Implantação da Manutenção Preditiva na Gestão de Hidrometria – IGS 2012

IGS - 2012

Implantação da
Manutenção Preditiva na
Gestão de Hidrometria
Prêmio Nacional da Qualidade em
Saneamento - PNQS

Categoria Inovação da Gestão em Saneamento – IGS

2012

0
 Implantação da Manutenção Preditiva na Gestão de Hidrometria – IGS 2012

Presidente

Ouvidoria
PA
PC
PI
PP
PR

C F R T
Dir.Metropolitano

OC
Superintendente

Comunicação

Depto Plan
Depto Adm e Depto Engenharia
Integrado e Rel UGR UGR UGR
Financeiro e Operação
Comerciais

Operação de Controle de Cons. Pólo Água

Serv. Jurídicos Pólo Água Pólo Água
Água

Patr. Serv. Adm Grd.

Controle Sanitário Pólo Esgoto Pólo Esgoto Pólo Esgoto
Consumidores

Recursos Receita/Crédito/C
Cadastro Técnico ob Esc. Regional Esc. Regional Esc. Regional
Humanos

Operação de
Sup. e Esgoto Planej. Técnico
Contratações

Tec. da
Eletromecânica Controladoria
Informação

Controle de
Finan. e Contábil Qualidade
Perdas

Adução e Serv.
Esp

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A. A OPORTUNIDADE

A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela
prática de gestão implantada?
Com a utilização da Ferramenta MASP – Metodologia de análise e solução de problemas, desde 2005, a
Organização Candidata (OC), inovou na companhia com a implantação do Método de Análise e Solução de
Problemas de Perdas, o MASPP, reconhecidamente como Benchmarking no setor. Iniciou-se uma
sistemática metodologia de mensuração e análise crítica dos resultados das ações voltadas ao combate às
perdas de água, pois se refere ao desperdício da matéria prima e atinge diretamente a saúde financeira das
companhias de saneamento.
Com base em análise crítica foi possível identificar a gestão de hidrometria como um fator crítico de
sucesso, uma vez que a atuação retorna o melhor resultado no combate às perdas aparentes,
correspondendoanualmente a quase 65% do volume total recuperado com ações (figura A1.1). Diferente
das outras frentes que para serem implantadas necessitam de interferências independentes a OC, a
exemplo das fraudes nas ligações que surge de uma ação externa, a atuação em hidrometria depende
exclusivamente da gestão praticada pela OC, além de apresentar impacto direto nos objetivos estratégicos
de Aumentar a Rentabilidade e Reduzir Perdas (FiguraA1.2).

FiguraA1.1 – Recuperação com a Gestão de Hidrometria

Figura A1.2 – Mapa estratégico da OC

Uma das ações para atender a esse objetivo estratégico definido pela alta administração foi a estruturação
de um grupo multidepartamental com representantes e especialistas das áreas envolvidas para estudar os
dados históricos e resultados apresentados, propondo melhorias e definindo estratégias para gestão do
parque de hidrômetros.
A gestão do parque de hidrômetros é a ferramenta mais importante para as companhias de saneamento no
combate as perdas aparentes, tendo em vista que o hidrômetro representa a “caixa registradora” das
empresas, sendo esta uma perda ocorrida devido a não medição do consumo fornecido, o que ocorre
principalmente em decorrência do uso inadequado de medidores. Estudos realizados por um renomado
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instituto técnico apontaram que na região metropolitana de atuação da OC, as companhias perdiam em
torno de 18% do volume medido em decorrência da submedição, fato que ocorre principalmente em regiões
com predominância de utilização de reservatórios nos imóveis, qualidade dos medidores utilizados e
aplicação correta das tecnologias disponíveis.
Analisando também o “índice de desempenho da gestão de hidrometria” disponibilizado pelo sistema de
auditoria interno da companhia, o ACR, o baixo desempenho na submedição, que está relacionado com a
imprecisão do medidor e a discrepância entre o volume medido e o volume faturado nas trocas de
hidrômetrosforam fatores predominantes para a implantação da prática.
A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas?
A implantação do MASPP, a sistematização das análises críticas e a utilização da ferramenta de Pareto,
possibilitaram melhor visualização dos resultados das ações no combate às perdas aparentes e seus
respectivos impactos nos objetivos estratégicos. Desta forma foi possível identificar que a única ação que
apresentava resultado negativo era a troca preventiva de hidrômetro de grande capacidade (figura A2.1).

