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IV

FASES DO PROJETO DE PRODUTO

4.1

Etapas do Desenvolvimento do Produto 4.1.1 FONTES DE INOVAO

Novas idias de produtos podem vir de muitas fontes: Clientes, gerentes, marketing, produo e engenharia. Recentemente, pesquisas apontam que o talento criativo est distribudo naturalmente e todos ns possumos esta caracterstica em algum grau de intensidade; Nossa imaginao tende a se contrair medida que nosso conhecimento e julgamento se expandem; Os 5Ps dos Fatores Inibidores da Criatividade: Pas; Professores; Padres; Patres; Preguia. Os quatro primeiros foram os fatores que vieram na linha do tempo, restringindo o talento criativo e criando um suposto sexto P o dos Preconceitos; O quinto, est ligado ao velho chavo que diz que em uma grande idia, 10% inspirao e 90% transpirao; Ser inovador uma prtica difcil, pois adotar esta postura em muitos ambientes corporativos pressupe a disposio de romper com algumas barreiras, os famosos paradigmas estabelecidos, e trazer para si a administrao de conflitos, o que nem sempre muito agradvel para alguns;

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No Brasil, mais de 80% dos produtos registrados no chegam nem a ser lanados (Inpi Instituto nacional de Propriedade Industrial); Outra tendncia que pode limitar o potencial de busca do empreendimento a no diferenciao entre os conceitos de inovao e inveno; Inventar criar, engendrar, descobrir; j inovar tornar novo, renovar, introduzir novidade em algo; reside tambm, no fato de ter o compromisso de buscar o foco nas boas idias existentes e, especialmente, no fato de que no h mal algum em tomar emprestada uma idia que j existia, desde que respeitadas as questes ticas e de propriedade industrial e intelectual; A virtude da inovao est em enquadrar essas idias s necessidades por meio da adaptao, substituio, combinao, ampliao ou reduo, outras utilizaes, eliminao, reverso ou trazer de volta; Tipos de Novos Produtos sob a tica da Inovao (diferem em graus de intensidade de acordo com o ambiente empresarial em que se inserem): Novos para o mercado; Novos para a empresa. Tipos de Novos Produtos nos ltimos 10 Anos por Categoria:
+ 20% 10%

Novo para a empresa

Novas linhas de Produtos

Produtos Novos para o mundo

26%

26%

Melhorias / Revises de produtos existentes

11% Novo para o mercado

Acrscimos s linhas de produtos j existentes

7%

Reposicionamento

Redues de Custo
+

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Novos para o Mundo criam um mercado totalmente novo (ex.: telefone celular); Novas Linhas de Produtos permitem a uma empresa entrar em um mercado j estabelecido (ex.: Arisco, do tempero caseiro de alho e sal para o mercado de alimentao como um todo); Acrscimos s Linhas de Produtos complementam as famlias de produtos j existentes, atravs de verses, embalagens, sabores, tamanhos, etc.; Aperfeioamentos e Revises oferecem um melhor desempenho ou maior valor percebido na substituio de produtos existentes (ex.: motor Fire da Fiat); Reposicionamentos direcionam produtos existentes para novos mercados ou para novos segmentos, so movimentos de extrema dificuldade de atuao (ex.: Havaianas, original das classes C e D e atingiu as A e B com revises em compostos de borracha, cores e design); Redues de custo oferecem desempenho similar a um custo menor, geralmente vinculados a ganhos nos processos produtivos ou de distribuio, que so repassados, parcial ou totalmente, ao cliente final (ex.: Aparelho Sterilair , passou a ser produzido em larga escala pela Yashica).

4.1.2 ETAPAS PARA O LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Roteiro Bsico das Etapas do Processo: Gerao de Idias inicia, normalmente, com a identificao clara das necessidades dos clientes (problemas e necessidades) atravs de: Um frum peridico reunindo equipes;

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Um incentivo participao de funcionrios, uma anlise de produtos das concorrncias direta e indireta (oferece dados quantitativos e qualitativos para auxiliar a deciso); Distribuidores; Fornecedores e representantes de vendas; Atendimento e assistncia tcnica; Alta gerncia, Fontes externas (inventores, advogados de patentes, laboratrios de universidades, consultores, agncias de propaganda, empresas de pesquisa e publicaes setoriais); Tcnicas como o Scamper (<www.mindtools.com>) e a mais utilizada que o brainstorming;
Tcnicas de Gerao de Idias

