UNIVERSIDADE DE BELAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E ECONÓMICAS

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO

DESEMPENHO DOS COLABORADORES DO COMPLEXO
ESCOLAR BENEDETINA SANTA ESCOLÁSTICA 4099

TRABALHO DE FIM DE CURSO

YOLENY FRANCISCA ODETH HIPITIFINGO

LUANDA, 2023
 UNIVERSIDADE DE BELAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E ECONÓMICAS
CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

FOLHA DE ROSTO

O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO

DESEMPENHO DOS COLABORADORES DO COMPLEXO
ESCOLAR BENEDETINA SANTA ESCOLÁSTICA 4099

TRABALHO DE FIM DE CURSO

Elaborado por: Yoleny Francisca Odeth Hipitifingo

Orientado por: Msc. Délcio Pedro Rodrigues

Trabalho de Fim de Curso apresentado à

Faculdade de Ciências Sociais e Económicas da
Universidade de Belas como requisito para a
obtenção do Grau de Licenciada em Gestão de
Recursos Humanos

LUANDA, 2023 i
 FICHA CATALOGRÁFICA

Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou electrónico para fins de estudo e pesquisa desde que citada a fonte.

Yoleny Francisca Odeth Hipitifingo

DATA_________/_________/___________

HIPITIFINGO, Yoleny Francisca Odeth

O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES DO COMPLEXO ESCOLAR BENEDETINA SANTA
ESCOLÁSTICA 4099

Trabalho de Fim de Curso apresentado à Faculdade de Ciências Sociais e Económicas da

Universidade de Belas como requisito para a obtenção do Grau de Licenciada em Gestão de
Recursos Humanos

Orientador: Msc. Délcio Pedro Rodrigues

Nº de páginas: 50

Tipo de letra: Times New Roman

Palavras-chave: Motivação. Clima organizacional. Desempenho. Impacto.

ii
 YOLENY FRANCISCA ODETH HIPITIFINGO

FOLHA DE APROVAÇÃO
O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO DESEMPENHO
DOS COLABORADORES DO COMPLEXO ESCOLAR BENEDETINA
SANTA ESCOLÁSTICA 4099

Trabalho de Fim de Curso apresentado à Faculdade de Ciências Sociais e Económicas da

Universidade de Belas como requisito para a obtenção do Grau de Licenciada em Gestão de
Recursos Humanos

Aprovado,_____/_____/_____

BANCA EXAMINADORA

Presidente do Júri

____________________________

1º Vogal

_____________________________________

2º Vogal

_____________________________________

Secretário

___________________________

iii
DEDICATÓRIA

“Dedico esse trabalho aos meus pais, que

muito lutaram, moveram esforços para
que eu realizasse o meu objectivo, para
que esse trabalho fosse feito”

iv
 AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste
trabalho, ao Professor Délcio Rodrigues, por aceitar o desafio de orienta- me, compartilhar os
seus conhecimentos com muita dedicação, paciência e serenidade para o alcance deste
objectivo. Ao professor Nimi-Ya-Henda, pelas contribuições e incentivo ao meu trabalho. Ao
Professor Pedro Bráz Pacas, pela amizade e contribuições neste trabalho. À direcção do
Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica, pela disponibilização da infraestrutura para o
estudo de caso. Ao Professor Fernando Luís, mais do que professor foi um irmão mais velho. Á
minha família, em particular minha mãe e meus irmãos, pelo carinho, amor incondicional,
apoio e por acreditarem em mim. Ao meu namorado, pela motivação, carinho e apoio
incondicional. As minhas duas amigas e irmãs da vida Ângela e F muito obrigada pela
paciência, carinho e amor por mim. As minhas colegas e amigas da licenciatura a Luísa, Dânia,
Vivalda, Cassilda, Aline, Doroteia, Helena, Mônica, Francis, Cristina, pela companhia nos bons
e maus momentos no decorrer deste período de tempo sem esquecer a Yolanda pelo apoio neste
projecto.

v
 RESUMO

O Impacto do Clima Organizacional no Desempenho dos Colaboradores do Complexo

Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099 é o tema da nossa monografia. Deste modo
traçamos como objectivo geral compreender o impacto do clima organizacional no
desempenho dos colaboradores do Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099. Do
ponto vista metodológico, recorremos a pesquisa quantitativa, complementada com uma
pesquisa documental e bibliográfica Deste modo foi possível obter como resultados, um bom
ambiente de trabalho gera colaboradores mais satisfeitos, saudáveis e seguros. Além disso, as
organizações que investem em motivação e capacitação contribuem para o crescimento
profissional da equipe, despertando neles, um sentimento de pertencimento. Portanto,
chegamos a conclusão constatou-se que maior parte dos colaboradores estão insatisfeitos
relactivamente o ambiente trabalho e a menor parte estão satisfeitos, visto que A falta de
condições suficientes e o meio ambiente propício para desenvolver as actividades laborais
constitui um dos factores determinantes para o desenvolvimento empresarial. Por está razão
recomendamos a melhoria os mecanismos de comunicação para melhor definir o
desenvolvimento de capacidades ao nível da organização.

Palavras-chave: Motivação. Clima organizacional. Desempenho. Impacto.

vi
 ABSTRACT

The Impact of the Organizational Climate on the Performance of Employees at Complexo

Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099 is the subject of our monograph. In this way, we
set out as a general objective to understand the impact of the organizational climate on the
performance of the employees of the Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099.
From the methodological point of view, we resorted to quantitative research, complemented
with a documental and bibliographical research. Good work environment generates more
satisfied, healthy and safe employees. In addition, organizations that invest in motivation and
training contribute to the professional growth of the team, awakening in them a sense of
belonging. Therefore, we reached the conclusion that most of the employees are dissatisfied
with the work environment and the smallest part are satisfied, since the lack of sufficient
conditions and the favorable environment to develop work activities is one of the determining
factors for the business development. For this reason, we recommend improving
communication mechanisms to better define capacity building at the organization level.

Keywords: Motivation. Organizational climate. Performance. Impact.

vii
 LISTA DE TABELAS

Tabela nº 1 – Pessoal afecto a escola 32

Tabela nº 2 - Ambiente laboral 36

Tabela nº 4 – Comunicação 39

Tabela nº 5 – Relação superior/subordinado 41

Tabela nº 6 – Análise de desempenho 43

viii
 LISTA DE FIGURAS

Figura nº 1 – Representação da hierarquia 33

ix
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico nº 1 - Ambiente laboral 36

Gráfico nº 2 - As recompensas não financeiras 38

Gráfico nº 3 – Comunicação 40

Gráfico nº 4 – Relação superior/subordinado 42

Gráfico nº 5 – Análise de desempenho 44

x
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

E.O – Estrutura Organizacional

R.H – Recursos Humanos

xi
 ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO..................................................................................................................i

FICHA CATALOGRÁFICA...................................................................................................ii

FOLHA DE APROVAÇÃO...................................................................................................iii

DEDICATÓRIA.......................................................................................................................iv

AGRADECIMENTOS.............................................................................................................v

RESUMO..................................................................................................................................vi

ABSTRACT.............................................................................................................................vii

LISTA DE TABELAS...........................................................................................................viii

LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................ix

LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................................x

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.............................................................................xi

I. INTRODUÇÃO.................................................................................................................1

1.1. Introdução ao tema.......................................................................................................1

1.1.1. Delimitação do tema.............................................................................................3

1.1.2. Justificação do tema..............................................................................................3

1.2. Formulação do problema..............................................................................................3

1.3. Formulação de hipóteses..............................................................................................4

1.4. Objectivos.....................................................................................................................4

1.4.1. Objectivo geral......................................................................................................4

1.4.2. Objectivos específicos..........................................................................................4

II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................5

2.1. Definições termos, conceitos e abordagens..................................................................5

2.1.1. As Organizações...................................................................................................5

2.1.2. Clima organizacional............................................................................................5

2.1.2.1. O modelo de clima organizacional para Coda e Bergamini........................10

xii
 2.1.2.2. Avaliação do clima organizacional..............................................................11

2.1.3. Motivação...........................................................................................................12

2.1.4. Clima organizacional, motivação e comprometimento......................................12

2.1.5. Clima versus Satisfação......................................................................................13

2.1.6. Clima organizacional versus cultura organizacional..........................................15

2.1.7. Políticas de Recursos Humanos..........................................................................18

2.1.8. Optimização dos Recursos do Clima organizacional através da Comunicação. 19

2.1.9. Conceitos de Liderança.......................................................................................20

2.1.9.1. Estilos de liderança......................................................................................22

2.2. Gestão de pessoas.......................................................................................................25

2.3. Cultura organizacional...............................................................................................26

2.4. Clima organizacional..................................................................................................27

2.5. Desempenho profissional...........................................................................................28

2.6. Pesquisa de clima organizacional...............................................................................29

2.7. Relação entre clima organizacional e produtividade..................................................30

III. CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO......................................................32

3.1. Complexo Escolar Beneditina Santa Escolástica.......................................................32

3.1.1. Quadro de pessoal...............................................................................................32

3.1.2. Estrutura hierárquica...........................................................................................32

IV. METODOLOGIA........................................................................................................34

4.1. Tipo de estudo............................................................................................................34

4.2. População e amostra...................................................................................................34

4.2.1. Critérios de inclusão...........................................................................................34

4.2.2. Critérios de exclusão...........................................................................................34

4.3. Métodos a utilizar.......................................................................................................34

4.4. Procedimentos e instrumentos ou técnicas para a colecta de dados...........................35

4.5. Processamento de dados.............................................................................................35

xiii
V. RESULTADOS E DISCUSSÃO.....................................................................................36

VI. CONCLUSÕES............................................................................................................46

VII. RECOMENDAÇÕES..................................................................................................47

VIII. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................48

APÊNDICES..............................................................................................................................I

Apêndice A: Questionário......................................................................................................II

ANEXOS.....................................................................................................................................I

Anexo I: Carta de Pesquisa da Universidade..........................................................................II

Anexo II: Carta de autorização..............................................................................................III

xiv
 I. INTRODUÇÃO

I.1. Introdução ao tema

O presente trabalho, aborda sobre impacto do clima organizacional no desempenho dos

trabalhadores, estudo realizado, para dizer que uma organização é uma unidade social
conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente contínua, para atingir um objectivo comum.

Actualmente, as organizações procuram encontrar os seus lucros, procurando soluções

inovadoras que possam ajudar-lhes a se adaptar ao ambiente externo de uma forma rápida,
económica e mais eficiente possível, evitando com isso perda de tempo, dinheiro e de
mercado. Para isso cada vez mais as organizações buscam diversificar o máximo possível seu
capital intelectual juntando as várias formas de pensar e agir para solucionar os diversos
desafios e problemas actuais.

São diversos os factores que intervêm no desenvolvimento do comportamento humano em

prol da efectividade; e o Clima Organizacional é uma delas. Sendo o Clima Laboral uma
reacção positiva ou negativa compartilhada pelos trabalhadores ao perceber os múltiplos
aspectos da vida organizacional.

Os mesmos factores existem desde o início da humanidade, e é fonte geradora de novas

ideias, dando abertura a discussões sobre determinados assuntos. O comportamento humano
nas organizações tem intensa conexão com o papel e o estilo de liderança, pois, influenciam
definitivamente no clima organizacional (algumas vezes negativa), em forma de Conflitos que
são perceções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. O
mesmo é um meio de oportunidade para reconstrução de realidades e gerar energias negativas.

As relações interpessoais são acções e atitudes que progridem pelos contactos entre pessoas e
grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de alianças sociais e desenvolvem
uma constante interacção social. Cada pessoa é uma personalidade diferenciada que influencia
no comportamento e atitude uns dos outros com quem interage. Ao gestor cabe compreender,
com exactidão, a natureza dessas relações entre as pessoas, que vai permitir melhores
resultados de seus subordinados. (Escola das teorias das relações humanas) Toda organização
deve incentivar a boa relação entre seus colaboradores, isso tende a gerar um clima

1
organizacional saudável e com isso as pessoas passam a fluir uma competitividade aceitável,
provavelmente os grupos passam a ser equipes.

