Serviços financeiros on-line do Wells Fargo (A)

Mary D'Agostino, vice-presidente e gerente de finanças, estratégia e planejamento do grupo de serviços

financeiros on-line (OFS) do Wells Fargo, voltou ao seu escritório, após um workshop de meio dia em
dezembro de 1997, no qual a equipe que trabalhava no equilíbrio A iniciativa Scorecard (BSC) debateu e
finalmente concordou com medidas de desempenho para os sete objetivos subjacentes a um dos três temas
estratégicos do OFS: agregar e reter clientes de alto valor e de alto valor potencial. Ela ficou impressionada
com o quão diferente a equipe já estava pensando sobre o negócio bancário on-line, e eles ainda não haviam
concluído o scorecard. Embora anteriormente o OFS se concentrasse predominantemente em medidas
financeiras para acompanhar o desempenho – o que era bastante típico na cultura do Wells Fargo – a equipe
agora olhava para o desempenho de uma perspectiva multidimensional. Ela estava convencida de que o novo
sistema ajudaria o OFS a acompanhar o progresso e o impacto da sua estratégia recentemente definida e a
comunicar o seu desempenho tanto dentro do OFS como ao resto do banco. D'Agostino refletiu sobre a nova
abordagem do scorecard:

“Este conjunto de métricas está no cerne do caso de negócios do OFS. Nunca rastreamos e resumimos os
impulsionadores subjacentes do nosso negócio de forma sistemática. O scorecard desvendará o mistério do
que está acontecendo com nossos clientes e nossas operações internas e será extremamente útil ver as
informações mensalmente. Simplesmente não temos a mesma perspectiva olhando apenas para os números
de nossas receitas e despesas.”

D'Agostino aguardava com expectativa a reunião da próxima semana em que seriam discutidos os objectivos
e medidas para os outros dois temas estratégicos.

Banco Wells Fargo

O Wells Fargo Bank (Wells Fargo), com sede em São Francisco, Califórnia, era o segundo maior banco da
Califórnia e um dos maiores bancos dos Estados Unidos, com quase US$ 100 bilhões em ativos em 1997
(veja o Anexo 1 para informações financeiras do Wells Fargo) . O Wells Fargo atendeu 10 milhões de
domicílios em 10 estados do oeste: Arizona, Califórnia, Colorado, Idaho, Nevada, Novo México, Oregon,
Texas, Utah e Washington. Em dezembro de 1997, o banco operava mais de 1.900 lojas de varejo com
funcionários e 4.400 caixas eletrônicos, incluindo 1.295 caixas eletrônicos que assumiu por meio da
aquisição do First Interstate Bancorp por US$ 11,6 bilhões em abril de 1996.

O Wells Fargo era bem conhecido no setor bancário por seu foco em inovação e gestão de custos. Na
maioria dos casos, os dois estavam interligados: as inovações permitiram muitas vezes ao banco reduzir
custos operacionais. Na frente da inovação, o Wells Fargo foi um dos primeiros bancos do país a oferecer
horários alargados durante a semana e aos sábados, e foi pioneiro na procura de canais de entrega não
tradicionais, como a instalação de caixas multibanco em mercearias. Tais instalações exigiam menos capital
para serem construídas e custavam menos para operar do que uma filial independente padrão. O banco
também foi líder no teste de novos formatos de varejo, como seu centro bancário centralizado, que incluía
uma agência de serviço completo, uma cafeteria Starbucks, uma lavanderia a seco e um serviço de
fotocópias, tudo sob o mesmo teto . O foco do Wells Fargo no custo, de 1983 a 1994, que constrói a
empresa, foi defendido por Carl Reichardt, presidente da cultura gerencial, com slogans como "administre
como se fosse seu". O foco agressivo nos custos fez com que o banco abandonasse negócios onde as
margens não atendiam às suas metas; por exemplo, o banco vendeu o seu negócio de carteira de hipotecas
residenciais em 1994 devido à intensa pressão sobre as taxas de poupança e empréstimos regionais. A
aquisição da First Interstate pelo Wells Fargo também foi um esforço para ganhar eficiência, permitindo ao
banco consolidar despesas gerais e fechar mais de 300 agências redundantes.

