Conceitos Da Administração E Ética Empresarial: Unicesumar

CONCEITOS DA
ADMINISTRAÇÃO
E ÉTICA
EMPRESARIAL
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Supervisão dede
Coordenador Produção
Conteúdo de Conteúdo
Nádila Toledo
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Fernando Henrique Mendes
Rossana Costa Giani
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Arte Capa
Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Micarelli; ALBUQUERQUE,
Arthur Cantareli Silva
Ricardo Azenha Loureiro.
Ilustração Capa
Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Mirian Apa- Bruno Pardinho
recida Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. Editoração
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2014. Reimpresso em 2019. Reginaldo Yoshida
208 p.
“Graduação - EaD”. Qualidade Textual
Hellyery Agda
1. Ética. 2. Administração. 3. Tomada de decisão. 4. EaD. I. Título. Jaquelina Kutsunugi
Keren Pardini
ISBN 978-85-8084-709-3 Maria Fernanda Canova Vasconcelos
CDD - 22 ed. 658.152
Ilustração
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Robson Yuiti Saito
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá
e mestrado em Administração Em Gestão De Negócios pela Universidade
Estadual de Londrina. Atualmente é pesquisadora da Universidade Federal
de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica
do Hospital Universitário Regional de Maringá, subunidade da Universidade
Estadual de Maringá. É professora titular e autora de cursos da Graduação
e Pós-Graduação em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de
Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de Educação do Paraná.
Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, atuando
principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedorismo,
contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social,
administração pública e privada, desenvolvimento sustentável.

Graduado em Administração de Empresas pela UEM e mestrado em Engen-
haria de Produção pela UFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela
Sociedade Brasileira da Dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da
Educação no período de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-
ministração da Universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007.
Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de
Administração da Unicesumar.
APRESENTAÇÃO
CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA

EMPRESARIAL
Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará
parte da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo
e eu, ambos apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em
Administração para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que
você notadamente já possui.
Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação
quanto no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de
conclusão de curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou fun-
cionária pública, docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de ges-
tão e, por isso, acredito poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema.
O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mes-
trado em Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docên-
cia do Ensino Superior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Ges-
tão de Negócios. Atualmente é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração
e Gestão e docente nesta Instituição.
O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Te-
orias e Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e
aplicabilidade em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando
em você, prezado(a) estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho
da sua parte para que a concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no
decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder
às atividades de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar
novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois não foi nosso intento esgotar todo o
assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”,
em seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com
os temas “Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna
da Administração” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos
a nos encontrar novamente para uma importante discussão, na última unidade deste
livro, sobre a “Ética Empresarial”. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as
etapas que você trilhará!
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-
ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao
tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas
próximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização
neste contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus
processos administrativos.
APRESENTAÇÃO
Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização,

a execução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais.
Assim você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto adminis-
tradores ou gerentes compreendendo também a distinção entre a eficiência e a efi-
cácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis
administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta
área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreen-
der a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais
teorias começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade
de “reinventar a roda”. A administração é científica, e suas teorias estão disponíveis
dentro de um contexto histórico e cronológico.
Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também
compreendem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais
foram essas mudanças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a hu-
manidade, e que motivos levaram os cientistas da Administração a formular novas
teorias interrelacionando-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez
mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Re-
volução Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas
de Fayol, da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Tran-
sição, com outros diversos autores importantes, e do estudo referente às Escolas
das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade
com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias
anteriores.
A Unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias sur-
gidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das ques-
tões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos or-
ganizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas
no contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desen-
volvimento Organizacional. Serão abordadas também a Administração Estratégica
e a Administração Participativa, tão importantes para o ambiente atual das orga-
nizações. Esta unidade é muito importante e servirá para somar ainda mais ao seu
conhecimento já adquirido, porém, agora de forma mais abrangente e holística.
A Unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os as-
pectos contemporâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui
tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações
atualmente. Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos
científicos tiveram início há pouco mais de 100 anos, e considerando então este
espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pes-
soas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm
evoluindo consideravelmente junto com a humanidade.
APRESENTAÇÃO
Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo

japonês de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito
importante a ser discutido é a administração na era digital dada a necessidade de
perceber as mudanças socioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido,
e como preparar a empresa para esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas al-
gumas ferramentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking,
Reengenharia, Learning Organization e processos de Tomada de Decisão.
Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tó-
pico em qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de
fundamental importância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente
sobre o que é e como deve ser a relação ética entre a organização e a sociedade.
Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes e
moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores culturalmente
diferentes no meio ambiente organizacional é um dos maiores desafios dos admi-
nistradores na condução dos negócios.
Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não
éticos serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores
organizacionais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organi-
zacionais. Desta forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer
as melhores escolhas para uma administração empresarial ética.
Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo ca-
minho para o seu processo de aprendizado! Por isso, “mãos no livro”, comece a folhe-
á-lo, instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante é com
você! Lembrando que “A persistência é o menor caminho do êxito” (Charles Chaplin).
Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão!

SUMÁRIO
UNIDADE I
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
17 Introdução
18 Por que estudar Administração
22 Conceitos de Administração
25 Entendendo o que são Organizações
27 As Organizações e seus Ambientes
32 Funções da Administração
42 Eficiência e Eficácia Organizacional
43 Os Níveis da Administração
45 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
52 Considerações Finais
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA

ADMINISTRAÇÃO
57 Introdução
58 Evolução Histórica da Administração
61 A Teoria da Administração Científica
65 A Teoria Administrativa
68 A Teoria da Burocracia
71 As Teorias de Transição
SUMÁRIO
73 A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorme
74 A Experiência de Hawthorme
82 A Escola Comportamentalista
85 A Teoria Estruturalista
UNIDADE III
PERSPECTIVA MODERNA
DA ADMINISTRAÇÃO
93 Introdução
94 A Teoria dos Sistemas
99 A Teoria Contingencial
102 O Desenvolvimento Organizacional
108 Cultura e Clima Organizacional
111 Administração por Objetivos (APO)
113 Administração Estratégica
115 Administração Participativa

SUMÁRIO
UNIDADE IV
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA
ADMINISTRAÇÃO
123 Introdução
124 Administração da Qualidade
130 Gestão da Qualidade Total
132 A ISO 9000
133 Modelo Japonês de Administração
135 Reengenharia e Benchmarking
139 Benchmarking
140 Tomada de Decisão
143 Learning Organization
144 Administração na Era Digital
145 Administração no Terceiro Setor

SUMÁRIO
UNIDADE V
ÉTICA EMPRESARIAL
155 Introdução
156 Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais
160 Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial
170 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações
173 Ética e Capital Humano
176 Códigos de Ética
187 Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa
199 CONCLUSÃO
203 REFERÊNCIAS
VISÃO GERAL DA
I
UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
■ Definir os principais conceitos de Administração.
■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o
processo administrativo.
■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.
■ Compreender as competências, habilidades e papéis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Por que estudar Administração
■ Conceitos de Administração
■ Entendendo o que são Organizações
■ As organizações e seus ambientes
■ Funções da Administração
■ Eficiência e Eficácia Organizacional
■ Os níveis da Administração
■ Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
17
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a

administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção,
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face às diversas mudan-
ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas
décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
damentais relacionados a esta área.

Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual
devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da
Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos rela-
cionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para
isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização,
a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores
nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto
globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-
dores que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-
mos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia
organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis admi-
nistrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do conheci-
mento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos
básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as
teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada
historicamente.
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
Introdução
18 UNIDADE I
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO
O que sei sobre Administração?

Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais
importantes da História da Administração, principal responsável pela sistema-
tização da função Administrativa, “todos deveriam estudar Administração”.
Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ati-
vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no
governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-
dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido,
este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle.
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar,
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada
apenas aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as
áreas de nossa vida.

19
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer
certo grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um
negócio, um projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com
outras organizações.
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é neces-

sário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do
pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de
objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da
interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem-
penha para as organizações e a sociedade”.
Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior
o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os
conhecimentos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “admi-
nistrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia
nossa vida diária”.
Por que estudar Administração

20 UNIDADE I
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”.
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-
zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-
ministração, um entendimento mais consistente da arte de administrar
ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas
administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização.
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos enten-
der como a Administração contribui também para a evolução do as-
pecto social.

21
É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória

com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro
estes serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los – Tabela
1 a seguir.
TERMOS CONCEITOS
São explicações, interpretações ou proposições sobre a reali-

Teorias
dade, por exemplo, a Teoria da Administração.
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-

pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-
Enfoque
ções ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque
Comportamental.
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

Escola usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto
específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
Modelo de É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi-

Gestão (ou nistrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural,
Administração) exemplo, o modelo japonês de Administração.
É um conjunto de características que definem organizações

Modelo de
e a forma como são organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-
Organização
crático de Organização.
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos

ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como
Doutrina (ou
agir, orientando os julgamentos e as decisões dos adminis-
Preceito)
tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma
doutrina de satisfação do cliente.
São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra-

Técnicas mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e
movimentos e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração

Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Por que estudar Administração

22 UNIDADE I
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações,
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de
Administração.

23
Mas afinal, o que é Administração?

Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latim ad (dire-
ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele
que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta
um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes
transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, organi-
zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva
(2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou
metas organizacionais”.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20)
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração
com as atividades Administrativas.
Recursos Recursos
Materiais Financeiros
Atividades Utilização eficiente e Alcance de

Administrativas eficaz dos recursos Metas
Recursos Recursos
Informacionais Humanos
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas

Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).
Conceitos de Administração
24 UNIDADE I
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recur-

sos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras
variáveis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta
forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação
entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhe-
cimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois
é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou orga-
nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os
resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle
visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas
e aprofundadas mais adiante.
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
OBJETIVOS
Planejamento, Execução,
Resultados esperados
Direção e Controle
Figura 2: Processo Administrativo

Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre
o desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa
entender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade.

25
ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-

zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para
uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das
organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-
tais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-
cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras

permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder
econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-

ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos.
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e
regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existên-
cia das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados
por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Da mesma forma, Silva
(2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando
juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um obje-
tivo ou meta comum”.
Entendendo o que são Organizações

26 UNIDADE I
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermer-
cado, o McDonald’s são organizações porque possuem características comuns,
como um propósito distinto, são compostas por pessoas e por desenvolverem-
-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008),
está implícito que:
■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de
seres humanos.
■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de
coordenação e de controle de forma imperativa.
■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a deli-
mitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente
membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido,
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas
(make or buy – decisão de fazer ou comprar).
■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente.
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de
recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade.
Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as
organizações (ROBBINS, 2005).
As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e
os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gera-
ções anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das

27
nações, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento

da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006).
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de

uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização

inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo,
se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas
abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:
As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do
ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ativi-
dades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas
em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-
ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza
das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema
e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de
consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto
comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem
ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu-
tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
As Organizações e seus Ambientes

28 UNIDADE I
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da

Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), “é preciso ter a clareza
que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades
essenciais a todas as organizações”.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] asso-
ciados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um
campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização,
como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no enten-
dimento e tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
· Matérias- Produtos
-primas
· Informações Processo de
· Recursos transformação
financeiros ENTRADA (subsistemas SAÍDA e
· Recursos inter-relacionados,
humanos exemplo:
· Recursos Serviços
tecnológicos
Feedback
Figura 3: Organizações como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo

que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-
tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da
função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito
com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administra-
dores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve
habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Estas forças,
como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente
das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a
uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente,

29
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, por-
que pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças
são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo
ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008).
■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando
e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacio-
nais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se man-
ter competitiva.
■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em
crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai
(como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças polí-
ticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte,
influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi-
zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também provo-
cam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o
mercado, no mundo todo.
■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as
organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-

petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).

30 UNIDADE I
■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços

de uma organização e diferem em diversas características, como educa-
ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é
uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-
res. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
■ Competidores: são representados por organizações concorrentes.
Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços
similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do
consumidor).
■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros,
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a
diversos problemas potenciais de fornecimento.
■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações.
Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa
de proteger seu negócio).
■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para
facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das
organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da

organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-
res e ambiente físico (SILVA, 2008).
■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É
representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individu-
ais que compram ações de uma ou mais organizações.

31
■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno

de uma organização, e representam um grande desafio para os adminis-
tradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero,
idade, cultura, entre outros.
■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que
visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados
estabelecidos.
■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba-
lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que

oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais

desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
■ A administração das organizações num ambiente global, o que envolve
implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-
bilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante
ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizações.
■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacio-
nais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se
no modo como são organizadas.
■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para aten-
der às exigências do mercado e garantir a competitividade.
■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.

32 UNIDADE I
■ A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis

quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principal-
mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os
comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma
ênfase especial na unidade V de nosso livro.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com diversos autores da Administração, para responder à neces-

sidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da
Administração que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta
necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa
em atividades e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da
Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante
personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para

Planejamento
realizá-los.
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades
Organização
e recursos para realizar objetivos.
Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e
Execução
autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Tabela 2: Processo Administrativo

Fonte: Maximiano (2004, p. 105)

33
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações

necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.
PLANEJAMENTO
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-

zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro,
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras,

segundo Maximiano (2004, p. 105):
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-
dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada,
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-
sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos

antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão
do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em
um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme
apresentado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denomi-
nar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional.
E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:
Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento
de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento
de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-
dades.
Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três elemen-
tos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processamento
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados,
representado pela elaboração do plano.
Funções da Administração
34 UNIDADE I
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
PROCESSO DE
DADOS DE ENTRADA ELABORAÇÃO DE PLANOS
PLANEJAMENTO
• Informações • Análise e Interpretação • Objetivos

• Modelos e Técnicas dos dados de Entrada • Recursos
de Planejamento • Criação e Análise de • Meios de Controle
• Ameaças e Alternativas
Oportunidades • Decisões
• Projeções
• Decisões que
afetam o futuro
• Etc.
Figura 4: Processo de planejamento
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-

ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem
mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e
tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades
gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano em essên-
cia contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos)
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais.
■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação
com o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e servi-
ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.
■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas,
como marketing, operações, recursos humanos e finanças.
■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização

no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização),

35
a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (represen-

tada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços,
bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente
externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência,
mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estra-
tégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia
(execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa
(MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
Planejamento Estratégico
A
N
Á INTERNA
L Forças e
I Fraquezas
S
E
VISÃO OBJETIVOS OU
E FEEDBACK OU
A METAS IMPLEMENTAÇÃO
MISSÃO CONTROLE
M ESTRATÉGICAS
B
I
E EXTERNA
N Oportunidades
T e Ameaças
A
L
FEEDBACK OU CONTROLE
Figura 5: Planejamento Estratégico

Fonte: elaborada pela autora
ORGANIZAÇÃO
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “Organizar é o processo de dispor

qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos
objetivos”. Já o processo de organizar:
36 UNIDADE I
Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-

são de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou prin-
cípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto
estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de or-
ganizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI-
MIANO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da

estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las,
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza-
ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura
organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
PROCESSO DE ESTRUTURA
DADOS DE ENTRADA
ORGANIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
• Planos • Análise e Interpretação • Divisão do

• Recursos dos dados de Entrada trabalho
• Modelos e Técnicas • Criação e Análise de • Autoridade e
de Organização Alternativas Hierarquia
• Condicionantes da • Escolha da estrutura •Sistema de
Estrutura organizacional comunicação
(recursos humanos ̦
ambiente ̦ estratégia ̦
tecnologia)
Figura 6: Processo de organização

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-

soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por
um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).

37
LINHAS DE
COMUNICAÇÃO
C Diretoria
A
D A
E U
I T
A O Finanças Marketing Produção
R
D I
E D
A
C D
O E
M Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
A
N
D
O Divisão horizontal de trabalho
Figura 7: Organograma e seu significado

Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes

identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-
tema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas
é atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pes-
soa chamado de cargo.
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em
relação a uma função da organização (produção, vendas, administração
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-
dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se
baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos,
como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tem-
porários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde
a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
38 UNIDADE I
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influen-

ciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha
(chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou ade-
são das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades
de aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os
outros devem fazer e independe das relações).
EXECUÇÃO
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende
do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano
explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar
fazem parte das atividades de execução. Baseia-se também no processo de pla-
nejamento e de organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se
sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa geren-
cial dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou
Liderança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, diri-
gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz
ou solucionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com
que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-
junto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a
atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto
ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem,
e a direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordena-
ção e liderança.

39
A Figura 8 representa o processo de execução:
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO RESULTADOS
EXECUÇÃO
• Aquisição e • Atividades
mobilização de realizadas
recursos • Fornecimento de
• Realização de produtos, serviços
atividades e ideias
Figura 8: Processo de execução

CONTROLE
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes,

é o controle”, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os
arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas,
alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garan-
tir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o
desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado às metas
previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organização
novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir
se constitui na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento
dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-
tivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos,
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
40 UNIDADE I
A Figura 9 representa o processo de Controle:
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
PROCESSO DE
Padrões de EXECUÇÃO
controle
AÇÃO CORRETIVA RESULTADOS

OU DE REFORÇO
PROCESSO DE CONTROLE DADOS DE ENTRADA DE
Comparação de resultados CONTROLE
com objetivos e Decisão Informações sobre objetivos
e resultados
Figura 9: Processo de controle

Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem
ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do
esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produ-
zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o
desempenho da organização na realização de sua missão e acompa-
nhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do
controle estratégico, produzem-se também as informações de análise

41
interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades).

Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada com o
ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exem-
plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que
possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam-
bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de
outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-

tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características,
apresentadas no Quadro 1.
1. Planejamento 3. Direção
• Estabelecer objetivos e missão • Conduzir e motivar os empregados
• Examinar as alternativas na realização das metas
organizacionais
• Determinar as necessidades de
recursos • Estabelecer comunicação com os
trabalhadores
• Criar estratégias para alcance dos
objetivos • Apresentar solução dos conflitos
• Gerenciar mudanças
2. Organização 4. Controle
• Desenhar cargos e tarefas • Medir o desempenho
específicas • Estabelecer comparação do
• Criar a estrutura organizacional desempenho com padrões
• Definir posições de staff • Tomar as ações necessárias para
• Coordenar as atividades de trabalho melhoria do desempenho
• Estabelecer políticas e
procedimentos
• Definir a alocação dos recursos
Quadro 1: Funções e Características Administrativas

Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)
42 UNIDADE I
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma

meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação)
e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008,
p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma
coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto
mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encon-
trada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a
realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
“Eficiência é operar de modo que os recursos sejam

mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008 p. 17).
“Eficácia significa fazer as coisas certas do

modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18).
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia

Fonte: adaptada de Silva (2008)
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só
serão alcançados se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados
• Realização das tarefas • Alcance dos objetivos
• Resolução de problemas • Acerto na solução proposta
• Treinamento de funcionários • Trabalho realizado corretamente
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia

Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18)

43
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção

de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da
administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande
interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação
de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contri-
buição clássica para o entendimento das características, vantagens e pro-
blemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação
de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado
240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro

Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir
ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a
velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que se-
riam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam
ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais eficiente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento,
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas.
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-
ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-
lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível
intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de
primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-
nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes
Os Níveis da Administração
44 UNIDADE I
de média complexidade e no nível operacional são classificados como sendo per-

tencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias.
Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem
diretamente ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para
consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante
a comunidade, o governo e outras organizações.
■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor.
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por
gerentes de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre
produção ou operações de cada departamento e a maior parte do tempo
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determinando
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização
como um todo.

45
b. Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de

gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando
e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura
11 representa esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Alta
Estabelecimento de objetivos, política
Estratégico Administração
e estratégias organizacionais.
(Diretoria)
Média Implementação das tarefas administrativas,

Tático Administração coordenação e solução de conflitos.
(Gerência)
Operacional Administração operacional Direção e supervisão do trabalho do pessoal

(Supervisão) operacional, nos processos de produção.
Pessoal não administrativo Uso das habilidades técnicas para a realização

(pessoal de operações) das várias tarefas e atividades da organização.
Figura 11: Níveis da Administração

Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO

ADMINISTRADOR
Historicamente e resumidamente, a Administração era vista como: a) um con-

junto de funções; b) uma série de papéis; e, c) a aplicação de certas habilidades
específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do adminis-
trador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente.
Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras
duas, mas está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades
requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

46 UNIDADE I
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví-

duo, em situações específicas (SILVA, 2008, p.15).
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o

Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é
crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afir-
mou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem
natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo
quando o assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilha com
March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade
e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que “procura
tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos desejados”
(MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase
de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um
problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas
de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha
de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível
organizacional, depende dessas habilidades.

47
Representam as “COMPETÊNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ou

EFICÁCIA do gerente no cargo da organização” (MAXIMIANO, 2004, p. 65).
E O QUE REPRESENTAM ESSAS HABILIDADES?

De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades geren-
ciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita
a seguir:
Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente
e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a rea-
lização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade
técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-
cações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessida-
des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O
gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendi-
mento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004),
a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está
diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito
mais importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12
representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição
na hierarquia.

48 UNIDADE I
Presidente⁄ Diretor
Funções Gerenciais
NÍVEL DO GERENTE
NA ORGANIZAÇÃO
Funções Técnicas
0% Gerente de primeira linha 100%

TEMPO
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica

Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da transmissão

de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e apri-
moramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de
habilidades que Katz e as associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3
apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três catego-
rias de papéis gerenciais:
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal,
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estru-
tura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender
aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tare-
fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos
entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios.
Essa habilidade exige tolerância às tensões.

49
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir

redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situações
imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade de
decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas
e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é
o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas
situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações os recursos são limitados
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa

limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a
implementação controlada de mudanças organizacionais.
8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise,
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados
em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e
tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão – Quadro 3, no qual
daremos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga-
nização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga-
nização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há
alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali-
zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente
trabalhar.

50 UNIDADE I
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa-

ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da orga-
nização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação
interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na
organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e
conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente
tome, e compreende três elementos essenciais, como a) administrar o
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-
sões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou papéis

dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões,
planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações e
documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais
e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).

51
1) Empreendedor
PAPÉIS DE 2) Controlador de Distúrbios
DECISÃO 3) Administrador de Recursos
4) Negociador
8) Monitor
PAPÉIS DE
9) Disseminador
INFORMAÇÃO
10) Porta-voz
5) Figura de Proa
PAPÉIS
6) Líder
INTERPESSOAIS
7) Ligação
Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg

Fonte: adaptado de Maximiano (2004)
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equi-
pes e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho
do administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que
maximizam a produção”. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que afetarão as atividades.

52 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la.
Como você pôde perceber, a Administração está presente em todos os aspectos
de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que independente
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o
refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a
maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais efi-
ciente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à
Administração e organização, porém seu conceito é geral e amplo, e sintetiza-
-se como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio
de outras pessoas. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da
organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria
organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volá-
til, e é preciso este entendimento amplo, interna e externamente à organização,
para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,
Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e
organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico,
tático e operacional, em cada qual presentes características de sua representativi-
dade funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os
conceitos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demons-
trado como essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho
no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade você certamente
obteve uma Visão do Geral da Administração, na próxima unidade você apro-
fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.

53
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa

que seus preços estão mais altos que os da concorrência e há tempos vem perden-
do clientes. A Diretoria então decide aprimorar seus métodos e processos de traba-
lho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar
um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consulto-
res internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implanta-
ção alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando
começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil,
uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de
montagem efetuaram comentários como: a qualidade ficará comprometida, vocês
não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores importantes, e não dará
certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de contrato com a em-
presa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava que havia comprado
um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia sido atingido, e a empresa
de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento dos
consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria discu-
tiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter conversado
mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? Confiamos de-
mais na Auditoria? O grupo começou motivado, agora estão frustrados porque não
conseguem implantar nada.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrati-
vo? Justifique sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração relacio-
nando-o com os conceitos de eficiência e eficácia.
3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg, responda:
qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as seguintes situações:
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas
tecnologias em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por
passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações
aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as deci-
sões de compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante
seu grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram para-
lisar as atividades ainda este mês.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Prezado(a) estudante!
Acesse o link abaixo e conheça um dos grandes autores da Administração! Nes-
te vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já
explicitado a você nos últimos parágrafos.
Conceito da visão sistêmica

<https://www.youtube.com/watch?v=YcD_tIvLlG0>.
Administração e Planejamento Estratégico

Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano
Martins
Editora: IBPEX Dialógica
Sinopse: O livro “Administração e Planejamento Es-
tratégico” dos autores Sertek, Guindani e Martins já
está em sua terceira edição e dispõe de uma lingua-
gem simples e exemplos práticos para aqueles que
desejam se aprofundar nessa temática. Disponível também na Biblioteca Virtual
da UniCesumar.
Os autores buscam traçar uma linha objetiva de raciocínio em relação aos tó-
picos de Administração, Planejamento e Estratégia, onde são apresentadas
perspectivas da Administração Estratégica com o foco na globalização e nas
mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises
de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de estratégias empre-
sariais.