Pareto de Ações
29,06
40 18,74 9,61
m³/troca

20 4,26 3,15 1,81 -22,7

0
-20 Corretivas Reativações Ligação Água Corretivas Fraudes Preventivas Preventivas
-40 >3m³/h =<3m³/h =<3m³/h >3m³/h

Figura A2.1 – Análise de Pareto

Nas reuniões de análise crítica dos indicadores de perdas e faturamento, a superintendência da UN, junto
com os departamentos de engenharia, comercial e serviços, analisaram o cenário com o apoio do sistema
ACR, o qual trata-se de uma ferramenta utilizada pela auditoria interna da companhia como forma de avaliar
a gestão realizada pelas UNs, baseada em normas técnicas que indicam o índice de conformidade da
gestão de hidrometria praticada. Com isso, identificaram que entre os indicadores analisados, o de gestão
da hidrometria apresentava o menor desempenho entre as demais UNs da companhia, porém comparando
os gráficos de controle do desempenho quantitativo de trocas de hidrômetros e investimentos realizados, os
mesmos não eram condizentes com os resultados apresentados pelas demais UNs, desta forma, procurou-
se entender a composição do indicador de hidrometria do ACR, que baseia-se em um parque de medidores
adequados e com o tempo de instalação previsto em norma. Essa análise permitiu o entendimento da
relação entre as trocas preventivas realizadas pela UN e a necessidade de adequação do parque.
Diante do exposto pela Alta Administração da UN, e com a coordenação do Grupo de Gestão de
Hidrometria as áreas de controle de perdas, manutenção e comercial envolveram seus colaboradores para
análise das causas do problema que deveriam ser realizados com base nas ferramentas de qualidade
disseminadas na implantação do MASPP.
Iniciado o processo de estudo, avaliou-se os resultados das ações através do diagrama de Pareto, os
indicadores do ACR, a submedição, reuniões técnicas com fornecedores envolvidos no processo de
hidrometria e diagrama de Ishikawa identificou-se que as causas para o baixo desempenho dos resultados
estavam relacionadas com a qualidade dos equipamentos utilizados, dimensionamento inadequado e
execução incorreta das trocas de hidrômetros devido a falta de capacitação da mão de obra para troca de
hidrômetros.
B. A IDÉIA
B.1 – De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada?
Com base nas principais causas identificadas, a Alta Administração formou o Grupo de Hidrometria, um
grupo multidepartamental, inicialmente composto por três integrantes, com representantes dos
departamentos de engenharia, manutenção e comercial, contando também com apoio de outros grupos da
OC, como os da Qualidade, RH e Comunicação, tendo como objetivo o desenvolvimento de metodologia
para a gestão do parque de hidrômetros, estreitar relacionamento com fornecedores e áreas envolvidas no
processo de hidrometria e a busca de inovações tecnológicas e uso adequado das tecnologias existentes.
Os trabalhos tiveram início com a realização de benchmarking em outras UNs da OC, com destaque em
uma unidade que se apresentava como referência em hidrometria, na qual foi possível adotar a metodologia
de dimensionamento de hidrômetros utilizados por esta, visto que a mesma atendia as expectativas e
permitiam uma fácil adaptação as características da OC, uma vez que a estratégia adotada para o
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dimensionamento de hidrômetros levava em consideração as diversas variáveis que poderiam influenciar no

