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Publicação:10/2011

Banco Real e o Desafio da Sustentabilidade

Priscila Borin de Oliveira Claro1

Em dezembro de 2007, um consórcio formado pelos bancos Santander, Fortis e Royal Bank
of Scotland (RBS) comprou o banco holandês ABN Amro. No negócio mundial, o Santander
ficou com as atividades latino-americanas do ABN Amro, o que incluía o banco Real no Brasil.
A compra foi aprovada pelo órgão brasileiro de defesa da concorrência (Cade) 2 em 12 de
dezembro de 2007 e, a partir dessa data, os executivos do Santander iniciaram o processo de
integração dos dois bancos no Brasil.
Apesar de até então os dois bancos terem competido com uma gama de produtos e serviços
similares no mercado brasileiro, o grande desafio após a compra eram as diferença sem
termos de estrutura organizacional e também as diferenças culturais – algumas quase
antagônicas. Enquanto o Santander tinha uma postura de mais agressividade comercial e
centralização de decisões, o Real a anos levantava a bandeira da sustentabilidade. Sob a
liderança do executivo Fábio Barbosa, o Real era um banco reconhecido por ter uma
estratégia de negócios que contemplava os pilares econômico, ambiental e social em todas as
decisões do negócio. No Santander, por outro lado, apesar de haver projetos sociais,
principalmente focados em educação, a estratégia econômica era separada da estratégia de
responsabilidade social. A principal tarefa da área que executava projetos de
responsabilidade social no Santander era gerir os recursos destinados a investimento social
privado – por exemplo, o Programa Universidades, criado para apoiar projetos acadêmicos e
culturais em âmbito local e internacional. Mas essa área era tratada à parte do banco, sem
muita integração com a tomada de decisão estratégica do grupo como um todo no que tange
o desenvolvimento de produtos e mercados.
O Real ocupava a primeira posição no ranking de satisfação dos clientes3 enquanto o
Santander ocupava o sétimo, principalmente pela avaliação inferior da imagem da marca e
do atendimento ao cliente. A satisfação do cliente era central no modelo de negócios
sustentáveis do Real, uma vez que o desafio era construir com ele uma relação de confiança,
para que fosse possível alcançar lucro no curto prazo e, ao mesmo tempo, a partir da
reputação positiva, perpetuar o negócio.
Depois da aquisição do Real, uma das decisões do Comitê Executivo do Santander na
Espanha foi nomeado ex-presidente do ABN Amro Real, Fábio Barbosa, o novo presidente
do grupo no Brasil. A partir daí, Fábio e os demais executivos responsáveis pela integração
no Brasil tinham pela frente uma árdua tarefa: definir como lidar com as diferenças entre a
cultura do Real e a do Santander, o plano estratégico do novo banco e como incorporar
algumas áreas tradicionais do Real, como a de sustentabilidade, à estrutura do Santander no
Brasil.

1 Caso desenvolvido pela professora Priscila Borin de Oliveira Claro. O caso é somente para fins de discussão emsala de aula: não
se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte dedados primários.
3 Pesquisa feita em 2008 pela consultoria estadunidense CVA Solutions com 4.200 correntistas das dez maiores instituições
brasileiras de varejo, públicas e privadas. O estudo mediu a opinião dos entrevistados em relação aos produtos oferecidos pelos
bancos, os serviços prestados e os preços cobrados.
 O Banco Real no Brasil

História

O início da história do banco Real no Brasil data de 1925. O banco surgiu a partir de uma
cooperativa bancária chamada Banco de Minas. Após adquirir oito instituições financeiras no
país entre 1934 e 1971, a então Cooperativa transferiu sua sede para São Paulo em 1973 e a
organização passou a adotar o nome banco Real S.A. Em 1998, o ABN AmroBank (instituição
holandesa) adquiriu as operações do banco Real S.A, além de adquirir os bancos Bandepe
(1998), Paraiban (2001) e Sudameris (2003). Em 2006, tornou-se o terceiro maior banco privado
brasileiro em ativos totais (R$ 120 bilhões) e em empréstimos e depósitos, atingindo, no ano
seguinte, R$159,5 bilhões em ativos.4
Em 2007, o consórcio formado pelos bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABNAmro,
controlador do banco Real. Um ano depois, o Grupo Santander passou a exercer efetivamente o
controle societário indireto das empresas do conglomerado ABN AmroR eal no Brasil, após o
cumprimento de todas as condições para a transferência do controle, especialmente a obtenção
da aprovação do Banco Central da Holanda (De Nederlandsche) e do Banco Central do Brasil.

