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A MY C . E D MO N D S O N

D AV I D L . AG E R

E M I L Y H ARB UR G

NA T A LI E B A R T L E T T

Disney Animation: trabalho em equipe

Disney Animation produz animações apreciadas em todo o mundo e é um estúdio de primeira classe no
quesito de avanço tecnológico. Produzir animações é uma mistura fantasticamente complicada de arte e ciência e
requer muitos experimentos coordenados para serem criadas. É possível perceber todos os 900 artistas,
engenheiros e cientistas do nosso estúdio como cineastas e cada um tem um papel criativo a desempenhar no
processo.

— Andy Hendrickson, diretor de tecnologia, Disney Animation.

Jonathan Geibel, diretor de sistemas do Walt Disney Animation Studio (hoje denominado Disney
Animation), andou pelo local ocupado pela sua equipe no ambiente de trabalho. Geibel sabia que ele
fazia parte de um ambiente criativo e mágico. O estúdio Disney criou mais de 53 longas-metragens de
animação em mais de 75 anos, começando com Branca de Neve e os Sete Anões, em 1937, até Frozen,
lançado em novembro de 2013 e premiado com o Oscar de melhor animação em março de 2014, o
primeiro Oscar naquela categoria para o Walt Disney Animation Studio. No final de março de 2014,
Frozen se tornou o longa metragem de animação de maior bilheteria mundial de todos os tempos.
Houve um período na história do estúdio de 90 anos, não muito tempo atrás (e antes da liderança de
John Lasseter e Ed Catmull), em que a Disney Animation se tornou mais estruturada e hierárquica.
Dessa forma, nem sempre era fácil de trabalhar, sobretudo entre departamentos, com o objetivo de
inovação. Mesmo assim, o trabalho que envolvia animação de alta tecnologia computadorizada e
narração criativa, era mais interdisciplinar e dinâmico que nunca. Geibel se perguntou o que ele e
Ron Johnson, a quem ele contratou e se uniu para repensar o grupo de Sistemas dentro da empresa,
poderiam fazer para melhorar o fluxo e a eficiência do trabalho, cada vez mais técnico e criativo.
Geibel e Johnson já haviam feito mudanças drásticas nas estruturas de trabalho e no ambiente físico
para promover um trabalho em equipe mais eficaz, trabalho esse tão essencial para produção de
animações atraentes e envolventes. Era a hora de descobrir como as mudanças estavam funcionando
e quais mudanças adicionais, se houvessem, seriam necessárias. Nem sempre foi fácil trabalhar com
inovação inter-departamentos.

Amy C. Edmondson, David L. Ager, Emily Harburg, e Natalie Bartlett prepararam este caso. Foi revisado e aprovado antes da sua publicação
por uma empresa designada. O financiamento para o desenvolvimento desse caso foi disponibilizado pela Harvard Business School e não pela
empresa. Os cases de HBS são desenvolvidos exclusivamente para utilização em discussões em sala de aula. Cases não tem o objetivo de
endossar, ser fonte primária de dados ou de ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente.

Tradução Copyright © 2021, do President and Fellows of Harvard College. A versão traduzida não pode ser digitalizada, fotocopiada ou
reproduzida, publicada ou transmitida de outra forma sem a permissão da Harvard Business School.Traduzido integralmente com p ermissão de
Harvard Business School. A responsabilidade exclusiva pela precisão desta tradução é do tradutor, FGV EBAPE Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas.

O caso original, intitulado «Teaming at Disney Animation» (615-023), Copyright © 2014, foi preparado por os autores, como base para a
discussão em sala de aula, e não para ilustrar a eficiência de uma situação administrativa. Todos os dados da indústria e da empresa foram
camuflados.

Copiar ou postar é uma violação dos direitos autorais. Permissions@hbsp.harvard.edu <mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu> ou 001-617-783-
7860.
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Antecedentes
A magia da Disney Animation encantou o público por décadas. Roy e Walt Disney fundaram a
empresa em 1923 em Burbank, Califórnia, criando o Walt Disney Animation Studio (conhecido até
então como “The Disney Brothers Cartoon Studio”). Inicialmente, a empresa produziu curtas-
metragens de animação e, em 1937, lançou o primeiro longa-metragem de animação de Hollywood,
Branca de Neve e os Sete Anões. Com o talento lendário de Walt Disney como contador de história e
inovador, a Disney Animation continuou a revolucionar o cinema, de Fantasia, Pinóquio, Dumbo a Bela
Adormecia e O Livro da Selva. No final dos anos 1980, uma nova geração de cineastas, que se inspirou
nos filmes anteriores dos estúdios, criou clássicos, como A Pequena Sereia, Aladim, A Bela e a Fera, e O
Rei Leão, em um período considerado um renascimento para o estúdio. (Anexo 1 mostra Walt Disney
participando de uma reunião de roteiro inicial.)

Quando a Disney adquiriu a Pixar, em 2006, o CEO Bob Iger pediu ao presidente, Ed Catmull, e ao
diretor de criação, John Lasseter, da Pixar que também assumissem a liderança da Disney Animation.
Em 2007, como parte das mudanças do estúdio, Andy Hendrickson foi contratado como diretor de
tecnologia (CTO). Sob a orientação de Catmull e Lasseter e do gerente geral de animação da Disney,
Andrew Millstein, Hendrickson foi encarregado de transformar a ciência da animação na empresa. O
primeiro passo foi encontrar pessoas certas para inovar em uma nova era cultural.

Em 2010, Hendrickson recrutou Jonathan Geibel para se juntar à equipe, como Diretor de Sistemas
da Disney Animation. Geibel trabalhou na Disney por 10 anos e tinha uma vasta experiência com
equipes técnicas como engenheiro sênior de sistemas e líder da engenharia de produção. Com sua
nova equipe, inspirado pela visão dos novos líderes, Geibel manifestou interesse em testar novas
formas de trabalhar. Como ele lembrou; “[Catmull e Lasseter} chegaram e estabeleceram uma nova
cultura onde a liderança era confiável; as pessoas se sentiam confiantes e capacitadas. Eles também
promoveram o ‘fracasso rápido’- a ideia de que existem sucessos e fracassos ao se esforçar para
inovar e a melhor coisa é tentar errar no início e aprender com eles no início do processo. Essa nova
liderança gerou mudanças, como a nossa nova estruturação de equipe”. Geibel decidiu reestruturar
sua equipe diminuindo a hierarquização. Ele imaginou uma organização dinâmica e ágil de uma
empresa iniciante, quebrando silos tradicionais, capacitando os engenheiros e apoiando a
experimentação.

Em meados daquele ano, Geibel promoveu Ron Johnson, que trabalhava na Disney Animation
desde 2007 como Engenheiro Sênior de Sistemas, a Gerente de Sistemas. Geibel e Johnson falavam
frequentemente sobre gestão e compartilhavam crenças sobre a operação e liderança das equipes
técnicas. Como Geibel explicou: “Nós dois alternamos entre ser engenheiros e ser gerentes de
engenheiros várias vezes ao longo de nossas carreiras, e isso permitiu que ganhássemos muita
perspectiva e aprendizagem.”

