Negócios Inovadores e Startups

NEGÓCIOS
INOVADORES E
STARTUPS
Professor Dr. Victor Vinicius Biazon
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Patricia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Janaína de Souza Pontes
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Projeto Gráfico
Distância; BIAZON, Victor Vinicius.
Jaime de Marchi Junior
Negócios Inovadores e Startups. Victor Vinicius Biazon. José Jhonny Coelho
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2024. Arte Capa
160 p. Arthur Cantareli Silva
“Graduação - EaD”.
Ilustração Capa
1. Negócios. 2. Startups. 3. Inovação. 4. EaD. I. Título. Bruno Pardinho
Editoração
ISBN 978-85-459-1237-8 Arthur Cantareli Silva
CDD - 22 ed. 658.421
Qualidade Textual
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Produção de Materiais
Ilustração
Bruno Pinhata
Bruno Cesar Pardinho
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Marta Sayuri Kakitani
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
CURRÍCULO

Doutor em Comunicação Social (Metodista - 2014 - 2017), Mestre em
Administração (FPL - 2010-2012), Pós graduado em Gestão Estratégica
de Empresas (IPE - 2010), pós graduado em Comunicação, Publicidade e
Negócios (CESUMAR -2008) com graduação em Administração de Empresas
pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana (2005).
Coordenador do curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, Coordenador
do curso de Bacharelado em Administração (FATECIE), Professor Universitário
(presencial pela FATECIE, EAD pela UNICESUMAR) Jornalista profissional.
Autor de livros de graduação e pós-graduação. coordenador do Núcleo de
Pesquisa e PIC - Projeto de Iniciação Científica da FATECIE, editor chefe do
portal de periódicos na Faculdade FATECIE (Revista Científica Fatecie, Revista
Jurídica e Semana Acadêmica).
<http://lattes.cnpq.br/2114473479088002>
APRESENTAÇÃO
NEGÓCIOS INOVADORES E STARTUPS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro (a) futuro (a) empreendedor (a), o conteúdo deste livro tem como prioridade te
levar a ter a capacidade de inovar, fazer diferente, afinal os tempos mudaram e há
tantas coisas que ainda queremos como consumidores, há tanta possibilidade a ser
explorada, e espero que você tome esse espaço no mercado, oferecendo um produto/
serviço inovador.
Inovar significa, em um sentido mais amplo, ofertar bens e serviços que não existiam
anteriormente. Os estudos apontam que por meio de um posicionamento competen-
te, a análise do setor, a análise da concorrência, a segmentação, o posicionamento e
o planejamento estratégico, as organizações se tornam capazes de garantir um dife-
rencial competitivo ou pelo menos a tentativa de ser uma organização competitiva.
Para Terra (2007) o tema inovação traz consigo a demanda por profissionais criativos,
mas salienta que, na prática, as empresas pouco fazem no sentido de recrutar, trei-
nar e estimular seus profissionais de maneira consistente e continuada para que isso
aconteça. O maior desafio talvez seja transformar a organização num espaço onde se
estimule o risco calculado, o esforço de longo prazo, os intervalos para o relaxamento
que predispõe a criatividade, o tempo para pensar, viagens para novas associações de
ideias, abertura aos questionamentos, a busca pela estética, relações humanas com
espaço para falar e ouvir, com rotinas mais criativas e abertas.
Inovar é fácil, o próximo passo é usar essa inovação em forma de negócio e para isso
vamos estudar as Startups. Vamos juntos descobrir o que caracteriza uma empresa
Startup e o que a diferencia de um modelo de negócio convencional. Fomos buscar
informações, por exemplo, junto ao Sebrae que no início, quando o termo começou
a ser utilizado, na época da proliferação da internet em meados dos anos 2000, em
que esse novo tipo de negócio referia-se a um grupo de pessoas trabalhando com
uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso, Startup
sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento. Será que
algo mudou de lá para cá?
Dados consolidados sobre o rendimento das Startups no Brasil ainda são poucos, mas
já podemos ter uma boa noção do quanto esse tipo de empreendedorismo pode fo-
mentar os negócios e a economia brasileira. Em 2015 um estudo apontou que entre
junho/2014 e junho/2015 as startups estruturadas no nosso mercado movimentaram
R$ 784 milhões. O montante representa crescimento de 14%. Veja como este segmen-
to movimentou a nossa economia, tendo em vista a recorrente crise econômica no
período (BRASIL ECONÔMICO, 2016, online).
O livro foi estruturado para que você possa compreender os conceitos através de
exemplos reais de empreendedores que estão mergulhados no seu modelo de negó-
cio inovador.
Na unidade I vamos tratar de compreender os conceitos de empreendedorismo vin-
culados aos conceitos e tipos de inovação, passando por fatores que motivam empre-
endedores a ingressarem nos negócios inovadores.
APRESENTAÇÃO
Na unidade II vamos abordar a importância do planejamento e estratégias para atu-

armos no mercado cada vez mais competitivos, mas não será apenas teórico, vamos
tratar das práticas também e oferecendo algumas ferramentas para você usar.
Na unidade III, mergulhamos no mundo das Startups e damos suporte, “passo-a-
-passo” sobre o processo de geração e seleção das ideias que podem se tornar negó-
cios inovadores, bem como devemos proceder com relação a busca por investidores
e experiência de mentoria.
Por fim, na unidade IV trouxe uma série de modelos de negócio que normalmente
são vinculados ao princípio norteador das Startups, veremos que modelos são mais
importante do que planos.
Agora é só mergulhar na leitura e aprender!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA
12 Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao

Mercado
18 Inovação, Invenção e Criatividade
30 Motivação na Busca de Negócios Inovadores
44 Referências
47 Gabarito
UNIDADE II
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO

COMO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
50 A Busca Pelo Diferencial Competitivo
58 Planejamento e Estratégia Empresarial
69 Ferramentas de Planejamento e Gestão
84 Referências
86 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
O MODERNO EMPREENDEDORISMO – DA GERAÇÃO

DE IDEIAS AO INVESTIMENTO EM STARTUPS
88 O Empreendedorismo e as Empresas Startups
94 Criação de Negócios: Geração e Seleção de Ideias de Valor
102 Startups Passo a Passo
105 Investimentos e Investidores de Startup
119 Referências
121 Gabarito
UNIDADE IV
DELINEANDO A STARTUP – MODELOS E CONFIGURAÇÕES
124 Diferença Entre Modelo e Plano de Negócios: Customer Development

Model
132 O Modelo de Negócio Baseado na Abordagem de Inovação Enxuta ou

Lean Innovation
138 Design Thinking: Uma Forma de Agregar Valor
144 Open Innovation: Dialogando com o Mercado
156 Referências
159 Gabarito
160 Conclusão
INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA
I
UNIDADE
EMPREENDEDORA
Objetivos de Aprendizagem
■ Apresentar conceitos de empreendedorismo vinculados à inovação.
■ Conceituar inovação, seus tipos e incluir características como
inventividade e criatividade no processo inovativo.
■ Destacar os fatores motivacionais que levam empreendedores a
empreender.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Empreendedorismo e inovação: soluções inteligentes para atender
ao mercado
■ Inovação, invenção e criatividade
■ Motivação na busca de negócios inovadores
12 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO: SOLUÇÕES
INTELIGENTES PARA ATENDER AO MERCADO
Caro(a) aluno(a) e futuro(a) empreendedor(a), te convido a conhecer um pouco

mais sobre o mundo das teorias e práticas empreendedoras. A partir de agora
você poderá ter ideias excelentes de como proporcionar soluções inovadoras,
criativas e lucrativas a partir das experiências aqui relatadas. Conto com você
para tornar essa leitura interessante em um momento de reflexão, imaginação
e trabalho. Vamos lá?!
O termo empreendedorismo (entrepreneur), segundo Hisrich e Peters (2004)
teve sua origem na França e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo
novo. Para Martins (2013), ser empreendedor não é uma tarefa muito fácil, pois
exige força de vontade, persistência, comprometimento, inovação, e, princi-
palmente paixão pelo que faz.
A autora ainda nos coloca em contato com a história trazendo desde Marco
Polo e sua referência ao empreendedorismo quanto ao sujeito que assume riscos
(físicos e emocionais). Porém esse entendimento foi se modificando ao longo da
história, pois assumir risco não era, a princípio, “responsabilidade” do sujeito. O

13
empreendedorismo enquanto conceito faz parte da experiência humana desde a

criação do homem, “mas apenas nos últimos dois séculos passou a ser estudado
de maneira formal, e somente há 50 anos passou a ser objeto de interesse cien-
tífico significativo”. (FALCONE, 2005 apud MARTINS, 2013, p. 10).
Ainda assim, temos o entendimento já dito por Dornelas (2001) de que o
aproveitamento de oportunidades é a essência do empreendedorismo. Isso
pensando em novos produtos, serviços, mercados, renovando a forma como pro-
cessos e métodos de trabalho eram feitos. Isso faz parte da inovação. Por isso a
ligação atual entre a criação de negócios, o desenvolvimento de soluções rápi-
das para atender a demanda com algo novo ou reformado.

Há quem profetizava uma nova revolução originada do empreendedorismo.
“[...] é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revo-
lução industrial foi para o século 20” (TIMMONS, 1994, p. 36).
Partindo dessa ideia, nosso estudo utiliza a afirmativa de Lumpkin e Dess
(1996 apud MARTINS 2013) de que o empreendedorismo está associado a algum
indivíduo ou grupo que desenvolve novas combinações em suas organizações
já existentes, envolvendo três dimensões do processo empreendedor: o risco, a
inovação e a pró-atividade.
Pense agora em todas as soluções que já tivemos a partir de um produto,

um software que nos facilita a vida com comodidade. Pensou? Agora ima-
gine como os três elementos - o risco, a inovação e a pró-atividade - estão
presentes em cada item que veio à sua mente.
Para facilitar, unindo empreendedorismo a inovação, vou dar um exemplo: Temos

o GPS, que nos leva e traz fazendo com que possamos viajar com mais segurança
de onde estamos e para onde estamos indo e evoluímos para o Waze, um novo
aplicativo com as mesmas funções só que com mais itens.
Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao Mercado

14 UNIDADE I
A política do aplicativo baseia-se em construir juntos, melhorar o trânsito e

proporcionar aos usuários diversos recursos para melhorar sua viagem.
Waze é considerado o maior aplicativo de navegação e trânsito do mundo
e funciona como uma comunidade. Como empreendedores, podemos nos jun-
tar aos outros motoristas em nossa área e compartilhar informações de trânsito
e das vias em tempo real. Esta comunicação vai ajudar a todos na economia de
tempo e combustível nos deslocamentos diários.
Figura 1 - Waze
O site diz: “Pegue a melhor rota, todos os dias, com ajuda em tempo real de
outros motoristas”, ou seja, trabalha a coletividade afirmando que nada pode
superar as pessoas trabalhando juntas; que o trânsito é mais que apenas linhas
vermelhas no mapa e pode ser editado por uma comunidade, afirma que seus
amigos podem ser usuários também e estão logo ali e dá a dica de que toda vez
que você abastecer, pode economizar no combustível.
Simplesmente dirigindo com o Waze aberto você já está contribuindo com
informações de trânsito em tempo real para sua comunidade. Você também pode
alertar acidentes e outros perigos que você encontrar no seu percurso. Receba

15
alertas em sua rota e encontre os postos com combustível mais barato próximo
a você. Além disso, você pode adicionar amigos, compartilhar locais e manter
outras pessoas informadas sobre seu horário de chegada.
A inovação é justamente isso, por vezes algo que já existe pode ser melhorado
e oferecer mais aos seus usuários. Veja, se eu passo por transtornos no trânsito
todo dia e o GPS já não atende tudo que eu preciso, outras pessoas podem passar
pelo mesmo problema, é desta forma que o ser empreendedor enxerga oportuni-
dades, e aliado ao conhecimento (no caso de aplicativos ou dispositivos móveis)
pode dar início a uma solução para si, para outros e obter benefícios financei-
ros, basta decidir e colocar em prática.

Seguindo essa linha e conforme Oliveira (2004), a pessoa empreendedora
passa por processo de tomada de decisão constante, seja para implementação de
uma nova atividade ou para resolver problemas do dia a dia empresarial. Decidir
é converter informações em ações; a decisão é uma ação tomada com base na
apreciação das informações.
Podemos dizer então, conforme Dornelas (2008) e Martins (2013) que o
empreendedorismo tem como foco principal fatores como:
■ a identificação e análise de oportunidades;
■ busca por inovação;
■ preparação e utilização de um plano de negócios;
■ orientação quanto a gerenciar e fazer a empresa crescer.

Se você ainda não está convencido de que a inovação pode ser entendida na
perspectiva empreendedora, trago a participação de um dos maiores nomes
dos estudos da Administração, Peter Drucker, que em 1987 já afirmava que o
empreendedor busca a mudança criando algo novo, sendo inovador e transfor-
mando valores (MARTINS, 2013). Só por esta fala já podemos ligar a inovação
ao empreendedorismo ou vice-versa.
Drucker ainda diz que o empreendedor consegue viver com as incertezas e
riscos que um negócio comporta. Sem contar a célebre máxima do empreendedo-
rismo em que se afirma que o empreendedor sabe aproveitar as oportunidades
que não são necessariamente vistas pelas outras pessoas.

16 UNIDADE I
Tenho certeza de que você está lendo esse material e pensando em várias
ideias que já teve e não colocou em prática, ou ainda várias ideias que você havia
tido e quando percebeu alguém já estava lucrando com ela. Não dá para parar
o tempo, temos que agir.
Gosto muito da fala de Hisrich Peters (2004) de que o empreendedor evo-
lui por meio de um processo constante de tentativas e erros. Nossa vida é assim,
falo da vida pessoal mesmo, nós só evoluímos quando precisamos. Por vezes
erramos e a partir desses erros melhoramos.
Os autores continuam agora interpretados por Martins (2013), dizendo que
o avanço do sujeito empreendedor acontece a partir das descobertas que faz,
as quais podem se referir a uma infinidade de elementos. Ele tem alto nível de
energia e é criativo, demonstra imaginação e perseverança, e é dotado de sensi-
bilidade para os negócios.
Quer ver como isso é um fato? Falávamos do GPS, que evoluiu para Waze e
nisso entramos mais afundo no mundo dos transportes. Quem nunca pensou em
economizar e ao invés de pegar um táxi, chamou o Uber? Outra ação empreende-
dora impregnada de inovação e identificação de oportunidade e inteligência e lucro.
O Uber é um aplicativo através do qual os usuários podem solicitar viagens

rápidas e confiáveis de forma ágil e está disponível 24 horas por dia. Os usu-
ários não precisam se preocupar com local para estacionar, nem com os va-
lores altos dos táxis nem tampouco com o desconforto de tomar ônibus.
Basta um toque no app Uber para solicitar uma viagem e o detalhe é que
você pode pagar com cartão de crédito ou dinheiro.
Fonte: adaptado de Uber - Apps para Android no Google play ([2018], on-line)1.
Alguém tem dúvida de que esse app é uma inovação? Ou que a partir desse dis-
positivo podemos nos locomover de forma rápida e mais barata do que com
outros serviços, digamos, mais tradicionais? Pois bem. Era uma oportunidade
de negócios e deu tão certo que tem incomodado muita gente por aí.

17
Nosso foco aqui é a identificação da oportunidade, é compreender o empre-

endedorismo por trás do empreendimento. Há diversas pessoas que além de suas
atividades ocupacionais regulares, tiram um extra como motoristas de Uber para
melhorar os rendimentos da família, etc. Trata-se também de uma inovação. E
digo isso, pois, conseguir a licença para táxi é caro e com o app Uber, é possí-
vel realizar o serviço de motorista com uma empresa te dando alicerce e com
ganhos sem se preocupar com compra de “placa” de táxi.
De repente você pensa:
o motorista de Uber
não é empreendedor,
porque ele não criou a
empresa. Não, ele não a
criou, mas empreende-
dor não é só quem cria
a empresa. De acordo
com Dolabela (1999)
empreendedores são
indivíduos que criam
uma empresa, qual-
quer que seja ela, mas Figura 2 - App Uber
também a pessoa que
compra uma empresa e introduz inovações, agregando novos valores; e ainda
um empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o sur-
gimento de valores adicionais.
Portanto, podemos ser empreendedores utilizando inovações em produtos/
serviços criados por outras pessoas também, bastas que saibamos tomar deci-
sões, construir nossa carreira, ser dono da própria rotina, estruturar os negócios
e a agenda e identificar a oportunidade no presente.
Sei que falamos de tecnologia, mas há inúmeras formas de inovar e oferecer solu-
ções ao mercado aos consumidores cada vez mais ávidos por novidades, e se é novidade
é inovação. Ainda precisamos saber mais sobre o que é (teoricamente) inovação.

18 UNIDADE I
INOVAÇÃO, INVENÇÃO E CRIATIVIDADE
Até aqui trabalhamos a ligação de empreendedorismo com a inovação, mas acre-

dito que ainda precisamos entender mais, à luz da literatura, o que é inovação,
os tipos e possibilidades de inovar para ganharmos fôlego diante da concorrên-
cia e despontar como empreendedores.
O processo competitivo é percebido como o motor do desenvolvimento
capitalista, e as inovações como seu combustível. A evolução é percebida como
uma história de revoluções, um processo de mutação industrial que incessante-
mente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, destruindo a velha
e criando uma nova estrutura.
Dando início a esse entendimento, podemos compreender que inovação
é um conjunto de processos estratégicos relacionados ao desenvolvimento
e renovação dos produtos, processos, serviços, modelos de gestão e de negó-
cios que a organização oferece ao mercado, e as maneiras como o faz, de forma
a obter vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p.33).
Porter (1985, p. 36) diz que inovação é:
um conjunto de melhorias na tecnologia e nos métodos ou maneiras de
fazer as coisas. As principais causas de inovação são as novas tecnolo-
gias, as novas necessidades do comprador, o aparecimento de um novo
segmento de indústria, custos ou oportunidades oscilantes de insumo,
ou ainda mudanças nos regulamentos governamentais.

19
Gurgel (2006) trouxe em sua pesquisa, conceitos originados da ANPEI - Associação

Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras,
e define inovação como a aplicação do conhecimento no desenvolvimento de
novos produtos, processos e serviços, ou na melhoria destes, que gere valor social,
econômico ou diferencial competitivo.
Para Schumpeter (1988 apud GURGEL, 2006) a inovação é um conjunto de
novas funções evolutivas que alteram os métodos de produção, criando novas
formas de organização do trabalho e, ao produzir novas mercadorias, possibi-
lita a abertura de novos mercados através da criação de novos usos e consumos.
A inovação pressupõe a entrada de cinco novos fatores:

1. A introdução de um novo produto
2. A introdução de um novo método de produção
3. A abertura de um novo mercado
4. A conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria
5. A consumação de uma nova forma de organização de uma indústria
Temos outros tópicos complementando essa ideia, apresentados por Stoeckicht

(2005, p. 33), e devemos entender que o resultado dos processos de inovação
deverá se traduzir em, pelo menos, cinco tipos de iniciativas:
1. Um novo produto ou serviço
2. Um novo processo organizacional
3. Um novo processo de gestão organizacional
4. Uma nova abordagem de marketing ou comercialização
5. Um novo modelo de negócios, ou ainda, a melhoria destes, devendo, além
disso, agregar um valor significativo tangível quer para um indivíduo,
um grupo, uma organização, um mercado, ou mesmo, para a sociedade
como um todo.
Inovação, Invenção e Criatividade

20 UNIDADE I
Você já deve ter ouvido falar dos 4P´s de marketing certo? O chamado Mix de
marketing. Seus elementos são produto, preço, praça e promoção. São estes
itens os “básicos” que devem ser pensados e estrategicamente geridos para que
sua empresa possa ter sucesso.
A inovação também tem elementos de “mix”. Tidd; Bessant e Pavitt (2008
apud MACEDO et al. 2015) entendem a inovação como um processo de mudança
e apresentam o conceito dos 4 P’s da inovação, classificados em:
■ inovação de produto;
■ inovação de processo (que inclui tanto alterações nos processos produ-
tivos quanto administrativos da instituição);
■ inovação de posição (cujo conceito é similar à definição de inovação de
marketing apresentada no Manual de Oslo);
■ inovação de paradigma (mudanças no modelo de negócio da empresa).
Conforme os autores, a inovação pode

ser entendida como a introdução no
mercado de produtos, processos,
ações de marketing ou processos
organizacionais diferentes
dos atuais ou melhorados.
Pode ser qualificada com
base no objeto de inovação
(produto, processo, marke-
ting e organizacional), no nível
de inovação (radical, semiradical e
incremental) e como é gerada (interna
ou externamente).
Figura 3 - 4 P’s da inovação

Fonte: o autor.

21
A literatura nos apresenta alguns tipos de inovações que podem ser destacados
e potencialmente utilizados pelas empresas.
É o desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de

organização da produção inteiramente nova, inédita para a em-
INOVAÇÃO presa. Tais inovações podem originar novas empresas, setores,
RADICAL bens e serviços; e ainda significar redução de custos e aperfeiço-
amentos em produtos existentes. Normalmente estão atreladas
a um alto incremental de desenvolvimento tecnológico.
Consegue alavancar, no ambiente competitivo, mudanças

cruciais inviáveis mediante uma inovação incremental. A ino-
vação semiradical envolve mudança substancial no modelo de
INOVAÇÃO
negócios ou na tecnologia de uma organização - mas não em
SEMI-RADICAL
ambas. Às vezes a mudança em uma dimensão é condiciona-
da à mudança na outra, embora essa mudança concomitante
possa não ser tão dramática ou revolucionária.
É a introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto,

processo ou na organização da produção, sem alteração subs-
INOVAÇÃO
tancial na estrutura industrial, podendo gerar maior eficiência,
INCREMENTAL
aumento da produtividade e da qualidade, redução de custos e
ampliação das aplicações de um produto ou processo.
Quadro 1 - Tipos de inovação

Fonte: adaptado de Gurgel (2006) e Stoeckicht (2005).
Ainda há outros tipos de inovação que abrangem desde o produto até o modelo
da organização, veja:

22 UNIDADE I
Ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na

redefinição do escopo produto / mercado, estariam relacio-
AS INOVAÇÕES
nadas aos elementos tecnológicos incorporados em bens e
DE PRODUTO
serviços da firma. Essas mudanças poderiam variar de um sim-
ples refinamento até um produto inteiramente novo.
Como aquelas relacionadas às técnicas de produção e de

“marketing”, inclui as mudanças em métodos, equipamentos,
distribuição e logísticas são mais difíceis de serem identifica-
das, seja por clientes ou concorrentes. Desta forma, são mais
facilmente protegidas de cópia por parte dos competidores;
AS INOVAÇÕES
levam à redução do custo de produção e às melhorias na
DE PROCESSO
produtividade e na qualidade do produto. Essas mudanças
podem modificar ainda a forma como a firma conduz o seu
negócio. Essas inovações podem levar a mudanças na orga-
nização incluindo alterações em práticas relacionadas aos:
recursos humanos, logística e funções de marketing.
Melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marke-

INOVAÇÃO EM ting – produto, promoção, preço, distribuição ou mercado (pú-
MARKETING blico alvo), através dos quais um novo valor agregado é criado
na cadeia de valor daquela organização em específico.
Melhorias significativas implementadas nas práticas de

gestão organizacional. A função principal do gestor moderno
INOVAÇÃO EM
é desenvolver a habilidade da solução criativa de problemas
MODELOS DE
em todas as áreas da organização: planejamento, organiza-
GESTÃO
ção, liderança e controle - trata do desenvolvimento de novas
estruturas de poder e liderança.

23
Trata-se de inovações focadas na relação da empresa com o

seu ambiente de negócios, que se traduzem na reformulação
dos modelos de negócios existentes a partir de orientações
estratégicas corporativas novas ou melhoradas, adotados pela
INOVAÇÃO EM organização para desenvolver e comercializar seus produtos
MODELOS DE e/ou serviços. Assim, abarcam o desenvolvimento de novos
NEGÓCIOS negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentá-
vel. Trata-se da capacidade de imaginar conceitos de negócios
drasticamente diferentes ou novas maneiras de diferenciar con-
ceitos de negócios já existentes, e vê a inovação do conceito de
negócios como a chave para a criação de nova riqueza.
Trata-se de novidades nos processos administrativos, a maneira

como as decisões são tomadas, a alocação de recursos, as atri-
buições de responsabilidades, os relacionamentos com pessoas
INOVAÇÃO OR- e outras organizações, os sistemas de recompensa e punição
GANIZACIONAL e outros elementos relacionados a gestão da organização.
Incluem a introdução de mudanças significativas na estrutura de
empresa; a implementação de técnicas de gestão avançada, e a
implementação de novas orientações estratégicas corporativas.
Quadro 2 - Outros tipos de inovação

Fonte: Narayanan (2001 apud COUTINHO, 2004, p. 28).
O Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação elenca algumas considera-

ções quanto ao que considera como atividades apoiáveis:
• Inovação de produto: introdução de um bem ou serviço novo ou signifi-
cativamente melhorado;
• Inovação de processo: implementação de um método de produção ou
distribuição novo ou significativamente melhorado;
• Inovação organizacional: implementação de um novo método organiza-
cional nas práticas de negócio da empresa, organização de seu local de
trabalho e/ou suas relações externas;
• Inovação de marketing: implementação de um novo método de marke-
ting com mudanças significativas na concepção, posicionamento, promo-
ção ou fixação de preços do produto.
Fonte: Associação Brasileira de Desenvolvimento ([2018], on-line)2.

24 UNIDADE I
Já dissemos aqui que a inovação deve ser entendida dentro de um campo mul-
tidisciplinar, e sob a perspectiva da neurociência, e Teruel (2008, p. 3-38 apud
GALDO, 2016, p. 34) afirma que “criar é colocar no mundo algo que não exis-
tia antes. A criatividade é um processo intrínseco ao próprio funcionamento
do cérebro”.
A autora ainda afirma que, por ser um processo cerebral, em graus diferen-
tes, a inovação:
requer ingredientes da criatividade aliados à habilidade de inserir o
produto ou serviço no ‘contexto de uma cultura ou uma sociedade de-
terminada’, o que depende do talento de adaptar ao mundo real os ob-
jetos de criação (GALDO, 2016, p. 34).
E acrescenta:
a complementaridade entre a criação e o empreendedorismo é essen-
cial para a inovação, porém a demarcação exata entre invenção, criação
e inovação definida pelo aspecto exclusivo de resultados comerciais
pode não ser tão simples em um contexto complexo como a era atual,
marcada por novidades constantes nas mais diversas áreas (GALDO,
2016, p. 34).
O fenômeno da criatividade consistia na manifestação de comportamen-

tos que expressassem o pensamento divergente em grau notável, dado que
todos os indivíduos exibem - patologias à parte - as habilidades criativas. A
operacionalização da criatividade para essa perspectiva teórica está vincu-
lada à originalidade, à flexibilidade, à fluência e à elaboração das respostas
aos testes de múltiplos usos, possíveis consequências e fixação funcional.
O termo invenção caracteriza-se apenas como o objeto físico ou conceitual
capaz de oferecer reconhecimento formal a um indivíduo que promove, de
alguma forma, a descontinuidade em seu sistema social.
Título: Criatividade e Gestão da Inovação Contínua em Design: Uma Proposta
Metodológica
Fonte: Pinheiro (2016).