II
PERSPECTIVA CLÁSSICA E
UNIDADE
HUMANÍSTICA DA
ADMINISTRAÇÃO
■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
■ Evolução histórica da teoria da administração
■ A Teoria da Administração Científica
■ A Teoria Administrativa
■ A Teoria da Burocracia
■ As Teorias de Transição
■ A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorme
■ A Escola Comportamentalista
■ A Teoria Estruturalista
57
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, você irá estudar a evolução das teorias da admi-
nistração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas
em seu comportamento social, e a Revolução Industrial foi um momento que
proporcionou mais uma dessas mudanças. O fato da atividade econômica migrar
de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de
produção praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas
que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas condi-
ções favoreceram diversos entusiastas a estudar a administração das empresas

e, consequentemente, formular teorias.
Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da
administração e compreendendo o contexto social em que as principais teorias
começaram a surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de acordo
com sua importância e seu impacto em relação à administração. Destas, a teo-
ria da administração científica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para
o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produção.
Na sequência, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacio-
nal e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a teoria da
burocracia que se preocupou com as políticas, normas e regras para o bom fun-
cionamento das empresas. As teorias de transição vieram para complementar as
teorias predecessoras, sugerindo que poderia haver influência de comportamento
humano nos processos administrativos. Para complementar estas hipóteses com-
portamentais, surgiram as teorias das relações humanas e, na sequência, teorias
comportamentalistas. Por fim, encerrando esta unidade, trataremos da teoria
estruturalista que procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir
para o seu desempenho acadêmico.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Introdução
58 UNIDADE II
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres

humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessi-
dade e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de
a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em grupo,
ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades. Silva (2008,
p. 78) corrobora com o autor anterior quando coloca a “origem de alguns concei-
tos e práticas da administração moderna terem sido utilizadas por Salomão, rei
bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio no século X a.C”.
O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumérios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema
tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao sumo
sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administrativa.
Silva (2008) continua afirmando serem os documentos sumérios descrições de
seus inventários, onde a escrita seria utilizada primeiramente com fins de con-
trole administrativo e não religioso.
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

59
O povo egípcio é outro exemplo de utilização da administração pelas civili-

zações antigas. Conhecidos pelas construções das pirâmides, Maximiano (2009,
p.18) afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio
em termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia,
e cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas
cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros
de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham tra-
balhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide en-
volveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 tonela-
das, todos os dias, durante 23 anos.
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009) colocando “a neces-

sidade dos egípcios em planejamento, organização e controle necessários para a
construção das pirâmides, destacando a importância do planejamento de trans-
porte, alojamento e administração durante o empreendimento”.
Os Babilônios e Assírios são outro exemplo de civilizações antigas que se
utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, segundo Silva
(2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no perí-
odo de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor apresenta, este código apresenta uma
visão administrativa, como:
Salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo,
pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer

coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, com-
binará os termos do contrato e fará, então o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens

turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar. Será morto’. ‘O
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Há muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses são outro exemplo
de povos antigos que já se utilizavam de alguma forma de planejamento, orga-
nização, direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos
documentos de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, con-
forme Silva (2008, p. 81), na China “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos
Evolução Histórica da Administração

60 UNIDADE II
conceitos com um tom administrativo contemporâneo, de organização, coope-

ração, funções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata
a obra “A arte da guerra” de Sun Tzu como um tratado militar voltado para o
planejamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram
e se mantiveram atuais à passagem dos séculos.
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano
(2009) destaca alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico e
qualidade. Silva (2008) lembra o fato do método científico grego ter influenciado
Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das
teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem muito cedo
o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos
uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que “Roma contro-
lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008) lembra
que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos de
Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano
(2009, p. 23) reforça Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas
das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos
romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no
final de seu longo período de glória.
Os Hebreus, também uma civilização da antiguidade, nos deixaram exemplos da

importância da administração. Para Silva (2008), “nenhum outro povo em toda a
história da humanidade [...], exerceu tamanha influência sobre a civilização, com
uma possível exceção dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um
administrador cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o
tornaram figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus

61
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco

crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma
grande frota mercante privada. Silva (2008, pp. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fins de defesa:
O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guer-
ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até
quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técni-
cas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas

incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas
de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques,
controle de custos e controle de armazéns.
Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, onde a mecanização da

indústria traz profundas transformações socioeconômicas e culturais modifi-
cando para sempre a sociedade, obrigando que a administração passe a ser tratada
como ciência e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje.
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudan-

ças na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de
maneira desordenada, trazendo caos social na região urbana. Tal crescimento
também aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam
muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h sem nenhum tipo
de benefício social e recebendo salários muito baixos. Este cenário representava
problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtivi-
dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desen-
volver metodologias em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo
A Teoria da Administração Científica

62 UNIDADE II
produtivo nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a escola
da administração científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da
administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos das
organizações”, ou seja, a preocupação central estava, como foi dito anterior-
mente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre
aumentar a eficiência e eficácia.
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhe-
cido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker
na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho

por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas nor-
te-americanas. Taylor não possuía treinamento em administração e se
baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o tra-

balho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua,
que se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço

do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadia-
gem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função

dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produção dos operários.
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro

“Princípios da administração científica” onde, segundo Maximiano (2009, p. 35):
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter bai-
xos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de

pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e trei-

nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação en-

tre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente
psicológico favorável desses princípios.

63
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior citando o que Taylor chamou
de organização racional do trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;

6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou

todos os demais estudos da administração que surgiram a partir de então pelos
seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido
o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o
fato do “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão
da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a
linha de montagem de Henry Ford”. Entretanto, não foi só por sua inovação
na produção que destacamos Ford, seu modelo administrativo também cha-
mava a atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo baseado
principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da eco-
nomicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:
• O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção
dentro de um período determinado (com distribuição do ganho
para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela
redução de custos que se transforma em redução de preços);
• O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade

rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e
grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos
próprios consumidores);
A Teoria da Administração Científica

64 UNIDADE II
• O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o vo-

lume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que
o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa
trabalho humano armazenado”).
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva

de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição de produ-
ção de um automóvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos.
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários e
organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fabrica-
ção, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administra-
ção eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008, p. 121).
Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica imple-

mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes também foram alvos de
críticas, principalmente por destacar o fato da administração científica lidar somente
com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumido em
dois grupos:
• Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornan-
do-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psi-
cossociais;
• Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em

realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:

• Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o
apêndice da máquina;
• Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento

interpessoal;
• Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos

operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precur-

sor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade
em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar
com o desenvolvimento das teorias administrativas.

65
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da

administração. A maioria de suas propostas são utilizadas ainda hoje, por isso
ele é considerado o pai da administração moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888.
A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou,
em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu
a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes

principais:
• A administração é uma função distinta das demais funções, como

finanças, produção e distribuição.
• A administração é um processo de planejamento, organização, co-

mando, coordenação e controle [...].
• O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para

ele, toda organização possui seis funções fundamentais apresentadas por Silva
(2008, p. 134):
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção
de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra,

venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do

capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das

despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e es-
tatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e prote-

ção das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de to-

das as operações da organização; as atividades administrativas co-
ordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto,
interferência / influência sobre elas.
A Teoria Administrativa
66 UNIDADE II
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhadas por Silva
(2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à fun-
ção de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção
(o futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é
continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ação.
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e

obtenção das coisas feitas.
• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ati-

vidades e esforços.
• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformida-

de com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e atualmente é conhecida como PODC (Planejamento,

Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais impor-
tantes da administração.
A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios
gerais e, segundo Silva (2008), “são ainda considerados, por grande parte dos
administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos em
1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho
como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organi-
zação.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar

ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade en-
volve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à
autoridade.

67
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba-

lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam se
aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens

de um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção

e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interes-

ses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os
interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não ex-

plorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: os graus de centralização/descentralização adota-

dos dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’
está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição

hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais

‘igualmente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores

mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do

trabalhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a har-

monia e a boa vontade geral entre os empregados.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que “não existe nada
rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma
questão de proporção”.
A Teoria Administrativa
68 UNIDADE II
A TEORIA DA BUROCRACIA
Considerada por muitos a grande vilã da organização, a burocracia é essencial

para a administração das empresas. Silva (2008) coloca que “a burocracia como
forma de organização das atividades humanas é muito antiga; entretanto, como
teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia para a administração se deu por volta
dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp. 410-411), em função princi-
palmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria

das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si,
mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envol-
vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos
de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a
necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estru-
tura como dos participantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz

de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o compor-

69
tamento dos membros dela participantes, e aplicável não-somente

à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e princi-
palmente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exi-

gir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historia-
dores verificaram que a ‘indústria em grande escala depende da
sua organização, da administração e do grande número de pes-
soas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres
devem ser colocados em diferentes setores de produção e em di-
ferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no
alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas
específicas, devem ser dirigidos e controlados’ [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da desco-

berta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa te-
oria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa
maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exati-
dão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que
suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Bu-
rocracia propôs um modelo de organização e os administradores
não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A
partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser
a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber “pro-
curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio
de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras
sistemáticas”.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracterís-
ticas (SILVA, 2008, p. 147):
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade.
A Teoria da Burocracia
70 UNIDADE II
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
ciência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que
enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes
de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas
diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de
alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud

CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as
disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização,

é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993,
p. 462) conclui que, “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é tal-
vez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior
a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.

71
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, até este momento os estudiosos da administração
têm mantido sua atenção a questões estruturais da organização. Taylor e Ford
focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primei-
ros a perceberem a existência de correlação entre a eficiência organizacional e o
comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que “Follet tentou imple-
mentar uma filosofia de administração baseada na tese de que qualquer sociedade

duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos
motivacionais do indivíduo do grupo”.
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser
humano ter necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo
grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela
apresentou a tese de que só poderia encontrar o verdadeiro homem na organi-
zação do grupo onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas
sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet também percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das
grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públi-
cos: poder, controle, participação e conflito. Desta forma, para ela, o objetivo da
administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas ati-
vidades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e,
como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expõe isso por meio de
quatro princípios:
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na orga-
nização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os

participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as

partes influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim,

como função administrativa nas organizações.
As Teorias de Transição
72 UNIDADE II
Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por
Follet foi a lei da situação. Silva (2008, p. 173) expõe que “para ela, a situação con-
creta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a
essas ordens”, ou seja, é necessário que se afastem os elementos subjetivos, como
vontade pessoal do chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de
acordo com a teoria de Follet, é o grupo que tem o poder de decisão sobre como
tratar as ordens recebidas da gerência. Esta forma de atuação sugere substituir a
coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder
desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre”.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker
Follet em:
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
• A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
• A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração

dos indivíduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também orbitou seus estu-
dos da administração levando em consideração aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teo-
rias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos
sistemas cooperativos”. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), “a organi-
zação influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo,
a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propó-
sito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o
sistema será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resul-

tado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida
somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).

73
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais este está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz
quando alcança os objetivos organizacionais.
Finalmente,
tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar
as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e como elas
podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard estudou tanto
a parte formal quanto a informal das organizações (SILVA, 2008, p. 179).
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS: A

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Como vimos anteriormente, os estudiosos da administração vinham preocu-

pando-se apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar
de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando
dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias exis-
tentes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso,
algumas teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a pro-
dutividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem
essa abordagem. É neste mesmo período que surge o que ficou conhecido como
a psicologia industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor
em suas teorias da administração científica. Silva (2008) relata que a psicologia
industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as
habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organiza-
ção. Em resumo, a psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores:
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos
predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, méto-
dos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas

predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os
relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorne

74 UNIDADE II
Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia

da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obti-
dos por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos
outros estudiosos apareceram.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Nenhuma outra experiência relacionada à administração no início do século XX
teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p.
44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importantes
na história do enfoque comportamental na administração, sendo que esta reve-
lou “a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida
para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo
autor continua apontando que a experiência de Hawthorne “demonstrou que o
principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos fun-
cionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido
em 4 fases. As fases e as conclusões são apresentadas a seguir por Chiavenato
(2003, pp. 102–107):

1. PRIMEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Na primeira fase da experiência foram esco- inclinado com um contador de peças que
lhidos dois grupos de operários que faziam marcava a produção em fita perfurada.
o mesmo trabalho e em condições idênti-
cas: um grupo de observação trabalhava A produção foi o índice de comparação
sob intensidade de luz variável, enquanto o entre o grupo experimental (sujeito a
grupo de controle tinha intensidade cons- mudanças nas condições de trabalho) e
tante. Pretendia-se conhecer o efeito da o grupo de controle (trabalho em condi-
iluminação sobre o rendimento dos ope- ções constantes). O grupo experimental
rários. Os observadores não encontraram tinha um supervisor, como no grupo de
correlação direta entre ambas as variáveis, controle, além de um observador que per-
mas verificaram, desapontados, a existên- manecia na sala e observava o trabalho e
cia de uma variável difícil de ser isolada, assegurava o espírito de cooperação das
denominada fator psicológico: os operários moças. Elas foram convidadas para partici-
reagiam à experiência de acordo com suas par na pesquisa e esclarecidas quanto aos
suposições pessoais, ou seja, eles se julga- seus objetivos: determinar o efeito de cer-
vam na obrigação de produzir mais quando tas mudanças nas condições de trabalho
a intensidade de iluminação aumentava e, (períodos de descanso, lanches, redução no
o contrário, quando diminuía. Comprovou- horário de trabalho etc.). Eram informadas
-se a preponderância do fator psicológico a respeito dos resultados e as modificações
sobre o fator fisiológico: a eficiência dos eram antes submetidas a sua aprovação.
operários é afetada por condições psico- Insistia-se para que trabalhassem dentro
lógicas. Reconhecendo o fator psicológico do normal e que ficassem à vontade no
apenas quanto à sua influência negativa, trabalho. A pesquisa com o grupo experi-
os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou mental foi dividida em 12 períodos, para
eliminá-lo da experiência, por considerá- observar sua produção.
-lo inoportuno.
1º Este período durou duas semanas. Foi
2. Segunda fase da experiência da estabelecida a capacidade produtiva
Hawthorne em condições normais de trabalho
(2.400 unidades semanais por força)
A segunda fase da experiência começou em que passou a ser comparada com a
1927. Foi criado um grupo de observação dos demais períodos.
(ou grupo experimental): cinco moças mon-
tavam os relês, enquanto uma sexta operária 2º Este período durou cinco semanas. O
fornecia as peças para abastecer o trabalho. grupo experimental foi isolado na sala
A sala de provas era separada do departa- de provas, mantendo-se as condições e
mento (onde estava o grupo de controle) o horário de trabalho normais e medin-
por uma divisão de madeira. O equipamento do-se o ritmo de produção. Serviu para
de trabalho era idêntico ao utilizado no verificar o efeito da mudança de local
departamento, apenas incluindo um plano de trabalho.
3º Neste período modificou-se o sistema Houve acentuado aumento da pro-
de pagamento. No grupo de controle dução.
havia o pagamento por tarefas em
grupo. Os grupos eram numerosos - 9º Neste período o grupo experimental
compostos por mais de cem moças passou a trabalhar até às 16 horas. A
-; as variações de produção de cada produção permaneceu estacionária.
moça eram diluídas na produção e
não se refletiam no salário indivi- 10º Neste período o grupo experimen-
dual. Separou-se o pagamento do tal voltou a trabalhar até às 17 horas,
grupo experimental e, como ele era como no 7º período. A produção
pequeno, os esforços individuais reper- aumentou bastante.
cutiam diretamente no salário. Esse
período durou oito semanas. Verificou- 11º Neste período estabeleceu-se a
-se aumento de produção. semana de cinco dias, com sábado
livre. A produção diária do grupo expe-
4º Este período marca o início da intro- rimental continuou a subir.
dução de mudanças no trabalho: um
intervalo de cinco minutos de des- 12º Neste período voltou-se às mesmas
canso no período da manhã e outro condições do 3º período, tirando-
igual no período da tarde. Verificou-se -se todos os benefícios dados, com o
novo aumento de produção. assentimento das moças. Esse período,
último e decisivo, durou 12 semanas.
5º Neste período os intervalos de des- Inesperadamente, a produção atingiu
canso foram aumentados para dez um índice jamais alcançado anterior-
minutos cada, verificando-se novo mente (3.000 unidades semanais por
aumento de produção. moça).
6º Neste período introduziu-se três inter- As condições físicas de trabalho foram

valos de cinco minutos na manhã e três iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, a
à tarde. A produção não aumentou, produção aumentou seguidamente de um
havendo queixas das moças quanto à período para o outro. No 11º período, um
quebra do ritmo de trabalho. ano após o início da experiência, os pes-
quisadores perceberam que os resultados
7º Neste período voltou-se a dois interva- eram estranhos. Havia um fator psicológico
los de dez minutos, em cada período, que já havia aparecido na experiência ante-
servindo-se um lanche leve. A produ- rior sobre iluminação.
ção aumentou novamente.
A experiência da sala de montagem de relés
8º Neste período foram mantidas as mes- trouxe as seguintes conclusões:
mas condições do período anterior,
e o grupo experimental passou a tra- a) as moças gostavam de trabalhar na
balhar até às 16h30min e não até às sala de provas porque era divertido e
17 horas, como o grupo de controle. a supervisão branda (ao contrário da
supervisão de controle rígido na sala empregados para conhecer suas atitudes
de montagem) permitia trabalhar com e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto
liberdade e menor ansiedade; ao trabalho e tratamento que recebiam,
bem como ouvir sugestões a respeito
b) havia um ambiente amistoso e sem do treinamento dos supervisores. O pro-
pressões, no qual a conversa era per- grama foi bem recebido entre operários
mitida, o que aumentava a satisfação e supervisores e os resultados se mos-
no trabalho; traram animadores. Em função disso, foi
criada a Divisão de Pesquisas Industriais
c) não havia temor ao supervisor, pois para ampliar o programa de entrevistas e
esse funcionava como orientador; entrevistar anualmente todos os emprega-
dos. Para uma empresa com mais de 40.000
d) houve um desenvolvimento social do empregados, o plano se revelou ambicioso.
grupo experimental. As moças faziam Entre 1928 e 1930 foram entrevistados
amizades entre si e tornaram-se uma cerca de 21.126 empregados.
equipe;
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista
e) o grupo desenvolveu objetivos não-diretiva, que permitia que os operários
comuns, como o de aumentar o ritmo falassem livremente, sem que o entrevista-
de produção, embora fosse solicitado dor desviasse o assunto ou tentasse impor
a trabalhar normalmente. um roteiro prévio. Com a organização infor-
mal, os operários se mantêm unidos através
6. Terceira fase da experiência de de laços de lealdade. Quando o operário
Hawthorne pretende também ser leal à empresa, essa
lealdade dividida entre o grupo e a com-
Preocupados com a diferença de atitudes panhia traz conflito, tensão, inquietação e
entre as moças do grupo experimental descontentamento. Para estudar esse fenô-
e as do grupo de controle, os pesquisa- meno, os pesquisadores desenvolveram
dores se afastaram do objetivo inicial de uma quarta fase da experiência.
verificar as condições físicas de trabalho e
passaram a se fixar no estudo das relações 7. Quarta fase da experiência de
humanas no trabalho. Verificaram que, no Hawthorne
grupo de controle, as moças consideravam
humilhante a supervisão vigilante e cons- Foi escolhido um grupo experimental
trangedora. Apesar de sua política pessoal para trabalhar em uma sala especial com
aberta, a empresa pouco ou nada sabia condições de trabalho idênticas às do
acerca dos fatores determinantes das atitu- departamento. Um observador ficava den-
des das operárias em relação à supervisão, tro da sala e um entrevistador do lado de
aos equipamentos de trabalho e à própria fora entrevistava o grupo. Essa experiên-
organização. cia visava analisar a organização informal
dos operários. O sistema de pagamento era
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de baseado na produção do grupo, havendo
Entrevistas (Interviewing Program) com os um salário-hora com base em fatores e
um salário mínimo horário, para o caso de tativas grupais. É a capacidade social do
interrupções na produção. Os salários só trabalhador que determina o seu nível de
podiam ser maiores se a produção total competência e eficiência e não sua capa-
aumentasse. Assim que se familiarizou cidade de executar movimentos eficientes
com o grupo experimental, o observador dentro do tempo estabelecido. Quanto
pôde constatar que os operários dentro da maior a integração social no grupo de tra-
sala usavam várias artimanhas - logo que balho, tanto maior a disposição de produzir.
os operários montavam o que julgavam Se o empregado apresentar excelentes con-
ser a sua produção normal, reduziam seu dições físicas e fisiológicas para o trabalho
ritmo de trabalho. Os operários passaram e não estiver socialmente integrado, sua
a apresentar certa uniformidade de senti- eficiência sofrerá a influência de seu desa-
mentos e solidariedade grupal. O grupo juste social.
desenvolveu métodos para assegurar suas
atitudes, considerando delator o membro b) Comportamento social dos empregados
que prejudicasse algum companheiro e
pressionando os mais rápidos para “estabili- O comportamento do indivíduo se apóia
zarem” sua produção por meio de punições totalmente no grupo. Os trabalhadores não
simbólicas. Essa quarta fase permitiu o agem ou reagem isoladamente como indi-
estudo das relações entre a organização víduos, mas como membros de grupos. A
informal dos empregados e a organização qualquer desvio das normas grupais, o tra-
formal da fábrica. balhador sofre punições sociais ou morais
dos colegas, no intuito de se ajustar aos
A Experiência de Hawthorne foi suspensa padrões do grupo. Enquanto os padrões do
em 1932 por motivos financeiros. Sua grupo permanecerem imutáveis, o indiví-
influência sobre a teoria administrativa foi duo resistirá a mudanças para não se afastar
fundamental, abalando os princípios bási- deles.
cos da Teoria Clássica então dominante.
c) Recompensas e sanções sociais
8. Conclusões da experiência de
Hawthorne O comportamento dos trabalhadores está
condicionado a normas e padrões sociais.
A Experiência de Hawthorne proporcionou Os operários que produziram acima ou
o delineamento dos princípios básicos da abaixo da norma socialmente determinada
Escola das Relações Humanas. Suas con- perderam o respeito e a consideração dos
clusões são as seguintes: colegas. Os operários preferiram produzir
menos - e ganhar menos - a pôr em risco
a) O nível de produção é resultante da suas relações amistosas com os colegas.
integração social Cada grupo social desenvolve crenças e
expectativas em relação à Administração.
O nível de produção não é determinado Essas crenças e expectativas - sejam reais
pela capacidade física ou fisiológica do ou imaginárias - influem nas atitudes e nas
empregado (como afirmava a Teoria normas e padrões de comportamento que
Clássica), mas por normas sociais e expec- o grupo define como aceitáveis. As pessoas
são avaliadas pelo grupo em relação a essas humano nas organizações, a Teoria das
normas e padrões de comportamento: são Relações Humanas passou a estudar essa
bons colegas se seu comportamento se interação social. As relações humanas são
ajusta a suas normas e padrões de com- as ações e as atitudes desenvolvidas a par-
portamento ou são péssimos colegas se o tir dos contatos entre pessoas e grupos.
comportamento se afasta delas. Cada pessoa possui uma personalidade
própria e diferenciada que influi no com-
d) Grupos informais portamento e nas atitudes das outras com
quem mantém contatos e é, por outro lado,
Enquanto os clássicos se preocupavam com igualmente influenciada pelas outras. As
aspectos formais da organização (como pessoas procuram ajustar-se às demais pes-
autoridade, responsabilidade, especiali- soas e grupos: querem ser compreendidas,
zação, estudos de tempos e movimentos, aceitas e participar, no intuito de atender
princípios gerais de Administração, depar- a seus interesses e aspirações pessoais. O
tamentalização etc.), os autores humanistas comportamento humano é influenciado
se concentravam nos aspectos informais pelas atitudes e normas informais existen-
da organização (como grupos informais, tes nos grupos dos quais participa. É dentro
comportamento social dos empregados, da organização que surgem as oportunida-
crenças, atitude e expectativa, motivação des de relações humanas, devido ao grande
etc.). A empresa passou a ser visualizada número de grupos e interações resultantes.
como uma organização social composta A compreensão das relações humanas per-
de grupos sociais informais, cuja estrutura mite ao administrador melhores resultados
nem sempre coincide com a organização de seus subordinados e a criação de uma
formal da empresa, ou seja, com os propó- atmosfera na qual cada pessoa é encora-
sitos definidos pela empresa. jada a exprimir-se de forma livre e sadia.
Os grupos informais constituem a organiza- f ) Importância do conteúdo do cargo

ção humana da empresa, muitas vezes em
contraposição à organização formal esta- A especialização não é a maneira mais efi-
belecida pela direção. Os grupos informais ciente de divisão do trabalho. Embora não
definem suas regras de comportamento, tenham se preocupado com esse aspecto,
formas de recompensas ou sanções sociais, Mayo e seus colaboradores verificaram que
objetivos, escala de valores sociais, cren- a especialização proposta pela Teoria Clás-
ças e expectativas que cada participante sica não cria a organização mais eficiente.
vai assimilando e integrando em suas ati- Observaram que os operários trocavam de
tudes e comportamento. posição para variar e evitar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas
e) Relações humanas trocas provocavam efeitos negativos na
produção, mas elevavam o moral do grupo.
No local de trabalho, as pessoas participam O conteúdo e a natureza do trabalho têm
de grupos sociais dentro da organização influência sobre o moral do trabalhador.
e mantêm-se em uma constante intera- Trabalhos simples e repetitivos tornam-se
ção social. Para explicar o comportamento monótonos e maçantes afetando negativa-
mente a atitude do trabalhador e reduzindo e irracionais do comportamento humano
a sua satisfação e eficiência. merecem atenção especial da Teoria das
Relações Humanas. Daí a denominação
g) Ênfase nos aspectos emocionais de sociólogos da organização aos auto-
res humanistas.
Os elementos emocionais não planejados
Fonte: Chiavenato (2003, pp. 102–107).

