poder de recompensa;
•• Poder legítimo;
•• Poder do especialista ou do conhecimento;
•• Poder pessoal ou referente.
Podemos observar e identificar o tipo de poder exercido até mesmo pelo discurso
do líder.
O poder de coerção é percebido em palavras e atitudes mais autoritárias e

diretivas. Apela para o temor e ameaça. Muitas vezes o colaborador segue a
proposta do líder “por ter juízo”, ilustra o ditado popular.
O poder da recompensa é aquele que mostra a possibilidade de um resultado

satisfatório e desejado, desde que a equipe faça o esperado pelo líder. Líderes
religiosos e políticos fazem uso deste tipo de poder, angariando seguidores pela
recompensa tida como resultado certo.
O poder legítimo é aquele que existe simplesmente pelo fato de o líder ter
a delegação formal para, ter o “crachá”, ter o cargo. Ele exerce influência
simplesmente por ser oficialmente o superior da equipe.
45
Capítulo 2
O poder do especialista existe naqueles casos em que a equipe percebe que

o mais entendido, o especialista, o que tem maior conhecimento para a tarefa
é a pessoa X. Ela acaba por conquistar e exercer a liderança pelo fato de ser
percebida como sendo quem detém o poder.
Já o poder pessoal mantém forte o aspecto relacional, em que a equipe atribui a

liderança a uma pessoa devido a esta ser querida, por ser aprazível.
Na prática, observamos que líderes podem ser conhecidos pelo uso mais
frequente de um ou outro poder, mas ao longo de sua trajetória ele poderá trilhar
pelos diferentes tipos e cada opção está fortemente vinculada à necessidade do
desafio que se apresenta. Assim, por exemplo, o líder conhecido por práticas
e discursos que fazem a equipe vislumbrar a recompensa poderá fazer uso da
coerção em momentos de perigo iminente quando o foco na tarefa e nos prazos
ameaça a conquista de algum resultado.
Você consegue encontrar exemplos destes Tipos de Poder? Encontre

na Política, Religião, Ciência ou até mesmo no contexto laboral, Líderes
que façam uso da coerção, recompensa, referência, conhecimento ou
poder legítimo.
2.5 Líder servidor

Há algumas décadas esse título seria interpretado como um erro de coesão.
Incompatível era o uso, lado a lado, das palavras líder e servidor. No entanto,
percebemos, no estudo das teorias de liderança, um crescente desapego do
poder centralizado e a deificação do líder para um movimento cada vez mais
difundido de poder compartilhado, descentralização, participação, formação e
desenvolvimento de equipes.
Na transição destas ênfases, o papel do líder também muda. Hunter (2006) ilustra
este processo quando propõe a necessidade (e já existência) de um perfil de líder
que serve.
46
Contribuindo com essa reflexão, destacamos o parecer de Rossa (2013):
Qualquer um pode ser um Líder Servidor?
Não. O desenvolvimento da liderança servidora exige muita motivação, feedback e

prática intensiva na vida cotidiana. Não se trata de um exercício intelectual. Talvez seja
necessária a identificação com este modelo de administrar. Alguns princípios do líder
servidor são:
Abrir mão da autoridade

O primeiro requisito, que pode parecer um paradoxo, é abrir mão da autoridade
formal. O líder servidor não é melhor nem pior do que ninguém. Ele dispensa
tratamentos especiais e pede ao invés de mandar.
Aceitar a diversidade
Para liderar grupos heterogêneos, ele aceita a diversidade como riqueza e promove
o que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa, movendo os
outros para frente.
Compartilhar experiências
Líderes servidores não gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de
jornada que compartilham experiências, inspiram-se e fazem sua parte também.
Quanto mais auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém.
Acreditar em seus ideais

O líder servidor alimenta a característica infantil da inocência. Ele acredita em
seus ideais com convicção porque é otimista e motiva quem o acompanha. Ele
se preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, ele
estende a mão. O líder servidor não exige a perfeição de ninguém, mas o crescimento
continuado.
Saber ouvir e receber críticas (feedback)

O líder servidor é um eterno aprendiz. Ele é sensato e acata as críticas construtivas,
pois está permanentemente aberto ao diálogo. Escuta com atenção o que os seus
aliados têm a dizer e não guarda rancor quando questionado. Sabe que os diferentes
pontos de vista nos ajudam a enxergar com mais profundidade as situações e vê o
isolamento como um grande erro. Por isso, a relação não é unilateral, de prepotência
e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se transformar e evoluir, pela
influência externa de quem se aproxima no intuito de somar.
47
Capítulo 2
Ter autoconfiança
O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida. Com mais
confiança, arrisca novas tentativas e não se importa com os erros do aprendizado. Ele
é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É prudente e objetivo. Usa
o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e semeia todos os dias, pois sabe
que uma boa colheita só acontece após muito investimento.
Dar o exemplo
Seu poder emerge da própria coerência, atitude e credibilidade. Tem o magnetismo
natural que exerce pela palavra e pelo exemplo. É mestre. Além de conhecer o que
ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que ensina. Quando surgem
conflitos age como um pacificador, gerando um sentimento de comunidade fraterna.
Ele é generoso e agregador, buscando sempre uma solução cooperativa para
preservar a harmonia das relações.
Ser humilde e naturalmente imperfeito

O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos. Admite
quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o mesmo
quando sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente imperfeito.
Isso inibe o medo de errar e permite que seus aliados experimentem novos desafios.
Sem a pressão da cobrança demasiada, podem aprender mais e melhor.
Fonte; ROSSA, G. Um líder servidor, por favor. Disponível em http://www.rhportal.com.br/artigos/
rh.php?idc_cad=wak2r2hvu. Acesso em 6 de jan de 2014.
Hunter tornou-se mundialmente conhecido por seus livros e palestras que

vinculam o exercício da liderança à capacidade de “identificar e satisfazer
as necessidades legítimas – e não os desejos e as vontades – das pessoas”
(CARVALHO). O líder precisa desvencilhar-se da cultura de ser servido e
entronizado, para assumir o papel de partícipe de todo o processo, do estar junto,
do relacionar-se bem com todas as pessoas envolvidas na tarefa / organização de
trabalho. Forte ênfase em relacionamentos intensos e duradouros.
48
Nesta seção tivemos contato com diversas teorias acerca da Liderança.

Umas mais focadas na pessoa do líder, outras no contexto, outras na relação
interpessoal. O que parece unir todas aqui apresentadas é o aspecto que destaca
e reforça a importância do líder: ser ele uma pessoa que afeta os demais. Neste
sentido, a teoria de Bernard Bass, chamada Liderança Transformacional, acaba
por se destacar, porque ela realmente reforça essa percepção.
O líder é aquela pessoa que consegue, por questões cognitivas, emocionais,

comportamentais, dentre outras, inspirar colaboradores a que sigam sua
proposta. O líder transforma pessoas, equipes e organizações. Por assim agirem,
há um antes e um depois da interferência do líder, pois as pessoas passam a
fazer coisas que não fariam sem a sua liderança. Mobilizam pessoas à criação,
produção, mudança, execução, enfim.
Observando a história da humanidade e de algumas organizações, conseguimos

vislumbrar exemplos de líderes que conseguiram mudar o curso da execução de
algumas atividades e, assim, criaram novos produtos, serviços ou novas formas
de se trabalhar. O líder seria aquele que instiga, inspira e transforma.
49
Capítulo 3
Trabalho em equipe
Revisão e Ampliação de conteúdo: Viviane Bastos.
Habilidades Este capítulo objetiva propiciar a compreensão do

que é grupo e do que é equipe, de modo a facilitar
a sua diferenciação. Além disso, visa a identificar
como se forma uma equipe, e porque ela é tão
fundamental ao sucesso organizacional.
Seções de estudo Seção 1: O ser humano, um ser relacional
Seção 2: De agrupamento à equipe
51
Capítulo 3
Seção 1
O ser humano, um ser relacional
Formar uma organização sinérgica, competente e que procura chegar o mais
perto possível do que o cliente precisa, torna-se cada vez mais fundamental para
a sobrevivência de uma organização.
Os líderes têm o papel de articular as pessoas que formam a organização para

a missão de buscar continuamente a satisfação do cliente. No entanto, ninguém
nasce pronto para trabalhar em equipe.
O ser humano, como se percebe, não vive isolado. De certa forma, somos seres
gregários, precisamos das pessoas para sobreviver, crescer e evoluir. Desde o
nascimento, o ser humano demonstra a enorme necessidade que tem do convívio
e da ajuda de outros seres humanos.
Tem-se a necessidade do outro para desenvolver suas habilidades e

competências enquanto ser. Quando em ambiente de trabalho, tais características
de sociabilidade são fundamentais para garantir o bom desempenho do ser
humano na organização. Não somente como funcionário, mas também como ser.
O processo de dependência das pessoas e do meio social nos acompanha até o

final da vida, ou seja, independe de idade, classe social, crença ou raça. Segundo
Gayotto (2000), os grupos servem como espaços de construção, criação e
satisfação das pessoas.
Curiosidade
O conceito de grupo apareceu na matemática para designar um “conjunto de

elementos com uma determinada composição que satisfaz certas condições. Em
fins do século XVIII, vários matemáticos reconheceram a importância do conceito
e, desde então, tornou-se cada vez mais importante. Noções exploradas na
matemática, como grupo contínuo, topológico, grupos isomórfico e homomórfico,
grupos de transformação foram transpostos a outras áreas do conhecimento.”
(GAYOTTO, 2000, p. 22).
52
A nossa vida cotidiana é demarcada pela vida em grupo. Estamos o tempo todo
nos relacionando com outras pessoas. Mesmo quando ficamos sozinhos, a
referência de nossos devaneios são os outros: pensamos em nossos amigos, na
próxima atividade (que pode ser assistir a aula de inglês ou realizar nova tarefa
no trabalho e que, provavelmente, envolverá mais de uma pessoa); pensamos no
nosso namoro, em nossa família. Raramente encontraremos uma pessoa que viva
completamente isolada, mesmo o mais asceta dos eremitas levará, para o exílio
voluntário, suas lembranças, seu conhecimento, sua cultura.
A grande dificuldade é, até certo ponto, a incoerência entre a necessidade

que temos do outro e a nossa capacidade de interação. Isso porque, na
maioria das vezes, nossa educação familiar e escolar não nos prepara para o
convívio profissional.
Entende-se por a interação social o processo que se dá entre

dois ou mais indivíduos, em que a ação de um deles é, ao
mesmo tempo, resposta a outro indivíduo e estímulo para
as ações deste, ou, em outras palavras, as ações de um são
simultaneamente, um resultado e uma causa das ações do outro.
(BRAGHIROLLI, 1990, p. 60).
Existem as organizações ou os elementos que servem de intermediários entre

o conjunto social mais amplo e o indivíduo. Essa intermediação é feita pelos
grupos sociais. Assim, quando ocorre um encontro entre diferentes pessoas, é
possível afirmar que estão se encontrando representantes de diferentes grupos
sociais: cada lado representando sua família, seus grupos de amigos, seu grupo
racial, seu grupo religioso etc., bem como representando nossos grupos de
pertencimento ou de referência, que são aqueles a que pertencemos ou em que
nos referenciamos para saber como nos comportar, o que dizer, como perceber o
outro, do que gostar ou não gostar.
Os grupos sociais são pequenas organizações de indivíduos que, possuindo

objetivos comuns, desenvolvem ações na direção desses objetivos.
Para garantir essa organização e evitar que alguém seja desrespeitado

quanto aos seus direitos, é preciso que haja normas; formas de pressionar
seus integrantes para que se adaptem a essas normas; um funcionamento
determinado, com tarefas e funções distribuídas entre seus membros; formas de
cooperação e de competição; e que sejam apresentados aspectos que atraiam os
indivíduos, impedindo que abandonem o grupo.
53
Capítulo 3
O grupo se caracteriza pela reunião de um número de pessoas (que pode variar

bastante) com um determinado objetivo, compartilhado por todos os seus membros,
que podem desempenhar diferentes papéis para a execução desse objetivo.
Quando um grupo se estabelece (uma “panelinha” na sala de aula, um grupo

religioso ou uma gangue de adolescentes), os fenômenos grupais anteriormente
mencionados passam a atuar sobre as pessoas individualmente e sobre o grupo,
ao que chamamos de processo grupal. A coesão é a forma encontrada pelos
grupos para que seus membros sigam as regras estabelecidas.
O grupo não é a simples soma de indivíduos e comportamentos individuais. O

grupo assume uma configuração própria que influi nos sentimentos e ações
de cada um. A passagem do individual para o coletivo ainda encerra mistérios
e pontos obscuros não desvendados pela ciência. (MOSCOVICI, 2001, p. 30).
Isso resulta em comportamentos diferentes quando se está sozinho ou no

coletivo, ou seja, em outras palavras, as pessoas em grupo agem de forma
diferente da que adotam quando estão sós.
Tal fenômeno ocorre, de acordo com Moscovici (2001), porque a interação

humana acontece em dois níveis distintos, porém concomitantes e
interdependentes: o da tarefa e o socioemocional.
O nível da tarefa é o das atividades visíveis, observáveis, acordadas, tanto

nos grupos formais de trabalho quanto nos grupos informais.
Já o nível socioemocional é o das sensações e sentimentos variados, já
existentes ou gerados pela própria convivência e atividades no grupo.
(MOSCOVICI, 2001, p. 30).
Quando alguém começa a participar de um novo grupo, terá seu comportamento

avaliado para verificação do grau de adesão. Os membros mais antigos já não
sofrem esse tipo de avaliação e se, eventualmente, quebram alguma regra (que
não seja muito importante), não são cobrados por isso. Ocorre que, no caso dos
membros mais antigos, é conhecido o grau de aderência ao grupo e sabe-se que
eles não jogam contra a manutenção do grupo. Essa “certeza” da fidelidade dos
membros é o que chamamos de coesão grupal. Os grupos, de acordo com suas
características, apresentam maior ou menor coesão grupal.
A coesão grupal, de acordo com Spector (2003, p. 313), é a soma de forças

individuais que “atrai os membros do grupo e o mantém unido; é um fenômeno
de grupo, e para que ele [grupo] seja coeso, a maioria, senão todos os membros,
deve estar fortemente motivada para permanecer nele.”
54
Para construir organizações de sucesso, é preciso compreender e desenvolver

esta interação social, isto é, a vida em grupo. “Os eventos vividos no grupo
atingem cada um de maneira diferente e provocam reações pessoais, manifestas
ou interiorizadas, de duração variável.” (MOSCOVICI, 2001, p. 31).
1.1 A formação grupal

A formação grupal é antes de tudo uma necessidade de sobrevivência e de
evolução, e acaba sendo consenso entre os pesquisadores que, além da
necessidade da vida em grupo, a produtividade também aumenta em grupo.
Schermerhorn (1999, p. 143) afirmou que “os grupos podem ajudar seus membros
a melhorar o desempenho de tarefas e a obter mais satisfação do seu trabalho”.
Para desenvolver as potencialidades das pessoas em um grupo eficaz, é

necessário que se conheça os estágios de desenvolvimento de um grupo,
conforme mostra o quadro a seguir.
Quadro 3.1 - Estágios de desenvolvimento em grupo
estágio de / do o grupo apresenta problemas para administrar
1º formação O ingresso das pessoas.
2º tumulto As expectativas e o status.
normação ou de As relações entre os membros e esforços quanto à

3º
integração inicial tarefa
desempenho ou de O progresso constante e auto-renovação.