25
Novos produtos precisam ter uma vantagem significativa sobre os produtos

atuais. As empresas inovadoras de sucesso seguem um processo de desenvolvi-
mento de novos produtos que está ligado ao processo de planejamento geral de
longo prazo da empresa.
Segundo Hooley (2005), o uso de processos formalizados para orientar o
desenvolvimento de novos produtos gera um índice maior de novos produtos
de sucesso do que uma abordagem à inovação do produto. No entanto, há uma
diferença entre o que é invenção e o que é inovação.
Uma invenção é a descoberta de um novo instrumento ou processo.
Invenções não podem ser planejadas. Muitas vezes, elas ocorrem por
acaso ou dependem da perseverança e da genialidade do cientista/in-
ventor. A inovação é diferente. Quando se faz uma nova descoberta
científica ou técnica, ou quando se concebe a ideia de um novo produ-
to, suas chances de ser colocado no mercado com sucesso dependem,
sobretudo, da destreza da administração da empresa no planejamento
e no desenho da estratégia do novo produto, assim como da habilidade
com que certas tarefas, como o desenvolvimento e o lançamento dos
produtos novos, são realizadas (HOOLEY, 2005, p. 352).
A partir da descoberta ou da concepção da ideia até que um produto real chegue

ao mercado, a administração e os funcionários da empresa têm controle direto
e influência sobre o destino dessa descoberta ou ideia.
As empresas também precisam decidir quais tipos de novos produtos serão
desenvolvidos. É comum classificar os novos produtos de acordo com o grau de
ineditismo para a empresa e para os clientes.
Ainda de acordo com o autor, a partir dessas duas variáveis, surgem seis cate-
gorias, e cada uma delas distancia cada vez mais a empresa das atividades atuais
e, consequentemente, tornando-se mais arriscadas:
Inovações por redução de custos proporcionam um desempenho si-
milar à oferta a um custo mais baixo, como a Mercedes obteve com sua
nova Série C.
Inovações por reposicionamento, quando produtos atuais são dirigi-

dos a novos segmentos de clientes ou novos mercados.
Inovações por melhoria ou reformulação dos produtos atuais; essas

inovações realçam o desempenho ou o valor percebido pelo cliente e
substituem os produtos atuais, nos quais se basearam os fabricantes
de carros japoneses, têm tendência a melhorar os modelos existentes,

26 UNIDADE I
fornecendo “novos produtos” com desempenho melhorado e/ou mais

atributos, em oposição ao desenvolvimento de modelos radicalmente
novos desde o início do processo global.
Inovações por adição, as atuais linhas, de novos produtos que comple-

tam a oferta da empresa.
Inovações por meio de novas linhas de produtos, que permitem que

as empresas entrem em um mercado já estabelecido pela primeira vez,
como aconteceu com os planos de previdência privada da Virgin.
Produtos totalmente novos, que criam um mercado completamente

novo: por exemplo, o Walkman da Sony, os palmtops da Psion e a pri-
meira escavadeira da JCB (HOOLEY, 2005, p. 354).
A INOVAÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA
Vamos entender a inovação tendo em vista um sistema. O conceito de sistema

é aquele em que um conjunto de atores institucionais que, agindo juntos, detêm
o papel principal em influenciar o desempenho inovador. A inovação também
é fruto de um processo que só pode ser analisado quando se leva em conta seu
caráter interativo. Dizemos que é interativo à medida que envolve uma rela-
ção entre diversos atores.
O processo de inovação empresarial é sistêmico, englobando todas as dimen-
sões de um negócio, ou seja, inclui os processos desenvolvidos pela empresa para
criar e entregar valor aos consumidores (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ,
2011 apud MACEDO et al., 2015). Os autores reuniram quatro principais
dimensões de um sistema de negócios pelo qual uma empresa pode buscar
oportunidades para gerar a inovação, são elas:
a. Oferta (o que): plataforma e soluções. Consiste na tecnologia empregada
para produzir um bem que atende uma oportunidade de mercado.
b. Consumidores (quem): experiência do cliente e captura de valor. Incide
na forma como o público recebe a oferta de empresa, se ele compreende
a relevância do item e este atende às necessidades e desejos.

27
c. Presença (onde): networking e marca. É o contato do consumidor com o

produto, através dos pontos de venda, canais de comunicação e a marca.
d. Processos (como): organização e a cadeia de suprimentos. São os pro-
cessos internos desenvolvidos na organização que viabilizam a produção
do produto.
Facilitando nossa aprendizagem vou apresentar um diagrama com os requisi-

tos que essencialmente estão presentes em um processo de inovação. Trata-se de
uma definição geral mais genérica e abrangente do processo de inovação, apre-
sentando o processo como um esquema não linear que pode ser iniciado a partir
de diversas fontes e áreas da organização. O processo oferece uma visão multi-

disciplinar que apoia e melhora a geração de inovações.
Veja a figura 4:
Figura 4 - Diagrama de requisitos essenciais do processo de inovação

Fonte: Macedo et al. (2015).
Para entendermos melhor essa figura, Macedo et al. (2015, p. 164) explicam que:
✓ as fases compreendem os passos dados durante um processo de inovação;

28 UNIDADE I
✓ o contexto social compreende qualquer agente que interfere no processo

de inovação (sejam pessoas, organizações ou fatores ambientais);
✓ o bloco dos meios de inovação estão relacionados aos recursos necessá-
rios para que a inovação ocorra; a natureza da inovação consiste no grau
de novidade (radical, semiradical e incremental);
✓ o tipo de inovação está relacionado ao resultado da inovação, ou seja,
o objeto da inovação (produto, processo, marketing e organizacional);
✓ e o objetivo consiste no resultado que a empresa deseja alcançar ao
desenvolver uma inovação, tendo relação com os objetivos estratégicos
empresariais.
As formas de relacionamento entre pesquisa e atividade econômica são múltiplas

e o processo de inovação deve ser percebido como interativo e multidirecional,
não havendo uma etapa apenas - a da invenção, em que o aumento do conheci-
mento é aproveitado pelo sistema econômico. Existem diversos momentos do
processo de inovação em que o conhecimento científico é aproveitado pelo sis-
tema econômico. O modelo não linear foi inicialmente proposto por Kline e
Rosenberg (1986), onde a relação entre empresas e a pesquisa pode ocorrer casu-
almente e pode incidir em diversas etapas do desenvolvimento.
Figura 5 - Modelo Interativo do Processo de Inovação

Fonte: Gurgel (2006).

29
O modelo combina interações do interior das empresas com atores externos e as

relações entre as pesquisas e as etapas dos processos seguem não somente um, mas
vários caminhos. A pesquisa científica pode interferir em diversos estágios do pro-
cesso de inovação, dentre os quais, cinco foram identificados por Gurgel (2006):
1. Central: começando do mercado e tendo como centro a empresa;
2. Feedback loops: baseado no conceito de learning by use, que permite o
surgimento principalmente das inovações incrementais;
3. Direto: da e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa
ou uma pesquisa aproveitada pela empresa;

4. Linear: do avanço científico à inovação; e
5. Sinérgico: contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por ins-
trumentos, ferramentas etc., ou seja, a tecnologia gerando ciência.
As empresas também encontram boas ideias analisando os produtos e
serviços de seus concorrentes. Elas podem aprender com seus distri-
buidores, fornecedores e representantes de vendas. Podem descobrir o
que os clientes gostam e desgostam nos produtos de seus concorrentes.
Podem comprar os produtos de seus concorrentes, desmontá-los e fa-
zer produtos melhores. Os representantes de vendas e os intermedi-
ários são uma fonte particularmente boa de ideias. Esses grupos têm
contato direto com os clientes e frequentemente são os primeiros, a
sabera respeito dos desenvolvimentos da concorrência. Um número
crescente de empresas incentiva representantes de vendas, distribuido-
res e revendedores a sugerirem novas ideias e o recompensa por elas
(KOTLER, 2000, p. 358).

30 UNIDADE I
MOTIVAÇÃO NA BUSCA DE NEGÓCIOS INOVADORES
Nesta seção, vamos tratar do empreendedorismo e dos seus fatores motivado-

res para existir, ou seja, o que leva as pessoas a empreender. Claro que dentro
do nosso conteúdo estamos considerando a criação de empresas sob a ótica da
inovação, da criação de produtos ou processos criativos e que sejam soluciona-
dores de problemas do mercado.
Para Robbins (2002 apud RIBAS, 2012, p. 6), “a motivação é o processo res-
ponsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de determinada meta”. Logo, podemos entender que a motivação
ocorre em função do comportamento do indivíduo frente a estímulos externos.
De forma ilustrada, a figura 6 explica algumas das principais teorias da moti-
vação, o que poderá lhe auxiliar na compreensão deste tópico.
Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus
objetivos. Ela por sua vez, envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais
e é um processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos
relacionados com o cumprimento de objetivos.

31
Figura 6 - Teorias motivacionais

Fonte: Teorias motivacionais (2015, on-line)3.
Ribas (2012) levantou diversas teorias motivacionais consideradas “clássicas”

e construiu uma figura que poderá nos auxiliar na compreensão da motivação
empreendedora.
Figura 7 - Teorias clássicas da motivação

Fonte: Ribas (2012, p.11).
Motivação na Busca de Negócios Inovadores

32 UNIDADE I
Tendo em vista o pensamento de Carvalhal, Leão e Teixeira (2012) de que o empre-

endedorismo é considerado um fator chave para o crescimento econômico, criação
de empregos e estabilidade social, com enorme relevância no desenvolvimento dos
países. Justamente por prover e promover bens de consumo e processos nos negó-
cios inovadores devemos entender o que leva pessoas de diferentes idades, gênero,
classe social ou intelectual a buscarem gerir seus próprios negócios.
Conforme Ribas (2012, p.3), “a motivação para empreender se prende a
uma percepção central da relação ‘Risco x Recompensa’ diferente do que ocorre
na gestão empresarial”. Podemos observar essa diferença, principalmente, no
modo como o empreendedor enxerga sua criação, o sucesso para o empreen-
dedor se dá em uma escala evolutiva da satisfação de suas necessidades de vida,
que transcende aos seus objetivos meramente empresariais para alcançar até a
sua realização pessoal.
De acordo com o autor, a motivação empreendedora é a motivação para cor-
rer o risco de realizar uma ação de empreender associada a uma recompensa,
segundo a percepção de sucesso do empreendedor. Esta motivação pode se dar
por dois fatores primários:
Empreendedores por oportunidade: quando se vislumbra uma lacuna no
mercado ainda não preenchida por produtos ou empresas existentes. Quer dizer
que descobriu-se uma maneira de lucrar com determinado produto/serviço, pois,
o consumidor almeja novidades.
Empreendedores por necessidade: quando não há outra forma de sustento,
busca-se trabalhar por conta própria para garantir a manutenção financeira pes-
soal e/ou da família. Ou seja, não há emprego, falta dinheiro e o sujeito precisa
trabalhar em algo.

33
Este fator motivacional primário foi quantificado e publicado no relatório do

do GEM (2016), sigla para Global Entrepreneurship Monitor, que se trata de um
estudo anual sobre nível do empreendedorismo em vários países. A “oportuni-
dade” é mostrada como maior motivação para empreender, conforme o Quadro 3.
PERCENTUAL Nº DE
MOTIVAÇÃO TAXAS
DA TEA EMPREENDEDORES
Oportunidade 11,2 57,4 15.022.742

Necessidade 8,3 42,4 11.113.080
Razão Oportunidade/
1,4
Necessidade
1. Percentual da população de 18 a 64 anos.
2. Proporção sobre a TEA: a soma dos valores pode não totalizar 100% quando houverem recusas e/ou respostas ausentes.
3. Estimativas calculadas a partir de dados da população de 18 a 64 anos para o Brasil em 2016: 133,9 milhões.
Quadro 3 - Motivação dos empreendedores iniciais: 1. taxas para oportunidade e necessidade;

2. proporção sobre a TEA; 3. estimativas; e razão oportunidade e necessidade
Fonte: GEM (2016).
TEA é a sigla para taxas específicas de empreendedorismo, “que se referem ao

estudo da intensidade da atividade empreendedora em segmentos da popula-
ção total da pesquisa” (LIMA et al., 2017, p.35).
Caso você tenha ficado curioso para saber quais os tipos de empresas foram
recentemente abertas dentro do conceito de empreendedorismo por oportuni-
dade e necessidade, a mesma publicação nos faz conhecer.
No Quadro 4 são apresentados os percentuais das atividades dos empreen-
dedores nascentes, ou seja, aqueles que possuem empreendimentos que não os
remuneraram ainda por mais de três meses, veja:

34 UNIDADE I
ATIVIDADES DOS EMPREENDEDORES NASCENTES

OPORTUNIDADE NECESSIDADE
ATIVIDADES (CNAE) % ATIVIDADES (CNAE) %
Restaurantes e outros estabeleci- 9,5 Restaurantes e outros estabe- 29,3
mentos de serviços de alimentação lecimentos de serviços de
e bebidas alimentação e bebidas
Comércio varejista de artigos do 9,3 Serviços de catering, bufê e 9,3
vestuário e acessórios outros serviços de comida
preparada
Manutenção e reparação de veículos 6,9 Serviços ambulantes de 6,9
automotores alimentação
Serviços de catering, bufê e outros 6,2 Comércio varejista de artigos 6,8
serviços de comida preparada do vestuário e acessórios
Cabeleireiros e outras atividades de 5,6
tratamento de beleza
Serviços ambulantes de alimentação 4,1
Serviços especializados para cons- 3,4
trução
Comércio varejista de cosméticos, 3,3
produtos de perfumaria e de higiene
pessoal
Comércio varejista de bebidas 2,3
Outras atividades 49,3 Outras atividades 47,7
Quadro 4: Distribuição percentual das atividades dos empreendimentos

segundo a motivação - Brasil (2016)
Fonte: Lima et al. (2017).
Para Degan (2009 apud RIBAS, 2012, p.13), as causas que levam um empreen-
dedor a iniciar seu negócio são uma ponderação dos motivos abaixo elencados
acrescidos de razões particulares:
■ Vontade de ganhar dinheiro, mais do que seria possível na condição de
empregado;
■ Desejo de sair da rotina do emprego e levar suas próprias ideias;
■ Vontade de determinar seu futuro e não dar satisfação a ninguém sobre seus atos;

35
■ Necessidade de provar a si e a outros que é capaz de realizar um

empreendimento;
■ Desejo de desenvolver algo que traga reconhecimento e benefícios, não
só para si, mas para a sociedade.
A análise fatorial resultado da pesquisa de Vale, Corrêa e Reis (2014) sugere que
as motivações extrapolam a lógica binária de que empreendemos principalmente
por oportunidade ou por necessidade, mas há também outros motivos, agrupa-
dos em seis componentes:

1. Identificação de oportunidade de negócio; usufruto de programa de
demissão voluntária.
2. Atributos/expectativas pessoais, como facilidade ou possibilidade de usar
relacionamentos na área; desejo de ter seu próprio negócio/tornar-se inde-
pendente; disponibilidade de tempo; aumentar renda;
3. Ambiente externo – em particular associado ao mercado de trabalho,
como demissão com FGTS; desemprego; capital disponível para aplicação;
4. Influência de terceiros, através de convite para participar como sócio da
empresa; influência/pressão de outras pessoas;
5. Insatisfação com emprego;
6. Influência familiar, em que se busca dar continuidade ou ampliar os
negócios da família; dar ocupação a familiares; possibilidade de usar expe-
riência/influência familiar.
Vamos compreender o empreendedor jovem e sua motivação para empreender.

Não deve ser novidade que uma das dificuldades consideradas neste segmento
está na barreira do financiamento para iniciar um negócio, contudo, a maior difi-
culdade é a falta de conhecimentos técnicos necessários e capacidades gerenciais
(MINOLA E CRIOUCO, 2011 apud CARVALHAL; LEÃO; TEIXEIRA, 2012).
Que tal conhecermos aqui algumas das motivações consideradas por jovens
em pesquisas de todo o mundo? De repente, nos encaixamos em algumas dessas
características e deixamos falar mais alto nossa vontade de inovar e empreender.

36 UNIDADE I
AUTORES MOTIVAÇÕES ENCONTRADAS
Borges, Filion e Simard (2008) É tirar proveito de uma oportunidade de

negócio, além da oportunidade de ter
uma empresa familiar, realizar um desafio,
realizar um objetivo pessoal, e ainda fazer
o que se gosta.
Ribeiro e Teixeira (2012) Percepção da oportunidade de negócio,

busca pela independência financeira e
realização pessoal.
Motta e Trevisan (2003) e Carvalhal; A busca de realização pessoal.
Leão e Teixeira (2012)
Quadro 5 - Fatores motivadores para jovens empreendedores
Fonte: Carvalhal; Leão e Teixeira (2012).
Ribas (2012) apresenta ainda outros fatores motivadores a serem considerados,

como: recompensa, sucesso e risco.
A partir dos resultados da pesquisa aqui apresentada com jovens empreende-
dores, segundo a perspectiva de Ribas (2012), percebe-se que muitos empreendem
tendo como motivação a recompensa. Há autores que tratam desta motivação
como recompensas e não se limitam a fatores meramente financeiros, mas tam-
bém existenciais, que fazem parte das aspirações pessoais de cada empreendedor.
Longenecker (2007, apud RIBAS, 2012) considera que pessoas diferentes,
procuram diferentes tipos de recompensas, ou uma combinação delas. Os mais
presentes são:
■ Ganhar dinheiro através de lucro e não de um salário;
■ Ser o próprio chefe e conquistar a sua independência;
■ Fugir de uma situação indesejável conquistando a sua liberdade para ser
e estar;
■ Usufruir de uma vida com a sua concepção de satisfação pessoal;
■ Contribuir para a comunidade e alcançar sua realização pessoal.

37
O sucesso como motivador está ligado a fatores sociais e pelo “eu” interior, acre-
dita-se que autorrealização está ligada ao alcance de resultados positivos, ou
seja, de sucesso.
Há ainda duas outras condições que irão determinar a disposição para empre-
ender associadas ao risco conforme Ribas (2012):
1. relacionada ao grau de conhecimento adquirido ao longo da experiência
profissional: existem fatores que atuam como motivadores para se iniciar
um empreendimento como um desafio: A autoconfiança do potencial
empreendedor é função direta de seu conhecimento no domínio sobre as
tarefas necessárias para desenvolver o negócio e sua experiência gerencial;

2. relativa ao grau de responsabilidade que este acumula em sua vida: o
progresso na carreira, o aumento das responsabilidades familiares, as
obrigações financeiras que se sucedem representam um fator desmotiva-
dor para esta iniciativa: Torna-se aterrorizante para estas pessoas terem
que abrir mão da estabilidade de um emprego para submeterem-se a um
revés em um negócio próprio.
É de suma importância também evidenciamos a competência feminina cada vez

mais percebida no mundo do empreendedorismo, então vamos conhecer agora
outro grupo que tem despontado no contexto de geração de inovação empre-
endedora, o público feminino.
De acordo com Martinho (2012, p.16), “em média as mulheres são quatro
pontos percentuais mais motivadas a empreender por necessidade que os homens”.
Este estudo apresenta que as mulheres empreendem mais por necessidade do que
por oportunidade. Isso significa que empreendem por não encontrarem melho-
res alternativas de trabalho.
Ribas (2012, p. 4) entende esse resultado por considerar que “não diferente
de outros animais, o que fez motivar a ação do homem, desde o início de sua
existência, foi à própria necessidade de sobrevivência”. Logo, para sobreviver é
que essas mulheres acabam tornando-se empreendedoras.
Outro motivo apontado por muitas mulheres para embarcarem na onda do
Empreendedorismo Rosa é a vontade de fazer a diferença e trazer algo de novo
e positivo para o mundo. É um propósito que tem muito a ver com a materni-
dade, trazer algo de novo à vida (OSÓRIO, [2018], on-line)4.

38 UNIDADE I
Ribas (2012) propõe que as teorias clássicas da motivação podem ser utilizadas
para explicar os fatores de motivação empreendedora, desta forma desenvolveu
uma adaptação na figura 8 apresentada anteriormente:
Figura 8 - Fatores de Motivação Empreendedora aplicados às Teorias de Motivação Clássicas
Fonte: Ribas (2012, p. 15).
Numa primeira aproximação, ambas as situações apresentadas nesta figura, ao

invés de excludentes, estão dispostas em um contínuo. Neste contínuo, de um
lado, são apresentados os fatores motivadores extrínsecos de Herzberg, asso-
ciados à motivação de se empreender pela necessidade. No outro lado, estão os
fatores motivadores intrínsecos de Herzberg, desta vez associados com a moti-
vação de se empreender pela oportunidade.
A hierarquia das necessidades de Maslow está representada sob a pers-
pectiva da motivação empreendedora, renomeada com as razões para se criar
uma empresa segundo a ótica do empreendedor (ter o que comer, ficar rico, ser
independente, criar algo exclusivo seu e para escrever a sua própria história).
Finalmente, a motivação pela Necessidade de Realização de McClelland, rela-
cionada com o comportamento do empreendedor, como impulso para realizar
meios para sobrevivência, ou estímulo para realização pessoal.
Fechamos essa nossa unidade com as palavras da empreendedora Morgado
(2016, on-line)5, que nos faz refletir sobre as motivações para iniciar um empre-
endimento inovador, mas também para aqueles que já estão empreendendo:

39
no mundo do empreendedorismo, é comum vermos empreendedores

não alcançando o tão sonhado objetivo. Seja por falta de planejamento
ou capital. Isso pode acontecer com outros, assim como com si próprio.
Porém, através de todos esses altos e baixos, conquistas e nervosos, é ne-
cessário perceber que uma escolha diária deve ser mantida: permanecer
motivado. Quando você abrir os olhos de manhã, comece o dia sem a
bagagem do dia anterior. Erros foram cometidos, coisas deram errado:
isso chama-se vida. A diferença entre ser um empreendedor bem suce-
dido e um que tem maiores chances de falhar é o treino de uma mentali-
dade sempre curiosa e progressiva. Retrocessos podem ser oportunida-
des e falhas podem ser lições, tudo depende de como você os vê.
Sendo assim, pense: quais são as suas motivações? Como você poderá empreen-
der com produtos ou processos inovadores? O que te move, o que te impulsiona,
o que te faz querer mais?
Até agora buscamos trazer conteúdos mais próximos possíveis da nossa reali-
dade, mas ainda não estava satisfeito, então consultei (via tecnologia) alguns gestores
e inventores de Startups para saber deles algumas informações relevantes para nós no
decorrer deste material. Para começar, busquei saber quais foram as motivações deles
para a criação da empresa Startup dele, conheça-os bem como seus fatores motivadores:
QUAIS FORAM SUAS MOTIVAÇÕES PARA
ENTREVISTADO
EMPREENDER COM UMA STARTUP?
Sempre gostei de empreender desde criança, acreditei na

A
ideia e obtive ajuda de outras pessoas para formar meu time.
Proporcionar ao aluno um aprendizado mais eficiente,
B agradável e adaptado à rotina e as ferramentas mobile que
os adolescentes estão acostumados.
As necessidades do mercado e as oportunidades emergen-
C
tes em se tratando de startups, inovação e tecnologia.
Fui guiado pelo propósito de democratizar o acesso às
energias limpas. Já estava testando ideias de negócios com
energia solar, queríamos expandir a adoção de fontes limpas
D rumo a um futuro 100% sustentável. No entanto, pivotei do
modelo de engenharia dos projetos para startup de créditos,
onde fazemos a gestão dos clientes que ganham acesso aos
créditos de energia limpa gerados em usinas renováveis.
Quadro 9 - Motivações para empreender com uma startup
Fonte: dados de entrevista realizada pelo autor.

40 UNIDADE I
A palavra “pivot” tem sido bastante usada pela comunidade em-

preendedora do Vale do Silício nos últimos anos, e os brasilei-
ros costumam usar “pivotar” na tradução livre para o português.
O significado de pivot para uma startup, apesar de simples de explicar, é uma tá-
tica de negócios importante que pode definir se o projeto irá morrer ou crescer.
Em quase todo tipo de motor, existe uma peça que gira em torno do
próprio eixo – ela é normalmente chamada de pivô. Para uma star-
tup, a analogia mais representativa é o jogador de basquete: ele ra-
pidamente para a jogada, mantém uma das pernas fixas, observa e
gira em torno do seu eixo para explorar diferentes opções de passe.
Esse é o conceito do pivot em uma startup: girar em outra direção e testar novas
hipóteses, mas mantendo sua base para não perder a posição já conquistada.
Fonte: SEBRAE (2017, on-line)6.
Em outro momento saberemos quais foram as ideias Startup de cada um desses

respondentes, mas por agora percebemos que as suas motivações foram diversas,
porém, conexas, cada qual com um tema, mas, sempre pensando num mercado
que irá receber tais inovações.
Espero que ao final desta disciplina você possa responder essas e tantas outras
questões que vamos lançar.
QUADRO RESUMO
Inovar pode ter vários significados como: um novo produto; um novo pro-
cesso de produção; uma nova aplicação; a produção de um dado produto
a partir do uso de materiais mais baratos; a reorganização da produção, de
funções internas ou da distribuição levando a um aumento de eficiência sob
a forma de maior produtividade ou redução de custos; ou ainda uma melho-
ria em instrumentos ou métodos no processo de inovação.
Fonte: Coutinho (2004, p. 31).