A indústria bancária comercial

Durante o final da década de 1980, a indústria bancária comercial entrou num período de consolidação
generalizada à medida que o Congresso, a Reserva Federal e outras agências governamentais reduziram as
barreiras que separavam violentamente as diferentes partes do universo dos serviços financeiros,
confundindo os limites entre bancos, corretoras e empresas de corretagem. , seguradoras, financeiras e
emissores de cartão de crédito. Algumas das mudanças mais significativas ocorreram quando o Congresso
aprovou legislação que permitiu serviços bancários interestaduais em grande escala em 1994 e quando o
Conselho da Reserva Federal aumentou o limite do valor dos negócios de subscrição, uma afiliada de um
banco era um banco comercial que passou de 10% para 25% das receitas. em 1996. Em meados dos anos
1000 e os fundos mútuos, os bancos de investimento poderiam oferecer linhas de crédito e os emissores de
cartões de crédito poderiam vender seguros. A concorrência intensificou -se ainda mais devido a uma série
de fusões e aquisições industriais iniciadas para aumentar os lucros através de maiores economias de escala.
Alguns dos nomes mais conhecidos e antigos do setor bancário comercial fundiram-se ou foram adquiridos
na década de 1990. Isso incluiu a fusão de US$ 2,3 bilhões do Chemical Bank com o Manufacturing's
Hanover em 1991, a aquisição da Security Pacific pelo BankAmerica por US$ 4 bilhões em 1992, a fusão de
US$ 10 bilhões do Chase Manhattan com o Chemical Bank em 1995 e a aquisição da First Interstate por
US$ 11,6 bilhões pelo Wells Fargo em 1996. Na verdade, de dos 13 maiores negócios de fusões e aquisições
(M&A) anunciados em 1997, 6 envolveram combinações de instituições financeiras, das quais 3 eram
combinações de bancos comerciais, incluindo a aquisição do Barnett Banks pelo NationsBank por US$ 13,8
bilhões e a aquisição do First USA pelo Banc One por US$ 7,3 bilhões (ver Anexo 2 para os 13 principais
negócios de fusões e aquisições anunciados em 1997 ). Para terem sucesso num ambiente cada vez mais
competitivo, os bancos comerciais procuravam formas inovadoras de atrair clientes e reduzir custos, muitas
das quais exigiam investimentos significativos em tecnologia.

Caixa eletrónico

O termo banco eletrônico descreve dois serviços que permitem aos consumidores acessar suas contas
bancárias e realizar transações usando seus computadores. O PC banking referia-se a clientes que usavam
software proprietário de um banco ou um pacote de software de finanças pessoais, como Money ou Quicken,
para acessar a rede de seu banco por meio de um modem. O Internct Bank permitiu que os clientes
acessassem as informações de suas contas bancárias pela Internet, conectando-se diretamente ao site do
banco, usando um software de navegador da Web, como o Netscape Navigator ou o Microsoft®️ Internet
Explorer.

Embora apenas cerca de 250.000 domicílios nos EUA usassem serviços bancários eletrônicos para acesso a
contas ou pagamento de contas em 1994, o número subiu para 4,5 milhões em 1997, representando 4,5% de
todos os EUA famílias. No ano 2000, os especialistas da indústria projectaram que mais de 17 milhões de
lares nos EUA utilizariam a banca electrónica (ver Anexo 3 para a utilização projectada da banca
electrónica). O crescimento da banca electrónica foi impulsionado pelo crescimento da base instalada de
computadores pessoais nas residências e nos locais de trabalho; entre 1994 e 1996, o número de PCs
instalados nos EUA aumentou de 78 milhões para quase 95 milhões, uma taxa composta de crescimento
anual de 10%. Além disso, as finanças pessoais eram um dos principais usos dos computadores domésticos,
à frente das planilhas e do trabalho trazido do escritório para casa.
O uso da Internet nos Estados Unidos também cresceu rapidamente entre 1996 e 1997, passando de cerca de
34 milhões de usuários adultos com mais de 16 anos para mais de 50 milhões no início de 1997. No final de
1997, 2.700 bancos e cooperativas de crédito haviam estabelecido a Web. sites na Internet. Entretanto, a
maioria desses sites oferecia apenas informações de marketing padronizadas e empacotadas; menos de 6%
ofereceram aos clientes acesso direto à conta.