As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Segundo

Chiavenato (2010) os resultados esperados pelas organizações dos seus colaboradores sejam
positivos é necessário que estes se sintam em um ambiente de trabalho favorável para tal. O
ambiente de trabalho se caracteriza por condições físicas e materiais e por condições
psicológicas e sociais. De um lado, os aspectos ambientais que impressionam os sentidos que
podem afetar o bem-estar físico, a saúde e integridade física das pessoas. De outro lado, os
aspectos ambientais que podem afetar o bem-estar psicológico e intelectual, a saúde mental e
a integridade moral das pessoas.

 Ainda de acordo com Chiavenato (2010), um ambiente de trabalho agradável facilita o

relacionamento interpessoal e melhora a produtividade, bem como reduz acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal. Fazer do ambiente um local agradável
para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas.
Contudo, se torna necessário que a empresa tenha conhecimento do seu clima
organizacional bem como os fatores que nele influenciam. Dessa forma, este estudo
tem como objetivo . Compreender o impacto do clima organizacional no desempenho
dos colaboradores do Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099.

O clima organizacional são as impressões gerais ou a dos colaboradores em relação ao

ambiente de trabalho, pois embora nem todos indivíduos têm a mesma opinião e mesma
percepção, sendo que o clima organizacional reflete o comportamento da organização, os
valores ou atitudes que afectam a maneira pela qual as pessoas eos grupos se relacionam no
ambiente de trabalho.

 Este trabalho tem como objectivo específico: Fundamentar teoricamente os principais

conceitos;
 Identificar os aspectos da motivação que afectam o ambiente de trabalho no Complexo
Escolar Beneditina Santa Escolástica 4099;
 Perceber os pontos positivos e negativo da comunicação no complexo do Complexo
Escolar Beneditina Santa Escolástica 4099.

2
 I.1.1. Delimitação do tema

O nosso estudo, delimita-se a compreensão do impacto do clima organizacional no

desempenho dos Colaboradores no Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099.

I.1.2. Justificação do tema

O clima organizacional nas empresas é um factor de uma estima relevância para que as
actividades dentro da organização sejam realizadas de acordo as espectativas dos
colaboradores e da organização, sendo que o clima organizacional influencia de forma directa
na motivação do colaboradores. Pois a motivação constitui a força motriz capaz de conduzir o
colaborador a desenvolver de forma eficiente e eficaz nas actividades, conduzindo assim, a
organização á excelência. Proporcionando deste modo um grau de satisfação por um lado a
organização e por outro lado ao colaborador.

Para que esta aconteça, é necessário que relacionamento entre os subordinados e os líderes da
organização sejam reforçados, é necessário que exista uma boa interação entre os membros da
equipa, colaboradores e a directoria. Qualquer que seja a política implementada na instituição
não deve ter especificamente o objectivo de prestar melhores serviços ou mesmo produzir
produtos com qualidade, mas sim criar um sentimento de pertença, que exprima um
envolvimento interno e externo. A motivação tem vindo ganhar um espaço bastante
significativo nas organizações, desenvolvendo-se de acordo com a evolução das organizações,
motivação tem uma função estratégica nas organizações. Os líderes organizacionais têm o
papel de reforçar os relacionamentos entre os membros da equipa, para que exista um diálogo
aberto entre os líderes e funcionários como peça fundamental na organização. Sendo que a
principal função da comunicação é apoiar estruturalmente o projecto das organizações
independentemente das orientações estratégicas da organização. O diálogo eficaz entre os
colaboradores e os líderes é fundamental para o sucesso da organização. Se a motivação
proporciona uma repercussão negativa no clima organizacional.

I.2. Formulação do problema

Deste modo, o presente estudo orienta-se para a seguinte questão de investigação:

3
 Qual é o impacto do clima organizacional no desempenho dos colaboradores do
Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099?

I.3. Formulação de hipóteses

 H1: Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099, dispõe de métodos para
motivar os funcionários;
 H2: Por outro lado as técnicas de motivação estão adaptadas no contexto, laboral em
que é aplicada, com vista a gerar um aumento significativo de qualidade do trabalho e
da sua satisfação individual dos funcionários;
 H3: A falta de condições suficientes e o meio ambiente propício para desenvolver as
actividades laborais constitui um dos factores determinantes para o desenvolvimento
empresarial.
I.4. Objectivos

I.4.1. Objectivo geral

 Compreender o impacto do clima organizacional no desempenho dos colaboradores do

Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099.

I.4.2. Objectivos específicos

 Fundamentar teoricamente os principais conceitos;

 Identificar os aspectos da motivação que afectam o ambiente de trabalho no Complexo
Escolar Beneditina Santa Escolástica 4099;
 Perceber os pontos positivos e negativo da comunicação no complexo do Complexo
Escolar Beneditina Santa Escolástica 4099.

4
 II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

II.1. Definições termos, conceitos e abordagens.

II.1.1. As Organizações

Segundo Chiavenato (2009) as organizações actuam de uma maneira bastante ampliam, são
unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir os objectivos
específicos. Isso caracteriza que uma organização nunca constitui uma unidade pronta e
acabada mas um organismo social sujeito a mudanças.

Segundo Robbins (2009), a organização pode definir-se como um conjunto de duas ou mais
pessoas que realizam tarefas em um determinado ambiente ou contexto, com intuito de atingir
resultado seja por meio de recursos humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, geridos ou
não por alguém com a função de planeador, organizador, liderar e controlar de forma directa
ou indirecta. Para o autor, este conceito é amplo podendo ser aplicado em qualquer tipo de
organização, diferenciando através dos objectivos propostos.

Para Chiavenato (2007), a colaboração de cada participante dentro da organização vária em

função não exclusivamente das diferenças individuais existentes entre eles, também no
sistema de gratificações e apoios aplicados pela organização. Vale ressaltar a observação de
Maximiano quando faz alusão aos objectivos de uma organização.

Segundo Maximiano (2004, p.27), “as organizações são grupos sociais deliberadamente
orientados para a realização de objectivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento
de produtos e serviço”. Nota-se que uma organização não aleatório de pessoas que estão
juntas ao acaso, se institui consciente e formalmente para atingir objectivos peculiares os
quais não seriam alcançados se seus membros estivessem sozinhos.

II.1.2. Clima organizacional

O clima não é visto ou tocado, mas tem uma existência real que afecta tudo o que acontece
dentro da organização, e por sua vez, o clima é afectado por quase tudo o que acontece dentro
dela. Clima organizacional é um conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho.
As causas podem variar de acordo com os níveis culturais, de comunicação, econômicos e
psicológicos dos indivíduos.

5
Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivação, o desempenho
humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se
seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas,
satisfações e frustrações na base de suas perceções do clima organizacional. Essas
expectativas tendem a conduzir à motivação. Na opinião de Chiavenato (1994, p.53), “o clima
organizacional p favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevação do moral interno”. É desfavorável quando proporciona
frustração daquelas necessidades. Clima organizacional pode ser definido também como um
conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em
busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.

Para Benis (1996, p.6), “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a
maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade,
padrões de autoridade, relações sociais, etc.”

Em suma, o clima organizacional, é a expressão pessoal da "opinião" que os trabalhadores e

gestores formados a organização a que pertencem. Isso inclui o sentimento de que o
empregado é formada por sua proximidade ou distância em relação ao seu chefe, seus colegas
e colegas de trabalho, que pode ser expresso em termos de autonomia, estrutura, recompensas,
consideração, cordialidade e apoio, e abertura entre outros.

Segundo Chiavenato (2014, p107), “o clima organizacional representa o ambiente psicológico

e social que existe na organização e que chega a condicionar os comportamentos e actuações
dos seus colaboradores”. Mas á um clima receptivo, amigável e agradável enquanto o moral
baixo leva á um clima negativo, adverso, frio e desagradável. Elton Mayo foi um dos
percursores do estudo do clima organizacional.

As experiências de Hawtoorne, é uma experiência coordenada por Elton Mayo de 1927 á

1932 a qual proporcionou fundamentos que deram origem á teoria das relações humanas.
Tendo as seguintes conclusões: O nível de é resultante de integração social não é determinado
pela capacidade física ou fisiológica do funcionário na empresa mas sim por normas sociais e
expectativas grupais.

Segundo Chiavenato (2014, p107), “é a capacidade social do funcionário que determina o seu
nível de eficiência e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes no tempo pré-
estabelecido”. O clima organizacional impacta no comportamento social dos empregados: O
6
comportamento do individuo se apoia totalmente no grupo os trabalhadores não agem de
forma isolada como indivíduo, mas como membro dos grupos, sendo que, qualquer desvios as
normas grupais o trabalhador é sancionado ou sofre punições sociais ou morais dos colegas
para que o mesmo se ajuste aos padrões da mesma. Relações humanas: No local de trabalho
as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantém-se em constante
interação.

Segundo Chiavenato (2014,p107), “a teoria das relações humanas passou a estudar essa
interação social para estudar o comportamento humano nas organizações”. Sendo que as
relações humana são acções e atitudes desenvolvidas com base nos contactos entre pessoas e
grupos.

Segundo Meirelles (2014, p. 11), “o conceito clima organizacional tem sido explorado por
diversos pesquisadores á sete décadas praticamente explicitamente antes da década de 1960”.
Assim sendo as organizações tomaram nota e perceberam da necessidade de criar um
ambiente de trabalho que valoriza e prioriza os colaboradores para garantir a eficiência e
competitividade no mercado, actuando dessa maneira vão elevar o comprometimento e a
lealdade dos membros que se refletirão no desempenho da organização.

De igual modo, Meirelles (2014, p. 11), refere que as organizações buscam proporcionar aos
trabalhadores um ambiente eficiente e eficaz para alcançar os objectivos da mesma. Para isso
precisam garantir que os trabalhadores se sintam valorizados, reconhecidos e recompensados.
Assim sendo existe uma relação entre as necessidades da organização e as expectativas dos
profissionais.

Por seu turno, Henry (2010, p.71) defende a comunicação passa a vital para o sucesso da
organização. A comunicação informal entre os membros da organização deve fluir
independentemente do trabalho da organização, como n caso das boas maneiras do dia-a-dia,
por exemplo: uma saudação.

Por seu lado, Silva (2017), o clima organizacional é uma variável que interfere directamente
na produtividade das pessoas nas organizações. Robins (1999), refere que um ambiente que
favoreça a colaboração, comprometimento e relacionamentos saudáveis considera-se a
condição fundamental para que as pessoas se sintam mais satisfeitas e motivadas com o
trabalho que realizam. Tal como o clima organizacional o papel do líder e seu estilo de
liderança são fundamentais para criar um ambiente favorável á satisfação dos colaboradores
7
no trabalho. Entende-se que a liderança contribui na motivação de sua equipe de laboral
proporciona comprometimento dos funcionários, confiança na empresa, segurança e a
valorização do funcionário, que é conquistado por intermédio do feedback, credibilidade e
respeito. Pode-se afirmar que o funcionário feliz é mais produtivo logo uma organização feliz
é mais produtiva. Os funcionários felizes comparecem todos dias para trabalhar enquanto os
funcionários infelizes não.

Por seu turno, Bergami e Coda (1997), defendem que o clima organizacional reflete uma
tendência ou uma inclinação ao respeito e que até que ponto as necessidades da organização
das pessoas que dela azem parte estariam sendo atendidas uma vez que esses aspectos
constituem indicadores da eficácia organizacional.

Enquanto Chiavenato (2004, p.99), define que “o clima organizacional representa o ambiente
social e psicológico existente em uma organização e o que condiciona o comportamento dos
seus colaboradores”.

De igual modo, Chiavenato (2004) considera o clima organizacional é a qualidade ou mesmo

uma propriedade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos integrantes de
uma determinada organização chegando assim a influenciar os comportamentos dos membros
da organização.

Há uma forte ligação entre o clima organizacional e a motivação. De modo que quando
aumenta motivação dos colaboradores também, o clima favorável se eleva e se transforma em
relação de satisfação de animação de interesse e que contribuem de forma positivo tanto para
a empresa quanto para os seus colaboradores. Assim sendo os estudos apontam alguns
aspectos que pode melhorar o seu clima.

