Capítulo 3

Funções da Gestão
Coordenação: Processo de determinar, afetar ou influenciar o comportamento dos outros
envolvendo liderança, motivação e comunicação.
Controlo: Processo de comparação do atual desemprenho da organização com os padrões já
estabelecidos, apontando eventuais correções.
Planeamento: Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazer
Organização: Estabelecimento das relações formais, horizontais, verticais, entre pessoas e
entre recursos para atingir os objetivos estabelecidos.

O que é a gestão?
Processo de planeamento, organização, coordenação e controlo de recursos com vista a
alcançar objetivos individuais, coletivos e organizacionais.

Definição de mercados
-Mecanismo de satisfação de necessidades humanas através de relacionamentos transacionais
que envolvem a oferta e a procura, os stakeholders e tendências ambientais.

Pensamento estratégico
(Flexível, Abrangente, Market-Oriented, Sustentável, Operacional)
• Leva ao estabelecimento de prioridades
• Obriga a fazer escolhas sobre o que se vai ou não fazer
• Implica determinação dos recursos para atingir objetivos
• Permite definição de um plano estrategico, que coloque a organização focada nos
objetivos e como os atingir.

STAKEHOLDERS
• Clientes alvos: consumidores do produto
• Clientes intermediários: decisores ou influenciadores
• Fornecedores e doadores: particulares ou públicos
• Concorrentes e cooperantes
• Reguladores: estado central e local, formas de regulação
• Pessoal interno: gestores, assalariados e voluntários
 • Processo de definição de metas, objetivos, no medio e longo prazo, são baseados na
análise de toda a informação sobre os recursos, capacidades e competências da
organização, assim como o mercado, os seus agentes e as tendências ambientais.

Tendências ambientais
Análise Pensct
• Politicas
• Economicas
• Naturais
• Sociais
• Culturais
• Tecnológicas.
•
Orientação para o mercado
Planeamento e execução das atividades e ainda ofertas, estas podem satisfazer o presente e
necessidades e desejos de todas as partes interessadas envolvidas relações transacionais, o
que pressupõe uma resposta baseada em processos de geração, divulgação e análise de
informação sobre o mercado, as partes interessadas das empresas e tendências ambientais,
com uma coordenação eficaz de todas as funções e atividades (Carvalho, 2004).

Pesquisa de mercado
• Necessidades humanas e sociais
• Modelo 7 C's
• Oferta e procura
• Partes interessadas
• Tendências ambientais
• Avaliação de Oportunidades de Negócio
• Segmentação, Personalização e Posicionamento
• Produto básico
• Preço, distribuição e comunicação
Tipo de mercado
• Monopólio;
• Oligopólio puro: poucas empresas produzem o mesmo mercadoria, competindo por custos e
níveis de produtividade;
• Oligopólio diferenciado: competir pela qualidade, características, estilo ou serviços, buscando
vantagem em alguns desses atributos;
• Concorrência monopolista: É capaz de diferenciar facilmente as ofertas, concentrando-se no
mercado segmentos
• Competição perfeita

Inteligência de Negócios
•Tipo de mercado
• Ciclos de vida
• Análise de oferta e demanda
•Barreiras à entrada
•Análise PENSCT
•Concorrência e cooperação
•Modelos BCG e McKinsey
• Análise SWOT-GO

Ciclo de vida dos consumidores

•Inovadores (2,5%) : Gostam de comprar as novidades; basta informação sobre o produto;
estão sempre atualizados; são muito independentes, com opinião própria muito forte, um estilo
de vida mais incerto e rendimentos elevados.
•Adotantes iniciais (13,5%) : O grupo mais importante para a empresa, visto serem os líderes
de opinião, a quem numa primeira fase é dirigida a publicidade do produto; são mais certos em
estilo de vida, reconhecidos socialmente, comprando quando já existe alguma penetração do
mercado.
•Maioria inicial (34%): Corre menos riscos, esperando antes de comprar o novo produto.
•Maioria tardia (34%): Conservadora, apanhando preços mais baixos e possível desatualização
de modelos.
•Retardatários (16%): Apanham o declínio do produto
Barreiras à entrada num setor
•Necessidade de capital elevado;
•Economias de escala;
•Requisitos de patentes ou licenciamento;
•Localização, matérias-primas ou distribuidores escassos;
•Requisitos de reputação