Serviços financeiros on-line do Wells Fargo

Em 1989, o Wells Fargo lançou seu primeiro produto bancário eletrônico que permitia aos consumidores
acessar suas contas através do serviço online da Prodigy. Pouco tempo depois, o Wells Fargo introduziu seu
próprio sistema proprietário baseado em DOS. No entanto, no final de 1994, apenas 20.000 clientes
utilizavam os dois serviços combinados, o que levou o banco a procurar formas de melhorar as suas ofertas
bancárias online (o Wells Fargo referia-se a todos os seus serviços bancários electrónicos como "online"). O
grupo do OFS era composto na época por 75 pessoas, todas elas provenientes de outros departamentos do
banco. Em dezembro de 1994, o grupo de marketing corporativo do Wells Fargo lançou um site na World
Wide Web como parte de seu esforço de construção de marca em nome do banco como um todo. O site
inicialmente fornecia apenas informações de marketing padrão. Logo, porém, os clientes começaram a
solicitar acesso direto à conta. Karen Derr Gilbert, vice-presidente de marketing da OFS, relembrou:

Pegamos o feedback dos clientes e perguntamos ao nosso grupo de tecnologia: "podemos fazer isso ?" Em
maio de 1995, tínhamos saldos e históricos de contas disponíveis aos clientes através de nosso website. Foi
fenomenal, pois era um processo totalmente orientado ao cliente.

O Wells Fargo foi o primeiro grande banco dos EUA a oferecer acesso à Internet (veja o Anexo 4 para o
lançamento datas das ofertas de Internet dos concorrentes) e a resposta dos clientes foi esmagadora - mais de
10.000 clientes do Wells Fargo acessaram suas contas através do serviço de Internet nos primeiros dois
meses de operação. Dudley Nigg, vice-presidente executivo de OPS do Wells Fargo, refletiu sobre a decisão
de inicie o serviço de Internet:

Nos últimos anos, os bancos tornaram-se muito mais focados no consumidor. A tendência começou há cerca
de 15 anos, quando os bancos começaram a oferecer horários mais longos e a expandir os serviços em
resposta à procura dos consumidores por maior conveniência e maior acesso. Percebemos então que os
clientes consideravam o serviço bancário uma tarefa árdua, o que nos levou a encontrar formas de facilitar -
lhes a vida. Começamos a estudar quais canais ofereciam aos consumidores a comodidade que eles
desejavam. Começamos a olhar para a conveniência ao longo de um continuum, que incluía agências
bancárias, serviços bancários por telefone e caixas eletrônicos. Depois estendemos o continuum para o
espaço remoto. Em 1994, um número crescente de clientes via o canal on-line como um meio muito atraente
, e chegamos à conclusão de que o Wells Fargo deveria começar a oferecer serviços bancários
agressivamente como uma opção através desse meio. Desde então, algumas coisas realmente permitiram que
o nosso serviço bancário pela Internet decolasse: primeiro, a proliferação de PCs deu a muito mais pessoas
acesso a serviços bancários online. Na verdade, estamos tentando recuperar o atraso - muito mais clientes
nossos têm PCs e O acesso à Internet é superior ao dos serviços bancários online, por isso estamos a seguir
um fenómeno que não temos de liderar; e segundo, a importância da Internet cresceu muito mais rápido do
que qualquer um de nós pensava, especialmente aqui na Costa Oeste

Em 1998, o serviço de Internet do Wells Fargo, acessado através do endereço www.wellsfargo.com (veja o
Anexo 5 da página inicial do Wells Fargo), permitia que os clientes cuidassem de muitas de suas
necessidades bancárias on-line; por exemplo, os clientes poderiam revisar seus saldos de contas correntes e
cartões de crédito , pagar contas, transferir fundos, realizar negociações de ações e títulos, solicitar cheques e
solicitar informações sobre produtos. O site do Wells Fargo gerou elogios significativos de críticos do setor:
a revista Smart Money nomeou Wells Fargo como "Melhor Banco Online" em 1996, a Online Banking
Association nomeou o site do Wells Fargo como "Melhor Site Geral por uma Instituição Financeira dos
EUA" em 1996, e Financial Net A News nomeou o site do Wells Fargo como "O Melhor dos Bancos" em
1997.2 No início de 1998, mais de 450.000 clientes do Wells Fargo usavam um dos serviços bancários on-
line do Wells Fargo, e a empresa acreditava que esse número cresceria para 1 milhão de clientes em dois
anos. O serviço de Internet do Wells Fargo respondia por 350.000 de seus clientes de serviços bancários on-
line no início de 1998 e foi projetado para responder pela maior parte do crescimento daqui para frente; o
banco registrava cerca de 1.000 clientes por dia e mais de 80% eram baseados na Internet.