Modelo de negócios Banco Real

O aspecto central do modelo de negócios do banco ABN Amro Real era o indivíduo, fosse
cliente, fornecedor, funcionário, sociedade ou acionista. Nesse sentido, a ideia de
sustentabilidade surgia como a maneira de ser e agir perante todos os públicos de
relacionamento. O modelo se apoiava “manter o foco no foco do cliente, com pessoal capacitado
e engajado, instrumental competitivo e valores corporativos, para satisfazer totalmente o cliente
e alcançar resultados satisfatórios para acionistas, funcionários e comunidade”.
Esse modelo representava a estratégia do banco, que era identificada também na sua missão:
“ser uma organização reconhecida por prestar serviços financeiros de qualidade exemplar aos
nossos clientes, gerando resultados sustentáveis e buscando a satisfação das pessoas e
organizações que, junto conosco, contribuem para a evolução da sociedade”. A visão do banco
também estava relacionada à importância de “pensar na sociedade em evolução, cada vez mais
bem informada e consciente”. Assim, o banco deveria integrar o humano e o ambiental com o
econômico, em todas as decisões. Eles reconheciam que, “como organização e como indivíduos,
somos todos agentes dessa evolução”.5
O compromisso como organização com os diversos públicos (stakeholders) se pautava na
vivênciae na aplicação dos valores difundidos pelo banco:
 integridade: compromisso de ser ético, coerente e transparente em tudo que se fazia e
em todo tipo de relacionamento, dentro e fora do banco;
 respeito: respeitar todas as pessoas, independentemente de origem,sexo ou idade;
 trabalho em equipe: o trabalho em equipe era a essência do sucesso como rede bancária
internacional;
 profissionalismo: o compromisso com um alto padrão de qualidade era prioridade no
serviço aos clientes, em contínua busca por inovação, atuando de maneira decisiva e
harmoniosa. O profissionalismo também deveria orientar as relações inter e intra-áreas da
organização.

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Fonte:http://www.bancoreal.com.br/.
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Para operacionalizar essa estratégia de diferenciação com foco em relacionamento e

sustentabilidade, bemc omon os valores da organização, o banco se posicionava com o banco
de atuação universal, que oferecia produtos e serviços que possibilitam a diversificação de
riscos e a maximização de ganhos de acordo com o momento do mercado. Os produtos e
serviços financeiros do Real eram abrangentes e alcançavam uma ampla gama de segmentos
(públicos). O segmento Varejo oferecia, a pessoas físicas e empresas, diversos produtos e
serviços alinhados aos princípios de sustentabilidade em seus pontos de venda, tais como CDB
Sustentável, Fundo Ethical e Microcrédito.
Numa empresa em que um dos pilares de resultados sustentáveis era o relacionamento, a
gestão de pessoas também era primordial. Atrair, satisfazer e manter os clientes eram desafios
permanentes e responsabilidade de todos os funcionários do banco, que se relacionavam com
o cliente direta ou indiretamente, já que, na ponta, a estratégia do banco se concretizava no
relacionamento de seus funcionários com os clientes e os demais stakeholders. Assim,
oABNAmro Real reproduzia na gestão de pessoas todos os princípios e valores que o
norteavam. Programas para criar/alavancar oportunidades de desenvolvimento profissional e
pessoal faziam parte da política de pessoal do banco, que investia em treinamento
spresenciais e online, tendo como foco temas como, por exemplo, gestão e mercado financeiro
(sempre customizados paras as diversas áreas), além de oficinas de sustentabilidade abertas a
todos os colaboradores.