Barreiras à saída de um sector

• Obrigações legais ou morais para com os clientes;
• Credores e empregados;
• Restrições governamentais;
• Baixo valor patrimonial devido a excesso de especialização ou obsolescência;
• Alta integração vertical;
• Contratos de compromisso;

Modelo BCG
•As atividades (produto/mercado) representam-se por círculos com uma
área proporcional ao volume de vendas.
•Ordenadas: taxa de crescimento do mercado, nível de crescimento do PIB; •Abcissas: quota
de mercado relativa; no caso de coliderança = 1.

Análise SWOT-GO
•Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses) internas;
•Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) externas;
•Relacionamento com Metas (Goals) e Objetivos (Objectives).
Missão (qual a razão de ser) - A formalização desta proposta visa tornar todos na
organização facilmente conscientes da sua missão, sentindo-se motivados, orientando o seu
trabalho em conformidade, ou seja, deve ser operativa.
• Qual a razão de ser da organização?
• Declaração breve, simples e distintiva.
• Deve ser facilmente memorizado.
• Conter o objetivo primordial da atividades.
Valores (onde queremos chegar)-
Valores (atitudes e comportamentos base)-

Metas e objetivos SMART(ER)

•Específicos (Specific)
•Mensurável (Measurable)
•Alcançável (Achievable)
•Relevante (Relevant)
•Cronometrado (Timed)
•Extensão de competências (Extendable of competencies)
•Gratificante (Rewarding)

Metas e objetivos
•Hierarquia (importância) e prioridade (tempo).
•Cada objetivo deve estar ligado ao sucesso crítico fatores de risco. •Os objetivos devem ser
acordados com a diretamente responsável pela sua consecução.
•São a base para a avaliação de resultados individuais, coletivos e organizacionais.

Tipos de metas
• Eficácia: grau atingimento das metas e objetivos, quantitativos e qualitativos
• Eficiência: relação entre os resultados e os custos para os obter.
• Qualidade: satisfação dos requisitos dos públicos-alvo atuais.
• Inovação: satisfação das necessidades e desejos de públicos-alvo no futuro.
Decisões estratégicas
•Segmentação do mercado: identificar e definir o perfil de diferentes grupos de pessoas-alvo,
que poderão precisar de diferentes produtos e/ou diferentes marketing- mixes.
•Seleção do mercado-alvo: avaliação e seleção de um ou mais segmentos de mercado.
•Posicionamento de mercado: estabelecer e comunicar os benefícios-chave distintivos e
identificadores do produto.

Processo de segmentação
•Escolha dos critérios de segmentação;
•Estudo detalhado das características de cada segmento:
-tamanho do segmento;
-diferente capacidade de resposta aos elementos do marketing-mix;
-capacidade da organização para fazer essa diferenciação;
•Escolha do(s) segmento(s) a trabalhar;
•Definição da política de marketing adequada a cada segmento escolhido.

Pesquisa de segmentação
Pesquisas exploratórias e conclusivas para descobrir motivações, atitudes e comportamentos:
• atributos desejados e a sua importância ordenada;
•tomada de conhecimento da marca e a sua classificação ordenada;
• padrões de utilização do produto;
• atitudes sobre a categoria de produtos;
• demografia, firmografia, geografia, psicografia e mediagrafia dos clientes.

Critérios de segmentação
sociodemográficos:
• atributos externos – classe social, rendimento, educação, idade, tamanho familiar, região de
habitação, etc.;
perfis psicológicos:
• atributos internos – crenças, atitudes, valores, motivações, personalidade, estilo de vida, etc.;
comportamentais:
• padrão de comportamento, hábitos de compra e consumo, caraterísticas da tomada de
decisão;
atitude psicológica relativamente ao produto:
•fotógrafos amadores de recordações ou expressão artística;
•automobilista funcional, desportivo ou social.

multicritérios:
•renuncia-se à exigência da homogeneidade perfeita dos segmentos, considerando-se as
chamadas tipologias.