Dada a sua vantagem de ser o pioneiro, em 1997 o Wells Fargo conquistou uma parcela significativa de
todos os usuários de serviços bancários eletrônicos nos Estados Unidos. Manter ou aumentar essa
percentagem seria um desafio à medida que outros bancos, cooperativas de crédito, empresas de corretagem,
empresas de seguros e até mesmo instituições não financeiras entrassem no mercado da banca electrónica. A
estratégia de curto prazo do Wells Fargo era semelhante à de uma “ corrida à terra”: conseguir o maior
número de clientes o mais rápido possível. Com base nessa estratégia, desde o início o Wells Fargo se
concentrou em projetar seu serviço para atender às necessidades dos usuários de WebTV, telefones celulares
Nokia Internet e outros dispositivos de acesso à Internet, em um esforço para atender os clientes onde quer
que eles estivessem fazendo suas operações bancárias.

O cliente do banco on-line Wells Fargo

O serviço bancário on-line Wells Fargo atraiu um segmento atraente de clientes. O usuário médio tinha 38
anos, uma renda familiar média de US$ 75.000 a US$ 100.000, estava em modo de acumulação de riqueza e
tomava empréstimos moderados a pesados (através de empréstimos pessoais, cartões de crédito e
empréstimos para aquisição de automóveis). O seu comportamento como clientes bancários forneceu a base
para três dos quatro elementos que impulsionam a lógica comercial do OFS. Primeiro, o cliente online
permaneceu no banco por mais tempo do que a média – a taxa de desgaste dos clientes de serviços bancários
online ficou 50% abaixo da média do banco. Em segundo lugar, a oportunidade de venda cruzada foi maior
para os clientes de serviços bancários online, uma vez que detinham, em média , um produto a mais do que o
cliente típico do Wells Fargo. Terceiro, os clientes online eram mais rentáveis para o banco, uma vez que
tinham saldos mais elevados tanto em depósitos como em empréstimos. O quarto elemento do business case
do OFS não estava relacionado com a atractividade dos clientes, mas sim com a migração dos clientes do
Wells Fargo para um canal de serviços de custo mais baixo do que as operações bancárias de agências,
serviços bancários por telefone e ATM. A American Banker's Association estimou que uma transação
bancária on-line custava US$ 0,01 , enquanto uma transação em caixa eletrônico custava US$ 0,27, uma
transação por telefone US$ 0,54 e uma transação em agência custava US$ 1,073.

A Organização OFS

Em 1998, o grupo OFS consistia em cinco áreas funcionais, incluindo operações, desenvolvimento,
marketing , finanças e planejamento e recursos humanos. (Ver Anexo 6 para o organograma do OFS). O
grupo de operações era o mais composto por funcionários, pois incluía o call center do OFS, que atendia às
solicitações de atendimento ao cliente relacionadas ao banco on-line. Dentro do call center havia três tipos
de agentes de suporte ao cliente : (1) os agentes de suporte técnico ajudavam os clientes a resolver uma
ampla gama de problemas tecnológicos mais complicados, (2) os agentes de suporte por telefone cuidavam
de solicitações de inscrição e consultas técnicas básicas e (3) por e-mail. os agentes responderam às
perguntas dos clientes enviadas por e-mail. Os agentes eram pagos continuamente com base no nível de
habilidade e na área de especialização. O objetivo era migrar os clientes para agentes de e-mail para suporte.