81
Sem sombra de dúvidas que a escola das relações humanas foi um avanço sig-
nificativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta
teoria também recebeu críticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por
adequada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a) Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relaciona-

mentos interpessoais e nos grupos informais;
b) Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de

motivação econômica para controlar o comportamento humano;
c) Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os ní-

veis gerenciais não podem ser delineados em termos de comporta-
mento, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne su-

geriam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa
relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque
representa uma visão simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos

pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que re-
duziria a resistência a autoridade formal e levaria os trabalhadores
ao alcance das metas organizacionais.
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa

sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer
perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.
6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito

como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam
que o conflito era ruim e devia ser minimizado. [...] o conflito exis-
te e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados
mais eficazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-
-individualista. Aqui a disciplina do chefe é simplesmente substi-
tuída pela disciplina do grupo, forçando o individuo a sacrificar
seus valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos
padrões grupais.
A Experiência de Hawthorne
82 UNIDADE II
A ESCOLA
COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do

comportamento humano na administração
das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se dedicar em
tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva com-
portamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos
das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais. Neste mesmo
caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa
a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008)
coloca que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões
grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões,
estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela-
ção com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que “motivação é alguma força
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a
fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
• A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pes-
soa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
• A motivação é descrita, geralmente, como intencional: conside-

ra-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos
que são influenciados pela motivação são vistos como escolhas
de ação;
• A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são:

(1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um
indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do
comportamento);
• O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamen-

to: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho;
motivação se refere à ação e às forças internas e externas que in-
fluenciam a escolha de ação de um indivíduo.

83
1 2
Necessidade individual
Procura das alternativas
não satisfeita
O indivíduo continua Escolha da alternativa

6 não motivado a satisfazer para alcançar o satisfator 3
a necessidade deste modo da necessidade
Tomada de ação para o alcance

Reavaliação da situação
do satisfator da necesidade
5 4
Figura 13: O ciclo da motivação

Fonte: Silva (2008, p. 206)
Das diversas teorias de motivação existentes, a mais conhecida é a teoria da hie-

rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos terão
seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas
priorizadas conforme a Figura 14:
Teoria da hierarquia Teoria dos Teoria das necessidades

Teoria ERC
das necessidades dois fatores adiquiridas
(Alderfer)
(Maslow) (Herzberg) (McClelland)
Autorealização Crescimento Motivador Realização e poder

Estima Crescimento Motivador Realização e poder
Sociais Relacionamento Manutenção Associação (afiliação)
Segurança Existência Manutenção Nâo classificadas
Fisiológicas Existência Manutenção Não classificadas
Necessidades não As necessidades de

As necessidades Fatores de manutenção
satisfeitas podem estar motivação são
devem ser alcançadas (higiene) não motivarão
em qualquer nível ao desenvolvidas por
em ordem hierárquia os empregados
mesmo tempo meio da experiência
Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow

A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das necessidades é suprida,

ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais
imediatas. Conforme elas vão sendo realizadas, busca-se aquelas que estejam na
sequência, conforme a hierarquia das necessidades.
A Escola Comportamentalista
84 UNIDADE II
A partir de Maslow outras teorias surgiram, entretanto, o núcleo se mantém

muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15:
Necessidades de
de autorealização motivação (crescimento)
de estima
sociais
de segurança
Necessidades de
fisiológicas sobrevivência (básicas)
Figura 15: Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação

Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista é a Teoria X e

Y de McGregor. Nesta teoria, seu autor (apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que
“toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante –
da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano,
como podemos ver no Quadro 4:
TEORIA X TEORIA Y
• Centrada na produção • Centrada no empregado

• Autocrática • Democrática
• Controle externo • Controle interno
Papel gerencial
• Supervisão próxima, com • Supervisão ampla, com

comportamento diretivo. comportamento de apoio.

85
TEORIA X TEORIA Y
Enfoque principal
• Ênfase no controle, na coerção e na • Ênfase no crescimento, na autonomia

punição. e na recompensa.
Natureza humana
• As pessoas, por natureza, gostam do

• As pessoas são preguiçosas, têm falta

trabalho, querem fazer o melhor e
de ambição, precisam ser conduzidos
são motivadas pelo autocontrole e
e têm baixo nível de motivação.
autodesenvolvimento.
Quadro 4: As características da teoria X e Y

Em resumo, a teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e pre-
fere ser dirigido.
Já a teoria Y contrapõe a teoria X dizendo que o indivíduo não é, por natu-
reza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que
trabalham na organização, é possível tentar classificá-las em uma dessas duas
teorias e assim propôr um modelo de gestão específico.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-

tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração insa-
tisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do estruturalismo,
reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e
A Teoria Estruturalista
86 UNIDADE II
interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da

organização afetaria todas as outras partes.
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes
elementos:
• A organização é concebida como um sistema social aberto e deli-
beradamente construído;
• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejá-

veis, no que se refere às relações empresa-empregado;
• Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos fun-
cionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente,
como fonte única de estimulação;
• O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘ho-

mem administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’,
da dinâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração
científica, de Taylor;
• São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica

e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satis-
fatórios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se

administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos
comuns. Ou seja, todos os integrantes da organização precisam buscar os obje-
tivos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.

87
Nesta unidade, estudamos a evolução dos estudos da administração, desde seus

primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana. Podemos perce-
ber que as teorias foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro
momento, a preocupação central era com a produção, ou seja, os estudiosos
focaram sua atenção ao pessoal do “chão de fábrica”, como é o caso da teoria da
administração científica. Entretanto, novas teorias vieram para tentar explicar
as lacunas deixadas pela mesma, onde os pesquisadores perceberam que além
da produção, a empresa também é constituída por outros setores com a mesma

importância, e foi justamente aí que a teoria administrativa manteve seu foco.
Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os problemas e, na ten-
tativa de complementar a mesma, temos a teoria da burocracia.
O que alguns pesquisadores foram se dando conta era com relação ao com-
portamento das pessoas na organização, onde o que se viu foi uma influência
comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de
transição e das relações humanas que sugerem tais correlações entre compor-
tamento e produtividade. De maneira a reforçar as teorias anteriores, a escola
comportamentalista passa a focar seus estudos justamente no comportamento
do ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados
à motivação, liderança e poder.
Por fim, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate
tudo o que havia se estudado até então, oferecendo uma nova perspectiva de como
administrar as organizações de maneira mais eficiente e eficaz. O importante a ser
destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído com o desenvolvimento
da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complemen-
tava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você ter estudado esta unidade e que
eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
Considerações Finais
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a
necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o con-
texto social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou um filme
chamado “Tempos Modernos”. Assista aos primeiros 20 minutos deste filme e
aponte elementos da teoria da administração científica de Taylor que foi possí-
vel identificar no mesmo.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivação. Explique o funcionamento de
sua teoria de modo a entender a utilização da mesma no contexto administra-
tivo.
Teorias da Administração
Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu
uma descrição das teorias administrativas e de seus
principais pensadores, facilitando aos estudantes o
entendimento do contexto em que os conceitos foram
desenvolvidos e sua aplicação prática. Apresentando
os fundamentos das diversas abordagens teóricas da administração – desde as
abordagens das civilizações antigas até as práticas mais recentes – ‘Teorias da
administração’ apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno rela-
cionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado
com figuras e quadros que ajudam a fixar o conteúdo, o livro traz ainda suges-
tões de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e um
site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
Material Complementar
PERSPECTIVA MODERNA
III
UNIDADE
DA ADMINISTRAÇÃO
■ Discutir a teoria de sistemas.
■ Conceituar a teoria contingencial.
■ Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
■ Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima
organizacional.
■ Refletir sobre a administração por objetivos.
■ Apontar elementos da administração estratégica.
■ Tratar da administração participativa.
Plano de Estudo
■ A Teoria de Sistemas
■ A Teoria Contingencial
■ O Desenvolvimento Organizacional
■ Cultura e Clima Organizacional
■ A Administração por Objetivos (APO)
■ A Administração Estratégica
■ A Administração Participativa
93
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), a Administração tem evoluído desde os primórdios da civi-

lização, como vimos na unidade anterior. Agora, iremos tratar das novas teorias
que surgem com aspectos modernos sempre com o intuito de tentar resolver
questões administrativas que busquem a eficiência e a eficácia dos processos orga-
nizacionais. Para tanto, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata
da organização como uma entidade constituída por diversas partes interdepen-
dentes e inter-relacionadas. Na sequência, falaremos da Teoria Contingencial,
que estabelece a prática de se tratar situações diferentes com abordagens dife-

rentes, questionando, assim, as teorias da administração desenvolvidas no início
do século XX.
Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Organizacional,
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um pro-
cesso sistemático de mudanças que devem ocorrer na medida em que a empresa
vai amadurecendo, de modo a se manter a eficácia na solução dos problemas.
Abordaremos também a respeito da Administração Estratégica e sua importância
para com a organização e, por último, iremos pontuar aspectos da Administração
Participativa e sua importância para o dia a dia da organização. Sendo assim,
espero que seja possível que você aproveite este conteúdo e utilize-o, na medida
do possível, na sua trajetória acadêmica e / ou profissional.
Introdução
94 UNIDADE III
A TEORIA DOS SISTEMAS
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente ao
ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos,
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cine-
mática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
vimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organização, assim, Silva
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizações cresce em parte pelos
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionaram as
Bertalanffy defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais das di-
ferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma
delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa
tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais
pressupostos são:
Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, natu-
rais e sociais.
Esta integração parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos
campos não físicos da ciência.
Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o uni-
verso das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade
da ciência.
Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975, pp. 60-63 apud FERREIRA, 2002, p. 58)
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

95
organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira et al. (2002)

complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e Rosenzweig
como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos Sistemas à Teoria
Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas – TGS –, que deriva do pensamento sistêmico,
deixa perceptível a importância deste para a psicologia, a sociologia, a econo-
mia e muitas outras ciências. No entanto, sua denominação quando aplicada às
organizações é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do sur-
gimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava
uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em

partes distintas e analisar seus conteúdos separadamente. O mesmo autor com-
plementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como um
todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era neces-
sário entendê-las em conformidade com o todo. Desta forma, Maximiano (2009)
define sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes
ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, qual-
quer entendimento da ideia de sistemas compreende:
• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-
ponentes.
• Alguma espécie de relação ou interação das partes.
• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação,

e que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009,
p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagen-

tes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar
um todo organizado”.
Fica claro a partir de agora que o mundo começa a mudar sua concepção,
deixando de lado uma visão atomística para uma visão holística como mostra
a Figura 16.
A Teoria dos Sistemas

96 UNIDADE III
CONCEPÇÃO DO MUNDO
Dimensão Atomística Holística
Uma entidade pode ser

Uma entidade pode ser completamente entendida
Orientação entendida somente em somente em termos da
termos de suas partes organização de suas partes
e das partes em si.
Unificação das disciplinas
Organização da ciência Crescente diferenciação científicas altamente
diferenciadas
Orientação em direção à Estrita causalidade: a Admissão de

causalidade entidade é passiva comportamento emergente
Relacionamento do
Não necessariamente
observador com o Independente
independente
fenômeno observado
Figura 16: Diferenças entre as concepções atomística e holística

A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que,
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teo-
ria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre “o
específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo”. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis que pode ser
visualizada por completo na Figura 17.
1. Sistemas de estrutura estática: os de níveis mais básicos, também chamados

de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo;
2. Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente

movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógio);

97
3. Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos

de controle de feedback (como os termostatos);
4. Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a

diferenciação entre vida e não-vida (como as células orgânicas);
5. Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresen-

tam divisão de trabalho entre as partes, células etc.;
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo com-

portamento teleológico e pela autoconsciência;
7. Sistemas humanos: os indivíduos considerados sistemas, com autoconsciên-

cia e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo de
comunicação;
8. Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas,

com a consideração do conteúdo e o significado das mensagens, a natureza e
as dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros
históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de
emoções humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreco-

nhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.
Figura 17: Níveis de sistemas por Boulding

Dos níveis de sistemas apresentados na Figura 17, o item 4 (sistemas abertos) é

aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva (2008,
pp. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização engaja-se em um ciclo de
eventos que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exporta-
ção’ de energia (entradas, transformação e saídas).
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobre-

viver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que
normalmente não ocorre nas organizações.
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter proces-

sos de codificação que selecionem as informações entrantes. As
organizações não podem processar todas as informações disponí-
veis em seu ambiente uma vez que a quantidade de processamento
é limitada.
A Teoria dos Sistemas

98 UNIDADE III
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contí-

nua interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou
‘equilíbrio dinâmico’. O balanceamento ao longo do tempo das
tendências de crescimento e de manutenção serve para manter o
caráter básico do sistema.
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aber-

to pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condi-
ções iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
O livro “A psicologia social das organizações”, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn na década de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e
Kahn apresentaram uma primeira visão das organizações sobre uma perspectiva
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos
ambientais, de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado
de fluxo”. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
AMBIENTE
Estágio de Estágio de Estágio de
Estágio de
Insumo Conversão Produto
Produto
> Maquinários
> Matérias-primas
> Computadores > Bens
AMBIENTE
AMBIENTE
> Capital e recursos
> Habilidades > Serviços
> Recursos humanos
humanas
A organização A organização A organização libera

obtém insumos do transforma insumos e produtos para
seu ambiente adiciona valores a eles o seu ambiente
RETROALIMENTAÇÃO
Vendas de produtos permitem que

a organização obtenha novos
fornecedores de insumos
Figura 18: A organização como um sistema aberto


99
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas
a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração o fato desta
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com
um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias
às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
A TEORIA CONTINGENCIAL
Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de

administração, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorreram na década de
1970 e contribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização.
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas
eles perceberam que, apesar das organizações utilizarem métodos eficientes, em
certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados quando da utiliza-
ção em outras situações, chegando à conclusão geral de que os resultados eram
diferentes porque as situações eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) comple-
menta que, por este motivo, esta teoria tem o nome de “contingencial, ou seja,
baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer”.
Silva (2008, p. 333) define, assim, que “a teoria da contingência estabelece
que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teo-
rias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas
para resolver problemas das organizações”.
Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvol-
vimento da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), “vai a um
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para
A Teoria Contingencial
100 UNIDADE III
estruturas específicas de organização”. Ferreira (2002, p. 101) complementa o

autor afirmando que:
A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-
nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional en-
tre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis am-
bientais são as variáveis independentes, enquanto as técnicas adminis-
trativas são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional.
Porém, não há uma causalidade direta, visto que a administração de
um negócio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na
verdade, é uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações admi-
nistrativas são contingentes das características situacionais para alcan-
çar os resultados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser melhor visualizado na

Figura 19:
n
Então
(Variáveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Se
(Fatores situacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relação de contingência se-então
Os teóricos precursores da teoria da contingência, conforme Silva (2008, p.

333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as orga-
nizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições
tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários.
Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser
visualizado na Figura 20:

101
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
Determinam o projeto
estrutura mecanística
Características da estrutura de uma
do ambiente organização e os
sistemas de controle Organizações em
ambientes mutantes
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura escolhem uma
depende do ambiente no qual a organização opera. estrutura orgânica
Figura 20: A teoria das contingências do projeto organizacional
Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também rece-

beu críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estru-
tura como uma variável interveniente e desempenho como uma
variável dependente.
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais,

o desempenho não tem boa precisão em sua avaliação.
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de

influenciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda
ou de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não po-
dem exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente.
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem re-

sultar na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as
organizações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais bu-
rocráticas.
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das conse-

quências não previstas da mudança planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada tam-

bém por ‘fatores de poder’, como os controles externos (oriundos
do governo), a necessidade de poder dos vários membros dirigen-
tes, a cultura da organização e o poder das normas sociais.
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudan-

ça significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a
organização responda a mudança.
A Teoria Contingencial
102 UNIDADE III
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas

em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes,
assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que
possam surgir na empresa como um todo.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Um dos grandes, senão o maior paradoxo da administração, é a necessidade das
organizações serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectati-
vas de seus stakeholders de forma a manter a sustenbilidade do negócio ao longo
do tempo. E é justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento
Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento
Organizacional “não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita,
mas de um movimento envolvendo vários autores preocupados em aplicar as
ciências do comportamento na Administração”. Para o mesmo autor, as origens do
Desenvolvimento Organizacional são consequências de diversos fatores, a saber:

1. A dificuldade de operacionalizar e 2. Aumento do tamanho das organi-
aplicar os conceitos das teorias admi- zações, fazendo com que o volume
nistrativas, cada qual trazendo uma das suas atividades não fosse sufi-
abordagem diferente. ciente para sustentar o crescimento.
2. Os estudos sobre a motivação humana 3. Diversificação e complexidade da

demonstraram a necessidade de uma tecnologia, exigindo integração
nova abordagem da administração entre atividades e pessoas especiali-
que interpretasse a nova concepção zadas e de competências diferentes.
do homem e da organização baseada
na dinâmica motivacional. 4. Mudanças no comportamento
administrativo devido a novos con-
3. A criação do National Training Labo- ceitos:
ratory (NTL) de Bethel em 1947 e as
pesquisas de laboratório sobre o com- • Novo conceito de homem,
portamento de grupo. O treinamento substituindo a ideia do homo
da sensitividade (ou educação em economicus, um modelo de
laboratório) através de T-Groups foi o homem ultrasimplificado, ino-
primeiro esforço para melhorar o com- cente e do tipo ‘aperta botões’
portamento de grupo. que visa apenas a bons salários
e recompensas materiais.
4. Leland Bradford, considerado o pre-
cursor do DO, juntamente com • Novo conceito de poder, base-
alguns psicólogos do National Trai- ado na colaboração e na razão,
ning Laboratory, publica um livro, em substituindo o modelo de poder
1964, relatando as pesquisas com hierárquico e formal baseado na
T-Groups, resultados com treinamento coação e na ameaça.
da sensitividade e suas aplicações
nas organizações. Leland Bradford, o • Novo conceito de valores orga-
coordenador do livro é considerado o nizacionais, baseado em ideais
precursor do movimento de DO. humanísticos democráticos,
substituindo o sistema desper-
5. A maior invenção do final do século sonalizado e mecanístico da
XX foi a inovação. Ela passou a mudar burocracia.
a vida da sociedade, das organizações,
do homem e da sua visão do mundo. 6. A fusão de duas tendências no estudo
O DO é uma resposta as mudanças e das organizações: estrutura e compor-
a inovação no que tange a: tamento humano nas organizações,
ou seja, estrutura e processo. A estru-
1. Transformações rápidas e inespe- tura se refere aos elementos estáticos
radas do ambiente organizacional. da organização e ao arranjo dos seus
componentes (divisão de trabalho,
hierarquia, departamentalização etc.).
Verificou-se que mudanças na estru- os tipos de organizações humanas
tura organizacional não conduzem (indústrias, empresas de serviços, orga-
necessariamente a uma mudança na nizações militares etc.), recebendo
organização. Processo (procedimento modelos, procedimentos e métodos
ou comportamento), pelo contrário, de diagnóstico de situação e de ação,
é dinâmico e se refere aos aspectos bem como técnicas de diagnóstico e
culturais, comunicações, relaciona- tratamento. Os principais autores do
mentos, processos decisórios, maneiras DO são behavioristas a caminho da
pelas quais são exercidas a autoridade, teoria da contingência. Quase todos
liderança e cooperação entre grupos e eles são consultores de organizações.
pessoas. Estrutura e processos foram
integrados através da abordagem sis- 8. Os modelos de DO baseiam-se em
têmica. A teoria de sistemas aglutinou quatro variáveis básicas: ambiente,
os aspectos estruturais e comporta- organização, grupo e indivíduo para
mentais, possibilitando o surgimento explorar a interdependência dessas
do DO. variáveis, diagnosticar a situação e
intervir em aspectos estruturais e com-
7. O DO começou com os conflitos portamentais para provocar mudanças
interpessoais, depois com pequenos que permitam o alcance simultâneo
grupos, passando à administração dos objetivos organizacionais e indi-
pública e posteriormente a todos viduais.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 177)

105
Conhecendo então tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do

Desenvolvimento Organizacional, podemos agora definir o conceito do mesmo
que, para Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece:
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, admi-
nistrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamen-
tos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos
problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a Figura 21:

Mudança
Situação atual Situação desejada
planejada
Figura 21: O conceito de DO

Desenvolver a organização remete a mesma a exercer um processo de modifi-

cações culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se
habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modifica-
ções. Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional é um processo
de mudança planejada, visando alcançar determinada condição. É preciso estar
atento para o fato de que para a mudança planejada, mesmo envolvendo sub-
sistemas técnicos e administrativos, é no comportamental que os estudiosos do
DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços em
implementar o DO são:
• Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da or-
ganização;
• Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumen-

tada por especialização e conhecimento;
• Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em plane-

jamento e implementação de ações;
• Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SIL-

VA, 2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida,
ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização uma vez
O Desenvolvimento Organizacional
106 UNIDADE III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter-
venção e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Diagnóstico Intervenção Acompanhamento
Feedback
Fase de Fase de Fase de
descongelamento mudança recongelamento
Figura 22: Modelo de mudança de Lewin

Conforme é possível observar na Figura 22, o modelo de mudança de Lewin

recomenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Este processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de
estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores
impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistência à mudança. Assim, fase de descongelamento nada mais é
do que conscientizar as pessoas que irão participar do processo de diagnóstico
da importância do trabalho que está por ser realizado. Feito isso, então é pos-
sível partir para o levantamento dos dados e interpretação dos mesmos nesta
fase. Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção.
Esta fase trata de se colocar em prática as modificações que se perceberam serem
necessárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa
de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de
modo a manter as mudanças positivas e reanalizar as mudanças que não obti-
veram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento
da etapa de acompanhamento:

107
1 2 3 4 5
Avaliação Avaliação Comparação das Comparação Comparação
pelos pelo agente realiazações dos dados dos dados “antes”
participantes de mudança com os objetivos “antes” e e “depois” com o
e/ou predeterminados “depois” grupo de
pela alta do programa controle
administração
Avaliação
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descon-

gelamento uma vez que, caso não seja bem realizada todo o processo estará
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões compor-
tamentais que, como dissemos, são avessas a mudanças e, inevitavelmente, as
pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por
receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
O Desenvolvimento Organizacional
108 UNIDADE III
CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
Como dissemos quando abor-

damos Desenvolvimento
Organizacional, um dos fatores
mais complexos está relacio-
nado ao comportamento dos
colaboradores e sua inevitável
resistência à mudança quando
de um processo de reorgani-
zação da empresa. É preciso
entender que muito dessa resis-
tência é fruto de uma cultura na
qual as pessoas se acomodam
em suas rotinas e temem qual-
quer situação nova que lhe seja
apresentada. E este medo está
relacionado com o fato do novo
ser algo desconhecido.
A responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura
organizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário antes tratarmos
da cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que:
Uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura
refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu
este processo extra-somático que o diferenciou de todos os animais e
lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor nos responde oferecendo duas explicações que se acreditava

serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo bio-
lógico e o determinismo geográfico. A primeira se referia ao fato da cultura do
ser humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus
antepassados, o que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto,
logo esta teoria caiu por terra quando percebeu-se que existiam muitos aspectos

109
além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das pes-

soas. A segunda teoria, o determinismo geográfico, creditava à influência do
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teo-
ria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009,
p. 25) nos explica:
No final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germânico
Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se
principalmente às realizações materiais de um povo. Ambos os termos
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocábulo inglês
Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido etnográfico, é este todo

complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costu-
mes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem
como membro de uma sociedade’. Com esta definição Tylor abrangia,
em uma só palavra, todas as possibilidades de realização humana, além
de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura em oposição
à idéia de aquisição inata, transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar dessa explicação anterior, com base em Tylor (apud LARAIA,
2009, p. 25). é que nossa definição de Cultura é “todo conhecimento, crenças,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos
pelo homem como membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas,
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
Cultura e Clima Organizacional

110 UNIDADE III
Histórias: contos sobre

eventos conduzindo
aos valores centrais
Núcleo da
Ritos e rituais: celebração cultura Heróis: pessoas (do passado
de heróis e eventos e do presente) que mostram
Valores: crenças
mostrando valores centrais. valores centrais
sobre o modo certo de
comportamento
Símbolos: linguagem e
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional

Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato
da cultura da organização se referir ao líder da organização uma vez que todos
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao
dono da organização ou seu líder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização
nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008,
p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamen-
tos interpessoais”.
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes
características:
• Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível
às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
• Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o pre-

sente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da or-
ganização por todos os seus participantes;

111
• Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender

o meio ambiente;
• Integração entre os participantes: a organização se comporta

como um todo orgânico.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do

mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao
publicar o livro “A Prática da Administração de Empresas” em 1954, deu início
naquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O que
Peter Drucker (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basicamente, que
a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que
são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por
Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Algo que é comum a todas as organizações é o fato delas terem metas e objetivos
a alcançar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administração por Objetivos é uma
abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor com-
plementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
Administração por Objetivos (APO)

112 UNIDADE III
A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou

sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento
de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 25, é possível esclarecer o funcionamento do processo da

Administração Por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando
estes são alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefí-
cios convenientes.
Estabelecimento Desenvolvimento
Revisão dos
de metas e do plano de Avaliação de
objetivos/
objetivos ação, de maneira desempenho
planos
organizacionais colaborativa
Reuniões
Recursos
Alteração
dos planos
Feedback
Figura 25: O processo de Administração Por Objetivos

Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objetivos e

metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionário, a
Administração por Objetivos recebeu algumas críticas as quais Silva (2008, p.
397) nos apresenta como:
• As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrar
seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;
• As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não

como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
• As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadi-

rem seus esforços de melhoria constante;
• As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desones-

tas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.