Walt Disney Animation Estúdio

Animação- a técnica de criar a ilusão de movimentos a partir de figuras estáticas- tem uma longa
história. Um dos primeiros filmes inteiramente animados, Humorous Phases of Funny Faces, foi lançado
em 1906, sendo dirigido por James Blackton, considerado, hoje, o pai da animação americana 11. Com
o passar dos anos, a técnica de animação foi drasticamente transformada, com a Disney Animation
sendo um dos principais inovadores desse processo transformador.

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Os longas-metragens animados da Disney começaram com adaptações de histórias que

repercutiriam no público. Repartições de sequências visuais de histórias foram criadas. Esses
“roteiros” ilustravam a mensagem visual, a emoção e o tempo aproximado em cada cena de uma
forma parecida com a representação de histórias em quadrinho. As sequências foram lançadas,
debatidas e refinadas até que a história ficasse clara e a próxima fase de produção de imagens
começasse.

Na animação feita à mão, os quadros eram desenhados para representar os personagens, adereços
e planos de fundo de uma cena. Artistas, chamados animadores, criavam a forma, a aparência da
iluminação cinematográfica e a perspectiva da câmera. Os animadores criavam pequenas variações dos
desenhos, que diferiam das pinturas de natureza morta, para representar instantes visuais de uma
cena. Usando uma câmera multiplanar, que foi uma inovação da Disney, os desenhos foram então
gravados em quadros sucessivos. Após a revelação, o filme era projetado em uma tela a uma
velocidade de 24 quadros por segundo, dando a ilusão de movimento e vida aos personagens.

No estilo manual de animação, havia muitas etapas no processo à medida que os desenhos eram
refinados. No esboço (animação grosseira) do desenho usava-se lápis e papel vegetal para planejar o
movimento e a temporização do personagem. Os animadores costumavam alternar entre vários
desenhos para avaliar o movimento. Nos primeiros anos da animação desenhada à mão, a animação
“intermediária e de limpeza vinha depois, onde os esboços a lápis eram “preenchidos” com desenhos
adicionais com a finalidade de suavizar as transições entre as poses, e os esboços a lápis eram
finalizados com linhas a tinta. As linhas finais a tinta eram pintadas em “células” de plástico
transparente que permitiam a pintura em cores. Pinóquio, um exemplo desse processo, foi criado por
uma equipe formada por mais de 750 pessoas, cada uma com uma contribuição única.2

No final da década de 1980, a Disney Animation começou a utilizar a computação para auxiliar na
criação de animações, usando o Sistema de Produção de Animação por Computador (CAPS). O CAPS
permitiu que a animação desenhada à mão fosse feita como “peças” individuais, que eram
gerenciadas pelo computador como camadas únicas. 3 Essas peças seriam montadas, ou compostas,
em uma única imagem, usando a repetição e a precisão de um computador. O CAPS levou a Disney
para a vanguarda da técnica de desenho à mão, avançando da câmera multiplanar aliada a uma
equivalência do computador digital, para níveis sem precedentes de complexidade, retratados nos
filmes. Bernardo e Bianca na Terra dos Cangurus, lançado em 1990, foi o primeiro longa de animação
feito em CAPS.

Em 2014, quando a Disney Animation criou um filme usando animação computadorizada, a

produção começou com os artistas criando modelos construídos por sistemas de design auxiliado por
computador (CAD), que eram primos de programas usados em arquitetura e engenharia. Esses
modelos foram então aplicados a uma espécie de esqueleto matemático. Os animadores, então, deram
vida aos personagens por meio da animação de um modelo para mover a figura em cena.

A simulação computadorizada se tornou onipresente nas animações, criando características, como

cabelos e roupas, dos personagens. Por exemplo, um dos maiores desafios encontrados para produzir
o filme Enrolados foi garantir que o cabelo da Rapunzel parecesse real e natural. Isso exigiu muita
interação entre os artistas e os engenheiros para desenvolver ferramentas que pudessem representar
com precisão o fluxo e o movimento do cabelo da personagem.

Os limites atuais usavam a simulação para criar iluminação cinematográfica. A física do

transporte de fótons e as respostas à energia luminosa dos materiais foram capturados por um
modelo matemático que a Disney usou para representar o mundo de um filme de animação. Os
artistas usaram equivalentes digitais virtuais de luzes de palco reais e técnicas teatrais que imitavam

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o mundo real para criar iluminação cinematográfica. Além disso, as câmeras foram representadas por
parâmetros realisticamente simulados. Cada nuance foi simulada pelo computador, incluindo as
distorções das lentes, as aberrações cromáticas e a profundidade do campo. Toda essa simulação
exigiu uma capacidade extraordinária de computação.

Em 2013, a Disney Animation detinha um cluster de computador de 30.000 núcleos para

simulação e iluminação, 6 petabytes de armazenamento de dados, uma central de dados de 1,5
megawatt e mais de 1800 estações de trabalho Macintosh e Linux. Conduzindo tudo isso, estavam 900
artistas, engenheiros e cientistas altamente qualificados, contando histórias por meio de palavras,
músicas e imagens com as ferramentas tecnológicas mais avançadas do mundo.

Estrutura Sistemática do Grupo da Disney Animation (antes de 2010)

Após a aquisição da Pixar pela Disney em 2006, Catmull e Lasseter, junto com Millstein,
assumiram a responsabilidade de liderar a Disney Animation. Em 2014, a Disney Animation abrangia
vários departamentos. O departamento de tecnologia era chefiado por Hendrickson e incluía os
departamentos de software e sistemas.

Antes de 2010, o departamento de Sistemas que continha 50 pessoas, era organizado em unidades
tradicionais, cada uma composta por 15 a 20 técnicos. (O Anexo 2 ilustra a estrutura tradicional da
equipe de Sistemas.) Os gerentes coordenavam os projetos de seus escritórios no andar de cima. As
reuniões eram realizadas individualmente com cada membro da equipe e, a cada semana, todo o
grupo se reunia em uma sala de conferência formal. As decisões técnicas finais eram frequentemente
tomadas pelos gerentes e implementadas pelos membros do grupo. Os indivíduos eram contratados
para uma função específica ou promovidos internamente. Reorganizações estruturais foram feitas
ocasionalmente para acomodar as mudanças tecnológicas. Na época dessas mudanças, os indivíduos
eram frequentemente realocados em novos grupos, subordinados a um novo gerente.

Depois que os indivíduos eram designados aos grupos, os limites das tarefas eram claramente
definidos. Geibel refletiu:

No passado, raramente víamos recursos (orçamentos ou pessoas) fluindo entre

equipes, mesmo quando era óbvio que mover recursos para outras áreas era do interesse
do estúdio. O ambiente do estúdio é altamente dinâmico e muda rapidamente, e nossa
estrutura organizacional estava atrapalhando nossa capacidade de reagir às mudanças.
Depois de observar a situação por alguns anos, ficou claro o porquê isso estava
acontecendo. Os gerentes estavam sendo avaliados pela eficácia do desempenho de suas
equipes. Se um gerente doasse recursos para outra equipe, eles teriam menos recursos
para cumprir seus objetivos. Isso fez com que os gerentes começassem a acumular e
proteger esses recursos ao longo do ano.

Não foram apenas os gerentes que sentiram que havia barreiras entre os grupos. Jim Bette, um
engenheiro de sistemas, explicou: “Era muito isolado, como em ‘este é o meu espaço, aquele é o seu’“.
O gerente Matt Schnittker acrescentou: “Parecia que ceder era uma coisa ruim. Você queria proteger
seu domínio e manter seus recursos.”