41
1. A intensa disputa por novos mercados tem obrigado as empresas a desenvol-

verem constantes estratégias que possam dinamizar seus processos internos.
Iniciando os estudos, a partir das primeiras leituras sobre a inovação, podemos
inferir que inovação é/está:
I. um conjunto de processos estratégicos relacionados exclusivamente ao de-
senvolvimento e renovação dos produtos
II. um conjunto de processos estratégicos relacionados e as maneiras como as
empresas executam ações de forma a obter vantagem competitiva
III. relacionada à introdução de novidades, trata da renovação das coisas da
empresa para aplicação no mercado.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) I e III, apenas.
c) I e II apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
2. É comum escutarmos as pessoas usando o termo inovação das seguintes ma-

neiras: «Preciso dar uma inovada na aparência» ou «Estamos precisando inovar
para vender mais». Ou seja, utilizamos tal vocábulo quando queremos falar de
mudança ou fazer algo diferente. Desta forma, responda quando a inovação
acontece.
I. A partir da introdução de produto no mercado ou quando o processo passa
a ser operado pela empresa;
II. A partir da implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos
tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados.
III. A partir da implantação de um conjunto de melhorias na tecnologia e nos
métodos ou maneiras de fazer as coisas.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II está correta.
e) I, II e III estão corretas.
42
3. A inovação pressupõe a iniciação ou entrada de alguns fatores no ambiente

coorporativo, aponte quais são esses fatores, marcando verdadeiro (V) ou falso
(F):
( ) a introdução de um novo produto ou novo método de produção.
( ) a abertura de um novo mercado
( ) a conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria
( ) a consumação de uma nova forma de organização de uma indústria
Assinale a alternativa correta:

a) V; V; F; V
b) F; F; V; F
c) V; F; V; V
d) F; F; F; V
e) V; V; V; V
4. Assim como o marketing, a inovação também tem um “mix” ou o chamado

4P’s. Quais são os “P’s” da INOVAÇÃO?
a) Produto, preço, praça e promoção
b) Produto, processo, Pessoas e Promoção
c) Produto, posição, processo e paradigma
d) Produto, paradigma, pessoas e posição
e) Pessoas, processo, posição e paradigma.
5. Uma das forças que afetam a vida das pessoas é a tecnologia. A tecnologia
gerou maravilhas e também horrores como a bomba atômica. Assim como al-
guns benefícios duvidosos como o automóvel e o videogame (KOTLER, 2000).
Qual a influência do ambiente tecnológico para a inovação?
MATERIAL COMPLEMENTAR
As Regras da Inovação
Marc J. Epstein, Tony Davila, Robert D. Shelton
Editora: Bookman Companhia
Sinopse: os autores mostram como gerenciar, medir e lucrar com
a inovação. Além de acentuar que ela não acontece por mera
casualidade ou inspiração, apontam os caminhos que podem
estimular a criatividade e a inovação dentro de uma empresa.
Joy: O Nome do Sucesso

2015
Sinopse: Joy é uma jovem brilhante, mas leva uma vida pessoal
extremamente complicada. Ela é divorciada e tem dois filhos. Seu
ex-marido mora no porão de sua casa, enquanto sua mãe vive no
andar de cima e passa o dia todo assistindo a novelas. E seu pai,
divorciado de sua mãe há 17 anos, também vive na mesma casa.
Criativa desde a infância, Joy inventa um esfregão de limpeza
milagroso que se transforma em fenômeno de vendas e faz dela
uma das empreendedoras de maior sucesso dos Estados Unidos.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
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em: 8 maio 2018.
47
GABARITO
1. D.
2. E.
3. E.
4. C.
5. Novas tecnologias surgem a cada minuto e podem influenciar tanto processos
internos das empresas, como também mercados e pessoas. Há situações em que
a inovação depende de algum tipo de tecnologia para ser materializada, como
por exemplo, software de lançamentos contábeis. A inovação acontece em em-
presas que utilizam pesquisas e investem em tecnologia de ponta para produzi-
rem produtos que facilitem a vida dos consumidores
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E
II
UNIDADE
INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAIS
COMPETITIVOS
■ Compreender o que pode ser diferencial competitivo e estratégias de
diferenciação com teoria e prática.
■ Aproximar-se de conceitos de planejamento e estratégia empresarial
como itens importantes na criação e gestão de negócios inovadores.
■ Conhecer algumas opções de ferramentas a serem usadas de forma
estratégica para a gestão do planejamento de negócios inovadores.
Plano de Estudo
■ A busca pelo diferencial competitivo
■ Planejamento e estratégia empresarial
■ Ferramentas de planejamento e gestão
50 UNIDADE II
A BUSCA PELO DIFERENCIAL COMPETITIVO
destacar-se da concorrência é o objetivo de qualquer empresa que al-

meja crescer. Para que isso se concretize, é primordial identificar um
diferencial competitivo e, mais que isso, fazer o público-alvo reconhe-
cê-lo. É aí que surge a necessidade de uma autoanálise a fim de encon-
trar os atributos que tornam o negócio único (VIVO, 2015, on-line)1.
Caro(a) aluno(a), esse é o momento de buscar se destacar, atrair atenção dos

clientes, e mais, ser eleito pelos clientes como “o melhor”. Isso porque, conforme
Vieira (2016) na atualidade é muito comum à abordagem de temas prementes e
recorrentes quando se trata de gestão. Cada vez mais, as empresas estão diante
de desafios, dificuldades, ameaças e oportunidades, com processos pelos quais
nunca tiveram que passar.
Complementando, Almeida et al. (2015) dizem que nos estudos da admi-
nistração a inovação passou a ser considerada um tema estratégico dentro das
organizações e apontada como fator determinante para a obtenção de vantagem
competitiva perante seus concorrentes.
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

51
Diversas variáveis no âmbito econômico, mercadológico, entre outros, têm

forçado as empresas e instituições a modernizarem suas técnicas de gestão para
poderem sobreviver a um mercado de tantas inconstâncias. Logo, a manutenção
desta competitividade depende em grande parte da capacidade da organização
em se adequar às oscilações ambientais, e que estas adequações dependam da
estratégia de atuação e da forma como a empresa é capaz absorver as informa-
ções que a circundam e as inovações surgidas no ambiente.
É claro que um gestor, ou melhor, uma pessoa comum que deseja se tor-
nar empreendedor e/ou empresário vai, antes de tudo, buscar no mercado a
circunstância conivente de atuar, oportunidades para desenvolver um produto

disruptivo inovador para ganhar preferência do consumidor em um mercado
cada vez mais competitivo, e também nos parece óbvio que buscará ter vanta-
gem competitiva diante da concorrência. Para isso estratégias serão necessárias
e antes disso, planejamento.
A inovação disruptiva dentro da área de tecnologia da informação pode ser de-

finida de forma sucinta como a criação ou uma nova aplicação organizacional
da informática e da comunicação digital, que propicia a ruptura de um merca-
do, oferecendo novos produtos ou serviços que até não existiam.
Fonte: Almeida et al. (2015).
Como eu sei que você está se perguntando o que é diferencial competitivo, vamos
esclarecer da melhor maneira possível. Diferencial é algo que você faz bem, faz
melhor, que te torna “superior” aos demais concorrentes. De repente na escola
você era o primeiro a ser escolhido para o time de futebol, porque todos sabiam
que você jogava bola como ninguém. Você tinha um diferencial em relação aos
demais colegas. Ou você cantava melhor, ou tinha a letra mais bonita e sempre
tinha certo destaque.
No portal da VIVO (2015, on-line) encontrei ótimas explicações de como
entender e encontrar seu diferencial. Eles entendem que o diferencial competitivo
A Busca Pelo Diferencial Competitivo

52 UNIDADE II
de uma empresa está nos atributos que a diferenciam dos concorrentes no mer-
cado, seja por ser superior ou então por oferecer algo que os demais não oferecem.
Quando a marca possui essa característica, significa que será considerada única
pelo cliente, em virtude do valor que oferece a ele.
Isso é diferencial, e no mercado, quem é diferente “melhor” se destaca, tem
preferência, é a primeira opção do cliente na hora de comprar. Por isso deve-
mos ter em mente como estratégia a criação de algo que faça a diferença entre
sua marca, produto, empresa e as demais.
Abrindo um parêntese, devemos entender que estratégia é um meio para
se atingir os objetivos de uma empresa, ou seja, o padrão de objetivos e princí-
pios políticos para alcançá-los, expressos de maneira a definir em que negócio
a empresa ou organização, independente da sua constituição societal, está ou
deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser (CHANDLER, 1962, p. 52
apud VIEIRA, 2016, P. 38).
Para encontrar o diferencial competitivo, você precisa distinguir alguma van-
tagem que sua empresa oferece, como o bom atendimento ou o melhor preço, por
exemplo. Tenha cuidado: para que essas características sejam um diferencial con-
sistente, é necessário que os concorrentes não consigam chegar ao mesmo patamar.
O estabelecimento destas estratégias é vital para a continuidade da empresa
no mercado. O especialista Sergio Ricardo Rocha (2015, on-line)2, diz que o pro-
duto e o serviço podem ser os mesmos dos concorrentes, mas é na oferta que
se cria o diferencial competitivo. O segredo é buscar soluções que atendam as
necessidades e desejos do seu público alvo.
Para encontrar o diferencial competitivo é necessário fazer o que chamamos
de autoanálise ou “olhar pra dentro”. Às vezes é difícil reconhecer características
ou atributos nossos, e por isso se fizermos algumas perguntinhas sobre nosso
negócio, podemos facilitar esse garimpo por diferenciais.
Confira seis questões sobre as quais você deve refletir nessa hora, de acordo
com Vivo (2015, on-line):
1. Por que os clientes compram da minha empresa, em vez de optarem pelos
concorrentes?
2. O que torna a minha empresa única e superior à concorrência?

53
3. Existe algo que o meu negócio oferece no qual os clientes enxergam valor?
4. A empresa atende às necessidades dos clientes?
5. As qualidades da empresa geram benefícios concretos para o consumidor?
6. Meu diferencial pode ser facilmente copiado ou superado pelos

concorrentes?
A partir de suas próprias respostas será possível ter um norteador do que ou

como você tem destaque e de que forma trabalhar com esses atributos para ala-
vancar ainda mais seu potencial competitivo.

Neste sentido, vamos falar um pouco sobre diferencial em um mercado que a
cada dia recebe mais empresas, o de vendas pela internet ou e-commerce. Pense
assim: o que levaria a preferência dos meus clientes para a minha loja virtual se
não tenho nada diferente para oferecer? Talvez você acredite que seu produto
é ótimo, diferente, de qualidade, mas essas características podem não ser sufi-
cientes. Devemos pensar aqui que além de descobrir nossos atributos positivos,
temos também que pensar nas fragilidades dos nossos concorrentes e “atacar”.
Estou fazendo um paralelo entre nosso conteúdo e o livro a arte da guerra, mas
que serve muito bem para nosso assunto.
É fato que as lojas on-line precisam ter diversidade na forma de pagamento,
sistema logístico adequado e com prazos cada vez mais encurtados, e seria ótimo
(para os clientes) se a entrega fosse grátis. Sendo assim como você poderia resol-
ver essas questões? Seria muito bom também que sua loja fizesse algum tipo de
contato com o cliente após a entrega do produto, saber de sua satisfação, ouvir
suas opiniões e levar tudo em consideração.
Querem um exemplo? Há tempos tive um aluno que tinha uma loja vir-
tual, eu tinha contato com ele quase diariamente na faculdade e percebia que as
camisas que ele usava eram muito bacanas, com estampas diferentes, até que eu
perguntei a ele onde ele conseguia. Para minha surpresa, ele estava usando seus
próprios produtos, me apresentou o site e eu gostei muito do que vi, mas o mais
interessante foi que os preços não eram baixos, as camisetas eram lindas, com boa
descrição de tamanho, tecido e no atendimento, a certeza da qualidade e a forma
como o contato era feito de elevação dos atributos fizeram valer a pena o preço

54 UNIDADE II
que eu pagaria pelo produto e também o frete. Inclusive, após o recebimento do

produto, foi feito contato, para enaltecer sempre a marca da empresa, a agilidade
de sempre, e digo de verdade, sempre era estabelecida na conversação a “supe-
rioridade” da marca, dos produtos e de outros quesitos. Resultado, virei freguês.
Esse fato nos leva a perceber a importância de saber vender bem seu produto,
sua loja, sua marca. Não adianta ter um diferencial competitivo se a empresa não
sabe divulgá-lo. Afinal, a vantagem em oferecer algo único para o mercado é que
os consumidores percebem o valor que isso tem e, consequentemente, optam
pela marca. Lembre-se: quando o diferencial não é conhecido pelo público de
interesse, suas vendas não aumentaram, e você pode até mesmo ficar atrás do
concorrente (VIVO, 2015, on-line).
De acordo com Kotler (2000) este conceito de Estratégia Empresarial está
ligado ao Marketing. De forma geral, produto/serviço é tudo aquilo que ofere-
cemos ao nosso cliente para atender e satisfazer suas necessidades (bens físicos
– palpável / serviço – não podemos tocar).
A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva
devido à lealdade dos consumidores com relação à marca e também à conse-
quente menor sensibilidade ao preço.
Para Kotler (2000), o conceito de diferenciação é o ato de relacionar um
montante de diferenças significativas para distinguir o produto da empresa do
produto do concorrente. Para que a estratégia de diferenciação do produto traga
resultado satisfatório, a empresa deve contar com a excelência operacional, inti-
midade com o consumidor (para conhecer suas reais necessidades) e a liderança
em termos de produto.
A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos
concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer
sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões.
Esta estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a
estratégia de diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma
forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação
de mercado. Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes
em virtude da lealdade obtida dos consumidores. Além disso, o poder de bar-
ganha dos compradores diminui à medida que os mesmos são menos sensíveis

55
ao preço e também por causa da escassez de alternativas que atendam às suas

necessidades de forma satisfatória. Mesmo não ignorando a questão relativa ao
preço baixo, a estratégia de diferenciação busca obter retornos acima da média,
como modo de defender sua posição na indústria perante as forças competitivas.
Em alguns tipos de negócio, para aumentar a satisfação do consumidor, o
empresário poderá oferecer ao cliente além do produto/serviço um benefício
adicional. Por exemplo: num salão de beleza, o produto/serviço é o corte de
cabelo, mas o salão pode oferecer um ambiente climatizado, suco, torradinha,
sobrancelha por conta da casa. Detalhes que cativam o cliente e farão a diferença
entre a concorrência.
Estas atitudes fazem a diferença, portanto chamada estratégia de diferenciação.
INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA: APPLE
Vamos acompanhar um exemplo tendo em vista as características técnicas de um

produto: a Apple é uma das mais respeitadas e admiradas empresas do mundo,
conhecida, sobretudo pela sua capacidade inovativa, tendo em seu portfólio uma
grande variedade de produtos como o iPad, iPhone, Apple TV, MacBook, entre
outros, cuja filosofia reside no fato de que se deve fazer algo “realmente grande”
para que todo mundo queira usá-lo (ALMEIDA et al., 2015, p. 703).
Figura 01- iTunes

56 UNIDADE II
Dentre os grandes feitos deste século está o lançamento em abril de 2003 do iTu-
nes, que foi o primeiro serviço de música on-line legalizado, com acordos com
as cinco maiores gravadoras. Este serviço apesar de inicialmente estar disponível
apenas para usuários do Macintosh vendeu mais de um milhão de músicas até
o final de sua primeira semana de funcionamento (CHAPMAN, HOSKISSON,
CHRISTIAN, 2012 apud ALMEIDA et al., 2015). Este fato mudou toda a natureza
da indústria da música e gerou para a Apple receitas provenientes de promo-
ções no qual eram vendidos iPods, que se tratava de um dispositivo portátil de
música, em que poderiam ser armazenadas as músicas baixadas via iTunes. Este
fato permitiu que a Apple passasse a ser conhecida como uma empresa inova-
dora e não apenas uma fabricante de computadores.
Rocha (2015, on-line) fomenta a discussão questionando se a Apple não é
tão diferente assim de seus concorrentes. A empresa traz produtos inovadores e
logo em seguida os concorrentes se adaptam e apresentam alternativas parecidas.
Por que as pessoas continuam comprando com a Apple? Mesmo tendo preços
maiores? Porque a Apple se preocupa com suas ofertas. Ela vende o status, fazer
parte de uma comunidade exclusiva de quem segue a Apple, todos juntos para
mudar o mundo através da tecnologia.
Sendo assim a lição que fica é que o foco tem que ser o cliente e não você,
sua ideia, sua empresa ou sua previsão de lucro. O que vai te fazer diferente é
atender, mais e/ou melhor, o seu cliente.
O que fazer para vender em um mercado saturado e sem diferencial compe-

titivo em relação aos concorrentes?
Para ajudar e maximizar nossas ideias, Sergio Ricardo Rocha (2015, on-line)
apresenta texto, dicas e vídeos sobre como criar e ter diferenciais competi-
tivos. Por mais que os produtos sejam parecidos ou até mesmo iguais em
diversas empresas e marcas, é na oferta que reside o destaque diferencial.
Vale a pena ler e ver!
Fonte: Rocha (2015, on-line).

57
Em um mercado de competição acirrada é necessário investir constantemente

em inovação a fim de se manter competitivo, principalmente no que tange a ino-
vação disruptiva (que rompe com o mercado tradicional) para fugir do risco de
perder participação do mercado para outra empresa que ofereça esses diferen-
ciais em produto/serviço.
Usando o exemplo da Apple, com a criação da inovação como maior fonte
de vantagem competitiva, podemos entender que o processo constante de lan-
çamentos de produtos que provocaram disrupção no mercado, aliado a uma
estratégia de marketing que trabalha fortemente com sua marca foi um dos fato-
res preponderantes para que a empresa obtivesse uma vantagem competitiva
em relação aos seus concorrentes e com isto se tornasse uma das empresas mais
valiosas do planeta (ALMEIDA et al., 2015).
É preciso comparar o que a empresa tem a oferecer com os concorrentes. A
dica é procurar pelo diferencial sem denegrir os demais, afinal, o objetivo não é
dizer que as outras marcas são ruins, mas sim que você é a melhor escolha. Não
se esqueça de explicar o porquê disso (VIVO, 2015, on-line).

58 UNIDADE II
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Dando continuidade ao nosso pensamento de desenvolvimento de soluções ino-

vadoras a partir do empreendedorismo, da identificação de oportunidades de
mercado para tornar mais cômodo a vida dos clientes e da sociedade como um
todo, devemos pensar então que a gestão, a administração da empresa indepen-
dente do seu tamanho deve ser pensada de forma estratégica desde sua concepção.
Para que possamos proporcionar soluções devemos realizar alguns exercí-
cios relacionados às teorias da administração, mas não se preocupe com a palavra
“teoria”, o resultado final dessa nossa conversa é algo que estará perfeitamente
ligado ao seu cotidiano como empreendedor. Devemos sempre planejar nossas
ações, nossa empresa, nossos passos, e claro, como num jogo de xadrez, pensar
antecipadamente a nossa jogada.

59
A estratégia tornou-se um tema de grande relevância para as organizações.

São muitos os estudiosos que apresentam modelos e teorias diversas sobre a
contribuição do pensamento estratégico para a sociedade e as empresas como
vantagem competitiva na disputa acirrada de poder e de mercado.
Conforme o dicionário Aurélio, estratégia é a arte de aplicar os meios disponí-
veis ou explorar condições favoráveis com vistas a objetivos específicos. A estratégia
se caracteriza “pela composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade
premeditada para que a organização atinja os resultados convencionados, comu-
nicados e formalizados” (CAVALCANTI, 2001, apud COUTINHO, 2004, p. 15).
Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma

posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno
sobre o capital investido.
Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica
uma forma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar ou
uma forma de realizar objetivos. A ideia de estratégia está presente em
qualquer situação que envolva a definição de objetivos e a escolha dos
meios para realizá-los. Por exemplo: estratégia de combate a uma epi-
demia, estratégia de uma instituição filantrópica, estratégia para atrair
clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia de governo (MA-
XIMIANO, 2008, p. 133).
A administração estratégica refere-se a algo abrangente, visto que envolve todas

as técnicas que as empresas têm disponíveis para formar planos estratégicos de
metas futuras. É
[...] um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da
empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e
fracos internos, formulação de estratégias apropriadas, implementação
dessas estratégias e execução do controle para assegurar que as estraté-
gias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos obje-
tivos (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p.45).
Isso inclui as missões a serem alcançadas pelas organizações, para assegurar que os
resultados desejados sejam efetivamente alcançados da melhor maneira possível.
Ainda quanto à definição de administração estratégica, Alday (2000) a des-
creve como um conjunto contínuo e interativo de atos que visam manter uma
empresa integrada ao seu ambiente. Esses atos dispõem-se em etapas, formando
Planejamento e Estratégia Empresarial

60 UNIDADE II
um verdadeiro processo estratégico para a empresa. Dessa forma, as cinco eta-

pas compreendem:
■ execução da análise do ambiente;
■ estabelecimento de uma diretriz organizacional;
■ formulação de uma estratégia organizacional;
■ implementação da estratégia organizacional;
■ controle estratégico.
O Planejamento estratégico busca exercer influência em relação às variáveis
internas e externas e os fatores dos ambientes em situações futuras.
Como você enxerga essas influências ao elaborar soluções?
O planejamento se refere a “um processo desenvolvido para o alcance de uma

situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concen-
tração de esforços e recursos pela empresa” (OLIVEIRA, 2014, p.4).
O planejamento estratégico deve possibilitar que a organização tome deci-
sões presentes em função dos objetivos a serem alcançados no futuro, de modo
que as incertezas possam ser reduzidas, aplicando providências que sejam, ao
mesmo tempo, eficientes e eficazes.
Para chegarmos à definição de administração estratégica, consideramos
importante que você saiba que a administração de uma organização subdivide-
-se em três níveis: estratégico, administrativo e operacional.

61
Diz respeito ao nível institucional da organização.

Os objetivos, nesse caso, são gerais e de longo
Planejamento Estratégico prazo. As ações são de responsabilidade do pre-
sidente, do vice-presidente ou dos diretores, ou
seja, da alta administração.
Corresponde aos líderes que ocupam o nível

tático da organização, isto é, ao nível interme-
Planejamento Tático diário (diretores ou gerentes), proporcionando
uma ligação entre os objetivos estratégicos e a
execução operacional, com foco no médio prazo.
Envolve os líderes do nível operacional ou infe-

rior (supervisores ou coordenadores), tem foco
Planejamento Operacional
no curto prazo, ficando sob a responsabilidade
dos chefes de departamentos.
Quadro 1 - Tipos de planejamento

Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira.
Para clarear ainda mais o entendimento, vamos à figura que nos mostra a divi-
são destas modalidades:
Figura 02 - Etapas do planejamento estratégico

Fonte: Adaptado de Mattes (2015, on-line)3.

62 UNIDADE II
Mattes (2015, on-line) diz ainda que o planejamento estratégico é o início de

tudo. Nele, sócios, diretores e presidência buscam responder às perguntas por
que e quando, traçando planos abrangentes e de longo prazo. Os planos táticos
e operacionais são desdobramentos do planejamento estratégico, e estabelecem
ações e metas mais claras, de médio ou curto prazo, específicas e, principal-
mente, mensuráveis.
Vieira (2016) apresenta alguns dos requisitos básicos para um bom plane-
jamento estratégico, conforme figura 03:
Ter sinergia entre
líderes, liderados e
suas equipes
Conhecer-se bem,
Fazer uso de novas seus pontos fortes
tecnologias e fracos (ambiente
interno)
Planejamento
Antecipar as Estratégico Conhecer bem
tendências do seus principais
mercado em que concorrentes, suas
atua ameaças e opor-
Descobrir o que os tunidades (ambi-
concorrentes ente externo)
valorizam e quais
são suas estraté-
gias
Figura 03 - Exigências de um bom Planejamento Estratégico

Fonte: Vieira (2016, p. 43).
O autor complementa dizendo que são diversas as exigências que o gestor pre-
cisa checar para o desenvolvimento do seu planejamento estratégico. Confira
no quadro:

63
Conhecer bem, seus pontos fortes e fracos – as organizações precisam fazer bom
uso das vantagens competitivas que possuem e fazer as mudanças necessárias
para corrigir possíveis falhas;
Conhecer bem seus principais concorrentes, suas ameaças e oportunidades – é

importante para os gestores das organizações conhecerem bem os seus concor-
rentes (produtos/serviços e estratégias), bem como as ameaças que oferecem a
manutenção de seus mercados, verificando também quais as oportunidades que
podem ser oferecidas com esses dados obtidos por meio de pesquisas sérias.
Todas as informações aqui obtidas serão de grande utilidade para a manutenção
ou aumento de sua participação de mercado;
Descobrir o que os concorrentes valorizam e quais são suas estratégias – saber

o que os concorrentes valorizam na hora de oferecer produtos e serviços. Tem
um serviço de pós-venda eficiente? O que estão oferecendo em termos de valor
para os seus clientes? Quais os cuidados que têm com os produtos e serviços
oferecidos? Essas informações serão de grande ajuda para a correção de planos
estratégicos;
Antecipar as tendências dos mercados em que atua – hoje em dia, ter a capaci-
dade de antecipar as tendências de mercado é um aspecto que muitos segmen-
tos não têm dado a devida atenção. Ao antecipar novas tendências, aplicações
para produtos/serviços e expectativas dos consumidores, as organizações
colocam-se em uma posição privilegiada em relação aos seus concorrentes e,
fazendo isso, sairá à frente de sua concorrência;
Fazer uso de novas tecnologias – algumas empresas do passado como Olivetti®,

Kodak®, Fuji® entre outras, ficaram de certa forma, na contramão da história, pois
não acreditaram que o computador, ou a câmera digital, iriam vingar, com isso
não investiram o que deveriam em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos
produtos e serviços para saírem na frente de sua concorrência, antecipando e
sendo pioneiros nessas novas tecnologias. Vale apontar que o mercado atual é
muito exigente e demanda por tecnologias inovadoras;
O gestor precisa ter sinergia entre líderes, liderados e suas equipes.
Quadro 2: Exigências do planejamento estratégico

Fonte: adaptado de Vieira (2016, p. 44-45).

64 UNIDADE II
Esse tipo de planejamento vai definir os objetivos e direções que a empresa irá
traçar, a partir de suas ações passadas e presentes. E também temos que saber
como fazer, como organizar, como hierarquizar nosso planejamento, certo?
No próximo tópico vamos esquematizar as etapas desse planejamento.
PROCESSO DE FORMAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A formação do planejamento estratégico é um processo longo e constituído por
várias etapas. Muitos estudiosos apresentam os conceitos relacionados a esse
tipo de planejamento, mas divergem quanto à classificação.
No caso da figura 04, conforme Mattes (2015, on-line), as quatro primei-
ras etapas costumam ser permanentes, pois englobam a definição do negócio,
da missão, da visão e os princípios da empresa. A definição da missão consiste
na razão de ser da entidade, delimita sua atuação. A questão chave para a mis-
são é: por quê? A visão é um desafio e esboça como atingir este objetivo traçado.
A questão chave é: o que? Por último, os princípios, são valores que servem de
balizamento para o processo decisório e para o comportamento da empresa no
cumprimento de sua missão. A pergunta que auxilia nesta definição é: a que fato-
res atribuímos o sucesso de nossa empresa?
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PERMANENTES
NEGÓCIO MISSÃO VISÃO PRICÍPIOS
S W
MUTÁVEIS
O T
ANÁLISE
PDCA ESTRATÉGIA OBJETIVOS
AMBIENTE
Figura 04 - Etapas do planejamento estratégico

Fonte: adaptado de Mattes (2015, on-line).

65
Para facilitar seu entendimento e até mesmo te auxiliar na sua atividade prática
como gestor ao desenvolver negócios inovadores, mesmo sabendo das diversas for-
mas de apresentar, estruturar o planejamento, vou tomar como referência Tavares
(2005) que aborda em etapas como podemos construir nosso planejamento:
Etapa I - delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do
inventário das competências distintas: consiste em estabelecer as diretrizes que
a empresa busca seguir a partir da elaboração do planejamento estratégico. É o
momento de formular a visão, de assentar a missão da empresa e de estabelecer
as competências distintivas que estão relacionadas à interação das competências
com as habilidades que uma empresa deve sempre manter e desenvolver, para
tornar-se cada vez mais competitiva em seu segmento de negócio.
Etapa II - análise macro ambiental: é o exame minucioso dos fatores posi-
tivos e negativos que possam intervir nos negócios, facilitando ou prejudicando
o desenvolvimento da empresa. Trata-se da análise das oportunidades e das ame-
aças relacionadas à organização.
Etapa III - análise dos públicos relevantes, do ambiente competitivo e dos
tipos de relacionamentos da organização: ao se investigar os públicos relevan-
tes, ou seja, para quem se destina o trabalho desenvolvido pela empresa, verifica-se
também o mercado concorrente da organização, a fim de se estabelecerem meios
para conquistar o mercado consumidor. Os tipos de relacionamentos, por sua vez,
referem-se à convivência da organização com as concorrentes dentro do mercado.
Etapa IV - análise do ambiente interno: uma apuração total da empresa: o
seu espaço interior, suas secretarias, áreas diretivas, técnicas e sociais, incluindo
toda análise dos recursos tangíveis e intangíveis da organização, além da verifi-
cação dos pontos fortes e fracos.
Etapa V - valores e políticas: os valores são as opiniões adotadas como
convicção pela empresa. Tratam-se das questões éticas, dos valores morais e dos
princípios ideais da conduta humana, que devem ser observados no exercício
de uma profissão ou ofício.
As políticas, por sua vez, são definidas, de forma sintética, por Fischmann
e Almeida (1991, p. 25), como “regras de decisão repetitivas com base na estra-
tégia estabelecida”. Em outras palavras, essas políticas criam preceitos nos quais
a organização se embasará no momento de colocar em prática suas atividades.

66 UNIDADE II
Etapa VI - formulação e implementação de estratégias: a empresa busca

definir ações embasadas na visão e na missão da empresa. A execução do pla-
nejamento estratégico é um exercício empreendedor, pois a implementação da
estratégia é principalmente uma atividade voltada para as operações, que giram
em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negócios [...]. A elaboração
bem sucedida da estratégia depende da visão, da análise adequada da indústria e
da competitividade e da criatividade empreendedora [...]. É uma tarefa de fazer as
coisas acontecerem que exige habilidade para direcionar a mudança organizacio-
nal, projetar e supervisionar os processos do negócio, gerenciar pessoas e atingir
os objetivos de desempenho (THOMPSON JUNIOR; STRICKLAND III, 2000).
Para isso, verifica-se todo o histórico de atividades da organização, a fim de
corrigir todas as falhas produtivas, diretivas e econômicas, visando, dessa forma,
o progresso e o desenvolvimento da empresa. Nesse sentido, a implementação da
estratégia é a fase em que são verificados os implementos necessários para execução
das ações estratégicas como tempo, custos, gastos, recursos, avaliação dos riscos, etc.
Etapa VII - definição dos objetivos: referem-se às metas a serem cumpridas
em determinado tempo, por toda a equipe organizacional. Essas metas devem
ser específicas e de possível realização, pois, caso contrário, é apenas uma pro-
jeção de ideias que nunca serão colocadas em prática de fato.
Etapa VIII - elaboração do orçamento: é um elemento indispensável para
as organizações e de extrema importância para alocação, isto é, o destino da
verba para um fim específico. Em síntese, é o estudo do gasto para a realização
de todas as funções da empresa.

67
O planejamento deve ser feito por equipes que acompanhem o todo e fu-
jam das formalidades em excesso, concorda?
Ao estabelecer o plano de orçamento, o presidente da empresa baseia-se nas

necessidades reais apontadas pelos agentes da instituição. Esse plano pode ser
considerado um contrato, visto que deverá ser seguido pelos membros da orga-
nização, conforme pactuado.
Etapa IX - definição de parâmetros de avaliação e controle: diz respeito
ao controle exercido pela organização quando o planejamento estiver pronto
para ser colocado em prática. Aconselha-se a criação de indicadores de desem-
penhos, para avaliar a eficácia e a eficiência das estratégias, diante das metas e
dos objetivos estabelecidos. Trata-se de uma maneira de verificar o progresso e
o desenvolvimento da técnica que será aplicada.
Indicadores são
De acordo com a norma, NBR 16001:2012, p. 44, “indicador é uma
informação qualitativa e quantitativa sobre resultados relacionados
com a organização [...]. Podem ser usados para monitorar ou avaliar o
atingimento dos objetivos [...]. Eles “desenvolvem papel preponderante
na sociedade, por auxiliarem na tomada de decisão (PADILHA; NAS-
CIMENTO, 2015, p. 37, apud VIEIRA, 2016, p. 54).