4º
integração total
5º dissolução A conclusão das tarefas e o processo de debandar.
Fonte: Freccia (2011, p. 92).
De acordo com Littlejohn (1982), a comunicação é um processo básico que

possibilita o trabalho em grupo, apresentando-se como função importante nas
organizações modernas.
Algumas disciplinas estudam certas condutas específicas do processo de

comunicação em grupo, como a aplicabilidade dos princípios da comunicação
em situações práticas como: trabalho, política, administração etc.
Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo que interage,

principalmente, para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem
cada membro a se desempenhar na realização de suas responsabilidades
(ROBBINS, 2006).
55
Capítulo 3
Desta forma, o desempenho do grupo será simplesmente a soma das

contribuições individuais de cada membro.
Grupos de trabalho têm uma estrutura que molda o comportamento dos

membros e torna possível explicar e prever parte do comportamento individual
dentro do grupo, assim como o desempenho do próprio grupo.
Neste caso, são variáveis estruturais: a liderança formal, os papéis, as normas, o

status do grupo, seu tamanho, composição e grau de coesão.
Entre os processos que ocorrem dentro de um grupo de trabalho, incluem-se

os seguintes aspectos: padrões de comunicação para trocas de informação,
processos de decisão de grupo, comportamento do líder, dinâmica de poder,
interações conflitantes etc.
O nível potencial de desempenho de um grupo é, em grande parte,

dependente dos recursos que seus membros individuais trazem para o
grupo, ou seja, habilidades e características de personalidade. (ROBBINS,
2006).
Nem todos os grupos passam da mesma forma em cada um dos estágios

apresentados no último quadro, até porque as pessoas sempre são e estão em
momentos únicos e diferentes, que irão influir diretamente no resultado desses
estágios. Além da subjetividade de seus integrantes, os grupos também têm
fins e propósitos diferentes, o que, vai influenciar diretamente na interação das
pessoas que os formam.
1.2 Tipos de grupos

Os grupos podem aparecer de duas formas nas organizações:
•• grupos formais – são designados pela organização para realizar

um propósito oficial. São aqueles estruturados pela gerência
(seções, departamentos, comitês, forças-tarefas), cuja formação
é relacionada às atribuições do trabalho, possuindo objetivos e
funções estipuladas pela organização.
•• grupos informais – não são oficiais e surgem em função de
interesses, necessidades e afinidades. Ou seja, são aqueles que
surgem das necessidades de interação social dos funcionários e
não da organização formal (o grupo do futebol, o grupo do ônibus,
o grupo do almoço, os amigos). Não surgem como resultado de um
desígnio deliberado, mas crescem naturalmente.
56
É importante destacar, no que se refere aos grupos informais, o conceito de

Organização Informal. Esse tipo de organização remete a um conjunto de
relacionamentos que são formados dentro de uma empresa e é concretizada e
fortalecida com os costumes criados e consolidados, nas tradições e nas normas
sociais. Identificar a organização informal (grupos informais) é interessante para
poder atuar nos processos de desenvolvimento organizacional e motivação.
Para Chiavenato (2009), a organização informal apresenta:
a. relação de coesão ou de antagonismos – as pessoas criam

relações com as outras, mesmo que de diferentes setores, de
simpatia ou de antipatia.
b. Status – com a formação dos grupos informais, os
indivíduos ganham uma posição importante naquele grupo,
independentemente da sua posição na organização formal.
c. Colaboração espontânea – os integrantes de determinado grupo
não tem nenhuma obrigação de fazer parte dele e muitos menos de
colaborar. Portanto, a colaboração entre os integrantes é baseada
no prazer e na espontaneidade.
d. Oposição – o grupo informal pode entrar em conflito com a
organização formal da empresa, podendo causar dificuldades para
atingir objetivos desta.
A organização informal pode surgir a partir de várias variáveis, tais como:
•• interesses comuns;
•• interação provocada pela própria organização formal;
•• movimentação do pessoal dentro da empresa;
•• períodos de lazer, ou seja, os tempos livres.
Observe que a hierarquia e os papéis que existem na organização formal

desaparecem nos grupos informais. Os papéis são as formas como as pessoas
se mostram no grupo e como estão as expectativas de seus membros para
aquele papel que cada indivíduo irá desempenhar. É a representação social de
atributos sociais associados a determinadas funções e pessoas.
Os grupos formais e informais apresentam grupos específicos, conforme mostra

o quadro a seguir.
57
Capítulo 3
Quadro 3.2 – Grupos formais e informais específicos
Grupo de comando – é o grupo especificado pelo organograma

da empresa. O grupo compõe-se de subordinados que dependem
diretamente de um supervisor. A relação de autoridade entre o gerente
Grupos Formais do departamento e os chefes de departamento é um exemplo de
grupo de comando.
Grupo de tarefa – compõe-se de empregados que trabalham juntos

para completar um projeto ou uma tarefa particular.
Grupos de interesse – indivíduos que podem ou não ser membros

de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem se juntar
para um objetivo comum.
Grupos Informais Grupos de amizade – se formam porque seus membros têm alguma
coisa em comum, como idade, crenças políticas, traços étnicos
etc. Estes grupos frequentemente estendem suas atividades e sua
comunicação para fora do trabalho.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
A principal diferença entre eles é que os grupos formais (de comando e

de tarefa) são estabelecidos pela organização formal e são meios para
determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de
amizade) são importantes em si mesmos.
Na relação entre papéis e o ambiente formal e informal de trabalho, existem as

normas socais. Essas normas são os padrões de comportamento aceitáveis
no grupo. Esses padrões se formam através das necessidades deste grupo e a
partir de como os indivíduos, pertencentes a ele, querem construir uma forma de
exercer um mínimo de influência do grupo sobre os comportamentos de cada
indivíduo inserido nele.
As normas são padrões partilhados pelos membros do grupo e têm certas

características peculiares.
a. Elas são só formadas com relação a coisas que têm significação para
o grupo. Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a
ela. Se a ajuda dos membros de outro grupo para completar a tarefa
for importante, surgirá uma norma com relação a isso.
b. Há gradação na aceitabilidade das normas pelos membros do
grupo. Algumas normas são aceitas por todos os membros e de
modo completo, outras tem apenas uma aceitação parcial.
58
c. As normas podem ser aplicáveis a todos os membros do grupo

ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membro se ajuste
às normas de produção e só se aceita discordância verbal das
diretrizes administrativas por parte dos líderes do grupo.
Há quatro classes gerais de variáveis que favorecem a conformidade às normas
do grupo:
1. a personalidade dos membros do grupo;

2. os estímulos que evocam respostas;
3. os fatores situacionais;
4. as relações intragrupais.
No quadro a seguir, você pode observar algumas diferenças entre grupos formais,
informais e equipes:
Quadro 3.3- Principais diferenças entre equipes e outros tipos de grupos
Grupos Formais Grupos Informais Equipes
•• Organização •• Percepção •• Organização
•• Interação •• Motivação •• Interação
•• Percepção
•• Motivação
•• Outras prioridades
Fonte: Maximiano (1986, p. 8).
Em uma equipe, ao contrário de um grupo, os membros dependem da cooperação

dos elementos para alcançar suas metas. De acordo com Robbins e Finley (1997),
em nossa vida profissional e pessoal, as equipes ocupam um lugar importantíssimo.
Porém, segundo os mesmos autores, um grupo de pessoas não é uma equipe.
O que caracteriza uma equipe é o alto grau de interdependência dos componentes,

direcionado para a realização de uma meta ou tarefa. Ou seja, as pessoas
concordam sobre uma meta e concordam que a única maneira de atingi-la é
trabalhar em conjunto. (ALBINO,1999).
Neste contexto, a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva, ou seja, o

nível de desempenho é maior que a soma dos esforços individuais.
59
Capítulo 3
Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtêm melhores resultados

que uma coleção de indivíduos. Nas equipes de trabalho, os membros da equipe
compartilham recursos e divulgam informação, com base na meta, sinergia,
responsabilidades e habilidades.
Independente da forma de interação, todo grupo acaba elaborando normas

coletivas, que podem ser implícitas ou explícitas. Contudo, diante das normas
pode haver transgressão que, dependendo do vínculo, o grupo irá tolerar mais,
ou menos. Muitas vezes, a transgressão tem função positiva para o grupo, pois
possibilita discutir as normas e torná-las mais explícitas.
Outro ponto de destaque na formação grupal é a coesão, conforme já

apresentado. Mas vale aqui acrescentar que a coesão maior se dará quando
o nível das emoções for parecido, semelhante e, por consequência, os
comportamentos serão semelhantes.
Ainda se tem como ponto importante no processo de formação grupal, a questão

dos papéis e das metas do grupo. O papel irá desencadear o comportamento dos
membros. Existe o “papel esperado”, o “percebido” e o “realizado”. E um mesmo
membro assume diferentes papéis na história do grupo. Este papel só será
assumido se o indivíduo tiver o perfil para integrar, trabalhar em equipe.
Nesse sentido, considera-se importante o nível de maturidade de cada membro.

Entende-se por maturidade, a capacidade de reflexão, de consciência e de
autocrítica. Para tanto, é fundamental que se propicie constantemente o
autoconhecimento, a motivação, a inteligência emocional.
Assim, indivíduos pró-ativos que conseguem construir sua história são essenciais,
pois um membro de uma equipe precisa constantemente:
•• construir formas de autoaprendizado;

•• buscar conhecer seus próprios pontos fortes e fracos;
•• ouvir e ser ouvido;
•• aceitar críticas e sugestões;
•• acreditar que todo mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;
•• operacionalizar a comunicação;
•• perceber vantagens no poder compartilhado;
•• respeitar o outro.
60
Desse modo, indivíduos imaturos são extremamente dominadores e por isto

tendem a criar obstáculos em tudo que vivenciam e por terem uma postura
defensiva diante da vida tem muita dificuldade em aceitar feedback e recomeçar,
isto é, em viver em uma cultura de aprendizagem.
Grupos imaturos não conseguem ver oportunidades de melhoria, não

conseguiram recriar-se internamente e por isto não conseguiram responder às
constantes e crescentes demanda de mercado.
As características do grupo imaturo são:
1. calor nas discussões, falta de foco;

2. as boas sugestões perdem-se no barulho;
3. a maioria está bloqueada numa única solução;
4. qualquer alternativa é rejeitada à partida;
5. a clareza da comunicação é pobre;
6. baixa compreensão dos objetivos e das metas a atingir;
7. formação de subgrupos sem comunicação entre si;
8. alguns membros mostram-se completamente desmotivados.
Alguns papéis são construtivos, outros não são. Veja a seguir alguns exemplos:
Quadro 3.4 - Exemplos de papéis construtivos e não-construtivos
Construtivos Não construtivos
•• especialista; •• dominador;
•• avaliador; •• dependente;
•• conciliador; •• criador de obstáculo;
•• mediador; •• agressivo;
•• animador; •• vaidoso;
•• ouvinte interessado; •• gozador;
•• líder; •• confessante.
•• observador/ confrontador,
•• planejador.
Fonte: Freccia (2011, p. 99)
61
Capítulo 3
Maximiniano (1986) comentou a importância da cultura, convivência,

tradições, valores e outras regras de conduta para a equipe madura.
Segundo o autor, existem outras razões, além de valores, que contribuem
para a existência da equipe:
•• atração entre os membros do grupo;