desempenho dos medidores.
Com este desafio os integrantes do grupo empenharam-se na busca de aprendizado e informação, focando
em um intenso processo de benchmarking por meio de visitas a empresas do setor, participação em
congressos do setor (Fenasan, Metering, Silubesa) voltados ao tema e constantes reuniões com empresas
fornecedoras de hidrômetros, com o objetivo de conhecer novas tecnologias e métodos para melhor
aproveitamento das tecnologias existentes, além de visitas as fábricas de hidrômetros, possibilitando o
conhecimento de todo o processo de fabricação e das particularidades do principal objeto de estudo desta
prática, o hidrômetro.
Analisando as informações após o benchmarking em uma das visitas realizadas em uma empresa do setor
e os seus critérios de atuação, chegou-se a conclusão de que havia a necessidade de inovação na atuação
das trocas preventivas, uma vez que as empresas tinham como padrão a definição das suas trocas de
hidrômetros tendo como referência apenas o tempo de uso do medidor e isto não representava ser a
solução mais eficiente. Neste momento o grupo de hidrometria da OC propôs uma nova forma de atuação,
inovando o processo de gestão da hidrometria com a implantação em 2011 de um novo conceito: a troca
preditiva de hidrômetro.
Munido de tecnologia e conhecimento e alinhado aos objetivos estratégicos da OC, foi definida a estratégia
de atuação juntamente com a alta administração, conforme figura B1.1.

Estratégia Quando Objetivo

Adequação dos hidrômetros Reverter resultados negativos

2008 a 2009
de grande capacidade identificados na ferramenta de Pareto.

Redução da submedição e melhora do

Adequação dos hidrômetros
2009 a 2010 índice de desempenho da gestão de
de pequena capacidade
hidrometria - ACR

Gestão preditiva dos Aumento do volume faturado e valor

2011
hidrômetros recuperado com trocas de hidrômetros

Figura B1.1: Cronograma

Com a definição da estratégia de atuação, as ações planejadas começaram a ser realizadas a partir de
agosto/2008 estendendo-se até o final de 2009 em hidrômetros de grande capacidade, que representavam
menos de 0,5% do parque, porém eram responsáveis por medir 18% do volume utilizado, o que
corresponde a 20% do faturamento da OC. Paralelamente ocorreram estudos para a atuação em
hidrômetros de pequena capacidade.
Para garantir a sistemática da estratégia adotada na OC, quebrou-se o paradigma de que gestão de
hidrômetro era um problema da área comercial. Com base no trabalho em equipe foi adotado o
envolvimento de áreas críticas, como engenharia e manutenção, de forma que cada área pudesse
desenvolver o seu papel na gestão de hidrometria, atuando em suas especialidades, sendo, a engenharia
dimensionando hidrômetros, a comercial realizando o relacionamento com clientes e a manutenção a
execução das trocas, agregando visão sistêmica ao processo. Esta estruturação permitiu desenvolver e
capacitar as equipes para atuar com foco em seus objetivos principais.
Outra ação importante tomada foi a estratégia de planejamento, antes da formação do grupo a OC
trabalhava com seus planejamentos segmentados, sendo que cada escritório regional buscava o melhor
resultado para sua área de atuação. Após a implantação, a estratégia adotada visou o melhor desempenho
para a OC sob a coordenação do grupo. A estratégia anterior proporcionava uma perda de energia, fazendo
com que o melhor resultado alcançado em cada região não representasse o melhor resultado possível para
a OC.
Para atender a estratégia de atuação nos hidrômetros de pequena capacidade identificou-se a necessidade
da revisão do grupo, uma vez que o desafio aumentaria devido à diversidade de trabalhar com uma grande
quantidade de hidrômetros e diferentes características de consumo, requerendo estudos mais específicos,
os quais demandariam maior necessidade de mão de obra e diversidade de conhecimentos técnicos.
Para implantar essa estrutura houve a necessidade de identificar os funcionários com o perfil e
competências necessárias em diversos departamentos da OC, formando a estrutura conforme figura B1.2.

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Coordenação
(Engenharia)

Dimensionamento
Comercial (OCX 1) Comercial (OCX 2) Comercial (OCX 3) Clientes Especiais
(Engenharia)

Execução (OCX 1) Execução (OCX 2) Execução (OCX 3)

Figura B1.2: Composição atual do grupo.

Em parceria com fornecedores e buscando inovações tecnológicas, o grupo realizou testes em situações
reais de uso das mais diversas tecnologias existentes no mercado, entre elas hidrômetros volumétricos,
oscilação fluídica e equipamentos inibidores de fraudes em hidrômetros.
Os testes foram realizados em todas as regiões da OC, de forma a disseminar as tecnologias existentes e
incentivar a força de trabalho pela busca de inovações voltadas ao processo de hidrometria.
Através dos meios de comunicação da OC, como exemplo os murais, informativo eletrônico por e-mail (OC-
Informa), reuniões mensais com toda a força de trabalho denominadas reuniões estruturadas, todos os
funcionários foram informados das estratégias e resultados obtidos com o Grupo de Hidrometria, como
forma de disseminação da informação e conhecimento. O grupo também contou com o apoio do RH para
realização de treinamentos para compartilhar os conhecimentos e experiências adquiridas, conforme figuras
B1.3, 4, 5, 6, 7, 8 e 9.
Matéria de Divulgação da criação do Grupo de Hidrometria.