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Mudanças na estrutura e no espaço de trabalho

Geibel e Johnson iniciaram a transformação do grupo de Sistemas buscando ideias em diversas
fontes para orientar essas mudanças. Por exemplo, eles foram influenciados pela dinâmica de
trabalho típica de empresas iniciantes e por conceitos de gestão, como o Matrix Model. Desconfiados
de modelos de reorganização muito abrangentes, que mudavam muitas variáveis ao mesmo tempo,
eles criaram a própria abordagem para transformar esse grupo. Geibel descreveu o processo de
mudança que ele e Johnson adotaram:

Nossa abordagem é baseada nos princípios do método científico. As mudanças

organizacionais são feitas metodicamente, com a finalidade de evoluir com o tempo.
Estudamos e discutimos os problemas que existem na organização atualmente. Fazemos
uma mudança de cada vez, para que saibamos o que funcionou e o que não funcionou,
sempre com a aprendizagem no centro. Observamos a forma como isso afeta o sistema,
medimos seu impacto, aprendemos, geramos teorias e debatemos os resultados. Se algo
funciona, fazemos mais. Se algo não funciona, aprendemos com isso e tentamos fazer
diferente. Todos estão envolvidos no processo, não apenas a gestão. Os membros da
equipe técnica contribuem com ideias tanto quanto os membros da equipe
administrativa. Tentamos garantir que o pensamento crítico esteja presente em todos os
níveis. Se você acha que um processo possa ser melhorado, incentivamos as pessoas a se
manifestarem, a oferecerem novas ideias, a executem experimentos e a compartilharem
os resultados. A mesma arte de experimentação e solução de problemas que é usada na
solução de problemas técnicos está sendo aplicada para evoluir a forma com a qual nos
organizamos e construímos equipes.

Uma das primeiras teorias testadas foi a utilização de pequenas equipes autônomas para quebrar
a formação de grupos previamente estabelecidos, com cada equipe focada em uma especialidade
particular. As equipes seriam responsáveis por tarefas ou problemas específicos que surgissem no
estúdio, por exemplo, networking e suporte técnico. Havia muitas perguntas relacionadas a tamanho,
estrutura e composição. Geibel, junto com Johnson, fez uma série de experimentos. Geibel explicou:

Nós organizávamos grandes reuniões semanais, as quais eram, intencionalmente,

opcionais, assim, toda semana nós teríamos um número variado de pessoas presentes.
Um dos momentos mais interessantes aconteceu durante as reuniões nas quais havia um
fluxo de pessoas, entrando e saindo da sala em momentos diferentes. Notamos que, com
o aumento de seis para sete participantes, a qualidade das discussões caiu drasticamente
e, muitas vezes, as pessoas ficavam em silêncio. Vimos isso acontecer várias vezes e
tivemos a ideia de não ter mais de seis pessoas na sala, durante uma reunião de
trabalho.

Geibel concluiu que a organização deveria consistir em pequenas equipes autônomas de duas a
seis pessoas e começou designando, de forma seletiva, funcionários para as várias equipes.

Pouco depois, Geibel e Johnson observaram que os funcionários ficavam confusos sobre quem
estava coordenando o trabalho e como alocar seu tempo. Isso os levou a definir funções claras para os
membros da equipe. Cada equipe consistia em um líder e vários membros primários e,
ocasionalmente, também incluiria membros secundários. (O Anexo 3 apresenta um exemplo de equipe
e grade de atribuição de funções.)

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Líderes de equipe
As equipes seriam chefiadas por um líder, algum especialista técnico no assunto e que tinha visão
sobre o assunto de determinada área. Geibel criou uma doutrina de liderança de duas páginas,
mostrada no Anexo 4, delineando as expectativas para aqueles em uma função de liderança. Ele
explicou:

Não vamos recompensá-los por sentarem em um escritório e ditar ordens. A

liderança não é de natureza administrativa. Eles farão o trabalho ao lado de todos os
outros membros da equipe e liderarão pelo exemplo. De forma geral, 80% do seu
trabalho é realizar as atividades propostas e 20% estabelecer uma visão e divulgar suas
ideias aos principais interessados. O objetivo dos líderes de equipe é serem
transparentes com suas ideias e estarem abertos para receberem as opiniões de seus
colegas e da gerência. Eles não são obrigados a aceitarem todas as ideias ou opiniões,
independentemente da fonte; cabe o líder e à equipe decidir quais ideias são melhores
para serem acatadas.

Bert Faerstain, membro da Equipe de Engenharia de Mídia e líder de equipe do Grupo de

Displays, explicou:

Eu chefio o grupo de Displays do estúdio. Tenho experiência e interesse pela área e

muitos dos meus colegas já sabiam que esse é meu passatempo há anos. Eu pesquiso
sobre esse mundo nas minhas horas vagas, então é minha paixão e eles sabiam disso.
Minha equipe e eu temos a tarefa de aprimorar continuamente nossos padrões de
exibição para o estúdio, ao mesmo tempo em que avaliamos as opções para equilibrar
nossos requisitos, a direção que a tecnologia está tomando e o valor geral.

Catmull inspirou a ideia de ter líderes de equipe por meio de seu modelo “diretor comandando o
estúdio”, no qual um indivíduo ficaria responsável pela história, oferecendo aos colegas a
oportunidade de opinarem, voluntariamente. Dessa forma, as equipes responsáveis classificariam
essas opiniões e buscariam novas ideias, a fim de impulsionar a produção dos filmes. A narração das
histórias estava nas mãos dos próprios cineastas.

Sempre que surgiam novas tecnologias que exigiam a formação de uma nova equipe, Geibel ou
Johnson abordavam o maior grupo e ofereciam a oportunidade de liderar a nova equipe. Eles, então,
procuravam a pessoa que tivesse a visão mais abrangente e que eles sentissem que poderia liderar,
efetivamente, uma equipe, independentemente do seu cargo atual. Os títulos influenciavam
minimamente na decisão para líderes de equipe. Geibel e Johnson queriam estimular as melhores
ideias e executá-las.

A criação do cargo de líder de equipe ofereceu aos técnicos a oportunidade de crescer na empresa.
Os líderes de equipes técnicas gozavam do mesmo status e remuneração que os gerentes tradicionais.
O engenheiro Jim Bette descreveu como essa mudança afetou a motivação para o crescimento da sua
carreira:

Agora eu sinto que você não precisa estar na gestão para receber uma promoção-
todos estão jogando o mesmo jogo; tudo é mais baseado no que você traz para mesa.
Você não precisa ser um gerente; você pode ser um líder técnico, e os líderes técnicos
agora são considerados o topo da organização. Isso “desafogou” muito os gerentes- os
gerentes podem focar mais na gestão das carreiras dos funcionários, lidar com as
revisões e garantir o que cada um necessita.