•• expectativas positivas associadas ao grupo;
•• existência de similaridades entre os participantes;
•• membros são interdependentes;
•• liderança que é sensível.
O autor também ressalta o espírito de equipe, caracterizado por qualidades como

lealdade ao cumprimento dos compromissos.
Seção 2
De agrupamento à equipe
Há todo um desenvolvimento e evolução das pessoas, até estarem prontas para
atuarem em equipes.
Conhecer a constituição de um grupo, sua estrutura e suas características mais

importantes, os diversos fatores que influenciam no desempenho dos grupos, é
importante para compreender e estabelecer a diferença entre grupo e equipe.
Quando estamos em um espetáculo musical, um show, por exemplo, estamos em

um processo grupal chamado agrupamento, porque não conhecemos as pessoas
que estão no local, não temos um objetivo comum estando ali (uns podem estar
ali porque são fãs, outras para namorar, ou ainda estarem trabalhando ali, por
exemplo), não existe uma relação direta nem uma interação nos agrupamentos.
Sendo assim, um agrupamento não causa reflexões, evoluções, mudanças ou
grandes riquezas; acaba sendo um fim em si mesmo. (BOCK, 2008).
Já quando, por exemplo, integramos uma família ou trabalhamos em uma loja,

estamos em um grupo, já que temos um conhecimento e um sentimento de nós,
temos objetivos comuns e dependência; a palavra-chave nos grupos é inter-
relação dos objetivos.
Segundo Sartre (1978, apud Gayotto, 1995, p. 22), antes do grupo, há um

agrupamento, há “relações de serialidade, aglomerados de pessoas anônimas que
não interatuam entre si e não têm objetivos comuns, mas objetivos em comum.”
62
Quando um grupo sólido, maduro e articulado está apto, é capaz de realizar tarefas,
trabalhos em conjunto; já que as pessoas que o integram possuem laços, sintonia e
eficiência; tornam-se, então, uma equipe para realizar determinada tarefa.
A palavra “equipe” vem do francês antigo equif que designa originariamente uma
fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens e cavalos. Um
dia falou-se em equipe de trabalhadores para realizar a obra de puxar os barcos,
uma obra em comum dos homens ou cavalos que lá estavam. (ROBERT LAFON
apud MUCCHIELLI, 1994, s.p.).
Por isso, Lewin (1975) afirmou que os resultados de um grupo representam

um todo totalmente diferente do que a soma das partes. Para o autor, o
comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do
campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que
contém a pessoa e seu ambiente psicológico.” (LEWIN, 1975, s.p.).
Que foi Kurt Lewin?
Foi entre 1935 e 1946 que Kurt Lewin desenvolveu uma teoria consistente que
avaliava o clima grupal e a influência das lideranças na produção da atmosfera
dos grupos. Lewin argumentava que o clima democrático, autoritário ou o laissez-
faire dependiam da vocação do grupo e do estabelecimento de lideranças que os
viabilizassem. Assim, um grupo com vocação autoritária (entenda-se: um grupo
cujos membros acreditassem nesta forma de organização na sua relação grupal)
necessitaria de um líder autoritário.
Um grupo democrático exigiria uma liderança democrática e um grupo sem

preocupações com sua organização, ou não teria liderança, ou teria um líder que
não lhe daria direção (seria um estilo anárquico, no sentido mais geral do termo).
O importante desta classificação feita por Lewin foi a descoberta de que os grupos
democráticos são, a longo prazo, os mais eficientes. Já os autoritários têm uma
eficiência imediata, na medida em que são muito centralizados e dependem
praticamente de seu líder. Mas são pouco produtivos, pois funcionam a partir da
demanda do líder, e seus membros são, geralmente, cumpridores de tarefas. Os
grupos democráticos exigem maior participação de todos os membros, que dividem
a responsabilidade da realização da tarefa com a sua liderança. Este tipo de grupo
pode tornar-se mais competente ainda quando sua liderança for emergente, isto é,
quando se desenvolver de acordo com o objetivo ou tarefa proposta pelo grupo.
Fonte: Bock (2008, p. 221-222).
63
Capítulo 3
Assim, é mister afirmar que toda equipe passa antes por uma estrutura, uma
interação de grupo, porém nem todo grupo chega a ser uma equipe, porque
talvez nunca passe, evolua para o patamar da equipe.
Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar

suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas que não
podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem os outros
membros de sua equipe. (SPECTOR, 2002, p. 311).
Portanto, embora muitas vezes os termos sejam usados como sinônimos,

grupo é diferente de equipe.
Observe o que alguns outros autores sobre o tema apresentam como conceitos
para esses termos.
•• Para Mucchielli (1980, s.p.), “equipe é uma intencionalidade comum

dirigida para um objetivo coletivo, aceito e desejado. Não há equipe
sem todos estarem orientados em direção a um objetivo.”
•• Já para Heller (1999, apud BIEHL, 2004), “a equipe de verdade é
uma força dinâmica mutante, viva, formada por pessoas que se
reúnem para trabalhar. Elas discutem objetivos, avaliam idéias,
tomam decisões e buscam alcançar juntas as suas metas.”
•• “O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se
preocupa com o seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha
por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as
contribuições individuais e vibra com o resultado total.” (GRAMIGNA,
2002, p. 122).
•• “Equipe é um pequeno grupo cooperativo, motivado para uma
tarefa comum, que reúne habilidades e talentos de seus membros.
É um grupo solidário, caracterizado pela unidade e coesão. Numa
verdadeira equipe há interação, interdependência, uma estrutura
e uma confiança nos papéis das pessoas participantes.” (MELLO;
ANDRADE, 1999, s.p.).
A confusão entre as definições muitas vezes acontece até porque o grupo precisa
ter (ou tem) espírito de equipe, que pode ser caracterizado pela necessidade de
organização, por exemplo, na manutenção de registros, limpeza do ambiente de
trabalho, ou até pela interação.
64
Nove líderes de grupo se reportam a um chefe de seção. Cada líder de

grupo tem um conjunto de objetivos pelo qual é responsável. Entretanto,
não existe uma meta maior pela qual todos os nove tenham uma
responsabilidade mútua; a interdependência só existe entre vários
subconjuntos de líderes de grupo. Não existe um produto ou serviço
conjunto pelo qual todo o grupo seja responsável. Consequentemente,
existe um grupo, não uma equipe. Não obstante, essa pode ser uma
estrutura muito eficaz. (PARKER, 1995, p. 35).
Não há uma unanimidade em relação aos conceitos exatos de grupo e equipe.

Entretanto, compreende-se que no se refere a grupo, este pode se dar de
diferentes formas com diferentes objetivos, conforme aqui apresentado.
Spector (2002) aponta que, um grupo de trabalho é a união de duas ou mais

pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a
objetivos inter-relacionados.
Dadas as especificidades de cada um, compreende-se que os termos grupo e

equipe não devem ser usados como sinônimos, embora comumente o sejam,
pois cada qual apresenta características próprias.
De modo geral, compreende-se que um grupo interage para compartilhar

informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na
sua área de responsabilidade, enquanto que uma equipe gera sinergia positiva
por meio de esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível
de desempenho maior que a soma das contribuições individuais.
O quadro a seguir apresenta uma síntese dessas diferenças entre grupo e equipe.
Quadro 3.4 - Comparando grupos com equipes de trabalho
Grupos de trabalho Comparativo Equipes de trabalho
Compartilhar informações OBJETIVO Desempenho coletivo
Neutra (às vezes negativa) SINERGIA Positiva
Individual RESPONSABILIDADE Individual e mútua
Aleatórias e variadas HABILIDADES Complementares
Fonte: Robbins (2006, p. 251).
Quando um grupo pode ser considerado uma equipe?
65
Capítulo 3
De acordo com Moscovici (2001, p. 5), o grupo que compreende seus objetivos
e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada, pode ser considerado
equipe. Ou seja, “um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar
atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que
afetam seu funcionamento.”
Vergara (apud Fiorelli, 2004) acredita que para um conjunto de pessoas se tornar
uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza
simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não.
Em síntese, um grupo evoluirá para equipe se tiver 4 fatores presentes:
•• organização;
•• interação;
•• motivação;
•• percepção (seus membros precisam se perceber como participantes
do grupo).
Para Fiorelli (2004), o conceito de equipe está atrelado ao funcionamento dela

com o vínculo emocional existente entre as pessoas que a compõem. Ou seja:
uma equipe é um conjunto de pessoas com senso de honestidade, manifesto
em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum e em busca
de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da
necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a

equipe se transforma em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe
com o surgimento desses dois aspectos. (FIORELLI, 2004).
Ainda nesse sentido, acrescenta Parker (1995, p. 35) que:
Uma equipe é formada por um grupo de pessoas com alto grau

de interdependência, voltada para a consecução de uma meta
ou conclusão de uma tarefa. Em outras palavras, os membros
da equipe chegam a um consenso sobre uma meta e concordam
que a única maneira de alcançá-la é trabalhando juntos.
O autor enfatiza que existem grupos com metas comuns que não são equipes,
pois não há interdependência entre os membros que o compõem.
A partir dos diferentes conceitos existentes sobre esses termos, conforme alguns
deles aqui apresentados, é possível estabelecer alguns pontos importantes.
66
Observe o quadro a seguir.
Quadro 3.4- Pontos de divergências entre grupos e equipes
Características Características
Funcionam na sistemática
de cada um por si. Logo, se Grupo de pessoas que formam uma
alguém do grupo faltar, a unidade. Se um dos elementos faltar,
parte dele ficará sem ser o outro substitui e o trabalho não
realizada por ninguém que o fica em defasagem.
substitui.
As pessoas estão unidas por adesão

Trabalhar em grupo a uma meta e a disponibilidade de
determina individualismo e reconhecer que o desempenho
desorganização. individual não pode assegurar os
resultados desejados.
Formada por um conjunto de

Pode ser somente a
indivíduos reunidos com o objetivo
concentração de indivíduos
de chegar a um resultado melhor do
no mesmo espaço,
que aquele que seria obtido com a
trabalhando isoladamente.
soma dos resultados individuais.
É organizada e motivada por

GRUPO Todos trabalham voltados EQUIPE objetivos. Contudo, é fundamental
para os mesmos objetivos e que haja um desafio comum aos
têm seus papéis e funções componentes da equipe que seja
definidos. capaz de despertar o potencial de
cada um.
Todos os componentes estão

voltados para os mesmos objetivos
Os resultados ficam aquém com papéis e funções bem definidas
do esperado. de modo a garantir a obtenção de
excelentes resultados com muita
sinergia e criatividade.
Interdependência é a palavra-chave.
O nível de comprometimento com
o trabalho é maior nas equipes,
É cada um por si; ninguém
pois seus componentes têm mais
toma a iniciativa de ajudar o
oportunidades de tomar decisões
outro.
sobre as tarefas e responsabilidades
de cada um, o que aumenta a
adesão do empregado.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009); Fiorelli (2004).
67
Capítulo 3
Ainda sobre as Equipes:
•• elas superam o desempenho de pessoas que atuam sozinhas;

•• todas as equipes costumam reagir bem quando ganham autonomia
e devem ser responsáveis por atingir suas metas;
•• o trabalho em equipe deve concentrar-se em satisfação do cliente;
•• é preciso manter um bom nível de qualidade o tempo todo;
•• devem ser capazes de pedir ajuda externa quando necessário.
2.1 Falhas no funcionamento de uma equipe

Apesar de a equipe ser formada por pessoas comprometidas com a meta comum,
Fiorelli (2004) afirma que existem várias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe, que são:
1. liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;

2. escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a
tarefa e com a disponibilidade de tempo para exercê-la;
3. falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
4. supervisão inadequada ou inexistente.
Ainda de acordo com este autor, existem aspectos positivos e negativos do
trabalho em equipe. Observe o quadro a seguir.
Quadro 3.5– Aspectos positivos e negativos do trabalho em equipe
Positivos Negativos
Melhor tratamento das informações Criação da cultura do “consenso obrigatório”
Redução da ansiedade nas situações de incerteza Redução excessiva da supervisão
Maior geração de ideias Radicalização em torno das decisões tomadas
Interpretação menos rígida dos fatos e situações Sentimento de identidade excessivo
Maior probabilidade de evitar erros de julgamento Redução da ousadia em tomadas de decisão
Simplificação da supervisão (tendência ao conservadorismo)
Simplificação das comunicações interpessoais

Fidelidade às decisões tomadas
Maior aceitação das diferenças individuais
Melhor aproveitamento das potencialidades
individuais
Maior chance de sucesso para ações complexas
Fonte: Fiorelli (2000).
68
Com vistas a contribuir com este assunto, Robbins (1997, p. 11-12), apresenta
uma matriz que mostra como as equipes podem se tornar disfuncionais. Segundo
o autor, não há apenas uma razão para as equipes não funcionarem, mas a
junção de diferentes aspectos pode comprometer sua eficácia e desempenho.
3.6 - Como as equipes podem se tornar disfuncionais
Problema Sintoma
Pessoas com agendas ocultas trabalhando

Necessidades mal combinadas
com propósitos contraditórios
As pessoas não sabem o que se espera que

Metas confusas, objetivos embolados
façam ou as metas não fazem sentido
Os membros de uma equipe não sabem ao

Papéis não resolvidos
certo qual é o seu trabalho
Equipes podem estar tomando as decisões

Tomada de decisões ruim
certas, mas da forma errada
A equipe está à mercê de um infernal manual

Políticas ruins, procedimentos obtusos
do funcionário
Conflitos de personalidades Os membros da equipe não se entendem
Liderança ruim A liderança é tímica, incoerente ou obtusa
A liderança impingiu uma lista pronta de

Visão embaçada
tarefas à equipe
A organização não está realmente

Cultura antiequipe
comprometida com o ideal de equipes
O desempenho não está sendo medido; os

Feedback e informações insuficientes
membros da equipe estão tateando no escuro
As pessoas estão sendo remuneradas pelas

Sistemas de recompensas mal concebidos
coisas erradas
A equipe não é uma equipe porque os

Falta de confiança de equipe membros são incapazes de se comprometer
com ela
Falta de vontade de mudar A equipe sabe o que fazer, mas não o faz
A equipe foi enviada para a frente de batalha

Ferramentas erradas
com uma atiradeira
Fonte: Adaptado de Robbins (1997, p. 11-12).
69
Capítulo 3
Equipes têm grande potencial de desempenho, mas precisam que a organização

que as emprega deem ferramentas, visão, recompensas, clareza e feedback para
que elas possam ser bem-sucedidas.
2.2 Tipos de equipes