Figura B1.3

Matérias relacionadas a Disseminação e Treinamentos

Figura B1.4 Figura B1.5 Figura B1.6

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Divulgação dos Resultados

Figura B1.7 Figura B1.8

Figura B1.9

B.2 –Como funciona a prática de gestão

Com relação ao processo de execução de trocas de grande capacidade, a primeira ação tomada foi a
reestruturação da etapa de dimensionamento dos hidrômetros, na qual a OC adotou a metodologia
estatística adquirida quando da realização do benchmarking e definiu responsáveis pelo dimensionamento,
inclusive criando a figura dos backups para atuação quando da ausência dos responsáveis.
Durante o processo de implantação a OC adotou a criação de áreas específicas para dimensionamentos e
execuções das trocas, e mesmo com a criação destas áreas, as práticas foram disseminadas a todos os
colaboradores da OC, de forma que todos entendessem e contribuíssem para melhoria dos processos.
Como forma de execução, a OC criou ordens de priorização, definindo que as trocas preditivas deveriam ser
realizadas com base na queda de performance apresentada e as trocas preventivas deveriam ser realizadas
com priorização dos hidrômetros inadequados, inovando no processo de hidrometria, pois anteriormente o
fator preponderante era a idade dos hidrômetros.
Com base no procedimento operacional coorporativo MR-00054 da empresa, aprimorou-se o padrão de
trabalho PO MK 0151da OC para assegurar a seguinte sistemática:

Fluxo de Trocas Corretivas

OCX Recebe solicitação de
troca e sempre que o OCZ realiza a troca dos
OCY Dimensiona troca e
hidrômetro foi maior que o hidrômetros conforme
envia para execução
Hidro "Y" envia solicitação especificação da OCY
dimensionamento
Fluxo de Trocas Preventivas
Grupo de Planejamento
OCY Dimensiona trocas OCZ realiza as trocas dos
seleciona trocas e solicita
solicitadas e envia Para hidrômetros conforme
dimensionamento e
execução especificação da OCY
notificação dos clientes
Para atuação nas trocas corretivas de pequena capacidade, a OC adotou a política de que sempre que o
Sistema Corporativo de Gestão da Hidrometria em seu dimensionamento indicasse a troca por um
hidrômetro de capacidade superior ao 0,75m³/h, o “Y”, esta troca deveria ser tratada pelo fluxo de trocas de
grande capacidade enquadrando-se no processo de dimensionamento estatístico.
Partindo para a atuação em trocas preditivas e preventivas de pequena capacidade, a OC determinou que o
grupo de hidrometria realizasse a seleção de todas as trocas a serem realizadas, permitindo que as ações
fossem focadas no melhor resultado para a OC, independente de quantitativos a serem realizados por
região, tendo como premissa os objetivos estratégicos da OC.
Para isso, foi estruturado um planejamento de curto e médio prazo, tendo como meta a Redução da
Submedição e a Recuperação do volume faturado com as trocas de hidrômetros.
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Para atuação na redução da submedição, foi analisado o parque de hidrômetros de forma segmentada,
permitindo identificar que o maior índice de submedição estava concentrado nos hidrômetros de vazão
máxima de 3 m³/h, conhecidos como “A”, estes hidrômetros apresentavam índice de submedição superior a
20% e representavam 17,4% do parque. Focando neste medidor identificou-se que o problema estava
relacionado ao perfil de consumo dos clientes onde os medidores encontravam-se instalados e a tecnologia
utilizada nestes medidores.
Com base nestas informações a OC definiu a estratégia de atuação, criando cinco critérios de priorização,
conforme figura B1.10, sendo que os resultados eram acompanhados mensalmente através de relatórios.
33,88
Submedição
35 25,17
30 20,58 19,62
25 17,71
20
15
%
10
5
0
PRIORIDADE PRIORIDADE PRIORIDADE PRIORIDADE PRIORIDADE
1 2 3 4 5

Figura B1.10: Gráfico de Prioridades

Em continuidade ao planejado, passou-se a analisar a estratégia para recuperação do volume faturado.