Para Chiavenato (2004), o ambiente organizacional apresenta certas propriedades que podem
provocar a motivação para determinados comportamentos sendo que dimensões do clima
organizacional são:

 Estrutural Organizacional: E.O, Pode impor limites ou liberdades de acção para os

colaboradores através de ordem restrições e limitações impostas na situação de
trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização.
Quanto mais liberdade melhor e o clima;

8
  Responsabilidade: Incentiva o comportamento das pessoas através de dependência do
superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto as decisões pessoais etc.
Quanto mais incentivar melhor é o clima;
 Risco: A situação de trabalho pode ser essencialmente protetora para evitar riscos ou
impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e diferentes. Quanto mais
impulsionadora melhor para o clima;
 Recompensas: A organização pode enfatizar críticas e punições, como pode estimular
recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a
critério de cada pessoa. Quanto mais estimular a recompensa melhor para o clima;
 Calor e apoio: a organização pode manter um clima frio e negativo para o trabalho na
empresa como também pode criar um clima de calor humano, boa camaradagem e
apoio à iniciativa pessoal e grupal;
 Conflito: A organização pode estabelecer regras e procedimentos pra evitar choques
de opiniões diferentes.

Factores que podem influenciar no clima organizacional: Cultura organizacional, motivação, a

qualidade de vida no trabalho e a liderança.

A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência, inclinação (CODA;

BERGAMINE, 1997). Os autores explicam que o clima organizacional apresenta uma
tendência ou inclinação sobre até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que
dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas.

O clima organizacional é o indicador tanto do nível de satisfação (motivação intrínseca),

quanto da insatisfação (motivação extrínseca) que é experimentada pelos funcionários no
trabalho através de aspectos como, por exemplo: salário, benefícios, reconhecimento e tipo de
chefia, em que, quando não atendem a necessidade do indivíduo, ele sente-se insatisfeito
(CODA; BERGAMINE, 1997).

O clima pode se classificado como bom quando predominam no ambiente de trabalho atitudes
positivas e que satisfaçam as necessidades pessoais dos participantes elevando a moral
interna; ou ruim quando fatores organizacionais como compensação e liderança afetam
negativamente o ânimo da maioria dos funcionários, gerando tensões, rivalidades e ruído nas
comunicações, frustrando suas necessidades individuais (LUZ, 2003; CHIAVENATO, 1992).

9
Em síntese, o clima organizacional pode ser entendido como a percepção global que o
indivíduo tem do seu ambiente de trabalho e é passível de alteração em razão da reação dos
funcionários a novas influências, decisões ou ações da empresa (PUENTE – PALACIOS,
2002; OLIVEIRA, 1995).

A partir da necessidade de se buscar compreender a variável clima organizacional, Coda

(1997) utiliza-se de um modelo composto por fatores que a influenciam.

II.1.2.1. O modelo de clima organizacional para Coda e Bergamini

Para realizar estudos sobre o clima organizacional em diferentes empresas brasileiras, tanto as
do setor público, quanto as do setor privado, Coda e Bergamini (1997) utilizou um
instrumento de coleta composto por dez fatores:

 Liderança – descreve o grau de opinião e orientação fornecido ao subordinado sobre

seu desempenho e assuntos de seu interesse;
 Compensação – descreve o equilíbrio do pacote de remuneração, ou seja, amplitude
dos benefícios, relatividade com mercado, concessão de promoções por desempenho;
 Maturidade empresarial – compreensão dos membros da organização sobre o mercado,
concorrentes e expectativas dos clientes; valorização de altos padrões de desempenho;
 Colaboração entre áreas funcionais – descreve o grau de respeito e colaboração entre
as diversas áreas para atingir os objetivos da organização;
 Valorização profissional – estímulo ao desenvolvimento e crescimento profissional,
disponibilização de oportunidades de crescimento e promoção;
 Identificação com a empresa – sentimento de pertencer a uma grande equipa em busca
de objetivos mútuos;
 Processo de comunicação – rapidez na comunicação de decisões, Informações
necessárias ao bom desempenho das pessoas são disponibilizadas de forma clara;
 Sentido do trabalho – importância do trabalho realizado para os objetivos da
organização;
 Política global de recursos humanos – apoio fornecido pelas políticas de RH e
importância desta área;
 Acesso – grau de acesso a outros tipos de trabalho ao longo da carreira.

10
Esses fatores estão diretamente relacionados com a satisfação com o trabalho (motivação
intrínseca) e insatisfação (motivação extrínseca) (CODA; BERGAMINE, 1997).

O método utilizado para diagnosticar o clima é uma pesquisa de clima organizacional, sendo
um instrumento que possibilita compreender mais de perto as necessidades da empresa e de
seus funcionários, na medida em que os resultados indicam o grau de satisfação ou
insatisfação dos seus membros (CODA; BERGAMINE, 1997).

II.1.2.2. Avaliação do clima organizacional

A principal forma de tornar o clima organizacional mensurável é através da pesquisa de clima.

Segundo Luz (1996), a pesquisa de clima tem a finalidade identificar e avaliar as atitudes e os
padrões de comportamento, com vistas a orientar políticas de ações e correção de problemas
no relacionamento e no plano motivacional dos integrantes da organização. Trata-se da para
detectar imperfeições existentes nas relações que impactam nos resultados da organização, a
fim de corrigi-las.

Ainda de acordo com Luz (2003), a pesquisa de clima organizacional é um canal de

comunicação entre a direção e os demais colaboradores tendo a capacidade de promover um
crescimento nas relações do trabalho, auxiliando na missão de melhorar o ambiente
organizacional, transformando os diferentes aspectos que podem alavancar o sucesso da
empresa.

Segundo Tachizawa, Ferreira & Fortuna, (2004), uma pesquisa de clima quando bem
realizada e incorporada em ações concretas, proporciona às pessoas um bom ambiente de
trabalho, apresenta oportunidade de aumentar os resultados da organização, contribui para a
melhoria do desempenho dos colaboradores, além de proporcionar mudanças na atitude das
pessoas em ralação á organização que integram.

Um clima saudável possibilita às pessoas executar suas tarefas de modo mais eficiente e
eficaz. A análise do clima organizacional, por sua vez, converte-se, neste contexto, em
instrumento de avaliação de gestão de política de desenvolvimento organizacional.

A pesquisa científica pode ser definida como um procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. É requerida quando
não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a

11
informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser
adequadamente relacionada ao problema.

II.1.3. Motivação

A motivação tem sido um tema amplamente estudado na gestão de pessoas e, mesmo assim,
continua sendo um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações. Muito se
fala, mas, na realidade, pouco se avança. São várias as opções para motivar os empregados,
mas rapidamente volta-se à estaca zero.

“Podemos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.”
(ROBBINS, 1999, p. 132).

O estudo da motivação torna-se necessário para que haja o conhecimento dos mecanismos que
movimentam as pessoas e as façam agir em busca de um objetivo que por sua vez, afeta o
clima organizacional.

São diversas e amplamente específicas as definições de motivação. Robbins (1999, p. 132)

define motivação como o “processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de uma meta”.

Ainda para Robbins (1999, p. 342) “a motivação é a disposição de exercer em nível elevado e
permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço
seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.

II.1.4. Clima organizacional, motivação e comprometimento

De acordo com Davis & Newstrom (1998), o comportamento organizacional integra quatro
elementos distintos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso envolve conceitos
fundamentais sobre a natureza das pessoas e das organizações, ou seja, como os colaboradores
estão preparados para o desempenho de suas funções, seu crescimento e desenvolvimento
para atingirem níveis mais altos de competência, criatividade e realização, face à importância
dos mesmos serem os recursos centrais em qualquer organização e qualquer sociedade. Então,
o comportamento organizacional deve criar produtividade nas organizações. Aí se inclui
conhecimento, habilidade, atitude e motivação.

12
A motivação faz, segundo Davis & Newstrom (1998), o colaborador adquirir capacidade. É
importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal, que as empresas gerem
condições que motivem os colaboradores a um melhor desempenho, ou seja, criem um clima
organizacional que facilite o trabalho para alcançar os resultados pretendidos. Sendo que a
motivação, segundo Ferreira (1999, p. 1371), é o “conjunto de fatores psicológicos
(conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um indivíduo”.

Logo, o comportamento organizacional deve prover condições para criar produtividade nas
organizações, fazer com que os fatores que atuam sobre a motivação dos colaboradores
estejam presentes.

Quanto a isso, Mattar & Ferraz (2004) citam que as empresas sabem o valor e a importância
de obter e manter o comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores comprometidos
propiciam maior eficiência e eficácia. Porém os autores comentam que nem sempre é fácil
conseguir esse comprometimento por parte dos colaboradores. O mercado atualmente exige
das empresas uma alta competitividade, e as mesmas desejariam o comprometimento de seus
colaboradores para atingirem essa maior produtividade, com qualidade nos serviços e, assim,
obterem um crescimento sustentável.

Na era da informação, o maior patrimônio de uma empresa é o seu contingente intelectual, ou

seja, as pessoas, e o grande diferencial está na capacidade que ela tem de atrair, motivar e
manter este patrimônio para obter melhores resultados (MATTAR & FERRAZ, 2004).
Entretanto, considerando que as pessoas tem necessidades específicas de autorrealização.

II.1.5. Clima versus Satisfação

Gellerman (1976), refere que a motivação é como energia directa ou intrínseca, ligado ao
significado e à natureza do próprio trabalho realizado, enquanto a satisfação é como uma
energia indirecta ou extrínseca ligada a aspecto como, benefícios, reconhecimento e várias
outras condições que precisam estar atendidas.

Segundo Coda (1997), aquilo que satisfaz a necessidade humana é visto como a própria
necessidade. A satisfação no trabalho, é como uma atitude do indivíduo em relação ao
trabalho que reúne um conjunto complexo de cognição, emoções, sentimentos, percepções e
avaliações que determinam ou influenciam as tendências comportamentais. As características

13
pessoais, como idade, sexo, raça, valores e necessidade; as características do trabalho, como
os conflitos, ambiguidade e participação na tomada de decisão; as características do ambiente
do trabalho, como o nível do cargo e o salário; as características do ambiente do ambiente
social, como o estilo de liderança e as relações entre os colegas, são apontados pelo autor
como factores determinantes do nível da satisfação no trabalho. Na verdade, enquanto o clima
refere-se há percepções compartilhadas, a satisfação refere-se a atitude aos sentimentos dos
trabalhadores em relação as vários aspectos da organização.

O estudo do termo clima organizacional tem como missão principal a compreensão das
necessidades, preocupações e percepções dos colaboradores de determinada empresa. Essa
ferramenta permite a empresa uma visão geral de como está o ambiente organizacional, por
meio da percepção dos empregados é possível identificar os pontos positivos e os negativos,
com isso buscar o aperfeiçoamento para manter um bom nível de produtividade.

O que a prática tem demonstrado é que há uma relação directa entre o clima do ambiente de
trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, o lucro. O mesmo é
a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e
que influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que todos nós
percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos
à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

A forma como o colaborador da empresa percebe o seu ambiente de trabalho. Somos

influenciados pelo clima organizacional e ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de
influências criará um efeito o qual chamamos de ”realimentação de auto reforço, fazendo com
que certas características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos
nas relações do dia-a-dia”. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo
amplificará comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida.
Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos
cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus
relacionamentos.

Portanto, torna-se vital conhecer os factores que dificultam a manutenção de um clima

organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

14
A Pesquisa do Clima Organizacional funciona como uma base sólida de dados que avaliam
todos os dados sobre o comportamento da organização, apontando todas as áreas que estão
bem e todas as áreas onde é preciso ser feito melhorias.

São avaliados aspectos como:

 A empresa é um bom local para se trabalhar?

 Quais são os factores de motivação e desmotivação?
 Qual a percepção dos colaboradores quanto às políticas de Gestão de Pessoas?
 Os Gerentes delegam bem?
 Todos estão trabalhando em função de um objectivo comum?
 As pessoas conhecem a missão, objectivos e metas da empresa?
 Os gestores têm as competências necessárias?
 Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipa?
 O que o pessoal realmente pensa da organização?

São levantadas informações como: A Pesquisa de Clima possibilita o desenvolvimento

organizacional, tornando o ambiente de trabalho um lugar melhor para se trabalhar. “Para se
chegar ao topo da empresa, a Pesquisa de Clima Organizacional p o melhor canal de
informações”.Os principais inimigos de um clima organizacional optimizado para a
produtividade são os problemas de relacionamento.

II.1.6. Clima organizacional versus cultura organizacional

Não podemos falar do clima organizacional e deixar de parte a cultura organizacional porque
estão relacionados. Segundo Chiavenato (2004) a cultura organizacional consiste em
conjuntos de hábitos, crenças, valores, tradições, interações e relacionamentos sociais típicos
de cada organização. Representa a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas, e que é
compartilhada por todos os membros da organização. A cultura organizacional envolve as
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização
no cotidiano e direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada
organização tem a própria cultura corporativa.