Relações segmentação-estratégia
6 padrões de seleção de mercados-alvo:
1. concentração em poucos ou num só segmento:
• estratégia concentrada, ganhando um grande conhecimento das necessidades desse
segmento
• Volkswagen (classe média); Rolls Royce (milionários); Porsche (ricos e desportivos),…
2. abrangendo muitos segmentos
• estratégia diferenciada, com um produto ou uma política de marketing para cada um deles
• Renault, IBM,…
3. especialização seletiva
•em segmentos mais recompensadores, diversificando o risco (rádios);
4. especialização do produto
•um produto para vários segmentos, criando uma reputação forte na área específica
(microscópios);
5. especialização de mercado
• concentrando-se em servir muitas necessidades de um grupo particular de clientes (produtos
laboratoriais);
6. total cobertura do mercado
• utilizando um marketing indiferenciado, com distribuição e publicidade de massa (Coca-cola);
ou diferenciado, com diferentes programas para cada segmento de mercado (GM).

Supersegmentos
•Existindo inter-relacionamentos entre segmentos, em termos de custos, desempenho e
tecnologia, podemos:
• agrupar alguns produtos numa força de vendas, ganhando economias de gama;
• agrupar segmentos com alguma similitude explorável, criando supersegmentos.
-Andreasen(1995):
• Pré-contemplação
• Contemplação
• Ação
• Manutenção
• Enfatizar os benefícios de início e só depois os
• custos.
• Qualquer estratégia nesta abordagem é construída com base em 5 aspetos:
• Aumentar os benefícios esperados.
• Diminuir os custos esperados (financeiros, físicos, psicológicos).
• Aumentar a pressão social.
• Melhorar a capacidade das públicos-alvo para a ação.
• Diminuir a desejabilidade das alternativas concorrenciais

1. Estratégias baseadas nos benefícios:

• aumento da probabilidade de ocorrência dos benefícios;
• aumento da importância dos benefícios percebida pelos públicos-alvo;
• aumento do número de benefícios.

2. Estratégias baseadas nos custos:

•Diminuição da probabilidade de ocorrência dos custos;
•Diminuição da sua importância dos custos percebida pelos públicos-alvo;
•Diminuição do número de custos.

3. Procurar que outros indivíduos, importantes para a audiência-alvo, apoiem a mudança

comportamental, conseguindo que a sua pressão seja irresistível.

4. Assegurar que existem as competências e a autoconfiança necessárias para despoletar e

executar o comportamento.
5. Procurar demonstrar que as alternativas são piores do que o comportamento proposto

-Porter(1980):
• Custos
• Diferenciação
• Nicho

Orçamento
•Instrumento de controlo e contratação
• Plano financeiro das atividades
•Instrumento de gestão
• Tradução monetária do plano estratégico
• Permite a análise custo-benefício
• OBZ ou SPPO
•Vendas e prestações de serviços
•Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas
•Fornecimentos e serviços externos
•Gastos com o pessoal

Orçamentação
• Custos ≠ Pagamentos
• Custos fixos (rendas, administrativos, pessoal)
• Custos variáveis (matérias-primas)
• Custos semi-variáveis (diminuem com as quantidades)
• Custos diretos e indiretos
• Custos marginais, médios e totais
• Custos de oportunidade
• Custos de capital, operacionais e de substituição

Orçamentar custos indiretos I

Método simplificado:
•imputação percentual igual, ou determinada por uma tabela indicativa dessas percentagens,
aos diversos centros de atividades ou programas.
• Calcular a taxa de overhead (custos indiretos gerais) como uma percentagem do custo direto
total ou do custo direto com o pessoal:
• custo indireto / custo direto

Orçamentar custos indiretos II

Método de alocação múltipla ou custeio baseado na atividade:
•Se existirem diferentes conjuntos de custos indiretos e os centros sejam desiguais na sua
contribuição para cada conjunto de custos.
•Os custos indiretos são alocados aos centros em função dos fatores (trabalho, materiais,
tempo de utilização), que levam ao incremento dos custos.