Partindo da avaliação do histórico dos resultados obtidos anteriormente, percebeu-se que a forma de
atuação até então adotada pela OC, trazia maiores resultados em imóveis com consumos que, de acordo
com a tabela tarifária da OC, faturavam volume e valores mínimos e mesmo com a recuperação da troca
não ultrapassava esta faixa mínima, ou seja, não havia aumento do volume faturado.
Com base nesta análise foi implementado o processo de troca preditiva de hidrômetros.
O processo consiste em uma análise segmentada de todos os hidrômetros existentes no parque da OC,
considerando as características de fornecedores e lotes de hidrômetros, permitindo a OC inovar no setor de
saneamento, pois não foi localizado no mercado ferramentas ou informações destas características.
Criou-se uma metodologia que permitiu identificar as diferentes características de desempenho dos
hidrômetros, fator predominante para definição da estratégia para atuação por desempenho do hidrômetro.
A metodologia desenvolvida permitiu a OC uma nova forma de atuação na prevenção de problemas, uma
ferramenta que permite a OC antecipar as ações de troca de hidrômetros, antes mesmo que este
hidrômetro entre em ciclo de troca preventiva ou o que seria pior, gerasse uma troca corretiva.
A prática consiste em uma análise gráfica do comportamento do volume medido desde a instalação do
hidrômetro, permitindo através de uma análise comparativa a definição de quais medidores devam entrar
em processo de troca.
A prática permite também uma análise da capacidade de recuperação volumétrica e financeira com a troca
do hidrômetro, uma vez que é possível ser mensurado a perda de medição ocorrida durante a vida do
medidor, fator importante para que se tenha viabilidade na gestão do processo, que pode também ser
considerado com uma inovação no processo de gestão de hidrometria, uma vez que as demais companhias
atuam com foco apenas na recuperação volumétrica e não financeira.
Analisando os estudos realizados, foi percebido que hidrômetros que entrariam em processo de troca
preventiva por tempo, pela definição da norma técnica existente conforme figura B1.11, apresentavam ótimo
desempenho, fazendo com que fossem postergadas as suas trocas, uma vez que não apresentariam
retorno a OC, por outro lado hidrômetros que levariam anos para serem trocados preventivamente tiveram
suas trocas antecipadas por conta do baixo desempenho apresentado.

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Hidrômetros Instalados - por ano de Instalação

15

2005
14

13
2004
m³/lig.mês

12

11
2003

10

2002
9

8
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Idade do Hidrômetro

Figura B1.11:Gráfico PREDITIVA: Análise dos hidrômetros por idade

Outro fator importante foi a percepção de que hidrômetros não são todos iguais, muito pelo contrário,
apresentam diferenças entre os fornecedores e os lotes de fabricação conforme figura B1.12.