Existem diferentes tipos de equipes. Cada uma apresenta maior adaptabilidade
para cada tipo de situação organizacional.
Parker (1995) é um dos autores que apresenta 3 tipos específicos de equipes e

cada uma com suas características. São elas:
•• Equipe funcional – formada por um chefe e seus subordinados

diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como
autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento
demarcado são simples e claras. São mais adequadas às
organizações hierárquicas tradicionais, que atuam em ramos de
atividades estáveis, de crescimento lento e com mercados previsíveis.
•• Equipe autogerenciável – grupo íntegro de colaboradores
responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho que
oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em
diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto
para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia a
dia e planejar e controlar as suas atividades.
Esse tipo de equipe se adapta melhor em alguns dos mesmos setores

das equipes funcionais e em muitos outros ambientes, principalmente
em empresas em início de atividades ou que tenham uma base de
administração participativa e tradição de envolvimento do funcionário.
•• Equipe interfuncional ou equipe multidisciplinar – possui
membros com várias competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes diferentes) geralmente de vários setores ou departamentos.
Essa equipe é responsável por resolver problemas mútuos ou
interdepartamentais. Um dos membros é o líder. As equipes bem-
sucedidas combinam conjuntos de habilidade que nenhum indivíduo
possui isoladamente.
70
Dentre os demais autores que abordam o assunto, há outro que vale ser
mencionado por também propor uma divisão dos tipos de equipes. Dubrin (2003)
relaciona 5 tipos de equipes, que são:
•• Equipes autogeridas – grupos de trabalho cujos membros têm

poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente
ao supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem:
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros;
compartilhamento de tarefas; cumprimento de metas de desempenho;
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia.
Destaca-se nesse tipo de equipe a ênfase na participação; o líder e
os membros trabalham juntos; tomada de decisão em grupo; tarefas
compartilhadas e a responsabilidade coletiva.
•• Equipes multifuncionais – formada por trabalhadores de diferentes
especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível
organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Para o autor,
o propósito deste tipo de equipe é juntar o talento de trabalhadores
para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação.
•• Equipes de alta gerência – formada pelo grupo de executivos das
organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as
principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos
os membros da alta gerência.
•• Grupos de afinidade – grupo de envolvimento de empregados
composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus
grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e
sua atenção a importantes questões do local de trabalho.
•• Equipes virtuais – pessoas que trabalham juntas e resolvem
problemas por intermédio de computadores e não com a interação
pessoal direta. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software
específico e, às vezes, usam facilitadores de grupos.
2.3 Ciclo de vida de uma equipe

Conhecer os diferentes estágios pelos quais as equipes passam quando
trabalham juntas nos permite reconhecer as equipes dentro do ambiente de
trabalho e ver o que elas apresentam em comum, mesmo quando parecem ser
diferentes. (HARDINGHAM, 2000).
71
Capítulo 3
Conforme afirma Hardingham (2000, p. 11), “assim que um grupo de pessoas

tem um ou mais objetivos comuns, começa a organizar-se de modo a alcançar
tais objetivos.”
Os estágios do ciclo de vida da equipe
Estágio 1
A equipe:
• não está desenvolvida;

• está em formação;
• preocupa-se em dividir tarefas.
Sinais que podemos perceber:
• cortesia consciente;
• constrangimento;
• entusiasmo;
• comunicação empolada, artificial;
• uma sensação de “lua de mel”;
• sem muitos progressos em relação ao trabalho.
Estágio 2
A equipe:
• está “experimentando”;
• é “tumultuada”;
• preocupa-se em “como poderemos trabalhar juntos”.
• conflito;
• debates e discussões animadas;
• experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe;
• algumas tarefas começam a ser cumpridas.
Estágio 3
A equipe:
• está “madura”;
• está executando tarefas;
• preocupa-se em atingir seus objetivos.
72
• atmosfera sem tensão e que apresenta finalidades;

• sensação de confiança;
• a maior parte das conversas é a respeito do trabalho;
• os objetivos estão sendo alcançados.
Estágio 4
A equipe:
• está “chegando ao fim”;

• “lamenta-se”;
• preocupa-se em “agitar” e sair atrás de novas tarefas.
• falta do que fazer;

• comemoração de realizações;
• sensação de tristeza;
• planejamento para novas equipes;
• as pessoas dizem “adeus”.
Fonte: Hardingham (2000, p. 12-13).
Esquematizando o ciclo de vida das equipes de outra forma, podemos ter então:
•• Formação – geralmente ocorrem incertezas sobre papéis, regras

e expectativas. Sendo assim é importante realizar discussões em
grupo para iniciar o trabalho.
•• Confusão – é comum ocorrer alguns conflitos acerca de objetivos
e personalidade. Por isso é importante impor autoridade para de
sarmar conflitos.
•• Normatização – estilos e sistemas de trabalho devem ser sempre
negociados.
•• Desempenho – a equipe deve assumir uma forma coesa, criativa e
produtiva. Para isso, é importante passarem a maior parte do tempo
juntas nos horários de trabalho. As causas dos problemas devem se
encaradas imediatamente.
73
Capítulo 3
2.4 Tolerância à mudança

Equipes precisam estar preparadas para mudar, ou seja, precisam estar atentas
às alterações no meio a que pertencem de modo a terem seu bom desempenho
garantido.
Contudo, sabe-se que as pessoas tendem a resistir às mudanças como forma de

se protegeram do novo, inesperado, desconhecido.
O quadro a seguir apresenta algumas das razões mais comuns para a resistência
das pessoas às mudanças.
Dezesseis porquês mais comuns para as pessoas terem tanta resistência à

mudança
1. Porque se apegam aos seus estilos de vida e passam a acreditar que não existe
nenhuma outra forma de viverem suas vidas. Ou pelo menos alguma outra forma que
valha a pena, por mais degradante e desesperadora que seja a sua condição atual.
2. Porque sabem que pode dar muito trabalho, que é muito complicado e que é
melhor deixar como está do que tentar modificar alguma coisa.
3. Porque têm preguiça.
4. Porque acham que podem desagradar umas tantas pessoas a quem não
gostariam de magoar nunca, embora jamais tenham conversado abertamente com
elas sobre as mudanças que desejariam realizar em suas vidas.
5. Porque já se acham perfeitas, prontas e acabadas, a maravilha das maravilhas,

julgando sempre que os outros é que precisam mudar.
6. Porque não têm energia; falta-lhes saúde, gás, ânimo e entusiasmo.
7. Porque não sabem em que direção mudar; falta-lhes uma filosofia de vida que
lhes forneça parâmetros do que fazer de suas vidas.
8. Porque não sabem como, embora já saibam o quê.
9. Porque já contabilizaram inúmeros fracassos em suas tentativas anteriores.
10. Porque acham que já estão velhas demais para pensar nisso.
11. Porque desistem facilmente ao menor sinal de ameaça ao status e/ou

patrimônio que já adquiram.
12. Porque se conformaram com a sua situação.
74
13. Porque renunciaram a ter suas próprias vidas.
14. Porque preferem se submeter à vontade dos outros a terem de enfrentar o risco
de fazer suas próprias escolhas.
15. Porque gostam de sofrer
16. Porque estão felizes com a vida que levam.
Fonte: Freccia, 2011.
75
Capítulo 4
Temas contemporâneos
em liderança e o desafio na
formação de equipes
Revisão e Ampliação de conteúdo: Alessandra de Oliveira e
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Habilidades A liderança na atualidade assume um papel

estratégico, porque cabe a ela garantir que a
organização busque a flexibilidade que o mercado
exige. E isso só acontecerá se os integrantes
da empresa constituírem-se equipes e estas
demonstrarem-se de alto desempenho. Este
capítulo visa, portanto, oportunizar o conhecimento
de conteúdos que possibilitem o exercício da
liderança considerando os desafios do cenário
contemporâneo das organizações, o que portanto
inclui a apresentação de conteúdos sobre como
podem ser formadas essas equipes
Seções de estudo Seção 1: O lugar da equipe
Seção 2: Desenvolvendo equipes de trabalho
Seção 3: O funcionamento das equipes de alto

desempenho
Seção 4: Gestão de conflito em equipes
Seção 5: Liderança e gestão de equipes
77
Capítulo 4
Seção 1
O lugar da equipe nas organizações
Autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Por que atualmente é tão importante compreender a formação de equipes e o

papel da liderança?
Como resposta, afirmamos que é porque são as pessoas que geram

produtividade, qualidade e inovação, questões estas tão importantes para a
sobrevivência das organizações. No entanto, é preciso um pouco mais que
isso na atualidade; é preciso que as pessoas trabalhem em equipe para que
as organizações consigam realizar seus objetivos, e os seus colaboradores
consigam alcançar os seus próprios objetivos em suas vidas profissionais.
“Mais do que uma ferramenta de trabalho para determinados tipos de tarefas, o

trabalho em equipe é um recurso primordial para a produtividade, e uma técnica
básica na moderna gestão das organizações.” (MAXIMIANO, 1986, p. 1).
Desse modo, o papel da liderança é tão estratégico exatamente porque cabe a

ela garantir que a organização busque esta produtividade que o mercado exige, e
isto só acontecerá se os integrantes da empresa constituírem-se equipes eficazes.
O que uma equipe pode desenvolver é infinitamente maior do que qualquer

talento individual pode, por maior que esse talento seja. Além disso, quando
focamos neste, existe a questão do risco, da ameaça, já que assim se estabelece
uma relação de dependência a uma única fonte.
Pense, como exemplo, em algumas empresas, em especial as familiares,

que muitas vezes acabam depositando em apenas uma pessoa grandes
responsabilidades. Isso se torna um grande risco. Até porque essas
pessoas podem vir a faltar na organização: ganham na loteria, morrem...
Enfim, são falíveis. Sendo assim, a empresa acaba correndo o risco de
sofrer grandes perdas quando seu capital intelectual é restrito a uma
pessoa, a um cargo e não a toda uma equipe.
Então, é possível afirmar que é um consenso a necessidade de desenvolver as

pessoas para o trabalho em equipe. O diferencial competitivo das organizações
está, portanto, nas pessoas e na sua forma de interagir. Até mesmo as famílias,
os grupos de amigos que conseguem interagir como equipes, ou times, são mais
eficientes, eficazes e consequentemente mais felizes.
78
“Certos atributos como capacidade de planejamento e organização,

competência profissional e espírito de colaboração permitem que um grupo
comece a deixar de ser um simples agregado de pessoas para se tornar uma
equipe.”(MAXIMIANO, 1986, p. 1).
A história da gestão de pessoas e dos estilos de liderança pode ser

compreendida também pela forma como as pessoas são contratadas, treinadas
e mobilizadas para o trabalho em conjunto. Se as técnicas de administração do
início do século XX priorizavam o controle dos tempos e dos movimentos num
prisma individual que favorecia a produção em cadeia, o avanço da tecnologia tira
do corpo humano o esforço repetitivo para entregar-lhe a responsabilidade por
outras questões, como: o criar, o pensar, o resolver problemas e o trabalhar com
pessoas diferentes (clientes, fornecedores, colegas, para citar alguns exemplos).
Se há pouco mais de 100 anos o foco principal do gestor era o corpo, vemos hoje
que o foco é a emoção e a razão – saber ser colaborador de uma organização, o
que inclui trabalhar em equipe.
Existe uma realidade que não pode ser ignorada pelas pessoas que lideram esta
“mudança organizacional”, ou seja, a necessidade do envolvimento de todos os
membros da organização no processo constante de inovação.
As pessoas, muitas vezes, confundem também as discussões de ideias com

discussões pessoais, e é neste momento que entram a maturidade dos membros
da equipe e o exercício da liderança para dispersar essa confusão.
As constantes mudanças que o mercado impõe podem (e na maioria das vezes

o fazem) gerar medo, e é justamente aí que entra o papel do líder. Cabe a ele
demonstrar, por meio de sua conduta, a possibilidade de crescimento que a
mudança possibilita se experienciada como aprendizado (longe de julgamento
de bem ou mal).
Cabe ao líder ser um facilitador desse processo de aprendizagem, ou seja,

a ele compete criar um ambiente no qual seus colaboradores possam
compreender seu passado (a percepção consciente de suas limitações),
entender seu propósito nas organizações (seu presente) e vislumbrar suas
possibilidades (a percepção consciente de suas potencialidades).
Não podemos falar sobre transformar a sociedade, a organização, sem primeiro

falar seriamente sobre transformar a nós mesmos. Conhecer as próprias
potencialidades, qualidades e defeitos, resgatar os sentidos desgastados por
conceitos educacionais superados, desenvolver a imaginação e a intuição, e
ainda agir com emoção, são informações importantes que cada um deve ter para
que o seu relacionamento interpessoal seja positivo. (BALBINOTTI, 2003).
79
Capítulo 4
— Mas você sabe o que é uma equipe de trabalho autogerenciada?
Como podemos depreender da palavra, uma equipe autogerenciada é aquela em

que todos os integrantes são corresponsáveis pelos processos que estiverem sob
sua responsabilidade: planejamento, produção, criação, por exemplo. Quanto
maior o nível de autogerenciamento menor a interferência da prescrição da tarefa
por um superior imediato. Tal ação não extingue a figura do líder, mas recria seus
atributos. Percebe-se uma mudança de papel do líder, assim como da relação
deste com os colaboradores e dos colaboradores entre si.
“Uma equipe de trabalho autogerenciada é aquela que administra seus próprios

negócios, desde contratar e demitir até fixar um programa de trabalho ou
produção, ou estabelecer metas para a equipe.” (MacDEROMTT, 1996, p.28).
Hilsdorf (2005) salienta ainda que, para que aconteça a formação de uma equipe
criativa, faz-se necessário que esta desenvolva as seguintes características:
•• que todo conflito funcional seja encarado como ferramenta para

resultado;
•• confiança e respeito mútuos como base de uma equipe;
•• processos, projetos e tarefas;
•• alinhamento de equipes através de tarefas;
•• criando musculatura para o gerenciamento de equipes;
•• compromisso, comunicação e estrutura de monitoramento;
•• ambiente de aprendizado e processos de melhoria contínua;
•• recompensas e sistemas de redirecionamento.
O autor analisa, portanto, que o processo para desenvolvimento de uma equipe

criativa e autogerenciada requer investimento no desenvolver da técnica? Sim,
mas, principalmente, investimento na aprendizagem de habilidades emocionais e
sociais que reconstroem o sentido do estar e fazer junto.
A máxima do “um mais um é sempre mais do que dois” precisa ser internalizada
e adotada nas empresas, para ampliar sua competitividade. E esta interação, ou
articulação, entre as pessoas que formam a empresa deve ser desenvolvida de
forma profissional e sistemática para fins de maior amadurecimento (que resultará
em sobrevivência) destas empresas no mercado atual.
Por que é tão difícil encontrar grupos, organizações sistemicamente

organizadas e sintonizadas para trabalhar como equipe?
80
Os atributos citados anteriormente nem sempre resultam automaticamente do