O grupo OFS foi tratado como centro de custo. Tentou recuperar os custos operacionais de servidores,
funcionários e programas de marketing cobrando de outros departamentos do banco pelos seus serviços. O
OFS utilizou duas estruturas de taxas primárias para cobrar custos de grupos de produtos dentro do banco:
uma taxa foi cobrada por uma sessão de serviço, na qual um cliente se conectava ao serviço apenas para fins
informativos (sem transações); uma segunda taxa foi cobrada pela realização de uma transação. Por
exemplo, se um cliente de cheques acessasse o serviço de Internet do banco para revisar os saldos das
contas, o OFS cobraria essa sessão de serviço de volta à divisão de cheques. O grupo OFS não recebeu
muita resistência de outras áreas de produtos do banco para cobrar custos de utilização, uma vez que a banca
online representava um canal de serviço menos dispendioso em relação aos outros canais do banco. A única
receita direta que o OFS poderia contar como sua era a pequena taxa que cobrava pelo seu serviço de
pagamento de contas quando os clientes não atendiam a um requisito de saldo mínimo, taxas de acesso de
usuários do Money e Quicken e taxas de "recompensa" que recebia de terceiros. terceiros, como provedores
de serviços de Internet, para obter clientes para eles por meio de programas conjuntos de marketing
direcionados aos clientes do Wells Fargo. Todas as outras receitas geradas pelas atividades bancárias dos
clientes, tais como vendas de novos produtos ou crescimento do saldo, foram creditadas à área de produtos
relevante do banco. De acordo com o modelo de recuperação de custos, o grupo OFS foi projetado para
atingir o ponto de equilíbrio no ano 2000.

A necessidade de uma nova abordagem

A cultura do Wells Fargo abraçou as métricas financeiras. O banco utilizou medidas financeiras tradicionais
para acompanhar o desempenho em todos os níveis da organização. A equipa de gestão do OFS, no entanto,
acreditava que as métricas financeiras, por si só, não mediam ou comunicavam eficazmente a sua estratégia.
Eles estavam preocupados que uma dependência excessiva de medidas financeiras pudesse levar a tomadas
de decisões de curto prazo, tais como pressão para reduzir custos, numa altura em que o negócio bancário
online exigia uma visão estratégica de longo prazo do seu papel dentro do banco. O grupo OFS acreditava
que a banca online não só representava uma tremenda oportunidade de poupança de custos para o banco,
mas também uma ferramenta eficaz de aquisição e retenção de clientes a longo prazo. O grupo sentiu que os
potenciais benefícios futuros da banca online justificavam um maior investimento nos seus serviços – e não
uma ênfase na contenção e redução de custos. D’Agostino comentou:

A cultura do Wells Fargo abrange medidas financeiras – como é o seu resultado em termos absolutos, como
é comparado ao planejado. No entanto, se olhar para o negócio apenas de uma perspectiva financeira, corre
o risco de tomar decisões erradas, especialmente no negócio de serviços financeiros online. Somos
considerados um centro de custos e você não gostaria de investir em um centro de custos , a menos que
tivesse certeza de alcançar eficiências significativas no futuro. Se você operasse sob essa premissa, não
desenvolveria novas tecnologias ou ofertas de produtos. Seu objetivo seria reduzir custos.
Além disso, mais do que qualquer outra área do banco, o OFS operava num mercado que passava
diariamente por mudanças drásticas. As empresas de base tecnológica observaram frequentemente que a
mudança ocorria à velocidade da Internet, que era 7 a 10 vezes mais rápida do que o ritmo normal das
operações comerciais. Devido à mudança do cenário competitivo no mercado da Internet, o grupo OFS viu -
se frequentemente mudando a prioridade das suas iniciativas para aproveitar as tecnologias e oportunidades
emergentes, para enfrentar novas ameaças competitivas e acompanhar as demandas dos clientes .
D'Agostino refletiu:
“Operamos em um ambiente onde novos projetos e oportunidades surgem continuamente e nosso ambiente
de negócios e concorrentes estão em constante mudança. Alianças são constantemente forjadas e quebradas.
Todos os dias, uma reportagem de jornal informa sobre uma nova tecnologia, oferta de serviço ou forma de
fazer negócios que nos afeta. Precisávamos de uma ferramenta que nos ajudasse a sincronizar a nossa
estratégia com o que fazíamos diariamente e a traduzir isso em resultados mensuráveis. Essa ferramenta
permitir-nos-ia comunicar com a gestão sénior, com outros departamentos do banco e com os nossos
funcionários do OFS.”