Hidrômetros Instalados por fornecedor

14
Fornecedor 1

14

13
m³/lig.mês

Fornecedor 2

13

Fornecedor 3
12

Fornecedor 4
12
1 2 3 4 5 6 7 8
Idade do Hidrômetro

Figura B1.12: Gráfico PREDITIVA:Análise dos hidrômetros por fornecedor

Adotou-se então a combinação destes fatores para a definição da estratégia para recuperação do volume
faturado através das trocas preditivas de pequena capacidade, as ações e resultados são acompanhados
nas reuniões de análise crítica do grupo de hidrometria, permitindo a verificação da correta implementação
das estratégias e seus respectivos resultados.
Para garantia da continuidade da prática o Grupo de Hidrometria realizou a revisão do padrão de trabalho
PO MK 0151desenvolvido durante a implantação do MASPP.
Fluxo de Trocas Preditivas
Grupo de Planejamento gera gráficos
OCZ realiza as trocas
históricos para análise, define OCY Dimensiona trocas
dos hidrômetros
hidrômetros a serem trocados, definem solicitadas e envia Para
conforme especificação
estratégia de trocas e envia execução
da OCY
hidrômetros para dimensionamento.
O grupo da OC também participa do Fórum de Hidrometria que é composto por todas as unidades da
companhia, desta forma, a OC se mantém alinhada aos objetivos da organização e há uma troca de
experiências entre as unidades.
Através deste fórum é realizado o desenvolvimento dos fornecedores, assim como os estudos de novas
tecnologias. O fórum também permitiu a companhia recentemente realizar a revisão da norma técnica de
troca de hidrômetros, uma norma que deverá revolucionar o conceito de gestão de hidrometria nas
empresas de saneamento. Este fórum também realiza as melhorias no sistema de gestão da hidrometria,
das quais estão em fase de implantação a metodologia de planejamento concentrado e a estratégia de troca
preditiva dos hidrômetros desenvolvida pela OC.

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B.3 – Como funciona sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão?

O processo de avaliação e melhoria tem como base o ciclo do PDCA e inicialmente eram realizadas
reuniões de forma rotineira na fase de planejamento, depois passaram a ser mensais, posteriormente
bimestrais e hoje são realizadas trimestralmente para a avaliação e acompanhamento, permitindo ao grupo
rever estratégias e propor melhorias, conforme planejado nas metas de curto e médio prazo, permitindo
assim identificar quando o resultado esperado é obtido e que a metodologia esteja adequada, incorporada e
padronizada.
Dentre as melhorias, destaca-se o trabalho de reestruturação do grupo, o qual passou por um processo de
definição de pessoas para nova composição, baseado nos desafios estabelecidos pela alta administração e
perfil dos integrantes.
Outra melhoria importante foi a mudança na estratégia da gestão do parque de hidrômetros, que migrou dos
escritórios regionais para o grupo de hidrometria, o qual define a melhor estratégia de troca, permitindo
também a inovação no conceito de troca preventiva para troca preditiva de hidrômetro, que significa a
definição das trocas com base em sistemática de estudos permitindo o monitoramento do desempenho dos
hidrômetros, fazendo com que sejam tomadas ações de forma antecipada, evitando que ocorra a
necessidade de uma intervenção corretiva e permitindo a maximização dos resultados, uma vez que permite
uma projeção dos resultados a serem alcançados, tendo como referência o histórico analisado.
Como ferramenta para monitoramento o grupo adotou um conjunto de indicadores composto por resultados
do sistema corporativo ACR: índices de submedição do sistema corporativo de gestão da hidrometria –
SGH, redução de trocas corretivas e resultados de volumes e valores recuperados com troca de
hidrômetros.

C. OS RESULTADOS

C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes com demonstração de favorabilidade

obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos quantitativamente por meio de
indicadores de nível de desempenho e demonstração de tendências que evidenciem a inovação por
meio dos resultados obtidos.
Com a implantação da prática, houve significativa redução nos índices de submedição,(figura C.1.1) Como
as demais empresas de saneamento ainda trabalham com o conceito de trocas por idade ou somente
corretiva e não tem gestão sobre esse indicador não foi identificado referencial comparativo em outras
empresas do setor, devido tratar-se de indicador calculado estatisticamente na OC e nas demais
companhias este indicador é gerado de forma estimada, portanto o referencial é outra Unidade de Negócio
da companhia da qual a OC faz parte.
Outro resultado importante é a acentuada melhoria da nota da OC no indicador do sistema ACRna gestão
de hidrometria, que avalia o desempenho através de notas que variam de 1 a 6, sendo 1 o nível mais baixo
de desempenho e 6 o mais alto, além de intervalos das notas serem representadas por cores que
diferenciam o grau de favorabilidade da gestão, sendo de 1 a 3,5 – vermelho, de 3,5 a 4,5 amarelo e de 4,5
a 6 verde, sendo considerada a nota 6 o nível de excelência do processo. A OC partiu do pior nível de
avaliação, anteriormente a prática, com notas inferior a 3 e atingiu a excelência em 2011 com a nota
máxima 6, o que se mantêm em 2012 (figura C1.2), e atualmente, é o melhor indicador na companhia.
A atuação na recuperação do volume faturado mostrou-se plenamente satisfatória, mesmo com a redução
de 3% na quantidade de trocas de hidrômetros entre os anos de 2010 e 2011, uma redução de 10% no
volume medido recuperado, conforme previsto em planejamento, o aumento do volume faturado nas trocas
gerou um incremento financeiro de 25,5%, passando de R$ 4,13 milhões em 2010 para R$ 5,18 milhões em
2011 (Figura C1.4), o volume recuperado passou de 0,650m³/ troca para 0,890m³/troca, um aumento de
37% (Figura C1.5).
Cabe ressaltar a redução nos custos com compras de hidrômetros, a qual só nos anos de 2009 e 2010
representou uma economia de R$ 211.000,00, ocasionada devido ao processo de adequação.
A obtenção destes resultados demonstra que o grupo tem alcançado os seus objetivos, assim como os do
Mapa Estratégico, representando assertividade na implantação da prática.