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Membros das Equipes primária e secundária

Os funcionários também poderiam trabalhar como membros primários ou secundários de uma
equipe específica. Cada funcionário desempenharia um papel principal em uma equipe e teria a
opção de desempenhar papéis secundários em um número irrestrito de equipes. Esperava-se que os
funcionários concentrariam a maior parte de seu tempo e esforço em uma equipe principal e
ajudariam, quando necessário, nas equipes as quais haviam sido designados como membros
secundários. Como Johnson explicou:

Os membros secundários nos ajudam a explorar outras habilidades e paixões dos

indivíduos em toda a empresa. Queremos permitir que todos utilizem suas habilidades,
sejam elas técnicas, específicas ou não. Às vezes, adicionamos um membro secundário a
uma equipe pelo simples fato dele fazer boas perguntas, levando o grupo a pensar de
forma diferente. Outras vezes, as pessoas são adicionadas às equipes por causa da sua
atenção aos detalhes ou habilidades no gerenciamento de projetos. Independentemente
do que as várias equipes precisam, muitas vezes é possível encontrar alguém com uma
habilidade específica que pode beneficiar o grupo como um todo. As pessoas parecem
querer ter papéis secundários e ajudar outras equipes, o que é ótimo, mas sempre se
espera que sua equipe principal seja principal prioridade.

Na organização antiga, os membros das equipes atuavam apenas nas áreas supervisionadas por
seus gestores. Como Geibel explicou:

Tínhamos engenheiros de networking apaixonados pelo desenvolvimento de

software. Tínhamos administradores de sistemas Windows que, por um acaso, também
tinham habilidades em administração de banco de dados. Tínhamos um engenheiro de
sistemas que também tinha paixão pelo desenvolvimento de software móvel. Na antiga
organização, teríamos que escolher uma dessas habilidades e, agora, podemos
aproveitar todas elas. É muito motivador para nossa equipe saber que eles podem
contribuir e fazer parte de várias áreas da empresa.

Para evitar problemas encontrados em outras matrizes da empresa, como o sentimento de conflito
dos funcionários em relação às demandas de outros gerentes, o uso de designações primárias e
secundárias estabeleceu que estes deveriam se responsabilizar, primeiramente, pelas demandas da
equipe principal de cada um. Os líderes de equipe compreenderam essas expectativas, e nunca
disputaram pelo tempo de um engenheiro, com papel primário em uma equipe, que poderia estar
desempenhando um papel secundário em outra equipe. Os funcionários gostaram da oportunidade
de poder gerenciar seu próprio tempo em várias equipes e escolher as áreas pela afinidade de cada
um.

Geibel e Johnson gastaram um tempo considerável tentando resolver problemas de participação

na equipe, mas isso não garantiu o desempenho. Geibel explicou: “Em determinado ano, um novo
membro se juntou a uma equipe de alto desempenho, onde todos se conheciam muito bem. Com a
entrada desse membro, a dinâmica de trabalho da equipe mudou drasticamente. Forneci uma grande
quantidade de feedbacks para o indivíduo e me certifiquei de que reservamos tempo suficiente para
tentar fazer o trabalho funcionar, mas eventualmente tivemos que tirá-lo da equipe.”Johnson refletiu
sobre essa decisão: “Você tem que ser muito criativo nesses momentos, para não punir a pessoa. É
sobre achar a melhor combinação. Com a entrada de novos membros, nós os mudamos sempre, até
encontrarmos o lugar onde eles melhor se encaixam.”

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Outras Mudanças Estruturais.

Geibel e Johnson aplicaram a mesma estruturação de equipe em suas equipes de gerenciamento,
criando um pequeno grupo de seis pessoas, composto por um conjunto diversificado de gerentes que
eram apaixonados por engenharia e operações de negócios e que confiavam e respeitavam uns aos
outros. Como os líderes eram responsáveis por criar e administrar as operações diárias de suas áreas,
os gerentes puderam se concentrar no treinamento das equipes e nas estratégias para investimentos
em novas tecnologias.

Esperava-se que os gerentes dessem exemplo e passassem até 20% do tempo atuando como
líderes. Geibel e Johnson descobriram que a melhor maneira de ganhar o respeito dos funcionários
era trabalhando com eles. Isso também ajudou a garantir uma conexão com o que estava acontecendo
na base. A equipe de gestão também atuou como uma empresa de capital de risco, decidindo quais
tecnologias mereciam investimentos e atenção das equipes, definindo as demandas de cada equipe,
de modo a alinhar os objetivos da equipe com a direção geral do estúdio e a visão do CTO.

Geibel e Johnson começaram a fazer experimentos com outros aspectos da equipe, como a posição
dos membros. Geibel descreveu um experimento inicial.

Criamos uma pequena equipe com um objetivo específico e selecionamos algumas pessoas para
fazerem parte dessa. Nós realocamos seus espaços de trabalho para que fiquem próximos. De
repente, as conversas estavam fluindo; as pessoas estavam mais engajadas e focadas no assunto.
Todos ouviram o que estava acontecendo em tempo real e começaram a se envolver em sessões de
ad-hoc brainstorming juntos. Quadros brancos eram usados para ajudar na troca de ideias, e a
maioria das reuniões formais foi abandonada, porque a comunicação acontecia de forma natural.

Pouco depois, Geibel e Johnson começaram a reconfigurar todo o espaço de trabalho do

departamento de Sistemas para que as equipes fossem colocadas. Espaços para reuniões casuais
foram incorporados em áreas técnicas para que as equipes não precisassem agendar ou mudar para
salas de conferências formais para desenvolverem as discussões. Geibel afirmou:

As salas de conferências não funcionam para a maioria das reuniões ou discussões.

Quando há uma grande mesa de conferência formal, ocorre um efeito psicológico. As
pessoas são programadas para entrar e ficar quietas nessas salas e ouvir a pessoa
sentada à cabeceira da mesa. Elas se retraem. Com alguns esforços, provavelmente,
podemos superar isso, mas vai levar muito tempo, por isso não usamos as salas de
conferência.

Pratick Danford, o líder da equipe de engenharia de Mídia, descreveu como essas mudanças
afetaram o trabalhado do seu grupo: “Quando estamos todos sentados juntos, isso funciona muito
bem. O e-mail não é mais a melhor forma de obter informações quando é necessário que isso aconteça
rapidamente.”

Geibel descreveu as mudanças comportamentais do grupo depois de mudar a configuração do

escritório:

A realocação dos indivíduos permitiu que as ideias fluíssem com mais efetividade
por meio de reuniões ad-hoc. Os indivíduos muitas vezes faziam o brainstorm,
pausavam e iam até o quadro para um desenvolvimento posterior, em vez de
precisarem combinar um horário e um local específico para a reunião. Com a alta
demanda e um grande fluxo de trabalho, a proximidade física era fundamental.

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Geibel e Johnson também queriam melhorar a comunicação com os gerentes do grupo. Eles
decidiram desistir de seus escritórios, que ficavam localizados em espaços diferentes que o dos
funcionários. Eles se mudaram para áreas de trabalho no centro da área de Sistemas. Como não
tinham mais escritórios com portas, eles decidiram converter um dos antigos escritórios em uma área
de reunião compartilhada, onde poderiam realizar reuniões confidenciais e individuais com seus
funcionários.

A nova estrutura permitiu que Geibel e Johnson realizassem caminhadas frequentes para visitar o
escritório e verificar as equipes, além de permitir que a comunicação acontecesse em tempo real. Se
algo estivesse acontecendo, eles saberiam imediatamente. As decisões começaram a acontecer em
tempo real; todas as formas de relatórios de formais, reuniões de atualização e canais de comunicação
formais não eram mais necessários para manter todos atualizados.