Passos para Estruturar uma Idia para a Deciso de sua Seleo: Identificao de requisitos do cliente; Determinao de requisitos do produto associados a essas necessidades dos clientes; Descrio da idia do produto; Coleta de dados sobre esta idia para suportar sua deciso; Desenvolvimento da idia; Apresentao da idia e tomada de deciso

Brainstorming: Grupo de 6 a 10 pessoas; Sesses de no mximo uma a duas horas manh; Crtica inicial proibida; Divagao bem-vinda; Quantidade encorajada; O gancho utilizado; Divergncias com total liberdade de expresso convergindo no momento final, crticas acontecendo e o consenso e o envolvimento do grupo em torno da evoluo da idia, buscando-se consolidar sua estruturao.

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Anlise e Triagem o objetivo principal descartar as idias ruins (para se evitarem altos custos de desenvolvimento desnecessrios que vo se incorporando a partir desta etapa) com as informaes da descrio da idia do produto, mercado total e alvo estimado em volumes e valores, concorrncia, preo, custos de desenvolvimento e produo estimados e avaliao de retorno deste processo. Pode ser feita uma avaliao ponderada das probabilidades do sucesso de uma idia de produto, segundo as perspectivas do seu uso, relao custo / benefcio, suporte financeiro para o programa de marketing e a fora dos seus concorrentes com taxa mnima de aceitao, segundo Kotler, no valor total mnimo ponderado de 61%; Desenvolvimento do Conceito e Testes etapa onde a idia traduzida para a linguagem que poder ser avaliada pelo cliente potencial, portanto, quanto mais prxima da experincia final do cliente esta descrio estiver, mais preciso ser o teste, sua anlise e tomada de deciso. O ideal tangibilizar esta experincia com amostras ou prottipos, que podem ser trabalhados com realidade virtual, reduzindo o custo e ampliando sua aplicao para grupos maiores de clientes potenciais, mesmo distncia. Avaliaes que podem ser feitas: Comunicabilidade; Credibilidade; Nvel de necessidade; Nvel de lacuna; Valor percebido; Inteno de compra e clientes alvo, com suas ocasies e freqncias de compras; Questes como tipos de embalagens, faixas de preo, sugestes de nomes de marca.

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Desenvolvimento das Estratgias de Marketing feito em trs etapas: Descrio do tamanho, da estrutura e do comportamento do mercado - alvo; o posicionamento do produto, as metas de vendas, participao de mercado e lucros que sero atingidos nos primeiros anos; Descrio do preo planejado, da estratgia de distribuio e o oramento de marketing; Descrio das metas de vendas e lucros a longo prazo e a estratgia de mix de marketing ao longo do tempo (4Ps). Anlise do Negcio etapa onde o gerente de produto far o detalhamento da estimativa de resultados financeiros do negcio ao longo do tempo, incluindo receitas, custos, depreciao de investimentos e lucros, com uma viso realista e desprendida do amor idia ou ao produto, orientando o desenvolvimento do produto em si, com os diversos custos envolvidos. Leva-se em considerao o tipo de produto na sua distribuio na linha do tempo: Produtos de venda nica (ex.: imveis); Produtos de vendas de reposio; Bens industriais durveis (ex.: geladeiras) Produtos de venda freqente (ex.: bens de consumo) Bens industriais no durveis. construdo um demonstrativo, excluindo os anos de desenvolvimento do produto onde no h receitas, geralmente com um mnimo de cinco anos o que vai depender do tipo de produto, com as seguintes linhas: Receita bruta de vendas (preo unitrio versus quantidade, inclui repetio ou reposio); Impostos; Receita lquida (Receita bruta de vendas Impostos);