68 UNIDADE II
São métricas e parâmetros que iremos acompanhar para saber quando e se alcança-
mos o que foi estabelecido. Por exemplo: a meta é vender 10.000 unidades do produto
no mês. Essa quantidade é uma forma concreta de acompanharmos a execução.
Etapa X - formulação de um sistema de gerenciamento de responsabili-
dades: serão atribuídas responsabilidades para todos os níveis da empresa, para
que ocorra a efetiva implantação do processo estratégico. Cada um terá uma
ação para realizar, conforme definido pelo plano estabelecido no planejamento
estratégico, a fim de alcançar todos os objetivos propostos.
Etapa XI - a implantação: Na teoria, não se trata de algo complexo, pois
é, basicamente, a hora de expor todas as técnicas estudadas durante o processo
estratégico. Na prática, consiste no fato de cada agente organizacional executar
as ações de sua responsabilidade, a fim de conquistar as metas e os objetivos tra-
çados pela empresa. Essas ações devem ser executadas de acordo com o prazo
estabelecido no planejamento estratégico.
No instante da implantação do planejamento estratégico, todos que exe-
cutam esse planejamento devem estar atentos ao real objetivo de sua criação e
voltar sempre ao processo que o originou. Assim, não haverá desvios de finali-
dade e a busca pela meta traçada se concretizará.
Cabe aqui salientar, conforme Vieira (2016, p. 49) que “o planejamento
estratégico abre um leque de opções e oportunidades na promoção de um dire-
cionamento ou redirecionamento das estratégias organizacionais”, auxiliando-as
no atendimento das expectativas e novas tendências de seus clientes e merca-
dos de atuação.

69
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO
Pensando agora em te auxiliar na organização do seu próprio planejamento,

vamos apresentar uma técnica que funciona como uma espécie de checklist do
que você precisa fazer para se organizar para o desdobramento dos seus proje-
tos ou da resolução de uma possível “situação problema”.
FERRAMENTA 5W2H
Meireles (2001) apresenta o 5W2H, que são perguntas que devem ser realizadas
antes de qualquer tomada de decisão. A técnica 5W2H te ajuda a mapear as ativi-
dades é como se você fosse um médico vai diagnosticar a real situação, logo poderá
determinar o que será feito, quem fará o que foi determinado, em qual período
de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade
deve ser realizada. Com essa ferramenta também poderemos elencar como essas
atividades serão feitas além de quanto custará ao caixa da empresa tal processo.
Ferramentas de Planejamento e Gestão

70 UNIDADE II
O QUÊ
(what?)
ONDE PORQUE
(where) (why)
5W2H
QUANDO QUEM
(when) (who)
COMO QUANTO
(how) (how much)
Figura 05 - Esquema 5W2H

Fonte: adaptado de Paula (2015, on-line)4.
Segundo Meireles (2001), essa ferramenta é extremamente útil, uma vez que eli-
mina por completo qualquer dúvida que possa surgir em relação a um processo
administrativo ou a uma atividade. Tendo em vista que um erro na transmissão
de informações pode acarretar diversos prejuízos à empresa, por isso é necessá-
rio que todos estejam atentos às questões decisivas.
Você deve estar se perguntando, o que significa essas siglas, não é mesmo?
O significado de 5W2H está relacionado às “ordens” que cada sigla apresenta, na
língua inglesa, mas nós conseguimos entender sem problemas, veja:
» What? – O que será feito?
» Why? – Por que será feito? Qual é a justificativa?
» Where? – Onde será desenvolvida a atividade? Qual será o local?

71
» When? – Quando? Qual será o tempo de realização da atividade?
» Who? – Para quem se destinará a atividade?
» How? – Como será realizada a atividade? Quais são as etapas?
» How much? – Quanto custará para a empresa essa atividade?
A ferramenta é uma metodologia cuja base é as respostas para estas sete pergun-
tas essenciais. Com estas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades
que vai te ajudar a seguir todos os passos relativos a um projeto, de forma a tor-
nar a execução muito mais clara e efetiva. O 5W2H em muito auxilia na execução
e, sobretudo no controle das tarefas da sua empresa, o que pode significar uma
tremenda economia de tempo e recursos – afinal, quando bem implementado,
as dúvidas dão lugar à produtividade. Porque tudo ficará muito mais claro e a
atribuição de atividades de cada colaborador será imediatamente beneficiada.
Ou seja: os envolvidos em um projeto específico saberão exatamente o que fazer,
quando, onde, de que forma, etc. E o resultado, além da economia de que já
falamos, é uma sinergia que, hoje em dia, pode ser um importante diferencial
estratégico para o seu negócio (ENDEAVOR, 2017, on-line)5.
Para facilitar seu exercício o site da Endeavor, disponibiliza gratuitamente

a planilha com algumas observações para que você possa preencher essas
perguntinhas e estruturar seu planejamento.
Fonte: Endeavor (2017, on-line).
Essa ferramenta pode ser utilizada como um plano de ação, no qual se definem as
ações e as responsabilidades de cada indivíduo perante uma situação problemática.
Antes que você me pergunte “como aplico o 5W2H em meu dia a dia?”
vamos lá. De acordo com a Endeavor (2017, on-line), você precisa ter muita
clareza a respeito da atividade a que vai aplicar a ferramenta. Tomemos, como
exemplo, a contratação de um novo gerente de marketing. O primeiro passo é

72 UNIDADE II
responder a todas as perguntas relativas a este processo – aquelas que menciona-

mos acima – da forma mais clara e objetiva possível: o que? Contratação de um
novo profissional; por que ou para quê? Gerenciar a área de marketing; Onde?
Na matriz. E por aí vai.
Depois de fazer tudo isso, basta elaborar uma tabela bastante explicativa sobre
o que foi planejado. Ah, um detalhe importante: se houver diferentes departa-
mentos envolvidos, é preciso distribuir exatamente as tarefas de acordo com as
respostas relativas a cada área.
Veja aqui um exemplo da tabela preenchida:
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW MUCH
Criação de Aumentar a Online De Pedro Contratação R$ 4.500,00

um novo geração de 01/11/2015 Campos de Agência
website oportunida- a Especiali-
des comer- 10/11/2015 zada
ciais
Capacitação Reduzir o Campinas 10/11/2015 Equipe Treinamen- R$ 9.000,00
da equipe número de de Aten- to In-Com-
de atendi- reclamações dimento pany
mento dos clientes
Implanta- Melhorar a Online De Camila Contratação R$ 399,00
ção de um previsibi- 05/11/2015 Campos de solução mensais
sistema de lidade de a online espe-
Gestão Or- resultados e 10/11/2015 cializada
çamentária reduzir riscos
futuros
Quadro 3 - Modelo de exemplo da ferramenta 5w2h

Fonte: adaptado de Paula (2015, on-line).
Em suma, você vai perceber que a aplicação não é nada difícil – o mais trabalhoso
talvez seja, neste caso, formular as soluções exatas para cada uma das questões.
Você perceberá que, com isso, os processos ficarão muito mais ágeis e você e seu
time poderão tomar decisões mais embasadas.

73
O 5W2H como ferramenta fundamental de Planejamento Estratégico e Or-

çamentário: os planos de ações são fundamentais para colocar em prática
os objetivos e metas estabelecidos no processo de Planejamento Estratégi-
co e Orçamentário. Baixe gratuitamente o livro e divirta-se aprendendo
Fonte: e-book - Planejamento Estratégico e Orçamentário sem complicações, [2018], on-line)6.
ANÁLISE SWOT
Já que estamos falando em ferramentas como forma de colocar em prática nosso

planejamento estratégico para correr o mínimo de riscos possíveis com nosso
negócio inovador, vou trazer aqui para que você possa considerar para uso outro
“esquema”, outra sigla que facilmente nos ajuda a melhorar em nossas ações.
Trata-se da análise swot.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a sigla S.W.O.T. é a junção
de quatro palavras em inglês:
strenghts – pontos fortes
weaknesses – pontos fracos
opportunities – oportunidades
threats – ameaças.
É um método de avaliação dos ambientes interno e externo da empresa, que cui-
dará dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades de uma organização.
Em suma, trata-se da análise de cenários que se dividem em ambiente interno
(forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). No ambiente
interno, avaliam-se, por exemplo, a integração dos processos, a padronização dos
processos, a eliminação de redundância e o foco na atividade principal. No ambiente
externo, observam-se, entre outros aspectos, a confiabilidade e a confiança nos dados,
a informação imediata de apoio à gestão e à decisão estratégica e a redução de erros.

74 UNIDADE II
Forças Oportunidades
• O que é que faz bem? • Que oportunidades tem
• Que recursos únicos pode aprovei- disponíveis?
tar? • Que tendências/novidades você
• O que é que os outros vêem como pode aproveitar?
suas forças? • Como pode transformar as suas
forças em oportunidades?
Fraquezas Ameaças
• O que é que pode melhorar? • Que ameaças podem prejudicá-lo?
• Onde é que tem menos recursos • O que é que a sua competição
que os outros? anda a fazer?
• O que é que os outros vêem como • As suas fraquezas expõem-no a
as suas prováveis fraquezas? que possíveis ameaças?
Figura 06 - Modelo Análise SWOT

Fonte: Agarre seu Sucesso ([2018], on-line)7.
Análise interna - PONTOS FORTES E FRACOS: são características positivas e

negativas que favorecem ou prejudicam o cumprimento do propósito da institui-
ção. Ele menciona também a existência dos pontos que devem ser melhorados,
os quais são característicos nas instituições, mas não em nível ou grau suficien-
tes para contribuir, efetivamente, com o cumprimento do propósito da empresa.
Análise externa - AMEAÇAS E OPORTUNIDADES: as oportunidades são
condições favoráveis, não controláveis, que o ambiente externo propicia. Apesar
disso, cabe à empresa analisar as condições e/ou o interesse de usufruir dessas
oportunidades. Logo, as ameaças são as condições desfavoráveis para a empresa.
A realização de uma análise externa e interna da empresa permite que a orga-
nização verifique, profundamente, quais são suas fraquezas e fortalezas, além de
possibilitar que se tenha noção a respeito das ameaças e das oportunidades do
ambiente externo. Desse modo, a análise interna permite identificar os pontos
fortes e os fracos de uma empresa. Os pontos fracos, segundo Oliveira (2014),
representam aspectos controláveis, por isso, devem ser movidos esforços para
identificar a solução, sem que esse ponto fraco possa criar sérios problemas para
a empresa. Os pontos fortes, por sua vez, também são controláveis e propiciam
uma condição favorável para a empresa.

75
As variações externas são classificadas por Costa (2007) como tendências e

descontinuidades. Nesse caso, as tendências são variações, lentas ou rápidas, que
podem afetar, de forma leve ou profunda, os negócios ou atividades da institui-
ção. Já as descontinuidades, por sua vez, são mudanças significativas que podem
ocorrer em espaço de tempo muito curto, podendo causar impactos positivos e\
ou negativos sobre as atividades da organização.
Matriz SWOT é um verdadeiro clássico da administração estratégica. Base-

ada em um conceito simples, quase intuitivo, ela permite montar de forma
esquemática uma tabela de quatro quadrantes onde devemos listar as for-
ças e fraquezas, as ameaças e oportunidades que podem se abater sobre
uma empresa. Feito isso, o estrategista deve determinar como cada uma das
forças podem alavancar oportunidades ou proteger de ameaças. E, da mes-
ma forma, como e quais as fraquezas devem ser reparadas para que opor-
tunidades não sejam desperdiçadas ou ameaças afetam dramaticamente os
resultados da empresa.
Fonte: adaptado de Organização Agarre seu Sucesso ([2018], on-line).
CICLO PDCA
O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de Shewhart. Trata-se de uma

“ferramenta de gestão que tem como foco principal a melhoria contínua” e é
muito utilizada pelas organizações do mundo afora, haja vista que nada mais é
do que “uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnós-
tico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente
útil para a solução de problemas” (PINOTTI; GUTH, 2014, p. 2 apud VIEIRA
2016, p. 2016, p. 69).
A sigla PDCA vem do Inglês plan, do, check e act, que em português signi-
fica: planejar, fazer, conferir e agir, cada uma das “fases” implica em atividades
que os gestores de negócios inovadores podem se pautar para planejar e acom-
panhar seus empreendimentos.

76 UNIDADE II
Figura 07 - Ciclo PDCA
a palavra já diz “planejar”. Aqui, definem-se os planos

de ações, metas e métodos que permitirão às organi-
zações a atingir as metas propostas. Define-se o que
P = Plan (planejar): fazer e como fazer para pôr em prática e identificar
os processos que estão deficientes e que impedem
a organização de atingir suas metas de modo que a
organização seja eficaz e efetiva.
nesta etapa, é necessário capacitar os colaboradores

e colocar em prática, implementar o que foi estabele-
D = Do (fazer, executar): cido pelo nível estratégico e no plano de ação. Entre
outras palavras, consiste em educar, treinar, executar o
que foi planejado e coletar dados.

77
após realizar o planejamento e colocar em prática o

que foi estipulado pelos seus gestores, nessa etapa,
vem a checagem e avaliação dos processos realiza-
C = Check (conferir, avaliar,
dos e os resultados obtidos por meio de relatórios.
monitorar, verificar):
Aqui a “diferença entre o desejável (planejado) e o
resultado real alcançado constitui um problema a
ser resolvido.”
após terem sido verificados e avaliados os resulta-

dos que constaram nos relatórios, vem a tomada
de ações, decisões e providências para sanar os
A = Act (agir, melhorar): problemas identificados e caso for necessário, criar

novas formas, novos planos, novas estratégias para
corrigir processos que de repente não estejam de
acordo com os planos.
Quadro 4 - Etapas do ciclo PDCA

Fonte: adaptado de Vieira (2016, p. 70-71).
Não preciso ser repetitivo para enfatizar a importância de ações de planejamento

a todos seja em sua vida pessoal e claro, também na profissional, afinal para que
vamos correr riscos desnecessários? Então devemos ter em mente a necessidade
de usar técnicas para programar nossas rotinas e então fazer alavancar nossos
negócios inovadores.
ESTRATÉGIA DE BENCHMARKING
Uma estratégia de inovação que pode ser aplicada ao mundo corporativo é o

benchmarking. Muitos pensam que essa prática é apenas usada pelos que não
tem competência de criar as próprias coisas, isso pode até ser verdade sob certo
aspecto, mas também requer inteligência e competência por parte dos gesto-
res para observar estratégias de terceiros e perceber que determinadas práticas
podem ser empregadas com as adaptações em sua empresa.
De acordo com Biazon (2015) o conceito e prática do Benchmarking estão
ligados a um processo de observação, análise, comparação, aprendizagem e

78 UNIDADE II
adaptação. Muitas empresas podem, ao observar o mercado se deparar com práti-

cas de sucesso em produtos, serviços, performance e acreditar que tais estratégias
podem ser trazidas para sua realidade com a devida adaptação.
O termo surgiu em meados da década de 1980 quando a empresa Xerox
cunhou o termo. Há quem diga que a prática exista desde os primórdios da
revolução industrial.
Biazon (2015) diz ainda que não se pode confundir espionagem, roubo de
propriedade com benchmarking. A prática de observação e adaptação é mais do
que inteligente. Somente “bons olhos” são capazes de enxergar uma boa opor-
tunidade de agir comparando suas ações com as ações vigentes no mercado.
Antiético seria usar de meios “duvidosos” para conseguir informações privile-
giadas, mas a sadia competição pode e deve ser praticada.
Em vias gerais, foi originado da necessidade do mercado cada vez mais con-
corrido de desenvolver ações e tomar decisões de forma rápida e cada vez mais
empresas e até mesmo pessoas utilizam esta estratégia para melhorar seus pro-
cessos criativos e desenvolverem novas ideias.
Aquela máxima de que “nada se cria, tudo se copia” faz parte deste mundo
corporativo, mas não se trata apenas de uma simples cópia, é necessária a adap-
tação para realidades e segmentos específicos.
Muitas vezes é mais fácil e barato observar o que o concorrente está fazendo
e que está gerando bons resultados e seguir na mesma linha. O interessante é que
essa observação e apropriação adaptada permite a você fazer melhor do que a
ideia original, tendo em vista que poderá ajustar o que não foi tão bom e gerar
uma vantagem ainda maior.
Muitas empresas trabalham com equipes especializadas em análise de mer-
cado, o velho conhecido ambiente interno e externo, ou forças micro e macro
ambientais, swot são excelentes formas de se perceber o que acontece a sua volta.
O exercício de adaptação será mais fácil desde que os gestores conheçam muito
bem suas capacidades produtivas, financeiras e até onde podem chegar. Nem
tudo que meu concorrente faz eu posso fazer.

79
É fundamental realizar uma análise swot relacionada às ações de inovação

da concorrência; fazer um benchmarking de suas atividades na área de inovação;
determinar quais são as estratégias voltadas para a inovação que estão sendo ado-
tadas e a maneira como as programam; e identificar seus sucessos, isto é, quais
produtos, serviços ou processos novos resultaram do processo de inovação do con-
corrente. Uma análise dos possíveis subprodutos deve também ser realizada. Sinais
de rápidos avanços tecnológicos devem ser igualmente monitorados. A empresa
deverá, então, realizar uma análise das informações obtidas para identificar quais
os pontos fracos existentes nas estratégias de inovação da concorrência e verifi-
car de que forma pode obter vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p. 46).
Questionado sobre por que uma parcela de empresários ainda resiste em
falar abertamente que recorrem ao benchmarking, Biazon (2015) responde
que isso se deve ao fato de não quererem passar atestado de “não criativos” ou
mesmo ser acusados de falta de competência para criar as próprias ações estra-
tégicas. Eu julgo um exercício muito saudável buscar inspiração, buscar novas
fontes para criar ou recriar. A roda já foi inventada a milênios, mas já reparou
na variedade de rodas que o mercado de hoje oferece? Uma criação leva a outra
e esse processo de inovar a partir de uma prática existente é saudável, desde que
não lhe transforme em um gestor incapaz de pensar e que só consiga recorrer
ao que os outros fazem, mas isso, o mercado mesmo seleciona.
QUADRO RESUMO
Planejamento é um instrumento que busca traçar os objetivos a serem al-

cançados por uma organização. Trata-se de um processo ativo e dinâmico,
que tende a moldar-se a partir da linha de ideias, das estratégias traçadas
pelos executivos, para que, após analisadas e solidificadas, tornem-se as me-
tas a serem seguidas por toda empresa.
Fonte: o autor.

80
1. Tendo como base as questões que norteiam o planejamento estratégico, assi-

nale a alternativa correta.
a) É um processo contínuo em que as decisões a serem tomadas, no curso das
atividades administrativas, ocorrerem antes, durante e depois da elabora-
ção e da implementação do planejamento na empresa.
b) Planejar significa agir antes mesmo de pensar. Deve-se pensar no método
somente depois de tomadas as decisões necessárias para a busca e o alcan-
ce dos objetivos delineados.
c) O processo de planejar processos organizacionais envolve somente o se-
guinte questionamento: por quê? Nesse sentido, outros questionamentos
como “o que fazer?” ou “como?” apenas provocariam a perda de tempo du-
rante a resolução dos problemas.
d) Na prática da administração estratégica, para o desenvolvimento da técnica
de indagar, os especialistas dessa área de estudo utilizam a análise SWOT
e) Para o desenvolvimento da técnica de indagar, os especialistas farão per-
guntas que serão realizadas depois das tomadas de decisões, ou seja, após
obtidos os resultados das ações tomadas pelos executivos.
2. Considerando as fraquezas e as fortalezas que uma organização pode apresen-
tar, assinale a alternativa correta.
a) A análise interna de uma empresa permite identificar apenas seus pontos
fortes, já que os pontos fracos são consequência das variáveis externas da
empresa.
b) Os pontos fracos representam aspectos incontroláveis, sendo, por isso, mui-
tas vezes, impossíveis de serem solucionados.
c) Os pontos fortes e fracos são características positivas e negativas que po-
dem favorecer ou prejudicar o cumprimento do propósito da organização.
d) Os pontos fortes são incontroláveis, propiciando, muitas vezes, uma condi-
ção de conforto para a empresa, mas, sobretudo, de risco quando envolvem
a necessidade de manutenção desses pontos.
e) Existem também os pontos a melhorar, característicos nas organizações, os
quais apresentam nível ou grau suficientes para contribuir, efetivamente,
para o cumprimento do propósito da empresa.
3. A formação do planejamento estratégico é um processo longo, composto por
várias etapas. De acordo com Tavares (2005), a formação desse planejamento
divide-se em onze fases. Tendo como referência a fase do desenvolvimento e
da formulação de estratégias, assinale a alternativa correta.
81
a) O sucesso do planejamento acontece quando os gerentes transmitem a

ideia de mudança apenas para os cargos de comando, para que, dessa for-
ma, mantenha-se o sigilo e se consiga desempenhar a estratégia da melhor
maneira possível.
b) A implementação da estratégia é uma atividade voltada para as operações
que giram em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negócios.
c) A implementação da estratégia deve ser restrita apenas aos diretores de li-
nha, como das áreas funcionais, de produção e comerciais.
d) A elaboração bem-sucedida da estratégia depende da missão, da análise
adequada da área administrativa da empresa, já que uma visão sistêmica do
todo não fará diferença alguma para o alcance do melhor resultado.
e) A implementação da estratégia é a fase em que são verificados os imple-
mentos necessários para execução exclusivamente das ações operacionais.
Nessa fase, define-se quem é o responsável por determinada atividade,
onde ela será realizada, como será desenvolvida, etc.
4. Utilizar estratégias de inovação pode gerar resultados positivos, mas a princí-
pio devemos saber o que são estratégias, sendo assim, analise as afirmativas e
responda:
I. Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar
uma posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e ob-
ter retorno sobre o capital investido;
II. A estratégia se caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados
com uma finalidade premeditada para que a organização atinja os resulta-
dos convencionados, comunicados e formalizados;
III. Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em
uma indústria visando estabelecer uma posição lucrativa e sustentável con-
tra as forças que determinam a concorrência na indústria.
a) I, apenas
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
82
5. Ao estudarmos o planejamento estratégico, tomamos como ponto de parti-

da o estudo da administração que, segundo Silva (2008, p. 6), trata-se de “um
conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no
sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”. Com base
nessa linha de estudo, explique o que é administração estratégica.
Inovação Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional

André Luís Fassa Garcia e Leonides da Silva Justiniano
Editora: Boreal
Sinopse: para o desenvolvimento de regiões criativas torna-se necessária
a estruturação de instituições que favoreçam o surgimento dessas novas
ideias, tecnologias e negócios - instituições como as incubadoras de empresa,
parques tecnológicos, dentre outras, considerando-se que esses modelos
de organização se destacam pela constante busca de inovação, mediante
o estímulo à criatividade, à imaginação disruptiva, ao modus operandi
empreendedor. Ademais, é essencial que esse espírito de mudança, inovador
e inspirador esteja intrínseco à prática empresarial. Em outras palavras: os empreendedores, sejam eles
de pequeno, médio e/ou grande porte, devem incorporar esses conceitos e paradigmas de atuação
ao cotidiano da empresa, tornando-se também eles, referência dentre os players do mercado. Dessa
forma, a ação individual fortalecerá a valorização do coletivo, induzindo ainda mais a nova vocação
para a qual a cidade se destina. Lins, polo tecnológico: essa a sua (nova) vocação.
O jogo da imitação
2015
Sinopse: em 1939, a recém-criada agência de inteligência britânica MI6
recruta Alan Turing, um aluno da Universidade de Cambridge, para quebrar
códigos nazistas, incluindo o “Enigma”, que criptógrafos acreditavam
ser inquebrável. A equipe de Turing, incluindo Joan Clarke, analisa as
mensagens de “Enigma”, enquanto ele constrói uma máquina para decifrá-
las. Após desvendar as codificações, Turing se torna herói. Porém, em 1952,
autoridades revelam que ele é gay e sua vida vira um pesadelo.
Gestão do Conhecimento Como Diferencial Competitivo

O artigo “Gestão do conhecimento como diferencial competitivo: uma perspectiva a partir do capital
humano” analisa de que forma a gestão do conhecimento pode contribuir para a construção de
vantagem competitiva.
Acesse o link e saiba mais sobre o assunto: <http://www.inovarse.org/sites/default/files/
T10_0326_1115.pdf>
84
REFERÊNCIAS
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GABARITO
1. A.
2. C.
3. B.
4. E.
5. A administração estratégica refere-se a um processo contínuo de determinação da
missão e dos objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus
pontos fortes e fracos internos, da formulação de estratégias apropriadas, da im-
plementação dessas estratégias e da execução do controle, para assegurar que as
estratégias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.
O MODERNO EMPREENDEDORISMO
III
UNIDADE
– DA GERAÇÃO DE IDEIAS AO
INVESTIMENTO EM STARTUPS
■ Compreender as premissas da startup como forma de empreender.
■ Apresentar modelo de criação, seleção de ideias para produtos e
negócios de valor para o mercado.
■ Conhecer na prática as etapas de criação de Startup.
■ Identificar formas de investimento para empresas Startup e mentoria.
Plano de Estudo
■ O empreendedorismo e as empresas startups
■ Criação de negócios – geração e seleção de ideias de valor
■ Startups passo a passo
■ Investimentos e investidores de Startup
88 UNIDADE III
O EMPREENDEDORISMO E AS EMPRESAS STARTUPS
Caro(a) aluno(a), agora nesta unidade vamos entender essa “nova ordem” ou
essa inovação até mesmo no contexto de empreender abordando e compreen-
dendo o que são empresas startups.
Porque digo “nova ordem”? Simples, porque até mesmo na forma de empre-
ender existem novidades, existem inovações e poderemos entender como a
empresa Startup se enquadra neste ambiente cada vez mais democrático para
que possamos nos tornar criadores de uma nova empresa.
De acordo com o Brasil Econômico (2016, on-line)1 o termo ou tipo de negó-
cio que vamos entender como Startup é bastante recente por aqui, porque os
primeiros casos surgiram em 2011, com a bolha da internet e está fundamentada
na ideia de fazer um trabalho que foge do comum e pode assegurar um bom lucro.
Penso que para começarmos bem, devo apresentar logo o que se entende como
startup, e ninguém melhor do que o Sebrae para nos fornecer esse entendimento.
“Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase
de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, inves-
tigação e desenvolvimento de ideias inovadoras” (SEBRAE, 2017, on- line)2.
Seguindo a ideia do Sebrae (2017, on-line) e Brasil Econômico (2016, on-line)
as características das STARTUPS são de empresa jovem, recém criadas, em fase
de gestação, de maturação, fazendo pesquisas para buscar maturidade e intro-
duzem ideias novas, novos formatos, novas ideias, algum tipo de solução para
problemas da modernidade, são empresas que os custos iniciais são baixos e são
consideradas altamente escaláveis, isso significa que, possuem uma expectativa
O MODERNO EMPREENDEDORISMO – DA GERAÇÃO DE IDEIAS AO INVESTIMENTO EM STARTUPS

89
de crescimento muito grande quando dão certo, mas, como toda empresa nova,
envolve um grau de risco.
Essas novas empresas, normalmente têm base tecnológica e possuem espírito
empreendedor. O que é interessante é que estão buscando constantemente um
modelo de negócio inovador e é justamente esse “novo” que gera valor. Reverte
o trabalho em retorno financeiro, em dinheiro.
O Sebrae (2017, on-line) nos apresenta um exemplo em que o modelo de
negócio STARTUP gera dinheiro: o modelo de negócios do Google que se baseia
em cobrar por cada clique nos anúncios mostrados nos resultados de busca.
Você sabia que o Google, Yahoo e Ebay, são considerados startups? Como
trilhar um caminho e ser tão grande e representativo como essas empresas?
Outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: O franqueado paga

royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte
do franqueador e por isso aumenta suas chances de gerar lucro (SEBRAE, 2017).
Então, quer dizer que franquia é startup? O McDonalds é uma franquia e
então é startup?
Temos algumas divergências quanto a essa ideia, pois há quem diga que
“qualquer companhia iniciante no mercado se encaixa nesta modalidade”, porém,
tem gente que diz que “é necessário ter sido fundada com baixos custos e cres-
cer rapidamente, garantindo uma lucratividade grande para se enquadrar neste
conceito” (BRASIL ECONÔMICO, 2016, on-line).
Então respondendo a pergunta acima de acordo com o que o Sebrae entende
McDonalds não é Startup, porque para ser um franqueado da rede de fast-food
precisamos de um investimento alto no início e isso descaracteriza uma star-
tup. Então para não gerar dúvida, anote essa característica: “empresas que criam
modelos de negócio altamente escaláveis, a baixos custos e a partir de ideias
inovadoras são empresas startups” (SEBRAE, 2017, on-line).
O Empreendedorismo e as Empresas Startups

90 UNIDADE III
O que não gera dúvida e é entendido por todas as linhas de especialistas no

assunto “é a ideia de que a empresa precisa apresentar um trabalho inovador, que
mostre a possibilidade de um futuro promissor, com um bom modelo de negó-
cios” (BRASIL ECONÔMICO, 2016, on-line).
Durante uma pesquisa com futuros empreendedores, verifiquei que muitos
deles estão caminhando no mundo da criação de empresas startups. Para saber-
mos se estão alinhados ao que conceituamos aqui como Startup veja como esses
idealizadores então por dentro dessa nova forma de empreender:
EMPREENDEDORES O QUE É UMA STARTUP?
Startup é um conceito, em que qualquer empresa que pre-

A tende inovar no jeito de agir, pensar e fazer pode ser titulada
de startup. Inovação sempre.
Um grupo de pessoas que acreditam que com um propósi-
to maior, muita dedicação e perseverança podem apre-
B
sentar soluções capazes de impactar a vida de um grande
número de pessoas de forma positiva.
Seria uma empresa ou empreendimento inédito ou inova-
dor, com um modelo de negócios repetível e escalável, com
C custos de manutenção baixos, em condições de grande
incerteza quanto ao sucesso, mas que dando certo, consegue
crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores.
Para mim startup é uma organização que busca um mo-
D delo de negócios repetível e escalável, operando em um
ambiente de extrema incerteza.
Quadro 01 - Conceito de Startup a partir do entendimento de novos empreendedores
Fonte: baseado em entrevista realizada pelo autor (2017).
Observe que todos estão ligados ao entendimento de que startup é uma empresa
nascente que promove uma solução inovadora mesmo em um ambiente de incerteza.
Hoje em dia o conceito de Startup já está bem “pulverizado”, conforme vão
se ampliando as análises sobre esse novo jeito de criar e gerir negócios e novos
conceitos surge.