As equipes mudavam dinamicamente de acordo com as necessidades do estúdio, sem exigir uma
reorganização tradicional, de cima para baixo. Conforme as novas tecnologias surgiam, Geibel
anunciava a perspectiva de uma nova equipe dentro do departamento de Sistemas. Ele procuraria a
equipe que tivesse as melhores ideias e a visão mais forte de como integrar a nova tecnologia.
Frequentemente, essa pessoa se tornaria o líder da equipe. Com o tempo, os recursos eram realocados
para as áreas onde eram mais necessários. Oportunidades frequentes de avançar para projetos mais
novos e interessantes significava que os funcionários raramente manteriam ou protegeriam recursos
atribuídos a tecnologias que logo se tornariam obsoletas.

O uso de equipes de curto prazo não era incomum. Essas equipes geralmente eram formadas em
torno de um problema específico. Por exemplo, o estúdio contratou inesperadamente 200 artistas
adicionais. Geibel anunciou que o departamento de Sistemas precisava aumentar temporariamente o
quadro de funcionários da equipe de suporte técnico de linha de frente para acomodar o aumento
repentino na demanda de serviços. Em poucas horas, ele tinha uma quantia significativa de
voluntários, cada um deles já haviam conversado com os chefes de suas equipes para adiar outros
projetos. A equipe de suporte técnico dobrou de tamanho em 24 horas. Como Geibel refletiu:
“tivemos engenheiros de nível sênior trabalhando por alguns meses para lidar com as chamadas
linhas de frente. Esforçamo-nos para criar uma organização que fosse menos centrada na titulação e
mais colaborativa. Se uma equipe precisa de ajuda e você tem as habilidades necessárias para ajudar,
então encorajamos todos a se empenharem e apoiarem uns aos outros”. Ainda assim, quando eles
implementaram o conceito de uma equipe autônoma pequena, Johnson olhou para a nova
organização com preocupação: “Acabamos de construir 14 novos silos?”

Reuniões de equipe
O objetivo de Geibel e Johnson ao instituir equipes menores era incentivar a comunicação
informal. Os grupos de trabalho se reuniam apenas quando necessário, embora algumas equipes
tivessem estabelecido reuniões regulares e permanentes a cada duas semanas, com duração não
superior a uma hora. As reuniões eram geralmente focadas na resolução de problemas ou com as
principais partes interessadas ou funcionários de outras partes do estúdio. Frequentemente não era
possível abordar todos os itens em uma única reunião. Como Johnson explicou: “Há mais trabalho a
se fazer do que pode ser feito, e tudo bem, desde que identifiquemos os maiores problemas e os
priorizemos de forma adequada.” A equipe decidiu quais itens iria priorizar. Ocasionalmente, o
próximo filme a ser lançado pode demandar maiores desafios. Fearstain explicou:

A equipe geralmente concorda sobre o que precisamos resolver. Realmente

desafiamos uns aos outros com o objetivo de chegarmos a um acordo. Continuamos

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621-P04 Disney Animation: trabalho em equipe

discutindo e acertando até que haja um consenso. Se não houver progresso,

engavetamos ou descobrimos uma maneira de trazer mais dados em uma próxima
reunião, quando decidiremos o que iremos fazer. Isso, porém, é muito raro.

Na conclusão da reunião, a equipe muitas vezes ficava com uma lista de tarefas que exigem uma
ação. Indivíduos de dentro das equipes se ofereciam para ficarem responsáveis por itens específicos
da lista. Faerstain explicou: “é valoroso quando alguém puxa a responsabilidade para si.” (O Anexo 5
mostra uma reunião no departamento de Sistemas.)

Além disso, Geibel conduz a reunião da equipe de Sistemas a cada duas semanas. Ele usa a
reunião para, entre outras coisas, participar todos os principais eventos do estúdio. Este é um fórum
aberto para perguntar e discutir sobre os principais projetos que estão em desenvolvimento no
estúdio de forma geral e um fórum no qual as equipes podem atualizar a todos sobre seus principais
projetos e objetivos alcançados (O Anexo 6 apresenta a foto do Departamento de Sistemas da Disney
Animation.)

Uma nova abordagem para a comunicação

Além das reuniões, Geibel e Johnson pensaram que todo o trabalho deveria ser acessível a
qualquer membro da equipe. Eles pediram a cada equipe que criasse um roteiro anual de objetivos.
Os roteiros eram transmitidos para toda a equipe de Sistemas e qualquer pessoa que discordasse
poderia falar com o líder da equipe. Além disso, Geibel e Johnson criaram um calendário mestre para
mostrar os principais acontecimentos no decorrer do ano. Este calendário ficava fixado em dois
quadros brancos em um corredor principal. Cada equipe usava blocos de notas coloridos (post-it)
para marcar os principais eventos. Se algo mudasse, os membros da equipe iam ao corredor
principal, removiam o post-it e o substituíam por outro.

Marc Jordan, engenheiro do grupo de tecnologia, comentou:

É um ambiente muito colaborativo e me sinto confortável para poder tomar decisões

que irão impactar o estúdio. Também sinto que é minha responsabilidade garantir que
as pessoas certas sejam consultadas e que a comunicação aconteça. Isso é,
particularmente, o que eu sempre quis: o senso de empoderamento juntamente com o
senso de responsabilidade de fazer as coisas acontecerem.

Geibel também procurou mudar a forma como se comunicava com seus clientes, que incluíam os
grupos de produção e pós-produção. Jordan comentou:

A personalidade do pessoal técnico é muito diferente da dos artistas. Além disso,

nossas áreas de especialização são muito diferentes, então, como um influencia o outro,
quanto melhor a comunicação entre os dois lados, melhor a certeza de que você está
sendo compreendido. Isso é fundamental para o seu sucesso.

Embora reconheçam essas diferenças técnicas, Geibel e Johnson têm que interagir com esses
grupos de clientes, usando a mesma abordagem informal que implementaram em suas próprias
equipes. Além de comunicarem nos corredores e em caráter ad hoc, o e-mail e as mensagens de texto
eram meios de comunicação frequentes, permitindo que os chefes de equipe gerissem o contato
direto com o cliente ao qual foram designados. Berenice Robinson, a vice-presidente de pós-
produção, lembrou que enquanto trabalhava no estágio de mixagem, ela mandava mensagem para o
supervisor de efeitos visuais para ter certeza de que tinha a cena certa. Ela declarou: “É a resposta

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Disney Animation: trabalho em equipe 621-P04

imediata que posso obter por meio da comunicação por esses canais que leva à economia de tempo e
dinheiro.”

Geibel e Johnson frequentemente abordavam os clientes para conversar sobre tecnologia. Hank
Driskill, Supervisor Técnico de Produção, referiu-se a isso como um “exercício de engenharia social”
que ligava os artistas aos responsáveis pelo funcionamento das máquinas. Ele descreveu: “você
poderia pegar o telefone e telefonar para o sistema, ao invés de mandar um e-mail.” Geibel tentou
levar essas informações imediatamente aos clientes, para definir as expectativas tecnológicas. Jordan
comentou:

Se você não tem medo de ser sincero sobre um bug ou um recurso que vai levar mais
três semana para ficar pronto, isso serve para construir a confiança. Eles confiam o
suficiente em nós para nos contar os problemas e que não iremos nos aborrecer. Por
outro lado, se dissermos que há um problema, cabe a nós descobrir como resolvê-lo.
Não podemos dizer que não estamos encontrando a solução, muitas vezes isso não vai
funcionar. Você precisa cumprir as promessas que faz.