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Custo dos produtos vendidos (custos diretamente aplicados produo); Margem bruta (Receita lquida - Custo dos produtos vendidos); Custos de desenvolvimento; Custos de marketing; Custos indiretos (despesas da empresa no ligadas produo, inclui despesas de vendas e administrao alocadas); Margem de contribuio bruta (Margem bruta - Custos de desenvolvimento - Custos de marketing - Custos indiretos); Margem de contribuio suplementar (impacto positivo ou negativo do produto nas margens do portflio existente) Margem de contribuio lquida (Margem de contribuio bruta - Margem de contribuio suplementar); Depreciao de investimentos realizados (de acordo com normas contbeis nacionais); Lucro lquido antes do imposto de renda (Margem de contribuio lquida - Depreciao de investimentos realizados); Lucro lquido descontado, aplicado taxa ponderada de rentabilidade do capital prprio e de terceiros, que varia de acordo com o que o mercado financeiro projeta de retornos nas previses do momento de anlise e expectativas dos acionistas (taxas de desconto entre 10 e 20% tm sido utilizadas), aproxima-se do conceito de valor econmico agregado ou EVA (economic value added), neste caso aplicado especificamente ao produto. Esta medida tem sido muito utilizada por empresas na anlise de seus negcios e determinao de metas financeiras. Pode ser utilizado nesta etapa o clculo do ponto de equilbrio, isto , a partir de quantas unidades do produto vendidas os investimentos e os custos se pagam (considerar as despesas e os investimentos do perodo de desenvolvimento).

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A anlise de risco tambm um fator avaliado e, para tal, muitas vezes se usa a projeo de cenrios otimista, realista e conservador. Desenvolvimento do Produto e QFD quando o produto vai para a rea de pesquisa e desenvolvimento ou para a engenharia (no caso de servios, as reas de processos ou desenvolvimento de sistemas) fundamental que as necessidades de clientes j identificadas e transformadas em atributos do produto sejam incorporadas na especificao, desenvolvimento e produo do mesmo, isto um atributo de engenharia. Esta traduo apoiada em um conjunto de mtodos denominado quality function deployment (QFD), permitindo avaliar as opes e os custos para atender aos desejos dos clientes, como uma contribuio fundamental melhoria da comunicao entre os profissionais de marketing, engenheiros e pessoal da produo. Geralmente, se avaliam as preferncias dos clientes potenciais de acordo com as opes a serem apresentadas aos clientes. Supondo que existam trs possibilidades (A, B e C), se avaliam: a ordem de classificao (A > B > C), a comparao entre os pares A vs B, A vs C, B vs C e a classificao, um a um, de acordo com uma escala gradual, geralmente de sete pontos (1 no gosta, at 7 gosta muito). Teste de Mercado ao chegar nesta etapa, o produto est pronto para ser embalado e ganhar uma marca, devendo ser testado em situaes prximas da realidade. O mtodo e as possibilidades de testes de mercado so distintos para produtos destinados empresas ou indivduos: Testes Alfa (bens destinados a organizaes produtivas) com usurios da prpria empresa e para indivduos; Testes Beta (bens destinados a organizaes produtivas) com clientes potenciais selecionados e acompanhados, detalhadamente pelo pessoal tcnico da empresa Depreciao de investimentos realizados; Lanamento em Feiras e Eventos (bens destinados a organizaes produtivas) que possibilitam a exposio a um grande nmero de clientes, o que acaba de certa forma,

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se assemelhando a um teste beta, possibilitando correes finais desvantagem; os produtos so revelados antecipadamente aos concorrentes diretos e indiretos, portanto, a empresa tem que estar muito bem preparada para fazer o lanamento oficial logo aps o evento, para correr menos riscos; Antecipao do Lanamento em Verses mesmo que as empresas no estejam prontas ou prximas de ficar prontas, isso faz com que o cliente postergue a sua compra, minimizando e retardando o assdio imediato de concorrentes menores. Pesquisa de Onda de Vendas (produtos de consumo) se aplica muito a produtos de compra repetida, oferecendo-se a um grupo de clientes em ondas (de trs a cinco vezes) e a empresa avalia a sua adoo, repetio e satisfao contra os produtos concorrentes vantagem: de rpida implementao, porm no possibilita uma anlise mais detalhada como os demais mtodos; Mercado teste Simulado (produtos de consumo) pode ser realizado com pequenos grupos de potenciais clientes que, aps verem anncios de produtos concorrentes, direta ou indiretamente incluindo aquele que est em teste, porm sem qualquer destaque, so convidados a comprar um desses produtos em um ambiente controlado como uma loja ou shopping. Aps a seleo, avaliam-se as compras efetuadas e o porqu das escolhas. Os que no escolhem os produtos so convidados a experimentar amostras grtis. Aps algumas semanas, o teste retomado com os mesmos clientes para avaliar suas percepes comparativas sobre o produto testado e sua satisfao de uso, pessoalmente ou por telefone. Vantagem: consideravelmente rpido e no muito caro, com resultados razoavelmente precisos e aplica-se muito bem a produtos que tenham canais de distribuio nicos ou limitados. Mercado teste Controlado (produtos de consumo) feito em um conjunto de lojas que pertencem s localidades geogrficas alvo do teste, onde o produto exposto como seria em uma situao normal de demonstrao nas lojas, sendo suas performances de vendas, propaganda e promoo monitoradas. um intermedirio entre o simulado