91
Acrescente aos seus dados mais esta informação. A visão do consultor do

Sebrae/Pr, Nickolas Zeni Kretzmann a respeito de Startup é “uma nova ciên-
cia para criar ou gerir negócios. Estamos falando em desenvolver modelos
de negócios disruptivos (que ainda não existem no mercado) para resolver
problemas reais da sociedade. Por se tratar da criação de negócios altamen-
te inovadores, empresas Startups precisam constantemente lidar com um
cenário de incertezas. Se utilizando de base tecnológica, os negócios Star-
tups têm um baixo custo de desenvolvimento e validação inicial, por isso já
podem ser empresas globais desde sua concepção, sendo assim, também
aplicado a elas, o conceito de escaláveis”.
O que é esse ambiente de incerteza? O que é ser repetível e escalável?
Um cenário de incerteza: significa que não há como afirmar se aquela ideia e pro-
jeto de empresa irão realmente dar certo, ou ao menos se provarem sustentáveis.
Ser repetível: significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em

escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para
cada cliente.
Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que
isso influencie no modelo de negócios. Crescer em receita, mas com custos cres-
cendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior,
acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza. Quando se torna escalável, a
startup deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrá-
rio, ela precisa se reinventar ou enfrenta a ameaça de morrer prematuramente.
Quadro 02 - Glossário dos conceitos de startup

Fonte: Sebrae (2017, on-line).

92 UNIDADE III
Pode estar passando pela sua cabeça: por que o empreendedorismo “convencio-
nal” é diferente do modelo Startup? Novamente contei com o apoio da equipe
do Sebrae/Pr, que mostra que quando falamos de Startups estamos falando de
“velocidade e inovação constante, quebrar paradigmas e criar novos conceitos”.
Como estamos observando pelos conceitos trazidos, as Startups partem da pre-
missa de conseguir se “adequar de forma rápida às mudanças do mercado”. Isso
porque já nasce com uma cultura e hábito de “gerenciar indicadores, analisar
cenários e ter uma equipe que trabalha em rede”.
De repente surge aqui a dúvida: o que é um modelo de negócio “convencional”?
O modelo de franquias: um empreendedor paga uma taxa para usar em seu
favor uma marca e processos comerciais já consolidados.
O modelo de recarga: como o dos celulares pré-pagos e impressoras: o equi-

pamento é somente um meio para alcançar uma receita recorrente, seja em
créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta.
O modelo de classificados: em que se usa um meio impresso ou digital para

mostrar anúncios, e a cliente paga proporcionalmente ao destaque que deseja.
O modelo de assinatura: usado tanto por jornais e revistas quanto tv: garante-
-se a receita previamente ao vender informação em pacotes, dando um desconto
para seu consumo repetido.
Quadro 03 - Modelos de negócios convencionais

Fonte: Sebrae (2017, on-line)3.

93
Uma das razões de startups serem bem diferentes das empresas tradicionais
é a dificuldade de definir uma proposição de valor clara, e saber como exa-
tamente se dá o encaixe entre duas coisas críticas: a oferta da empresa e a
demanda do cliente.
Fonte: Sebrae (2016, on-line).
O consultor nos alerta que, de qualquer modo, para um negócio Startup ser
bem-sucedido não basta somente ter uma boa ideia. Depois de formalizado ele
precisa vender, ter lucro, gerir pessoas, processos, entre outros.
“O ponto positivo” apontado pela equipe Sebrae/Pr é quando o empreende-
dor “convencional” adequa a linguagem, a cultura, o modelo, o pensamento “e
ele compreende que é perfeitamente possível aproveitar todas essas característi-
cas do pensamento Startup e replicar nos negócios tradicionais”.
Creio que então temos um bom fechamento para esta dúvida que sempre
fica na nossa cabeça, o tal do “o que é o que é”. Então já sabemos que Startups
são empresas novas, buscando solução para o mercado a partir de criação de
novos produtos, nossos serviços.
Eu sempre digo que os consumidores estão cada vez mais em busca de
comodidade, querem facilidade para a correria do dia a dia então buscam por
produtos/serviços que ainda não existem, mas que ficam na cabeça. Um bom
empreendedor vai reconhecer isso, em si mesmo ou nas pessoas a sua volta e vai
criar, modelar e projetar a solução.

94 UNIDADE III
CRIAÇÃO DE NEGÓCIOS: GERAÇÃO E SELEÇÃO DE
IDEIAS DE VALOR
Agora que já sabemos mais sobre as premissas de uma empresa Startup, pode-
mos ou devemos entender mais sobre a criação de ideias, para isso você verá
um paralelo entre as teorias de desenvolvimento de produto para pensarmos na
criação ou geração de uma empresa nova.
Para iniciarmos nosso entendimento sobre as ideias e a geração de ideias
de Startups, apresento novamente a realidade de novos gestores que estão par-
ticipando de processos de apresentação de suas ideias em eventos de inovação.
NOME IDEIA INOVADORA (STARTUP)
A Uma plataforma de análise de riscos para produtores de eventos
Enem Game Premium - um jogo digital de perguntas para alunos do

B
ensino médio que se preparam para a prova do ENEM.

95
Um aplicativo (app) para celulares, de ofertas, promoções e descontos

C exclusivos, de acordo com o perfil do usuário, eliminando as ofertas
excessivas simplificando assim o processo de busca e compra on-line.
Compartilhamento de créditos de energia limpa. A enercred surgiu da

vontade de democratizar o acesso às energias limpas para todos, até
D mesmo moradores de apartamentos ou imóveis alugados. A enercred
oferece assinatura de energia limpa, mais barata e sustentável, com
muita praticidade e um serviço digital único.
Quadro 04 - Descrição da ideia inovadora

Vejamos aqui que cada empresário apresenta uma ideia diferente que busca
melhorar um determinado segmento do mercado, facilitando algo para o con-
sumidor. Repare também a ligação com a tecnologia destes empreendimentos.
Pensando nessas ideias e nas suas ideias, vamos entender como funciona esse
processo criativo de geração.
GERENCIAMENTOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO:

GERAÇÃO DE IDEIAS
Quando imaginamos uma empresa, precisamos também imaginar o que fare-

mos nela, quais os objetivos, o que vender ou fabricar. Por isso a necessidade de
pensar também no produto para formatar esse novo empreendimento.
Conforme Kotler (2000), o processo de desenvolvimento de novos produ-
tos ou no nosso caso, novas empresas, começa com a busca de ideias. Os novos
empresários devem definir que tipo de produto ou serviço pretendem oferecer
e o espaço que desejam ocupar no mercado, assim como os objetivos desta nova
empresa. É preciso estabelecer quanto esforço deve ser dedicado ao desenvolvi-
mento de empresas cujos produtos ou serviços ofertados sejam inovadores, ou
se simplesmente irão montar uma empresa vendendo algo já existente, ou ainda
se irão modificar algo já existente, alterar para serem únicos no mercado a par-
tir de uma ideia modificada. As ideias de novos produtos podem vir de muitas
fontes: clientes, cientistas, concorrentes, funcionários, intermediários e gerência.
Criação de Negócios: Geração e Seleção de Ideias de Valor

96 UNIDADE III
A orientação de marketing determina que as necessidades e os desejos dos

clientes são o ponto de partida para se começar a procurar ideias. Alguns autores
acreditam que a maior parte das ideias de novos produtos se origina de consumi-
dores, ou seja, o público, com problemas ou vontades reais de pessoas comuns.
As empresas técnicas podem aprender bastante estudando seus líderes de opi-
nião, aqueles clientes que fazem o mais avançado uso dos produtos da empresa
e que reconhecem a necessidade de melhorias antes dos outros clientes.
Para a criação de uma empresa é preciso saber o que vender. Sendo assim, a
busca por ideias criativas pode surgir de onde menos se espera.
Muitas das melhores ideias surgem quando os clientes descrevem os pro-
blemas que têm com os produtos já existentes no mercado.
Outra fonte de sugestões pode ser as ideias “fracassadas”, incompletas ou mal

administradas de outras pessoas, ou seja, analisando o mercado, “o concorrente”.
De acordo com Kotler (2000) as empresas (neste caso, os gestores inovadores
de Startups) podem aprender com seus distribuidores, fornecedores e represen-
tantes de vendas. Podem descobrir o que os clientes gostam e desgostam nos
produtos de seus concorrentes. Podem comprar os produtos de seus concorren-
tes, desmontá-los e fazer produtos melhores. Os representantes de vendas e os
intermediários são uma fonte particularmente boa de ideias. Esses grupos têm
contato direto com os clientes e frequentemente são os primeiros, a saber, a res-
peito dos desenvolvimentos da concorrência. Um número crescente de empresas
incentiva representantes de vendas, distribuidores e revendedores a sugerirem
novas ideias e os recompensam por elas.
Quando estamos querendo criar uma empresa e temos informações privilegia-
das como estas de segmento, de produção ou produtos, passamos a vê-las com
olhar de empreendedores, analisando o que podemos fazer ou como fazer para

97
Compartilhar sua ideia com o mundo é melhor do que escondê-la. São ideias
complementares que vão juntar as pessoas certas em torno do seu negócio.
(Daniel Heise)
implantarmos a nossa empresa no mesmo segmento e como mudar, realizar alte-

rações com relação aos concorrentes para ter seu próprio diferencial.
E não poderíamos deixar de falar aqui que ideias de novos produtos também
podem vir de outras fontes, entre elas inventores, advogados especializados em
patentes, laboratórios de universidades, salas de aula e comerciais, consultores
industriais, agências de propaganda, empresas de pesquisa de marketing e publi-
cações setoriais. Embora as ideias possam surgir de várias fontes, suas chances de
receber atenção frequentemente dependem de alguém na organização assumir o
papel de defensor de produto. Ideias relacionadas a produtos têm pouca proba-
bilidade de receber atenção se não tiverem um forte defensor (KOTLER, 2000).
Seleção de ideias
Pessoas criativas possuem boas relações e Brainstorm, por isso é possível que
tenham contato com várias ideias, e chega a hora de verificar quais delas real-
mente merecem atenção. Kotler (2000) diz que qualquer empresa pode atrair
boas ideias, desde que se organize adequadamente para isso.
Segundo Kotler (2000, p. 359), “o objetivo da seleção é descartar as ideias
ruins o mais cedo possível. Isso porque os custos de desenvolvimento de produ-
tos crescem substancialmente a cada etapa de desenvolvimento”.
Pensando aqui em nosso contexto, você, seus colegas, parentes ou entes
próximos podem pensar e estarem motivados a desenvolver um produto, uma
inovação do zero e conversas e pesquisas são extremamente necessárias, e então
eis que surgem diversas ideias, portanto, devemos classificá-las. No caso de ideias

98 UNIDADE III
ou busca de novas ideias nas empresas, estas devem ser anotadas e (re)vistas
frequentemente, para que possam julgá-las ou classificá-las em três grupos con-
forme Kotler (2000): ideias promissoras, ideias marginais e ideias rejeitadas.
Devemos tomar cuidado com o tipo de ideias que julgamos “a ideia do século”,
pois de repente ela não é tão boa assim. Esta é também a dica de Salmen (2016,
on-line)4, co fundador da Méliuz. Ele e seu sócio, ainda jovens e sonhadores,
em 2011, tiveram uma brilhante ideia, que em 2015, gerou R$320 milhões em
vendas para lojas parceiras e ajudou os consumidores a ganharem mais de R$14
milhões enquanto faziam compras na internet.
O empresário diz ainda que “se uma boa ideia se transformasse automati-
camente em uma empresa extraordinária seria muito lindo, se não tivesse sido
quase trágico para nós”. Os resultados mencionados foram realmente alcança-
dos, mas não simplesmente por partirem de uma boa proposta. Ele diz que “sua
ideia não vale absolutamente nada sem uma boa execução”, pelo menos é assim
que ele enxerga a ideia que tiveram lá atrás com a qual torraram mais de R$400
mil de um investidor anjo e ainda quase foram à falência.
Ao pensar nessas ideias devemos cuidar para não cometer certos erros: o
erro-de-abandono acontece quando a empresa dispensa uma boa ideia. Se
uma empresa cometer muitos erros-de-abandono, pode-se concluir que
seus padrões são muito conservadores.
O erro-de-aprovação acontece quando a empresa permite que uma ideia
ruim chegue às etapas de desenvolvimento e comercialização e as consequ-
ências falam no bolso da empresa.
Fonte: Kotler (2000).

99
GERENCIAMENTOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO:

CONCEITO
Para Kotler (2000), as boas ideias devem ser refinadas para se chegar a concei-
tos de empresas cuja produção de bens ou serviços possa ser testada. Uma ideia
de produto novo, por exemplo, representa um possível produto que a empresa
pode oferecer ao mercado. Um conceito de produto é uma versão elaborada da
ideia, expressa em termos que façam sentido para o consumidor.
Você precisa saber que investidores não vão comprar sua ideia em si, eles
precisam compreender e ver frutos no seu conceito de produto/serviço para

investir. Vamos simular uma história para entendermos melhor como transfor-
mar uma ideia em um conceito?
Uma grande empresa processadora de alimentos tem a ideia de produzir um

pó para acrescentar ao leite, de modo a melhorar seu paladar e a aumentar
seu valor nutritivo. Isso é uma ideia de produto, mas os clientes não compram
ideias de produtos, compram conceitos de produtos.
Uma ideia de produto pode ser transformada em vários conceitos. A primeira
pergunta é: “quem usará o produto?”, o produto pode ser direcionado para
bebês, crianças, adolescentes, adultos jovens ou de meia-idade ou idosos. A
segunda é: “que benefício primário esse produto deve fornecer?”, ele pode
oferecer um bom paladar, valor nutritivo, saciar a sede, dar energia? A terceira
pergunta é: “quando as pessoas consumirão essa bebida?”, no café da manhã,
no almoço, no lanche da tarde, no jantar ou no final da noite? Respondendo a
essas perguntas, a empresa pode formar vários conceitos:
• conceito n°1: uma bebida instantânea para o café da manhã de adultos que que-
rem uma refeição rápida e nutritiva, sem precisar preparar a refeição matinal.
• conceito n°2: uma bebida saborosa que as crianças podem tomar antes do
almoço.
• conceito n°3: um suplemento alimentar saudável que os idosos podem tomar
no final da noite, antes de se deitarem.
Cada conceito representa um conceito de categoria, que define a concorrência
do produto. Uma bebida instantânea para o café da manhã seria concorrente
dos ovos com bacon, dos cereais, do café com bolo etc. Uma saborosa bebida
teria como concorrentes os refrigerantes e sucos de frutas.
Quadro 05 - Desenvolvimento de conceito


100 UNIDADE III
Este é um pequeno esquema que irá nos ajudar a pular a fase de ideia e a partir
de respostas, elaborar um texto mais adequado para convencer, o mercado de
que essa proposta de negócio pode dar certo.
Teste do conceito
Conforme Kotler (2000) o teste de conceito envolve apresentar o conceito da
empresa (ou da empresa como fabricante do produto ou serviço) aos consumi-
dores-alvo adequados a obter suas reações. Os conceitos podem ser apresentados
simbólica ou fisicamente. No entanto, quanto mais os conceitos testados se asse-
melham ao produto ou experiência final, mais preciso é o teste de conceito.
Antigamente, a criação de protótipos era custosa e tomava muito tempo, mas
o projeto acompanhado por computador e programas de fabricação mudou isso.

101
As Startups, que normalmente estão ligadas a tecnologia tem uma vantagem para
ilustrar ou tangibilizar a proposta para apresentação aos investidores. As empre-
sas também estão utilizando a realidade virtual para testar conceitos de produtos.
A partir de uma apresentação em eventos, em feiras de Startups é possível
testar nossas ideias e se houver críticas, poderemos refinar o produto, o conceito
para ser mais atrativo aos investidores.
Dimensão mensurada do produto

Comunicabilidade e credibilidade. Se os resultados forem ruins, o conceito
deve ser aprimorado ou revisado.
Nível de necessidade: quanto maior a necessidade, maior o interesse do
consumidor.
Nível de lacuna: quanto maior a lacuna, maior o interesse do consumidor. O
nível de necessidade pode ser multiplicado pelo nível de lacuna para se produzir
o grau da lacuna em relação à necessidade. Uma lacuna grande em relação ao
atendimento da necessidade significa que, para o consumidor, o produto preen-
che uma grande necessidade, que não é satisfeita pelas alternativas disponíveis.
Valor percebido: quanto maior o valor percebido, maior o interesse do con-
sumidor.
Intenção de compra: a intenção de compra é mais alta para consumidores
que responderam positivamente às três perguntas anteriores.
Usuários-alvo: ocasiões de compra e frequência de compra.
As respostas dos entrevistados indicam se o conceito tem um apelo amplo
e forte junto ao consumidor, com que esse novo produto concorre e qual é
o melhor público-alvo.

102 UNIDADE III
STARTUPS PASSO A PASSO
Vimos até aqui alguns dos passos que devemos ou podemos usar para perceber no
mercado a chance de oferecer um produto inovador por meio de Startups. Para facilitar
ainda mais nosso entendimento, selecionei algumas dicas de profissionais e criadores
para que possamos traçar uma espécie de checklist de fases que devemos cumprir.
Vamos começar com as dicas reais desenvolvidas por criadores de Startups.
NOME QUAIS FORAM AS ETAPAS PARA A CRIAÇÃO DA SUA STARTUP?
Ideia, validação, MVP, validação, monetização, expansão da plata-

A
forma, investimento, tração.
De forma sucinta: a partir da concepção da ideia inicie um proces-

so de validação do problema e da solução com o mercado poten-
cial e com os entes que serão envolvidos em todo processo desde
o desenvolvimento até a entrega ao cliente, sendo o último o mais
B
relevante, pois a partir da necessidade do cliente que o empreen-
dedor terá as informações necessárias para modelar o produto e
envolvida. Só depois deste trabalho bem realizado o empreende-
dor estará habilitado a iniciar o negócio propriamente dito.

103
Ideação - Plano de Negócios (Canvas/OKR) - Pesquisa de Mercado - De-

C
finição do Modelo de Negócios - Protótipo - Validação - Monetização.
Se conhecer como pessoa é o primeiro passo (pelo menos começar a

explorar o autoconhecimento), visualizar a área de interesse (prefe-
rencialmente uma área que já tenha certa familiaridade), encontrar
um problema dessa área (uma dor que as pessoas sentem), prototi-
par com poucos recursos (construir um MVP), tentar vender a ideia e
o protótipo (antes de realizar gastos volumosos, verifique se as pes-
D
soas têm interesse e gostaria de pagar por sua solução), chegando
ao ponto em que você possui um protótipo que as pessoas precisem
e querem pagar por isso apresente o seu negócio para possíveis

investidores. Ao decorrer de todo este caminho procure ajuda de
programas como INOVATIVA que auxiliam no desenvolvimento e
modelagem do negócio para encontrar um excelente market fit!
Quadro 06 - Etapas para criar a Startup

Acrescentando ainda mais profissionalismo ao assunto, a equipe do Sebrae/PR,

nos brinda com sua experiência em topificar estas etapas.
Questionei o consultor: Se eu quisesse empreender com uma Startup, qual
o “passo a passo” , as etapas que eu deveria cumprir para que isso se tornasse
real? A resposta deu origem a uma “escada” que devemos subir degrau a degrau.
Construção
Modelo do do time
Criação do negócio
Validação protótipo
da Ideia
Ideia
Figura 01 - Escada de fases para criação de Startup

Fonte: elaborado pelo autor.
Ideia: esse é o primeiro grande momento, ter ideias que possuem potencial para virar
um negócio. Ideias sempre são bem vindas, mas o empreendedor precisa estar ciente de
que uma ideia ainda não vale nada e que agora ele precisa validar ela com o mercado.
Startups Passo a Passo

104 UNIDADE III
Validação da Ideia: é uma etapa fundamental no processo, o empreendedor

jamais deve se apaixonar pela sua ideia, ele precisar ir para o mercado e conver-
sar com clientes reais e sentir se eles realmente têm aquele problema “suposto”
pelo empreendedor. Caso o empreendedor comece a desenvolver a solução sem
antes validar sua ideia, corre um grande risco de ficar anos desenvolvendo uma
solução que não terá mercado.
Criação do protótipo: também conhecido como mpv (mínimo produto
viável), é a primeira versão do seu produto. Agora é o momento de voltar para
o mercado e mostrar sua solução para os futuros clientes. Não tente criar o
produto perfeito, deixe os clientes dizerem como ele pode ser melhorado. O
empreendedor precisa ir o quanto antes levar seu produto para o mercado e já
tentar fechar as primeiras vendas. Melhorar o produto será um processo con-
tínuo que a Startup fará durante toda sua existência. Por isso reforço, não tente
criar o produto perfeito.
Modelo do negócio: Ao mesmo momento que o empreendedor está lan-
çando a primeira versão no mercado e precisa começar a modelar o seu futuro
negócio. Identificar os canais de vendas, monetização e proposta de valor.
Construção do time: Nesta fase chega o momento de somar pessoas para o
time, é hora de fazer a Startup ganhar corpo, intensificar sua operação e ganhar
tração de mercado e para isso é fundamental ter um time de peso.
Nós iniciamos nosso material falando de um exemplo que se encaixa no con-

ceito de Startup, agora temos mais certeza desse enquadramento do Uber
nessa modalidade. E mais... perceba que precisamos inovar para atender aos
anseios dos consumidores, logo ter ideias geniais faz parte das atribuições,
porém, o modelo de negócio pode ser replicado e é justamente nesse mo-
mento que a inovação deve prevalecer. Atualmente há no mercado outras
startups de mobilidade humana, como a Cabify, (da Espanha), que nasceu
em 2011 e tem o mesmo conceito que o Uber, o de oferecer motoristas par-
ticulares 24 horas.
Fonte: adaptado do Portal iG- economia (2017, on-line)5.

105
Quando falamos em startups, outra palavra que surge com frequência é investi-
mento. Devido ao ambiente de incerteza que é desenvolvido o negócio, até que
o modelo certo seja encontrado, o investimento utilizado é de risco. Existe uma
série de investidores que buscam por empresas startups para investirem, por isso
o empreendimento que desenvolve um bom plano de negócios possui mais chan-
ces de sucesso em encontrar investidores (SEBRAE, 2017, on-line). No tópico
seguinte vamos entender mais sobre isso.
INVESTIMENTOS E INVESTIDORES DE STARTUP
Vou começar este tópico trazendo a experiência de Requarth (2015, on- line)6, co-fun-
dador do Viva Real, que já levantou mais de US$74 milhões dos maiores investidores
do mundo. Ele compartilha alguns conselhos para quem está buscando investimento:
“Eu tenho uma ideia de milhões de dólares, eu só preciso de investido-
res para me ajudar a colocar ela em prática”.
Requarth diz que ouve isso o tempo todo, e afirma que em primeiro lugar,
é importante que você seja claro; os investidores não apostam em ideias. Eles
investem em empresas e empreendedores.
Por mais que tenhamos visto que as Startups nascem com custos baixos, exis-
tem custos e para que a sementinha possa germinar, precisa de adubo e água, e
Investimentos e Investidores de Startup

106 UNIDADE III
nada disso é de graça. Ou seja, para que a empresa possa crescer tem que investir
em pesquisa, protótipos, pessoas e para isso o dinheiro é fundamental, dinheiro
este que muitas vezes o empreendedor não dispõe e por isso precisa de parcerias.
Falamos bastante que as Startups nascem em um ambiente de incerteza, ou
como diz o SEBRAE ([2018], on-line), “até que o modelo seja encontrado” pre-
cisamos entender e falar sobre os investimento para startups. Isso porque são
empresas recentes, jovens e “sem capital de risco, é muito difícil persistir na busca
pelo modelo de negócios enquanto não existe receita”.
É claro que a startup precisa de investimento e caminhar para ser uma
empresa sustentável, mas como isso acontece? Quem investe? Quem pode inves-
tir? Enfim, de qual lugar sai o dinheiro?
Acredita-se que as Startups nasçam com boas perspectivas de geração de
receita o que pode atrair investidores injetando dinheiro na empresa para aju-
dá-la a crescer ainda mais rapidamente, “tendo em vista que o dinheiro será
somado a um trabalho diferenciado, capaz de solucionar problemas e facilitar a
vida de muitas pessoas” (BRASIL ECONÔMICO, 2016, on-line).
Para conhecermos um pouco mais de “perto” a realidade de investimento e
investidores, trago novamente a participação de alguns gestores que estão empre-
endendo no mundo das Startups.
Como buscou investimentos? Que dica daria aos novos empreendedores?
Investimento inicial próprio até a plataforma estiver funcionando e monetizan-

do, aí sim é o momento para buscar investimentos.
No início o investimento foi Bootstrap, agora o foco tem sido editais de fomento,
e o próximo passo buscar investidores anjo.
Por meio de eventos sobre Startups e Empreendedorismo; Editais e principal-

mente eventos organizados pelo Sebrae.
No início tive apoio de familiares e amigos. Fizemos um projeto piloto com re-
cursos dessas pessoas que nos apoiaram no início a fim de validar o modelo e ter
algo concreto para apresentar.
Deixo como dica mobilizar seu networking e pessoas mais próximas para fazer a
ideia sair do papel, a busca por investimento profissional será um passo natural
para alavancar o crescimento após ter um protótipo validado.
Quadro 07 - Busca de investimento de Startups

107
Agora, a partir da ideia desses empreendedores vamos conhecer algumas for-

mas costumeiras para que você possa buscar investidores para sua ideia e
modelo de negócio. Sendo assim, como vimos o capital próprio é um recurso
que caminha junto destas ideias, mas temos outras formas a considerar con-
forme o Sebrae ([2018], on-line):
Investidor-anjo: especializado em apoiar projetos em fase inicial. Experientes,
bem-sucedidos, confiantes e entendem as tendências e oportunidades do mer-
cado, tem envolvimento direto com o que acontece de fato por meio do contrato
societário. O papel do anjo é ajudar o empreendedor, fazendo a empresa dar certo,
mas o dinheiro do investidor-anjo (ou sócio investidor) não vai resolver tudo.
Capital semente: momento inicial em que o investidor-anjo investe na
empresa dinheiro suficiente, pois o objetivo é vender sem perder de vista o res-
peito ao meio ambiente e à sociedade.
Venture capital: modalidade de financiamento de empresas, em troca de
participação societária, implicando em responsabilidades conjuntas para inves-
tidores e empreendedores. Aplicam recursos em startups que já tenham testado
seus produtos e estão prontas para crescer, traz à empresa os sócios investidores.
Investimento coletivo (crowdfunding): o objetivo é reunir diversas pessoas
que possam colaborar com pequenas quantias e, assim, viabilizar uma ideia, um
negócio ou um projeto, recebendo, ou não, uma contrapartida por isto. É uma
forma rápida e relativamente simples de captar valores para a execução de uma
ideia ou projeto de apelo popular, com uma baixa contrapartida.
Subvenções, editais e bolsas: incentivos fiscais (facilitação ou isenção do
pagamento de impostos) fornecidos pela prefeitura, ou ainda editais públicos.
Vamos focar aqui no investidor-anjo e aproveitar para sabermos o que é
necessário, ou o que esses investidores levam em consideração ao analisarem
propostas, assim, poderemos preparar nossa apresentação e nossa ideia em
um conceito mais elaborado para convencer. Sabemos ainda que investir em
Startup, dada a suas características de incertezas é um risco e por isso temos
que estar preparados responder as possíveis dúvidas de potenciais investidores.