113
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que irão afetar

diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa.
Em meados da década de 1960, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115),
passou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto, é a partir
da década de 1980 que o enfoque do planejamento estratégico ganha amplitude,
profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica que,
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116):
Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corpo-

ração, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organi-
zação inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interli-
gam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional,
em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quan-
to entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo
com que não apenas questione o que deve persistir na organização,
mas também o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas

de acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação
das etapas envolvidas no processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a

empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multi-
plicidade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em
geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos represen-
tativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administração estratégica como diferencial na

gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da rea-
lização do planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico é uma ferramenta que a empresa utiliza de modo
a conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para
tanto, é necessário conhecer seu ambiente interno, onde destacará seus Pontos
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças
Administração Estratégica
114 UNIDADE III
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção desta análise

é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para
iniciar seu planejamento estratégico que, conforme Oliveira (2012), considera
como os principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Visão, Missão e
Valores organizacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer
estratégias de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades,
desenvolver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaças. Tudo
isso será posto em um documento, o planejamento estratégico, de modo a dire-
cionar os rumos da organização.
O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE DEVE SER CONSIDERADA?

Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administra-
ção estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão,
que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portan-
to, as decisões estratégicas são aquelas que permitem à empresa se desen-
volver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas
relações com o ambiente em que se insere.
Para Ansoff, a Administração Estratégica compartilha com a Administração
por Objetivos a preocupação com as contínuas mudanças do ambiente ex-
terno da empresa. Entretanto, ao passo que a Administração por Objetivos
utiliza os objetivos traçados como base de uma visão global da gestão, a Ad-
ministração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões
estratégicas.

115
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também já está mais do que comprovado que, quanto mais informações
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o pro-
cesso nas empresas. Isto tem sido uma evolução da administração que começou
com Taylor determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionários
eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administração
Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionários nos pro-
cessos de tomada de decisões.
Este tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma
Chiavenatto (2004, p. 406):
A administração participativa tem sido utilizada como a pancéia do
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada
para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assuntos
que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios in-
teresses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conheci-
mentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das de-
cisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
Administração Participativa
116 UNIDADE III
Bonome (2009, p. 72) nos define administração participativa como uma filosofia
de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita
de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o
nível hierárquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de
gestão organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou política administra-
tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e motivação no trabalho.
Utilizar-se da administração participativa é uma tentativa de, conforme
Bonome (2009, p. 73), se alcançar:
• Maior competitividade.
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
• Utilização de todo o potencial das pessoas.
• Redução da alienação.
• Cultura democrática.
• Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
• Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa

dentro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e
participação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) nos explica cada uma des-
sas maneiras:
• Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e in-
teração com outros grupos para resolver problemas e tomar de-
cisões.
• Participação na direção – participar institucionalmente da es-

trutura de poder da organização, em órgãos e proporção variável.
Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos
e empresas.
• Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha

o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam
dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira be-
neficiar-se dos resultados de seus esforços.

117
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três

dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde:
• Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autori-
tário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua,
liderança, autonomia e responsabilidade.
• Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular

as pessoas à participação.
• Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários,

clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, é preciso entender que o modelo de gestão participativa necessita de

um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organiza-
ção e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos,
os processos de mudança são mais complexos.
Administração Participativa
118 UNIDADE III
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas teorias da administração.

É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta unidade tratou
de teorias que focam a organização como um todo, colocando os funcionários
em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsabilidade no
sucesso organizacional.
Vimos com a teoria de sistemas que as empresas não estão sozinhas e muito
menos isoladas, de modo a sofrer variações conforme o ambiente externo em
que ela está inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre-
tanto, ficou claro para nós que a melhor solução é utilizar as ferramentas existentes
conforme o contexto e a realidade de cada organização, ou seja, não existe uma
receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importância de se investir no
desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con-
sideração os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados
na sequência. Por fim, a administração por objetivos, estratégica e participativa
nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organização, deixando claro a
necessidade e importância de se analisar o ambiente de modo a formular obje-
tivos muito bem definidos e, na medida do possível, que todos os funcionários
da organização possam participar dos processos de decisões.
Sinceramente, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento tanto
pessoal como profissional.
Sucesso em sua jornada!

119
1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabeleça uma relação

entre a Teoria de Sistemas e a Teoria Contingencial explicando de que maneira
a segunda pode complementar a primeira.
2. A cultura organizacional é um fator muito importante para as organizações. Dis-
corra sobre como a cultura organizacional pode influenciar o Desenvolvimento
Organizacional.
3. Discorra a respeito da correlação existente entre as Teorias: Administração por
Objetivos, Administração Estratégica e Administração Participativa.
Teoria Geral da Administração – Vol. 2

Idelberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Sinopse: A Era da Informação está trazendo no-
vos desafios para as organizações e, sobretudo,
para a administração. Nunca como agora a teoria
administrativa se tornou tão imprescindível para
o sucesso do administrador e das organizações. A
constante necessidade de inovação e renovação, a
busca da flexibilidade para proporcionar mudança e transformação, a adoção
de novas ideias e conceitos são hoje aspectos essenciais para o sucesso orga-
nizacional. Por isso, nesse livro, o autor procura ensinar o futuro profissional de
administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de
conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Direção: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis locali-
zada em uma pequena cidade americana é fechada,
um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a
maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que
um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na
tentativa de convencer os japoneses a assumirem a
fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de trabalho
oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.

IV
PERSPECTIVA
UNIDADE
CONTEMPORÂNEA DA
ADMINISTRAÇÃO
■ Discutir a administração da qualidade.
■ Conceituar e contextualizar o modelo japonês de administração.
■ Abordar a administração na era digital.
■ Refletir sobre a administração no terceiro setor.
■ Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para
auxílio em tomadas de decisões.
■ Apontar a importância do Learning Organization.
Plano de Estudo
■ Administração da Qualidade
■ Gestão da Qualidade Total
■ A ISO 9000
■ Modelo Japonês de Administração
■ Reengenharia e Benchmarking
■ Benchmarking
■ Tomada de Decisão
■ Learning Organization
■ Administração na Era Digital
■ Administração no Terceiro Setor
■ Considerações Finais
123
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a Administração como teoria é relativamente nova. Seus estu-

dos científicos se iniciaram no início do século XIX, ou seja, há pouco mais de
100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar está presente
na vida das pessoas desde os primórdios das civilizações, podemos concluir
que administrar é algo essencial para, inclusive, a evolução da humanidade.
Considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de
como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente
que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente até os dias

atuais. É justamente sobre isso que iremos tratar nesta unidade, conceitos con-
temporâneos da Administração.
Iniciaremos nossos estudos abordando a administração da qualidade, ou
seja, como a preocupação em fazer as coisas de maneira bem-feita e cuidadosa
é essencialmente importante para colocar as organizações que adotam metodo-
logias de qualidade à frente de seus concorrentes. Na sequência, trataremos do
modelo japonês de administração; como uma cultura milenar desenvolveu pro-
cessos extremamente eficientes em seus processos organizacionais para colocar
países como os Estados Unidos, praticamente o país da administração cientí-
fica, em desvantagem produtiva.
Iremos tratar da administração no terceiro setor, mostrando que mesmo
entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas sociais
necessitam, sobretudo, de gestão profissional.
Outro ponto muito importante a ser discutido é a administração na era digi-
tal, sua importância e necessidade de perceber as mudanças socioeconômicas
que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para esta
nova realidade. Por fim, vamos trazer algumas ferramentas essenciais para o dia
a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization
e processos de Tomada de Decisão.
Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com isso
você possa ter o melhor proveito possível para alcançar seus objetivos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Introdução
124 UNIDADE IV
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Qualidade é um conceito muito subjetivo, uma vez que produtos ou serviços

nunca irão agradar a todas as pessoas, mesmo que sejam exatamente iguais.
Outro aspecto interessante quando tratamos deste assunto é o fato da qua-
lidade estar onipresente junto das pessoas, ou seja, se perguntar para quem for
a respeito disto, todos irão dar uma resposta, nem sempre conceitualmente cor-
reta, mas empiricamente certa, até porque, sempre que alguém está em busca de
um produto ou serviço, irá procurar aquele que aparente ter a melhor qualidade.
Mas qualidade está muito além da aparência, qualidade é uma metodologia, um
processo a ser aplicado na vida das pessoas, e principalmente, no dia a dia das
organizações.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessário conceituar quali-
dade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que não existe uma definição
clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, controlarem e geren-
ciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições alternativas que
são apresentadas a seguir:
• Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem
ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso repre-
senta um desafio ao gerente de produção e serviços (operação),
que precisa alcançar determinadas características e as percepções
do usuário, que são difíceis de assegurar. Ainda assim, a percepção
da excelência de um produto pode ser uma abordagem significati-
va de competência.
• Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira

de definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto
ou serviço está de acordo com as especificações do projeto. Existe,
todavia, uma diferença entre ‘conformidade dos requisitos’ e ‘con-
formidade às especificações’, que pode ser eliminada quando as es-
pecificações de projeto são elaboradas com base nas necessidades
e expectativas dos clientes, como salienta P. Crosby.
• Qualidade como adequação do uso: uma evolução na definição

da qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou
serviço por parte do usuário. Conhecido como o conceito de ‘ade-
quação’ requer que o projeto do produto seja apropriado para as
condições e os propósitos do usuário.
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

125
• Qualidade como valor para o preço: talvez a definição mais

abrangente do conceito da qualidade tenha sido a proposta por
Armand Feigenbaum, autor do clássico Total Quality Control (SIL-
VA, 2008, pp. 407-409).
Ficou claro por que qualidade é um conceito subjetivo? Existem diversas

maneiras de se abordar e perceber, e isto varia de pessoa para pessoa, de orga-
nização para organização. Maximiano (2009, p. 57) reforça o autor anterior
quando coloca que “a palavra qualidade indica uma das principais medidas
de desempenho das organizações e faz parte do dia a dia do vocabulário dos
administradores” enfatizando, especificamente, a importância de se conhecer
sobre: excelência, especificações, conformidade e adequação ao uso, como fica

claro no Quadro 5:
O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de

Excelência
desempenho em qualquer campo de atuação.
Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço.

Especificações
Definição de como o produto ou serviço deve ser.
Grau de identidade entre os produtos ou serviços e suas

Conformidade
especificações.
Adequação ao uso Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Quadro 5: Definições da ideia de qualidade

Agora, se ainda assim você sente a necessidade de conceituar a qualidade de uma

maneira mais simples, Feigenbaum (apud SILVA, 2008, p. 409) afirma que “qua-
lidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que
propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades”.
Após sua definição, um ponto bastante importante que precisa ser levado em
consideração é o fato de a qualidade ir além de um simples processo, mas deve
ser encarada como uma filosofia, algo intrínseco à organização. Deve, necessa-
riamente, fazer parte da Cultura Organizacional.
Administração da Qualidade
126 UNIDADE IV
Existem diversas metodologias para se aplicar ferramentas de qualidade nas

empresas, entretanto, todas as organizações que tentaram implementar processos
de gestão da qualidade falharam, justamente, por não terem realizado um traba-
lho de mudança cultural junto aos seus colaboradores. Uma vez que a empresa
tenha tomado consciência da importância de se pensar com qualidade, então
ela estará apta a trabalhar com gestão da qualidade.
Evolução da gestão da qualidade

Como vimos anteriormente, qualidade é um conceito subjetivo, entretanto, gestão
da qualidade não. Apesar da necessidade de mudança cultural e comportamen-
tal por parte dos colaboradores, a abordagem tem início com a implementação
de um processo de gestão da qualidade.
Vários autores tratam a respeito da gestão da qualidade, entretanto, os mais
importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias
e ferramentas para a utilização da qualidade na empresa são destacados por
Maximiano (2009) no Quadro 6:
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES
• CARTAS DE CONTROLE.
SHEWHART, DODGE • CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO.
E ROMIG • TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM.
• CICLO PDCA.
• DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE.

• SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA
FEIGENBAUM
QUALIDADE.
• QUALIDADE TOTAL.
• 14 PONTOS
• ÊNFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
DEMING • CORRENTE DE CLIENTES.
• QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES ATÉ O
CLIENTE FINAL.

127
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES
• TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO,

JURAN
CONTROLE, APRIMORAMENTO).
• QUALIDADE TOTAL.
ISHIKAWA
• CÍRCULOS DA QUALIDADE.
Quadro 6: Principais autores da qualidade
O interessante destes autores é o fato de cada um ter apresentado uma maneira

diferente de se abordar a qualidade de maneira que esta evoluísse até os dias de

hoje, iniciando em um contexto organizacional onde a preocupação principal
estava com relação a inspecionar o produto de modo que este fosse produzido
em conformidade com os parâmetros determinados pela empresa até uma ideia,
com o passar dos anos, de gestão da qualidade total, como fica claro na Figura 26:
Gestão da
qualidade total
Foco na gestão.
Envolvimento
Garantia da qualidade
integral da
Foco na prevenção empresa.
de defeitos. Superação das
Envolvimento de expectativas do
Controle estatístico
todos os setores da cliente.
Inspeção por empresa. Surgimento das
amostragem. Criação de sistemas normas ISO.
Setores de qualidade.
Inspeção responsáveis pela Conceito de
Conformidade do qualidade. qualidade total.
produto com um Ferramentas
padrão. estatísticas
Inspeção do para detecção
produto acabado, de variações no
sem análise do processo produtivo.
processo.
Figura 26: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional

Fonte: Mello (2011, p.13)
A Figura 26 mostra que a preocupação maior por parte dos responsáveis pelo
processo de qualidade dentro da organização estava voltada para produtos,
Administração da Qualidade
128 UNIDADE IV
entretanto, serviços também denotam processos de qualidade, conforme Silva

(2008) deixa claro no Quadro 7:
Desempenho: características operacionais básicas de um

produto, nas condições de funcionamento;
Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e
classe) de um produto;
Confiabilidade: probabilidade de vida por um período de
tempo, sob condições de uso estabelecidas;
Conformidade: o grau em que as características físicas
e o desempenho de um produto combinam padrões
QUALIDADE NA preestabelecidos;
MANUFATURA
Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um
produto antes que ele se deteriore fisicamente ou tenha de
ser substituído;
Manutenção: a capacidade de consertar um produto rápida
e facilmente;
Estética: como o produto se mostra, soa ou cheira;
Qualidade percebida: avaliação subjetiva resultante da
imagem, propaganda ou marca.
Tempo: o quanto um consumidor deve/pode esperar;

Oportunidade: manutenção do prazo do serviço como
prometido;
Integralidade: todos os itens, na ordem, estão incluídos;
Cortesia: saudação dos funcionários de frente a cada
QUALIDADE EM consumidor;
SERVIÇOS Consistência: serviços da mesma forma para cada
consumidor;
Acessibilidade: facilidade de obtenção do serviço;
Precisão: realização correta do serviço, desde a primeira vez;
Responsividade: reação rápida do pessoal de serviços para
resolver problemas inesperados.
Quadro 7: Qualidade de produtos e serviços

Fonte: baseado em Silva (2008, pp. 410-411)

W. Edwards Deming é conhecido como o 7. Concentrar a supervisão em aju-
pai do controle de qualidade no Japão, mas dar as pessoas a fazer um trabalho
seu reconhecimento em seu próprio país, melhor. Fornecer as ferramentas e
os Estados Unidos, levou muito tempo para as técnicas para que as pessoas se
chegar. Ele ensinou aos japoneses que mais orgulhem de seu trabalho.
qualidade significava menos custo, mas
este conceito era tão desconhecido pelos 8. Eliminar o medo e estimular uma
gerentes norte-americanos que eles só o comunicação de via dupla.
ouviram quando era quase tarde demais.
Ele disse a esses gerentes que eles preci- 9. Eliminar as barreiras entre os depar-
savam: tamentos. Incentivar a solução de
problemas por meio de trabalho de
1. Criar constância de meta de quali- equipe.
dade do produto.
10. Eliminar a utilização de metas numé-
2. Recusar-se a permitir a ocorrên- ricas, slogans e pôsteres para a
cia de níveis normalmente aceitos mão-de-obra.
de atrasos devido a erros, material
defeituoso e acabamento defeitu- 11. Utilizar métodos estatísticos para
oso. melhoria constante de qualidade
e produtividade e eliminar todos
3. Cessar a dependência da inspeção os padrões que prescrevem quotas
para obter qualidade. numéricas.
4. Reduzir a quantidade de forne- 12. Remover as barreiras ao orgulho do

cedores. Comprar com base nas trabalho.
evidências estatísticas, e não no
preço. 13. Instituir um programa vigoroso de
educação e treinamento para man-
5. Instalar programas para melhoria ter as pessoas a par dos avanços em
constante dos custos, qualidade, termos de material, métodos e tec-
serviços e produtividade. nologias.
6. Instituir treinamento para utilização 14. Definir claramente o compromisso

total de todos os funcionários. permanente com a qualidade e a
produtividade.

130 UNIDADE IV
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Durante a década de 1970, os produtos japoneses começam a ser referência no

mundo em função da sua excelente qualidade. De certa forma, isto gera um
problema para as outras empresas, uma vez que, em função da falta de quali-
dade, começam a perder espaço para seus concorrentes do oriente. Isso faz com
que todas as organizações comecem a se preocupar com qualidade e, conforme
Mello (2011, p. 13), “inicia-se, então, o período que ficaria conhecido como era
da gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e
nos processos de gestão”.
Também conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gestão da
Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13):
a gestão pela qualidade total exige um desempenho organizacional que
vá além das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da
qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar
para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. Para que
a qualidade – e, consequentemente, a competitividade organizacional
– seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho
de forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
Silva (2008) corrobora com Mello e destaca, no Quadro 8, os elementos que

devem constar em um programa de gestão da qualidade:
ELEMENTOS DA TQM
Compromisso e envolvimento da alta gerência. A alta gerência se envolve e
continua envolvida desde a definição da estratégia comercial baseada na utiliza-
ção da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela do
mercado internacional, até a recompensa dos funcionários por atingirem excelên-
cia em qualidade do produto.
Envolvimento do cliente. Os desejos dos clientes impulsionam o sistema TQM.

As características que eles valorizam são colocadas nos produtos desde o design
até o serviço pós-venda.

131
ELEMENTOS DA TQM
Criação de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atributos
básicos do design de produto. A excelência no desempenho, nas características,
na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparência e na assistência téc-
nica é extremamente afetada pelo design.
Criação de processos de produção de qualidade. O maquinário de produção e

os trabalhadores formam um sistema de produção que deve ser criado para pro-
duzir produtos com as dimensões de qualidade que os clientes querem.
Controle da qualidade dos processos de produção. À medida que os produtos

e serviços vão sendo produzidos, o desempenho da produção em termos de qua-
lidade é controlado e administrado de forma a garantir que só serão produzidos
produtos e serviços de qualidade superior.
Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Selecionar e cultivar for-

necedores que se encaixem no sistema TQM é uma prioridade importante. Os re-
lacionamentos de longo prazo são cultivados de forma que os fornecedores entre-
guem peças de qualidade perfeita.
Atendimento ao cliente, distribuição e instalação. A embalagem, a remessa, a

instalação e o atendimento ao cliente podem ser extremamente importantes para
a percepção de qualidade do cliente.
Criação de equipes de funcionários com poderes. No final, fazer a TQM funcio-

nar está nas mãos dos funcionários. Eles têm de ser treinados, organizados e moti-
vados e ter poder para produzir produtos e prestar serviços de qualidade perfeita.
Benchmarking e melhoria contínua. Os padrões utilizados para medir o progres-

so são tirados do desempenho de outras empresas de classe mundial. Depois, es-
ses padrões se tornam a base para melhorias contínuas de longo prazo.
Quadro 8: Elementos da gestão da qualidade total

Gestão da Qualidade Total

132 UNIDADE IV
A ISO 9000
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, que em portu-

guês significa Organização Internacional para Padronizações.
A história ISO começou em 1946, quando delegados de 25 países reuni-
ram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram criar
uma nova organização internacional para facilitar a coordenação e unifi-
cação de padrões internacionais para as indústrias. Em fevereiro de 1947,
a nova organização, ISO, oficialmente iniciou suas operações.
Desde então, tem publicado mais de 19.500 normas internacionais que
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura.
Hoje, temos membros de 163 países e 3.368 organismos técnicos para

cuidar do desenvolvimento padrão. Mais de 150 pessoas trabalham em
tempo integral para a Secretaria Central da ISO, em Genebra, Suíça.
Disponível em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso

em: 11 set. 2013.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois é esta que trata dos
padrões mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da família ISO 9000 foram criadas
em 1987 e tratam dos padrões mínimos necessários das áreas de projeto/desen-
volvimento, produção, instalação e serviço. Segundo o mesmo autor, as normas
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contínua da qualidade de pro-
dutos (incluindo serviços) com relação aos requisitos;
2. melhorar a qualidade das operações para continuamente satisfazer

as necessidades explícitas e implícitas de clientes e investidores;
3. fornecer confiança à administração interna e outros funcionários

de que os requisitos de qualidade estão sendo cumpridos e de que
as melhorias estão ocorrendo;
4. fornecer confiança aos clientes e outros investidores de que os re-

quisitos de qualidade estão sendo atingidos no produto entregue;
5. fornecer confiança de que os requisitos do sistema de qualidade

estão sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp. 421-422).

133
Por fim, é preciso entender que a qualidade ou a gestão desta é algo que vai além
da utilização de normas como a ISO. Entretanto, a adoção da mesma é uma
garantia de estar seguindo padrões internacionais de gestão de qualidade aceitos
na maioria dos países que utilizam a ISO como parâmetro. É importante des-
tacar que nenhuma empresa é obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clien-
tes fazem questão de que seus parceiros possuam esta norma.
Acesse o site da Agência Brasileira de Normas Técnicas no endereço: <http://

www.abntcatalogo.com.br/>
e pesquise a respeito da ISO 9000. Aproveite e vá no site: <http://www.abnt.
org.br> e consulte sobre os critérios necessários aos quais uma empresa
precisa obedecer para solicitar a ISO 9000.
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
Pensar em modelo japonês de administração obrigatoriamente nos remete à

Toyota, uma das maiores indústrias automotivas do mundo. Maximiano (2009, p.
82) coloca que “esse sistema nasceu na década de 1950, criado por Eiji Toyoda, da
família proprietária da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa”.
Assim, fica claro entendermos que o modelo japonês de administração é o modelo
Toyota de administração, que foi exportado para todo o mundo. O autor cita que
dois dos principais princípios do sistema são:
1. Eliminação de desperdícios. O princípio da eliminação de desper-
dícios, aplicado primeiro à fábrica, deu origem à ideia de produção
enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de
recursos.
2. Fabricação com qualidade. O princípio da fabricação com quali-

dade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que
também é uma forma de eliminar desperdícios (MAXIMIANO,
2009, p. 83).
Modelo Japonês de Administração

134 UNIDADE IV
Maximiano (2009, p. 83) complementa que “estes dois princípios possibilitam a

fabricação de produtos de alta qualidade e baixo preço”.
Parece óbvio que produzir sem desperdiçar é importante, entretanto, a maioria
das organizações se perde no seu dia a dia com relação ao desperdício. Grandes
corporações, na maioria das vezes por falta de planejamento ou pela necessidade
do imediatismo, acabam se perdendo em seus processos de produção e o des-
perdício é inevitável. Maximiano (2009) conta que, quando Eiji Toyoda (então
proprietário da Toyota) e Taiichi Ohno (chefe da engenharia da empresa) foram
visitar a FORD, em 1950, sua principal conclusão foi o excesso de desperdício
de recursos gerados pela indústria. O que eles perceberam foi o fato de que, para
as indústrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qual-
quer tipo de situação e, pela quantidade de recursos disponíveis para as empresas
ocidentais da época, o desperdício acabava sendo despercebido. Entretanto, o
Japão estava sendo literalmente reconstruído após ter sido derrotado na Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e, consequentemente, havia escassez de recursos.
Após observarem o processo de produção da FORD, Maximiano (2009) lembra
que os enviados da Toyota concluíram a necessidade de eliminar o desperdício,
o que, em uma fábrica, significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega
valor ao produto. Assim, classificaram os desperdícios em sete tipos principais:
• Tempo perdido em conserto ou refugo.
• Produção além do volume necessário ou antes do momento ne-

cessário.
• Operações desnecessárias no processo de manufatura.
• Transporte.
• Estoque.
• Movimento humano.
• Espera (MAXIMIANO, 2009, p. 84).
Havendo, então, a necessidade de eliminar desperdícios, Maximiano (2009)

mostra que, no sistema Toyota, há três formas de se eliminar os desperdícios:
racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível. Segundo o
autor, cada uma dessas três formas funciona da seguinte maneira:

135
• Racionalização da força de trabalho.
• Just in time.
• Produção flexível (MAXIMIANO, 2009, p. 86).
O segundo ponto principal do processo de produção da Toyota é a fabricação

com qualidade e, como Maximiano (2009) aponta, também possui três caracterís-
ticas: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais
e círculos da qualidade:
• Fazer certo da primeira vez.
• Corrigir os erros em suas causas fundamentais.
• Círculos da qualidade (MAXIMIANO, 2009, pp. 87-88).
REENGENHARIA E BENCHMARKING
Com o desenvolvimento da ciência administrativa, as organizações estão se tor-

nando cada vez mais complexas e difíceis de administrar. O crescimento das
empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocráticos e extrema-
mente lentos em termos estratégicos. Na tentativa de reverter essa situação foi
que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o
Reengenharia e Benchmarking
136 UNIDADE IV
benchmarking que tem, antes de tudo, a missão de reinventar as empresas de

modo a torná-las ágeis e enxutas em sua estrutura organizacional.
Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organi-
zações acaba por torná-las empresas “engessadas”, morosas e excessivamente
burocráticas. Estas situações colocam as organizações em situações difíceis,
principalmente por vivermos em um período de rápidas transformações, espe-
cialmente as socioeconômicas, nas quais o tamanho da empresa não mais significa
grande rentabilidade, pelo contrário, a realidade tem mostrado que pequenas
empresas, enxutas em sua estrutura e ágeis quando da necessidade de mudar
seu escopo, têm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcançar ren-
tabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra “engessada” como na situação acima des-
crita, é necessário adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para
isso, é necessário utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas
é a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:
Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou-
trinas, práticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu
capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A rein-
venção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu valor
para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.
A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer

publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas
deveriam se reinventar. O próprio Hammer (1994) coloca que a reengenharia é o
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho. O autor continua sua explicação afirmando que reengenharia
determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o
que existe e se concentra no que deveria existir.
Analisando a definição de reengenharia apresentada por Hammer anterior-
mente, é possível perceber quatro palavras-chave fundamentais que resumem
todo o processo desta ferramenta: fundamental, radical, drástica e processos.

Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negócios precisam formu-
lar as questões básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fa-
zemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais
forçam as pessoas a examinar as regras e suposições tácitas subjacentes à forma como
conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa
precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela não trata nada como verdade consagrada. Ela
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir à raiz
das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe,
mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical significa desconside-
rar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completa-
mente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinvenção das empre-
sas – não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quan-
tidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Se uma empresa está 10% aquém de
sua meta, se os seus custos são 10% altos demais, se a sua qualidade é 10% baixa de-
mais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa
não precisa de reengenharia. Métodos convencionais, como incentivar equipes de tra-
balho e adotar programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco
dos 10%. A reengenharia só deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir
o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drásticas requerem a
destruição do antigo e a sua substituição por algo novo. Assim, é possível identificar três
tipos de empresas:
Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa estão muito aquém da-
queles dos concorrentes ou do que seria permissível naquele ramo, se os seus clientes
são tão mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas em seus pro-
dutos superam em duas, três ou cinco vezes as dos concorrentes, enfim, se a empresa
necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reengenharia. A Ford no
início dos anos 1980 é um exemplo.
Empresas que ainda não estão em dificuldade, mas que a gerência prevê proble-
mas à frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da década de 1980, constitui um exem-
plo. Por enquanto, os resultados financeiros podem parecer satisfatórios, mas a distân-
cia, nuvens escuras são perceptíveis: novos concorrentes, mudanças das necessidades
ou características dos clientes, alteração do ambiente econômico ou regulamentador,
que ameaçam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas têm a visão de
começar o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
Empresas em seu pico de desempenho: não possui qualquer tipo de dificuldade dis-
cernível, agora ou no futuro, mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. Os exemplos in-
cluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria veem na reengenha-
ria uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderança sobre os concorrentes.
Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda mais o padrão competitivo
e dificultar ainda mais a vida de seus concorrentes.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definição, também é a que traz
mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negócios
não estão ‘orientados para os processos’; eles estão voltados para tarefas, serviços, pes-
soas ou estruturas, mas não para processos. Define-se um processo empresarial como
um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída
de valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinventá-los
de modo a ganhar maior competitividade.
Fonte: baseado em Hammer (1994, p. 22-24).
139
BENCHMARKING
Outra ferramenta de grande importância para auxiliar as empresas em alcançar

uma maior competitividade com eficiência e eficácia, o benchmarking é uma prá-
tica em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando algum
parâmetro mensurável. Robbins (2005, p. 97) define benchmarking como:
Uma prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável,
o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma
operação semelhante em outras organizações.
No Quadro 9, é possível verificar como se dá o processo de benchmarking:
1a. construir uma equipe para planejar o benchmarking;

1b. identificar a função ou processo que será alvo do bechmarking;
1c. identificar e selecionar “melhores práticas” utilizadas por áreas ou empresas de sucesso;
1d. determinar o método de coleta de dados;
2a. coletar dados internos;

2b. coletar dados externos;
3a. analisar dados para identificar lacunas de desempenho;

3b. determinar causa das diferenças;
4a. fixar metas de desempenho para aperfeiçoar e superar “melhores práticas”;

4b. implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados .
Quadro 9: O processo de benchmarking

Fonte: Robbins (2005, p. 97)
Outra definição importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu
funcionamento, é apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), pre-
sidente da Xerox, como: “processo contínuo de medição de produtos, serviços
e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconheci-
das como líderes em suas indústrias”. Nesta definição, podemos destacar quatro
palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contínuo: Benchmarking é um processo gerencial e de
autoaperfeiçoamento, que precisa ser contínuo para ser eficaz. Ele
não pode ser executado e depois negligenciado, na crença de que a
tarefa foi concluída. Ele precisa ser um processo contínuo porque
as práticas da indústria mudam constantemente [...].
Benchmarking
140 UNIDADE IV
2. Medição: o termo benchmarking significa medição. Esta pode ser

realizada de duas formas. As práticas internas e externas podem
ser comparadas e uma declaração das diferenças significativas
pode ser documentada. Trata-se de uma declaração verbal de me-
dição das melhores práticas da indústria que devem ser implemen-
tadas para se atingir superioridade, embora ela seja de natureza
qualitativa. Ela descreve a oportunidade da adoção das melhores
práticas [...].
3. Produtos, serviços e práticas: o benchmarking pode ser aplica-

do a todas as facetas de uma empresa. Ele pode ser aplicado aos
produtos e serviços básicos. Pode ser aplicado aos processos que
entram na fabricação desses produtos. E pode ser aplicado a to-
das as práticas e métodos de processos de apoio para se levar de
forma eficaz esses produtos e serviços aos clientes e satisfazer suas
necessidades. O benchmarking vai além da análise competitiva tra-
dicional, para revelar não apenas quais são as melhores práticas
da indústria, mas também para obter uma clara compreensão de
como essas práticas são usadas [...].
4. Empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias: O

benchmarking não deve visar somente os concorrentes diretos
dos produtos de uma empresa. Na verdade, seria um erro fazer
isso, uma vez que eles podem ter práticas abaixo de desejáveis. O
benchmarking deve ser dirigido para as empresas e funções reco-
nhecidas como sendo as melhores ou líderes em suas indústrias,
tais como bancos para o processamento de documentos isentos de
erros. A empresa que serve como parceira de benchmarking nem
sempre é óbvia. É necessária uma investigação cuidadosa para se
determinar as empresas a serem buscadas como parceiras de ben-
chmarking (CAMP, 2002, pp. 8-9).
TOMADA DE DECISÃO
Nossa vida é um processo de tomada de decisões contínuo, ou seja, pela manhã,

ao som do despertador, acordar e sair da cama são uma das primeiras decisões
do dia a serem tomadas. Chega a ser engraçado, entretanto, só reforça o que foi
dito no início. Passamos por toda nossa vida tomando decisões constantemente,
algumas muito simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determi-
naram o rumo da nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princípio,

141
o de tomadas de decisões contínuas. Algumas serão triviais, outras, irão definir

o rumo da organização e, dependendo de como forem tomadas, poderão signi-
ficar a falência do negócio.
Tomada de decisão é definida por Daft (2002, p. 372) “como o processo
de identificação e solução de problemas”. O autor continua explicando que
este processo é composto por dois estágios principais: identificação de proble-
mas e solução de problemas. No primeiro estágio, é necessário que se busque
informação sobre condições ambientais e organizacionais para determinar se
o desempenho é satisfatório e, quando necessário, diagnosticar as causas das
falhas. No segundo estágio, considera-se alternativas para a solução dos proble-

mas encontrados no diagnóstico, escolhe-se uma delas e a implementa em busca
da resolução do problema.
É importante entender que as decisões variam em complexidade. Daft (2002)
afirma a possibilidade de se classificá-las em decisões programadas e decisões
não programadas, a saber:
• Decisões programadas: são repetitivas e bem definidas, com procedi-

mentos para resolver o problema. São bem estruturadas porque os crité-
rios de desempenho normalmente são claros, dispõe-se de informações
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida
será bem-sucedida.
• Decisões não programadas: são recentes e mal definidas e não existem
procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma
organização não percebeu antes um determinado problema e pode não
saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternati-
vas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar
o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas
para uma decisão não programada e, por isso, uma solução única é de-
senvolvida para se adequar ao problema.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 372-373).
Tomada de Decisão
142 UNIDADE IV
É possível distinguir dois tipos de tomadas de decisão quando estas serão apli-
cadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
• Abordagem racional: destaca a necessidade da análise sistemática de
um problema seguido pela escolha e implementação numa sequência
lógica passo a passo. Foi desenvolvida para orientar a tomada de decisão
individual, porque se observou que muitos gerentes eram desordenados
e arbitrários no modo como tomavam as decisões organizacionais [...]. É
dividida em oito etapas a saber:
1. Monitorar o ambiente da decisão;
2. Definir o problema da decisão;
3. Especificar os objetivos da decisão;
4. Diagnosticar o problema;
5. Desenvolver soluções alternativas;
6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a alternativa escolhida.
• Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizações se de-
frontam com pouca concorrência e lidam com problemas bem conheci-
dos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar
decisões. Contudo, as pesquisas sobre decisões gerenciais mostram que
os gerentes muitas vezes não são capazes de adotar um procedimento
ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decisões devem ser tomadas
com muita rapidez. A pressão do tempo, um grande número de fatores
internos e externos afetando uma decisão e a natureza mal definida de
muitos problemas tornam quase impossível a análise sistemática. Assim,
muitas vezes o processo de tomada de decisão será decidido por meio
da intuição do executivo. A intuição não é arbitrária ou irracional porque
está baseada na longa experiência profissional, além de anos de prática.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 374-380).

143
LEARNING ORGANIZATION
Também conhecido como Aprendizagem Organizacional – AO, é uma teoria

a qual expressa a necessidade das organizações desenvolverem métodos para
otimizarem os processos de análise organizacional de modo a corrigir falhas,
aprimorar estratégias e disseminar o conhecimento da organização entre seus
colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem
organizacional é também “a busca para manter e desenvolver a competitividade,
produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas”.
Uma melhor definição do conceito de Aprendizagem Organizacional apre-

sentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que:
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropria-
ção e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e
organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais
e informais – no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica
de reflexão e ação sobre as situações problema e voltado para o desen-
volvimento de competências gerenciais.
Alguns processos acontecem de modo a permitir a aprendizagem organizacional.

Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afirma existir três componentes da AO
que são aprendizagem de ciclo simples, aprendizagem de ciclo duplo e ciclo triplo:
• Aprendizagem de ciclo simples: é uma forma de aprendizagem
instrumental, envolve a descoberta e correção de erro dentro de
um determinado conjunto de variáveis administrativas; está co-
nectada à mudança incremental, onde uma organização experi-
menta novos métodos e táticas e, tentativas para adquirir feedback
rápido e na sequência poder fazer ajustes contínuos e adaptações.
• Aprendizagem de ciclo duplo: de caráter não rotinizado e basea-

da em processos cognitivos. Resulta em mudanças nas estruturas
mentais subjacentes: teorias em uso; suposições; estratégias or-
ganizacionais e normas; e as formas nas quais são construídas as
competências e ambientes.
• Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e

exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de
aprendizagem e seus defeitos. O indivíduo aprende a desenvolver
sua forma de aprender, a tirar suas próprias lições da experiência,
aprender a aprender.
Learning Organization
144 UNIDADE IV
Aprendizagem organizacional
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT Cultura
Mudança
Sistema/ Gestão do
processos conhecimento
Inovação
Figura 27: A teia de aprendizagem

Fonte: Ruas (2008, p.16)
Observando a Figura 27 é possível perceber que a AO, segundo Ruas (2008, p.

16), evoluiu rapidamente para cobrir vários aspectos do gerenciamento organi-
zacional por meio de um processo holístico no qual o autor identifica seis focos
ou ênfases a respeito da AO: socialização da aprendizagem individual, processo-
sistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, que
estão envolvidos por uma perspectiva de mudança.
ADMINISTRAÇÃO NA ERA DIGITAL
A tecnologia avança em velocidade surpreendente, principalmente a tecnologia

da informação. Os meios de comunicação, por meio da Internet, consegui-
ram fazer aquilo que antes acreditava-se ser impossível: unir os povos e nações
em uma rede global online. Desta forma, as informações trafegam nessa rede a
velocidade da luz, literalmente. Em função disso, hoje é praticamente impossí-
vel administrar uma empresa sem sistemas de informação. Essa é a era digital e,
com ela, novos desafios surgem frente aos administradores.

145
Martin (1998) sugere o nascimento do patrimônio digital tendo em vista a

grande quantidade de empresas que são exclusivamente de tecnologia. Outro ponto
é o fato de diversas tecnologias possibilitarem que as organizações não tenham mais
a necessidade de grandes infraestruturas de computadores e redes, uma vez que
é possível armazenar todos os seus dados na nuvem, usando um recurso conhe-
cido como cloud computing reforçando o que Martin comentou anteriormente
como patrimônio digital. Sendo assim, como agem as empresas do Patrimônio
Digital? Martin (1998, pp. 6-7) responde que as empresas do Patrimônio Digital:
• Criam rapidamente novas marcas no ciberespaço, com promoção
e publicidade agressivas.
• Visam às massas, uma por vez e de forma completa. Atuam de

acordo com o conceito da Internet, como um mundo centralizado
no consumidor, tendo como verdadeiro alvo um mercado em seu
momento de maior valor.
• Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os de-

sempenhar realmente o trabalho e criar produtos.
• Entendem que, enquanto qualquer empresa é de fato um fornece-

dor de conteúdo, é o contexto, e não o conteúdo, que domina.
• Essas empresas trabalham em colaboração e parceria como nunca

fizeram antes e vivem no que às vezes é descrito como tempo da
Internet, a alta velocidade com que as coisas parecem acontecer
no ambiente da Internet. É a colaboração imensa, envolvendo a
cooperação global entre empresas em setores industriais diferentes
e competitivos. No Patrimônio Digital, não é uma questão de se,
mas com que rapidez o comércio virtual decolará, esperando-se
que o dinheiro digital seja usado em massa, no âmbito global.
O que podemos concluir com isso tudo é que a maneira de se enxergar o mundo
e se realizar negócios mudaram. Cabe agora às empresas se reinventarem de
modo a não perder o trem da evolução.
Administração na Era Digital

146 UNIDADE IV
ADMINISTRAÇÃO NO TERCEIRO SETOR
Antes de falarmos a respeito de administração no terceiro setor, é preciso enten-

der o que é o terceiro setor. Conforme Rafael (1997, p. 26 apud ALBUQUERQUE,
2011, p.14), um país possui três setores socioeconômicos, a saber:
a) Primeiro Setor – constituído pelo governo, dividido em: União,
Estados, Municípios e Distrito Federal.
b) Segundo Setor – constituído pelo setor produtivo com finalidade

lucrativa, dividido em: indústrias, entidades agrícolas, empresas
comerciais e empresas prestadoras de serviços.
c) Terceiro Setor – constituído por entidades não governamentais

sem fins lucrativos.
Podemos perceber que o Terceiro Setor é aquele onde as entidades sociais atuam
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais
vão agir onde o governo de um país não atua de maneira eficiente. Mas por que
chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma
empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos é a maneira como
o lucro é tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferença entre empresas
sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
Uma empresa sem fins lucrativos é aquela em que o lucro da organiza-
ção é reinvestido na própria entidade sem a repartição deste entre seus
colaboradores e fundadores.
Uma empresa com fins lucrativos, o lucro poderá ser reintegrado à

empresa e/ou para o patrimônio pessoal dos proprietários, acionistas e,
em algumas situações, colaboradores.
Pode até soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos também precisam obter
lucro, sendo assim, é necessário uma administração com o mínimo de profis-
sionalismo, afinal, será com o lucro que as entidades irão realizar seu trabalho
social, como pode ser visto na Figura 28:

147
Entidade de terceiro setor Operação

Idéia de atuação Resultados
social
+ • Atuação
Idéia de geração de social
recursos
• Recursos
financeiros
Investimento
Capital + recursos humanos
ntidade
me nto na e
Reinvesti
100% do superávit da operação é reinvestido
na operação ou incorporado ao patrimônio social da enteidade
Figura 28: Empresa sem fins lucrativos

Fonte: Borges (2001, p.19 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.18)
Um ponto que merece destaque é o fato do Brasil estar começando a perceber

a importância e a necessidade de se administrar entidades sociais de maneira
profissional, entretanto, esta é uma prática já bastante utilizada pelos norte-a-
mericanos. Silva (2008 apud ALBUQUERQUE, 2011) nos lembra de que Henry
Ford já demonstrava preocupação com questões sociais, colocando em prática
sua filosofia de produção em massa, na qual possibilitava que sua organização, a
Ford Motors, vendesse seus automóveis a um preço baixo e, mesmo assim, con-
seguisse pagar altos salários com uma produção eficiente.
Outro empresário do final do Século XIX que compartilhava a mesma preo-
cupação de Ford, conforme Maximiano (2007 apud ALBUQUERQUE, 2011), “foi
Andrew Carnegie, fundador da U.S. Steel, que em 1899 publicou O Evangelho da
Riqueza, livro no qual estabeleceu os princípios da responsabilidade social cor-
porativa: Caridade e zelo”. O autor complementa lembrando que, para Carnegie,
esses princípios baseavam-se numa visão paternalista do papel do empresário
em relação aos empregados e aos clientes.
Administração no Terceiro Setor

148 UNIDADE IV
As empresas brasileiras começaram tarde a se preocupar com questões

sociais. Diferentemente dos norte-americanos que, como vimos anteriormente,
já se preocupavam com isso no final do século XIX, os empresários brasileiros
só começaram se ater a questões sociais já próximo do final do século XX.
Borges (2001, p. 15 apud ALBUQUERQUE, 2011, p. 16) “estima que exis-
tam cerca de 250 mil organizações do terceiro setor no Brasil, movimentando
cerca de 1,5% do PIB brasileiro, consequência do aumento da Responsabilidade
Social por parte das empresas do segundo setor”. Esse crescimento obriga as orga-
nizações a terem uma postura profissional, tendo em vista que muitas dessas
250 mil organizações são fundações criadas por empresas privadas que obriga-
toriamente precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem
sempre era cobrada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com
recursos públicos.
Um ponto que merece destaque e que reforça a necessidade de profissionalismo
na administração de entidades sociais é o fato de existir uma cultura empreen-
dedora voltada para fins sociais, o que é conhecido como Empreendedorismo
Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar questões
sociais. Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
O empreendedorismo social está começando a ser reconhecido como
a grande fonte de mudança social e desenvolvimento em ambas as cul-
turas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua
dimensão histórica crucial e sua importância para o desenvolvimento
humano, social e econômico. [...] Os empreendedores sociais têm papel
fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvol-
vimento da sociedade. Além disso, são cruciais para que os processos
de mudança social, econômica e política sejam assegurados, e são es-
pecificamente importantes para o avanço da democracia. Através da
definição de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentrali-
zação de iniciativas e de poder.
Esse desenvolvimento do empreendedor social que Voltoni cita só é possível se

houver uma administração profissional por parte dos mesmos.

149
Nesta unidade, tratamos da perspectiva contemporânea da administração, teorias

que vieram complementar os processos administrativos apresentando ferramen-
tas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
Tratamos a respeito da administração da qualidade, apresentando o conceito
histórico da mesma e mostrando a grande importância que a qualidade detém
na organização, e buscou-se deixar claro que, além de ferramentas de melhoria
de processo, a administração da qualidade necessita de profunda mudança cul-
tural e comportamental por parte dos colaboradores da organização, o que nos

remete a outro ponto que tratamos nesta unidade, referente ao modelo japo-
nês de administração. Este modelo baseado em processos de qualidade tem
esse nome justamente porque um dos seus principais itens é justamente a cul-
tura milenar deste povo tão singular. A maneira pela qual o japonês se percebe
como funcionário e colaborador foi fator decisivo para o sucesso deste modelo
de administração.
Na sequência abordamos as ferramentas de reengenharia e benchmarking,
onde a primeira recomenda a desconstrução e reconstrução da organização como
um todo, ou seja, reinventar a organização, e a segunda mostra uma maneira de
melhorar a gestão organizacional por meio da análise das principais empresas
de uma determinada indústria e adaptar aquilo que elas fazem de melhor para
a realidade da organização estudada.
Também procurou ser estudado o processo de tomada de decisão explicando,
sucintamente, como este deve ser realizado pelos gerentes organizacionais e na
sequência apresentou-se conceitos de Aprendizagem Organizacional, maneiras
pelas quais as empresas desenvolvem seu conhecimento.
Falou-se sobre a administração na era digital, e essa nova realidade para a
qual as empresas precisam estar preparadas, e para encerrar a unidade, tratou-se
da administração no terceiro setor destacando a importância em se administrar
empresas voltadas para questões sociais.
Espero que, mais uma vez, tenha aproveitado este material para seu cresci-
mento, não só profissional, mas também pessoal.
Considerações Finais
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, explique de que ma-
neira a ferramenta de benchmarking pode ser utilizada na implementação de
um programa de qualidade total.
2. Tendo como referência os itens Tomada de Decisão e Aprendizagem Organiza-
cional, discorra sobre como eles se complementam.
3. Explique em que difere a administração de uma empresa do terceiro setor para
uma administração privada.
O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do

maior fabricante do mundo
Jeffrey Liker
Editora: Artmed
Sinopse: Nesta obra, Jeffrey Liker, profundo conhe-
cedor da Toyota, trata dos princípios que sustentam
a produção enxuta, um revolucionário sistema que
fez da Toyota a mais lucrativa montadora do plane-
ta. Em “O modelo Toyota”, Liker apresenta, concei-
tual e praticamente, os princípios, os métodos e as
técnicas do Sistema Toyota de Produção. Esta é uma base essencial para o avan-
ço da competitividade das empresas instaladas no Brasil.
Organizações: teoria e projetos

Richard L. Daft
Editora: Thomson
Sinopse: Buscando integrar os conceitos e modelos
da teoria organizacional a eventos transformadores
no mundo real para fornecer a visão de projeto organi-
zacional mais atualizada disponível, este livro mescla
teorias clássicas e tradicionais com reflexões contem-
porâneas sobre o tema de uma forma interessante e
agradável. Por meio de casos, exemplos de organiza-
ções e resenhas de livros, o autor apresenta as teorias organizacionais de forma
rica e perspicaz, auxiliando alunos, professores e profissionais a compreender e
resolver problemas concretos.
Material Complementar
V
UNIDADE
ÉTICA EMPRESARIAL
■ Conhecer os princípios fundamentais sobre ética organizacional.
■ Entender como as condutas morais influenciam o funcionamento das
organizações e a representatividade da ética empresarial no mundo
dos negócios.
■ Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas
organizações.
■ Compreender a importância da ética e do capital humano quando o
assunto é ética organizacional.
■ Demonstrar e compreender a funcionalidade dos códigos de
ética e apresentar alguns exemplos de atuação ética no campo
organizacional.
■ Discutir os principais desafios éticos na atualidade e apresentar um
exemplo de como praticar a gestão ética corporativa.
Plano de Estudo
■ Ética nas organizações: princípios fundamentais
■ Criação de sistemas de valores: a ética empresarial
■ O desenvolvimento moral das pessoas e organizações
■ Ética e capital humano
■ Códigos de ética
■ Desafios éticos na atualidade e a ética corporativa
155
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O paradigma vigente atual em relação à ética é representado por uma clientela
bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se
das empresas ou organizações quando estas atuam de maneira ética e também na
condução dos seus negócios. A mídia corrobora evidenciando diversas ações não
éticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maio-
ria das vezes, um boicote do consumidor ao produto ou serviço oferecido pela
empresa ou organização que não atuou de forma ética.