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e o mercado teste em si. Vantagem: mais barato que o segundo e mais preciso do que o primeiro. Mercado teste em Si (produtos de consumo) o teste mais acurado sobre o produto, pois tem o objetivo de simular uma situao real em uma ou algumas cidades. Contempla toda a ao, desde a venda ao comrcio varejista, promoo, descontos, bonificaes, campanha completa de comunicao de marketing, exposio. Comercializao neste momento, todas as fases do desenvolvimento devem ser postas em prtica. a etapa final do lanamento e a inicial da gesto do produto e seus impactos no portflio, geralmente quando se tem os maiores custos e quando se deve levar em considerao o quando, onde, para quem e como para a implementao gradativa do produto. Este processo cclico e, a cada resposta negativa, ou se abandona a idia ou o conceito, ou se retorna ao passo anterior. 4.1.3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CPV) Um produto resistir vivo no mercado enquanto estiver atendendo s necessidades; Se o produto deixar de ser atraente ou cobiado pelos compradores deixar de ser comprado e produzido encerrando, portanto, o seu ciclo de vida; O ciclo de vida do produto um modelo dos estgios do histrico de vendas e lucros de um produto. (Churchill Jr. E Petter) Para dizer, que o produto tem um ciclo de vida, temos que afirmar quatro pontos: Os produtos tm uma vida limitada; As vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada um apresenta desafios, oportunidades e problemas diferentes para o vendedor; Os lucros sobem e descem em diferentes estgios do ciclo de vida do produto;

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Os produtos requerem estratgias de marketing, financeiras, de produo, de compras e de recursos humanos diferentes a cada estgio de seu ciclo de vida. (Kotler) Um produto que obtm sucesso percorre, geralmente, quatro estgios ou fases ao longo de sua vida ativa no mercado: Introduo representa o lanamento do produto na carteira de ofertas da empresa, quando suas vendas comeam lentamente, uma vez que o produto no conhecido no mercado. O custo de produo alto, pois a empresa ainda no adquiriu a experincia necessria para reduzir os custos de produo, assim como o volume de produo/vendas no permite economias de escala. O produto recm-lanado necessita ainda de investimentos em desenvolvimento tecnolgico, embalagem, distribuio e propaganda, que caracteriza essa fase em prejuzos constantes. Estratgias: os objetivos bsicos so estabelecer um mercado para o novo produto e persuadir os adotantes iniciais a compr-lo; o plano de ao se resume em oferecer alta qualidade dentro do segmento, selecionar uma boa marca e obter proteo legal. Crescimento nessa fase h uma expanso significativa das vendas, surgindo a economia de escala e a distribuio de forma mais eficiente do novo produto, onde aparecem os primeiros concorrentes, pois a demanda aumenta rapidamente fazendo crescer a necessidade de novos investimentos para consolidar e aumentar a participao mercado. Isso se d num momento difcil, pois com o incremento de oferta, os preos caem. Estratgias: busca-se aumentar o market share, bem como, desenvolver preferncia pela marca, proporcionando alta qualidade dentro do segmento e acrescentando servios para aumentar o valor. Maturidade se caracteriza por um crescimento de vendas lento e baixo; as vendas tendem a se estabilizar