Desempenho do banco ABNAmro Real

Em
2007, o lucro líquido acumulado do banco foi de R$2.975milhões, 45% maior do que o
alcançado no ano anterior. Esses resultados foram consequência de um forte crescimento dos
negócios, de investimento em infraestrutura e de expansão da rede de relacionamento,
atrelados ao aumento das operações de crédito. Nesse ano, o banco abriu 60 novas agências e
postos de atendimento e intensificou o relacionamento com os clientes. Ainda em 2007, no
mercado de crédito, atingiu participação de 7,1% do total, 10,1% de crédito para pessoas
físicas e 10,1% do segmento de empréstimos para pessoas jurídicas, largamente destinados ao
financiamento de pequenas e médias empresas. No que tange ao financiamento imobiliário, o
banco encerrou 2007 com participação de mercado de 6,3%. Finalmente, em2007 e em 2008,
participou de transações estratégicas de mercado de capitais e processos de
internacionalização de grandes empresas. Aliado a investimentos em infraestrutura,
melhoria de processos e capacitação de funcionários, tudo isso deu ao banco ganhos de
escala advindos da expansão da base de clientes e um crescimento em termos de negócios
realizados. Apesar do mercado cada vez mais competitivo, os indicadores de desempenho
mostravam que o Banco ABNAmro Real vinha crescendo consistentemente nos últimos anos.
Em 2006, o banco alcançou a marca de 13,1 milhões de clientes, dos quais 3,9 milhões eram
correntistas, tendo conquistado 1 milhão de novos clientes em apenas um ano, 2005-2006.6
No ranking de Instituições Financeiras publicado pela Revista Exame 7em 2008, ano base
2007, o banco Real ocupou a 5ª posição em termos de patrimônio líquido e lucro.

6
Fonte:http://www.abnamro.com/en/home.cfm.

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Além disso, nos últimos anos, o banco ABN Amro Real apresentou, segundo pesquisa de
satisfação, altos níveis de engajamento e lealdade dos funcionários. Em 2007, pelo segundo ano
consecutivo, ficou entre “As 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil”, organizado pela
revista Época, e foi o vencedor do prêmio “Desafio RH do Ano” de 2007.
Em 2008, como reconhecimento de suas práticas, o banco foi premiado pelo jornal Financial
Times no FT Sustainable Banking Awards 2008, como o Banco Sustentável do ano, nas categorias
global; mercados emergentes; e mercados emergentes da América Latina. A evolução do número
de funcionários também reflete essas práticas e esse reconhecimento. De
31.203 ao final de junho de 2007, o número de funcionários foi para 32.715 no fim do
primeiro semestre de 2008, pois o banco era considerado, no mercado financeiro, uma boa empresa
para se trabalhar, em função da cultura (ambiente de trabalho) e dos benefícios que oferecia:
previdência, seguro de vida, vale-refeição, remuneração variável e prêmios relativos a campanhas
(principalmente no Varejo).8

Sustentabilidade na estrutura organizacional do banco ABN Amro Real:

governança da sustentabilidade

A inserção da sustentabilidade na estratégiado ABN Amro Real tinha começado em 2000. 9

A “inspiração” para a iniciativa surgiu com o presidente do banco Real, Fábio Barbosa.
A partir daí e como parte do processo de construção do Banco de Valor, foi criada, em
2001, a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável, assumida na época por Maria Luiza Pinto, que
era responsável pela área de Recursos Humanos para a Unidade de Varejo Mundial. O papel dessa
Diretoria era facilitar e sincronizar as ações internas e externas, dando suporte aos grupos de
trabalho e voluntários e coordenando a comunicação das ações. Apesar de sua reconhecida
importância, a Diretoria foi criada para ter caráter provisório, pois o objetivo era disseminar
posturas e práticas de gestão alinhadas à noção de sustentabilidade e responsabilidade social no
banco.
O primeiro trabalho da Diretoria foi desenvolver uma autoavaliação dos processos e
gestão do banco, tendo como base os indicadores do Instituto Ethos ( uma organização brasileira
sem fins lucrativos cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus
negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma
sociedade justa e sustentável). Essa autoavaliação revelou alguns pontos fracos; dentre os mais
salientes, a relação do banco com fornecedores e com o meio ambiente.
A partir disso, cada diretor do banco se responsabilizou por uma questão crítica, e assim
foram criados grupos multidisciplinares para analisar os processos e propor melhorias. Esses
grupos foram instituídos em nível de Diretoria, pois Fábio acreditava que os incentivos, bem como
o exemplo de engajamento, deveriam vir de cima. Os grupos foram formados respeitando alguns
critérios: os integrantes deveriam ser dediferentes áreas, podiam se oferecer voluntariamente ou
ser indicados e, em ambos os casos, precisavam da autorização dos gestores; cada grupo teria um
padrinho; os grupos responderiam a um comitê responsável e podiam contar com o apoio de
consultores especializados.