Para Chiavenato (2004) certos aspectos da cultura organizacional são facilmente percebidos
enquanto outros são mais ocultos e de diferente percepção assim como um iceberg, ficando os
aspectos formais como as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, objetivos,
15
estrutura organizacional e tecnologia adotada na parte visível. Os aspectos informais que
envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais,
que são de mais difícil compreensão, na parte inferior do iceberg.

O mesmo Chiavenato (2010), a essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
como ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, pelo grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e pelo grau de lealdade expresso por seus
funcionários a respeito da empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e colaboradores da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Mais do que isso, a cultura organizacional é uma forma de interpretação da
realidade organizacional e constitui uma modelagem para lidar com questões organizacionais.

Luz (2003), a cultura organizacional representa a identidade de uma organização, no entanto é

susceptível de influência dos valores das sociedades onde se insere. Na mesma medida além
da área geográfica, no qual a empresa trabalham outros factores podem influenciar a cultura
organizacional. O papel do gestor no clima organizacional-

Para Leal (2001), o ambiente organizacional é a percepção que os funcionários têm da

empresa. É o resultado do conjunto das políticas, sistemas, processos, valores e dos estilos
gerenciais presentes na empresa. O clima interno é o combustível para a melhora ou a piora
dos resultados do negócio. Hoje, as empresas querem e precisam olhar de frente para essa
relevante variável e atuar na gestão do clima.

A primeira etapa, após se conhecer a percepção das pessoas, é a elaboração de uma pesquisa
para se saber onde e em quais aspectos pode-se melhorar. A partir de então, criam-se ações
em busca de um ambiente melhor e com mais qualidade, o que naturalmente levará a
melhores resultados.

Realizar uma pesquisa de clima organizacional é trabalhoso, além de demandar alguns

cuidados fundamentais para o sucesso, como metodologia de pesquisa, confidencialidade de
informações, etc. Na opinião de Leal (2001), alguns fatores que costumam impactar de forma
positiva ou negativa são: estrutura, remuneração, imagem da empresa, estilo gerencial, clareza
de objetivos e saúde financeira da empresa.

16
A área de recursos humanos costuma conduzir essas pesquisas e, em geral, elas são validadas
e ¨apadrinhadas¨ pelo principal executivo, que tem nos resultados uma ferramenta de
diagnóstico e de marketing para o planeamento da empresa.

Os resultados de uma pesquisa de clima podem ser colocados no mercado como uma forte
ferramenta para atrair profissionais, como mostram, por exemplo, algumas publicações
especializadas no setor. Se a empresa não tem uma filosofia para tratar o clima de forma
corporativa e coordenada, o gestor pode fazê-lo em seu grupo, prestando atenção às reações
das pessoas, ¨medindo a temperatura¨ e analisando constantemente os fatores de impacto do
negócio com seu próprio estilo de gestão. Dentro de uma empresa que não cuida
institucionalmente de seu ambiente interno, uma área que atue com esses aspectos, terá
certamente índices mais altos de satisfação, menor rotatividade e obtendo melhores
resultados. Mas isso pode não ser suficiente para mudar toda a empresa.

Leal (2001) afirma que a empresa pode definir seu clima ideal se levar em consideração
fatores como estratégias, valores e processos internos. O gestor também pode fazer de sua
área um ambiente melhor ou pior para se trabalhar, se comparado com outras áreas da
empresa. Para isso, conjunto de fatores que deve estar sempre em pauta e sendo bem
administrado inclui: desenvolvimento da equipe, construção e divulgação dos objetivos da
área, qualidade e rapidez de decisões, integração e comunicação, autonomia e suporte para a
realização das atividades, administração dos conflitos, informações sobre a empresa,
perspectiva de crescimento profissional e imagem da sua área para outras da empresa.

Para Chiavenato (1994), o gerente pode criar e desenvolver um melhor clima organizacional
através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão
da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no
treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na
avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração.

A outra fase para a manutenção do clima organizacional é um trabalho mais localizado e

focado, em que o gestor compõe um plano em conjunto com seus profissionais, cumprindo-o
com o envolvimento e a participação de todos. A gestão de clima, em síntese, é uma gerência
dos fatores ambientais, de relacionamento e resultados, em que devem ser cuidados os
aspectos de comunicação e valores para que a área e a empresa tenham visibilidade,
atratividade e um grande poder de retenção. A manutenção e a atração de bons profissionais e

17
de talentos potenciais é um dos grandes prêmios das empresas que cuidam e se atêm às
questões ambientais do trabalho.

Alguns autores afirmam que uma organização torna-se competitiva quando seus funcionários
apresentam altos níveis de produtividade, o que depende de dois factores: a capacitação e a
motivação. A capacitação ou competência para o desempenho de uma função é atribuída ao
sector de gestão de pessoas, implementada por meio de acções de recrutamento, selecção,
treinamento e desenvolvimento. Já a motivação está relacionada ao funcionário, mas a
organização também actua de forma decisiva nesse campo. Nas palavras de Lima (2006); -
São as pessoas com suas atitudes que levam as empresas a atingirem altos índices de
produtividade. Os resultados estão directamente ligados às capacidades das pessoas, à sua
motivação para colocar suas competências a serviço da organização, ao trabalho em equipa.

II.1.7. Políticas de Recursos Humanos

Para Chiavenato (2002) “Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados.” A política interna
mantém a ordem e possibilita aos colaboradores desempenharem suas funções, garantindo o
bom desempenho e o sucesso no alcance de metas.

O rigor, cada organização desenvolve a política de RH que considerada a mais adequada à sua
filosofia e as suas necessidades, Chiavenato (2002) cita alguns aspectos principais a serem
levados em consideração durante a implementação das políticas de recursos humanos.

Por seu turno, Chiavenato (2002), traça alguns aspectos da Política de Recursos Humanos:

 Políticas de suprimento de Recursos Humanos: objectiva o conhecimento das fontes

de recrutamento para a organização; os critérios de selecção e os padrões de qualidade
para admissão, levando-se em consideração o universo de cargos dentro do sistema
organizacional.
 Políticas de aplicação de recursos humanos: determina os requisitos básicos da força
de trabalho, de planeamento, alocação e movimentação interna de pessoas,
considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as
alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização, e através da
avaliação de desempenho, adoptam-se normas para avaliação da qualidade e da
adequação dos recursos humanos;

18
  Políticas de manutenção de RH: determinam critérios de remuneração directa dos
funcionários, tendo em vista a avaliação do cargo, os salários no mercado de trabalho,
e posição da organização frente a duas variáveis; critérios de remuneração indirecta
dos participantes; critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e
segurança que envolve o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos
da organização;
 Políticas de desenvolvimento de RH: têm como objectivo criar critérios de diagnóstico
e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização; critérios de
desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo, visando à contínua
realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização;
 Políticas de monitorização de RH: objectiva manter um banco de dados capaz de
fornecer informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força
de trabalho disponível na organização; critérios para auditoria permanente da
aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos
humanos da organização. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a
serem implantados, que são cursos de acção predeterminados para orientar o
desempenho das operações e actividades, tendo-se em vista os objectivos da
organização.

II.1.8. Optimização dos Recursos do Clima organizacional através da Comunicação

Todos os recursos disponíveis de uma empresa devem ser optimizados, ou seja, utilizados da
melhor maneira possível para o clima organizacional saudável. Quando falamos de recursos
estamos incluindo recursos humanos, a qualidade de vida no trabalho, ou seja os factores que
formão uma organização.

Segundo Chiavenato (2004), o feedback é uma ferramenta de suma importância para a

eficácia do processo de comunicação nas organizações e também uma das tarefas dos
gestores. Esse retorno permite acompanhar como a mensagem foi recebida pelos
colaboradores, certificando-se que ela cumpriu o objectivo e, de facto, gerou a atitude
esperada. Caso isso não ocorra, a mensagem deverá ser transmitida novamente, dessa vez, da
forma mais apropriada às características da equipe em questão. Procure entender quais são as

19
dúvidas a fim de esclarecê-las e melhorar cada vez mais a comunicação existente entre você e
seu receptor.

Para Maximiano (2004),outras atitudes são fundamentais para os gestores colocar em prática a
comunicação nas organizações e contribuírem com o estabelecimento de um ótimo
relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho:

 Quando for chamar a atenção de alguém, faça de forma reservada e justifique o

motivo, descrevendo o ocorrido;
 Peça desculpas sempre que necessário. Isso não demonstra fraqueza, mas respeito;
 Caso receba alguma informação que não procede, não cause nenhum tipo de
constrangimento para esclarecê-la;
 Se o clima esquentar por algum motivo, alivie a tensão sem elevar o tom de voz e faça
o possível para que o clima desagradável seja dissolvido rapidamente.

Para que sejam eficazes, sistemas ou estruturas de comunicação empresarial precisam ter
consistência profissional, adequada apresentação, compatibilidade de pensamento, acção e
direcionamento.

Cohen (2005, p.48) “compara o clima estratégica a uma pirâmide de cristal”. A comunicação,
sendo uma ferramenta do marketing global da empresa não deixa de tocar nenhum setor,
permitindo a cristalização de filosofias, levando à implantação de políticas, à tomada de
atitudes e, por fim, implantando atividades que tornam visíveis as três outras camadas da
pirâmide.

Para Marras (2005), as organizações para além de se diferenciarem por meio da identidade,
transmitida por nomes e logomarcas, também podem perder toda sua identidade se as
mudanças apresentadas não forem comunicadas apropriadamente. As empresas especializadas
no gerenciamento e na criação de identidades devem se envolver com o processo de criação
de logomarca.

II.1.9. Conceitos de Liderança

Existem vários tipos de liderança que são influenciados, directa ou indirectamente, pelo
comportamento de cada líder afinal, mais do que influenciar pessoas e organizações, os
líderes devem motivar e estimular seus liderados a alcançar os objectivos propostos

20
promovendo mudanças no ambiente organizacional, uma vez que, só há liderança se houver
mudanças.

Chiavenato (2003) enfatiza que, na prática, são utilizados três estilos de acordo com a
situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do líder irá depender
de igual forma das características do grupo a ser liderado.

Por seu turno, Bergami (2011), na mesma linha, afirma que o líder deve utilizar os três estilos
de liderança, autocrática, democrática e liberal de acordo com as pessoas, com a situação e
com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere alguns subordinados a
realizar algumas tarefas.

Dentre os diversos tipos de líderes, Ervilha (2008, p. 55) destaca três, sendo:

O líder nato aquele que nasce com esse dom, reúne características de personalidade
e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder treinável é aquele que
não nasceu com esse dom, mas tem algumas características e desenvolve outras com
muito esforço e muito empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. E o
líder formidável é aquele que nasceu com características de liderança e, além disso,
é extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder
admirável.

Liderança: é o processo de influenciar pessoas a alcançar objectivos. Os gestores precisam

comunicar claramente os objectivos e trabalhar constantemente a motivação dos funcionários.
Segundo Chiavenato (2003) a liderança é um fenómeno tipicamente natural, que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas organizações, podendo defini-la como uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida a partir de um processo de consecução
humana de um ou mais objectivos específicos.

Segundo Maximiano (2004, p. 303), define “lideranças como realização de metas por
intermédio dos colaboradores na organização”.

Por seu turno, Chiavenato (2014), a liderança é necessária para em todos sítios de organização
humanas e é fundamental em todas as áreas ou funções administrativas, em que o
administrado precisa saber acerca da natureza humana e saber conduzir as pessoas isto é
liderar, e a liderança pode ser vista em vários ângulos:

 Liderança como fenómeno de influência interpessoal: É exercida em uma situação e

dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou

21
 mais objectivos específicos. Ocorre como um fenómeno social exclusivamente nos
grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma
determinada estrutura social, sendo que a influência significa força psicológica a
transformação interpessoal na qual um indivíduo age de maneira modificar o
comportamento da outra de modo intencional.
 Liderança como processo de redução da incerteza de um grupo: O grau em que um
indivíduo demonstra qualidade de liderança não depende apenas das próprias
características pessoais, mas também das características da situação que se encontra.