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acompanhando o crescimento vegetativo do mercado, com a presena dos concorrentes instalada no segmento h a luta por parcela de mercado desalojando as organizaes j instaladas. Os lucros se estabilizam ou comeam a declinar no final do estgio. Na verdade, a maioria deles no chega fase de maturidade, sucumbindo em sua trajetria por diversos motivos: inadequao mercadolgica, erros de estratgia de marketing, superao por concorrentes, etc. Estratgias: o objetivo bsico defender a participao de mercado e procurar atrair clientes dos concorrentes melhorando a qualidade do produto para distinguir e diferenciar a sua marca da dos concorrentes Declnio o produto fica obsoleto, superado por algo que o substituiu ou porque est saindo de moda, fazendo cair as vendas vertiginosamente e os lucros despencarem. As empresas reduzem os investimentos em desenvolvimento, propaganda, distribuio e diminuem a oferta de diferentes modelos. Ao fim do estgio a organizao deve decidir o momento de retirar o produto do mercado ou reposicion-lo em outro nicho especfico. Estratgias: busca-se limitar os custos e descobrir maneiras de reavivar as vendas e os lucros, mantendo a oferta de alta qualidade e inovando o produto, dadas as novas condies de mercado. Reciclo do Produto nem sempre todos os produtos passam por todas as fases do ciclo de vida, fazendo uma trajetria grfica em forma de S; alguns so to admirados pelo mercado consumidor que podem sair direto da fase de introduo para a maturidade, sem mesmo passar por um estgio na fase de crescimento. Outros passam da fase de maturidade para um novo perodo de crescimento lento, afastando o declnio por algum tempo, normalmente originado pela forte propaganda; o que forma o segundo arco da forma de S o reciclo.

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4.1.4 ANLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO Anlise Grfica do Ciclo a curva do ciclo de vida de um produto a mais comum para a maioria dos produtos que cumprem o ciclo completo (Sandhusen) e essa maioria retratada em forma de sino (Kotler).

Existem, no entanto, outros formatos de curva do CPV de acordo com as variaes do consumo, como por exemplo, o padro de crescimento-queda-maturidade (Kotler) que caracterstico de pequenos eletrodomsticos de cozinha, que normalmente so marcados por grande sucesso, aps seu lanamento, e logo depois cai at o nvel de estabilizao.

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O padro ciclo-novo, freqentemente observado em venda de medicamentos, sofrendo crescimento repetido e cada vez menor sempre que a empresa faz uma campanha promocional.

No padro escalonado, as vendas crescem na medida que se inserem novas caractersticas de produtos de utilizao ou usurios (Ex.: Nylon seus novos e constantes usos como pra-quedas, meias, camisas, velas de barcos, pneus)

O processo de adoo: A adoo a deciso de uma pessoa de se tornar um usurio regular de um produto. (Kotler)

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Voc capaz de identificar os grupos de consumidores que vo se interessar e utilizar seu produto, assim como saber em que poca do ciclo de vida de seu produto eles vo comprar. (Rogers) Com o ingresso dos adotantes inovadores se d o incio do CPV, ou seja, a introduo do produto; que so os responsveis pela fase de crescimento. A maioria precoce e tardia representa a maturidade do produto, incluindo a a maturidade de crescimento, a maturidade de estabilidade e a maturidade decadente.

Etapas do Processo de Adoo: Conscientizao o consumidor toma a conscincia da existncia do produto; Interesse o consumidor potencial se sente estimulado e vai procurar informaes sobre o novo produto; Avaliao o consumidor avalia a possibilidade, o risco e o custo de experimentar o produto; Experimentao o consumidor faz um experimenta o produto e avalia a sua deciso; teste,

Adoo o produto, se aprovado pelo consumidor, entra na sua relao de consumo regular.

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Perfil dos Consumidores: Inovadores so os primeiros a comprar o produto, gostam de correr riscos e se orgulham de ser os primeiros a desfrutar dos benefcios do novo produto, exibindo com prazer a novidade, quase exclusiva, no so considerados formadores de opinio, no servem de referncia de consumo para a grande massa. A empresa precisa incorpor-los rapidamente porque alm de propiciarem a entrada de alguma renda relativa venda do novo produto, aliviando o caixa, so eles que fazem o contato com os adotantes imediatos. Adotantes Imediatos so os compradores que levam o produto para a classificao de crescimento, so formadores de opinio e agentes de mudana comportamental e de consumo, sendo fundamentais para a difuso do produto; respeitados em suas comunidades e pelos grupos de referncia de convvio, admirados por seus pares profissionais em escolas e clubes de lazer; lideram as opinies e encaminham questes a serem decididas; facilitam o investimento necessrio ao novo produto (embalagem, distribuio e novos modelos). Os produtos que superam a fase de lanamento so considerados as estrelas da companhia e merecem investimentos especiais; alm disso, trazem para a empresa o grande volume de consumidores, ou seja, a maioria imediata. Maioria Imediata ou Maioria Inicial representa o ingresso do produto na fase de maturidade, so pessoas e organizaes pouco dispostas a correr riscos, compram com elevado grau de cuidado e gostam de informar-se sobre as experincias de outras pessoas que j utilizaram o produto; no so formadores de opinio, mas so de extrema importncia porque os lucros que o produto pode gerar so experimentados na fase em que eles entram no mercado. Com a metade dos consumidores potenciais sendo atendidos pela organizao, j se sabe o tamanho de sua participao no mercado, j esto definidos os players vencedores e o lucro comea a crescer de forma significativa, da a empresa tem recursos suficientes para investir em novos projetos.