7 Revista Exame. Melhores e maiores, jul.2008. Fonte: http://portalexame.abril.com.br/.Acesso:3jan.2009.

8 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/

9 Baseado em videochat com Maria Luiza Pinto, no TV do Práticas, disponível em

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http://sustentabilidade.bancoreal.com.br/tvpraticas/Default.aspx?ID=63.

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Segundo Maria Luiza,10 para cumprir o desafio, era preciso rever algumas questões básicas
como a razão de ser dos bancos e entender qual deveria ser a causa do Real como banco.
Segundo ela, a liderança do banco fizera a pergunta, e a área não tinha a resposta porque
ainda não existiam modelos e referências de mercado para seguir.
Depois dessas mudanças iniciais, chegou-se à conclusão de que, para ter uma atuação
sustentável e cumprir seu papel de instituição financeira na sociedade, o banco deveria atuar
com os stakeholders em quatro diretrizes: negócios, processos, pessoas e relacionamentos,
enão só investir em projetos sociais mais amplos, como já fazia.
Para executar essa nova orientação, seria necessário engajar os colabores e fazê-los
entender que a sustentabilidade deveria ser inerente ao indivíduo, e não se restringir às suas
atividades profissionais. E isso, segundo Fábio, deveria ser feito de dentro para fora. Para
mudar a percepção, a área de Treinamento e Desenvolvimento, sob responsabilidade do RH,
passou para a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável e lá permaneceu por três anos.
Segundo Maria Luiza, “educar é fundamental para disseminar a sustentabilidade e ampliar a
consciência para a formação do pensamento sistêmico”.
Em linhas gerais, o banco Real considerava a sustentabilidade uma oportunidade de
negócios, que possibilitava lucros pela redução de custos e por inovações em produtos com
apelo “sustentável” – tais como o fundo de renda fixa CDB Sustentável, o Fundo Ethical e o
Microcrédito (linha de empréstimo destinado a pequenos empreendedores em regiões de
baixa renda) –, bem como na transparência do processo e do atendimento aos clientes no que
tange à divulgação de tarifas e produtos em todos os canais e materiais de comunicação.
Além disso, a orientação financeira que os funcionários davam aos clientes sobre o produto
financeiro mais adequado em cada situação e momento de vida estabelecia ligação direta
entre a sustentabilidade e a criação de valor para o banco.

O banco Santander

História

O banco Santander atuava no Brasil, no varejo, desde os anos 1980. Com sede na Espanha (banco
Santander Espanha), além de atuar na Europa e no Reino Unido, mantinha também um firme
compromisso de mais de 60 anos na América Latina, em nove países, ocupando posições de
liderança nas três principais economias locais: Brasil, México e Chile.11

Modelo de negócios no Brasil

O objetivo do Santander era prestar um serviço excelente para aumentar o nível de satisfação e o
vínculo com os clientes, o que lhe permitiria estabelecer com eles um relacionamento duradouro.
Em sua visão, o banco procurava consolidar-se como um grande grupo financeiro internacional,
capaz de oferecer rentabilidade crescente a seus acionistas e de satisfazer todas as necessidades
financeiras de seus clientes. Sua missão no Brasil era desenvolver e consolidar uma franquia
financeira líder no país, com a criação de valor para acionistas, clientes, funcionários e
comunidades onde opera.12

10
Palestra cedida por Maria Luiza Pinto, na Clínica de Gestão,do 17º Seminário Internacional em Busca da Excelência, promovido

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pela FNQ, no dia 20 de maio de 2009.

11 12
Fonte:http://www.santander.com.

A estratégia geral era operar como banco múltiplo e desenvolver operações por meio das carteiras
comercial, de câmbio, de investimento, de crédito e financiamento, de crédito imobiliário, de
arrendamento mercantil e também por empresas ligadas. O banco atuava também nos mercados de
seguros, previdência privada, capitalização, arrendamento mercantil, administração de fundos de
terceiros e corretagem de valores mobiliários e de seguros. As operações eram conduzidas no
contexto de um conjunto de instituições que atuavam integradamente no mercado financeiro. Para
tanto, combinava sua liderança em mercados locais com políticas corporativas e capacidades globais.
Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conceito de bom atendimento, respeitando a
cultura e os valores internos.