À medida que a banca online crescia em importância, aumentava a necessidade de um conjunto objectivo de
medidas ligadas à estratégia do OFS. Nigg lembrou: “No início, o canal online era, mais ou menos, visto
como um esforço de P&D. O objetivo era simplesmente entender o canal, desenvolvê-lo e ver o que
poderíamos fazer com ele. Por definição, um esforço de P&D é flexível. Você precisa dar liberdade para
evoluir. Depois de conseguir 450.000 de seus melhores clientes em um novo canal, no entanto, você não
pode se dar ao luxo de ser aleatório – você precisa de um certo grau de disciplina.”

Embora fôssemos muito bons em articular a visão on-line no Wells Fargo, muitas vezes tínhamos
dificuldade em traduzir essa visão em uma execução eficaz. Precisávamos de um mecanismo que nos
ajudasse a garantir que os nossos planos apoiassem estreitamente a nossa visão, e depois precisávamos de
um conjunto de medidas de desempenho claramente articuladas e objectivas. No espaço da Internet tudo é
novo. E precisávamos de uma maneira melhor de identificar o que estava funcionando e o que não estava
funcionando para promover nossos objetivos.

Implementando o Balanced Scorecard

O grupo OFS aprendeu sobre a abordagem do Balanced Scorecard durante uma discussão liderada por
David Norton, cofundador do conceito e executivo sênior da Renaissance Worldwide, Inc. (Renaissance),
uma empresa de consultoria com sede em Massachusetts. Nigg e a sua equipa de gestão ficaram
impressionados com a abordagem do Balanced Scorecard de integrar um conjunto de medidas
multidimensionais para avaliar o progresso de uma empresa em direcção aos seus objectivos. Nigg discutiu a
decisão de implementar o Balanced Scorecard:

Examinamos diversas ferramentas, mas nos concentramos no Balanced Scorecard por dois motivos
principais. Primeiro, a natureza equilibrada do scorecard nos atraiu. A maioria das ferramentas que
examinamos não valorizava o equilíbrio entre os vários elementos que constituem o sucesso. Eles tendiam a
se concentrar em uma função – finanças, operações ou recursos humanos. Em segundo lugar, as outras
ferramentas não colocaram a mesma ênfase nas medidas quantitativas para avaliar o desempenho
empresarial como o scorecard. Estes dois aspectos únicos do scorecard levaram-nos a dizer “isto faz
sentido”.

Com a decisão de implementar esta abordagem, a Renaissance começou a trabalhar com o OFS em setembro
de 1997 para desenvolver o Balanced Scorecard do OFS. Nigg montou uma equipe interna do OFS para
trabalhar no projeto. A equipe era composta por cinco chefes funcionais de OPS e um grupo multifuncional
de gerentes intermediários. D'Agostino foi nomeado líder do projeto. Nigg discutiu a importância da
participação da gestão intermediária no processo:

Não creio que seria possível para a alta administração desenvolver um Balanced Scorecard robusto, mesmo
que quisesse. Há um nível de profundidade e detalhe que você nunca conseguiria obter da alta
administração. Portanto, do ponto de vista operacional, era essencial que os gestores intermédios
participassem no processo. Também foi fundamental do ponto de vista da adesão: depois de inventá-lo, a
equipe comprou o produto final muito mais do que teria feito se não estivesse tão profundamente envolvida
no processo.

O primeiro passo do processo foi reafirmar os três temas estratégicos que haviam sido desenvolvidos pelo
grupo OFS, no início do ano, durante o processo de planejamento estratégico:

Adicione e retenha clientes de alto valor e alto potencial

Aumentaremos a base de clientes diferenciando nossas ofertas da concorrência. Em particular, nos

concentraremos na liderança contínua no desenvolvimento de produtos e recursos e no atendimento superior
ao cliente.

 Aumente a receita por cliente

 Aumentaremos a receita por cliente continuando nossos programas de aliança com terceiros e
fazendo vendas cruzadas de produtos de marca e sem marca.