Por muitos anos, a ética e os negócios não formaram uma boa dupla, princi-
palmente quando o assunto era lucro. Era usual, no cotidiano, certa ironia quando
se tratava do tema ligado à ética. Há pelo menos duas décadas, essa situação está
em transição, buscando alterar esse paradigma no mundo dos negócios, prin-
cipalmente porque não se fala em outra coisa senão ética, valores, integridade e
responsabilidade social como forma da organização alcançar a sustentabilidade.
Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes
e moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores cultural-
mente diferentes, no meio ambiente organizacional, é um dos maiores desafios
dos administradores na condução dos negócios. Principalmente porque as orga-
nizações como sistemas sociais têm como finalidade também o desenvolvimento
social, econômico e moral das pessoas que as compõem, fazendo com que o
agente moral, o colaborador, enquanto sensibilizado sobre a ética, também faça
as suas escolhas e se responsabilize por elas.
Para isto, alguns sinais de procederes éticos e não éticos serão evidenciados
ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacionais e os cola-
boradores atuarem em algumas áreas específicas. Desta forma, caro(a) aluno(a),
acreditamos que você estará apto(a) para fazer as melhores escolhas, decidindo
entre o bem e o mal, entre a ética e a não ética. Propomos a você que reflita sobre
seu papel enquanto liderança ética!
Introdução
156 UNIDADE V
ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES: PRINCÍPIOS

FUNDAMENTAIS
De acordo com os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003):

• Os debates ocorridos na década de 60, especialmente nos países
de origem alemã, já revelavam preocupações éticas no âmbito
empresarial. O ensino da Ética em faculdades de Administração
e Negócios tomou impulso na década de 60 e 70, principalmente
nos Estados Unidos, quando filósofos trouxeram contribuições de
sua vida empresarial, aplicando conceitos da ética à realidade dos
negócios, surgindo assim a Ética Empresarial. As publicações so-
bre o tema, nos EUA e Europa, destacando publicações em revistas
na área da Administração: Journal of Business Ethics: a European
Review (1992). Mas foram nos anos 90 que houve uma ampliação
e universalização do conceito.
• No Brasil, em 1992, o Ministério da Educação e Cultura (MEC)

sugeriu que todos os cursos de Administração, em nível de gradu-
ação e pós-graduação, incluíssem a disciplina em seu currículo; o
Conselho Regional de Administração (CRA) e a Fundação FIDES
se reuniram em São Paulo, comprometendo-se a seguir a reco-
mendação. Ainda, neste mesmo ano, a Fundação Getúlio Vargas
cria o Centro de Estudos de Ética nos Negócios (CENE). Em Julho
de 1997, houve o II Congresso Mundial da ISBEE – International
Society of Business, Economics, and Ethics com o tema Desafios Éti-
cos da globalização.
• Houve também o crescimento da ética no campo profissional, se-

gundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por intermédio da Es-
cola de Altos Estudos de Ética Profissional (ESA) que iniciou suas
atividades com o intuito de desenvolver a ética não só nos negó-
cios, mas em todas as profissões em 1998.
• Um trabalho de grande projeção vem, até os dias atuais, sendo

desenvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilida-
de Social oferecendo apoio junto às empresas brasileiras, as quais
buscam incentivar os profissionais, as instituições públicas e pri-
vadas a iniciarem esforços para o combate à corrupção, pobreza e
injustiça social.
ÉTICA EMPRESARIAL
157
Sobre o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social.

Acesse: <http://www3.ethos.org.br/>.
De acordo com Silva (2008, p. 59), as demandas éticas cresceram a partir da

década de 90 advindas das preocupações dos acionistas em relação às decisões
internas dos administradores e de que todas as atividades organizacionais “devem

ser regidas por princípios éticos que indicam se o tipo de comportamento pra-
ticado é ético ou não”.
“Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indiví-

duos como certo ou errado” (SILVA, 2008, p. 60).
A palavra ética vem do grego ethos, e quer dizer costume, modo de agir. A ética
teoriza as condutas humanas, estudando concepções como a moral dentro das
organizações. Da mesma forma, a moral vem do latim mores, que quer dizer cos-
tume, conduta, modo de agir. A moral normatiza e direciona a prática das pessoas,
sendo a ética teoria sobre a moral, ou seja, como a “ciência do comportamento”
ou a “reflexão filosófica sobre a moral”, de modo que seu interesse é “compreen-
der como se dá a formação dos hábitos, dos costumes e até mesmo das regras
e leis que regem uma determinada sociedade” (ALENCASTRO, 2010, p. 33).
É um contrassenso, mas em muitos casos, defrontamo-nos com uma meia
ética, com uma meia verdade, o que significa uma mentira inteira, dizia Platão.
A meia ética está identificada com o esforço equívoco do que poderíamos deno-
minar “marketing de ética, ou seja, torna-se mais importante parecer ético do
que ser ético” (MATOS, 2011 p. 27).
Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais

158 UNIDADE V
A ética empresarial envolve a determinação da organização em cumprir os

compromissos assumidos para com todos os envolvidos, de maneira que devem
satisfazer algumas expectativas desse público diretamente, o que na maioria das
vezes, refletem o pensamento da sociedade como um todo, e ampliam em muito
o seu comportamento ético. Atualmente, há um controle social maior sobre a
agressão ao meio ambiente, por exemplo, o fato de algumas empresas devasta-
rem o meio ambiente e provocarem altos custos ambientais as coloca em conflito
direto com os interesses da coletividade (ALENCASTRO, 2010).
Para Matos (2011, p. 35), a ética organizacional significa:
Não ao individualismo e a seus subprodutos: não ao egocentrismo e
corporativismo; não ao autoritarismo e suas subdivisões em ilhas de
poder – arquipélago organizacional; não ao totalitarismo político, com
a centralização do poder; não ao totalitarismo organizacional, com o
comportamento burocrático; não ao totalitarismo emocional, com o
paternalismo.
A ética deve estar presente em todos os níveis do negócio, reflete seus costumes
e moral estabelecidos, além de relações humanas fundamentais e plurais glo-
bais, um dos maiores desafios dos administradores é conduzir as atividades de
maneira ética enquanto alcançam níveis elevados de desempenho econômico
(SILVA, 2008).
Ética é vida! Sem princípios éticos é inviável a organização social. Ética Em-
presarial é a alma do negócio. É o que garante o conceito público e a perpe-
tuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35).
ÉTICA EMPRESARIAL
159
Reflita novamente, caro(a) estudante!

É possível conduzir as atividades organizacionais de maneira ética e ainda
assim alcançar níveis elevados de desempenho econômico?
Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a ética como
um elemento a mais na organização: “como tal, a ética empresarial transforma-se
em mais um elemento da administração do dia-a-dia juntamente com as ope-
rações e estratégia competitiva”, e com Srour (2000, p.17), que nos propõe uma
reflexão ética: “o conhecimento ético oferece um quadro de referência para as
decisões corporativas”. Para a autora (p.71):
Sua importância no mundo do trabalho é crescente, entre outros
motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas têm
para praticar deslizes de ordem moral. Além dos componentes do
caráter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles são
motivados pela ânsia do sucesso rápido e a qualquer preço, pelo
desejo de galgar posição social elevada, pelo apego ao poder; pela
luta por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos,
injustos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizações é fundamental, fazendo com que estas,
por força das denúncias da sociedade, cumpram com suas obrigações, o que
implica também em ser ética e investir em programas de incentivo ao compor-
tamento ético organizacional de forma efetiva.
Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais

160 UNIDADE V
As ações efetivas devem ser em prol do uso de linguagem ética no am-

biente de trabalho e na vida, de tornar o comportamento ético uma
rotina com a qual as pessoas possam se acostumar e investir em ações
que atinjam o âmago do ser humano, que o faça refletir e tomar cons-
ciência das consequências de seus atos [...] assim, para se introduzir
ou reforçar a ética empresarial, a empresa precisa rever a relação que
estabeleceu entre meios e fins, colocando o ser humano como o cen-
tro de tudo; eleger a ética como parte do negócio [...] (PASSOS, 2006,
p. 71).
A organização que não tem uma cultura ética forte e ações efetivas que tradu-
zam uma conduta ética com seus stakeholders deverá adquirir essa consciência
e rever a sua relação com o meio ambiente organizacional a fim de estabelecê-la
e elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estará comprometida.
CRIAÇÃO DE SISTEMAS DE VALORES: A ÉTICA

EMPRESARIAL
A concepção filosófica que define uma empresa advém de valores. A palavra valor
foi usada pela primeira vez na economia política para explicar o valor do uso e
o valor de troca das mercadorias – comumente chamadas de bens. Originada
do latim valore, representa a qualidade pela qual nós escolhemos alguma coisa
em detrimento de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orien-
tam pela experiência vivida pelo sujeito, pelas circunstâncias histórico-sociais,
pelas formas de produção, interesses, ideologias, compromissos políticos e éti-
cos (PASSOS, 2006).
Para Alencastro (2010, p. 51):
a) os valores sociais fornecem os padrões de certo/errado; b) a pessoa
incorpora emocionalmente (por meio da educação) esses valores; c) em
outras palavras, registram no cérebro as referências de certo/errado
que agora passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporação, sob a
interpretação da razão, assume a forma de ‘decisão ética’.
ÉTICA EMPRESARIAL
161
Qual deve ser a DECISÃO CORRETA de um gestor quando este se depara

com o tema:
ÉTICA e LUCRO?
Passos (2006) argumenta sobre a tendência da sociedade em acreditar que ética e

negócios não combinam, isso porque o mundo organizacional seria regido pela
ganância, lucratividade ilimitada e pela desonestidade. Esse descrédito atribu-
ído às empresas de que elas não agem de forma ética tem relação direta com as
orientações inspiradas em valores econômicos. Ainda de acordo com a autora,
hoje ainda se coloca em foco no meio ambiente organizacional:
A questão da ganância e da desonestidade corporificada por situações
como o tráfico de informações e econômicas ligadas, por exemplo, a
bolsas de valores ou bancos. Também se presenciam os conflitos de
interesses, através de litígios que têm levado muitas empresas conside-
radas sólidas à derrocada (PASSOS, 2006, p. 67).
De acordo com Matos (2011), a década de 90 exibiu muitos escândalos empre-

sariais de grande repercussão, consistentes com manipulações de balanços
para forjar lucros e justificar retiradas indébitas. Esses empresários refletiam
ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso financeiro a qualquer preço em
detrimento aos valores éticos. Houve insucessos que atingiram negativamente
acionistas, investidores e empregados, que se viram lançados ao infortúnio
inesperadamente, devido a essa conduta humana antiética, como podemos
Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

162 UNIDADE V
visualizar na Tabela 3: casos que abalaram a imagem e a estrutura do capita-

lismo e da globalização econômica.
EMPRESA FATO
ENRON – empresa norte- Em 2001, pede concordata após reconhecer

americana de energia práticas contábeis duvidosas, inflando o volume
de negócios do grupo, e dissimularam dívida na
(dissimulação de dívida) ordem de US$ 22 bilhões.
ARTHUR ANDERSEN
– empresa de auditoria Encarregada de verificar a regularidade das contas
contábil da Enron, foi considerada culpada por obstrução
da justiça e por ter destruído 1,7 tonelada de
(obstrução da justiça e documentos relacionados à ENRON.
destruição de documentos)
Em 2003, descoberta de endividamento de 11

bilhões de euros (38,5 bilhões de reais) – um
sistema fraudulento, também com desvios
contábeis, orçamentos falsos, documentos
falsificados e lucros fictícios. Por ser permanente,
PARMALAT – empresa a fraude não era dectável, tanto assim, que
multinacional Italiana próximo ao escândalo eclodir, The Deutsche
Bank (Banco Central Alemão) adquiriu 5,1%
(falência fraudulenta) do capital da Parmalat. Empregava em torno
de 37 mil funcionários em mais de 30 países e
seu faturamento chegou a 7,6 bilhões de euros
em 2002 (27 bilhões de reais). Valor superior
ao do PNB – Produto Nacional Bruto dos países
Paraguai, Bolívia, Angola e Senegal.
WORLD COM – gigante de Despesas registradas como investimentos em

telecomunicações cinco trimestres com fraude contábil de US$ 3,8
(fraude contábil) bilhões.
GLOBAL CROSSING – Em concordata, depois de contraída enorme

grupo de telecomunicações dívida, é alvo de investigação formal do órgão
regulador de mercados de capitais sobre suas
(fiscalização das contábeis) práticas contábeis.
ÉTICA EMPRESARIAL
163
EMPRESA FATO
XEROX Em 2002, reconheceu que seu resultado, antes

dos impostos, para o período de 1997 a 2001
(fraude no resultado antes era inferior em US$ 1,4 bilhão ao publicado
dos impostos) anteriormente.
TYCO – ex-presidente foi Dennis Kozlowski foi condenado, pois fraudou

condenado o fisco em US$ 1,017 milhão em impostos pela
(fraude fiscal e falsificação compra de obras de arte, manipulando dados
de prova) contábeis da Tyco.
ADELPHIA – operador de Em concordata, a empresa reconheceu ter

cabo concedido empréstimos no valor de US$ 2,3
(empréstimos a acionista) bilhões à família Rigas, sua principal acionista.
MERCK – cia. farmacêutica A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas
em três anos, de US$ 14 bilhões, de uma de suas
(falsificação de registro de subsidiárias a Medco que, na verdade, nunca
receitas a Medco) foram recebidas.
Tabela 3: Casos que abalaram o capitalismo e a globalização econômica
Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre – RS (apud MATOS, 2011, pp. 28-29).
No Brasil, conforme aponta Matos (2011, p. 29), “casos idênticos tornaram-se

notórios, com grandes empresas tradicionais indo à falência por graves irregu-
laridades éticas”. Além destes exemplos, podemos observar que em uma cultura
não ética, ou seja, indiferente às questões morais, tudo acaba sendo permitido,
e o lucro passa a ser objetivo supremo, fazendo com que a competição ganhe
expressão predatória em que todos os concorrentes devem ser eliminados.
Importante salientar que nem sempre as empresas vão à falência por irre-
gularidades éticas, porém a consequência ao se negligenciar a gestão de valores
nas organizações é o prejuízo, que pode ser fatal.
Mas o que leva as organizações a essas irregularidades? Muitas vezes, a compe-
titividade é gerada pela concorrência acirrada globalizada.

164 UNIDADE V
O McDonalds, maior rede de fast food do Brasil e do Mundo, esteve no centro

das atenções de um dos casos mais explícitos de corrupção. Em 2005, foi fis-
calizado devido a suspeita de ter comprado uma norma da Receita Federal,
que permitiria à multinacional pagar menos impostos e livrar-se de multas
milionárias, representando em média uma economia em impostos de 100
milhões de reais.
Leia mais em: <http://veja.abril.com.br/211205/p_044.html>.
Como eliminar o concorrente e ainda ser ético na condução dos
negócios?
Para Passos (2006), as organizações e as empresas também criam valores, escolhem
caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconsciente-
mente, a partir de princípios e crenças que orientam a ação e dá norte às ações
empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir desses
valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizações serem
ao mesmo tempo iguais e diferentes das demais. Aglutinar virtudes de cooperação
ÉTICA EMPRESARIAL
165
e integridade é uma tentativa de associar a ética à excelência. Conforme apon-

tam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
Aristóteles já acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtu-
des: uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estável, integrada,
por pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho
conjunto de cooperação e integridade.
Virtudes são qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coa-
ção, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o
que é bom, certo, correto [...] virtudes são valores transformados em ações
[...] são essencialmente bons, que para florescer devem ser praticados (AR-
RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
Uma cultura empresarial é ética por seus valores, desta forma, também o é pelas
pessoas virtuosas que integram a organização e, inclusive, pelos produtos e ser-
viços que apresentam à sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, p. 72), “a ética da virtude é perene”, porém seu excesso ou falta
pode transformá-la em vício. Desta forma, as virtudes de seus integrantes defi-
nem seu clima ético, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro
10 reproduz o estudo de Aristóteles e o Quadro 11, da mesma forma, a visão de
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).

166 UNIDADE V
FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO
Irascibilidade Mansidão Indolência
Temeridade Virilidade Covardia
Desvergonha Pudor Timidez
Intemperança Moderação Insensibilidade
Inveja (Justa) Indignação (sem nome)
Ganância Justiça Perda
Prodigalidade Liberalidade Tacanhice
Jactância Sinceridade Dissimulação
Adulação Amabilidade Aspereza
Servilismo/obsequiosidade Dignidade Antipatia
Frouxidão Firmeza Padecimento
Vaidade Magnanimidade Pusilanimidade
Ostentação Magnificência Mesquinhez
Malícia Prudência Simpleza

Quadro 10: Virtude, excesso e falta (Aristóteles)
Fonte: Aristóteles (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74)
Quais das virtudes aparecem com mais frequência nas atividades organiza-
cionais?
ÉTICA EMPRESARIAL
167
As virtudes dos integrantes de uma organização definem o seu clima ético e

seus stakeholders solidificam sua confiança na empresa a partir da identificação
e percepção que têm de sua cultura. As pessoas esperam encontrar mais virtudes
que vícios. É, portanto, uma das formas fundamentais de fortalecer uma cultura
empresarial voltada para a ética, quando há o incentivo de virtudes e a correção
dos vícios inerentes a todo tipo de organização.

168 UNIDADE V
E quando há excesso ou falta de virtude. O que ocorre com o clima organi-

zacional?
Frustração contínua Aceitação Fácil desistência
Indiferença Amabilidade Intromissão
Apatia Ambição Ambição desmedida
Leviandade Atenção Atitude compulsiva
Falta de autenticidade Autonomia Rebeldia, hipocrisia
Ineficácia Carisma Fascismo, cultismo
Crueldade, Sentimentalismo,
Compaixão
insensibilidade pieguice
Ineficácia (ser perdedor) Competitividade Pouco espírito esportivo
Desconfiança Confiança Confiança cega e tola
Criação de obstáculos
Cooperação Falta de autonomia
mútuos
Covardia Coragem Impetuosidade
Falta de credibilidade Credibilidade (não existe)
Estagnação Criatividade Fantasia excessiva
“Só faço o meu trabalho” Cuidado Paternalismo
Resignação fácil Dedicação Fanatismo
Indefinição Determinação Obstinação, teimosia
ÉTICA EMPRESARIAL
169
Vulgaridade Eloquência Pretensão, falar demais
Espírito Espiritualidade Hipocrisia, preconceito
Falta de criatividade, visão Espírito empreendedor Atrevimento
Nenhum senso de
Levar tudo muito a sério Espirituoso
seridade
Desmazelo Estilo Afetação, narcisismo

Fraqueza, passividade Firmeza Crueldade, obstinação
Avareza Generosidade Distribuir o estoque
Artificialismo,
Grosseria, arrogância Graça
meticulosidade
(ver Humildade) Gratidão (ver Humildade)
Incompetência Habilidade Arrogância
Precaução excessiva Heroísmo Imprudência
Falar a verdade
Mentira Honestidade
inoportunamente
Falta de escrúpulo Honradez Esnobismo, obstinação
Arrogância, atrevimento Humildade Autoflagelo, humilhação
Nenhum senso de humor Humor Falta de seriedade
Insistir (erradamente) na
Favoritismo Imparcialidade
igualdade
Destruição
Seguir o rebanho Independência
organizacional
Falta de virtude essencial Integridade (não existe)
Impossibilidade de
Injustiça Justiça
compadecer

170 UNIDADE V
Traição, insídia Lealdade Fanatismo
(ver Honradez) Orgulho (ver Honradez)
Insanidade,
Apatia, indiferença Paixão
inconveniência
Imprudência,
Prudência Timidez, compulsividade
impulsividade
Assumir poucas coisas Responsabilidade Assumir coisas demais
Defeitos e vícios Santidade Não ser deste mundo
Insatisfação Satisfação Complacência, preguiça
Descontrole Serenidade Insensibilidade, frieza
Mediocridade,
Tolerância Falta de agudeza crítica
hostilidade
Falta de vergonha,
Vergonha Culpa patológica
escrúpulo
Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon)
Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75)
O DESENVOLVIMENTO MORAL DAS PESSOAS E

ORGANIZAÇÕES
As organizações são sistemas sociais e, além de possuírem teorias, técnicas, nor-

mas, regulamentos que se constituem em um sistema de valores e crenças, têm
como finalidade o desenvolvimento social, econômico e moral das pessoas que
as compõem.
A moral normatiza e direciona a prática das pessoas. A sobrevivência humana
demanda condições materiais de vida, como também de normas de conduta,
que são formuladas pela sociedade e servem para colocar limites nos desejos e
ÉTICA EMPRESARIAL
171
ambições individuais e dirigi-los para uma relação equilibrada com as necessi-

dades sociais. “Apesar de o comportamento moral articular-se com as condições
históricas do agente moral, isto não impede que ele possa fazer escolhas e se res-
ponsabilizar por elas” (PASSOS, 2006, p. 23).
A professora Elizabeth Bório (1995, pp. 46-47 apud ALENCASTRO, 2011),
em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formação
da consciência moral dos indivíduos:
1ª etapa – Anomia (negação da lei): significa a etapa do comportamento
puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor. Nesta fase, uma
criança procura o prazer em detrimento da dor, e não consegue correlacionar

suas atitudes às normas morais. Já um adulto, em estado de anomia, agiria pura-
mente pelo prazer sem a preocupação ou respeito com as pessoas afetadas pela
sua atitude. Um exemplo de estado de anomia são os pixadores de patrimônios
públicos, que não apresentam qualquer senso de responsabilidade e respeito,
nem por si, nem pelos outros.
2ª etapa – Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a criança
obedece às ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se
observa que ele obedece às leis e regras, por exemplo, apenas para não ser punido,
sem interiorizar o seu conceito. Um exemplo do estado de heteronomia é o moto-
rista que ultrapassa os limites da velocidade, mas quando vê o policial de trânsito,
percorre em velocidade regularmente aceita.
3ª etapa – Socionomia (lei interiorizada pelo convívio social): é a fase na
qual os critérios morais da criança vão se firmando por meio das relações com
outras crianças. Nesta fase, há a interiorização das noções de responsabilidade,
obrigação, respeito e justiça e a empatia. Age buscando aprovação e evitando a
censura. Seria o caso da pessoa que age preocupada consigo mesma, mas, sobre-
tudo, com o que os outros pensam dela.
4ª etapa – Autonomia (lei própria): nesta fase, a criança já interiorizou as
normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noção
de propriedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que é errado apro-
priar-se das coisas dos outros, compreendendo que isso é furto. Na fase adulta,
representa o comportamento maduro, de maneira que este se orienta por seus
próprios princípios internos de conduta.
O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações

172 UNIDADE V
Os problemas morais relacionados às organizações se apresentam em situa-

ções corriqueiras do dia a dia, como a prática do favoritismo, o sacrifício dos mais
fracos, a obediência inquestionável às leis, o tráfico de influências e o abandono
das obrigações familiares; até subornos, sonegação fiscal, pirataria, espionagem
industrial, propinas, falta de investimento em segurança, ocasionando aciden-
tes graves, manipulação para não pagar as indenizações justas; danos ao meio
ambiente, como poluições, por falta de seriedade e investimentos; exploração do
trabalho feminino e infantil, dentre tantas outras (PASSOS, 2006).
Entretanto, independente da atuação do indivíduo na sociedade, ou seja,
qual etapa mais predomina, é importante frisar que o ser humano (homo sapiens)
é dotado de inteligência, e é um animal racional que interage com seu meio
ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), é a partir do uso “da razão,
que ele se torna capaz de refletir, emitir juízos e elaborar conceitos e ideias, e
este é o grande diferencial do ser humano em relação a tudo que existe”.
Nas organizações, as pessoas acabam justificando a sua conduta não ética
em quatro racionalizações comuns, como convencer-se de que seu comporta-
mento não é realmente ilegal, ou de que o comportamento é do melhor interesse
de todos, ou de que ninguém descobrirá o que está sendo feito, ou ainda, con-
vencendo-se de que a organização protegerá tal comportamento (SILVA, 2008).
De acordo com Matos (2011), um forte exemplo é a corrupção. A corrupção é
um traço da degenerescência cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse
sentido, a educação é fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam
como “ninguém descobrirá o que está sendo feito”. Porém, em algum momento,
ele é descoberto. Para combatê-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para
que haja lisura na gestão pública e nas relações entre entidades sociais. Antes
de virar um caso de polícia, combate-se a corrupção com vigilância cívica por
meio da educação e sociedade organizada. Um instrumento básico de controle
é a prestação de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos proces-
sos e objetivos, sendo também uma expressão da transparência e honestidade.
É preciso salientar que o custo da conduta antiética pode ir muito além das
penalidades legais, das notícias veiculadas na imprensa e dos prejuízos que as
organizações terão com o boicote dos consumidores e clientes, das prisões de
executivos e empresários, dentre outros prejuízos responsáveis pela solidez ou
ÉTICA EMPRESARIAL
173
não de uma empresa. A falta de ética gera insegurança, comete injustiças, gera
ressentimentos, apreensão e descontentamentos, situações que solapam o res-
peito mútuo, a confiança e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006).
Por isto, a liderança ética também é muito importante para resgatar, influen-
ciar, orientar condutas éticas e conduzir. Para se liderar com ética, é preciso
conhecer bem as pessoas a serem lideradas, e exige-se prudência. O líder deve
fazer com que seus seguidores o sigam com liberdade e bom senso e não por
medo. Um bom líder vê sua situação como um serviço, ajudando a melhorar
também a vida dos demais seres humanos, colocando em ação virtudes e valores.
Pelo menos três razões são apontadas para que a liderança seja ética (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos líderes em conquistar a boa vontade dos empregados,
de maneira que eles se coloquem a serviço dos objetivos empresariais,
tratando, portanto, dos funcionários com respeito.
2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e
desta forma, a ética do líder influencia diretamente a ética dos empregados.
3. Não se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma
que, atualmente, as pessoas não respeitam mais líderes ou não confiam
neles apenas por seu cargo/função, mas pelo poder exercido com dig-
nidade e responsabilidade.
ÉTICA E CAPITAL HUMANO
Estudos sobre o capital humano foram desenvolvidos em meados do século XX,

voltados aos aspectos econômicos a partir de ideias de economistas analisando os
valores da vida humana no campo de batalha. “A riqueza das nações”, publicado
em 1776, já identificava a habilidade dos trabalhadores como fonte de progresso
econômico, embora sem referir-se à expressão capital humano. Esta expressão
foi cunhada somente na década de 60, quando Schultz e Becker desenvolveram
estudos sobre a importância do capital humano, isto é, “do desenvolvimento e
Ética e Capital Humano