Desempenho do Santander

O Santander tinha a maior rede comercial entre os bancos internacionais. Em suas 11.178 agências,
o banco atendeu, em 2007, 65 milhões de clientes, oferecendo produtos e serviços inovadores
adaptados às necessidades dos diferentes mercados. No Brasil, alcançou, em2007, 8 milhões de
clientes, para os quais disponibiliza um rede de 2.104 agências e postos de atendimento, além de
7.639 caixas eletrônicos, ocupando o 7º lugar no ranking de Instituições Financeiras publicado pela
revista Exame. Quanto ao número de colaboradores, no ano de 2007, o banco admitiu 3.074
profissionais e encerrou o período com 22.965 funcionários diretos. O turnover ficou em torno de
15%, incluindo-se os que pediram aposentadoria. Ainda em 2007, os investimentos em treinamento
somaram R$ 22 milhões. Os treinamentos presenciais totalizaram 42.792 participações e 659.236
horas, enquanto os treinamentos a distância tiveram 115.359 participações e 743.732 horas. Já os
cursos específicos de Gestão e Liderança, dirigidos aos gestores do banco, atenderam 33% deles, com
25.096 horas de formação.13

Sustentabilidade na estrutura organizacional do Santander

A Superintendência de Responsabilidade Social do Santander foi criada em 2002, com a missão

de desenvolver instrumentos, projetos e programas com os quais o banco pudesse contribuir para o
desenvolvimento socioeconômico e ambiental do país, criando condições para colaborar na melhoria
da qualidade de vida das comunidades com as quais se relaciona. Como parte do objetivo da área de
responsabilidade social, o banco ofereceu em 2007 mais de 1,4 milhão de horas de treinamento, além
de ter reestruturado o sistema de metas e méritos e realizado pesquisa de clima organizacional a fim
de aperfeiçoar o relacionamento público interno.
Também ampliou a participação de mulheres nos quadros, representando 52,9% do total de
funcionários e 47% dos cargos executivos. Também em 2007, o banco iniciou o Programa aGente,
que valoriza o trabalho dos deficientes, a diversidade étnica e cultural, a orientação sexual, a idade e
a religião no ambiente corporativo. Além disso, tomou iniciativas para ampliar o acesso de clientes
portadores de deficiência à rede de atendimentoe aos serviços.
O Santander Universidades, principal foco de investimento social do grupo, visava consolidar a
parceria com gestores, professores, estudantes e centros de pesquisa no Brasil. Para isso, investiu R$
65 milhões em ações de apoio à educação superior e concedeu 5 mil bolsas de mobilidade a
acadêmicos e universitários. No fim de 2007, firmou 22 novos convênios, num total de 260

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instituições de ensino parceiras, o que beneficiou mais de 1 milhão de estudantes e 200 mil
professores.
O banco também promovia os Prêmios Santander de Empreendedorismo e de Ciência e
Inovação e apoiava/patrocinava filmes, peças teatrais e exposições, bem como atletas. Programas
sociais e de voluntariado com foco em ações de inclusão social e promoção da qualidade de vida
também eram frequentemente apoiados pela instituição.
Resumidamente, pode-se afirmar que os investimento sem responsabilidade social corporativa
do banco se focavam em três linhas de atuação:
a) Santander Universidades e Universia: programa global de colaboração com as
universidades que apoiava o ensino superior como motor do desenvolvimento sustentável,
em uma aliança única no mundo entre universidade e empresa;
b) Ação social: adaptada às necessidades de cada comunidade em que o banco estava
presente. Por exemplo, o Santander Cultural, espaço localizado na capital gaúcha, visava a
integração e a difusão de diversas linguagens e conteúdos artístico-culturais e era
comprometido com a cultura contemporânea, o conhecimento e o desenvolvimento
socioeconômico;
c) Meio ambiente: o banco adotava uma política ativa de proteção ao meio ambiente,
promovendo o controle e a redução de seus próprios consumos. Por exemplo, fazia coleta seletiva
e conscientizava os colaboradores sobre uso e conservação de recursos naturais.
Diferentemente do Real, o Santander não focava sua estratégia de negócios na
sustentabilidade, com vistas a criar novos produtos e processos e atendimento diferenciado. Sua
área de sustentabilidade era organizada à parte, na Superintendênciade Responsabilidade Social,
com reporte direto à diretoria executiva e sem ligação direta com a diretoria de varejo nas áreas
de produtos, serviços e segmentos do banco. Tinha certa autonomia em setores primordiais, com
projetos sociais com foco em educação, saúde, trabalho, cultura e esporte, que eram formas
efetivas de valorizar os cidadãos e fortalecer as bases do progresso social.