 Reduza custos por cliente

 Reduziremos o custo por cliente aumentando a base de clientes para distribuir custos fixos e
desenvolvendo processos automatizados de ponta, sistemas de suporte e autoajuda.

A equipa discutiu se os três temas retratavam com precisão o que o OFS precisaria de fazer nos próximos
três a cinco anos para manter a sua posição de liderança no mercado de serviços financeiros online . A
equipe logo concordou que os três temas eram uma boa declaração de intenção estratégica. Em seguida,
participaram de uma série de workshops para desenvolver um conjunto abrangente de objetivos vinculados a
cada tema estratégico que analisava o negócio a partir das quatro perspectivas do Balanced Scorecard:
financeira, cliente, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento. A equipe teve o cuidado de
selecionar cada objetivo para garantir que fosse um fator essencial e mensurável. A equipa não se limitou a
saber se os dados necessários para medir o objetivo estavam atualmente disponíveis no OPS. A sua principal
preocupação era se o objectivo se prestava a qualquer tipo de medida quantificável. A próxima etapa do
processo envolveu o desenvolvimento de um “mapa de ligação” que mapeou as inter-relações entre cada
objectivo e os três temas estratégicos. Esta etapa do processo foi demorada e controversa. Karen Gilbert,
vice-presidente de marketing, relembrou:

Passamos semanas acertando o mapa de ligação. Debatemos onde cada objetivo cabe no mapa. As
discussões tornaram-se acaloradas às vezes. No entanto, foi bom para nós termos uma discussão
multifuncional sobre cada objetivo, porque ajudou todos a ver como todos os objetivos estão inter -
relacionados. No final foi um processo muito útil. Todos se beneficiaram da oportunidade de conversar em
grupo sobre as questões complexas que nosso negócio enfrenta.

À medida que desenvolviam o mapa de ligações, a equipa debateu-se com a questão de como alinhar os
objectivos de aprendizagem e crescimento com um tema estratégico específico. Os objetivos de
aprendizagem e crescimento foram os seguintes
 Atrair e reter os principais jogadores e funcionários do OFS,

 Melhorar a força do banco OFS e o planejamento de sucessão,

  Aumentar a competência gerencial e a competência técnica funcional em todos os níveis,

 Continuar o desenvolvimento da organização e cultura do OFS, e

 Implante o scorecard e incorpore-o no OFS.

A equipa acreditava que estes objectivos eram necessários para alcançar cada um dos três temas
estratégicos . Como resultado, a equipe finalmente decidiu tratar os objetivos de aprendizagem e
crescimento como impulsionadores dos três temas, em vez de alinhar um subconjunto deles em qualquer um
deles.

Depois de a equipe ter concluído o mapa de ligação, ela se dividiu em subequipes, designadas por tema
estratégico, para desenvolver medidas para cada objetivo do mapa de ligação. Embora as subequipas fossem
multifuncionais, os membros do departamento de marketing da OFS desempenharam um papel mais
importante nas equipas atribuídas aos dois primeiros temas, enquanto os membros dos departamentos
financeiro e de operações concentraram-se mais fortemente no terceiro tema, que se centrava na redução de
custos. As subequipas reuniram -se várias vezes ao longo de um período de duas semanas para desenvolver
pelo menos duas medidas por objectivo . Toda a equipa de trabalho reuniu-se então novamente para rever e
discutir as 41 medidas que as três subequipas tinham desenvolvido. O grupo debateu cada medida. Mediu
efetivamente o objetivo? Foi a melhor maneira de medir o desempenho? Foi redundante com alguma outra
medida?

Um dos princípios fundamentais da abordagem do scorecard era limitar o número de medidas, a fim de
concentrar a organização nos impulsionadores de desempenho mais importantes. Como resultado, a equipa
do OFS trabalhou para reduzir a lista de medidas de 41 para 25. Quando o grupo não conseguiu chegar a
acordo sobre se uma medida se qualificava para a lista final, votaram a questão.