Nem todo mundo acha que total transparência é uma boa ideia. Geibel relatou:

Houve um momento em que um membro da equipe achou que estávamos sendo

transparentes demais com nossos clientes. Ele achava que deveríamos criar duas listas
de e-mail, uma para os clientes e uma para nós. Este foi um momento em que todos nós
nos sentamos e repensamos: “Isso está errado? Vamos afastar os clientes se ele virem
todos os problemas em que estamos trabalhando? Em última análise optamos pela
comunicação aberta.”

Mudanças no processo de Trabalho.

Geibel introduziu um processo de trabalho em suas equipes que se baseava na abordagem que os
artistas de cinema usavam. Esse processo, conhecido como “diários”, exigia que os artistas
mostrassem seu progresso de trabalho para os diretores ou colegas. Esse processo de “refinamento
criativo” é praticado na indústria cinematográfica, onde as demonstrações e exibições reinam, há
muito tempo. Geibel descreveu a recente exibição de uma parte de um filme de animação, para
ilustrar como o processo funcionava:

Todos os tipos de pessoas foram convidados a sentar e fazer anotações sobre o filme
e compartilhar suas anotações criativas com o “proprietário”. Cabe ao proprietário o que
fazer com as notas. Há destemor ao dar notas. Foi interessante a primeira vez que
convidamos o pessoal da tecnologia para a exibição. Pensamos em receber um monte de
notas sobre os aspectos técnicos do filme. Em vez disso, essas pessoas escreveram sobre
o nível de envolvimento com os personagens, a eficácia da trama e a realidade das
relações entre os personagens do filme.

Hendrickson comentou sobre o processo: “Há muita teorização que pode ser feita. Você precisa
construir, desenhar, fazer e esperamos que seja inferior a 100% na primeira vez. Se algo sai 100%
certo da primeira vez, você não está se esforçando o suficiente.” A abordagem teve ampla aceitação
pela equipe. Não era raro encontrar um grupo de “técnicos” apresentando melhorias de software a
um grupo de artistas, com esses últimos fornecendo comentários e feedbacks, às vezes de natureza
muito técnica.

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621-P04 Disney Animation: trabalho em equipe

Experimentação
Esperava-se que as equipes gerassem várias ideias e testassem diferentes abordagens para
resolver um problema ou explorar uma ideia. Como um membro da equipe explicou: “Geibel ou
Johnson podem responder a uma nova ideia dizendo, ‘Bem, essa é uma boa ideia, vá fazer
acontecer!’”

Hendrickson, o CTO, explicou:

A única vez em que você falha é quando não tenta! Há uma série de experimentos
diferentes que fazemos todos os dias. Muitas organizações realizam R&D, mas
raramente conduzem experimentos organizacionais. Sentimos que a força de trabalho de
hoje deseja algo diferente das hierarquias rígidas do trabalhador de escritórios dos anos
1960. Vemos a dinâmica da equipe como um experimento organizacional. Tentamos
algo. Alcançamos o resultado esperado? O que aprendemos com isso? Vamos prosseguir
organizacionalmente. É tudo uma questão de experimentar ideias. O que você previu? O
que aconteceu? Como você vai consertar isso? O que você fará em seguida?

Quando vim para cá, as coisas eram muito rígidas. Havia muitas culpas acontecendo. Eu penso
em fazer da tecnologia a minha sucessora de sucesso. A solução de problemas nos trás felicidade.
Minha arte é manter o laboratório e as experiências e aliá-los aos prazos.

Um grupo de funcionários, por meio da experimentação, criou o Coda, um sistema FIFO para
gerenciar gráficos computadorizados de trabalhos para artistas. Jordan explicou que, quando
precisava de um novo sistema FIFO, alguém perguntou: “Quão difícil seria desenvolver o nosso
próprio sistema?” A equipe decidiu tentar. Geibel e Johnson sempre próximos, incentivando a
formação de uma equipe Coda. A equipe começou realizando reuniões informais com 4 a 5 pessoas,
discutindo como o novo sistema deveria funcionar. Com a ideia, um membro da equipe faria a
simulação dela. Jordan comentou:

Os membros da equipe estavam muito confortáveis uns com os outros. Não era
incomum escutar: “Tive uma ideia. Vamos nos encontrar.” A próxima coisa que se
percebia era três ou quatro pessoas sentadas em sofás em um espaço comum,
escrevendo em quadros brancos. Eles falavam o que pensavam. As ideias de ninguém
foram descartadas. As pessoas podiam dizer qualquer coisa, independentemente de
quão estúpidas elas achavam que suas ideias eram. Mesmo que questionassem sua ideia,
não era levado para o lado pessoal. Confiávamos um no outro e sabíamos que o
comentário não era pessoal, mas sim, que pretendia ajudar a equipe a progredir em um
problema.

A proximidade entre os membros da equipe Coda serviu para auxiliar o processo de

experimentação, bem como para criar a comunicação informal e em tempo real encontradas nas start-
ups. Se alguém escutava uma conversa e tinha algo a acrescentar, ele ou ela poderia participar de
parte da conversa e depois voltar ao trabalho. Como Jordan explicou: “Eu posso atravessar o corredor
e falar com Scott sobre alguma coisa que eu vi sobre Coda, Kevin pode ouvir e contribuir com algo ou
mesmo pode gritar algo do outro lado da sala. Ajuda o fato de estarmos fisicamente próximos, caso
contrário, você não saberia o que está acontecendo.”

Geibel e Johnson frequentemente lembravam aos membros da equipe que o fracasso era, nada
mais, a consequência de algum resultado inesperado. Como o engenheiro Michael McClure explicou:
“Eu acho que somos transparentes o suficiente para que, se houver falhas, [Geibel e Johnson] queiram

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Disney Animation: trabalho em equipe 621-P04

investigar isso. Eles querem se aprofundar nisso. Quanto mais cedo detectarmos onde falhamos,
talvez nosso pensamento mude?” Portanto, eles encorajam a busca por novas percepções que gerem
resultados inesperados, assim como, o relato de falhas, detectando falhas de forma antecipada. Como
Johnson confessou: “Todas as falhas têm um lado positivo, se falhamos, aprendemos algo novo.”

Bastidores
Geibel e Johnson tentavam interferir o mínimo possível. Um funcionário falou:

Há confiança de que nos envolveremos com projetos interessantes e, por nosso

interesse, desejaremos fazer um bom trabalho sem que nos digam que temos que fazê-lo.
Isso permite que eles nos “supervisionem” individualmente, sem entrarem nos detalhes
do que estamos fazendo- o que é uma certa perda de tempo; não há necessidade de eles
saberem como e o que fazemos, desde que as necessidades da empresa estejam sendo
atendidas. É claro que há know-how técnico de ambas as partes, por isso eles estão
acostumados com a fluidez do trabalho, mas eles não sabem de tudo.”

Geibel, Johnson e o restante da equipe de gerenciamento de sistemas se reuniam semanalmente

para discutir como cada equipe estava operando. Se algo não estava funcionando bem ou uma equipe
não estava cumprindo suas metas, a equipe de gerenciamento discutia a situação. Então, o gerente do
líder de equipe intervia para resolver o problema, trabalhando com o líder, fazendo um
brainstorming, de como resolver a problemática.