processo de congregar pessoas com as aptidões técnicas apropriadas, pois
o segredo, ou o diferencial, do trabalho em equipe, torna-se muito mais um
compromisso psicológico do todo com cada uma de suas partes, e vice-versa,
que o peso das habilidades técnicas das pessoas.
Estudos e discussões levaram ao consenso de que a estrutura mais produtiva

das organizações é a participação autêntica e a sinergia dos membros que a
compõem. Sabemos, por outro lado, que, em diversas organizações, as pessoas
não funcionam como um time, com sinergia e integração, e sim como feudos que
pensam de forma diferente, não torcem uns pelos outros e sempre que possível
chegam a boicotar companheiros.
As equipes se fazem com o tempo. Quem está de fora pode

instituí-las ou criá-las, estocá-las ou convocá-las. Uma equipe
não é uma equipe até que se considerem como tal. Mesmo assim,
nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho
em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe são
a competição, a tirania e as diversas formas de índice de equipe,
incluindo o comportamento de multidão. (ROBBINS; FINLEY,
1997, p. 117).
Criar a cultura do trabalho em equipe requer a construção de práticas e a

compreensão de alguns valores. Não se parte da lógica individualista e chega-
se à participação e cooperação em horas, mas sim em anos. Sendo assim,
“Mesmo que você crie uma equipe com uma varinha de condão, ela deve ser
sustentada da maneira antiga, com muito ensino, aprendizado e comunicação.”
(ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 127).
Paradigmas são um conjunto Outra questão que cabe salientar em um

de regras que nos orientam contexto onde é necessário mudança em modos
quanto ao que é certo ou errado,
verdadeiro ou falso, ou, ainda,
de relacionamentos é a conscientização da
quanto ao que devemos ou não necessidade de mudança de paradigma nesse
fazer em uma área. aspecto.
Segundo alguns teóricos, como MacDermot (1996),

as pessoas não estão engajadas como deveriam para conseguir realizar mudanças
em suas vidas. A descrição das “doenças fatais”, feita por W. Edwards Deming,
em seu vídeo intitulado Management`s Five Deadly Diseases, demonstra bem isso.
Este vídeo demonstra que os Estados Unidos talvez sejam o país com os recursos
naturais mais subdesenvolvidos – as pessoas - do mundo industrializado.
81
Capítulo 4
Nosso pessoal, enquanto trabalhadores, é “insuficiente usado, abusado e

mal – usado.” (MCDERMOTT, 1996). Eles lutam o mais que podem para fazer o
melhor, mas quando tentam ajudar suas organizações a conseguir excelência,
são atrapalhados por: “um nebuloso senso de direção; medo de represálias;
ferramentas de má qualidade para resolução de problemas; um senso pouco
claro dos limites de sua autoridade”. (MCDERMOTT, 1996).
Apesar do desafio e das dificuldades, Robbins e Finley (1997, p. 8) destacam

mais algumas vantagens do trabalho em equipe. Pois defendem que equipes:
a. aumentam a produtividade;
b. melhoram a comunidade;
c. realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
d. fazem melhor uso de recursos;
e. são mais criativas e eficientes na resolução de problemas;
f. significam decisões de alta qualidade;
g. dignificam melhores produtos e serviços;
h. realizam processos melhorados;
i. diferenciam enquanto integram.
Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilíbrio

constante entre as necessidades da equipe e as necessidades
individuais. Não falamos aqui apenas da necessidade humana
básica de sobreviver através da afiliação, mas de todas as coisas
que cada um de nós deseja, coisas que nada têm a ver com
equipes ou cargos. (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 21)
Chega-se, então, ao ponto de entendimento de que há o desafio das organizações

de realizarem sua mobilização para a competitividade. Para vencer esse desafio,
é necessário compreender o ser humano e seus relacionamentos.
Em nível pessoal, subjetivo, temos que entender o ser humano como um ser
focado, que busca realizar objetivo, e que é construído pelas relações. Pelas
relações de pessoas consigo, com o próximo, com a natureza e com o mundo.
Nós somos criaturas sociais. Nós não apenas gostamos da companhia uns dos
outros, mas também buscamos uns aos outros, situação após situação. Bem no
fundo, precisamos dessa interação, da mesma forma que necessitamos de ar,
água e seguro de vida.
82
Os especialistas não estão em perfeito acordo sobre isso. Parece que alguns de nós
demonstram muito menos essa necessidade do que outros. E alguns psicólogos
e antropólogos indicam que existe também uma dimensão da psique humana que
anseia por solidão. Algumas pessoas experimentam isso mais que outras.
Mas, basicamente, podemos dizer que precisamos obter uns dos outros:
•• afeição;
•• afiliação;
•• reconhecimento;
•• troca de ideias; e
•• valorização pessoal (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 15).
É nas relações entre seres humanos que o mundo humano acontece, que a
experiência cristaliza-se e que o aprendizado encontra a terra fértil do crescimento.
Santos (1999) corrobora com esta necessidade e afirma que no ambiente da

organização há exigências, que, em nossos tempos atuais, vão requerer cada vez
mais inovação na administração. Nesse viés, ele destaca especialmente as
empresas manufatureiras e que buscam atender a recentes demandas de ensino
e de pesquisa.
Para dar conta de obter a inovação em nossos tempos, inicialmente, esse autor
propõe o desenvolvimento das seguintes dimensões competitivas ligadas à
estratégia da organização:
•• a constituição de organização baseada em equipes;

•• a aprendizagem organizacional; e
•• a gestão da cultura organizacional, em complementação a
abordagens funcionais da administração de RH.
Por abordagem funcional

entende-se o foco que a
Segundo McDermott(1996, p. 1), o desafio está na
Administração de RH adota integração efetiva dos componentes da organização.
quando seu foco é o cargo, “Se pudermos sanar essas falhas sistêmicas básicas
a tarefa e suas demandas – e
que impedem essa integração, poderemos liberar
tudo isso descontextualizado
das estratégias organizacionais. o espírito criativo e as habilidades de nossos
Trata-se de um RH à parte do empregados, que são o recurso mais valioso de
que acontece na organização. nossas organizações”.
83
Capítulo 4
Enfim, é necessário preservar tudo que possa manter a empresa competitiva.

Como afirma Xavier (1998), é necessário preservar todo o conjunto dos
conhecimentos e informações possuídos por uma pessoa ou instituição e colocá-
los ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos.
No entanto, muitas vezes, a organização, com seus cerceamentos, desenvolve

um tipo de cegueira e surdez psicológicas para as quais não tem consciência. Daí
o clima cinzento, árido e infeliz que caracteriza muitos ambientes empresariais.
(MATOS, 2008). Apesar disso, a necessidade e a urgência de transformar esta
realidade são inquestionáveis.
Em nível político e social na América Latina, recentemente caíram as ditaduras

e quebraram-se paradigmas autocráticos. Os reflexos disso sobre as empresas
dessa região traduziram-se na descrença em estruturas gigantescas e sufocantes,
em favor de reestruturações que abrem campo às unidades menores e flexíveis,
em que prevalece o sentido de equipe e de valorização humana e profissional; e
onde se exercitam em plenitude a delegação de autoridade e a cooperação.
Este compromisso de concretizar essas mudanças nas organizações é, muitas

vezes, a tarefa, a responsabilidade, do líder; pois, como já foi destacado
anteriormente, o convívio e as relações humanas são o ponto de desafio da vida
da maioria das pessoas e o líder mostra-se nessas relações como um agente
agregador das potencialidades que possibilitam mudanças.
O grande diferencial das organizações competitivas são as pessoas e a

articulação entre elas, o convívio e a aprendizagem contínua que estas
organizações conseguem estabelecer entre seus
Produtos ou serviços
sem diferença para o colaboradores, já que tecnologia torna-se cada vez
consumidor final de uma mais um commoditie, e o diferencial competitivo das
empresa para outra. . organizações tem necessariamente passado pelas
pessoas que utilizam esta tecnologia.
Estas pessoas que integram as organizações com a soma de suas experiências,

de seus estudos, de seu caráter, de seu talento, de suas emoções, sendo
capazes de usar suas inteligências para o melhor aproveitamento de toda essa
fantástica tecnologia que está a nossa disposição,
Capital Intelectual é um
conceito amplo do valor tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo. Além
das pessoas que integram de se tornarem o que muitos autores chamam de
as organizações. São as capital intelectual das organizações, o que acaba
habilidades e conhecimentos
sendo o fator decisivo para o sucesso destas.
especializados dos talentos
que compõem a organização.
84
Tentemos lembrar de um bom exemplo de equipe em nosso meio social. A

maioria de nós lembrará dos times de futebol! Esse exemplo é tão forte que
muitos técnicos e jogadores são chamados para grandes empresas como
palestrantes: é o caso do Luis Felipe Escolari, o “Felipão”, de Vanderlei
Luxemburgo, de Zagalo, entre outros, que são chamados para relatarem os
passos para criação de “times”, equipes vencedoras.
A verdade é que atualmente as empresas que conseguem mobilizar seus

integrantes a trabalharem em equipe estão atingindo resultados de ordem
superior aos de qualquer outro tipo de unidade organizacional.
É como já dizia o célebre poeta inglês John Donne: “nenhum homem é uma ilha”,
unindo forças todo potencial individual se transforma numa competência coletiva.
Enfim, não é a quantidade de pessoas, ou talentos individuais, que garantirão o

sucesso, a vitória. O que garante o sucesso é a dinâmica das equipes de trabalho.
Seção 2
Desenvolvendo equipes de trabalho
Pelo que foi estudado até aqui, ao assumir o papel de liderança, isto é, de
responsável pela formação e desenvolvimento de equipes de trabalho, você
precisa inicialmente analisar o nível de comprometimento e de desenvolvimento
dos integrantes da equipe.
As pessoas não nascem com todas as habilidades e competências prontas. As

pessoas e suas interações são processuais, isto é, evoluem, adaptam-se. Assim,
é necessário verificar em que estágio as pessoas estão quando o assunto é
conseguir trabalhar em equipe.
A tendência inicial das pessoas é omitir-se e até resistir a um compromisso

geral comum a todos. Mesmo depois de sensibilizadas sobre a importância de
trabalhar em equipe, muitas pessoas ainda irão competir e pensar de forma
individualizada e egoísta.
Hoje, as parcerias joint ventures vêm demonstrando a importância e a

Joint ventures são necessidade de cooperar para sobreviver, conforme
funções comerciais, mostra o quadro evolutivo a seguir:
incorporações como a
AMBEV, por exemplo.
85
Capítulo 4
Quadro 4.1 - Cooperação para sobrevivência
Omissão Competição Cooperação
É impossível Parece possível para um Possível para todos
Tanto faz Ganhei do outro Vamos ganhar juntos
Fuga Medo Amor
Fonte: De Carvalho, (2007).
Transformar um grupo em equipe, como você já estudou anteriormente, não

chega a ser tarefa das mais fáceis; porém, existem alguns fatores que influenciam,
e muito, nesta evolução. São eles:
Por processo seletivo •• Os indivíduos que formam este grupo. Por isso a questão
nos referimos tanto do processo seletivo dos integrantes que o devem
à analise do perfil
compor é tão importante.
psicológico (através de
entrevistas, dinâmicas •• O ambiente com sua cultura, as formas de se relacionar,
de grupo, referências...),
as formas de resolver problemas, enfim, de se relacionar,
quanto à análise da
compatibilidade das são fundamentais.
aptidões e habilidades •• E o próprio grupo, com sua história, com a capacidade
do candidato com
o cargo e o papel
de canalizar energia e capacidade de dedicação.
necessário de ser
desempenhado no Todos esses aspectos devem ser levados em conta e
processo grupal.
trabalhados constantemente se queremos desenvolver
equipes.
Assim, os grupos sofrem influências principalmente de 3 fatores, que são: o

ambiente, o próprio grupo, os indivíduos que o compõem. Observe, no quadro
a seguir, como esses fatores se apresentam:
Quadro 4.2 - Três tipos de fatores que afetam os grupos
Ambiente Grupo Indivíduo
•• organização •• tamanho •• personalidade
•• administração •• idade •• formação
•• imagem externa •• missão •• valores
•• condições materiais •• percepções mútuas •• interesses
•• efeito sinérgico •• aptidões
•• experiência
Fonte: Maximiano (1986, p. 8).
86
Não existem fórmulas ou receitas prontas, exatas para a formação de equipes,

pois cada equipe tem uma dinâmica diferente e única. E cada uma de suas
características desencadeará uma história que pode ser transformada em
ameaça ou em oportunidade para seu contínuo desenvolvimento. Por exemplo,
a questão da idade dos integrantes: equipes novas “podem” correr o risco de
serem imaturas, porém equipes com mais idade “podem” correr o risco de entrar
na zona de conforto.
A conduta que as equipes devem possuir para sua constante evolução consiste,
portanto, em estarem abertas para a interação com as mudanças que acontecem
no âmbito da organização e do mercado; e aprenderem a estar em aprendizagem
contínua para lidar com essas mudanças. O grande foco aqui é, portanto, aprender
a estar em constante processo de aprendizagem. Só assim as inovações serão
possíveis e corre-se um risco menor de a equipe ficar presa a alguma de suas
características de modo a não acompanhar o cenário de mudanças.
A forma como as coisas estão articuladas no trabalho diário em um grupo vai

influenciar diretamente na execução das tarefas e na manutenção de seus
integrantes nesse grupo. Os grupos que conseguem uma boa execução
de suas tarefas e mantêm-se unidos têm maior probabilidade de se
transformar em equipe.
Como você já estudou até aqui, a importância do líder formador desta equipe de
alto desempenho é questão de sobrevivência da organização no mercado.
Porém, formar equipes, “times”, não tem sido tarefa das mais fáceis, e dependerá
essencialmente das ações, das intervenções do líder e do retorno que os
membros de sua equipe vão dar a ele.
Portanto, não é à toa que a seleção de futebol de um país é chamada de time.