Orçamentar custos indiretos III

Método de alocação direta:
•Os custos indiretos de todas as atividades são os custos diretos dos centros autónomos
responsáveis por essas atividades gerais.
Controlo de custos
•Dos mais fáceis até aos mais difíceis:
-diretos variáveis (produto, horastrabalho)
-indiretos variáveis (eletricidade)
-diretos fixos (custos pessoal)
-indiretos fixos (rendas)

Tipos de indicadores

Key performance indicators-KPI

Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992)
Visa conceber um conjunto de indicadores, ligando a atividade operacional á estratégia,
clarificando e difundido a missão e a partilha da visão.
Recorre-se a 4 processos de gestão estratégica:
• Clarificação e tradução da visão e da estratégia
• Comunicação e alinhamento estratégico
• Planeamento e afetação de recursos
• Feedback e aprendizagem estratégica
Exemplos de indicadores
• Perspetiva financeira (dos acionistas):
• rendibilidade: capacidade de gestão de ativos e resultados. RCI (rendibilidade
do capital investido); RCP (rendibilidade dos capitais próprios); RV (rendibilidade
das vendas); RPA (resultados por ação).
• crescimento: novos produtos e serviços, alcançando novos clientes e mercados
ou aumentando nos atuais. Quota de mercado; Volume de negócios; Taxa de
crescimento do volume de negócios.
• criação de valor: capacidade para a criação de valor para o acionista. EVA
(Economic value added); CVA (Cash value added); CFROI (Clash flow return on
investment)
• Perspetiva dos clientes
• rendibilidade, garantir uma carteira de clientes que contribuam para o valor da
empresa. EVA (economic value added/cliente); RCV (rendibilidade das
vendas/cliente)
• satisfação, atingir elevados níveis de satisfação dos clientes. Índice de
satisfação dos clientes; Tempos de entrega/serviço; Cumprimento de prazos.
• crescimento, capacidade para cativar novos clientes ou crescer nos clientes
atuais. Quota de mercado; Volume de negócios com novos clientes.
• fidelização, capacidade para manter os clientes atuais. Crescimento volume de
negócios nos clientes atuais; Número de compradores repetentes/número de
clientes ano
• Perspetiva dos processos internos
• organização, reconhecer que a empresa existe para assegurar processos e não
acumular funções. Lead Time/Tempo do ciclo; Prazos de execução.
• racionalização, eliminar as atividades que não são geradoras de valor. Custo
unitário dos produtos.
• qualidade, assegurar elevados índices de aceitação do produto/serviço. Taxa
de rejeições; Conformidades.
• eficiência e eficácia, otimizar a utilização dos recursos da qual dependem os
resultados. Produtividade; Taxa de utilização da capacidade.
 • Perspetiva do desenvolvimento organizacional
• inovação, capacidade dos empregados para apresentar novas ideias. Nº de
novas ideias aproveitadas; Nº de novos produtos/serviços.
• satisfação, garantir elevados índices de motivação e empenhamento. Índice de
satisfação do pessoal; montante de prémios e incentivos.
• qualificação, assegurar níveis de conhecimento dos empregados que
potenciem os seus desempenhos. Nº de colaboradores qualificados; Nº de horas
de formação.
• tecnologia, aproveitar o potencial tecnológico. Nº de postos de trabalho
informatizados; Investimento em TI por trabalhador
Modelo REQI (resultados, eficiência, qualidade, inovação)
• Resultados: resultados obtidos com clientes, com a comunidade, nº de clientes
atendidos, de assinaturas de produtos, nível de satisfação, etc.
• Eficiência: custos administrativos, horas de trabalho por cliente, custo total por
produção, nº de saídas por hora, etc
• Qualidade: cumprimentos de prazo, nível de solução de problemas, nível do
atendimento, conformidade do produto, etc
• Inovação: nº de novos produtos criados, nº de ideias inovadoras implementado pela
administração, valor do investimento em pesquisa e desenvolvimento, etc

Instrumentos:
COSI (core organizational stakeholder impact)
Matriz COSI
Tableaux de bord
MIS (management information systems)