II.1.9.1. Estilos de liderança

Liderança autocrática: As decisões tomadas pelos líderes são centralizadas pois impõe ordem
no grupo. O comportamento do grupo mostrou forte tensão, frustração e um clima de
agressividade. Sem iniciativa de formar grupos de amizade, pois embora gostando das tarefas
desenvolvidas não estavam satisfeitos com relação a situação. Quando os mesmos se
ausentavam as tarefas paravam, os grupos expandiam sentimentos reprimidos, chegando a
explosões de indisciplina e agressividade no local de trabalho.

Liderança liberal: As decisões aqui são totalmente liberadas pelo líder ao grupo, deixando-os
totalmente à vontade sem controlo algum. Pois embora as actividades dos grupos fosse
intensa, a produção foi medíocre.

A liderança democrática caracteriza-se pela participação e envolvimento dos funcionários no

processo de tomada de decisões, pela delegação da autoridade e pela decisão em conjunto da
forma e dos métodos de trabalho. Esse estilo pode ser consultivo, quando o líder escuta as
opiniões dos membros organizacionais, mas toma a decisão, e participativo, quando ele
permite aos colaboradores participação no processo de tomada de decisão (SOBRAL E PECI,
2008).

O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em ideias desenvolvidas na Grécia Antiga.

Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o grupo é considerado o
centro das decisões.

ROBBINS (2002) diz que isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder
perca sua importância, pois é exactamente aí que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se
das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
22
O Líder Renovador. A convicção das pessoas é que faz com que as coisas realmente
acontecem e se realizem na sociedade em que vivem. O mesmo ocorre nas empresas. A
responsabilidade directa pela sobrevivência e pelo sucesso da organização é dos líderes. Cada
sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais líderes.

Cada fracasso é o fracasso de um ou mais líderes. A excelência empresarial está

profundamente relacionada com a excelência gerência. A visão, a dedicação e a integridade
do líder são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e
ferramentas gerências quase sempre se resumem em uma característica básica e fundamental:
a Liderança.

Em meio todo esse processo de liderança, Chiavenato, (2004, p. 489), “nos alerta para dois
tipos de líderes que surgem: O líder relacionador e o líder renovador”. O primeiro está
preocupado em melhorar continuamente o relacionamento com e entre os membros da equipa.
O segundo está focado na mudança e na renovação constante das pessoas e da organização.
Isso significa que ele actua como agente de mudanças e melhorias contínuas. O líder
renovador procura antes conhecer o contexto em que está situado. Para tanto, ele se baseia em
três aspectos organizacionais básicos para apoiar seu trabalho com a equipe: missão, visão e
valores organizacionais. O primeiro necessita que o líder busque conhecer exactamente qual é
a razão de ser de sua organização; no segundo ele precisa conhecer a visão de futuro de sua
organização e em terceiro, o líder precisa conhecer os valores básicos de sua organização.

Baseando-nos em CHIAVENATO, (2004), pode se dizer que o líder renovador deve fazer
muito mais pelas pessoas, incentivando-as, a abraçar a mudança, a aprender a conviver com a
incerteza, a ampliar sua rede de relacionamentos, a aproveitar todas as oportunidades de
aprendizado, a desenvolver uma perspectiva diferente de encarreiramento, a adicionar valor às
pessoas, a estar atento à tecnologia, a mudar expectativas sobre o emprego e adoptar novas
relações de trabalho que substituirão a supervisão tradicional. Esse sim, é o papel do líder
renovador.

Chambel e Curral (1998, p.197), segundo suas abordagens, “a gerência funcionam como
mediador, entre os objectivos fixados pela alta direcção e os meios utilizados pelo nível
operacional para seu alcance”. Ao traduzir os objectivos fixados e convertê-los em programas
de acção, a gerência assume o papel de direccionar e conjugar esforços, comunicação,
liderança, motivação, avaliação e recompensar as pessoas dentro da organização.

23
O líder passar a ser um mediador do conhecimento, levando as pessoas a reflectirem sobre o
que é certo e, concomitantemente, fazendo-as alcançar metas e obterem resultados
satisfatórios na organização.

A dimensão assertiva, (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses), e a dimensão

cooperativa, (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): reflecte a liderança estilo
competitivo, assertividade para impor o seu próprio interesse. O negócio é ganhar; Estilo
evitação: reflecte uma postura não assertiva, nem cooperativa, o negócio é se manter neutro;
reflecte uma Estilo de compromisso moderada porção de ambas as características de
assertividade e de cooperação. O negócio é ter jogo de cintura; Estilo de acomodação reflecte
um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. O
negócio é ir levando e por último, Estilo colaboração: reflecte um alto grau se assertividade e
de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma
substancial parcela de negociação e de intercâmbio.

O Líder como Treinador. Os líderes estão se transformando em treinadores ou coach e

deixando de lado suas antigas características de gerentes convencionais. Hoje, os líderes
fornecem instruções, orientação, direcção, aconselhamento, estímulo e incentivo para ajudar
as pessoas a melhorar continuamente seu desempenho no trabalho. De acordo com,
(Chiavenato,2002, p. 267.), é necessário que o líder desenvolva três habilidades para se
transformar em um treinador ou coach:

A primeira é a habilidade de inventar maneiras de melhorar o desempenho e a

capacidade das pessoas: o coach busca continuamente oportunidade para
funcionários expandir suas capacidades e melhorar seu desempenho, observando
diariamente o comportamento da pessoa; fazendo perguntas relacionadas à sua
tarefa; respeitando e mostrando interesse na pessoa como individuo e ouvindo o
subordinado e procurando entender suas aspirações e carências.

A segunda é a capacidade de criar um clima de apoio e suporte às pessoas: o coach procura

eliminar barreiras ao desenvolvimento e criar um clima que estimule o melhor desempenho.
Terceiro e último lugar, o coach deverá desenvolver a capacidade de influenciar pessoas e
mudar seus comportamentos: o coach está interessado em crescimento e desenvolvimento
contínuo. Tudo isso e necessário se os líderes desejam realmente ajudar seus funcionários
gerar progresso no seu desempenho.

Chambel e Curral (1998, p. 197), “a gerência funcionam como mediador, entre os objectivos
fixados pela alta direcção e os meios utilizados pelo nível operacional para seu alcance”. Ao

24
traduzir os objectivos fixados e convertê-los em programas de acção, a gerência assume o
papel de direccionar e conjugar esforços, comunicação, liderança, motivação, avaliação e
recompensar as pessoas dentro da organização.

II.2. Gestão de pessoas

Atualmente, para as organizações se manterem competitivas no mercado precisam conquistar

e manter seus clientes, com isso as empresas passaram a investir mais no capital intelectual.
Segundo Marras (2008), quando o investimento é voltado para as pessoas, as empresas obtêm
equipes com profissionais mais motivados e comprometidos com os objetivos da organização.

Entretanto, mesmo as empresas sabendo da importância das pessoas para as organizações,

pode-se perceber que é uma questão que ainda precisa ser enfatizada, surge então à
necessidade da Gestão de Pessoas.

Gestão de Pessoas se tornou um conceito amplo quando se refere à estrutura de como os

indivíduos se comportam dentro do ambiente organizacional, sendo assim, um diferencial
para as empresas selecionarem as pessoas certas e com as competências necessárias para
desenvolver determinada atividade.

Para Chiavenato (2004), o principal fator de uma empresa é à força de trabalho, ou seja,
desenvolver uma Gestão de Pessoas se torna essencial para a organização, tornando se um
suporte para o desenvolvimento dos colaboradores e auxiliando para alcançar suas metas e
objetivos. Por outro lado, os colaboradores esperam receber salários justos, reconhecimento e
benefícios que proporcionem uma melhor qualidade de vida no trabalho e também que motive
para desempenhar as tarefas estabelecidas.

E é por meio das suas crenças e valores, que as organizações se diferem uma das outras,
caracterizando assim os aspectos culturais da organização. A cultura organizacional
representa o comportamento daqueles que fazem parte da organização, assim como a maneira
de agir dos gestores e colaboradores.

O clima organizacional pode ser definido como um conjunto de fatores que influenciam na
satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho, em geral o clima é influenciado pela
cultura da organização, embora alguns outros fatores possam alterá-lo como as políticas
organizacionais.

25
Existe uma relação entre cultura e clima organizacional, sendo assim, é relevante conhecer os
principais elementos de uma empresa e como esse e outros fatores influenciam sobre seu
clima.

26
 II.3. Cultura organizacional

Entre os diversos componentes que guiam a conduta de uma empresa, destacam-se a

relevância dada a determinados elementos, valores e princípios que se tornam essenciais para
a constituição de uma organização e que definem como será o desenvolvimento de ações
diárias e enfrentamento de problemas eventuais, ou seja, a organização formal vai sendo
modificada de acordo com esses ajustes, surgindo então a cultura que dissemina entre seus
membros e que incorpora à empresa gradualmente.

De acordo com Wagner e Hollenbeck (2012), a cultura organizacional desempenha quatro

funções básicas com o objetivo de entender a vida organizacional, que são denominados aos
membros de uma organização, facilitar o compromisso coletivo, promover a estabilidade
organizacional, moldar o comportamento e ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes,
desenvolvendo essas funções melhora o desempenho da organização, tornando um fator
competitivo.

A cultura organizacional se torna um fator abrangente e que influencia em todos os aspectos

de uma organização como: estrutura, infraestrutura, estratégia, processos, programas de
desenvolvimento, melhoria continua e no comportamento dos membros de uma equipe.

Portanto, a cultura tem grande poder de desempenho nas organizações, influenciando na

redução de rotatividade, cria um diferencial entre organizações, facilita o comprometimento
dos membros e a integração interna.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 165):

A CO ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidas por

normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da
organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organização das demais.

Dessa forma, a cultura organizacional consiste nas maneiras e nos hábitos que as pessoas se
organizam e interagem entre si dentro da empresa, buscando melhorar as relações internas,
qualidade de vida e produtividade, ou seja, a cultura deve ser bem estabelecida no contexto
que está inserida.

27
 II.4. Clima organizacional

O Clima Organizacional refere-se aos aspectos internos de uma organização, ou seja, faz parte
da qualidade do ambiente organizacional, podendo influenciar diretamente na motivação e
desempenho dos profissionais que ali estão inseridos, se tornando resultante em vários fatores
que caracterizam a organização.

Saldivia (2006, p.33) define Clima Organizacional:

[...] O Clima Organizacional é um conjunto de atitudes ou valores que afeta a forma

como os indivíduos se relacionam uns com os outros e com a instituição; ele é
medido pela percepção que os funcionários têm sobre o grau de satisfação em
relação a determinadas características do ambiente de trabalho da instituição onde
eles atuam; é uma avaliação de até que ponto as aspirações dos funcionários estão
sendo atendidas pela instituição. O Clima Organizacional está ligado à conjuntura
interna e externa da instituição e é por definição circunstancial [...]

Para Maximiano (2006), todos os componentes da organização afetam o comportamento dos

colaboradores, desde as condições físicas oferecidas, os objetivos, os salários e as condições
de trabalho, ou seja, tudo afeta a forma como as pessoas se sentem em relação à organização.

Deste modo, o Clima Organizacional pode ser mensurado através de como as pessoas se
sentem em relação à organização e a seus administradores, e a qualidade de vida gerada no
ambiente de trabalho.

Para Maximiano (2006, p.219) as pessoas vão muito além das atividades que realizam

[...] Elas representam sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e

competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras de
convivência. Além disso, levam para dentro da empresa praticamente todos os seus
interesses como pessoas e membros de famílias ou grupos externos. Seu
comportamento como indivíduos e integrantes de grupos pode ajudar ou atrapalhar
os objetivos da empresa, de modo que os administradores não devem negligenciar
esse lado das organizações. [...]

Assim como o clima organizacional, o papel do líder é fundamental para criar um ambiente
favorável, ou seja, o papel da liderança contribui para a motivação da equipe e o desempenho
dos funcionários. Portanto, o clima organizacional se torna um grande desafio para os
gestores, que precisam constantemente tomar decisões assertivas para alcançar os melhores
resultados e alinhado com a satisfação de sua equipe.

De acordo com Robbins (1999), não podemos afirmar que o colaborador feliz é mais
produtivo, porém, pode se afirmar que a organização mais feliz é mais produtiva considerando
todo o contexto organizacional.
28
 II.5. Desempenho profissional

Atualmente, nas organizações o desempenho profissional se tornou um fator primordial

quando se refere ao nível da qualidade, produtividade e satisfação dos clientes, mas
principalmente na consecução dos resultados que impacta no sucesso da organização.