108 UNIDADE III
Lei muda e amplia apoio de investidor-anjo a startups

A primeira mudança trazida pelo Crescer sem Medo foi a divisão clara entre
o investidor e o operador da empresa. De acordo com a nova legislação,
quem injeta a partir de R$ 50 mil em uma startup não pode ser considerado
sócio e, dessa maneira, não terá de partilhar os riscos e as responsabilidades
legais da empresa.
Fonte: SEBRAE (2017, on-line)7.
Conforme Anjos do Brasil (2011, on-line), podemos dividir o processo de obten-
ção de investimento-anjo para criação de uma nova empresa em duas etapas:
estruturação do negócio e captação do investimento.
I. Primeiro temos que saber o que é Investimento-Anjo, assim saberemos como

essa modalidade poderá nos ajudar no empreendimento, como se preparar e
quais os requisitos necessários para ser uma opção viável de investimento.
II. Contratar um Conselheiro (também chamado de advisor), ou um mento-
ring que irá nos auxiliar no preparo e nas etapas a serem cumpridas.
III. Pesquisar o mercado em que irá atuar. O ideal é conversar com o mercado e
clientes, que podem dar feedback válido a nossa ideia, bem como os concorren-
tes que já atuam em seu segmento, para comparar suas vantagens competitivas.
IV. Montar o time certo, isto é, avaliar quais (ex.: técnicas de negócios, ope-
racionais, etc.) pessoas da equipe com competências diferentes são uma
opção melhor para que a expertise de um supra a deficiência do outro.
V. Desenvolver um protótipo ou prova de conceito do principal produto/
serviço (para que seja possível testar o conceito da sua startup). Assim
teremos uma ideia de validação ou não dos clientes potenciais e também
do investidor-anjo.
VI. Elaborar um Pitch e uma apresentação de seu modelo de negócio, (aquela
apresentação show, que expõe e vende bem os atributos do seu produto).
Devemos apresentar como/qual necessidade seu produto/serviço atende o
público de interesse e estimativa de faturamento.
Quadro 08 - Etapa 1 - Estruturação do negócio

Fonte: adaptado de Anjos do Brasil ([2018], on-line)8.

109
Após seguir e cumprir essas etapas poderemos buscar, apresentar e nego-

ciar com potenciais “anjos”. Conforme o Sebrae ([2018], on-line) e Braga (2017,
on-line)9 o investimento é efetivado por pessoa física, que pode investir por meio
de uma pessoa jurídica, mas com recursos e trabalhos próprios, não de terceiros.
Estas “pessoas” têm alguns critérios a analisar como, por exemplo, a veri-
ficação ou constatação de que esta ideia trata-se de negócios inovadores, se há
mercado com potencial significativo, com potencial de crescimento e alta renta-
bilidade e também ser o valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão. Em outras
palavras, o investidor irá analisar os empreendedores, modelo de negócio, vali-
dação, mercado, escala, burn rate, rateio do investimento solicitado, faturamento,

margem e saídas futuras,
O portal Anjos do Brasil trata a próxima etapa, a de busca de investidores,
como a busca pelo seu par ideal para casamento.
I. A primeira etapa de procura é como na “paquera”, você irá “flertar” com seu
investidor-anjo. Neste momento, deve-se apostar no “charme” do produto/
serviço. Submeta seu pitch (apresentação) para os investidores e participe de
eventos para ser visto.
II. Uma vez encontrado um potencial investidor-anjo interessado, passa-se para
a fase de “namoro”. Vocês se encontrarão para trocar ideias, “namorar” um
pouco, apresentando os detalhes e intenções da Startup.
III. Se o namoro deu certo, vocês ficarão noivos, fechando os principais termos
da negociação (term-sheet): valor do investimento, participação que o inves-
tidor-anjo terá no negócio e quais os papéis e funções de cada um.
IV. Depois de acertar os detalhes, chega o casamento, ou seja, vamos assinar os
contratos e o investimento é efetivado. Agora o “negócio” começa e você de-
verá focar e executar com o apoio dado pelo investidor-anjo que irá apoiá-lo
com orientações e conexões.
V. A etapa seguinte é a que difere num relacionamento pessoal, pois muitas
vezes o sucesso para ambos vem de um divórcio feliz, seja através de um
lançamento das ações na Bolsa de Valores ou na venda da startup, mas quem
sabe podem surgir alguns “filhos” futuros de ambos.
Quadro 09 - Etapa 2 - Captação do Investimento

Fonte: adaptado de Anjos do Brasil ([2018], on-line).

110 UNIDADE III
Essas são as dicas do Portal Anjos do Brasil que inclusive pode nos ensinar
como fazer um pitch. De repente essa palavra soa estranha em nosso vocabulá-
rio, mas trata-se de uma apresentação rápida e eficaz sobre sua ideia.
Requarth (2015, on-line) reitera a ideia dos criadores de Startups que esta-
mos usando como exemplo e também nosso consultor do Sebrae e diz que antes
de sair à procura de um investidor para a sua startup de tecnologia, aqui estão
os 3 principais passos que eu recomendo que você faça antes de tentar encon-
trar um investidor profissional.
Construir um mvp: Um mvp é o produto mínimo viável que você coloca na
minimum viable frente de potenciais clientes para obter feedback útil para
product. futuras melhorias ou iterações. É uma forma de validar sua
ideia contra um mercado real. Ter um mvp lhe permite
investir o mínimo de recursos para maximizar o seu aprendi-
zado. Muitos empresários trabalham em uma ideia monu-
mental e gastam toneladas de tempo com a construção de
um produto complexo, para só então perceber que não há
ajuste de produto / mercado (product market fit). Você deve
reunir o máximo de dados e feedbacks de seus clientes, de
modo que você seja capaz de interagir e mudar de rumo
afiando dentro de algo que as pessoas realmente querem.
Comprove um pro- É o grau em que seu produto atende à demanda do mercado

duto/Adaptação ao real. Em outras palavras, seu produto é uma vitamina ou é um
mercado. analgésico para o mercado? A vitamina é algo que é bom ter,
mas talvez ela não acabe de vez com um problema. Um anal-
gésico resolve algum tipo de ineficiência ou deficiência. Se
você não estiver resolvendo um problema de vez, você pode
não ter um mercado para seu produto. Não ter um mercado é
o maior obstáculo para você construir uma empresa.
Bootstrap por tanto Bootstrapping é o ato de ser extremamente engenhoso
tempo quanto para suportar os momentos iniciais do negócio enquanto
puder sobrevive com a menor quantidade de dinheiro possível.
Em alguns casos pode ser necessário tocar em suas eco-
nomias ou tirar dinheiro dos 3 Fs friends, family e fools
(amigos, família e tolos). Faria isso antes de chegar aos
investidores profissionais, a menos que você tenha tração
significativa, mensurável ou uma alça clara sobre suas
métricas-chave de negócios e como cultivá-las.
Quadro 10 - Recomendações para encontrar investidor
Fonte: Brian Requarth (2015, on-line).

111
INVESTIMENTOS EM FORMA DE MENTORIA
Nem tudo é dinheiro quando se pretende colocar a Startup para funcionar, às vezes
parceria, trabalho ou conselhos podem ser mais valiosos do que apoio financeiro.
Conforme a Vivo (2015, on-line), muitas vezes, na hora de iniciar um negócio,
surge insegurança e incertezas e ser assessorado em um processo de mentoring (por
um mentor), pode nos ajudar a suprir esses sentimentos e alavancar o nosso negócio.
De acordo com Santos (2015, on-line)10, “mentoring” é um termo normal-
mente traduzido como “tutoria”, “mentoria”, ou “apadrinhamento”. No caso das
Startups, o objetivo do mentor é provocar questionamentos, contribuir com novas

perspectivas e expertise, além de compartilhar informações relevantes sobre o
mercado e também evitar que os novos empreendedores cometam os mesmos
erros cometidos por eles no passado.
Isso significa que esse mentor, é uma pessoa com experiência e oferece res-
postas que estamos tanto procurando neste caminho de tantas incertezas. Com
o mentoring é possível resolver problemas desde o início e aprender com a expe-
riência e conhecimento da outra pessoa.
De acordo com pesquisas, as startups que têm auxílio de mentores e focam
no aprendizado faturam 7 vezes mais e crescem 3,5 vezes mais (VIVO, 2015,
on-line). Este incentivo, apoio emocional e intelectual pode gerar bons resultados.
Vamos ver algumas dicas e benefícios que um mentoring pode agregar para
sua Startup.
O mentor te ajudará com sua experiência nesse momento

inicial, sem contar que, é provável que já tenha uma rede
Abre portas de contatos interessante. Ele poderá abrir portas para o seu
negócio, apresentá-lo para pessoas influentes no segmento
em que a sua startup está entrando.
A experiência do mentor traz mais confiança ao novo empre-

sário, bem como a oportunidade de aprendizado. Com seu
Aprendizado
auxílio, o empreendedor se sentirá mais seguro e reconhece-
rá os melhores caminhos.

112 UNIDADE III
O mentor vai pegar suas experiências, seus erros cometidos e

questionar o novo empreendedor para que este não os cometa.
Quando o empreendedor tira a ideia do papel, é comum que
Evitar erros
esteja pouco aberto a mudanças no plano original. O mentor
pode observar, lembrando de sua experiência anterior, que
alguns pontos devem ser repensados, evitando erros futuros.
Quadro 11 - Benefícios do mentoring para uma startup
Fonte: Vivo (2015, on-line).
De repente você está se perguntando: em que lugar eu encontro um mentoring

para me ajudar nesse processo?
Santos (2015, on-line) diz que vêm crescendo o número de programas, even-
tos e iniciativas que aproxima Startups de mentores com experiência no mercado
para que haja troca de conhecimento e experiências.
Um deles que eu gostaria de apresentar é o InovAtiva Brasil, trata-se de um
[...] programa gratuito de aceleração em larga escala para negócios ino-
vadores de qualquer setor e lugar do Brasil, realizado pelo Ministério
da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC) e pelo Serviço Bra-
sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), com exe-
cução da Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras
(CERTI) (O QUE É... [2018], on-line).
O evento oferece capacitação especializada, mentoria de alto nível, conexão com

investidores e alguns benefícios aos finalistas. E pensando na questão da mentoria a
InovAtiva entende como uma relação pessoal de desenvolvimento na qual uma pessoa
mais experiente ou com mais conhecimentos ajuda a orientar uma pessoa com menor
experiência. No InovAtiva, o foco é ajudar empreendedores iniciais em seus primei-
ros passos no mercado. E funciona com base em quatro pilares, conforme figura 02:
Orientação e direcionamen- Acesso a visões e soluções

to de mentores com grande diferentes com base em
experiência de mercado. experiências reais.
Questionamento sobre a Formação de rede de contatos

definição de estratégias e que ajudarão no crescimento
modelos de negócio. da sua empresa.
Figura 02 - A Mentoria Inovativa

Fonte: Adaptado de InovAtiva Brasil (2017, on-line)11.

113
Os mentores do InovAtiva Brasil são convidados e selecionados com base na

sua experiência e no que podem contribuir para o desenvolvimento das star-
tups selecionadas pelo programa. Os perfis de mentores compreendem entre
empreendedores experientes de negócios ligados à tecnologia; altos executivos
de médias e grandes empresas, com experiência em áreas finalistas da empresa;
investidores-anjo e executivos de fundos de investimento focados em empre-
sas de tecnologia; consultores de negócio experientes e com foco em empresas
inovadoras.
Nossos criadores de Startup também acreditam na potencialização de even-
tos como esse para o melhoramento do processo e facilitação de contato.
NOME OPINIÃO SOBRE EVENTOS DE INOVAÇÃO
Programas excelentes para expansão do conhecimento, ne-

A tworking e saber em que lugar você está errando e consertar,
modelar sua empresa para o sucesso!
Por meio da transmissão de conhecimento, motivação e reco-

B
nhecimento.
Com certeza. Esses eventos e encontros são essenciais para a

C
inovação e a geração de novas startups.
Com certeza, é muito importante o fomento do ecossiste-

ma de startups para difundir e incentivar ideias inovadoras.
D Acredito muito no empreendedorismo como ferramenta de
promoção de mudança social e ambiental, por isso acho muito
importante empreender com propósito.
Quadro 12 – Opinião sobre a contribuição para difusão de ideias inovadoras em eventos como Tic-Inova e
InovAtiva Brasil
Fonte: baseado em entrevista realizada do autor.
Para fechar este tópico deixo algumas dicas do nosso consultor Sebrae sobre esse
eventos: quais as novidades e eventos que podem ser uma forma de divulgar
e conhecer os negócios inovadores e Startups?
Existem grandes eventos para desenvolver novos conhecimentos e habilida-
des sobre esse mundo das Startups. Temos como exemplo:

114 UNIDADE III
■ CASE (Conferência anual de Startups e empreendedorismo), maior evento

de Startup da América Latina;
■ Campus Party SP, um dos maiores eventos de negócios digitais do mundo;
■ Encontro estadual de Startups do Sebrae/PR, maior evento de startups
do estado;
■ TICNOVA, um dos eventos de tecnologia mais completos do sul do país;
■ Gramado Summit, o maior evento de Startup e empreendedorismo do
Sul do Brasil.
QUADRO RESUMO
Para uma empresa ser considerada uma startup ela precisa ter uma proposta
inovadora para apresentar ao mercado; apresentar um modelo escalável; ter
base tecnológica; custos baixos na fase inicial e ser apresentada ao mercado
como uma ideia rentável, com chances de ser transformada em um negócio.
Fonte: adaptado de iG- Economia (2017, on-line)11.

115
Trago aqui um pouco da experiência do jovem empresário Fernando Granato que se

aventurou no mundo das Startups, com a criação da Quíron Educação.
A Quíron Educação é uma empresa que tem como missão desenvolver e tor-
nar acessíveis soluções educacionais que inspirem uma nova forma de pensar e
agir, para construir uma sociedade mais protagonista, ou seja, composta de pes-
soas que conheçam seus potenciais e saibam como concretizar seus sonhos.
Para isso, a Quíron trabalha com aulas presenciais para jovens e educadores, utilizando
uma metodologia própria, baseada nos Pilares da Educação da UNESCO, encorajando
uma atitude mais empreendedora, sustentável e cidadã. São formações dinâmicas, prá-
ticas e que culminam no desenvolvimento de projetos finais.
O empresário entende que Startup é um modelo de negócio que começa pequeno e rápido,
mas que tem grande potencial de escala e crescimento em um curto período de tempo. Ao
invés de crescimentos constantes em formato mais linear, uma Startup é aquela que pode
atingir um crescimento exponencial depois de validada com base em seus principais pontos.
Com relação às motivações, Fernando diz que “ao longo dos últimos anos, percebemos
que muita coisa mudou no mundo, a forma como vivemos, nos relacionamos e traba-
lhamos, porém, parece que a educação tradicional não acompanhou tais mudanças. Ao
perceber isso, resolvemos criar a Quíron e propor um novo modelo de ensino, mais ino-
vador, prático e focado no desenvolvimento de sonhos e objetivos de cada estudante”.
Sobre a empresa ter nascido a partir de oportunidade ou necessidade o empresário diz
que está relacionada com uma oportunidade.
Segundo a pesquisa “The Future of Jobs” (2016) do Fórum Econômico Mundial, as compe-
tências exigidas do profissional do século atual não estão sendo ensinadas na escola ou
na universidade, sendo as três principais:
✓ capacidade de resolver problemas complexos
✓ trabalho em equipe
✓ criatividade
A Quíron nasceu após ouvir de mais de 2.000 estudantes em diversas pesquisas como
essa, como seria a “Escola dos sonhos”, ou seja, o modelo educacional do futuro.
Trabalhando o empreendedorismo no Brasil, o que vocês consideram como fatores motiva-
cionais para que pessoas optem por empreender? “O ponto primordial é antes se perguntar:
‘qual é o meu propósito de vida? ‘, esta é uma pergunta que poucos se fazem, mas após ter-
mos ela mais clara, nossa motivação para empreendermos projetos que tenham relação com
nossos sonhos é muito maior. A partir deste ponto, é construção, foco e desenvolvimento.”
Espero que você goste desta experiência. É muito bom podermos contar com as expe-
riências de pessoas “reais” para entender como iniciaram seus projetos e claro, aprender
com eles.
Fonte: dados fornecidos em entrevista realizada pelo autor em 2017.
116
1. Nosso processo de criação de startup passa pela ideação, processo de geração

de ideias, mas temos ideias o tempo todo e por isso devemos fazer algumas
escolhas. Qual a finalidade da seleção de ideias?
a) Escolher a ideia mais lucrativa;
b) Descartar ideias ruins;
c) Acumular ideias;
d) Trabalhar com os conceitos;
e) Criar uma startup tecnológica.
2. Montar uma startup é diferente de abrir uma lanchonete ou uma loja de
shopping. Por definição, startup é um empreendimento com potencial para
crescer e ganhar escala e é um negócio de risco, já que, na maioria das vezes,
ninguém testou a ideia antes para ver se dava certo. De acordo com as infor-
mações acima, a principal característica do negócio tipo startup é a seguinte:
a) controle de qualidade;
b) estocagem da produção;
c) subcontratação no trabalho;
d) inovação no empreendimento;
e) investimentos de capitais em grandes proporções.
3. Ideias criativas podem valer muito dinheiro, essas ideias são testadas muitas
vezes em eventos específicos. Neste contexto destacamos a figura do Mento-
ring: qual seu papel na criação da empresa?
a) Doar dinheiro para os criadores de Startup;
b) Se tornar sócio de uma startup;
c) Oferecer conselhos e assessoria aos criadores;
d) Apresentar consumidores do produto;
e) Desenvolver o plano financeiro da empresa.
117
4. Sou criativo e perceptivo e quero montar uma startup, mas preciso de apoio,
não sei o que devo fazer para validar minha ideia. O que é esse passo?
a) O empreendedor jamais deve se apaixonar pela sua ideia, ele precisar ir
para o mercado e conversar com clientes reais e sentir se eles realmente têm
aquele problema “suposto” pelo empreendedor.
b) O empreendedor precisa ir o quanto antes levar seu produto para o merca-
do e já tentar fechar as primeiras vendas.
c) Ao mesmo momento que o empreendedor está lançando a primeira versão
no mercado e precisa começar a modelar o seu futuro negócio, identificar os
canais de vendas, monetização e proposta de valor.
d) É hora de fazer a Startup ganhar corpo, intensificar sua operação e ganhar
tração de mercado e para isso é fundamental ter um time de peso.
e) É a criação e incorporação dos sonhos do empreendedor transformado em
uma brilhante ideia com grandes chances de torná-lo rico
5. Para que possamos buscar investidores e maximizar nossas chances, precisa-
mos desenvolver algumas etapas, dentre elas o pitch. O que você compreen-
deu sobre pitch?
As 10 Faces da Inovação: estratégias para turbinar a

criatividade
Tom Kelley; Jonatham Littman
Editora: Campus Elsevier
Sinopse: apresentando as dez personalidades da inovação (colaboradores,
diretores, contadores de histórias etc.), Tom Kelley revela a cultura
organizacional que faz da Ideo uma das empresas de design mais
reconhecidas do mundo. Este livro mostra casos recentes de inovação -
como da Scotch Tape, da 3M e do cinto de segurança three-point da Volvo
- que deram certo e transformaram a trajetória de grandes empresas..
O Homem que Mudou o Jogo

2012
Sinopse: o filme conta a história do gerente de um time de baseball que
tenta montar um time competitivo mesmo com uma situação financeira
desfavorável. Para conseguir maior rendimento, o protagonista desenvolve
uma complicada análise estatística de seus jogadores, tornando possível
fazer mais com menos. Como toda empresa precisa estar atenta à
economia de recursos, essa é uma história que pode inspirá-lo a buscar
alternativas pouco evidentes para chegar ao sucesso sem gastar demais.
10 dicas para tirar sua ideia do papel e montar uma startup de sucesso
No site do Sebrae você pode conferir 10 dicas para tirar sua ideia do papel e montar uma startup de
sucesso. A cartilha traz passo a passo para quem deseja empreender. Acesse o link e saiba mais sobre o
assunto: <https://www.SEBRAE.com.br/sites/PortalSEBRAE/bis/10-dicas-para-tirar-sua-ideia-do-papel-
e-montar-uma-startup-de-sucesso,4cde974198962510VgnVCM1000004c00210aRCRD>.
Empreendedor de Alto Impacto

A seguir também é possível fazer o download do e-book “5 Conselhos para se tornar um
empreendedor de alto impacto”. Acesse o link e saiba mais sobre o assunto:
<http://info.endeavor.org.br/ebook-conselhos-empreendedor-alto-impacto>.
119
REFERÊNCIAS
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
O QUE É a celeração inovativa. InovAtiva Brasil. [2018]. Disponível em:

<http://www.inovativabrasil.com.br/programa-de-aceleracao/>. Acesso em: 11
maio 2018.
SEBRAE. Como obter financiamento para startup. 17 jul. 2017. Disponível

em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-obter-finan-
ciamento-para-startup,201a5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD>.
______. O que é uma empresa startup?. 2017. Disponível em: <https://www.

sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/Texto/O-que-e-
-uma-empresa-startup#>. Acesso em: 11 maio 2018.
VIVO. Entenda por que o mentoring faz a diferença para uma startup. Dis-
ponível em: <http://destinonegocio.com/br/negocios-online/entenda-por-que-
-o-mentoring-faz-a-diferenca-para-uma-startup/>. Acesso em: 11 MAIO 2018.
1
Em: <http://economia.ig.com.br/2016-06-30/startup-conceito.html>. Acesso
em: 24 maio 2018.
2
Em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/o-que-e-uma-
-startup,616913074c0a3410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em 10
maio 2018.
3
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/startup-
-entenda-o-que-e-modelo-de-negocios,5b3bb2a178c83410VgnVCM-
1000003b74010aRCRD>. Acesso em 10 maio 2018.
4
Em: < https://endeavor.org.br/tudo-precisa-ter-boa-ideia//>. Acesso em: 10
maio 2018.
5
Em: <http://economia.ig.com.br/2016-06-30/startup-conceito.html>. Acesso
em: 10 maio 2018.
REFERÊNCIAS
6
Em: <https://endeavor.org.br/ideia-um-milhao-dolares-investidor/>. Acesso
em: 10 maio 2018.
7
Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/noticias/lei-muda-e-
-amplia-apoio-de-investidor-anjo-a-startups,aaffb6fbf6fe9510VgnVCM-
1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 10 maio 2018.
8
Em: <http://www.anjosdobrasil.net/principais-passos-para-obtenccedilatil-
deo-de-investimento-anjo.html> Acesso em: 10 maio 2018.
9
Em : <http://www.inovativabrasil.com.br/investimento-startups/>. Acesso
em: 10 maio 2018.
10
Em: <https://startupi.com.br/2015/05/a-importancia-da-mentoria-para-a-a-
celeracao-das-startups-2/>. Acesso em: 11 maio 2018.
11
Em: <https://www.inovativabrasil.com.br/rede-de-mentoria/>. Acesso em:
11 maio 2018.
121
GABARITO
1. B.
2. D.
3. C.
4. A.
5. Pitch é uma apresentação rápida em que o empreendedor apresenta o
seu negócio de forma clara e concisa.
IV
DELINEANDO A
UNIDADE
STARTUP – MODELOS E
CONFIGURAÇÕES
■ Distinguir plano de negócio de modelo de negócios.
■ Conhecer as especificidades do Customer Development Model.
■ Conhecer a modelagem em Startup com base na inovação enxuta.
■ Compreender a funcionalidade dos modelos Design Thinking e
Inovação Aberta.
Plano de Estudo
■ Diferença entre modelo e plano de negócios: Customer Development
Model
■ O Modelo de negócio baseado na abordagem de inovação enxuta ou
lean innovation
■ Design Thinking: uma forma de agregar valor
■ Open Innovation: dialogando com o mercado
124 UNIDADE IV
Projeto Startup
Realização
Marketing
Ideia
Planejamento
Sucesso
Estratégia
Estratégia
DIFERENÇA ENTRE MODELO E PLANO DE NEGÓCIOS:

CUSTOMER DEVELOPMENT MODEL
Podemos começar este conteúdo com a seguinte afirmação:

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor,
equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das
ideias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado
e estão começando a escalar o negócio (GRANDO, [2018] on-line).
Quando falamos de empreendedorismo temos a ideia de que inicialmente deve-

mos trabalhar com o plano de negócios. Sim, isso é verdade, mas no caso das
Startups devemos pensar que há outras prioridades. Conforme explica Grando
([2018], on-line) na citação acima, o modelo de negócio é mais importante nas
startups que o plano de negócio tradicional.
Entendemos que há tempos usamos e recomendamos o plano de negó-
cio para detalhar como uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor,
como também representa uma forma estruturada para convencer investidores.
Conforme a Social Good Brasil ([2018], on-line), o pensamento originado
e disseminado no senso comum ordena que para empreender iniciativas ino-
vadoras precisamos prospectar investimento, dinheiro, desenvolver um grande

125
produto e fazer um lançamento bem estruturado no mercado. Somos levados

a acreditar que devemos trabalhar executando um detalhado plano de negócio.
Esta pode ser uma lógica dentro dos modelos tradicionais de negócios, mas tal-
vez não seja o ideal no mundo “fora da caixa”.
Empreendedores tradicionais costumam criar planos de negócio que apoiem
sua decisão no início da operação de suas empresas. No caso das Startups, o
empreendedor deve deixar o plano para depois de validar seu modelo de negócio.
E esta ideia de validação é importante porque é muito provável que no início do
negócio, esta Startup saiba delinear com precisão o problema e a solução a serem
tratados e deste modo vão trilhar caminhos cheios de obstáculos para desviar.
“O modelo de negócios é a forma como uma empresa cria, entrega e captura
valor. Em outras palavras é a fórmula que transforma time, produto e gestão em
receita, lucros e retorno para os acionistas” (SEBRAE, [2018], on-line).
Problemas relacionados à oferta e demanda acaba por gerar dúvidas aos novos
gestores quando se trata do alinhamento entre Startup e empresas convencio-
nais, e este fato deixa dúvidas sobre o que idealizar primeiro: plano ou modelo.
Isso porque normalmente as micros e pequenas empresas “tradicionais” foram
pensadas na concepção do empreendedorismo que todos nós trazemos, ligada
ao marketing de oportunidade de mercado, quer dizer, são montadas para ofe-
recer uma solução para um problema conhecido.
“A maioria das iniciativas inovadoras não falha por haver esquecido de execu-
tar algum ponto do seu plano, mas sim por não conseguir vender seus produtos,
ou seja, por não encontrar o “encaixe” entre produto e mercado” (SOCIAL GOOD
BRASIL, [2018], on-line).
Pimenta (2014, on-line) traduz um pouco desse pensamento que afirma-
mos até aqui:
empreender hoje exige a busca pela diferenciação através de um modelo
de negócio inovador. Se o modelo é inovador, significa propor algo novo,
logo não se tem certeza se vai agradar. Por isso é importante que seja va-
lidado antes de ser lançado, num processo de experimentação e ajustes.
As startups procuram soluções flexíveis e adaptáveis para problemas que nem

sempre estão claramente explícitos. A diferença é que as startups realmente pro-
missoras fazem uma dessas duas coisas: ou inventam um modelo totalmente
Diferença Entre Modelo e Plano de Negócios: Customer Development Model

126 UNIDADE IV
novo ou reinventam um modelo tradicional e o atualizam para um contexto

muito diferente.
Pensando neste contexto, o professor americano Steve Blank diz que deve-
mos pensar de forma diferente do modelo de concepção tradicional de produtos,
isso porque na Startup não sabemos muito sobre a demanda e nem da solução.
No livro The Four Steps to the Epiphany, o professor diz que ao invés de seguir
o desenvolvimento linear tradicional devemos buscar contatos rápidos com os
clientes para colher retornos previamente.
Segundo o autor, existem quatro categorias de Startup:
As que trazem um novo produto
para um mercado existente

para um novo mercado

para um mercado existente e
tentam ressegmentá-lo através de
uma entrada como low-cost

para um mercado existente e
tentam ressegmentá-lo através da
criação de um nicho de mercado
Figura 01 - Categorias de Startups

Fonte: adaptado de The Four Steps to the Epiphany - Steve Blank ([2018], on-line)1.