174 UNIDADE V
habilidades baseadas na educação e no treinamento, para o desenvolvimento

econômico” (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 159).
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003), as pessoas são o mais
valioso recurso que uma nação possui. Representam um valor em si mesmas e,
ao desenvolverem suas atividades, mediante seu trabalho em organizações, são
as principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico e social. A contri-
buição do trabalho para a produção conta com o esforço subjetivo que as pessoas
colocam, podendo a ética exercer um papel relevante, pois pode determinar um
aumento de produtividade nos agentes humanos dotados de responsabilidade
social e moral. É neste ponto que ganha importância o tema capital humano.
Para Alencastro (2010, p. 28), “A convivência com os outros indivíduos faz
com que a pessoa estabeleça juízos de valor sobre seu modo de ser e também
em relação às atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimensão ética”.
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos
valores de sua empresa, a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo
parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito,
livre, consciente, responsável e criativo (PASSOS, 2006).
Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, há muitos
comportamentos antiéticos. Estes ferem não só os outros, como também o pró-
prio indivíduo, criando um ambiente social e de trabalho onde não há respeito,
solidariedade, confiança e reconhecimento, transformando as pessoas em seres
apenas produtivos, perdendo a consciência de sua dimensão humana, o que
pressupõe tempo para a vida, para o lazer e para a família. Conforme afirma
Passos (2006, p. 67):
Capital humano é definido como o conjunto de habilidades que tornam

uma pessoa mais capacitada a realizar um trabalho (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 156).
ÉTICA EMPRESARIAL
175
A ética nos ajuda a entender que um bom profissional não é aquele que
age como uma máquina, cumprindo ordens inconscientemente e dei-
xando de impor limites entre os mundos profissional e pessoal.
Para Matos (2011), ser ético na condução dos negócios implica em:
Atitude de gestão: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a digni-
dade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participação nos
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educação continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informação
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espaço para a contribuição criativa, ins-
titucionalizar canais de comunicação, delegar, delegar e delegar – a delegação, além

de instrumento eficaz de gestão, implica dignificação do homem, pelo exercício do
poder decisório, comemorar o sucesso, recompensar. A recompensa é o reconhe-
cimento concreto de aceitação do valor humano, de seus talentos e desempenhos.
As organizações devem dedicar à ética o mesmo cuidado dispensado
às questões ditas organizacionais, não só porque ela é condição de so-
brevivência das mesmas, mas porque o ser humano deve ser seu valor
maior, seja ele parte da estrutura interna da organização – gerentes,
funcionários e demais pessoas relacionadas à equipe de trabalho –, ou
sua clientela externa – parceiros e clientes em geral, assim como toda a
sociedade. É preciso partir da convicção de que os indivíduos são mais
importantes do que as empresas e que elas existem para proporcionar-
-lhes melhores condições de vida (PASSOS, 2006, p. 73).
A partir da criação de valores e do ethos organizacional, conforme apresentado por

Passos (2006), os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa,
a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo parte do todo sem per-
der sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente,
responsável e criativo. E manter-se sujeito não é uma missão fácil, considerando
que a maioria das empresas fomenta em seus membros, quase sempre, que eles
se amalgamem a elas, e assim, não haja a diferença entre o que desejam, pen-
sam e cultivam, criando neles modelos mentais semelhantes ao funcionamento
e missão da organização.
Não restam dúvidas de que as empresas na maioria das vezes conse-
guem esse intento, por motivos diversos, que contemplam desde os de
ordem moral positiva, até aqueles escusos, autoritários e ameaçadores
(PASSOS, 2006, p. 53).
Ética e Capital Humano

176 UNIDADE V
Conforme salienta Passos (2006), esses valores, dependendo do foco, se cen-

trados na pessoa ou na técnica, podem ter uma aderência pacífica ou impositiva
e até mesmo posturas de resistência. Explicitamente, por meio de movimen-
tos sindicais, posturas individuais de rebeldia ou implicitamente caracterizadas
pelo desinteresse pelo trabalho, baixa produtividade, doenças psicossomáticas,
dentre outras.
Quando a empresa segue um caminho ético de respeito à dignidade
da pessoa, a sua liberdade e emancipação, assumir seus valores é o ca-
minho mais coerente e facilitador, pois o trabalho cumprirá sua ver-
dadeira missão de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os
objetivos de produção, com isso contribuindo para uma nova ordem
social (PASSOS, 2006, p. 53).
As sociedades se regem por leis e costumes que asseguram a ordem de convi-

vência e, em cada organização, há o estabelecimento de um sistema de valores,
explícito ou não, buscando homogeneizar questões específicas e relacionadas
com todos os públicos, internos e externos, de forma a contribuir para o bom
desempenho da organização. Cada pessoa tem uma formação particular, fami-
liar, religiosa, educacional e, no ambiente organizacional, é preciso compatibilizar
esses princípios.
CÓDIGOS DE ÉTICA
As sociedades são regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convi-
vência entre cidadãos. De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
Ética Religiosa: é delimitada por princípios e regras religiosos, de maneira
que os mandamentos têm caráter imperativo. Nesta concepção, o ato de matar,
por exemplo, não se justificaria, pois seria contrário aos mandamentos bíblicos
universais (não matarás) que deve ser obedecido.
Ética do Dever: centrado na razão humana (Kant, importante filósofo ale-
mão), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade
obrigatória de obedecer à lei. A primeira delas é a de respeitar todos os seres
ÉTICA EMPRESARIAL
177
racionais, de qualidade dos fins em si mesmos, de maneira que se trate o próximo

e todos os seres humanos – em caráter universal – como um fim e não como um
meio, ou seja, um ato bom é aquele que é praticado por todos indistintamente.
Ética Finalista (finalismo): não parte de regras, mas de objetivos. Para
se determinar o rumo a ser seguido, deve-se escolher um rumo apropriado e
depois decidir sobre o meio apropriado para alcançá-lo. A bondade dos fins jus-
tificam as ações a serem implementadas de acordo com Brown (1993, pp. 65-66
apud ALENCASTRO, 2011, p. 42). Lembra a doutrina ética de Maquiavel, no
seu famoso livro “O príncipe”, no qual, em política, “os fins justificam os meios”.
Utilitarismo: o utilitarismo vê o bom como aquilo que é útil à maioria das

pessoas, admitindo o sacrifício individual em favor da coletividade. As conse-
quências podem ser positivas ou negativas, e a escolha moral sempre será por
aquela que cause maior bem e prejudique menos os envolvidos. Por exemplo, no
ato de matar, o utilitarista faria parte de um conjunto de normas derivadas da
necessária e útil cooperação dos indivíduos em prol da segurança (bem-estar)
da comunidade, garantindo bem-estar a cada um de seus membros.
De acordo com Alencastro (2011), cada sistema ético tem seus prós e con-
tras com normas e deveres estabelecidos chamados éticos deontológicos, que, se
não equiparados para lidar com as exceções, podem gerar o fanatismo quando
seguidos cegamente. Já as correntes teleológicas são mais flexíveis, porém podem
flexibilizar demais os meios para se atingir os fins desejados, ou seja, utilizar um
meio ilícito para se atingir um resultado satisfatório pode não ser um bom cami-
nho. Por fim, Alencastro fala sobre a ética da responsabilidade na qual se deve
responder pelos atos, carregando em si uma alta dose de responsabilidade nas
ações dos gestores, líderes e políticos, por exemplo.
O mundo organizacional é permeado por conflitos, choque entre interesses
individuais e institucionais, de modo que a ética serve para regular essas relações,
colocando limites e parâmetros a serem seguidos. Essas orientações também são
responsáveis pela garantia da integridade dos indivíduos em sua saúde física e
mental e possibilitam que eles tenham alegria com o que fazem, fortaleçam seu
compromisso com a organização, renovem e coloquem em sua prática o poder
criativo e produtivo que possuem, bem como a solidariedade, o estímulo, enfim,
as condições necessárias à manutenção da organização (PASSOS, 2006).
Códigos de Ética
178 UNIDADE V
No dia a dia, os valores individuais podem coincidir ou conflitar com

os valores da organização, que caracterizam a cultura empresarial. Des-
ta forma, é fundamental a existência de padrões e políticas uniformes
para que os empregados possam saber em qualquer circunstância, qual
a conduta adequada e apropriada (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS,
2003, p. 64).
A filosofia e os princípios definidos como básicos pelos acionistas proprietá-

rios e diretores se materializam no código de ética, que nada mais é do que uma
declaração formal das expectativas da empresa à conduta de seus integrantes
e contempla as relações dos empregados entre si e com os demais públicos da
empresa e os stakeholders.
Desta forma, é bastante conveniente criar um código de ética, pois quanto
maior o número de pessoas que atuam nas atividades da organização com com-
portamento ético, melhor será o desempenho ético organizacional (MATOS,
2011).
Esses programas são desenvolvidos por meio de um processo que envolve
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como “sensibilização,
conscientização, motivação, capacitação e finalmente a adoção de um código
de conduta baseado em princípios e valores perenes” (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), é importante frisar que
há necessidade de acompanhamento e adequações das normas organizacionais.
Da mesma forma, o código de ética deve ser regulamentador e corresponder a
uma punição. Alguns códigos de ética se limitam a fornecer diretrizes gerais,
porém, alguns códigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou não
receber presentes de clientes.
Dentre os tópicos abordados, são apresentados os seguintes códigos:
Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurança dos ativos da empresa,
honestidade nas comunicações e negócios da empresa, denúncias, su-
borno, entretenimento e viagem, propriedade de informação, contratos
governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assédio profis-
sional, assédio sexual, uso de drogas e álcool (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 67).
A seguir, um exemplo de Código de Conduta e Ética do SESI-MT (Serviço Social

da Indústria de Mato Grosso).
ÉTICA EMPRESARIAL
179
O código de conduta e ética do SESI é uma cartilha que contém os princí-

pios éticos que devem orientar os trabalhos e as relações na empresa, alicer-
çados no compromisso da missão, crenças e valores, respeito aos clientes
e sociedade em geral do SESI-MT, como também qual deve ser a conduta
ética que cada profissional deve adotar.
Leia mais em: <http://www.fiemt.com.br/hotsites/sesi/sesi_qualidade/
Cartilha_etica_SESI.indd.pdf>.
Importante salientar que “a ética não é prescritiva. Nenhum simples conjunto de

regras pode dizer como se comportar de modo moral ou ético em todas as situa-
ções”, ou seja, não basta documentar os códigos de conduta por meio de políticas
da empresa e que só servem para orientação geral do comportamento, é preciso
compreender que as interpretações variam de um indivíduo para outro, e essas
podem provocar dilemas éticos (SILVA, 2008, 60).
Dilemas éticos são situações que se apresentam quando todos os cursos de

ação abertos ao tomador de decisão são julgados não éticos (SILVA, 2008,
p. 60).
Códigos de Ética
180 UNIDADE V
Conforme salienta Silva (2008), os dilemas éticos mais frequentes referem-se

à honestidade na publicidade e propaganda e na comunicação da alta admi-
nistração, clientes e agências governamentais como um dos principais dilemas
administrativos, além dos que envolvem conflitos em aceitar presentes especiais,
entretenimentos e comissões. Isto faz com que os administradores enfrentem
pressões para que seus subordinados pratiquem atividades não éticas, como por
exemplo, a assinatura de documentos falsos, propinas, mentiras e falsificações de
documentos, ou seja, os administradores são constantemente desafiados a esco-
lher cursos de ação éticos, em situações de pressão que podem ser contraditórias.
Desta forma, os códigos de ética não têm a pretensão de solucionar os
dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou diretrizes para
que as pessoas encontrem formas éticas de se conduzir (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 66).
A ação humana tem uma vertente técnica que a orienta para os resultados – efi-
cácia –, e outra ética, que lhe atribui valor – ética. Desta forma, Arruda, Whitaker
e Ramos (2003) definem algumas recomendações éticas relacionadas às áreas da
administração, conforme dispostas no Quadro 12.
ÉTICA EMPRESARIAL
181
ÁREA PROCEDER ÉTICO

Pesquisa de Marketing: objetivo claro, postura
transparente, cuidado no tratamento de dados,
confidencialidade, informações verdadeiras e res-
peito com o entrevistado.
Administração do produto: vender produtos no-
vos, apontar benefícios, restrições reais, pensar to-
das as etapas desde a fase de desenvolvimento até
o pós-venda (conceito, finalidade, segurança, direi-
to patente, compatibilidade com meio ambiente,
valor moral do bem, obsolescência e recalls) respei-
tando o consumidor.
MARKETING E Administração do preço: justiça e equidade, preços
PROPAGANDA justos, não abusivos, de acordo com o concorrente,
determinações governamentais, poder aquisitivo e
É uma das áreas de vital
hierarquia real e objetiva dos consumidores.
importância e sua função
é atender às necessidades Propaganda: instrumento para ser utilizado com
e desejos do consumidor, responsabilidade e formação de consciência dos ci-
oferecendo produtos dadãos, comunicação clara e sem ambiguidades ou
e serviços objetivando subliminaridades. Estimulação do ser em vez de ter.
também o lucro. Respeito às pluralidades de opiniões sociais, cultu-
rais, organizacionais e não ofensivas. Serve como
referência o CONAR – Conselho Nacional de Autor-
regulamentação Publicitária.
Distribuição: escolher com prudência os atacadis-
tas, distribuidores, para que os produtos cheguem
em melhores condições de uso.
Auditoria e controle: reforçar as políticas internas,
revisá-las, punindo os responsáveis por condutas
antiéticas.
Marketing internacional: respeito aos hábitos e
costumes locais, preservando valores e princípios.
Códigos de Ética
182 UNIDADE V

Consumidor: ser responsável na elucidação das
dúvidas e atributos do produto e seus direitos em
relação aos serviços que o consumidor deseja con-
tratar. Identificação da real necessidade do consu-
midor, informações reais, dentro das possibilidades
de entendimento do consumidor das especifica-
ções, capacidades e limitação dos produtos. Deve
o vendedor ter credibilidade, promovendo o que é
bom e o que pretende vender para que não haja
insatisfação na aquisição dos produtos ou serviços.
Concorrência: atitude transparente, espírito cons-
trutivo e postura elegante e delicada em relação ao
concorrente.
Propaganda e ética: sem apelos de qualidade téc-
VENDAS nica ou moral, atitudes de responsabilidade social,
Poderosa formação de caráter informativo e real.
persuação, chegando
a modelar atitudes/ Venda ética em face do consumismo: avaliar a real
comportamentos por meio necessidade do consumo do bem ou serviço pelo
de seus vendedores. consumidor.
Ética profissional: profissionalismo, consistência
dos argumentos, sem apelos de ordem moral e va-
lores. Não mentir, enganar ou roubar, falar dos con-
correntes ou de seus produtos, exagerar, ocultação
ou deturpação de informações sobre o produto.
Ética em televendas: saber ouvir, não como um
robô, verificar a mensagem que o consumidor quer
passar. Transmitir credibilidade em buscar a solu-
ção para a necessidade do consumidor.
Contexto de país em desenvolvimento: vender

produtos com qualidade, respeitar as condições so-
cioeconômicas e culturais do consumidor, atuar de
forma profissional.
ÉTICA EMPRESARIAL
183

Ética do produtor: responsabilidade na atividade
refletindo a preocupação com a sociedade ao lon-
go prazo (valores do bem ou serviço).
Propaganda na relação empresa-consumidor:
praticar o valor real no preço repassado ao consu-
midor, onerando menos o orçamento familiar.
Perfil ético dos serviços de atendimento ao consu-
midor: aos SAC - Serviço de Atendimento ao Con-
sumidor, cabe profissionalismo com o ombudsman,
ou seja, interlocutor entre empresa e o consumidor.

RELAÇÃO EMPRESA / Ética de consumo: a moral do consumo consiste na
CONSUMIDOR orientação da escolha do consumo e na demanda
A relação entre empresa de acordo com princípios vitais e culturais prescri-
e consumidor devem tos e na ordem hierárquica das necessidades. Cabe
contemplar direitos e à empresa contribuir para a formação de uma nova
deveres, tanto da empresa ordem econômica voltada para o bem-estar social,
quanto do consumidor. o que exigirá um novo tipo de empresário e um
novo tipo de consumidor mais preocupado com
conceitos sobre plena consciência dos direitos e
deveres em relação ao consumo.
Ética e defesa do consumidor: a fundação PRO-
CON, criada para proteção e defesa do consumidor
em 1976, tem como objetivo tornar apto o consu-
midor para defender seus direitos. A relação entre
empresários e consumidores é de direito-dever. A
empresa deve se adaptar às leis enquanto produto-
ras de bens, serviços e ideias.
Códigos de Ética
184 UNIDADE V

Virtudes pessoais: o bem comum deve ser consi-
derado e preservado nas decisões das instituições
financeiras, assegurando o bom uso do poder, que
deve ser utilizado de forma racional.
Virtudes para a atividade financeira: a) Liberalida-
de (uso moderado da riqueza) e Magnificência (re-
alização de grandes coisas com gastos proporcio-
nais). Os vícios opostos são avareza, mesquinhez,
prodigalidade e desperdício; b) Prudência (econô-
mica). Os vícios são imprudência, negligência, astú-
cia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade
e lealdade). Os vícios são falsidade e simulação e; d)
Austeridade (sobriedade, discrição, modéstia, man-
FINANÇAS sidão e clemência). Além destes, é preciso viver as
O valor de riqueza virtudes morais e não apenas os códigos de ética.
está centrado nas
Ética na administração financeira: Pontos essen-
necessidades humanas
ciais: Informação correta e imparcial (difundir in-
de bens e serviços
formações e não omitir – transparência), restaurar
escassos, possibilitando o
a confiança (na economia produtiva, sem enrique-
desenvolvimento dessas
cimento ilícito), fazer a correta gestão de riscos (es-
pessoas na sociedade.
tabelecer preços que cobrem os riscos e garantam
Enfatiza-se a ética das rentabilidade), concepção dos objetivos da finança
virtudes e a riqueza de (além de maximizar o valor, devem ser considera-
valor. dos também o bem-estar e valor humano), sentido
ético da sociedade (sentido de utilidade para a so-
ciedade e ser lucrativa).
Ética no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a
Comissão de Valores Mobiliários (CVM) têm preo-
cupação com a ética. Um mercado evoluído deve
proporcionar à economia os recursos financeiros
necessários para suas transações e crescimento
com responsabilidade e consciência moral, levando
bem-estar para a sociedade. Por isso, a ética econô-
mica preza por: inexistência de monopólio, tráfico
de informações privilegiadas ou especulações de
mercado.
ÉTICA EMPRESARIAL
185

Relacionamento com empregados: três momen-
tos são cruciais: a) ética na contratação (nenhum
tipo de retaliação e discriminação de raça, credo,
sexo, idade, condição econômica, omissão de in-
formações da empresa ou falta de acordos claros),
b) ética e permanência dos empregados (transpa-
rência, honestidade, sinceridade, desenvolvimento,
reconhecimento dos talentos, atendimento à legis-
lação, avaliação profissional, isenção de pessoalida-
GESTÃO DE PESSOAS de) e c) ética no desligamento de empregados (saí-
Na perspectiva da das não desejadas requerem muita compreensão e

responsabilidade social, respeito por ambas as partes – empregado e patrão.
sempre enfocando o O desligamento por aposentadoria também requer
relacionamento entre cuidados éticos. A criação de fundos, programas de
pessoas. aposentadoria, podem assegurar o mínimo de bem-
-estar para seus ex-funcionários.
Relacionamento com estagiários: a ética por par-
te da empresa (incentivar o comportamento ético
do estagiário, treiná-lo), a formação do perfil ético
(preparar o estagiário técnica e moralmente), pro-
fissional à procura da empresa ética (princípios: ho-
nestidade, lealdade e competência são valores pre-
zados por clientes, consumidores e fornecedores).
Códigos de Ética
186 UNIDADE V
Cultura: o sucesso está na aculturação (ajuste e

adaptação a uma cultura diferente), comunicação e
linguagem (escolha criteriosa dos gestos, palavras,
sotaque, dialeto e padrões de linguagem escrita, fa-
lada e silenciosa), crenças e atitudes (respeito), per-
cepção de si e do espaço (sensibilidade em relação
à distância física entre as pessoas), consciência de
tempo (respeito aos horários), educação e processo
mental (cuidado com mal entendidos nas comuni-
cações), prêmios e recompensas (as manifestações
devem ser direcionadas conforme a valorização cul-
NEGÓCIOS
INTERNACIONAIS tural), estética, vestuário e apresentação (respeito à
Valores comportamentais, cultura local: design, vestuário, dança, música, co-
padrões e atitudes guiam a res, ornamentos etc.), comida e hábitos de alimen-
interação humana. tação (respeito aos modos como os alimentos são
Respeito às diferenças selecionados, preparados, servidos e comidos de
culturais e conhecimento acordo com a cultura do país), fontes de conheci-
moral é fundamental para mento cultural (adquirir o máximo de conhecimen-
agir de maneira ética.
to cultural), análise ética e cultural (conhecer bem
os traços culturais, hábitos e normas do país estran-
geiro, evitando juízos de valores, vieses pessoais e
evitando o etnocentrismo – impressão de que sua
cultura é superior às demais), efeito das culturas
sobre as organizações (não impor seus próprios va-
lores e sistemas de outra sociedade, requer adapta-
ção da maneira de atuar, dos produtos e serviços da
cultura local), convergência e dualismo (respeito às
diferenças entre culturas, mesmo quando as orga-
nizações são convergentes em termos de cultura).
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003)
A empresa ética consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta ética,
porém tal conduta não se limita ao mero cumprimento da legislação, mesmo por-
que, pode haver leis que sejam antiéticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60),
“existe hoje uma intensa relação de troca no relacionamento entre as empresas
ÉTICA EMPRESARIAL
187
e sociedade” por meio de códigos de conduta, regulamentos, responsabilidade

social, políticas, contratos e liderança, e são exemplos de como a empresa pode
desenvolver sua ética no contato com essa sociedade.
Importante salientar que há ainda muitos desafios éticos a serem solucio-
nados, principalmente quando estes são relacionados aos aspectos culturais.
DESAFIOS ÉTICOS NA ATUALIDADE E A ÉTICA

CORPORATIVA
Um dos grandes desafios éticos neste início de milênio, segundo Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, pp. 184-89), é a “Ética em Tecnologia da Informação”. Dentre
os desafios, citam:
A tecnologia da informação: a rápida evolução tecnológica dos softwares
impõe às pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atuali-
zadas com respeito às versões de programas. A substituição frequente acelera a
desigualdade, impossibilitando o relacionamento profissional entre os países, o
que, além de uma questão ética, parece ser um risco para a economia mundial
e um perigo político de suscitar novas formas de dominação.
O marketing eletrônico: crescem as condutas antiéticas relacionadas à pro-
paganda, pagamentos, distribuição e pós-venda. Crescem também as condutas
antiéticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de softwares, discos e livros
digitais se desenvolvem no mercado paralelo.
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores não
são maus e nem bons, não faria sentido falar sobre ética, entretanto, quedas ou
paradas no sistema não se constituem “problema de ninguém”, porque a tecno-
logia da informação empregada não é suscetível de avaliação moral ou censuras,
é compreensível, porém não exime a responsabilidade daqueles que detêm as
ferramentas e conhecimento. A organização contratante não deveria sofrer des-
continuidade em seus trabalhos.
A transição da era industrial para a informacional: impõe-se que é pre-
ciso revisar e adaptar as organizações para que ofereçam seus bens, serviços e
Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