Por trás das desavenças que possa haver entre jogadores e desses com o seu
treinador, juntos são os melhores de seu país na modalidade esportiva que
CEO significa líder
praticam: os que mais correm, os que mais treinam, os
corporativo. O primeiro mais esforçados, os mais talentosos, os mais criativos,
CEO foi Jack Whelch. os de maior resistência física e por aí vai. (FERREIRA;
Pesquise sobre esse líder.
PIVETTI; ARAUJO, 2007). Assim, não é à toa que a
figura do CEO tem sido tão valorizada.
Observe que, por exemplo, nas capas de revistas como Exame, HSM
Management, Pequenas Empresas e Grandes Negócios, entre outras, não são
mais apenas os empresários e acionistas que ali figuram, ou que as estampam;
e, sim, os administradores, ou seja, os executivos têm ocupado também esse
espaço. Atente-se ao exemplo de Maciel Neto, que já liderou a Ford e hoje lidera
a Suzano celulose e papel.
87
Capítulo 4
Sendo assim, observe que algumas metodologias, intervenções e “cuidados” são

necessários para transformar um agrupamento de pessoas, o que ocorre até por
uma tendência natural das pessoas (o homem é um ser social), em uma equipe
necessária à sobrevivência no mundo empresarial.
A seguir, você estudará seis itens que podem auxiliar nesse processo de
transformação. Mas, atenção: de forma nenhuma servem como receitas.
Fórmulas mágicas na área da gestão são perigosas e a capacidade de
colocação estratégica é a característica da liderança eficiente (qualidade) e eficaz
(produtividade). Logo, é essencial que o líder demonstre, em sua equipe, que ele
busca pela colocação estratégica no cenário da organização e do mercado, não
que segue “fórmulas mágicas”.
Assim, as sugestões (etapas) listadas a seguir, coletadas de diversos estudos e

cases, embora acabem seguindo os princípios de planejamento estratégico e
gestão de pessoas, não devem ser seguidas, nos momentos de decisão do líder,
como algo estático e, portanto, sem serem contextualizadas com o cenário que
se apresenta. Eis as sugestões:
•• Defina claramente a missão, os valores da empresa, e as

metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo
do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada
pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que
é o objetivo que foi definido pela organização, e ver o mesmo
como um desafio. A comunicação clara é fundamental para
alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação,
jamais pela falta.
•• Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe.
Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida,
conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder não
só aceitar como também estimular as diferenças, fazendo com que
cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada
jogador tem um talento que o difere dos demais; porém, sempre,
todos os jogadores tendo como alvo o mesmo gol.
•• Seleção integrantes/Estabeleça os papéis. Se os integrantes
da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar,
dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser
necessário treinar ou realocar as pessoas, e, nesse caso, é papel do
líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.
88
•• Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que

a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que
uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como
acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental
saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a
perfórmance de cada integrante. Não permita, no entanto, que
alguém solte a máxima: “Eu já fiz a minha parte”.
•• Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que
haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é
saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos em um
bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se:
Cooperar é diferente de competir.
•• Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados
é fundamental para que cada integrante saiba como está o
seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações
incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.
Portanto, um líder eficiente e eficaz, na atualidade, além de articular o

planejamento estratégico e a gestão de pessoas, precisa ter compreensão sobre
o que é grupo, como se classifica e estimular sua evolução.
Como são classificados os grupos sob o seu funcionamento evolutivo?
Para facilitar sua compreensão, veja como se classificam os grupos por seu
modo de funcionamento de forma evolutiva:
Quadro 4.3 - Classificação de grupos por seu modo de funcionamento e forma evolutiva
Existe apenas o vínculo do trabalho a fazer, não há preocupação

Pseudo-equipe
como interação, desempenho coletivo.
Partilham informações, porém responsabilidades, objetivos e

Grupos de trabalho produtos são individuais. Não há interesse em transformarem-se
em equipes.
Eles realmente querem produzir um trabalho em conjunto, porém

Equipe potencial os membros precisam de esclarecimento e orientação sobre sua
finalidade, objetivos, produtos ou abordagens de tarefa.
Existe comprometimento com o crescimento pessoal de cada um

Equipes de elevado e o sucesso deles mesmos, e dos outros, e consegue resultados
desempenho muito além dos esperados. Existe valorização tanto do técnico
como do cognitivo.
Fonte: Maximiano (1986).
89
Capítulo 4
Muitas vezes, somos grupos ou pseudo grupos, e depois simplesmente nos

dissolvemos, como é o caso das salas de aula. Porém, em alguns casos, os
processos evolutivos acontecem e grupos evoluem para equipes. Observe, a
seguir, alguns processos ou fenômenos de formação grupal:
1. Pessoas no ponto de ônibus.

2. A torcida de um time de futebol
3. Os compradores de um supermercado
4. Os funcionários do supermercado
5. Médicos em um congresso de medicina.
6. Colecionadores de borboletas numa conferência em sua própria
associação.
7. Membros do Parlamento
8. Membros de um partido político
9.
10.
11.
Aproveite os itens 9, 10 e 11, deixados em branco, para você listar grupos dos
quais faz parte!
Observe que alguns são grupos de trabalho que podem obter vantagem,
crescimento, transformando-se em equipes de trabalho. Isto é, são uma equipe
em potencial.
Perceba que é o vínculo entre os integrantes que determina o que é uma equipe
e o que é um grupo. Há vínculo entre os integrantes de um grupo, porém, este
se distingue do vínculo existente entre os integrantes de uma equipe. Fixemos-
nos ainda no tipo de vínculo que existe no grupo: observe, no quadro a seguir, as
influências que sofrem os integrantes de um grupo.
90
Figura 4.1 - Influências, Dinâmicas e Resultados num Grupo
Fonte: Hackman e Morris apud Maximiano (1986, p. 14).
O ponto central deste capítulo é exatamente levar a entender como “dispor” as

pessoas a interagirem de forma pró-ativa, isto é: como formar equipes. Para isso,
antes de tudo, as pessoas precisam querer trabalhar em equipe. Pois, como nos
afirmam três autores renomados da área de gestão de pessoas:“Equipe é um
pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham
juntas com o fim de atingir um propósito comum pelo qual se consideram
coletivamente responsáveis.” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 148).
As equipes de alto desempenho têm valores de núcleo, objetivos claros de

desempenho, o conjunto certo de habilidades e criatividade.
Pode-se dizer que, para formar uma equipe, é preciso engajar todos os
integrantes. Nesse sentido, o comprometimento para o trabalho em equipe
está no processo de comunicação, isto é, dá-se pela disposição de cada
membro ouvir e reagir de forma construtiva às opiniões dos demais, dar
aos demais o benefício da dúvida, prover apoio e reconhecer os interesses
e as realizações dos outros membros. <Fim de destaque>
91
Capítulo 4
Figura 4.2 - Características da equipe eficaz
Fonte: Robbins (1999).
Como promover a comunicação entre os membros da equipe?
Esta promoção da comunicação pode ser por meio da:
•• análise das tarefas;

•• própria forma de relacionar-se dos integrantes.
92
Sobre essa questão, Buller (1986 apud SPECTOR, 2002 p. 324) diz que:
A criação de equipe refere-se a qualquer atividade projetada para

melhorar os diferentes aspectos do funcionamento dos grupos e
equipes de trabalho. Alguns esforços para a criação de equipes
são orientados a tarefas; eles tentam ajudar os membros da
equipe a melhorar a forma como realizam suas tarefas de grupo.
Outros esforços são orientados à interação pessoal; eles se
preocupam com a qualidade da comunicação e a interação dos
membros da equipe. Essa abordagem presume que as equipes
terão melhor desempenho quando seus membros puderem
comunicar-se e interagir uns com os outros de forma eficiente.
Nesse sentido, alguns avanços e conhecimentos sobre as equipes de alto

desempenho estão já bem solidificados. Acompanhe os quadros a seguir para ver
esses itens.
Quadro 4.4 - Fatores importantes para adotar a gestão por equipes
O que é importante ao adotar a gestão por equipes ?
saber analisar as necessidades; deixar claro os resultados desejados;
atribuir as responsabilidades; medir e acompanhar os resultados;
treinar; aceitar que o sucesso não é instantâneo
planejar; desenvolver a flexibilidade.
Fonte: Mussung e Hughey (1998).
Quadro 4.5 - Esforços importantes para a criação de equipes
Quais esforços são importantes para a criação de equipes?
Para a criação de equipes, três esforços são importantes:
•• A criação de equipes é uma atividade planejada, enfim, há que ser projetado.
•• Normalmente é conduzida ou facilitada por um consultor ou orientador. Que vai

incentivar o levantamento e discussão de problemas e sugestões entre os membros.
•• Ela normalmente envolve uma equipe de trabalho existente. Os participantes são

treinados para melhorar suas habilidades individuais para atuarem dentro da equipe.
Fonte: Mussung e Hughey (1998).
93
Capítulo 4
Robbins (1999) propõe a utilização dos conhecimentos sobre processos de grupo

para criar equipes eficazes. E, com base nisso, o autor apresenta fatores, os
quais vêm descritos a seguir, para a criação da equipe de alto desempenho.
•• Tamanho da equipe de trabalho: A equipe não deve ter

mais de 12 pessoas, pois mais que isso dificulta a interação
construtiva, a obtenção de consenso, o desenvolvimento da
coesão, comprometimento e responsabilidade necessários para
o desempenho.
•• Habilidades dos membros: a equipe precisa ser composta por
pessoas que possuam determinadas habilidades, de forma que
a combinação dessas possibilite um desempenho eficaz. As
habilidades necessárias são: perícia técnica; habilidade para
solucionar problemas e tomar decisões, incluindo a identificação de
problemas, a geração e avaliação de alternativas e a execução de
escolhas adequadas, habilidades interpessoais para ouvir, fornecer
retorno, resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes
podem ser desenvolvidas após a criação do grupo.
•• Distribuição de papéis e promoção da diversidade: O autor
apresenta nove possíveis papéis a serem desempenhados pelos
membros de uma equipe e propõe que, para esta ser bem sucedida,
é necessário ter pessoas para atuar em todos esses papéis. Os
papéis-chave da equipe são: conector (coordena e integra),
criador (dá início a ideias criativas); promotor (defende ideias
depois de implementadas); assessor (oferece análise perceptiva
das opções); organizador (dá estrutura); produtor (dá direção e
acompanhamento); controlador (examina detalhes e reforça regras);
mantenedor (luta em batalhas externas); conselheiro (estimula a
busca por mais informação).
•• Compromisso em torno de um objetivo comum: o objetivo
comum, a visão da equipe que oferece direção, energia e
comprometimento para seus membros.
•• Estabelecimento de metas específicas: o propósito comum deve
ser traduzido em metas de desempenho específicas, mensuráveis
e realistas. Essas metas dão energia, facilitam a comunicação e
auxiliam na manutenção do foco em resultados.
94
•• Liderança e estruturação: Os integrantes da equipe devem

concordar sobre a distribuição das tarefas, assegurar uma
divisão equilibrada da carga de trabalho, buscar a integração
das habilidades individuais e determinar a forma de trabalho, a
forma de resolução de conflitos, as habilidades que precisam ser
desenvolvidas e o processo de tomada de decisões.
•• Negação da vadiagem social e responsabilidade: tornando os
membros da equipe responsáveis individualmente e coletivamente
pelo propósito, metas e abordagem, é possível minimizar a
tendência à acomodação e a possibilidade de esconder-se por trás
do esforço do grupo.
•• Avaliação de desempenho apropriada e sistemas de
recompensa: a avaliação de desempenho e sistema de recompensa
adequados contribuem para a construção da responsabilidade
nos níveis individual e coletivo. Além de avaliar e recompensar
funcionários por suas contribuições individuais, é preciso reforçar
o esforço e comprometimento da equipe, através de avaliação
baseada no grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.
•• Desenvolvimento de alto nível de confiança mútua: A confiança
é característica de grupos de alto desempenho, ou seja, seus
integrantes acreditam na integridade, caráter e capacidade de
cada um. O conceito de confiança pode ser compreendido através
de cinco dimensões (apresentadas aqui segundo sua ordem de
importância): integridade (honestidade e confiança); competência
(conhecimento e habilidades técnicos e interpessoais); coerência
(confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo
de proteger e preservar o outro); abertura (desejo de compartilhar
ideias e informações).
Lembre-se de que a confiança demora para ser construída e exige muito

cuidado para ser mantida.
95
Capítulo 4
O quadro a seguir apresenta as características da equipe eficaz, propostas por

Parker (1994):
Quadro 4.6– Características da Equipe Eficaz
Aspecto Características
A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é a

Propósito claro
aceita por todos. Há um plano de ação.
O clima tende a ser informal, à vontade, confortável e

Informalidade
descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.
Participação. Há muita discussão e todos são incentivados a participar.
Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas,

Ouvir com atenção
paráfrase e resumos para coletar idéias.
Há divergência, mas a equipe se sente á vontade com isso e não

Divergência civilizada
evita, não redige nem reprime o conflito.
Para decisões importantes, a meta é essencial, mas não há,

Decisões de consenso necessariamente, unidade através da discussão aberta de todas
as idéias; e votam-se a votação formal e concessões fáceis.
Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus

Comunicação aberta sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há
puçás questões escondidas.
As expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros

Papeis e atribuições da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições
bem definidas. de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há
uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.
Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança

Liderança
mudam conforme as circunstâncias , necessidades do grupo e
compartilhada
habilidades dos integrantes.
A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes

Relações externas fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a
membros importantes em outras áreas da organização.
A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes,

Diversidade de estilo inclusive membros que enfatizam a atenção á tarefa, a definição
de metas, o processo e o funcionamento da equipe.
Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar

Auto-monitoramento
interferindo em seu desenvolvimento.
Fonte: Elaboração do autor (2007).
96
O fato é que sem planejamento e sistematização de indicadores dificilmente se

formarão equipes de alto desempenho.
E, tendo em vista toda a importância de se compreender como funcionam as

equipes de alto desempenho, eis que apresentamos a próxima seção.
Seção 3
O funcionamento das equipes de alto desempenho
Para formar equipes de alto desempenho, os líderes precisam conscientemente

trabalhar para isso. Elas não se formam naturalmente.
Se você tomar por base o exemplo de equipe de alto desempenho citado

anteriormente, os times de futebol, dar-se-á conta de que os times têm diferentes
desempenhos nas temporadas, e, principalmente no início destas, precisam
fazer reajustes, precisam isolar-se (concentração), trocar ideias...Ou seja, muito
trabalho é realizado para se tentar ser uma equipe de alto desempenho.
Esse trabalho começa quando os integrantes da equipe estão dispostos a interagir

para resolver seus problemas e vencer desafios. Assim, é preciso que se “semeie”,
nos integrantes de um grupo, a disposição de uma convivência em conjunto,
despertando nestes também os valores necessários à formação da equipe.
Um objetivo maior que, de alguma forma, interesse a todos e possa ser alcançado
através da contribuição de todos (os integrantes precisam ter consciência disto) é
fundamental, se quisermos formar equipes de alto desempenho.
Habilidade de interação interpessoal construtiva, aberta para comunicação e

capacidade de escuta racional são características fundamentais para todos os
integrantes de uma equipe de alto desempenho.
A unidade, a coesão, a capacidade de consenso (que é muito diferente de

votação) consiste no convencimento de todos os integrantes pela melhor saída,
mas também são um desafio. Desafio porque o orgulho (indivíduos imaturos)
costuma ser um traço característico de muitas pessoas em uma sociedade tão
capitalista e tão pouco reflexiva.
Em equipes de alto desempenho, o papel de liderança é assumido por

todos, e existe uma dinâmica construtiva para a execução dos trabalhos.
97
Capítulo 4
Observe a figura, a seguir, e veja como o processo de formação de equipes dá-se

segundo Shermerhorn:
Figura 4.3 - O processo de formação de equipes
Fonte: Shermerhorn (1999, p. 150).
Segundo Schermerhorn Hunt e Osborn (1999), é possível descrever os valores

essenciais e as características das equipes de alto desempenho da seguinte forma:
1. Equipes de alto desempenho têm fortes valores de núcleo que

ajudam a guiar as atitudes e o comportamento para a direção
adequada aos propósitos da equipe. São valores que funcionam
como um sistema de controle interno e acabam servindo de guia
para o próprio líder.
2. As equipes de alto desempenho transformam um senso geral
de propósito em objetivos específicos de desempenho.
São indicadores claros de resultados que fornecem feedback
sistemático e evitam interpretações subjetivas que geralmente
levam a conflitos.
3. Os membros das equipes de alto desempenho têm um conjunto
certo e claro das habilidades necessárias aos seus objetivos.
Sejam estas habilidades: técnicas, para tomada de decisões, ou de
relacionamento interpessoal.
4. As equipes de alto desempenho têm criatividade, que auxiliam as
organizações à melhoria contínua para inovação, enfim, para estar a
serviço do cliente de modo dinâmico e atual.
98
E muito se tem pensado e pesquisado sobre a formação de equipes de alta

perfórmance. E, com base nesses estudos, tem-se feito uma analogia dessa
formação com as migrações dos gansos.
Você sabe o porquê desta comparação?
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro
ganso líder assume a liderança. Vale muito a pena este revezamento em tarefas
difíceis; e isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam
longas distâncias.
Mas existe um perfil ideal para o líder e para os integrantes de uma equipe?
Estude a seção seguinte e confira!
Seção 4
Gestão de conflitos em equipes
Em Administração, em especial em gestão de pessoas, como já afirmado aqui,
não existem fórmulas, receitas prontas e fechadas. Porém, existem caminhos,
posturas que geram resultados. E, no que diz respeito ao perfil dos integrantes
de equipes, a postura que deve haver nestes é um certo grau de maturidade.
Sobre esta questão, Gramigna (2002, p. 122) bem se refere: “Cada membro que
já foi selecionado dentro do perfil de maturidade e capacidade técnica para o
cargo, no momento de inserção, precisa compreender realisticamente o papel e a
responsabilidade dele mesmo e de cada um que forma a equipe.”
Por quê?
Porque quando não se têm claras as considerações destacadas pode-se ter a

semente para desencadear conflitos nas organizações.
As situações de conflitos ocorrem quando dois ou mais membros da equipe têm

comportamentos, atitudes ou pontos de vista contrários a um determinado assunto.
Tais situações são diferenças de opiniões, interdependência de funções e de

recursos, metas não alcançadas ou irreais, comportamentos não condizentes à
ética e valores da organização, interesses pessoais, papéis mal definidos, falta e
erros de comunicação, dentre outros.
99
Capítulo 4
Administrar conflitos nas organizações é realmente necessário?
Sim! Segundo Robert Bacal (2004, p.68, apud BITENCOURT,2012, 24), “Conflitos
que ocorrem em organizações não, necessariamente, têm que ser destrutivos,
contudo, um gerenciamento eficaz deste processo, requer que todas as partes
envolvidas conheçam a natureza do conflito dentro do ambiente organizacional”.
Portanto, cabe ao gestor transformar o conflito em um aspecto positivo, para

criar a oportunidade de: rever processos, aperfeiçoamento do trabalho em
equipe; estabelecer mais confiança na sua gestão; fortalecimento das relações
humanas; melhor desenvolvimento pessoal dos colaboradores; funcionários
mais comprometidos; a energia e a motivação são voltadas ao trabalho e seu
desempenho gerando mudanças.
A revista Exame destaca 5 maneiras do gestor administrar os conflitos na sua

organização. Vamos ver?
5 maneiras de lidar com conflitos na sua empresa
Como lidar com conflitos na empresa?

Respondido por Eduardo Ferraz, especialista em gestão de pessoas
Conflitos acontecem quando há diferentes interpretações sobre um mesmo

problema. Isso é muito comum, pois quase todas as pessoas têm percepções
distorcidas de como as coisas realmente são. Em pequenas empresas, onde o
convívio é mais intenso, estes conflitos são ainda mais comuns.
Quem impõe pontos de vista de maneira intransigente costuma gerar discussões

com outros colaboradores, clientes e fornecedores. Confira cinco dicas para o
empreendedor minimizar conflitos entre os membros de sua equipe.
1. Seja empático
Empatia é a habilidade de se colocar no lugar da outra pessoa. Ela nos ajuda a
compreender as razões, por mais estranhas que pareçam, que levam alguém a
tomar decisões que jamais tomaríamos.
2. Ouça os dois lados

Para ser justo, é fundamental que o líder entenda os pontos de vista conflitantes
entre as pessoas envolvidas antes de tomar qualquer decisão.
3. Tenha uma postura racional

Não se contamine emocionalmente quando houver discussões mais ríspidas.
Mantenha a negociação no plano racional. As pessoas tendem a respeitar quem
mantém o autocontrole.
100
4. Estimule o diálogo
Procure fazer com que as partes apresentem seus argumentos de maneira serena
e de preferência embasados em dados mensuráveis, de forma que as informações
dos dois lados possam ser aproveitadas em uma proposta intermediária.
5. Não se omita
Muitas vezes, o líder se retira antes de resolver o conflito. Se depois de tudo isso
o impasse persistir, decida você. Às vezes, é preciso tomar partido de uma das
posições e encerrar o problema, deixando claro quais os critérios levados em
consideração para decidir.
Seguindo estes cinco passos, com o passar do tempo, as pessoas perceberão que,
com você no comando, a negociação equilibrada sempre será o melhor caminho e
os conflitos em sua empresa diminuirão muito.
Fonte: Lam. Camila. Revista EXAME, 2012. 5 maneiras de lidar com conflitos na sua empresa.
Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-maneiras-de-lidar-com-conflitos-na-sua-
empresa/> Acesso em 25 de jan de 2013.
Bacal (2004, apud FERREIRA, 2007, p.2) considera que a chave para
organizações bem sucedidas não passa por estruturas bem definidas ou por
métodos, mas, sim, por criatividade, responsabilidade e adaptação. Nesse
sentido, a organização bem sucedida precisa dos processos de conflitos para
que visões divergentes sejam colocadas de forma aparente e novos modos de
fazer as coisas sejam estimulados.
É preciso que a racionalidade e o estímulo à reunião de informação

com análise realística e objetiva dos fatos sejam uma constante. Nesses
momentos de troca, a transparência e o compartilhar de informações
abertamente precisam existir, para que todos possam contribuir.
O sentido de cooperação e colaboração de todos os membros precisa ser

incentivado, reconhecido e reforçado, pois a cooperação não é algo instintivo nos
seres humanos; pelo contrário, ela é fruto de reflexão e evolução.
Os objetivos pessoais nunca poderão ser esquecidos. Ninguém se dedica

integralmente se não tiver suas necessidades contempladas; porém, é preciso
priorizar o objetivo da equipe acima dos pessoais.
101
Capítulo 4
Além do exposto, destacamos estes doze mandamentos que dão ênfase às atitudes
e posturas pessoais. Pois, a exigência do trabalho em equipe agrega a atitude como
elemento-chave nas relações de trabalho e nos resultados das equipes.
Doze mandamentos para participar em uma equipe
1. Todos são responsáveis pelo êxito do grupo. Não procure carregar o grupo nas
costas. Estimule cada um a cooperar. Exija do grupo.
2. Se você for tímido não cuide de você. Cuide do outro tímido. Timidez é excesso
de preocupação com você.
3. Assumir as próprias responsabilidades evitando os constantes pedidos de

desculpas por suas características. O dominador desculpa-se da DOMINAÇÃO,
alegando que ninguém quer assumir. O tímido desculpa-se da timidez, alegando que
o DOMINADOR não o deixa participar. Como resolver o impasse?
4. Imaturidade leva-nos a buscar alguém que dirija as atividades. A maturidade leva-

nos a propor REGRAS DE COOPERAÇÃO para agir e propor ANÁLISE CRÍTICA
para superar conflitos. Seja maduro.
5. Reivindique seu lugar no grupo, ocupando espaços. Use de autonomia e não

espere ser convidado a participar.
6. Você pode se comprometer FALANDO DEMAIS ou FALANDO DE MENOS.

Comprometa-se, portanto, com o que deseja e deixe claro o que deseja para a
equipe.
7. Participar é ser responsável. Ser responsável é desempenhar bem seu papel no

grupo. Seja responsável.
8. Abra espaços para ideias novas. Modificar e deixar-se modificar enriquece

pessoas e resultados.
9. O homem tem objetivos. O animal é programado. Não ser programado é ser

capaz de mudar.
10. Ser maduro é ser crítico e criativo. Seja criativo e crítico!
11. Aquele que não usa de empatia tem dificuldades de se adaptar ao grupo. Tente
colocar-se no ponto de vista do outro.
12. A consciência critica é conquistada a partir do momento em que estamos

abertos a receber e dar feedback. Treine esse processo.
102
Não podemos esquecer que, na atualidade, temos as equipes virtuais, desafio

para os gestores e colaboradores. Portanto, é importante refletir sobre elas?
Equipes virtuais: As vantagens na utilização deste modelo
[...] Antigamente, havia uma preocupação em manter todos da equipe em um

mesmo ambiente, pois a comunicação seria mais eficiente. Certamente, equipes
próximas atingiam com mais facilidade os objetivos do que as equipes dispersas.
Entretanto, com o avanço nas comunicações este cenário tem se alterado cada vez
mais. Isso pode ser facilmente observado na MATERA, onde existem vários casos
de sucesso em projetos com equipes virtuais.
Podem-se enumerar diversas vantagens na utilização deste modelo de equipe,

como por exemplo:
• acesso às experiências diversas;
• networking;
• comodidade e bem-estar do profissional (home office ou proximidade da cidade

natal);
• flexibilidade para alocação da equipe;
• custos reduzidos;
• conhecimento sobre mercados diversos.
Tais vantagens só são atingidas se a comunicação da equipe for bem gerida. A

equipe deve manter o sentimento de união e a motivação para atingir as metas
propostas. Para atingir isso, devem ser considerados dois fatores:
• entendimento da informação;
• compartilhamento de informações.
Boa parte da comunicação é não-verbal e quando a pessoa se expressa somente

através de textos, pode ser mal compreendida. Esta falta de entendimento pode
criar situações constrangedoras e até mesmo conflitos entre as partes, além de
poder causar retrabalhos para o projeto.
103
Capítulo 4
Para auxiliar nessa tarefa, existem diversas ferramentas, dentre elas:
• videoconferência;
• teleconferência;
• voip;
• mensagens instantâneas;
• e-mails;
• compartilhamento de área de trabalho.
Para cada situação, uma ou mais destas ferramentas serão as mais adequadas.
Essa definição fica a critério da equipe juntamente com seu Líder de Projetos.
Mesmo tendo em mãos várias formas de se comunicar, tudo será em vão se os

membros da equipe guardarem as informações para si. É importante promover a
troca de informações, a qual pode ser feita de diferentes maneiras:
• reuniões periódicas;
• blog;
• bug tracking;
• documentos compartilhados;
• chat do projeto.
O objetivo disso é evitar que dados sejam julgados insignificantes demais para
serem compartilhados. Dessa forma, o conhecimento mantém-se na equipe e não
nos indivíduos.
Assim, pode-se concluir que, se ultraprassadas as barreiras de comunicação,

as equipes virtuais tornam-se muito vantajosas e tão eficientes quanto as
tradicionais.
Fonte: See more at: http://www.matera.com/br/2012/04/equipes-virtuais-as-vantagens-na-utilizacao-
deste-modelo/#sthash.Uyd2na6Q.dpuf
104
Seção 5
Liderança e gestão de equipes
É consenso entre os pesquisadores das atuais teorias da administração de que
os gerentes precisam cada vez mais se ocupar da atividade de liderar, de fazer os
integrantes da organização darem o seu melhor e estes trazerem a inovação por
meio de sua criatividade.
Uma organização pública ou privada, de pequeno, médio e grande porte, nacional

ou internacional, bem-sucedida tem uma característica principal que a distingue
das organizações mal-sucedidas: um gestor ou gestora dinâmico e eficaz.
Fred Fiedler (1981, apud DRUCKER, 1992) assinala que os gerentes eficazes e
dinâmicos são o recurso básico e também o mais escasso de qualquer empresa.
As estatísticas dos últimos anos tornam esse ponto ainda mais evidente. De cada
cem novas empresas que começam, aproximadamente, cinquenta, ou seja, a
metade, fecha no prazo de dois anos. Ao cabo de cinco anos, apenas uma terça
parte ainda está em atividade.
A maior parte dos malogros pode ser atribuída a um gerenciamento ineficaz.