• Vantagens:
• Medem o desempenho das pessoas, departamentos e organização com
indicadores financeiros e não financeiros, visando alcançar os objetivos
organizacionais.
• Quantificam objetivos, meios e fatores críticos internos e externos.
• Promovem uma síntese de informação, proporcionando a cada gestor
informação personalizada e ajustada ao seu nível de decisão.
• Promovem a comunicação e motivam o diálogo interno.
 • Visam constituir as bases para a comparação com as metas previamente
fixadas.
• Devem servir de base à avaliação dos desempenhos e de referência para o
sistema de sanções e recompensas.
• Aspetos que os diferenciam
• TB apareceu numa época de pouco desenvolvimento tecnológico; o BSC está
associado às novas TI e, em particular, aos MIS e de apoio à decisão.
• No TB os objetivos são definidos pelos gestores, enquanto no BSC são
enquadrados nas 4 perspetivas.
• TB utiliza sobretudo o conceito de variável-chave (ação) que irá ser
empreendida e que condiciona os resultados; o BSC utiliza o conceito de fator
crítico, como elemento que condiciona a realização dos objetivos.
• No TB a definição dos indicadores é mais rica e abrangente (de objetivos, de
meios, de convergência, do meio); no BSC distinguem-se só os indicadores de
resultados (lead indicators) dos indicadores de processo (lag indicators).
• No TB parte-se da definição dos objetivos e dos planos de ação (variáveis-
chave) para definir os indicadores de desempenho; no BSC estabelecem-se os
objetivos face à estratégia, definem-se os fatores críticos e, a partir daí,
identificam-se os planos de ação.
• TB é um produto “operacional”; o BSC é um produto de “marketing”, em termos
de divulgação no meio académico e profissional

Desenvolvimento dos colaboradores

• Combinar as necessidades organizacionais com as individuais.
• Procurar oportunidades na distribuição de tarefas para desenvolver as pessoas.
• Entregar responsabilidades aos colaboradores de forma clara.
• Tornar a autoavaliação um recurso importante.
• Conduzir processos de revisão e de feedback para desenvolver os colaboradores.
• Agir como um modelo para os outros.

Competências I
• Competências: capacidades, conhecimentos e experiências descritas em termos
comportamentais, que constituem a chave para um desempenho eficaz numa dada
função.
• Competências de pensamento: levar a cabo análises eficazes, interpretar informação
complexa, gerar novas ideias e objetivos estratégicos.
• Competências de autogestão: capacidade de aprender, desenvolver e estar no controlo
 da situação e de si próprio.
Competências II
• Competências de influência: capacidade para conquistar o compromisso de outros,
antecipando acordos.
• Competências de atingimento: desejo e capacidade de conseguir fazer as coisas e de
alcançar um padrão elevado de desempenho.
• Competências para gerir pessoas: capacidade de conquistar o compromisso de outros e
de desenvolver o seu potencial

Avaliação do desempenho individual

• Envolve uma avaliação conjunta e um acordo: objetivos para o próximo período; ações
entre o subordinado e o gestor, que permitam que os objetivos sejam atingidos; plano
de desenvolvimento individual (PDI); manutenção e incremento da motivação e do
compromisso.
• Ligação ao plano de carreiras e promoções e/ou sistema de recompensas e punições

Gestão do desempenho individual

• Missão metas e objetivos objetivos dos departamentos objetivos das equipas
objetivos pessoais
• Competências perfil de capacidades e conhecimentos necessários requisitos do
trabalho objetivos pessoais
• Competências Coaching PDI
Capítulo 4
Principais modelos de gestão
• Icónicos: uma escala diferente
• Analógicos: por analogia com outro tipo de propriedades, estados ou situações
• Simbólicos: através de símbolos J
Modelos de inovação
• Inovação disruptiva
• Modelo linear de inovação: geração de ideias, investigação básica, pesquisa aplicada,
desenvolvimento, protótipo, manufatura e comercialização
• 7 caminhos do processo de design de inovação: buscar significado, conhecer o
contexto, conhecer pessoas, explorar conceitos, criar soluções e criar ofertas
Modelo de inovação e diferenciação 8P
• Produto:
• Características/benefícios: diferenciação horizontal
• Qualidade: diferenciação vertical
• Fácil de usar
• Desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, garantia
• Simplificação, sustentabilidade