188 UNIDADE V
ideias de acordo com requisitos e necessidades atuais da sociedade, porém, não

é necessário criar uma nova ética, basta aplicar a nova realidade em um con-
texto holístico. Um sistema fundamentado na informação deve evitar qualquer
distorção, descrédito ou falsa representação da realidade.
A informação: sem a comunicação é inútil, e a comunicação sem a infor-
mação é vazia. A informação deve ser comunicada ou não será útil, e pressupõe
virtudes da veracidade e precisão. O excesso de informação pode gerar angústia
nas pessoas e o anonimato favorece a irresponsabilidade dos que adotam esse
procedimento. Falta regulamentação clara que assegure a eticidade do uso de
informações via correio eletrônico, como por exemplo: enviar bobagens a todo
tempo ao seu colega, espalhar piadas, correntes ou boatos, comentários negati-
vos sobre colegas e chefias, conteúdo pornográfico, racista ou discriminatório,
grosserias, descortesia e indiscrição.
A privacidade de informação pessoal: sem legislação específica, o mau uso
das informações é divulgado a todos na internet, como por exemplo, o forneci-
mento para consumidores ou outros funcionários da empresa de informações
sobre concorrentes.
A partir de um projeto realizado pela Mackenzie, foi realizada uma pesquisa

com mais de 2.000 alunos do ensino fundamental, escolas públicas e priva-
das, a fim de identificar qual o tipo de uso da Internet pelos jovens de 10 a 14
anos. Este material é importante porque leva à discussão ética entre jovens,
pais e educadores e, enfim, os futuros trabalhadores em organizações. Des-
tes jovens exercendo tal comportamento surgirá uma nova conduta moral.
Descubra lendo e fazendo uma reflexão sobre o comportamento e a condu-
ta moral dessas crianças na Internet.
Faça o download do livro digital: O uso legal da internet: ética e valores para
jovens da era digital. Organizadores: Solange Duarte Palma de Sá Barros e
Ubirajara Carnevale de Moraes. Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Disponível em: <http://www.mackenzie.br/fileadmin/TICAE/LEEME/O_uso_

legal_da_Internet_webfinal.pdf>.
ÉTICA EMPRESARIAL
189
A propriedade intelectual: direitos autorais, marcas e patentes carecem de

doutrinas éticas que norteiem as leis e regulamentos específicos.
De acordo com Nasch (1993, p. 19 apud PASSOS, 2006), é necessária “uma
nova base conceitual que ponha em evidência o conjunto normal de valores éti-
cos a despeito das convulsões econômicas e sociais da atualidade”.
No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas alcancem
o lucro, imprescindível para garantir sua continuidade, porém, desde que seja o
lucro virtuoso, capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social,
que procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os
problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto

final (PASSOS, 2006).
Certamente, como afirma Matos (2011, p. 149), não se estabelece a ética
corporativa simplesmente por meio de códigos, mas sim da “conscientização
de valores, corporificados em diretrizes éticas, que traduzem cultura, estilos de
liderança, como suportes do Modelo Ético de Gestão”, que envolvam a gestão
de ética, administrável.
A empresa necessita desenvolver-se de tal forma, que a ética, a conduta
ética, os valores e convicções primários da organização tornem-se parte
da cultura da empresa (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 68).
Desta maneira, na educação ética da empresa, de nada adianta o marketing se o

essencial não for preservado, sendo o primeiro passo desenvolver a cultura ética,
ou seja, educar a consciência para a liberdade responsável, o relacionamento har-
monioso, realizações compartilhadas e bem-sucedidas, e isto compreende como
linha fundamental de ação a explicitação e renovação contínua da cultura ética,
uma vez que o “homem é um ser cultural, composto de valores e características
pessoais, conhecimentos e experiências, assim como preconceitos ou idiossin-
crasias” (MATOS, 2011, p. 152).
Desta forma, Matos (2011) faz uma recomendação essencial ao Modelo de
Gestão Ética: primeiramente definir a filosofia da empresa e as diretrizes éti-
cas, e criar instrumentos institucionais para a gestão ética, além de desenvolver
continuamente a consciência ética por meio da educação. Para o autor, ainda, é
necessário um recurso institucional básico, ou seja, a organização de um Comitê
Estratégico de Ética Corporativa, representado por lideranças do corpo social,

190 UNIDADE V
dirigido pelo presidente da empresa ou diretores para fórum de reflexões próprias

a propostas, discussões, avaliações, promoção, acompanhamento da conduta e
ações éticas na empresa.
Arruda, Whitaker e Ramos (2003) corroboram com as ideias de Matos, e
afirmam que pode ser útil implementar um sistema de monitoramento e con-
trole dos ambientes, denominado por uns auditoria ética e por outros compliance,
no intuito de detectar pontos que podem vir a causar conduta antiética, visar
ao cumprimento das normas éticas de conduta, certificando e verificando se
houve aplicação das políticas específicas e compreensão e clareza por parte dos
funcionários.
Este comitê apontado por Matos (2011) deve ter também como respon-
sabilidades realizar eventos de conscientização e reforço da ética (palestras,
seminários, painéis de debates, convenções, entre outros), que suscitem a cria-
tividade e resguardem seu caráter programático e sistêmico, de modo que não
sejam atividades isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de
Gestão da Ética envolvem: ouvidoria, auditorias éticas, linhas diretas, balanço
social, voluntariado e núcleo de ética e cidadania da empresa.
Um ideário ético deve ter como práticas linhas mestras que se guiem na trí-
plice dimensão: cultura corporativa transparente, liderança integrada e estratégia
participativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais
dimensões do Ideário Ético que envolvem desafios, questionamentos e propos-
tas, e o Quadro 14, a formulação do modelo de ética corporativa, envolvendo
no processo uma sequência interativa com as lideranças, em todos os níveis, de
forma sintetizada.
ÉTICA EMPRESARIAL
191
DESAFIOS E
IDEÁRIO ÉTICO PROPOSTA/ PROBLEMA
QUESTIONAMENTOS
O comportamento Definir coletivamente o perfil

1. SER ÉTICO ético é imprescindível de ser ético: como identificar,
Alternativa à quando se quer ser na prática, um profissional
credibilidade bem-sucedido na ético?
vida.
A educação que forma profis-
2. CONSCIÊNCIA sionais éticos: como desen-
ÉTICA Sem integração de volver os meios para efetivar a
valores há simulações ética nas relações de trabalho,

Essencial à atitude e éticas, não há conduta viabilizando o princípio Líder e
ao comportamento ética. Líderes?
ético
Diretrizes para o comporta-

mento ético: como fazer com
3. COMPORTAMENTO Imprescindível
que princípios éticos sejam
ÉTICO agir com ética nas
cumpridos nas decisões exe-
pequenas coisas para
A pessoa na ética do cutivas e no atendimento aos
estar pronto para os
cotidiano clientes?
desafios maiores.
O perfil e a dinâmica da lide-

4. COMPETÊNCIA Líderes éticos rança ética que forma equipes
ÉTICA desenvolvem integradas: como desenvolver
competências líderes e liderados para traba-
Uma questão de e formam uma lharem em equipe?
liderança comunidade ética.
A conscientização e a aceita-
Um meio cultural ção espontânea de valores
5. CULTURA ÉTICA
saudável é a condição que condicionam atitudes
Excelência positivas de solidariedade
fundamental para
em valores de grupal: como construir e ga-
a continuidade da
desempenho rantir a qualidade da cultura
conduta ética.
ética na empresa?

192 UNIDADE V
DESAFIOS E
IDEÁRIO ÉTICO PROPOSTA/ PROBLEMA
QUESTIONAMENTOS
Responsabilidade Social não
Não basta querer é uma questão de marketing:
6. RESPONSABILIDA- como desenvolver ações soli-
DE SOCIAL ÉTICA passar uma imagem
ética sem uma efetiva dárias, na e pela empresa, e o
Projeção da empresa atitude pública voluntariado entre os empre-
como boa cidadã coerente. gados?
Valorizar a pessoa significa
7. HUMANISMO favores, oportunidades de rea-
ÉTICO Procedimentos lização humana e profissional:
Valorização humana autoritários e de como definir, na prática, a ética
como condição de subserviência não da solidariedade, do amor, da
dignidade pessoal desenvolvem pessoas felicidade, da produtividade e
para a realização íntegras e confiáveis. do êxito?
social no trabalho
ESSE IDEÁRIO PODE SER ASSIM SINTETIZADO
Resultam em construir junto verdades, vontades e

estratégias comuns, como fundamentos ao Modelo
Estratégias de de Gestão da Ética Corporativa. Essas técnicas de
interatividade aprendizagem devem ser dinâmicas: exposições
que motivam a dialogadas, discussão de casos reais, simulação de
participação criativa problemas, leitura interativa de textos selecionados,
dramatizações de mesas de negociação e parábolas
para desenvolver o pensamento crítico.
A conscientização coletiva dos valores éticos é

determinante na formação da maturidade cultural, pois
em uma cultura aberta, cada participante atua como
Maturidade Cultural / agente renovador, enriquecendo o ambiente interno
Maturidade Ética com as contribuições de seu talento, experiências
e capacitações. Como tal é percebido e recebido. O
mesmo não ocorre em uma cultura fechada, em que
cada novato é recebido como um intruso.
Quadro 13: Ideário Ético: desafios, questionamentos e propostas

Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 154-157)
ÉTICA EMPRESARIAL
193
ETAPAS PROCEDIMENTOS
1ª Diagnose
Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amos-
da situação
tras dos públicos internos.
empresarial
2ª Avaliação
situacional Reunião de análise com a presidência e diretoria.
preliminar
3ª Rodada Encontro com a direção, enfocando, a partir dos valores

de reflexão e das filosofias de gestão, dois fatores essenciais: a visão
estratégica diagnóstica e a visão estratégica.
Pesquisa realizada com todo o público interno, com ênfase

4ª Auditoria de
nos aspectos relacionados à cultura corporativa e à Ética
cultura e clima
(em geral, as pesquisas restringem-se à motivação – “cli-
organizacional/
ma” – negligenciando o fundamental – os valores que se-
ética na empresa
dimentam a cultura e a Ética).
Encontros periódicos reunindo todos os executivos para

5ª Fórum palestra e debates sobre: “cultura corporativa, liderança e
de reflexão estratégia – o modelo de renovação contínua na organi-
estratégica/o zação e a ética”. Resultados das entrevistas e da pesquisa
desafio ético sobre cultura e clima organizacional e linhas estratégicas
de ação recomendadas.
A constituição do Comitê Estratégico é o ponto vital do

processo permanente de desenvolvimento do pensa-
mento estratégico na organização, imprescindível à Ética
6ª Comitê – é um espaço de reflexão para que os executivos não se
Estratégico de percam no comportamento reativo: ação, ação... pouca ou
Ética Corporativa nenhuma reflexão! Ao invés de agir/pensar, o pensar/agir!
Pouco vale o “planejamento estratégico” quando não se de-
senvolve a visão e o pensamento estratégico. Sem este a ética
é mais intenção e ficção que realidade Institucional.

194 UNIDADE V
ETAPAS PROCEDIMENTOS
Como em geral as pessoas não foram treinadas para “pen-
sar em equipe estrategicamente”, empregamos uma me-
todologia própria, que dá praticidade ao conceito de que
“ser líder é ser líder de líderes”. Inicialmente os participantes
recebem uma sequência de tetos em linguagem induzida
à reflexão, sobre tecnologias de gestão: “líder de líderes”:
7ª Oficina de
“pensamento e ação estratégica”; “como dirigir o trabalho
liderança/
em equipe”; “delegação de autoridade”; “processo decisório”;
competências do
“criatividade”; “gestão do tempo”; “conflito”; “negociação”, e
Gestor Ético
outros temas relevantes. Os participantes são orientados
sobre como devem lê-los e exercitá-los com suas equipes.
Todos os temas são estudados com foco na competência
e na Ética. Depois desse aprendizado, cada participante
conduz uma oficina de liderança, centrada na realidade da
empresa, sobre um dos temas estudos.
Quadro 14: Formulação do Modelo de Ética Corporativa: renovação contínua, liderança, cultura corporativa e
estratégia
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
Ainda de acordo com Matos (2011), é importante salientar que a administração

está diretamente envolvida no processo, acompanhando o Comitê Estratégico
antes, durante e nas ações posteriores, discutindo os valores com as pessoas e
transformando-os em estratégias e ações, enfim, promovendo a renovação con-
tínua, ou seja, a cultura é representada por valores, a estratégia implica em dar
praticidade a valores e princípios éticos, por meio de lideranças integradas.
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 68):
Importa que os executivos sejam bem formados, que os profissionais
sejam treinados, pois o cerne da questão está na formação pessoal.
Caso contrário, a implantação dos códigos de ética ou de conduta será
inócua.
Dos pressupostos valores culturais, estratégia da praticidade a valores e princí-

pios éticos e lideranças integradas, resultam três verdades pouco conscientizadas
e indispensáveis à Cultura Ética e à Formulação de Gestão da Ética: motivação,
equipes integradas e lucro sustentado (MATOS, 2011):
ÉTICA EMPRESARIAL
195
A Motivação: a qual reflete a força potencial e interior, que só exterioriza

em uma cultura de participação criativa e com a extensão do poder decisório
para toda a organização.
Equipes integradas: refletindo o compromisso da liderança em consolidar
verdades e vontades comuns.
O Lucro sustentado: que representa o resultado de uma estratégia consis-
tente e apoiada em valores culturais, integração, no conhecimento, competência
e corresponsabilização ética.
É preciso refletir sobre o papel do Administrador nas organizações, quando
o assunto é Ética Organizacional.

É preciso dar praticidade à Gestão Ética corporativa.
Que fazer da Ética?

O macaco aconselha ao rei: não tornar a ética tão forte e espaçosa que
queira interferir em todos os negócios. E nem tão fraca e amordaçada que
comprometa todo o reino. Que não a vejam como um bobo da corte, mas
não mais que um mestre de cerimonial. Que seja presença obrigatória na
retórica, não necessariamente na conduta! Tanto fizeram com a Ética que
ela foi sendo anulada em sua essencialidade, tornando-se vital repensá-la,
promovendo-se a ética da ética.
Parábola 9, Matos (2011, p. 160)

196 UNIDADE V
Caro(a) aluno(a), conforme observamos nas atitudes dos gestores organizacio-

nais atuais, apresentadas nesta unidade e na mídia, muitas empresas ainda vêm
se orientando por valores de inspiração econômica e por uma ética utilitarista.
Boa parte delas não visa ao bem-estar social e à melhor qualidade de vida para
a sociedade, de maneira que o lucro e a produção ainda é o fim, e os meios a
conduta antiética.
O lucro é imprescindível, mas este não deve ser à custa das especulações e
explorações. No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas
alcancem o lucro, porém, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos
(2006), capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, que
procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os proble-
mas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto final.
Já conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organiza-
ções já pensam suas obrigações sociais: é a responsabilidade social se traduzindo
em ética. Essas organizações estão mais conscientes e buscam não somente o
lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de práticas responsáveis com
as questões socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam
positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, estão
cada vez mais exigentes e têm cobrado uma postura mais ética e comprometida
de suas ações organizacionais.
Como pôde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e
futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizações é fundamental, pois com uma
liderança ética consolida-se uma organização ética. Para isto, deverá haver inves-
timentos em programas de incentivo ao comportamento ético organizacional de
forma efetiva, traduzindo assim uma conduta ética com seus stakeholders a fim
de elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estará comprometida.
ÉTICA EMPRESARIAL
197
1. Explicite sinteticamente o que é Ética e argumente se é possível uma organiza-

ção ser ética no mercado atual.
2. A década de 90 exibiu muitos escândalos empresariais de grande repercussão,
consistentes com manipulações de balanços para forjar lucros e justificar reti-
radas indébitas. Considerando o contexto, pesquise na Internet, periódicos ou
livros, duas outras empresas que praticaram condutas antiéticas e responda:
a) Quais foram as práticas antiéticas realizadas pelas empresas?

b) Qual é a situação de ambas no mercado atual?
c) Diante do que você aprendeu sobre ética, argumente sobre o que deveria
ocorrer com essas empresas.
3. A partir de pesquisas, apresente um case empresarial que configure a empresa
como Ética.
Este vídeo tem como objetivo responder a questionamentos como:

Qual é o papel da ética de sucesso de um profissional atualmente?
A falta de ética atrapalha o seu crescimento?
Como a empresa deve atuar no contexto organizacional?
Acesse em: <https://www.youtube.com/watch?v=N9GNtITU4FM>.
Casos de Ética Empresarial

Roberto Henry Srour
Editora: Elsevier
Sinopse: Do autor Roberto Henry Srour, Doutor em
Sociologia e consultor de empresas, este livro re-
presenta um modelo, em termos de exemplos, das
práticas de Ética Empresarial, uma vez que utiliza
mais de 350 casos de exemplos colhidos no campo
empresarial. A ética permeia as condutas morais do
homem organizacional de forma que, muitas vezes,
por pressão dos stakeholders, os obriga a fazer escolhas entre dois bens ou entre
o mal menor e mal maior. Com a leitura desses casos, acreditamos que o admi-
nistrador e gestor organizacional possam entender e decidir melhor a respeito
dos fatos morais.
ÉTICA EMPRESARIAL
198 - 199
CONCLUSÃO
Prezado(a) Estudante!
Neste momento, após a conclusão de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tões descritas na apresentação deste livro, mais a visualização dos vídeos conceitu-
ais gravados por nós, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que você está
preparado(a) para realizar uma gestão mais eficiente e eficaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, você
pôde perceber o quão fundamental é a Administração na vida das pessoas e como a
gestão dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, é pre-
ciso uma gestão de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre mais os
aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no início levamos você à reflexão sobre a importância da Administração e por
que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administra-
ção está presente em todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos
organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, está muito presente
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas
apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos
objetivos. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da organização
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este
entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com
as mudanças.
Desta forma, a compreensão sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual
e organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico,
tático e operacional, cada qual presente características de sua representatividade
funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, você certamente obteve
uma Visão Geral da Administração, preparando-se para compreender os conheci-
mentos acerca da Evolução da Administração no tempo. É o que de fato ocorreu.
Você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução dos estudos da adminis-
tração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana
até os dias atuais nas próximas unidades respectivamente. Podemos perceber que
as teorias foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro momen-
to, a preocupação central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua
atenção no pessoal do “chão de fábrica”, como foi o caso da teoria da administra-
ção científica.
CONCLUSÃO
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias tentam

explicar a melhor maneira de Administrar. Nos vieses da Administração, os pesqui-
sadores, muitas vezes, deixam lacunas, e percebendo-as, propõem e formulam “no-
vas formas de Administrar”, sempre em processo contínuo de busca da qualidade
nos processos administrativos, no aperfeiçoamento da competência gerencial e
sua relação com o ambiente. A maioria das teorias não conseguiu equalizar todos
os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Administração e seus
pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para complementar e
reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias antecessoras, e
buscando continuamente desenvolvê-las.
Por isso, você fez um passeio pelas teorias Clássicas, Modernas e Contemporâneas, e
assim pôde compreender todo o arcabouço de conhecimento científico. A maioria
das teorias foca a organização como um todo, sempre colocando o recurso humano
como o principal promotor deste sucesso, e sem esquecer que são diversas as con-
tingências pelas quais as organizações passam. Por isso, “Administrar” é sempre um
grande desafio para nós gestores, de maneira que precisamos sempre de ferramen-
tas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
A respeito dos conceitos atuais sobre a administração da qualidade, percebemos o
quanto são decisivos para o sucesso organizacional. No uso das ferramentas, o ben-
chmarking pode ser uma possibilidade de melhorar a gestão organizacional, e irá
depender da análise da organização estudada. Algumas vezes, será necessário to-
mar a decisão e mudar todo o processo, pois como aprendemos sobre os conceitos
de aprendizagem organizacional, existem maneiras pelas quais podemos aprender
a aprender, e é sempre necessário desenvolver o conhecimento, pois as realidades
organizacionais mudam. As mudanças fazem parte da nova administração, a era
digital, por exemplo, mostrou que as organizações precisam preparar-se para essas
mudanças.
Mudanças essas que ocorreram também por conta do processo evolutivo da Hu-
manidade, de maneira que novas organizações foram criadas, como as de terceiro
setor, voltadas para as questões sociais, advindas das necessidades da sociedade.
Nessa sociedade, conforme observamos, e na relação dela com as organizações, por
muitos anos as empresas orientavam-se apenas por valores de inspiração econô-
mica e por uma ética utilitarista. Boa parte delas não visava ao bem-estar social e à
melhor qualidade de vida para a sociedade, de maneira que, até os dias atuais, para
alguns gestores organizacionais, o lucro e a produção ainda é o fim, e os meios, a
prática de uma conduta antiética.
Conforme aprendemos, em todo o processo evolutivo da Administração, sempre
buscamos a eficiência e a eficácia como um fim, porém o lucro, apesar de impres-
cindível, não deve ser o único fator de sucesso organizacional, principalmente se
este for à custa de especulações e explorações. No campo Empresarial, é necessária
a prática da ética em que as empresas alcancem o lucro, porém, desde que seja o
lucro virtuoso, como apontou Passos (2006), capaz de gerar valor e posto a serviço
200 - 201
CONCLUSÃO
do desenvolvimento social, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais

positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamen-
tos, e não do produto final.
Pois é, prezado(a) estudante, este é o novo desafio para nós gestores em nosso am-
biente organizacional. Por muitos anos, utilizamos os recursos socioambientais de
forma indiscriminada e agora a Sociedade cobra de nós uma nova postura. Pensar
o novo paradigma pressupõe pensar a relação das organizações com responsabi-
lidade social e ética, de forma que os gestores estão mais conscientes e buscam
não somente o lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de práticas res-
ponsáveis com as questões socioambientais. O que exigirá, cada vez mais, compe-
tências e ética nas relações entre organizações e sociedade como parte integrante
dessa nova realidade.
Face às mudanças que estão ocorrendo no mundo todo, é oportuno lembrar que
a continuidade da Humanidade e das próprias organizações depende de repensar
uma nova postura em relação às questões socioambientais. Nesse intento, diversos
atores da sociedade estão envolvidos com essas novas exigências em relação ao
aspecto produtivo e recursos, relações de mercado e sociedade, na qual estamos
nós, Administradores empenhados em colaborar, pois entendemos que é preciso
sempre “aperfeiçoar” e “implementar”, por meio de novas práticas administrativas,
um mundo melhor para todos.
É o nosso desejo, e esperamos que você seja nosso(a) parceiro(a) neste caminho! Por
último, deixamos essa reflexão:
Podemos acreditar que tudo que a vida nos oferecerá no futuro é repetir o
que fizemos ontem e hoje. Mas, se prestarmos atenção, vamos nos dar conta
de que nenhum dia é igual a outro. Cada manhã traz uma benção escondida;
uma benção que só serve para esse dia e que não se pode guardar nem de-
saproveitar. Se não usamos este milagre hoje, ele vai se perder. Este milagre
está nos detalhes do cotidiano; é preciso viver cada minuto porque ali en-
contramos a saída de nossas confusões, a alegria de nossos bons momentos,
a pista correta para a decisão que tomaremos. Nunca podemos deixar que
cada dia pareça igual ao anterior porque todos os dias são diferentes, porque
estamos em constante processo de mudança.
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. Projetos Para Captação de Recursos

Públicos. Maringá: Unicesumar, 2011.
ALENCASTRO, Mario Sérgio Cunha. Ética empresarial na prática: liderança, gestão
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ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de; WHITAKER, Maria do Carmo; RAMOS, José Ma-
ria Rodrigues. Fundamentos de ética empresarial e econômica. 2. ed. São Paulo:
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BENNIS, Warren; MISCHE, Michael. A empresa do século XXI. São Paulo: Nobel,
1999.
BONOME, João Batista Vieira. Teoria Geral da Administração. Curitiba: IESDE Brasil,
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier,
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_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da mo-
derna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
_____. Teoria geral da administração. Vol. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
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CRUZ, Tadeu. Manual de Organização: Reengenharia na prática. São Paulo: Atlas,
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DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Le-
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HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia, revolucionando a empresa.
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LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge
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202 - 203
REFERÊNCIAS
MARTIN, Chuck. O patrimônio digital. São Paulo: Makron Books, 1998.

MATOS, Francisco Gomes. Ética na gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administração - Manual
Compacto Para Cursos de Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas,
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RICCA, Domingos. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo:
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VOLTOLINI, Ricardo (organizador). Terceiro Setor: planejamento e gestão. 2. ed. São
Paulo: Editora Senac, 2004.
ANOTAÇÕES
205
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES
207
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES

Conceitos Da Administração E Ética Empresarial: Unicesumar

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CONCEITOS DA

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA

Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização,

Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

18 Por que estudar Administração

25 Entendendo o que são Organizações

27 As Organizações e seus Ambientes

42 Eficiência e Eficácia Organizacional

45 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA

58 Evolução Histórica da Administração

61 A Teoria da Administração Científica

73 A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorme

94 A Teoria dos Sistemas

102 O Desenvolvimento Organizacional

108 Cultura e Clima Organizacional 

111 Administração por Objetivos (APO)

113 Administração Estratégica

115 Administração Participativa

118 Considerações Finais

124 Administração da Qualidade

130 Gestão da Qualidade Total

132 A ISO 9000

133 Modelo Japonês de Administração

135 Reengenharia e Benchmarking

140 Tomada de Decisão

143 Learning Organization

144 Administração na Era Digital

145 Administração no Terceiro Setor

149 Considerações Finais

156 Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais

160 Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

170 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações

173 Ética e Capital Humano

176 Códigos de Ética

187 Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

196 Considerações Finais

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a

damentais relacionados a esta área.

Desejamos uma boa leitura e bons estudos!

O que sei sobre Administração?

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é neces-

Por que estudar Administração

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória

São explicações, interpretações ou proposições sobre a reali-

É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-

É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

Modelo de É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi-

É um conjunto de características que definem organizações

É um princípio de conduta que contém valores, implícitos

São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra-

Tabela 1: Termos da Administração

Por que estudar Administração

18 Por que estudar Administração

25 Entendendo o que são Organizações

27 As Organizações e seus Ambientes

42 Eficiência e Eficácia Organizacional

45 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

58 Evolução Histórica da Administração

61 A Teoria da Administração Científica

94 A Teoria dos Sistemas

102 O Desenvolvimento Organizacional

108 Cultura e Clima Organizacional

111 Administração por Objetivos (APO)

113 Administração Estratégica

115 Administração Participativa

118 Considerações Finais

124 Administração da Qualidade

130 Gestão da Qualidade Total

132 A ISO 9000

133 Modelo Japonês de Administração

135 Reengenharia e Benchmarking

140 Tomada de Decisão

143 Learning Organization

144 Administração na Era Digital

145 Administração no Terceiro Setor

149 Considerações Finais

156 Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais

160 Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

170 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações

173 Ética e Capital Humano

176 Códigos de Ética

187 Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

196 Considerações Finais