127
Para ampliar sua Startup pensando no cliente, foi desenvolvido um modelo cha-
mado cdm: customer development model ou modelo de desenvolvimento do
cliente cujos principais processos são a descoberta de clientes, validação dos
clientes, criação dos clientes e criação da empresa.
Vamos conhecer agora uma ilustração com explicações para que possamos
compreender como se desenvolve o CDM, tendo como base o Social Good Brasil
(on-line) e Pimenta (2014).
Iteração: aprendizado e descoberta Execução

BUSCA do encaixe entre produto CRESCIMENTO e ESCALA

e mercado
Pivô Pivô Pivô Pivô
Geração de Estruturação
Descoberta Pare Validação Pare Pare
demanda do Negócio
Pivô
As ofertas atendem Os clientes É possível escalar o Como estruturar o

demandas reais das realmente adotam modelo, atingindo negócio?
potenciais clientes? as soluções ofereci- um número Como focar na
das? significativo de execução e não
Há um modelo de clientes? mais no
negócio viável? aprendizado?
Figura 02 - Desenvolvimento do CDM

Fonte: Social Good Brasil ([2018], on-line).
Através do cdm, conceito desenvolvido por Blank e publicado no livro “The

Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”,
reforça-se a ideia de que além de confiar na intuição, quando criamos um
novo negócio, também é preciso validar o modelo de negócio com os clien-
tes em um processo de iteração. Atualmente, esse conceito já faz parte da
realidade do “novo jeito de empreender”, através de ferramentas como can-
vas, customer development, startup enxuta, design thinking e outras for-
mas inovadoras de financiamento.
Fonte: adaptado de Estadão PME (2014, on-line).

128 UNIDADE IV
O cdm é uma ferramenta adequada à realidade de iniciativas inovadoras, justa-

mente por voltar seu esforço ao processo de busca do “encaixe” entre produto e
mercado, de maneira iterativa e dinâmica. A ideia central é que não basta desen-
volver o produto, é preciso também conhecer e fazer o produto certo para um
segmento específico de clientes (daí é que vem o termo em inglês customer develo-
pment, ou, em português, desenvolvimento do cliente) (PIMENTA, 2014, on-line).
O termo iteração, diferente de interação, é o processo que se repete, gerando
um resultado parcial que será utilizado para o próximo ciclo.
O Social Good Brasil ([2018], on-line) diz que antes de executar um plano
de negócios com rigor, detalhes e etapas que merece, o objetivo é encontrar um
problema relevante e verificar a validade das soluções propostas. A ideia aqui
nesse modelo é “economizar recursos enquanto se busca o encaixe e gastá-lo
para crescer assim que o encaixe for encontrado”.
Vamos conhecer quais seriam os processos ou os 4 passos para a epifania,
que orientam o modelo baseado no cliente.
Descobrir quem são os clientes para o produto que

1. Descoberta de Clientes se pretende oferecer e se o problema que se está
querendo resolver é importante para os clientes.
A validação de clientes prova a descoberta de um

2. Validação dos Clientes conjunto de clientes e um mercado que irá reagir
positivamente ao produto.
O objetivo é criar uma procura de consumidores

3. Criação dos Clientes finais e conduzir essa procura para os canais de
venda da empresa.
Quando a empresa transita de departamentos

4. Criação da Empresa
informais para departamentos e estrutura formais.
Quadro 01 - Processos do modelo de desenvolvimento do cliente - CDM
Fonte: adaptado de The Four Steps to the Epiphany - Steve Blank ([2018], on-line).
Trata-se então de um modelo cujo objetivo é desenvolver o produto focando

no cliente, verificando se atende diretamente às necessidades de mercado, o
que obviamente aumentaria as chances de adoção e de engajamento a esse novo
produto/serviço antecipando as funcionalidades que realmente farão diferença.

129
Inicialmente, realizamos a busca pelo negócio, que é o mais importante pro-

cesso de iteração em busca da aprendizagem e da descoberta se o negócio existe
mesmo ou não passa de ilusão, uma hipótese não confirmada. A partir disso
seguiremos para os primeiros passos do cdm: descoberta do cliente e valida-
ção do negócio junto aos clientes. Percorrer esses dois passos exige optar por
um caminho não linear e sim iterativo. Trata-se de ida e vinda entre a verifica-
ção de hipóteses de descobertas, surgidas no modelo de negócios, e, na maioria
das vezes, de necessidade de mudanças e ajustes nas suas ideias iniciais.
Vamos exemplificar: você pretende abrir uma loja de venda de materiais
elétricos, mas pode ser que a oportunidade seja de uma empresa de marido de
aluguel para serviços de eletricista. Devemos vencer a primeira fase antes de
formalizar o negócio para reduzir incertezas e prejuízos. As hipóteses (loja de
materiais elétricos ou serviço de eletricista) precisam ser validadas pelos clien-
tes, de acordo com o que eles querem.
Os passos seguintes compreendem a gestão do negócio e crescimento da
empresa. Para a gestão do negócio, vamos construir o plano de negócios ou
ainda trabalhar o canvas para que possamos estruturar os diversos fatores que
envolvem a criação de uma empresa e depois trabalhar na projeção e execução
de estratégias de crescimento.
Figura 03 - Exemplo do modelo Canvas

Fonte: Sebrae (2015, on-line)2.

130 UNIDADE IV
Percebe aqui que toda a ideia é gerada em função de agregação de valor, ou ainda,
antes disso, a percepção de valor do cliente. A busca de um modelo de negócio
é necessária em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de
uma empresa já existente. Nessa fase de “busca” vamos a campo para conhecer
melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um pro-
duto mínimo viável que possa atender as expectativas (GRANDO, 2012, on-line).
Na literatura de marketing, o conceito de valor aparece com diferentes interpre-
tações e acepções. Ao discutirem o conceito de valor (percebido), Zeithaml e Bitner
(1988 apud FALCÃO et al. 2016) discutem que estão relacionados aos atributos tan-
gíveis e intangíveis do produto, os quais refletem aspectos como qualidade, utilidade,
relevância e imagem de marca e também custos monetários e não monetários como
preço, tempo, esforço, energia física, energia psíquica e risco envolvido na escolha.
Quer dizer, valor se traduz pela métrica padronizada benefícios/custos de obtenção.
Vamos esquematizar isso para que nada seja deixado de lado.
MERCADOS
QUEM É O CLIENTE? SEGMENTOS DE CLIENTES
PROBLEMAS/NECESSIDADES/DESEJOS
PRODUTOS
O QUE (QUAL) É A SUA SERVIÇOS
PROPOSIÇÃO DE VALOR, OU SEJA,
O QUE VOCÊ ESTÁ OFERECENDO? SOLUÇÕES
MODELO DE NEGÓCIOS EXPERIÊNCIAS
CRIA VALOR
COMO VOCÊ ESTÁ FAZENDO ISSO? ENTREGA VALOR
CAPTURA VALOR
QUANTO ($$$) FINANÇAS - CUSTOS

QUAIS OS CUSTOS E QUAIS RECEITAS? RECEITAS
Figura 04 - Modelo de negócios

Fonte: Grando (2012, on-line)3.
A sua Startup, seu produto para ter valor ou para ser percebido como positivo
para o cliente deve agregar algo útil, fazer a diferença, resolver um problema ou
gerar comodidade e ainda ter bom custo-benefício. Uma tarefa que pode ser um
tanto complicada, mas não impossível. Desta forma, o cdm é uma opção para
que sua empresa já nasça sob a perspectiva de agrado e engajamento do cliente.

131
O empreendedor e sua equipe devem assumir a preparação do plano de

negócios, estabelecendo a visão geral do plano, sua aplicação, seus prazos
e objetivos. Esse exercício é parte importante do planejamento estratégico
das organizações que se encontram melhor estruturadas.
Fonte: Pierantoni (2011, on-line)4.
Conforme Bueno (2015, on-line), tendo em vista nossas leituras, nossa experi-
ência como empreendedores e agora mais engajados no mundo das Startups, o
que devemos ter aprendido?

■ Planos de Negócios raramente sobrevivem ao primeiro contato com o
cliente. Como o boxeador Mike Tyson uma vez disse “Todo mundo tem
um plano até levar um soco na boca”.
■ Ninguém além de grandes Venture Capitalists e da antiga União Soviética exige
planos para cinco anos de previsão do imprevisível. Esses planos são apenas
“sonhos” e investir tempo em “sonhar” quase sempre é uma perda de tempo.
■ Startups não são versões menores de grandes empresas. Elas não estão sujei-
tas aos limites de “planos e metas corporativos”. Hoje, as startups que são bem
sucedidas têm muita pressa em cometer erros ao invés de investir meses pla-
nejando para tentar não errar. Elas são altamente velozes e adaptáveis e vão
melhorando suas ideias junto com os clientes e usuários de seus produtos.
Grando (2012) diz que a ideia de não ter uma organização funcional até que a orga-
nização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis
para os empreendedores de Startups entenderem. Então, um adendo aqui, que merece
ser feito: esse modelo não inviabiliza ou não suspende a necessidade de um bom plano
de gerenciamento, um bom plano de negócio, apenas inverte um pouco as etapas, ok?
Já pensou como seria mais simples se de algum modo trabalhássemos junto

com nossos clientes em potencial para criar algo que eles realmente queiram?

132 UNIDADE IV
O MODELO DE NEGÓCIO BASEADO NA ABORDAGEM
DE INOVAÇÃO ENXUTA OU LEAN INNOVATION
Pensar a inovação dessa maneira demanda mudar a forma como as empre-

sas desenvolvem suas iniciativas, criando um processo rápido de testagem e
aprendizado.
O modelo tradicional do processo de inovação é baseado principalmente
na metodologia linear de planejamento extensivo e a busca pela perfeição até
o lançamento no mercado. O modelo de inovação enxuta utiliza o conceito de
mínimo produto viável e testagem rápida, prioritariamente em condições reais de
mercado. A ideia é ir refinando o conceito inicial com velocidade e custo baixo,
aprendendo com as interações no mercado.
Agora que já entendemos a diferença entre plano e modelo de negócios, nós
vamos conhecer outras formas de modelar seu empreendimento inovador, vamos
agora contextualizar o modelo de negócios baseado no conceito de Lean Startup.
Conforme a Pierantoni (2015, on-line) o empreendedor que tem uma ideia
de negócio, depois de fazer o seu plano de negócios, apresenta a sua proposta
a investidores, capta recursos, monta sua equipe e parte para a produção e em

133
seguida, lança o produto no mercado. O problema é que é muito comum isso

não dar certo e o resultado ser muito esforço e dinheiro jogado no lixo. Mais uma
vez, o movimento Lean Startup vai à contramão do que é ensinado.
Vamos agora nos aproximar desse entendimento. Você já ouviu falar em just
in time? Uma expressão da Administração que significa produção enxuta, que
foi desenvolvido pela Toyota com tentativa de minimizar os custos com esto-
ques. Isso porque sabemos que acumular matéria prima, ou produtos acabados
no depósito gera custos para a empresa e nós não queremos gastar com nada
que não seja necessário não é mesmo?
A ideia do just in time, se aproxima do que vamos tratar como Lean Innovation,
um termo registrado por Eric Ries que passou os últimos anos combinando ideias
de marketing, tecnologia e gestão e criou o termo “Lean Startup”. Só que não está
relacionado só com custos, mas também com velocidade.
Conforme o Sebrae (2017, on-line) podemos conceituar lean traduzindo
como “enxuto” e é bastante conhecido na gestão e indústria tradicional, envol-
vendo a identificação e eliminação sistemática de desperdícios. De um modo
geral, “qualquer método lean usa a estratégia de atuar localmente em cada item
de desperdício de tempo, custo ou recursos, para chegar a uma qualidade maior
e um time-to-market mais rápido”.
Essa abordagem nasceu nas startups e tem sido utilizada em empresas de
todos os portes. Na prática, Sebrae (2017, on-line) diz visualizar certa dificul-
dade em algumas grandes empresas em adotar uma postura lean e alguns fatores
contribuem para tal:
■ a cultura de erro (o medo de errar e quanto à empresa está disposta a
arriscar);
■ a burocracia do processo tradicional que praticamente obriga que os times
de projetos comprovem antecipadamente que as “coisas irão funcionar
conforme o planejado”; e
■ falta de suporte da organização para fomentar uma cultura com essa
abordagem.
Lean Startups desperdiçam menos dinheiro, porque usam uma abordagem disci-
plinada para testar novos produtos e ideias. No mundo das Startups, a expressão
O Modelo de Negócio Baseado na Abordagem de Inovação Enxuta ou Lean Innovation

134 UNIDADE IV
lean é utilizada para retratar a startup enxuta, ou seja, atuando sob processos ágeis
de construção de empresas e produtos que usam os princípios de manufatura
enxuta aplicada à inovação. “Esse processo envolve testes rápidos de validação
de hipóteses, aprendizado sobre clientes e uma abordagem disciplinada para o
desenvolvimento do produto” (GRANDO, 2012, on-line).
Em suma as leans operam sob uma metodologia pensada originalmente para
startups de tecnologia em um método mais coeso e aplicável a qualquer empre-
endimento nascente.
Acredito que você já deve ter feito essa conta, mas vale dizer que existe uma
ligação entre o que vimos no contexto da cdm e a Lean Startup, porque con-
forme Grando, (2012, on-line) “a metodologia Lean Startup se aplica a todas as
empresas que enfrentam a incerteza sobre o que os clientes querem” e ainda diz
que mesmo grandes empresas precisam desenvolver capacidade de criar inova-
ção disruptiva, ou que rompa com a “normalidade”.
Contribuindo com essa ideia temos a Pierantoni (2015, on- line) explicando
que a metodologia Lean Startup apresenta ao empreendedor alguns conceitos,
como o mvp, a ideia de pivot e métodos mais ágeis de interação com clientes.
Alguns desses nós já conhecemos como a ideia de “pivotear”, mas as demais
vamos conhecer agora.
O termo pivot é usado para indicar que uma empresa mudou significativa-
mente algum aspecto do seu negócio com base no aprendizado obtido com os
testes. Para uma startup, significado de pivot, apesar de simples de explicar, é
uma tática de negócios importante que pode definir se o projeto irá morrer ou
crescer. O significado ou a ação é girar em outra direção e testar novas hipóte-
ses, mas mantendo sua base para não perder a posição já conquistada.
PRINCÍPIOS DA LEAN STARTUP
Fechando o tópico, para Grando, (2012, on-line) a ideia de Lean Startup é fazer
tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo
de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta
começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de

135
aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para

só então crescer em escala e estrutura.
Destacamos abaixo as ferramentas que compõem a Lean Startup:
■ produto mínimo viável (minimum viable product - mvp): de acordo
com o Sebrae (2017, on- line) a metodologia de Lean Startup trata a defini-
ção do produto mínimo viável (mvp, do Inglês minimum viable product),
mas o que significa cada um desses termos?
■ minimum: o menor tamanho possível, que possa ser entregue no menor
tempo possível;
■ viable: uma proposição de valor importante o suficiente para que seu prin-
cipal cliente adote esse produto, se possível gerando receita;
■ product: funcionalidades encaixadas em uma entrega que se assemelhe
a um produto coeso e útil;
Seguindo a ideia e juntando isso tudo podemos entender que mvp está ligado à
construção de um produto que o cliente dá valor, usando o menor número de
recursos no menor tempo possível, mas que se assemelhe a um produto (e não
uma lista de funcionalidades disponíveis para uso).
Você sabia que empresas como Amazon, Facebook e Zappos começaram
como startup e adotaram o Lean Startup? Pois é, no Brasil temos o caso da Easy
Taxi de Tallis Gomes, que conforme Carvalho (2015, on-line) afirmou ter criado
a primeira versão do aplicativo no modelo mvp:
primeiro, um protótipo do serviço, no qual o pedido do usuário caía
direto no seu e-mail pessoal e ele procurava no Google Maps um carro
disponível. Quando percebeu que havia de fato demanda para esse tipo
de serviço, aí sim ele desenvolveu o app.
Vale ressaltar que não é fácil encontrar um mvp, ainda mais quando se tenta traba-
lhar um modelo de negócios inovador. Encontrá-lo é normalmente fruto de várias
iterações, tentativa e erro, medições, protótipos testados junto a muitos usuários e
semanas de noites mal-dormidas (SEBRAE, 2017, on-line)5 e conforme Bueno (2015,
on-line) antes de aprender com nossos clientes, as ideias que tínhamos do que pode ou
não dar certo são baseadas em “achismo”. “Então vá errar junto a seus clientes!” Deixe
que eles te digam quais seus erros e acertos ao invés de presumir que você está certo.

136 UNIDADE IV
Construir - Medir - Aprender: as ideias envolvem o ciclo build - measure – learn,

desenvolvimento de clientes segundo ensinado por Steve Blank, métodos ágeis de
desenvolvimento de produtos e uma interação constante com os usuários para testar
diferentes hipóteses de como o produto se encaixa no mercado (DIAS, 2015, on-line).
Conforme Dias (2015, on-line) as ideias são transformadas em algo tangível,
no passo construir dentro do conceito de produto mínimo viável (que já vimos),
gerando uma primeira proposta de produto. Tendo um produto em mãos, no pró-
ximo passo, medir, verifica-se junto aos clientes alvo a aceitação do produto, testando
suas funcionalidades e comprovando (ou refutando) as hipóteses geradas, estabele-
cendo um conjunto de dados para análise. No passo aprender verifica-se o porquê
do desempenho abaixo do esperado na avaliação pelos clientes, ou das preferências
dos clientes diante de diferentes opções. Decide-se então entre pivotar ou perseverar.
Figura 05 - Ciclo Construir - Medir - Aprender

137
Em outras palavras, a partir das ideias você constrói um produto mínimo viável
(código), mede os resultados, coleta dados e aprende algumas lições. Este laço de
aprendizagem deve ser continuado de forma rápida, fazendo ajustes até que produto e
mercado estejam no mesmo nível. De acordo com Grando, (2012, on-line) o objetivo é
conseguir um modelo de negócio de valor, ou seja, que deixe o cliente feliz e gere lucro.
Conheça três dicas básicas para iniciar uma startup de sucesso usando Lean
Startup.
1. Faça um rápido Canvas e vá coletar feedback com seus clientes: o pri-
meiro passo para uma startup seguindo a metodologia Lean Startup é pre-
parar um Canvas incluindo todos os 9 blocos de seu modelo de negócio
2. Após pedir feedback, faça rápidas modificações e vá pedir mais feedback:
você ouviu o que os clientes queriam, percebeu que era necessário efe-
tuar modificações então faça.
3. Seja ágil (Agile) ao desenvolver seu produto: não há como sua startup
se tornar uma Lean Startup sem as melhores práticas dos métodos ágeis
para gerenciamento de projetos relacionados ao seu produto.
Fonte: Bueno (2015, on-line).
Gestores ou funcionários atentos podem ser considerados intra-empreendedo-

res, podendo se beneficiar da velocidade e da disciplina de começar com um
produto mínimo viável e aprender interagindo continuamente.
Podemos entender aqui que o desenvolvimento contínuo faz parte dos obje-
tivos e necessidades da Lean Startup. Se percebermos que nosso produto não está
agradando, vamos buscar opiniões dos clientes, vamos para o mercado e como
trabalhamos com produção enxuta, mais facilmente vamos alterar, reformular
e melhorar esse produto/serviço.

138 UNIDADE IV
PROCESSO DE DESIGN THINKING
DEFINIR PROTÓTIPO
SIMPATIZAR IDEALIZAR TESTE
DESIGN THINKING: UMA FORMA DE AGREGAR VALOR
Na última década o design thinking vem sendo utilizado para promover a ino-
vação nas organizações e envolve o processo de geração de ideias em um grupo
multidisciplinar como foco na resolução de problemas, assim, a utilização do
design vai além da aparência dos produtos, sendo aplicado na concepção de solu-
ções, que englobam os aspectos estratégicos do negócio. Trata-se de um novo
jeito de pensar e abordar os problemas.
Como estamos no Brasil, vamos tentar traduzir o termo que pode ser enten-
dido como “pensar como um designer pensa”, não configurando uma abordagem
exclusiva para solução de problemas de design. É mais bem retratado como “[...]
um conjunto de princípios que podem ser aplicados por diversas pessoas a uma
ampla variedade de problemas” (BROWN, 2010, p. 6 apud BOSCHI, 2012, p. 43).
E vale ressaltar que a utilização da expressão Design Thinking para determinar
processos de geração de inovação vem sendo amplamente divulgada e utilizada
como estratégia mercadológica.
Mais detalhadamente, o processo consiste em uma abordagem colaborativa
um método que permeia as atividades de inovação com foco no ser humano, que
gera inovação através de interação e práticas criativas. É um processo de geração
de ideias a partir de agentes externos e alcança soluções inovadoras por meio

139
da compreensão do contexto em que um projeto de inovação é desenvolvido.

O Design Thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar
problemas complexos, um ponto de vista mais empático que permita colocar as
pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e gerar resultados que são
mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo financeiramente interessan-
tes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade.
O Design Thinking é uma metodologia difundida por Tim Brown e pode
ser considerada uma ferramenta para desenvolvimento de criatividade e ino-
vação. Pensando na criação de uma Startup por pessoas dentro de uma equipe
de trabalho, de colegas de sócios, vou utilizar o entendimento de Brown e Katz

(2010 apud MARTINS FILHO, 2016, p. 89), que sugerem que devemos come-
çar essa criação identificando as restrições mais importantes dentro do projeto
em questão; estabelecendo e utilizando indicadores e critérios de viabilidade
(busca por projetos sustentáveis), praticabilidade (o que é funcionalmente pos-
sível) e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas).
Ao desenvolver uma inovação, é preciso que ela seja tecnologicamente viá-
vel, condizente com a estratégia de negócios da empresa, convertida em valor
para o cliente e em oportunidade de mercado para a empresa e com base nes-
ses critérios definidos. Mais detalhadamente, segundo Calabria et al. (2013) o
processo consiste em uma abordagem colaborativa, um método que permeia
as atividades de inovação com foco no ser humano, que gera inovação através
de interação e práticas criativas. É um processo de geração de ideias a partir de
agentes externos e alcança soluções inovadoras por meio da compreensão do
contexto em que um projeto de inovação é desenvolvido.
Ao desenvolver uma inovação, é preciso que ela seja tecnologicamente viá-
vel, condizente com a estratégia de negócios da empresa, convertida em valor
para o cliente e em oportunidade de mercado para a empresa e há três fases de
acordo com Calabria et al. (2013):
I. inspiração: o processo de descoberta centrado no ser humano;
II. ideação: atividades de geração, desenvolvimento e teste de ideias; e
III. implementação: mapeamento de um caminho para se chegar ao mercado.
Design Thinking: Uma Forma de Agregar Valor

140 UNIDADE IV
1
3 Avançar para o próximo projeto - repetir
Expectativa
Conseguir recursos
para implementação
do projeto
Aplicar o processo ao negócio - divulgar
Qual é o problema?
Ajudar a desenvolver uma estratégia
Onde está a oportunidade?
de comunicação de marketing O que mudou (ou pode mudar em breve)?
Executar a Visão O que as pessoas fazerm?

Projetar a experiência Como elas pensam?
O que precisam e querem?
Prototipar um pouco Quais são as restrições do
mais, testar com Envolve muitas disciplinas negócio (tempo, falta de
usuários, testar desde o início (por exemplo, recursos, carteira de clientes
internamente engenharia e marketing) pobres, perda de mercado)?
Comunicar internamente - Buscar uma sala onde se

não funciona no escuro! Prestar muita atenção aos possa compartilhar idéias,
Protótipo, teste usuários “fora de padrão”, contar histórias
Contar mais histórias (elas Protótipo, teste... como crianças ou idosos
mantêm as ideias vivas) Como uma nova
tecnologia pode ajudar?
Colocar os clientes no meio de tudo,
descrever suas jornadas
Há ideias interessantes, bens e
Aplicar pensamentos integrativos conhecimentos escondidos
dentro da empresa?
Construir enquadramentos
criativos (ordem a partir do caos)
Organizar e sintetizar
Fazer muitos esboços, as informações e as
criar cenários possibilidades (contar
BRAINSTORM mais histórias)
2
Figura 06 - Etapas do processo de design thinking
Fonte: Calabria et al. (2013).
É um processo de cocriação, envolvendo clientes em potencial para contribuir

no processo de desenvolvimento de novas ofertas de negócios, seja por meio da
descrição de insatisfações, sugestão de ideias ou teste de protótipos. Os fatores
que diferenciam o design thinking dos demais modelos de inovação consistem no
estudo detalhado do contexto do problema (com possibilidade de ressignifica-
ção), e a cocriação que ocorre entre a empresa, os clientes, fornecedores e demais
pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento e/ou uso do produto/serviço.
Boschi (2012) desenvolveu uma pesquisa com os diversos “tipos” de design
thinking e compilou em um único lugar, facilitando pra gente o entendimento.

141
Origem Frases dos processos de design
Descobrir
Desenvolver Entregar
e definir
Descobrir Projetar Entregar

Inspiração Idealização Implementação
Protótipo e
Insights Ideiais
realização
Pesquisar e analisar Idear Verificar
Imersão Ideação Prototipação
Entender,
Idealizar Prototipar e testar
observar e definir
Figura 07 - Compilação das fases dos processos de design

Fonte: Boschi (2012).
Vamos conhecer agora quais são os aspectos-chave ou características do design

thinking na compilação do quadro 02.
o pensamento criativo para designers é direcionado para

inventar. A criatividade do designer complementa, assim, a
1. Inventividade criatividade científica, mas traz a invenção uma preocupa-
condicionado: ção que não só o que é produzido ser inventivo, mas estar
dentro da estrutura centrada no ser humano e centrada no
meio ambiente regem os esforços do designer.
o design é direcionado ao cliente. Design thinking deve

2. Foco centrado
continuamente considerar como o que está sendo criado
no ser humano:
responderá às necessidades do cliente.