A compra do Real pelo Santander: nasce o Grupo Santander Brasil

Para continuar a trajetória de crescimento no Brasil, em 2007, o consórcio formado pelos bancos
Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN Amro, controlador do banco Real, e passou a ser o
responsável pela estratégia do banco no Brasil.
A operação de compra foi concluída e oficializada em outubro de 2007. Em 24 de julho de 2008,
o banco Santander Espanha passou a exercer efetivamente o controle societário indireto das
empresas do conglomerado ABN Amro Real no Brasil, após o cumprimento de todas as condições
para a transferência do controle, especialmente a obtenção da aprovação do De Nederlandsche
Bank (banco central da Holanda) e do Banco Central do Brasil. A operação de compra cumpriu os
critérios financeiros e estratégicos do banco Santander: atuar em um mercado que conhece bem –
o Brasil – e produzir um impacto positivo imediato sobre o lucro por ação. Segundo alguns
executivos do banco, o retorno do investimento superaria o custo de capital do banco no terceiro
ano após a compra. Com a aquisição, o Santander reforçou sua presença no Brasil, tornando-se o
terceiro banco em créditos, atrás do líder, o Bradesco, e colado no segundo colocado, o Itaú, e o
segundo em depósitos.
Como parte dos desafios do novo banco, havia uma pressão para uma expansão ainda maior,
que ficou clara no pronunciamento do CEO do Santander, Emilio Botín, 14 logo após a compra.
Segundo Botín, o objetivo do grupo era “ser o melhor e maior banco no Brasil”.

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13
Fonte:http://www.santander.com.br.

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Desafio da sustentabilidade

Nesse cenário, os executivos do novo banco se viam em 2008, num momento decisivo: de
consolidação da estratégia e de governança da sustentabilidade no mercado brasileiro. A definição
da estratégia e da estrutura organizacional do novo banco poderia ou não ser compatível com a
estratégia de sustentabilidade escolhida pelo Real nos últimos anos, enquanto controlado pelo
ABNAmro.
Fábio Barbosa, escolhido novo presidente do Santander pós-aquisição, tinha como premissa
pessoal a busca por uma sociedade melhor e acreditava que uma organização poderia ter lucro ao
mesmo tempo em que cuidava do meio ambiente e das pessoas. Esses valores individuais
perpassaram a organização ABN Amro Real. A percepção que se tinha era de que parceiros,
comunidades, clientes e colaboradores do ABNAmro Real identificavam-se com sua estratégia de
sustentabilidade integrada à estratégia de negócios com vistas à criação de valor para obanco.
Fábio acreditava que esse modelo deveria continuar no novo banco. Mas os resultados positivos
do Santander antes da integração, apesar de aestrutura de governança de sustentabilidade ser
diferente da do Real, evidenciavam que ter uma estratégia de negócio e outra social, não
necessariamente ligada ao negócio central do banco, era uma escolha a considerar. Fábio sabia que
podia encontrar alguma resistência do Comitê Executivo, naEspanha, a qualquer mudança de
enfoque em termos de sustentabilidade.
Nesse contexto, Fábio precisava tomar diversas decisões cruciais. Devia insistir na integração entre
sustentabilidade e estratégia, seguindo um modelo similarao do Real? Se ele conseguisse convencer a
cúpula do Santander de que era possível “ser o maior e melhor banco no Brasil” com uma estratégia
focada em sustentabilidade, como seria essa integração? Como alavancar o movimento de
sustentabilidade usando o potencial e as qualidades que o Santander trouxe para compor o novo
banco? Qual deveria ser a estrutura de governança do novo banco na área de sustentabilidade?

RevistaRazãoContábil.SantanderquerseromelhorbancoprivadonoBrasil,3nov.2008.Fonte:http://
14

www.revistarazaocontabil.com.br/. Acesso:4 nov.2008.

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