• Preço:
• Precificação (fixação) financeira e não financeira.
• Desconto aleatório: atrai clientes informados
• Desconto periódico: promoções ou liquidações.
• segundo desconto de mercado: genéricos, dados demográficos específicos
segmentos (por exemplo, estudantes, crianças, idosos).
• Preço da imagem: indica qualidade e/ou marca.
• Preço da curva de experiência: inicialmente mais baixo, vendendo mais e
ganhando experiência e economias de escala, forçando concorrentes, e então
tendo uma compensação, lucratividade.
• Preço geográfico: marcar preços diferentes para mais áreas territoriais
distantes, em função dos custos de transporte.
• Preço do leilão: os clientes oferecem um valor e o produtor escolhe o melhor
preço.
• Quedas de preços unitários diferenciados com volume de vendas.
• Espaço:
• Circuito de distribuição vertical: grossista
• Circuito de distribuição horizontal: retalhista
• Características do canal de distribuição:
– Nível de cobertura do mercado (restritiva, seletiva ou intensivo);
– Potencial (número de segmentos de mercado atendidos, distribuição
capacidade);
– Competência e imagem;
– Desempenho.
• Uso de parceiros, clientes e concorrentes
• Promoção:
• Comunicação de marketing:
– Publicidade nos meios de comunicação ou nos pontos de venda;
– Publicidade interativa e de resposta direta (websites, e-mails, telefone,
publicidade online);
– Publicidade estática (newsletters, cartazes, outdoors, ao ar livre, slides no
cinema).
– Promoções
– Relações-públicas
• Comunicação de marketing:
– Merchandising;
– Marketing direto (cartas, panfletos, jornais, telefonemas, etc.);
- Eventos sociais;
– exposições e feiras;
• Comunicação de marketing:
– Nome do produto;
– Marca e símbolos da marca;
– Embalagem e rotulagem;
– Forma (desenho);
• Pessoas:
• Formação contínua;
• Simpatia, cortesia, empatia e conhecimento do produto por parte dos
colaboradores
• Comunicação dos colaboradores com os clientes
• Parceiros:
• Criar valores juntos: compartilhando ou trocando habilidades ou ativos
• Fornecedores, distribuidores, outros produtores de produtos similares ou
complementares e clientes
• Processos:
• Alinhamento e organização de talentos e tangíveis e ativos intangíveis
• Especificidades únicas de produção do produto (tecnologia)
 • Uso de equipamentos diferenciados da concorrência
• Propósito:
• A missão
• Modelo de negócio ou lucro: equilíbrio financeiro, social
• Formas de ganhar dinheiro ou financiar a atividade
Estratégia da empresa e do negócio
• Falham nas abordagens às partes interessadas;
• Falham na análise de competição e PENSCT;
• Não ligam a questões psicológicas, sociais e ecológicas;
• Não consideram resultados não financeiros.
Modelo canvas (Osterwalder, 2004)

ABCM (Carvalho, 2013)

BBCM

TIES (Carvalho, 2018)

IMCRA (Carvalho, 2020)

Sustentabilidade societal (Carvalho, 2018, 2023)

Benchmarking (Watson, 1993)

 • Comparação sistemática de processos e desempenhos organizacionais baseada
em indicadores pré-definidos.
Offshoring/Outsourcing (Aron & Singh, 2005).
• Modelo que aponta para as decisões de contratação externa de atividades.
Offshoring, para outro país.

Cadeia de valor (Porter, 1985).

• Cada atividade de apoio (infraestrutura da empresa, desenvolvimento
tecnológico, e aprovisionamento) e primária (logística de entrada, operações,
logística de saída, marketing & vendas, serviço) deve ser analisada em termos
do respetivo valor acrescentado e das suas margens.

Gestão de risco (Hopkin, 2012).