Johnson descreveu a abordagem:

Quando uma equipe está com baixo desempenho, nosso objetivo é identificar
rapidamente a raiz do problema. Isso requer um processo de tentativa e erro. Às vezes,
mudamos apenas um elemento do sistema, como substituir alguém na equipe. As vezes
isso funciona. Quando não funciona, continuamos fazendo mudanças na equipe até que
consigamos identificar e resolver o problema, garantindo a alta efetividade do grupo.

McClure observou, da perspectiva dos funcionários: “Mudanças nas equipes ocorrem

periodicamente. Não é um abalo quando isso acontece. Não se trata de fragmentar as equipes, mas de
[Johnson] e [Geibel] perceberem no que todos são bons, quais suas paixões e como eles irão combinar
as habilidades necessárias para a realização do trabalho e as habilidades do indivíduo”.

Garantir a efetividade do trabalho das equipes demandou muito tempo e esforço de Geibel e
Johnson. As vezes isso exigia diálogo e paciência. Johnson lembrou:

Certa vez, havia um membro de uma equipe que estava bastante frustrado e os colegas de equipe
pareciam estavam levando isso para o lado pessoal. [Geibel] perguntou ao membro da equipe:
“Como você está se sentindo?” e acabou respondendo que não tinha dormido, porque o filho passou
a noite acordado. Foi útil saber o que estava acontecendo, porque nós somos rápidos em internalizar
emoções negativas e tomar isso como nossa culpa, quando pode ser um motivo totalmente
desconectado.

Trabalho em Andamento
Geibel esperava instaurar uma cultura na qual as equipes técnicas tivessem total autonomia,
desde que o trabalho fosse feito. Nas experiências iniciais, os membros da equipe foram instruídos a

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621-P04 Disney Animation: trabalho em equipe

escolherem seus horários, trajes, arranjos de escritório, metodologias de gerenciamento de projetos,

estrutura das reuniões em equipe etc. Apesar disso, alguns engenheiros continuaram a pedir
permissão para realizar tais mudanças, como mudar de lugar as mesas do escritório. E respondia: “O
que você acha? O que é melhor para sua equipe? O que é melhor para os clientes?” Geibel comentou
sobre a dificuldade em incutir autonomia:

Construímos equipes nas quais os líderes técnicos não precisam pedir permissão
para mudar a forma com a qual conduzem suas equipes. Nós os colocamos nessas
funções, pois acreditamos que eles são os especialistas em suas determinadas áreas e os
mais adequados para entender o que é melhor para todos. Ainda estamos trabalhando
para que as pessoas pensem assim espontaneamente. Essa cultura está enraizada em
todos, porque a média de permanência é de 15 a 40 anos. Se você trabalhou em uma
organização que era estratificada de cima para baixo, vai levar um tempo para se
acostumar com uma nova cultura, onde se espera que todos desafiem o status quo e
desenvolvam pensamentos críticos.

Geibel e Johnson continuaram a experimentar abordagens de comunicação. A ideia era construir

uma ferramenta de comunicação interna parecida com ao Twitter, onde cada um pudesse twittar
certos problemas ou soluções. Johnson explicou a ideia:

Um dos problemas que encontramos é como iremos promover a troca de

experiências entre as equipes. Brincando com as mídias sociais atuais, tivemos a ideia de
criar um sistema interno, baseado em um microblog ou twitter. Sempre que um
engenheiro tiver uma ideia, eles podem “twittar” sobre ela e outras pessoas podem
acompanhar seus tópicos favoritos comentar instantaneamente.

Outra ideia era sediar fóruns em estilo entrevista, onde os especialistas faziam e respondiam
perguntas. Geibel queria que essa ideia se tornasse uma forma de explorar tópicos mais amplos,
envolvendo públicos maiores sem cobrar dos líderes tarefa de criar apresentações formais e
complexas.

Johnson também propôs a remodelação de escritórios individuais para espaços de trabalho em

grupo. As conversas entre os funcionários haviam gerado resultados tanto positivos quanto
negativos. Alguns viam isso como uma forma para aumentar o compartilhamento, a comunicação e a
colaboração, enquanto outros viam isso como uma perda do espaço individual, perda da
possibilidade de “se esconder” quando estivessem incomodados com algo e a perda da capacidade
de bloquear os ruídos, especialmente ao tentarem se concentrar na solução de um problema
complexo. Como resultado, muitos previram que os funcionários começariam a usar fones de ouvido
no escritório. Seguindo a metodologia científica, Geibel e Johnson realizaram um experimento para
eliminar as paredes e os escritórios, transformando-os em um módulo de engenharia com 8 pessoas.
Descobriram que os benefícios superaram os pontos negativos. Ainda assim, eles estavam incertos se
essa abordagem era apropriada para todas as equipes.

Em um cenário ideal, em vez de usarmos os escritórios como símbolos de status, usaríamos

diferentes layouts de espaços para otimizar os benefícios para as equipes e para o indivíduo. Em
organizações tradicionais, as pessoas com cargos mais elevados teriam escritórios privados e maiores,
enquanto outros seriam alocados em lugares menores. Dessa forma, queríamos remover a questão do
status. Se alguém é introvertido ao extremo e altamente sensível ao ruído, talvez esse funcionário
tenha seu próprio escritório. Além disso, tentamos não separar a área administrativa dos
funcionários. Em nossa opinião, gerentes de todos os níveis deveriam estar onde o maior fluxo de
atividade acontece, e não escondidos em um escritório privado.

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Disney Animation: trabalho em equipe 621-P04

Além disso, a equipe administrativa se engajou em debates interessantes sobre a medição da

efetividade, removendo métricas que poderiam produzir “comportamentos errados”. Geibel
declarou: “Nosso foco é altamente direcionado a convivência e relacionamento, ao invés de
direcionado a dados e métricas. Tentamos medir o sucesso pela força das nossas relações com os
principais clientes e partes interessadas, que medimos diariamente”. Geibel e Johnson encontraram
esse problema ao trabalhar com o Grupo de Suporte Técnico, onde o número de relatórios baseados
em uma questão específica mediam o sucesso do funcionário ou da equipe. Isso encorajava que os
funcionários preenchessem os bilhetes que exigiam tempo e esforço menores, para evitarem
problemas maiores e mais complicados.

Por fim, Johnson e Geibel conversaram sobre a possibilidade de eliminar os títulos de cargos dos
grupos, da mesma forma que haviam eliminado a hierarquia tradicional. Geibel explicou:

O mundo é baseado em títulos e hierarquias. Com a nossa nova organização,

começamos a derrubar essas estruturas. Quando formamos novas equipes, nós as
equipamos com as pessoas que possuem as melhores ideias, independentemente do seu
título. Não queremos que nosso pessoal se sinta limitado pelo título, queremos liberar
todo o potencial de cada funcionário, permitindo-lhes aplicar todas as suas habilidades.
Nossa nova organização proporciona a flexibilização necessária para fazermos
exatamente isso. Além disso, não queremos que as pessoas subestimem ou
supervalorizem ideias com base na formação da pessoa.

Títulos são úteis para reconhecer publicamente os funcionários que fizeram um excelente
trabalho, ou para motivar os funcionários tendo como base o nível salarial. Ao mesmo tempo, as
pessoas se restringem aos títulos. Geibel disse: “As pessoas tendem a ser motivadas por trabalharem
com profissionais competentes, a serem desafiadas a resolver problemas e terem sua capacidade
reconhecida, e sentirem que valorizamos a contribuição delas. Isso é o que motiva a maioria das
pessoas que trabalham em uma equipe. Agora, como podemos compensar isso? É tudo relativo”.
Geibel acrescentou: “Emocionalmente, isso pode representar uma grande vitória, mas pode ser uma
das decisões mais burras que eu já tomei em muito tempo”.