De acordo com Chiavenato (2015), o desempenho humano depende de um conjunto de fatores

que interagem entre si, o esforço pessoal se torna eficaz de acordo com as habilidades da
pessoa e as condições ambientais que provocam restrições ou limitações. Ou seja, o
desempenho é resultado do estado motivacional e do esforço individual, para realizar tarefas e
atingir objetivos, porém esse grau de motivação também é influenciado pelas recompensas
recebidas pela empresa.

A partir de então se tornou uma necessidade medir esse fator através da avaliação de
desempenho, para verificar se os objetivos dos colaboradores estão atendendo as expectativas
da empresa e, por conseguinte observar o desenvolvimento produtivo da organização e definir
estratégias.

Segundo Pontes (2010), avaliação de desempenho consiste em avaliar se os resultados

esperados foram alcançados, tendo como o principal objetivo o planejamento estratégico ou as
estratégias da organização, o acompanhamento diário do processo, solução continua de
conflitos que ocorrem, além da verificação final de resultados.

Chiavenato (2015, p. 314) corrobora que:

A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar

o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los
com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e com a eficácia, com a
qualidade e com a produtividade.

Dentre os métodos de avaliação de desempenho, de acordo com Chiavenato (2015),

ressaltam-se:

 Escalas gráficas onde o avaliador procura situar o desempenho da pessoa através de

dois eixos: vertical e horizontal, onde o vertical está os chamados fatores de avaliação
e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho, os fatores escolhidos
permitem uma comparação do desempenho de todas as pessoas envolvidas;
 A Pesquisa de campo: é um método de avaliação de desempenho que utiliza a
entrevista por meio de um especialista com o gerente para avaliar seus subordinados;
29
  Avaliação em 360°: esse método representa a inclusão de todas as pessoas na
avaliação, envolvendo o executivo, subordinados do avaliado, fornecedores internos,
clientes internos, além dos fornecedores e clientes externos.

Assim, a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode melhorar os resultados do

desempenho, proporcionando condições favoráveis de crescimento profissional e pessoal.

II.6. Pesquisa de clima organizacional

A pesquisa de clima organizacional é um instrumento no qual é possível para mensurar e

entender melhor as necessidades da organização e dos seus funcionários, baseado- se em uma
consulta com alguns colaboradores, sob algumas variáveis que influenciam o ambiente de
trabalho.

De acordo com Bergamini e Coda (1997, p. 99), “a pesquisa de clima é um levantamento de

opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consistente, uma vez
que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na
organização”.

Existem diversos modelos desenvolvidos para analisar clima organizacional, tais como
(SOUZA E SILVA, 2017):

 O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário com nove

fatores/indicadores, que são: Estrutura, Responsabilidade, Desafio, Recompensa,
Relacionamento, Conflito, Identidade e Padrões.
 O modelo de Kolb (1986) utiliza uma escala com sete fatores/indicadores, que são:
Responsabilidade, Padrões, Recompensas, Conformismo, Clareza organizacional,
Calor e Apoio, Liderança.
 O modelo de Sbragia (1983) utiliza os seguintes fatores/ indicadores: Estado de
Tensão, Ênfase na Participação, Proximidade da Supervisão, Consideração Humana,
Autonomia Presente, Prestigio Obtido, Tolerância Existente, Clareza Percebida,
Justiça Predominante, Condições de Progresso, Apoio Logístico Proporcionado,
Reconhecimento Proporcionado e Forma de Controlo.
 Modelo do Professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu seu modelo através
de estudos realizados sobre motivação e liderança organizacional.

30
  Modelo de Steve Kozlowski e Mary Doherty (KOZLOWSKI e DOHERTY, 1989), a
partir de estudos a Psicologia Aplicada, para avaliar a relação existente entre clima
organizacional e liderança.

Deste modo, por meio da pesquisa de clima organizacional é possível medir o nível de
satisfação e envolvimento entre os colaboradores da empresa, além de ser um dos principais
meios para planejar ações em busca de um processo de melhoria contínua, proporcionando
um ambiente mais agradável para todos.

A pesquisa de clima organizacional é um instrumento muito utilizado para conhecer a opinião

que os colaboradores têm a respeito de diversos temas relacionados com a empresa em que
trabalham. É como um termômetro que mede o grau de satisfação dos empregados com
relação a sua empresa. Essa ferramenta também é conhecida como Pesquisa do Clima
Humano ou Pesquisa de Atitudes (LUZ, 2003), que busca identificar as falhas na relação da
empresa com o empregado objetivando corrigi-las. Além disso, ela revela o grau de satisfação
dos empregados em um determinado momento; mostra a tendência de comportamento dos
empregados; identifica problemas permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou da
adoção de determinadas políticas de pessoal e, representa também, uma oportunidade para
que os colaboradores expressem seus pensamentos e sentimentos em relação à empresa (LUZ,
2003).

O estudo de clima organizacional é, portanto, uma ferramenta que presta importante auxílio
para o manejo e administração das pessoas nas organizações; identifica o grau de satisfação
dos colaboradores com a empresa; torna facilitadas as atividades de planeamento de educação,
e desenvolvimento das equipes, mobilização e integração para a qualidade, além de
fundamentar a tomada de decisões gerenciais (LUZ, 2003). Esse estudo permite identificar os
fatores a serem trabalhados para melhorar a satisfação no trabalho, e isso impactará
positivamente na produtividade do setor investigado

II.7. Relação entre clima organizacional e produtividade

Para se chegar à compreensão da relação entre clima organizacional e a eficiência produtiva

de uma empresa é necessário o entendimento do conceito de produtividade.

Uma empresa é produtiva quanto alcança seus objetivos, transformando matéria-prima em

produtos com o menor custo possível. A produtividade implica uma preocupação tanto com a

31
eficácia, buscar atender com sucesso às necessidades de seus clientes, quanto com a
eficiência, fazendo isso com baixo custo (ROBBINS, 2005). No caso das empresas de
serviços, Robbins (2005) reforça a importância de incluir o atendimento às necessidades e
exigências dos clientes na avaliação de sua eficácia, pois, de acordo com o autor (2005, p.
21): “nesse negócio existe uma relação causa e efeito entre as atitudes e comportamentos dos
funcionários para os clientes e a resposta destes, traduzidas em receitas e lucros para a
organização”.

De acordo com Luz (2003), para um funcionário desenvolver um bom serviço é preciso: saber
fazer (ter habilidade), poder fazer (ter os recursos necessários) e querer fazer (atitude), o que
depende do estado de espírito, do ânimo e da satisfação das pessoas quando realizam o seu
trabalho. O querer fazer está relacionado à forma como ele percebe o clima do seu ambiente
de trabalho e é no clima que muitas vezes encontramos a causa para a baixa produtividade.
Para Robbins (2005), competência inclui o saber (ter conhecimento), além das habilidades
(saber fazer) e das atitudes (saber a melhor forma de fazer). É interessante lembrar que as
competências em uma organização variam de um cargo para outro. As competências
avaliadas, por exemplo, em um gerente, como liderança e capacidade de gerir um grupo, são
diferentes daquelas necessárias a um diretor de área. A partir do entendimento do referencial
teórico que explica a relação entre Clima Organizacional e Produtividade, iniciou-se a
construção dos procedimentos metodológicos necessários para atingir o objetivo geral deste
estudo.

32
 III. CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO

III.1. Complexo Escolar Beneditina Santa Escolástica

Com base no Decreto Executivo Conjunto nº 369/16, foi criado o Complexo Escolar
Beneditina Santa Escolástica nº 4099 em substituição da Escola nº 4099-Reverendo Almeida
Lemba, do ensino Primário e Ciclo secundário, situado no Município de Cacuaco, Província
de Luanda, Com 10 salas de aula, 30 turmas, 3 turnos e aprova o quadro de pessoal das
escolas criadas, com 36 salas de aulas, com 36 alunos por sala e com capacidade de 1080
alunos.

III.1.1.Quadro de pessoal

Tabela nº 1 – Pessoal afecto a escola

Categoria/Cargo (c) Números de funcionários

Director 1
Sub-directores 2
Coordenadores 15
Chefe de Secretaria 1
Pessoal Docente 60
Pessoal administrativo 6
Pessoal Auxiliar 8
Pessoal Operário 9
Total de trabalhadores 102
Fonte: Elaboração própria

III.1.2.Estrutura hierárquica

A estrutura hierárquica do Complexo Escolar Beneditina Santa Escolástica nº 4099, está

representada graficamente de forma vertical, e mostra a inter-relação entre os vários sectores e
funções de uma organização, escolar típica da nossa realidade.

33
 Figura nº 1 – Representação da hierarquia

CONSELHO DA
CONGREGAÇÃO

DIRECTOR GERAL

SUBDIRETOR/A SECRETARIA-GERAL SUBDIRECTOR/A

PEDAGÓGICO/A ADMINISTRATIVO/A

CONSELHO CONSELHO DE PAIS E TESOURARIA

PEDAGÓGOGICO ENCARREGADOS DE
EDUCAÇÃO

COORD.DE TURNO E ASSOCIAÇÃO DOS AUXILIARES DE LIMPEZA

TURMA ESTUDANTES

COORD.DE CLASSE E VIGILANTES

DISCIPLINA E DISCIPLINA

PROFESSORES VIGILANTES

Fonte: Elaboração própria

34
 IV. METODOLOGIA

Este ponto apresenta de forma detalhada, o trajecto seguido na preparação do processo de

investigação. Naturalmente, este percurso foi desenhado de acordo com o tema e os objectivos
formulados, usando os procedimentos técnicos de recolha e tratamento dos dados
considerados ajustados. Inicia-se com o método de pesquisa e o desenho metodológico da
investigação a que se seguem os instrumentos e métodos usados para a recolha e análise dos
dados.

IV.1. Tipo de estudo

Para a realização do nosso estudo recorremos a pesquisa quantitativa, complementada com

uma pesquisa documental e bibliográfica, o que consistiu na consulta de livros e publicações
relacionadas com controlo interno e gestão de riscos de uma forma geral, para melhor
entender os conceitos e enquadrá-los adequadamente no desenvolvimento do trabalho de
pesquisa.

IV.2. População e amostra

A População do nosso estudo foram estudo constituído por 102 profissionais do Complexo
Escolar Beneditino Santa Escolástica 4099.

A aplicação do instrumento de coleta de dados deu-se por meio de um senso onde nem todos
os componentes da população da pesquisa fizeram parte da amostra, apenas 60 profissionais
fizeram parte.

IV.2.1. Critérios de inclusão

 Na selecção das unidades de análise apenas os professores (60) deram o seu

depoimento relactivamente o tema em estudo critérios de exclusão.

IV.2.2. Critérios de exclusão

 O clima organizacional em matéria de preparação em outras instituições. Na selecção

das unidades foram excluídos 42 colaboradores.

IV.3. Métodos a utilizar

35
Para a realização deste trabalho recorremos a análise documental e bibliográfica disponível
sobre o tema, procedeu-se a elaboração de síntese dos conteúdos consultados, onde
naturalmente procedeu-se a revisão histórica, através do método dialéctico e sempre numa
perspectiva descritiva.

IV.4. Procedimentos e instrumentos ou técnicas para a colecta de dados

Após ser feita a escolha do modelo de pesquisa apropriado e a amostra, satisfazendo o tipo de
metodologia, a seguinte etapa é a coletada de dados.

De acordo com Lakatos e Marconi (2001), existem diversos métodos para se coletar dados,
sendo que estes diferem para cada tipo de estudo. Desta forma, citam que os processos de
pesquisa se dão através da coleta: documental, entrevista; observação; questionários;
formulários, entre outros. Para Martins (2009) o questionário é um agrupamento de perguntas
relacionado as informações que se deseja obter. Sendo assim, o informante responde por
escrito um determinado número de perguntas, podendo ser perguntas abertas ou fechadas,
sendo estas, elaboradas pelo pesquisador através de fundamentos já estudados.

Para este estudo, foi aplicado um questionário de 19 perguntas, coletados no período da

primeira quinzena de Fevereiro de 2023, junto aos colaboradores do setor investigado.