Bowditch e Buono (1992) sugerem que a gerência constitui-se de uma arte, mais
que uma ciência, dado sua amplitude funcional.
No que consiste uma gerência eficaz?
Essa gerência, para Levitz, citado por Marques (1998), consiste da avaliação
racional de uma situação; da seleção de objetivos e propósitos; do
desenvolvimento de estratégias para atingir tais objetivos; da alocação e controle
racional das atividades requeridas para atingir os objetivos selecionados; e da
motivação e compensação das pessoas para realizar o trabalho.
Reforçando essa definição e reiterando o já exposto, a liderança é vista apenas

como uma parte do papel gerencial; todavia, é relevante observar que essa
parte integra, em seu cerne, a função do gerente. Cabe então ao gerente, junto
à sua equipe, acompanhar e buscar efetivar os critérios selecionados como
pertinentes ao sucesso da empresa.
105
Capítulo 4
Diferente da liderança, o gerenciamento é compreendido pelo foco nos

resultados. Segundo Siqueira Neto (2005), o gerenciamento é focado nos
resultados, é visto a partir do planejamento, do orçamento, da organização, da
direção, do controle, da produção, da venda e da estabilidade organizacional.
Enfim, o aspecto prático da empresa.
Alguns autores discutem sobre a necessidade de a liderança substituir

o gerenciamento. Porém, o que precisamos é agregar liderança ao
gerenciamento.
O gerente sozinho não conseguirá efetuar a mudança, porém poderá acompanhar

se as estratégias, as ações que o grupo está desencadeando, estão sendo
adequadas aos objetivos, ou metas que se quer alcançar. Dentro então desta
nova perspectiva de unir a liderança ao gerenciamento, ele vai assumir o papel de
“capitão” do grupo.
Esta analogia muitas vezes é utilizada ao se estudar liderança e gerenciamento,

exatamente porque um capitão não assegura sozinho a viagem, mas com ele
evitamos muitos percalços e saímos das tempestades.
Os indicadores e controles da organização precisam estar claros e

difundidos, para que todos compreendam e se responsabilizem pela missão
da empresa. E há uma relação dinâmica entre líderes e seguidores, permitindo
frequentemente a troca de papéis entre estes.
À luz da liderança como competência, líder e chefe são funções complementares,

no sentido de que a chefia (gerência, etc.) é uma posição formal, nomeada,
levando-se em conta ou não as preferências dos seus colaboradores. Já o líder
não depende dessa formalização, é assim visto por sua equipe.
Por força da posição, o gerente (ou chefe) recebe autorizações, delegações e

participa de outros níveis hierarquicamente superiores. Tais condições são uma
fonte de poder, uma vez que proporcionam informações diferenciadas.
O gerenciamento requer uma racionalidade, um senso prático fundamental ao

sucesso de qualquer organização. Assim, é exigido dos gerentes planejar e
organizar, por exemplo, mas o papel principal de um líder é influenciar os outros
para buscarem, de maneira entusiástica, objetivos definidos.
106
Uma fonte frequente de gerenciamento é a rotina. É fundamental que a empresa

tenha um bom sistema de padronização e que sirva de referência para o seu
gerenciamento, estabelecendo assim a manutenção dos processos que irão
garantir o alcance da produtividade e da qualidade. Já a fonte para a liderança não
depende em grande medida da organização, mas do próprio líder e de sua equipe.
A rotina da empresa deve ter indicadores claros e alcançáveis e, principalmente,

compreendidos pelos integrantes da organização como necessários e justos.
Criando indicadores de desempenho claros (definidos para a formação dos perfis
de competência e exigidos para as diversas unidades de negócio), é importante
compreender que, para cada grupo de funções, o nível de exigências relacionado
às competências é variado. Possibilitar a efetivação e o desenvolvimento dessas
competências é critério indispensável para o sucesso das equipes e, para isso, é
preciso haver o gerenciamento, por exemplo:
•• da comunicação;
•• da relação das metas de qualidade e produtividade;
•• do desenvolvimento do trabalho de forma participativa;
•• da análise do funcionamento dentro da estratégia da empresa;
•• do fortalecimento do compromisso dos integrantes com os objetivos
organizacionais.
Enfim, toda a administração moderna está baseada na formação e no

desenvolvimento das equipes. E estas equipes são desenvolvidas por líderes que
gerenciam e desenvolvem os integrantes que formam a organização!
107
Considerações Finais
A figura do líder está diretamente relacionada a conceitos e práticas típicas do

contexto sócio-histórico em que este está inserido. Em função disso, trabalhamos
no desenvolvimento das habilidades necessárias para integrar e motivar pessoas
para o trabalho em equipe, para se obter líderes de equipes, pois isso é capaz de
ser o diferencial competitivo entre uma organização e outra em nossos tempos,
já que a tecnologia e os processos de produção empregues não variam muito de
organização para organização. Isto é, o diferencial nos produtos e/ou serviços de
uma organização para outra, atualmente, está muito mais no modo como seus
colaboradores se relacionam entre si para essa produção do que na tecnologia
empregue para tal.
Busquemos apresentar nesse livro alguns caminhos para desenvolver

competências e habilidades para realizar a liderança? Vimos que o líder é uma
pessoa que tem poder e exerce autoridade sob um agrupamento de pessoas
e com elas constrói e/ou realiza um projeto. Quando esse agrupamento é uma
equipe, os resultados obtidos são muito superiores, vão para além da soma dos
resultados obtidos por cada um dos seus integrantes, há uma sinergia entre
esses que lhes possibilitam obter resultados que só conseguem justamente por
trabalharem juntos. Assim, detemo-nos em apresentar caminhos não só para a
formação da liderança, mas para a formação de equipes e, consequentemente,
de como a liderança deve proceder para viabilizar essa formação.
É típico da liderança não apenas o conhecimento técnico sobre os processos

e produtos da organização, mas, e, principalmente, a detenção de conteúdos
emocionais e de atitudes que possibilitem a integração, comunicação e sinergia
entre as pessoas, de modo a possibilitar que essas venham a formar uma equipe.
Claro, a formação de uma equipe não depende apenas de um líder, mas de todos
os seus integrantes, pois esses precisam possuir maturidade para trocarem ideias,
decidirem coletivamente etc.; assim, estudamos aqui quais são as características
de uma equipe e de como a liderança se posiciona nelas de modo a fomentá-las.
Que você perceba a diferença existente entre os conceitos de chefe e de líder, que
perceba os ganhos que se tem numa organização quando se é comandado por um
líder e não por um chefe e, cima de tudo, permaneça em permanente processo de
amadurecimento que lhe permita trabalhar em equipe. Pois isso lhe trará ganhos
não só para sua vida profissional, mas também para a sua vida pessoal.
Até breve, as professoras conteudistas.
109
Referências
ANAZ, Silvio, 2014. Disponível em <http://pessoas.hsw.uol.com.br/10-lideres-

importantes4.htm>. Acesso em 20 de fev de 2014.
ANAZ, Silvio. 10 líderes mais importantes da História. Disponível em:

http://pessoas.hsw.uol.com.br/10-lideres-importantes.htm/printable
Acesso em 02/10/2013.
BALBINOTTI, Marcos Alencar Abaide. A noção transcultural de maturidade

vocacional na teoria de Donald Super. Psicol.
Reflex. Crit. Porto Alegre, v. 16, n. 3, 2003. Disponível em:<http://www.scielo.br/

scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722003000300005&lng=en&nrm=iso>.
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Sobre os Professores
Conteudistas
Alessandra de Oliveira
É mestre em Educação pela Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL).
Especialista na Abordagem Centrada na Pessoa pelo Centro Universitário La Salle
(UNILASALLE). Ministra disciplinas de Psicologia da Educação, da Aprendizagem,
das Organizações, Liderança e Desenvolvimento de Equipes, e nas áreas de
orientação profissional, educação especial, ludoterapia, metodologia de pesquisa,
gestão de pessoas, aprendizagem organizacional. É Orientadora de estágios, TCC
e monografias em cursos de formação de educadores, psicólogos, administradores
em nível de graduação e pós-graduação, nas modalidades presencial e a distância
na Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) e no Centro Universitário
Barriga Verde (UNIBAVE). Autora de livros didáticos em EaD da UnisulVirtual.
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva

Mestre em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (2012);
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade Federal de
Santa Catarina (2002); graduada em Psicologia pela UNISUL (1998). Professora,
Orientadora de Estágios, TCC e Monografias na área Gestão de Pessoas,
Psicologia das Organizações, Liderança e Desenvolvimento de Equipes.
Desirée de Souza Freccia de Carvalho

Possui graduação em psicologia pela Universidade do Sul de Santa Catarina (1995)
e graduação em comunicação social pela Universidade do Sul de Santa Catarina
(1999). ´Por mais de 10 anos foi professora da Universidade do Sul de Santa Catarina,
ministrou disciplinas em pós graduações lato sensu na UNISUL, Universidade Energia
de Criciúma, nas áreas de gestão, gestão de pessoas e marketing. Tem experiência
na área de Psicologia e administração com ênfase em Gestão de Pessoas.
Viviane Bastos
É psicóloga e mestre em Educação pela Unisul. Com formação em terapia
cognitivo-comportamental, possui cursos na área de educação, administração
e psicologia. Professora nos cursos de graduação da Unisul, modalidades
presencial e a distância. Participou do projeto de cooperação internacional com
Portugal diretamente ligado ao Instituto Politécnico de Leiria, onde trabalhou
na capacitação da equipe de design instrucional da instituição (2007). Autora
(Conteudista) de livros didáticos em EaD da UnisulVirtual.
117
Esse livro trata do fenômeno da liderança nas
organizações. Mais especificamente, de como a
liderança pode ser fomentada e quais os
principais desafios para ser exercida nas
organizações. Analisa a liderança de acordo com
algumas teorias psicológicas, apresenta diferentes
tipos de liderança e busca demonstrar como ela é
essencial para a criação de equipes. Estas últimas
que são apresentadas como algo essencial para o
sucesso das organizações.
w w w. u n i s u l . b r
9 788578 176327

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capa_curvas.

pdf 1 20/02/14 14:49

Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Diretor do Campus Universitário de Tubarão

Campus Universitário UnisulVirtual

Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes

Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos

Professor conteudista Diagramador(a)

Revisão e ampliação de conteúdo Revisor(a)

Designer instrucional ISBN

Projeto gráfico e capa

1. Liderança. 2. Grupos de trabalho. 3. Comportamento

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Considerações Finais | 109

Sobre os Professores Conteudistas | 117

O fenômeno da liderança é bastante amplo, abarca muitas questões, por

Assim, estudaremos aqui as diferenças entre líder e chefe, grupo e equipe,

As professores: Alessandra de Oliveira, Dâmaris de Oliveira Batista da Silva e

Habilidades O fenômeno da liderança interessa a muitos, pois

Seções de estudo Seção 1: Desafios organizacionais contemporâneos

Seção 2: Liderar para quê?

Seção 3: O que é liderar?

Liderar pessoas é ação que transcende o contexto organizacional. Onde houver

A administração transformou-se também em uma ciência. Como fenômeno

Neste primeiro momento, estudaremos o porquê de a Liderança e as Equipes serem

Por outro lado, com o crescimento do grau de instrução e o maior acesso

Profissionalizar significa conhecer e fazer uso dos conhecimentos, competências

Neste momento, vale lembrar alguns conceitos iniciais e importantes:

a. Missão organizacional: define a razão de existir. Indica

Vejamos um exemplo nesse sentido!

Missão da UNISUL: Educação e gestão inovadoras e criativas

Observando a Missão, podemos apreender o que a organização faz, por que o

b. Visão organizacional: indica o foco da organização. Para onde vai,

Visão da UNISUL: Nesta permanente construção da Missão e na

Este reconhecimento, segundo a própria instituição, exigirá que ela assuma

1.1 - Consolide a posição de liderança em graduação entre as universidades

1.2 - Consolide posição de liderança em educação a distância e educação

1.3 - Alcance posição de liderança entre as melhores universidades catarinenses no

2.1 - Consolide a pesquisa científica como essencial à Universidade e parte

2.2 - Promova áreas de pesquisa avançada reconhecida pela comunidade científica

3.1 - Consolide a extensão como mecanismo integrado e indissociável do processo

3.2 - Transforme a extensão em instrumento gerador de iniciativas comunitárias

4.1 - Internalize práticas e processos modernos de gestão, adequados à dimensão

Conhecendo a Visão podemos saber quais são os objetivos principais daquela

c. Valores organizacionais: toda empresa tem princípios, formalizados ou

Versão resumida dos valores da UNISUL:

1 - Sendo a missão da UNISUL a formação integral de cidadãos, a

1.1 - que o Aluno constitui seu valor essencial;

1.2 - que o Professor é o promotor, guia, orientador e facilitador por excelência

1.4 - que os relacionamentos acadêmicos e de gestão primam pela humanização e

1.5 - exercício permanente da participação, da solidariedade, da cooperação, da

1.6 - direito ao crescimento contínuo e integral das pessoas e da coletividade.

2 - Sendo componente de sua Missão a prática da gestão inovadora e criativa

2.1 - gestão humanizada;

2.2 - construção da sociedade mais humana, em permanente sintonia com os

2.3 - promoção do desenvolvimento regional, integrado nos processos globais e

2.4 - permanente sintonia das pessoas e da Universidade com o meio e o mundo;

2.5 - que os processos de gestão sejam conduzidos com prudência, disciplina,

3 - Enfim, a UNISUL assume que a busca permanente de construir sua Missão,

Com essas primeiras linhas, podemos reafirmar que emerge a importância

Alguns autores destacam o fenômeno da Globalização para esse aumento da

Com a variedade de produtos e serviços no mercado, podemos escolher

Do ponto de vista dos consumidores, o processo informacional