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Índice de Submedição
19,0%
16,2%
11,3%
10,0% 9,2%
7,9% 7,5%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 RC

Figura C1.1: Índice de Submedição

Índice de Desempenho da Gestão de Hidrometria - ACR Índice de Desempenho da Gestão de Hidrometria - ACR
8 8
6 6 6
6 6
4,24 4,22 4,09 4,22
3,64
4 4
2,75

2 1 2 1

0 0
2008 2009 2010 2011 2012 RC OX1 OX2 OX3 OX4 OC

Figura C1.2: Notas do ACR – Evolução OC e RC atual Figura C1.3: Notas do ACR – Evolução OC e Outras Unidade da Companhia

Volume Faturado/Volume Medido Volume Faturado/Volume Medido

0,89
R$5.181.672,92 0,64 0,65
R$4.129.343,12

2010 2011 2009 2010 2011

Figura C1.4: Aumento do Faturamento com Troca de HidrômetrosFigura C1.5: Volume Faturado/Volume Medido

C.2 – Quais os outros benefícios intangíveis, decorrentes da implantação da prática, baseados em

fatos, depoimentos ou reconhecimentos.
A implantação desta prática influenciou no processo do segmento de logística, com a reestruturação do
estoque de hidrômetros, pois durante o processo de análise a OC identificou a necessidade de melhoria na
especificação dos hidrômetros, passando a adquirir hidrômetros de qualidade superior. A melhoria nos
processos remeteu a necessidade de se rever o estoque existente de hidrômetros, para isso, foi implantado
um processo de troca de hidrômetros entre as diversas unidades, desta forma a OC fornecia um hidrômetro
existente em seu almoxarifado em troca de outro que atendesse suas especificações, com esta ação foi
possível também ter um nível de estoque melhor controlado, fazendo com que a OC não ficasse com um
alto valor financeiro parado.
A proximidade com os fornecedores de hidrômetros também foi um benefício, pois permitiu estudos com
novas tecnologias, assim como um melhor desenvolvimento do fornecedor, que passou a atuar com foco
nas necessidades da OC, permitindo uma atuação em parceria, proporcionando maior conhecimento a
ambas as partes a respeito dos equipamentos.
A criação do grupo de hidrometria fomentou nos integrantes a busca pelo conhecimento de tudo que
envolve o processo de hidrometria, desde a compra de um hidrômetro a sua instalação no cliente final, o
que proporcionou a OC alto nível de capital intelectual no que tange a gestão de hidrometria, permitindo
estudos e questionamentos nunca antes praticados.
A disseminação dos conhecimentos adquiridos aos envolvidos no processo gerou maior fundamentação e
segurança no atendimento ao cliente, quanto a questionamentos de hidrometria, assim como a melhoria na
execução das trocas, fatos que contribuem significativamente para a imagem da companhia.

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 Implantação da Manutenção Preditiva na Gestão de Hidrometria – IGS 2012

A atuação de forma preditiva permitiu melhor atuação junto ao cliente, tendo em vista que trata-se de uma
ação planejada e uma de suas etapas é a comunicação antecipada da intervenção ao cliente, sendo esta
mais uma ação que contribuiu para que a OC atingisse um índice de 95% na pesquisa de satisfação dos
seus clientes.
Os bons resultados alcançados também são utilizados como ferramentas de motivação com os envolvidos
no processo, gerando assim um ciclo de resultados positivos.

11