Os dados coletados foram compilados em planilhas e gráficos para melhor compreensão do

leitor na descrição das respostas aos objetivos do estudo.

IV.5. Processamento de dados

O Processamento de dados da nossa Monografia foi efectuado por meio da operação com
computadores, optimizado através do Microsoft office (word e excel), pois permitiu guardar
os dados de maneira acessível, organizando e analisando tanto descritiva quanto
inferencialmente, facilitando o uso de técnicas de análise variadas.

36
 V. RESULTADOS E DISCUSSÃO

 Ambiente laboral

Esta categoria visa verificar o grau de satisfação dos colaboradores em relação as condições
de higiene e limpeza do setor; maquinários disponíveis pela organização.

Tabela nº 2 - Ambiente laboral

Ambiente laboral Satisfeito % Insatisfeito % Total %

1.Condições de higiene e limpeza 25 36,76% 35 31,25% 60 100%
2.Condições físicas 22 32,35% 38 33,93% 60 100%
3.Condições de segurança 21 30,88% 39 34,82% 60 100%
Fonte: Elaboração própria

O Gráfico nº 1, apresenta a média satisfação com relação ao ambiente de trabalho facilitando

desta forma, perguntas relacionadas ao ambiente de trabalho, a média aritmética dos
indicadores relacionados com o ambiente de trabalho, apontados pelos entrevistados, a
compreensão e a análise com relação referem-se as condições do ambiente de trabalho.

Gráfico nº 1 - Ambiente laboral

Fonte: Elaboração própria

Tal como o gráfico apresenta o nível de satisfação e insatisfação dos colaboradores na escola
relactivamente as Condições de higiene e limpeza no ambiente laboral, o gráfico indicou que
36,76% estão satisfeitos com a questão número1 enquanto 31,25% estão insatisfeitos com a
questão.

37
Na questão número 2 o gráfico indica que 32,35% estão satisfeitos com as condições físicas
no ambiente laboral. Enquanto 33,93% estão insatisfeitos com a referida questão. Já na
questão número 3 o gráfico nos indica que 30,88% dos colaboradores estão insatisfeitos com
as condições de higiene e segurança no ambiente de trabalho.

Assim sendo, um bom ambiente de trabalho gera colaboradores mais satisfeitos, saudáveis e
seguros. Além disso, as organizações que investem em motivação e capacitação contribuem
para o crescimento profissional da equipe, despertando neles, um sentimento de
pertencimento.

 Recompensas não financeiras

Este indicador apresenta relação a sua valorização, possibilidade de crescimentos, benefícios e

treinamentos recebidos para o desenvolvimento profissional e pessoal.

Tabela nº 3 - As recompensas não financeiras

As recompensas não financeiras Satisfeit % Insatisfeit %

o o
4.Motivação para o trabalho 17 18,47 43 17,26
5.Reconhecimento e valorização 19 20,65 41 16,46
6.Preocupação da organização para com o colaborador 18 19,56 42 16,86
7.Sentimento quanto a possibilidade de crescimento 18 19,56 42 16,86

8.Relação com a chefia e os colegas 13 14,13 46 18,47

9.Realização profissional com o trabalho que executa 25 27,17 35 14,05

Total 92 100 249 100

Fonte: Elaboração própria

O gráfico nº 2 a seguir representa a média aritmética dos indicadores de satisfação do bloco de

perguntas que compõe os itens de recompensas não financeira. O mesmo é apresentado com
base nos dados colhidos no estudo.

38
 Gráfico nº 2 - As recompensas não financeiras.

Fonte: Elaboração própria

Pode-se perceber que o item relacionado a motivação para o trabalho da questão nº4, apontou
um número expressivo de colaboradores satisfeitos de 18,47%. Porem, outra parte constatou
um valor percentual de 17,26% insatisfação.

A questão 5, refere-se a satisfação dos colaboradores do setor com relação ao reconhecimento

e valorização, dos mesmos na empresa em estudo. Dos resultados obtidos 20,65% dos
colaboradores responderam estar satisfeitos relactivamente ao reconhecimento e valorização;
16,46% dos entrevistados apresentaram insatisfação com esta questão.

A questão 6, refere-se a satisfação dos colaboradores do setor com relação a preocupação da

organização como bem-estar dos colaboradores, dos mesmos na empresa em estudo, os
resultados obtidos 19,56% dos colaboradores responderam estar satisfeitos relactivamente ao
preocupação da organização como bem-estar dos colaboradores; 16,86% dos entrevistados
apresentaram insatisfação com esta questão.

Analisando a questão número 7 destaca-se que, de acordo com o resultado apresentado

19,56% dos colaboradores sentem-se satisfeito com a questão, enquanto 16,86% dos
colaboradores não possuem certeza de ascensão na empresa. Este é um fator de risco para a
organização, visto que seus colaboradores podem se afastarem por encontrarem crescimento
em outras empresas.

39
A questão 8 se refere a satisfação dos colaboradores em relação aos relacionamentos com a
chefia e os colegas. Desta forma se alcançou os seguintes resultados: 14,13% dos
entrevistados afirmaram estar satisfeitos relação aos relacionamentos com a chefia e os
colegas 18,47% estão insatisfeitos com a questão.

Na questão 9 relactivamente a realização profissional contatou-se que 27,17% dos

colaboradores encontram-se satisfeitos com a questão enquanto 14,05% encontram-se
insatisfeitos relactivamente a realização profissional.

Neste ponto os indicadores apontam para um nível elevado de insatisfação dos colaboradores
relactivamente as recompensas não financeiras, visto que o reconhecimento por desempenho,
oportunidades de desenvolvimento, preocupação com o bem-estar e um ambiente
organizacional atrativo é benéfico para empresa.

Segundo ROBINSS (1999), A condição fundamentas para que as pessoas se sintam mais
satisfeitas e motivada com o trabalho é um ambiente que favoreça a colaboração,
comprometimento e relacionamentos saudáveis, porque as pessoas se sentem mais motivadas
e satisfeitas com as suas actividades.

 Comunicação

Esta categoria a categoria apresenta em percentagens o nível de satisfação relativamente as

informações repassadas pelos colaboradores sendo estas pertinentes as mudanças
desenvolvidas pela organização e pelo sector.

Tabela nº 4 – Comunicação.

Em relação á comunicação Satisfeit % Insatisfeito %

o
10.Informações sobre suas tarefas 23 37,70 37 31,09
11.Clareza das informações recebimento 18 29,50 42 35,29
12.Trabalho em equipa 20 32,78 40 33,61
Total 61 100 119 100
Fonte: Elaboração própria

O gráfico nº 3, aborda a comunicação pois representa a média aritmética dos indicadores de

satisfação do bloco de perguntas que compõe o item comunicação. O mesmo foi desenvolvido
pela pesquisadora com base nos resultados da tabela.

40
41
 Gráfico nº 3 – Comunicação

Fonte: Elaboração própria

Os questionamentos 10 e 11 estão relacionados com a satisfação dos colaboradores em

relação ao recebimento de informações para o desenvolvimento das atividades e com a clareza
que estas são repassadas, respectivamente. Os percentuais de respostas obtidos de acordo com
os indicadores da pergunta 10, foram: 37,70% dos respondentes afirmaram estar satisfeitos
com relação ao recebimento de informações necessárias para o desenvolvimento de suas
atividades; 31,09% dos entrevistados responderam estar insatisfeitos com as informações
recebidas para a execução das atividades.

Em relação a pergunta 11 que refere-se a clareza das informações que são repassadas pela
empresa, obteve-se 29,50% de satisfação dos respondentes; 35,29% dos entrevistados
afirmaram estar muito insatisfeitos quanto a clareza das informações que lhe são repassadas.

Reflete-se sobre estas duas perguntas, através dos dados obtidos pelas respostas dos
entrevistados que, nem todos os colaboradores estão recebendo todas as informações
necessárias e com a devida explicação para o cumprimento de suas atividades e para repassar
informações sobre a empresa. Esta atitude é muito prejudicial.

Quanto as informações recebidas sobre as atividades desenvolvidas pela equipe, refere-se a

pergunta 12. Os percentuais apresentados desta questão foram: 32,78% dos entrevistados
responderam estar satisfeitos com as informações recebidas sobre as atividades desenvolvidas
pela equipe; 33,62% dos colaboradores afirmaram estar insatisfeitos com esta questão.

42
Entende-se, a partir dos resultados apresentados, que a maioria dos funcionários não estão
recebendo as informações necessárias sobre as atividades desenvolvidas pela equipe de
trabalho e o setor em estudo. Porém, o fato de neste questionamento muitos colaboradores
afirmarem que a informação não flui de forma satisfatória, gera necessidade de reflexão neste
quesito por parte dos gestores do setor pesquisado.

Há uma enorme necessidade dos líderes organizacionais prestarem mais atenção na

comunicação interna. A manutenção da comunicação interna melhora o clima organizacional,
ajuda a motivar os integrantes da mesma organização, proporcionando assim um clima
organizacional saudável.

 Relação superior/subordinado

Esta categoria apresenta em percentagens o nível de satisfação relativamente ao retorno dos

directores sobre as solicitações de auxílio, aceitação de críticas, avaliação dos colaboradores e
a relação entre os líderes e subordinados.

Tabela nº 5 – Relação superior/subordinado

Relação superior/subordinado Satisfeito % Insatisfeito %

13.A aceitação de críticas e sugestões emitidas por 22 30,98 38 22,61
seu superior
14.A avaliação do resultado do seu trabalho por 13 18,30 46 27,38
parte de seu superior
15.Facilidade de se aproximar e Conversar com a 19 26,76 41 24,40
gerências/chefia
16.Relação de confiança e liberdade com seu 17 23,94 43 25,59
superior
Total 71 100 168 100

Fonte: Elaboração própria

O gráfico seguinte representa a média aritmética dos indicadores de satisfação do bloco de

perguntas que compõe o item relação superior/subordinado. O mesmo foi desenvolvido pela
pesquisadora com base nos resultados da tabela nº 5.

43
 Gráfico nº 4 – Relação superior/subordinado

Fonte: Elaboração própria

Com relação a aceitação de críticas e sugestões emitidas pelo seu superior diz respeito ao
questionamento de número 13. A tabela apresenta, 30,98% dos colaboradores afirmaram estar
satisfeitos com relação a aceitação de críticas e sugestões emitidas pelo seu superior; 22,61%
afirmaram estar insatisfeitos com relação a esta questão.

Percebe-se, com base nos resultados apresentados que, o superior desta equipe não está aberto
a ideias que sejam novas e diferentes das ideias dele.

Com relação a avaliação do resultado do seu trabalho por parte de com relação a avaliação do
resultado do seu trabalho por parte de seu superior, faz referência ao questionamento de
número 14. Dos resultados apresentados, no indicador satisfação, 18,30% dos colaboradores
afirmaram estar satisfeitos com relação a avaliação do resultado do seu trabalho e 27,38% dos
colaboradores afirmaram estar insatisfeitos com a avaliação dos resultados de seus trabalhos,
por parte de seu superior.

É de suma importância que o superior repasse uma avaliação dos resultados dos trabalhos
executados por seus funcionários, para que os mesmos possam saber onde devem melhorar ou
se estão desenvolvendo de forma corretas as suas atividades.

Quanto a facilidade de se aproximar e conversar com a gerência/chefia. aproximação com a

chefia; Os dados colhidos apontam 26,76% do nível de satisfação dos colaboradores enquanto
44
24,40% correspondem ao nível insatisfação com esta questão. Os entrevistados não acreditam
ser tão fácil a aproximação com a chefia. Este percentual torna-se negativo uma vez que é
importantíssimo que os colaboradores setor de, mantenham contato com a chefia para a
tomada de decisões em conjunto.

Segundo ROBINSS (1999), Tal como o clima organizacional o papel do líder e seu estilo de
liderança são fundamentais para criar um ambiente favorável á satisfação dos colaboradores
no trabalho. Entende-se que a liderança contribui na motivação de sua equipe de laboral
proporciona comprometimento dos funcionários, confiança na empresa, segurança e a
valorização do funcionário, que é conquistado por intermédio do feedback, credibilidade e
respeito. Pode-se afirmar que o funcionário feliz é mais produtivo logo uma organização feliz
é mais produtiva. Os funcionários felizes comparecem todos dias para trabalhar enquanto os
funcionários infelizes não.