Através deste processo, a equipe lutou com as medições para os objetivos de aprendizagem e crescimento. A
equipe sentiu que era difícil atribuir diretamente o desempenho dos objetivos de aprendizado e crescimento
ao desempenho do negócio como um todo. Embora acreditassem que os objectivos de aprendizagem e
crescimento tinham impacto nos negócios, sentiram que o impacto era mais indirecto do que os objectivos
das outras três perspectivas do scorecard. Eles também consideraram que era difícil e potencialmente
enganoso medir mensalmente os objetivos de aprendizagem e crescimento, como retenção e competência
dos funcionários, como os outros objetivos deveriam ser medidos. Portanto , a equipa tomou a decisão de
excluir medidas da perspectiva de aprendizagem e crescimento do scorecard, mas concordou em rever estas
medidas anualmente.

A subequipe do primeiro tema estratégico ("Adicionar e reter clientes de alto valor e de alto valor potencial")
foi a primeira a desenvolver um conjunto abrangente de objetivos e medidas (ver Anexo 7 para o mapa de
ligação e Anexo 8 para os objectivos e medidas). Uma equipa do grupo de análise e gestão de informação do
departamento financeiro do OFS trabalhou em conjunto para determinar a melhor forma de recolher os
dados necessários para cada medida. A equipe dividiu os requisitos de dados em três categorias:

1. os dados estavam prontamente disponíveis no formato correto no OFS

2. os dados estavam disponíveis no Wells Fargo, mas atualmente não acessíveis ao OFS; 3. os dados não
estavam disponíveis no Wells Fargo.
Nos casos em que os dados não estavam acessíveis ou disponíveis, a equipa recomendou contratar alguém a
tempo inteiro ou a tempo parcial para recolher os dados, recorrer a uma empresa externa para recolher os
dados ou contratar um consultor para configurar um processo. coletar os dados de forma sistemática.

Ao mesmo tempo, outra equipe do departamento financeiro determinou a melhor forma de comunicar os
resultados do scorecard. A equipe decidiu usar ícones visuais em vez de medidas quantitativas no scorecard
impresso para mostrar o desempenho por mês e em relação ao planejado. Três ícones foram usados para
medir os resultados mensais: (1) mais de 5% melhor que o planejado, (2) dentro de 5% do plano e (3) mais
de 5% pior que o planejado (veja no Anexo 9 um exemplo de estrutura de relatório) .

Olhando para o futuro

As outras duas subequipes ainda estavam desenvolvendo os objetivos e medidas para o segundo e terceiro
temas estratégicos. A subequipe que trabalhava no tema “Aumentar a receita por cliente” sabia que precisava
ver a receita tanto da perspectiva do OFS quanto da perspectiva do Wells Fargo. O maior componente da
receita interna do OFS foram as taxas cobradas de outras áreas de produtos do banco, com base no uso do
cliente. No entanto, o OFS acreditava que as receitas externas geradas por alianças de terceiros também
representavam uma oportunidade potencialmente grande para o departamento. O principal meio de geração
de receitas do banco era o spread que ganhava entre a taxa a que podia emprestar dinheiro e a taxa que
pagava aos depositantes vezes os empréstimos pendentes. Portanto, quanto maiores os saldos, maiores serão
os lucros do banco. Além disso, o potencial do banco para gerar receitas de comissões e juros aumentou à
medida que aumentava o número de produtos que um cliente possuía.

A subequipe que trabalhava na "Redução de custos por cliente" sabia que um dos impulsionadores de custos
internos mais significativos do OFS era sua central de atendimento com pessoal, que auxiliava os clientes
com inscrições , problemas técnicos e outras questões de atendimento ao cliente. Embora os clientes
pudessem se inscrever on-line, a equipe sabia que muitos clientes ainda ligariam para a central para fazer a
inscrição. No entanto, o objetivo era reduzir o número e a duração das chamadas para o centro e aumentar a
percentagem de chamadas tratadas por agentes de e-mail. O OFS também procurou aumentar a
produtividade por agente. Além disso, uma vez que as transações de rotina , como a encomenda de cheques,
a emissão de pagamentos suspensos e a transferência de dinheiro custam menos para serem processadas
através do canal online, o banco como um todo reduziria os seus custos à medida que os clientes migrassem
para o serviço online.

D'Agostino aguardava com expectativa as apresentações das duas subequipas para rever e discutir os
objectivos e medidas para os dois últimos temas estratégicos