• A gestão de risco é um conjunto sistemático de métodos e técnicas que ajudam
a analisar, prevenir, mitigar, reduzir e até eliminar os riscos.
• Tipos de risco: financeiro, económico, de projeto, de mercado, técnico, social,
operacional, de segurança, etc.
• Identificar os riscos
• estabelecer prioridades dos riscos
• analisar os riscos
• avaliar as respostas apropriadas
• decidir a resposta
• tomar medidas de resposta
• monitorizar os riscos e tomar medidas.

CSR
Os limites da responsabilidade social corporativa (RSC) em quatro dimensões (Carroll,
1979):
• As organizações devem ser produtivas e lucrativas e atender às necessidades
dos consumidores e investidores (responsabilidade económica);
• São obrigados a trabalhar dentro dos limites legais existentes enquadramentos
(responsabilidade legal);
• As organizações devem seguir a moral socialmente estabelecidas normas
(responsabilidade ética);
• A sua atividade corporativa voluntária (filantropia) deve tentar ajudar outras
 pessoas e contribuir para o bem-estar da sociedade (responsabilidade
discricionária)

Marketing
• Análise de rede social (Burt, 2009).
O que importa é quem se conhece. Mapear os intervenientes-chave, mapear os
contactos mais importantes, agrupar os contactos, avaliar a densidade do mapa
da rede e as suas lacunas. Identificar quem na nossa organização tem contactos
cruciais e organizar a rede.

• Gestão de stakeholders (Mitchell, Agle, & Wood, 1997).

Quais são os mais importantes? Como se relacionam uns com os outros? Qual o
seu contributo? Qual o seu poder de influência? Como pode a empresa agir
sobre o interesse dos stakeholders?

Marketing inclusivo
• Inclusão - a qualidade da cobertura ou lidar com uma variedade de assuntos ou áreas.
• Inclusividade - a prática ou política de incluindo pessoas que de outra forma poderiam
ser excluídos ou marginalizados, como os portadores de deficiência física ou mental e
membros de grupos minoritários.
• O marketing inclusivo refere-se ao mensagens, pessoas, processos e tecnologias que
permitem [marginalizados] ou grupos sub-representados para experimente e conecte-se
com marcas
Mensagens inclusivas no marketing
• Tente construir uma equipe de marketing que represente o mais diverso uma gama de
grupos possível.
• Sua equipe de marketing não deve ser apenas diversificada; os próprios membros da
equipe também devem ter diversos perspetivas
• Informação credível e autêntica sobre o que o seu publico gosta, não gosta, quer e
precisa
• É importante que os anúncios de marketing sejam atraentes para todas as facetas do
seu publico alvo
Finanças
• Custos por atividade (ABC – activity-based costing)
• Modelo de contabilização de custos, diretos e indiretos, com base no tempo
gasto em atividades relacionadas com os produtos fornecidos aos clientes.
• Modelo de avaliação de ativos financeiros (CAPM – capital asset pricing model)
• Método de exprimir a relação entre o risco e o retorno para todos os tipos de
capital.
• O retorno esperado de um título = taxa sem risco + β (medida do risco de
mercado de determinado título) × (retorno esperado de um investimento em
todos os títulos disponíveis no mercado – taxa sem risco
Esquema DuPont (Brown, 1919)
• Impacto que diferentes fatores têm em indicadores de
• desempenho financeiro: ROCE – return on capital employed;
• desempenho de capital: ROE – return on equity;
• desempenho de ativos: ROA – return on assets.
Fluxos de caixa atualizados e valor líquido atual (Williams, 1938)