 Análise de desempenho

Esta categoria apresenta o percentual de satisfação dos colaboradores em relação ao

desempenho e o nível de qualidade exigido pela empresa, a relação com o coordenador e os
demais setores para um melhor desempenho das atividades.

Tabela nº 6 – Análise de desempenho

Em relação análise de desempenho Satisfeito % Insatisfeito %

Relação ao desempenho e o nível de qualidade 17 30,90 43 34,4
exigido pela empresa
Relacionamento com o coordenador para um 18 32,72 42 33,6
melhor Desempenho das atividades
Relação a cooperação entre os setores para 20 36,36 40 32
contribuir para um melhor
Desempenho das atividades
Total 55 100 125 100
Fonte: Elaboração própria

O gráfico a seguir apresenta a média aritmética dos dados da tabela de número que se referem
ao bloco de questões relacionadas a análise de desempenho dos funcionários.

45
 Gráfico nº 5 – Análise de desempenho

Fonte: Elaboração própria

A pergunta de número 17 refere-se ao grau de satisfação dos colaboradores em relação ao

desempenho e o nível de qualidade exigido pela empresa. Dos resultados obtidos, 30,90%
apontam estar satisfeitos com relação ao seu desempenho e o nível de qualidade exigido pela
empresa; 34,4% dos colaboradores afirmaram insatisfeitos com seu desempenho e o nível de
qualidade exigido pela organização.

De acordo com os resultados apresentados nota-se que nem todos os colaboradores estão
satisfeitos com seu desempenho nas atividades executadas com relação ao nível de qualidade
exigido pela empresa. Este fato pode decorrer pela falta de treinamento que é dada aos
profissionais de acordo com o já visto.

Quanto ao relacionamento com o coordenador do setor para um melhor desempenho das

atividades, refere-se a questão de número 18. Através deste questionamento obtiveram-se os
seguintes resultados: 32,72% apresentam este nível de satisfação sobre o relacionamento com
o coordenador do setor para desenvolveram melhor suas atividades; 33,60 %consideram
regular o afirmaram estar insatisfeitos com relação a questão.

É importante destacar nesta questão que, o relacionamento entre colaboradores e

principalmente funcionário/gestor deve ser bom para que as actividades possam ser cumpridas
de forma correta e com qualidade. Percebe-se então, que neste setor o relacionamento com o

46
coordenador não está auxiliando os colaboradores a executarem suas tarefas com uma maior
qualidade.

Com relação a cooperação entre os setores para contribuir para um melhor desempenho das
atividades dos colaboradores do setor em estudo diz respeito a questão de número 19. Dentre
os resultados obtidos, 36,36% dos entrevistados disseram ser satisfatória a relação de
cooperação entre os setores; 32,00% dos colaboradores afirmaram estar satisfeitos com a
cooperação entre eles para contribuir para um melhor desempenho das atividades dos
colaboradores do sector.

Nota-se, diante dos resultados obtidos que os demais setores da empresa não estão
contribuindo para os colaboradores do setor em estudo desempenharem suas atividades. Este
aspecto é prejudicial para qualquer sector que necessite de alguma informação ou ajuda de
outro setor para cumprir suas atividades.

47
 VI. CONCLUSÕES

O presente estudo que visou identificar como a motivação determina clima organizacional no
desempenho dos colaboradores do Complexo Escolar Beneditina Santa Escolástica 4099,
percebe-se que a motivação é de grande importância no desenvolvimento de qualquer
organização, vimos que a motivação constitui de facto um dos indicadores que determinam o
clima organizacional no Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099.

Na administração contemporânea, os gestores não prestavam maior atenção em questões

relacionados ao bem- estar do colaborador, satisfação no trabalho, recompensas não
financeiras, eficiência e eficácia na comunicação e os relacionamentos com os líderes da
organização. Já na administração moderna, as actuações dos líderes tendem melhorar.
Actualmente as organizações olham o colaborador como parte integrante da organização no
verdadeiro sentido da palavra, cultivando nele um sentimento de pertença, optando pela
optimização dos recursos do clima organizacional através da motivação e satisfação no
trabalho, melhora o clima organizacional, ajuda a motivar os integrantes da mesma
organização, proporcionando assim um clima saudável e mais produtivo.

Na presente pesquisa constatou-se que maior parte dos colaboradores estão insatisfeitos
relactivamente o ambiente trabalho e a menor parte estão satisfeitos, visto que A falta de
condições suficientes e o meio ambiente propício para desenvolver as actividades laborais
constitui um dos factores determinantes para o desenvolvimento empresarial.

Observamos que os colaboradores encontram-se insatisfeitos com a comunicação, os

relacionamentos com os líderes, e análise desempenho. Constatou- se um nível de insatisfação
elevada por parte dos colaboradores.

O Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099, não dispõe de todos métodos para
motivar os funcionários e por outro lado as técnicas de motivação estão adaptadas no
contexto, laboral em que é aplicada, com vista a gerar um aumento significativo de qualidade
do trabalho e da sua satisfação individual dos funcionários.

48
 VII. RECOMENDAÇÕES

Para complementar o estudo que acabamos de apresentar, recomendamos o seguinte:

 Melhorar os mecanismos de comunicação para melhor definir o desenvolvimento

de capacidades ao nível da organização.
 Realizar a avaliação de desempenho e transmitir os resultados da mesma aos
colaboradores, para que possam ter noção do seu nivel de desempenho e contributo
na organização e uma possivel mudança caso identifica.se lacunas no seu
desmpenho.
 Melhorar a motivação da ua equipe, com uma liderança mais eficiente e eficaz,
cultivando aos nos seus membros um sentimento de pertença prorcioando assim
um crescimento sustentável.
 Melhorar as condições do ambiente de trabalho para que o membros se
sintam seguros e em harmonia no local de trabalho .

49
 VIII. BIBLIOGRAFIA

BENNIS, Wander. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas. 1996

BERGAMINI, Cecília. A motivação nas Organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997

CHAMBEL, Munir & CURRAL, Label. Psicologia das Organizações. Lisboa: Texto
Editora, 1998.

CODA, Roberto; BERGAMINI, Cecília. Psicodinâmica da Vida Organizacional –

Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997

COHEN, Arnold Richie. & FINK, Sebastian. Comportamento Organizacional: Conceitos e

estudo de caso. 8ª reimpressão, Tradução Maria José Cyhlar. Rio de Janeiro: Campus 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3.ed.rev. e actualizada, Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:

Campus, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Karin Gutz

Inglez.4ª ed. compacta-Burueri. São Paulo, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos:

Como incrementar talentos nas empresas. São Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 3ª Edição. São Paulo: Makron books,

1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. Ed. Rev. e atual. – Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.

COHEN, Armand & FINK, Sousa. Comportamento Organizacional: conceitos e estudo de

casos. 8ª reimpressão, Tradução Maria José Cyhlar. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

ERVILHA. Joaquim Limão. Liderando equipas para optimizar resultados. São Paulo:
Nobel 2008

FACHADA, Mário. Psicologia das Relações Interpessoais. 6ª ed, Lisboa: Rumo, 2003.

50
FERREIRA, Arnaldo. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua portuguesa. Rio
de Janeiro: Nova Fronteira, 3.ed, 1999.

FERREIRA, Joaquim; NEVES, Joaquim & CAETANO, Aramando. Manual de

Psicossociologia das Organizações. Lisboa: Macgrawhill, 2011.

LEAL, Tânia. O papel do gestor no clima organizacional. Disponível em

<http://www.canalweb.com.br/ibus/main.htm> , consultado aos 15 de Abril de 2023.

LUSSIER, Rui; REIS, Fonseca & FERREIRA, António. Fundamentos de administração.

São Paulo: Cengage Learning, 4ª Edição, 2010.

LUZ, Ricardo Silveira. Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

MATTAR, Luís Marcos; FERRAZ, Fernando Tomás. Comprometimento e clima

organizacional: relação entre a satisfação do empregado e seu comprometimento.
Niterói: II CNEG - Congresso Nacional de Excelência e Gestão. LATEC-UFF.
Anais...Niterói. 2004.

MARRAS, João Pedro. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

MASLOW, Abraham. Motivation and personality. USA: Harper Brothers, 1954.

MAXIMIANO, António. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana

revolução digital. 4ºed. São Paulo: Atlas, 2004.

MAXIMIANO, António. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MINTZBEEG, Henry. Estrutura e dinâmica das organizações. Portugal: Grupo Leya, 4ª

edição, 2010.

PRODANOV, Cristiano & FREITAS, César. Metodologia do Trabalho Científico:

Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. 2ª Edição, Novo Hamburgo:
Feevalee, 2013.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall.1999.

SALDIVIA, Mateus Ernesto Tiago. A relação causal entre comprometimento e

desempenho: um estudo em Centros de Pesquisa. 2006. Tese (Doutorado em Tecnologia
51
Nuclear - Materiais). Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares, Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2006.

SERRA, Fernando; FERREIRA, Manuel; TORRES, Monteiro & TORRES, António. Gestão
estratégica conceitos e Práticas. Brasil: Lidel – Edições técnicas Lda., 3ª edição, 2012.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela & FORTUNA, Antônio

Alfredo Melo. Gestão de Pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 4
Ed. Ver, e atual – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

WAGNER, João André; HOLLENBECK, João Ricardo. Comportamento organizacional:

criando uma vantagem competitiva. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2012

52
APÊNDICES

I
 UNIVERSIDADE DE BELAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E ECONÓMICAS
LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Apêndice A: Questionário

Questionário acerca da percepção dos colaboradores sobre o clima organizacional do

complexo escolar Benedetina Santa Escolástica 4099.

Caro colaborador do Complexo Escolar Benedetina Santa Escolástica 4099

Chamo-me Yoleny Francisca Odeth Hipitifingo, sou estudante do curso de Licenciatura em

Gestão Recursos Humanos, ministrado pela Universidade de Belas e encontro-me a realizar
um trabalho de investigação intitulado “Impacto do clima organizacional no desempenho dos
colaboradores do complexo escolar Benedetina Santa Escolástica 4099”, o qual é um requisito
básico para a conclusão do referido curso.

Agradeço desde já a sua disponibilidade para responder ao questionário, pois a sua

participação é decisiva para a concretização desta investigação, pelo que peço que colabore
respondendo com a máxima sinceridade a todas as questões, de acordo com a realidade da
organização, tal como a entende. Todas as respostas serão tratadas de forma absolutamente
confidencial. O anonimato é respeitado, pois o tratamento de dados é efectuado de uma forma
global, não sendo sujeito a uma análise individualizada.

Assinale com um (x) na quadrícula que corresponde ao seu caso pessoal.

1. Género

Feminino
Masculino

2. Idade_____

II
 Variável Nº Questões Satisfeito Regular Insatisfeito Muito instisfeito
1 Qual seu grau de satisfação com as condições de higiêne e limpeza do seu setor, voê está: ,
2 Com relação as condições físicas estas( disponibilização de meios e equipamentos no ambiente de trabalho) você está:
Ambiente laboral 3 Com relação as condições de segurança no trabalho, você está:

4 Com relação a motivação para o trabalho, você se sente:

5 Com relação ao reconhecimento e valorização, você se sente
6 Com relação a preocupação da empresa com seu bem estar, você se sente:
7 Qual seu sentimento quanto a possibilidade de crescimento:
8 Com relação a sua relação com a chefia e os colegas:
Recompensas não finaceiras 9 Em termos de realização profissional com o trabalho que executa, você se sente:

10 Quanto ao recebimento de informações necessárias sobre sua tarefa, você está

11 Quanto à clareza das informações recebidas, você se sente:
Comunicação 12 Quanto ao trabalho em equipe, você está:

13 Com relação a aceitação de críticas e sugestões emitidas por seu Superior, você se sente:
14 Com relação a avaliação do resultado do seu trabalho por parte de seu Superior,você está
15 Quanto à facilidade de se aproximar e conversar com às Gerencias/Chefias, você está
Relação/subordinados e superiores 16 Quanto à relação de confiança e liberdade com o seu Superior, você se sente:

17 Com relação ao desempenho e o nível de qualidade exigido pela organização, voce está:
18 Quanto ao relacionamento com o coordenador para um melhor desempenho das atividades, voce está:
Análise de desempenho 19 Com relação a cooperação entre os setores para contribuir para um melhor desempenho das atividades, voce está

III
ANEXOS

I
Anexo I: Carta de Pesquisa da Universidade

II
Anexo II: Carta de autorização

III