Como Geibel e Johnson poderiam estimular a autonomia nas novas equipes? Os funcionários
aceitariam trabalhar em um ambiente compartilhado? Como eles mensurariam o sucesso? O que eles
deveriam fazer sobre os títulos? Prontos para a próxima visita às equipes, Geibel e Johnson olharam
de sua localização dentro do escritório dinâmico que eles criaram, olharam para o calendário de notas
post-its completo na parede, e consideraram o impacto das mudanças recentes e iminentes do modelo
que aplicaram na Disney Animation.

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621-P04 Disney Animation: trabalho em equipe

Anexo 1 Walter Elias Disney em uma reunião de roteiro para Grasshopper and the Ants (1933)

(Da esquerda para a direita) Webb Smith, Ted Sears, (?), Walter Elias Disney, Pinto Colvig, Bill Cottrell (escondido), e Albert
Hurter.

Fonte: Walt Disney Company.

Anexo 2 Estutura Tradicional da Equipe

Fonte: Walt Disney Company.

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Disney Animation: trabalho em equipe 621-P04

Anexo 3 Nova estrutura dos grupos de trabalho.

Source: Walt Disney Company.

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621-P04 Disney Animation: trabalho em equipe

Anexo 4 Doutrina dos Líderes

Expectativas para o papel de líder de Sistemas, v1.3.0

COMPROMISSO: As responsabilidades abaixo devem representar, no máximo, 20% do tempo do líder.

Gerais
Responsável pelo sucesso final da equipe
Responsável pelo funcionamento cotidiano da equipe.
Os membros primários de cada equipe devem receber orientações de seus líderes diariamente.
Responsável pela formação das equipes, selecionando o grupo certo para cada indivíduo
Responsável pela estruturação certa da área da equipe
Responsável pela coordenação de horários da equipe, incluindo tempo de férias e a coordenação
das faltas e licenças.
Responsável por manter a lista de projetos, tarefas e responsabilidades centrais da equipe, bem
como a designação das tarefas.
Responsável pelo lançamento e defesa de itens orçamentários dentro da organização do sistema,
bem como pela gestão dos gastos anuais da equipe.
Responsável por reunir a equipe e tomar posse de grandes questões em tempo real.
Espera-se que seja crítico.
Espera-se que desafie a norma. Se você não gosta de uma política ou procedimento, ou acha que
alguma coisa possa ser feita de uma forma melhor, desafie-a, não importa de quem seja a política.
Espera-se que não se torne um promotor de status.
Espera-se que tenha opinião forte sobre os tópicos de sua área e seja capaz de expressar e defender
suas opiniões em fóruns de grupo.
Espera-se que compartilhe informações de forma aberta e transparente.

Percepções
Membros de equipe: os líderes devem saber, todos os dias, no que cada membro primário está
focado.
Principais problemas: os líderes devem ter um entendimento complete dos principais problemas
enfrentados por sua equipe diariamente.
Grandes projetos: os líderes devem ter um entendimento completo do progresso de seus principais
projetos diariamente.

Habilidades Técnicas
Espera-se que seja um especialista nas disciplinas pertencentes à equipe.
Espera-se que se mantenha no topo das tendências do setor na sua área.
Responsável pelos desenvolvimentos de roteiros técnicos de curto e longo prazo para sua área.
Tomar a decisão técnica final caso a equipe não chegue a um consenso.
Engaje e conduza debates técnicos.

Divulgação/Comunicação externa
Assegurar que os clientes e as principais partes interessadas sejam mantidos informados sobre
todos os projetos e direção da equipe, especialmente durante grandes mudanças na direção técnica.
Divulgar as filosofias da equipe e a direção técnica estratégica para os principais parceiros do estúdio.
Conectar-se com tecnólogos de outros países e de fora da Disney para compartilhar inovações
técnica e problemas complexos.
Trabalhar com a equipe administrativa para negociar a obtenção dos recursos necessários para o

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Disney Animation: trabalho em equipe 621-P04

sucesso e para ajudar a sanar os obstáculos da equipe.

Reuniões das Equipes/Comunicação Interna

Conduzir reuniões em equipe, selecionar os tópicos pertinentes a serem discutidos

Assegurar que todos os membros da equipe tiveram oportunidade de expressar suas opiniões sobre os
assuntos importantes, especialmente durante as grandes decisões estratégicas
Assegurar que as reuniões permaneçam focadas em ajudar uns aos outros a resolver problemas
técnicos atuais ou futuros, assim como, nos próximos projetos.
Assegurar que as reuniões não se tornem um fórum para atualizações de status genéricas.
Manter o planejamento dos principais marcos durante os próximos 12 meses
Priorizar projetos/tarefas e comunicar aos clientes quando os projetos estiverem parados deveido à
falta de recursos.

Melhores Práticas

Engenheiros: assegurar que as práticas básicas de engenharia estejam sendo seguidas.

Encontrar a causa principal, usando métodos científicos, etc..
Making the call to leave the studio in a broken state for the sake of problem solving to find the
root cause of an issue
Gerenciamento de projetos: assegurar que as filosofias centrais de gerenciamento de projetos estejam
sendo cumpridas.
Reunir requisites, falar com os usuários, construer matrizes de opções, evangelizar e debates, construir
marcos, executar planos.

Questionamentos que os Líderes deveriam estar fazendo a si mesmos e se avaliando constantemente

Para cada serviço ou produto:
o Estamos apoiando bem o produto??
o Falamos inteligentemente sobre ele?
o Temos um bom roteiro de curto e longo prazo?
o Estamos acompanhando ou liderando o setor?
o Temos uma boa cobertura para o serviço?
Para projetos atuais ou grandes tarefas:
o Existe um proprietário?
o Estamos progredindo?
o Temos uma boa estratégia?
o A equipe possui um bom equilíbrio entre falar sobre ideias futuras, criar novas soluções e
manter tarefas de suportemanutenção?

O que não é diretamente responsabilidade do Líder ( embora seja bem-vindo a participar, caso deseje)::

o Questões de pessoal
o Revisões anuais finais (podem fornecer informações para o gerente)
o Promoções/Títulos (podem fornecer informações para o gerente)
o Apresentações formais de orçamento
o Gestão de carreira
o Briefings executivos
o Estruturas organizativas
Fonte:: Walt Disney Company.

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Anexo 5 Reunião no Departamento de Sistemas (2013)

Fonte: Walt Disney Company

Anexo 6 Departamento de Sistemas (2013)

Fonte: Walt Disney Company.

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Notas Finais

1 Howard Beckerman, Animation: The Whole Story (New York: Allworth Press, 2003), p. 16

2 Carnegie Mellon University, “Animation,” Carnegie Mellon University Website,

http://www.cs.cmu.edu/~jkh/462_s07/19_keyframing.pdf, accessed December 2013.
3 Animation World Network, “Producing Animation: The 3G CGI Production Process,” Animation World Network Website,
http://www.awn.com/animationworld/producing-animation-3d-cgi-production-process, accessed December 2013.

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