142 UNIDADE IV
o pensamento atual coloca os interesses do ambiente em

3. Preocupação
um nível com os interesses humanos como principais preo-
com o ambiente
cupações no processo de design. Design sustentável é um
no centro:
resultado muito perceptível.
visão de que, sempre que possível, as soluções devem ser

adaptáveis, na produção, para atender as necessidades dos
4. Viés de adapta-
usuários com exclusividade, e ao longo da sua utilização,
bilidade:
para atender a evolução ou desenvolvimento das necessida-
des dos usuários.
5. Predisposição
para a multifun- as soluções para os problemas não precisam ser “monofuncional”.
cionalidade:
design thinking é holístico, tratando problemas como

6. Visão sistêmica: problemas no sistema, com oportunidades de soluções
sistêmicas.
em um mundo de especialistas, há uma necessidade real

7. Vista do gene- para aqueles que podem alcançar todas as disciplinas para
ralista comunicar e trazer diversos especialistas juntos em um
esforço coordenado.
8. Habilidade de
a linguagem é geralmente considerada como um meio
usar a linguagem
para comunicação, mas para os designers também é uma
como uma ferra-
ferramenta.
menta:
9. Facilidade para
ao invés de escolher entre uma ou outra solução, procura
evitar a necessi-
unir as melhores características de todas elas.
dade de escolha:
Quadro 02 - Aspectos-chave ou características do design thinking
Fonte: adaptado de Owen (2008, p. 18 apud Lima et al. 2013, p. 7-8).
Pense que você é um design thinker. Você sabe como deve ser o seu pensamento?
Ou como deve ser sua forma sistemática de compreender problemas e propor-
cionar soluções? A figura nos mostra como sua cabeça deve funcionar.

143
Postura
Orienta
1. Meu mundo é orientado
para a confiabilidade Informa
2. Meu mundo recompensa
o aprimoramento do estágio Ferramentas
existente
Entretanto... Orienta
3. Tento equilibrar confiabilidade
com validez 1. Observação
4. Busco avançar o estágio do 2. Imaginação
conhecimento Informa
3. Configuração
Experiências
Figura 08 - Sistema de conhecimento

pessoal do design thinker 1. Aprofundar o mistério e
Fonte: Martin (2010, p. 163 apud 2. Estimular a originalidade
Lima et al. 2013, p. 12).
Os autores declaram que se os gestores de empresas pensassem dessa forma, ou

ainda você como criador, gestor da sua Startup pensassem assim proporciona-
ria aos que estão envolvidos contigo muito mais empatia, invenção e iteração.
Pensando nisso o consultor Nickolas que nos tem apoiado em diversos assun-
tos para a construção deste material nos diz que a missão do Sebrae é desenvolver
e fomentar o empreendedorismo bem como o desenvolvimento e sustentabilidade
das mpe´s por meio de qualificação e inovação. Sendo assim, há a disposição desse
empreendedor, desse thinker, diversos produtos que fomentam o surgimento de
novos negócios como a pocket de produtos do “começar bem”. Para o surgimento
de novos negócios Startups, o Sebrae/Pr possui o programa Startup/Pr, que atua
em 3 grandes momentos de uma Startup (ideação, operação e tração).
Pensando na importância do capital humano e intelectual, não é difícil con-
cluir que as instalações físicas de seus concorrentes podem ser melhores que as
suas, mas o “cérebro”, as ideias, as soluções que sua equipe desenvolve isso é seu.
Trate bem, não como um simples recurso que você usa e descarta, faça dessa
equipe, dessas pessoas, parceiros, companheiros e entusiastas do seu crescimento,
porque se um cresce, todos crescem juntos.
Pense nisso, crie um ambiente de aprendizagem colaborativa para que seu
projeto tenha mais chance de dar certo por conhecer melhor e mais profunda-
mente as expectativas do mercado, dos seus sócios e dos investidores.

144 UNIDADE IV
OPEN INNOVATION: DIALOGANDO COM O MERCADO
A abertura das organizações à participação de agentes e fontes de conhecimento

externas tem-se revelado uma das mais relevantes tendências de gestão da última
década e de promoção de competitividade.
A inovação é uma força motriz para a prosperidade de organizações, regiões e
nações, entretanto, inovar no atual contexto de rápida transformação tecnológica
traz desafios: o ciclo de vida de produtos e serviços é cada vez menor, enquanto a
crescente integração tecnológica torna mais cara os investimentos em inovação e
mais incertos o retorno. Com isso, muitas organizações entendem as vantagens
de abrir seus processos de inovação buscando inovar por meio de colaboração
com agentes externos, sob o modelo de Inovação Aberta (GALDO, 2016).
Vimos até aqui que a inovação trabalha ou pode trabalhar como um sistema
de etapas como mostra a figura.

145
O PROCESSO DE INOVAÇÃO
muitas Iniciativas de Inovação poucas
Idealização Seleção Desenvolvimento Implementação
Etapa Etapa Etapa Etapa

1 2 3 4
Classificação Escolha Liberação de

preliminar dos projetos investimentos
poucos Necessidade de Recursos Muitos
Análise de Avaliação, estudo de Alocação de Aceleração,

ideias, insights, potencial, recursos e refino ganho de escala
tendências e construção de dos projetos e avaliação
oportunidades portfólio e definição
de prioridades
Figura 09 - Processo de Inovação
Fonte: adaptado de Camargo ([2018], on-line)6.
Este é o processo que normalmente chamamos de funil de inovação, no qual

o objetivo principal é a criação de um processo estruturado de implantação de
um Portfólio de Inovação. “A tecnologia é considerada nos meios acadêmicos,
industriais e governamentais como uma das principais fontes de vantagem com-
petitiva” (COUTINHO, 2004, p. 1). A inovação tecnológica tem sido a força que
impulsiona o desenvolvimento industrial, o aumento da produtividade e mesmo,
o crescimento do nosso padrão de vida através da história. Ela pode criar ou des-
truir a lucratividade, pode “criar novas indústrias e transformar ou destruir as
existentes e constitui uma força vital no ambiente competitivo da firma moderna”.
O que é open inovation? Para a ICD – Inovação, Competitividade e Design é:
[...] a Inovação Aberta pode ser descrita como: o processo de inova-
ção no qual indústrias e organizações promovem ideias, pensamentos,
processos e pesquisas abertos, a fim de melhorar o desenvolvimento de
seus produtos, prover melhores serviços para seus clientes, aumentar a
eficiência e reforçar o valor agregado. Ela é a combinação de ideias in-
Open Innovation: Dialogando com o Mercado

146 UNIDADE IV
ternas e externas, como também, caminhos internos e externos para o

mercado, de modo a avançar no desenvolvimento de novas tecnologias
em produtos e processos (ICD, 2014, on-line).
Galdo (2016) complementa com o conceito de Inovação Aberta para denominar

e sintetizar em um conceito, o modelo de inovação que vai além das fronteiras
organizacionais para levar adiante uma nova ideia de produto (serviços inclu-
sive), processo ou negócio, fazendo uso de conhecimentos internos e externos
por meio de várias formas de colaboração com agentes externos.
Processo tradicional de Inovação
P&D
>
>
>
>
Inovação Aberta
>
>
> > > > > > >

P&D > > > > > > >
>
>
> > >
>
>
>
> > > > > > > >
>
Figura 10 - Funil da inovação
Fonte: adaptado de Chesbrough (2011 apud GALDO, 2016, p. 50).
Repare que há um funil fechado e um funil permeável que representa a Inovação

Aberta, ilustrando como a inovação desenvolvida em departamentos de P&D fecha-
dos pode romper as barreiras da confidencialidade, “vazando” para o mercado.

147
Nestes termos, para a ICD (2014, on-line) a Inovação Aberta significa que
deve haver uma mudança na forma em que as pessoas veem a empresa e seu
ambiente, não devemos ficar fechado, com os departamentos fechados ou com
nossa ideia de Startup fechada, devemos nos abrir para ouvir.
Outro ponto ainda importante, que vocês já estão fazendo enquanto aluno
de graduação é levar a ideia de que a empresa, a Startup, deve considerar o esta-
belecimento de cooperações com instituições de pesquisa, universidades, seus
fornecedores e mesmo com os usuários (potenciais) de seus produtos, pois envol-
ver outros parceiros quando o desenvolvimento de novos produtos, tecnologias
ou serviços, pode agregar muito valor.

Galdo (2016) ainda apresenta conceitualmente e com exemplos, em seu tra-
balho, as diferenças entre inovação fechada e aberta.
INOVAÇÃO FECHADA E INOVAÇÃO ABERTA
Princípios da inovação fechada Princípios da inovação aberta

Nem todas as pessoas competentes traba-
As pessoas competentes trabalham para lham para minha organização. Precisamos
minha organização. encontrar pessoas competentes dentro e
fora da empresa.
Para ter lucro através de P&D, precisamos
P&D externo pode criar valor significativo
fazer descobertas, desenvolvê-las e co-
e o P&D interno pode reivindicar uma
mercializá-las por nós mesmos, contro-
porção desse valor.
lando todo o ciclo do processo.
Se minha empresa fizer as descobertas,
Não temos que necessariamente criarmos
teremos condições de ser os primeiros a
a Pesquisa para lucrarmos com ela.
introduzir as inovações no mercado.
Construir um modelo de negócio apro-
Ganha aquela empresa que coloca pri-
priado pode ser melhor do que chegar
meiro uma inovação no mercado.
primeiro ao mercado.
Ganharemos, se criarmos as melhores Ganharemos, se fizermos o melhor uso das
ideias. ideias internas e externas à organização.
Podemos lucrar com outros usos de nossas
Rígido controle sobre a Propriedade
PI e devemos adquirir PI de outros, desde
Intelectual (PI), de modo que os compe-
que contribuam para avançar nossos mo-
tidores não lucrem com nossas ideias.
delos de negócio.
Quadro 03 - Inovação fechada x Inovação aberta
Fonte: Chesbrough (2011, p. 41 apud GALDO, 2016, p. 54).

148 UNIDADE IV
Agora fica a pergunta: você, aluno, futuro gestor, acredita ser mais interes-
sante para o mercado adotar que tipo de inovação?
Trazendo os resultados de pesquisa de Coutinho (2004, p. 29) apresenta-
-se o Manual Oslo (OECD, 1992), que tem por objetivos padronizar conceitos e
propor metodologias para coleta de informações a respeito de inovações, dife-
rencia a inovação tecnológica e a atividade inovadora.
Este manual considera como inovação apenas a introdução de um novo bem
(produto) ou de um novo método de produção (processo). As inovações de processo
compreendem a implementação/adoção de novos ou significativamente melhores
métodos de produção ou distribuição. Isto poderia envolver mudanças em equi-
pamentos, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma combinação destes.
Da mesma forma ele define as inovações de produto como aquelas que envolvem
a implementação/comercialização de um produto com características de desempe-
nho melhorada capazes de proporcionar novos ou melhores serviços ao consumidor.
Atividades inovadoras: atividades de inovação tecnológicas em produtos e
processos são todas as etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras
e comerciais que de fato levam, ou pretendem levar, à implementação de produtos
ou processos tecnologicamente novos ou aprimorados. Algumas delas podem ser
inovadoras por si mesmas, outras, embora não sejam novidades, são necessárias
para a implantação. As atividades inovadoras foram classificadas em sete grupos:
1. Pesquisa e Desenvolvimento;
2. Engenharia Industrial;
3. Início da produção;

149
4. “Marketing” de novos produtos;

5. Aquisição de tecnologia intangível (patentes, licenças, “know how”, etc.);
6. Aquisição de tecnologia tangível;
7. “Design” (procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacio-
nais necessários à produção do novo produto ou implementação do

novo processo).
Assim, conforme Stoeckicht (2005), as chamadas, atividades inovativas são ativida-

des representativas dos esforços das empresas voltados para a melhoria de seu acervo
tecnológico e, consequentemente, para o desenvolvimento e implementação de pro-
dutos ou processos tecnologicamente novos ou significativamente aperfeiçoados.
Muitas inovações tecnológicas requerem um cluster de inovações, sendo que
muitas delas são resultados da combinação de inovações técnicas/ tecnológi-
cas e administrativas, isto é, de novas políticas e arranjos organizacionais. Uma
inovação administrativa tende a estimular inovações tecnológicas, e entender a
estreita conexão entre inovações organizacionais e tecnológicas é fator-chave para
o entendimento da gestão das inovações (STOECKICHT, 2005, p. 39).
O autor diz que o Manual de Oslo de 1996 aborda um estudo – o Relatório
Analítico da OCDE sobre Tecnologia: Produtividade e Criação de Empregos –
no qual um grupo considerável de pesquisas indica que mudanças tecnológicas
e organizacionais estão altamente interligadas. O relatório demonstra claramente
que a mudança tecnológica exige mudanças institucionais e organizacionais, ao
mesmo tempo, que delas decorre.

150 UNIDADE IV
O que diferencia as empresas, tornando-as bem sucedidas, é sua capacidade

de inovar conjuntamente em todos os seus processos-chave: financeiros, operacio-
nais, humanos, de marketing, de tecnologia da informação e comunicação, de P &
D, assim como em seus modelos de gestão propriamente ditos. Nas empresas mais
bem administradas, as inovações de processo e produtos são bem coordenadas.
A ligação entre lean e open innovations fica clara ao percebermos a publi-
cação da Blank (2017, on-line) no portal Abstartup. O método Lean mudou
a maneira das startups descreverem seu trabalho. Durante a bomba do ponto
com, startups normalmente operavam em sigilo (para evitar alertar possíveis
competidores sobre uma oportunidade de mercado), expondo protótipos para
os consumidores apenas na fase beta de testes. A metodologia lean tornou essa
prática obsoleta porque mostra que a opinião do cliente vale mais que o segredo
e que o feedback constante mostra mais resultados.
Meu caro aluno, vemos aqui a importância da participação, da busca, da
procura por apoio, mas não apenas financeiro, e sim intelectual e de percepção
de mercado, de tendências, de necessidades e desejos de públicos que podem se
tornar grandes consumidores e até mesmo investidores do seu negócio inovador.
QUADRO RESUMO
Vimos que modelo e plano de negócios são coisas distintas e que na linha
de Startup devemos nos atentar ao desenvolvimento de modelos inovadores.
Também vimos alguns exemplos de modelos como o Customer Development
Model que atua em parceria ou cocriação de clientes levando em conta seus
anseios. A Lean startup trabalha de forma “enxuta” trazendo mais agilidade
para a criação. Outros termos como Design Thinking trabalha com olhar lá
na ponta antes mesmo de inovar, partindo da ideação até a implementação.
Fonte: o autor.

151
O que você acha de terminar nosso material com a possibilidade de se conectar a gran-
des empresas interessadas em gerar negócios com startups e ainda ter a possibilidade
de fazer parte do Ranking 100 Open Startups com as mais atraentes do ano? Responda
as perguntas ou siga os passos.
1 - Como está a sua reputação no ecossistema de startups e inovação que você faz parte?
Durante todo o ciclo você pode se conectar e validar sua startup com o mercado e en-
contrar oportunidades de gerar negócios. Que tal você selecionar um grande desafio,
se cadastrar e demonstrar sua reputação, sua solução inovadora? De repente ganhe até
alguns prêmios
2 - O que o mercado acha da sua solução?
Se você tomou coragem e participou de eventos apresentando sua startup já está no
circuito. Quanto melhor sua startup for classificada na etapa anterior, mais atenção você
terá da Rede Corporativa do movimento. Aqui, nesta fase, a sua startup pode ter a quan-
tidade de feedbacks do mercado que conseguir atrair.
3 - Os investidores concordam com a sua startup ter chegado até aqui?
Que tal voar mais alto? Agora você pode apresentar sua startup nas Capitais da Inovação
(a que você escolher) e convença investidores de que sua startup, sua ideia, sua solução,
é um bom negócio. E ainda, se por acaso já tenha recebido investimento Anjo ou de
Venture Capital indique no formulário e participe do FastTrack.
4 - As 100 startups mais atraentes e as grandes empresas juntas no mesmo local.
Você terá um tempo para expor sua Startup, e durante a Open Innovation Week, você a
as demais startups que avançaram junto com os executivos seniores das empresas líde-
res conectadas poderão se encontrar para discutir parcerias, investimentos, contratos e
outras maneiras de implementar soluções inovadoras em conjunto. Mais uma chance de
convencer e expor suas ideias.
5 - Ranking 100 Open Startups.
Os resultados deste processo geram o Ranking 100 Open Startups que destaca anual-
mente as startups mais atraentes na visão do mercado. Conheça o Ranking publicado
pelo Valor Econômico e usado como referência por grandes empresas e investidores.
Fonte: adaptado de 100 OPEN STARTUPS ([2018] on-line)7.

152
1. Quando decidimos utilizar o modelo emergente de inovação enxuta ou lean

innovation, precisamos saber as efetivas diferenças entre este modelo e o mo-
delo “tradicional”. Sobre este assunto, analise as afirmações:
I. No modelo tradicional, a ideia é ir refinando o conceito inicial com velocida-
de e custo baixo, aprendendo com as interações no mercado.
II. O modelo tradicional do processo de inovação, baseado principalmente na
metodologia linear de planejamento extensivo, busca pela perfeição até o
lançamento no mercado.
III. O modelo de inovação enxuta utiliza o conceito de mínimo produto viável e
testagem rápida, prioritariamente em condições reais de mercado.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
2. Para as organizações manterem-se competitivas em um mercado que está em
constante mudança, é preciso ofertar soluções inovadoras, atendendo às ne-
cessidades dos consumidores. Na última década o design thinking vem sendo
utilizado para promover a inovação nas organizações. Quais são as característi-
cas básicas deste processo de inovação?
I. Design thinking envolve o processo de geração de ideias em um grupo mul-
tidisciplinar como foco na resolução de problemas, assim, a utilização do
design vai além da aparência dos produtos, sendo aplicado na concepção
de soluções, que englobam os aspectos estratégicos do negócio.
II. O processo consiste em uma abordagem colaborativa um, método que per-
meia as atividades de inovação com foco no ser humano, que gera inovação
através de interação e práticas criativas. É um processo de geração de ideias
a partir de agentes exclusivamente internos.
III. Os fatores que diferenciam o design thinking dos demais modelos de ino-
vação consistem no estudo detalhado do contexto do problema (com pos-
sibilidade de ressignificação), e a cocriação que ocorre entre a empresa, os
clientes, fornecedores e demais pessoas envolvidas no processo de desen-
volvimento e/ou uso do produto/serviço.
153
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
3. Com o pensamento voltado para a modernidade, para novas formas de fazer,
de criar vimos que o Design thinking aborda uma criação participativa. Neste
processo vimos uma expressão que de repente não conhecíamos a de idea-
ção. O que devemos realizar nesta etapa?
a) O processo de descoberta centrado no ser humano.
b) Atividades de geração, desenvolvimento e teste de ideias.
c) Mapeamento de um caminho para se chegar ao mercado.
d) Espaço para transformação de ideias em negócios de base tecnológica.
e) Um espaço para pré-incubação e incubação de projetos de empresas.
4. Os habitats de inovação são espaços diferenciados, propícios para que as ino-
vações ocorram, pois são locus de compartilhamento de informações e conhe-
cimento, formando networking, e permitem minimizar os riscos e maximizar
os resultados associados aos negócios. O habitat de inovação procura unir efe-
tivamente talento, tecnologia, capital e conhecimento para alavancar o poten-
cial empreendedor.
Disponível em: <http://via.ufsc.br/o-que-sao-habitats-de-inovacao/>. Acesso em: 15 maio 2018.
Podemos entender que nesse Habitat, surgem parcerias, surgem trocas de in-
formação, o que é possível em no contexto da inovação aberta. Sobre esse tipo
de inovação, leia e responda:
I. O processo de inovação nos quais indústrias e organizações promovem
ideias, pensamentos, processos e pesquisas abertos.
II. Ela é a combinação de ideias internas e externas, como também, caminhos
internos e externos para o mercado, de modo a avançar no desenvolvimen-
to de novas tecnologias em produtos e processos.
III. Deve haver uma mudança na forma em que as pessoas veem a empresa e
seu ambiente, não devemos ficar fechado, com os departamentos fechados
ou com nossa ideia de Startup fechada, devemos nos abrir para ouvir.
154

a) I, apenas
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III apenas.
e) I, II e III
5. Para que se possa obter sucesso em seus produtos e serviços através da gestão
do processo da inovação, vislumbrando que apenas o planejamento estraté-
gico não oferece garantias de que os consumidores irão de fato adquirir seus
produtos e serviços, essa empresa precisa considerar alguns elementos chave
no processo da Inovação:
I. Foco: concentrar a atenção e esforços em uma estratégia especial.
II. Capacitação: capacitar obrigatoriamente às pessoas mais criativas, pois elas
que proporcionam as melhores invenções.
III. Implementação: implementar tudo o que é necessário para viabilizar a ino-
vação.
IV. Monitoramento: necessário apenas quando algo não está dando certo, pos-
sibilitando parar o processo evitando que mais recursos sejam desperdiça-
dos, afinal, se está dando certo não precisa ser mudado.
V. Aprendizado: apropriar o conhecimento relevante a partir da experiência.

a) I, II e V apenas.
b) II, III e IV apenas.
c) I, III e V apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
A Startup Enxuta
Eric Sales
Editora: LeYa
Sinopse: a inovação sem segredos! Na vanguarda do empreendedorismo
do século XXI, Eric Ries criou uma abordagem revolucionária para a
administração, que gerou um movimento que está transformando a maneira
como os novos produtos são criados, desenvolvidos e lançados. Esses
princípios se aplicam a todos aqueles que procuram construir produtos
verdadeiramente novos sem desperdício, que podem ser utilizados tanto
por startups de empresas de garagem quanto por inovadores presentes nas
grandes empresas. Ries, que é empreendedor residente na Harvard Business
School, também define desperdício como “toda atividade que não contribui
para se aprender a respeito dos clientes”. Trazendo histórias da vida real e
lições aprendidas de algumas das empresas mais dinâmicas da atualidade, o autor descreve um plano para
que cada um possa executar os princípios fundamentais da startup enxuta em qualquer projeto.
StartUp
2016
Sinopse: o que acontece se uma ideia tecnológica promissora, porém
controversa, brota nas mentes de pessoas do lado errado da cidade?
Três estranhos batalham contra a dura realidade das ruas de Miami para
transformar suas inspirações em sucesso.
Como saber se sua startup é inovadora

Você não tem como saber exatamente que sua ideia é uma inovação até que você consiga colocá-la em
prática e testar seus resultados. O site do Sebrae traz quatro passos para você identificar se está seguindo pelo
caminho certo. Acesse o link e saiba mais sobre o assunto: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/como-saber-se-sua-startup-e-inovadora,12292bf060b93410VgnVCM1000003b74010aRCRD>.
Como criar um plano de negócio

Outra sugestão é o guia para a elaboração do plano de negócios tradicional. Acesse o link e saiba mais
sobre o assunto: <https://docs.google.com/file/d/0B8ZWX0GnDcaHMDA4M2NmZTktNTA0NC00YjdkL
WIwOGQtOGI1NWQ3Nzg3ZTcw/edit?hl=en>.
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4 Em: <https://endeavor.org.br/o-plano-de-negocios-business-plan/>. Acesso em: 11
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5 Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-que-e-lean-
-startup,03ebb2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 15 maio
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6 Em: <http://vendamuitomais.com.br/2008/11/28/inovacao-mais-um-processo-me-
nos-uma-inspiracao/>. Acesso em: 15 maio 2018.
7 Em: <https://www.openstartups.net/br-pt/>. Acesso em: 15 maio 2018.
159
GABARITO
1. D.
2. D.
3. B.
4. E.
5. C.
CONCLUSÃO
Sabemos que com o acirramento da concorrência e do acesso universal a informa-

ções e novas tecnologias, atrelado à exigência cada vez maior dos consumidores,
ávidos por novidades e antecipação de suas necessidades, a busca por inovação se
tornou imprescindível para as organizações se manterem competitivas.
Para uma grande empresa inovar, fazer diferente, enxugar sua produção significa
mudar a cultura de desenvolvimento. Trata-se de controlar o processo de desenvol-
vimento priorizando o aprendizado rápido. Significa que o ótimo pode ser inimigo
do bom nessa fase. Devemos planejar, mas no caso das Startups, vale mais priorizar
a ação e validação rápida de maneira controlada e aberta para ajustes.
Sendo assim, com tudo o que vimos e com suas ideias inovadoras, busque concreti-
zar, minimizando sempre os riscos, aprendendo rápido e claramente, atingindo seu
potencial sucesso. Se você decidir trabalhar com Startup, lean innovation, design
thinking, perspectiva cocriativa do consumidor para a geração de valor e designs
projetados com base nessas experiências, saiba que será impossível trilhando cami-
nhos e regras tradicionais dos negócios, portanto tenha uma nova visão de gestão
da inovação.
Para as organizações manterem-se competitivas em um mercado que está em cons-
tante mudança, é preciso ofertar soluções inovadoras, atendendo às necessidades
do consumidores. Para gerar inovações alinhadas às estratégias empresariais são
necessários processos de coordenação das atividades dos diferentes setores da em-
presa, em outras palavras, é preciso que seja desenvolvido um processo de inovação
na organização.
Além de produzir novos bens inovadores, surge uma reflexão neste momento:
como inovar na forma como desenvolvemos os serviços em nossas empresas?
Pense nisso e sucesso!

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NEGÓCIOS

Professor Dr. Victor Vinicius Biazon

Professor Dr. Victor Vinicius Biazon

NEGÓCIOS INOVADORES E STARTUPS

Na unidade II vamos abordar a importância do planejamento e estratégias para atu-

INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA

12 Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao

18 Inovação, Invenção e Criatividade

30 Motivação na Busca de Negócios Inovadores

PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO

50 A Busca Pelo Diferencial Competitivo

58 Planejamento e Estratégia Empresarial

69 Ferramentas de Planejamento e Gestão

O MODERNO EMPREENDEDORISMO – DA GERAÇÃO

88 O Empreendedorismo e as Empresas Startups

94 Criação de Negócios: Geração e Seleção de Ideias de Valor

102 Startups Passo a Passo

105 Investimentos e Investidores de Startup

DELINEANDO A STARTUP – MODELOS E CONFIGURAÇÕES

124 Diferença Entre Modelo e Plano de Negócios: Customer Development

132 O Modelo de Negócio Baseado na Abordagem de Inovação Enxuta ou

138 Design Thinking: Uma Forma de Agregar Valor

144 Open Innovation: Dialogando com o Mercado

Caro(a) aluno(a) e futuro(a) empreendedor(a), te convido a conhecer um pouco

INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA

empreendedorismo enquanto conceito faz parte da experiência humana desde a

das para atender a demanda com algo novo ou reformado.

Pense agora em todas as soluções que já tivemos a partir de um produto,

Para facilitar, unindo empreendedorismo a inovação, vou dar um exemplo: Temos

Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao Mercado

A política do aplicativo baseia-se em construir juntos, melhorar o trânsito e

INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA

ros, basta decidir e colocar em prática.

■ busca por inovação;

■ preparação e utilização de um plano de negócios;

■ orientação quanto a gerenciar e fazer a empresa crescer.

Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao Mercado

O Uber é um aplicativo através do qual os usuários podem solicitar viagens

INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA

Nosso foco aqui é a identificação da oportunidade, é compreender o empre-

Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao Mercado

Até aqui trabalhamos a ligação de empreendedorismo com a inovação, mas acre-

INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA

Gurgel (2006) trouxe em sua pesquisa, conceitos originados da ANPEI - Associação

A inovação pressupõe a entrada de cinco novos fatores:

Temos outros tópicos complementando essa ideia, apresentados por Stoeckicht

Inovação, Invenção e Criatividade

Conforme os autores, a inovação pode

Figura 3 - 4 P’s da inovação

INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA

É o desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de

Consegue alavancar, no ambiente competitivo, mudanças

É a introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto,

Quadro 1 - Tipos de inovação

Inovação, Invenção e Criatividade

Ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na

Como aquelas relacionadas às técnicas de produção e de

Melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marke-

Melhorias significativas implementadas nas práticas de

INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA

Trata-se de inovações focadas na relação da empresa com o

Trata-se de novidades nos processos administrativos, a maneira

Quadro 2 - Outros tipos de inovação

18 Inovação, Invenção e Criatividade

30 Motivação na Busca de Negócios Inovadores

58 Planejamento e Estratégia Empresarial

69 Ferramentas de Planejamento e Gestão

94 Criação de Negócios: Geração e Seleção de Ideias de Valor

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105 Investimentos e Investidores de Startup

132 O Modelo de Negócio Baseado na Abordagem de Inovação Enxuta ou

138 Design Thinking: Uma Forma de Agregar Valor

144 Open Innovation: Dialogando com o Mercado