r = taxa de atualização (taxa de ativos sem risco + taxa de depósitos a prazo + taxa de inflação
+ prémio de risco)
• Valor económico acrescentado (EVA – economic added value) e custo médio ponderado
do capital (WACC – weighted average cost of capital) (Stewart, 1990).
• EVA – método para exprimir o desempenho financeiro de uma organização em
termos de lucros menos custos de financiamento das atividades.
• No cálculo do NPV, usa-se uma taxa de desconto, a qual pode ser substituída
pelo WACC, que já inclui os custos que a organização tem para atrair os fundos
necessários ao projeto de investimento, tanto próprios como alheios.
 • EVA = NOPAT (net operation profit after taxes) – Capital costs = = Exploration
profit × (1 – tax rate) + Capital × WACC = = (Sales – Costs) × (1 – i) + Capital ×
WACC • WACC = rd (1 – i) × D/C + re × E/C
• rd = custo do capital alheio (juro); i = taxa de imposto sobre o rendimento da
empresa = IRC; D = dívida de capital alheio; C = total do capital investido; re =
custo do capital próprio (ações) = retorno esperado do capital; E = capital próprio
Gestão de operações
• Redesenho do processo do negócio – Reengenharia (Hammer & Champy, 1993)
• Redesenho de todos os processos.
• Kaizen (Imai, 1997)
• Mudança (Kai) para se tornar bom (zen).
• Elementos: qualidade, esforço, disponibilidade para mudar e comunicação.
• Trabalho de equipa, disciplina pessoal, moral elevado, círculos de qualidade, e
sugestões de melhorias, para eliminar desperdícios e ineficiências
• Pensamento Lean/just-in-time (Goldratt & Cox, 1984)
• Filosofia Toyota. Pretende-se eliminar o desperdício, sendo os stocks o maior
problema.
• Aplicam-se os sete zeros: zero defeitos, zero lotes grandes demais, zero trocas
de equipamento, zero paragens, zero excessiva manipulação, zero tempo de
avanço, e zero emergências.
• 5 passos essenciais no pensamento lean: identificar os fatores que criam valor,
identificar o fluxo de valor, fazer as atividades fluir, deixar o cliente puxar os
produtos no processo, e otimizar continuamente o sistema.
• Modelo de compras (Kraljic, 1983)
• Usado para determinar uma estratégia adequada de compras por produto que
otimize o equilíbrio entre custos e riscos.
• Cruzando o impacto financeiro com o risco de fornecimento, temos 4
quadrantes:
• BB – artigos não cruciais;
• BA – artigos de estrangulamento;
• AB – artigos de alavancagem;
• AA – artigos estratégicos.
• Seis Sigma (Breyfogle III, 2003)
• Medida do número máximo de defeitos permitido num sistema.
• Ao nível 6 sigma, 99,999998% de todos os produtos têm de ser bons, o que
implica não ter mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
 • Inclui 5 passos: definir, medir, analisar, melhorar e controlar
• Modelo EFQM (1992)
• European Foundation for Quality Management.
• Estratégia em 5 áreas organizacionais (liderança, política e estratégia, pessoas,
parcerias e recursos, processos) e 4 áreas de resultados (para os clientes, para
as pessoas, sociais, e chave do desempenho).
• Mapa do fluxo de valor (Rother & Shook, 2003)
• Usado em ambiente lean para registar e analisar tanto as atividades que
acrescentam valor, como as que não o acrescentam, e os passos dos fluxos de
informação e dos processos.
• ABC analysis (Juran, 1951; Dickie, 1951).
• Fornece um mecanismo para identificar itens que terão um impacto significativo
no custo geral do stock
• Divide um inventário em 3 categorias:
• Itens com controlo muito rígido e registos precisos;
• Itens com registos menos rígidos e bons;
• Itens com os controlos mais simples e registos mínimos
• Material Requirement Planning – MRP (Orlicky, & Wight, & Plossl, 196…; Orlicky, 1975).
• É usado com a finalidade de calcular os componentes e os materiais, que por
sua vez serão necessários para a fabricação de um produto
• Manufacturing Resource Planning – MRP II (Wight, 1983).
• O MRP II é uma versão mais avançada do MRP, e levava em conta coisas
relacionadas a finaças, compras e marketing
• Enterprise Resources Planning – ERP (…, 1990s).
• Abrange, para além da Produção, as áreas da Contabilidade, Financeira,
Comercial, Recursos Humanos, Engenharia, Gestão de Projetos, etc.
• Sistemas integrados de gestão empresarial baseados em programas
informáticos.
Liderança
• Liderança situacional (Hersey & Blanchard, 1969)
Gestão intercultural

Gestão dos Recursos Humanos