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Maioria Tardia so pessoas e organizaes que gostam de decidir com imensa cautela e so lentas em suas decises (cticas e resistentes a novas idias e novos produtos), so conservadoras em hbitos e costumes de consumo, adquirindo algo apenas quando esse produto se torna comum a grande parte dos seus consumidores. Essa fase boa para a empresa vencedora, pois todos os custos de desenvolvimento, pesquisa e testes do produto j foram recuperados, novos investimentos no produto no so mais necessrios, havendo apenas despesas de manuteno, os principais concorrentes j so conhecidos e esto estabelecidos os segmentos de mercado de cada empresa; fase onde ela tem mais dinheiro para novos investimentos. Retardatrios so pessoas e organizaes que gostam de produtos tradicionais, produtos que conferem bastante conforto psicolgico quele que decide por sua compra; fogem de novidades, pois estas trazem consigo um risco bastante elevado para elas; trazem a insegurana e a sensao de desconforto de uma deciso de compra ainda imatura para seus padres de compra.

4.2

Fatores que Afetam o Gerenciamento do Processo de Desenvolvimento do Produto

Uma das primeiras questes a serem resolvidas quando se desenvolve projetos de processamento de produo determinar quanto da produo produtos/servios uma empresa deve manter sob seu prprio teto; Grau de Integrao Vertical a quantidade da cadeia de produo e distribuio, de fornecedores, de componentes entrega de produtos/servios aos clientes, que est sob responsabilidade de uma empresa; O grau segundo o qual uma empresa decide ser verticalmente integrada determina quantos processos de produo precisam ser planejados e projetados;

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Devido escassez de capital como de capacidade de produo, os pequenos negcios e os novos empreendimentos normalmente tm um grau muito baixo de integrao vertical; No incio, em geral, quando novos produtos so introduzidos no mercado, sua produo terceirizada; Da mesma forma, a distribuio dos produtos feita por empresas de transporte e distribuidoras; Fatores Importantes que Afetam a Escolha de Projetos de Processo: Natureza da demanda por produto/servio padres de demanda e relaes de preo-volume; Grau de integrao vertical integrao progressiva e regressiva; Flexibilidade de produo flexibilidade de produto e volume; Grau de automao; Qualidade de produto.

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METODOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

5.1

O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

A habilidade das empresas em colocar novos produtos no mercado, cada vez mais e com maior rapidez e menores erros, ser a chave para a sobrevivncia. As mudanas constantes do mercado caracterizado pela reduo do ciclo de vida dos produtos e o rpido desenvolvimento tecnolgico tem constitudo poderosa combinao no sentido de acelerar fortemente a gerao de novos produtos na maioria das empresas. Definio do processo de Desenvolvimento de Produtos: "Um mapa, "template" ou um processo conceitual para guiar um projeto de um novo produto desde o estgio de gerao da idia at o lanamento no mercado". (Cooper) Estamos numa dcada onde a preocupao se volta para os processos empresarias. Muitas empresas que procuraram implantar o conceito de "Melhoria de processos" e "TQM" no processos de cho de fbrica e nos procedimentos de escritrio tambm buscam definir claramente um "Processo Formal de Desenvolvimento de Produtos", com o objetivo de aprimorar a eficincia e a efetividade do ciclo de desenvolvimento de produtos. Muitas pesquisas desde a dcada de 60 at a dcada de 90 vem alertando aos gerentes do fato de que, o Desenvolvimento de Produtos no andava bem. Alguns estudos do incio dos anos 80 discutiram sobre a alta taxa de fracassos no desenvolvimento de novos produtos, bem como revelaram que metade dos recursos de desenvolvimento foram alocados em projetos de produtos que fracassaram. Diferentes abordagens, bem como muitos termos que foram utilizados para descrever e definir o processo de desenvolvimento de produto, podem ser encontradas na literatura, entre eles, PDP ("Product Delivery Process"), NPP ("New Product Process"), PDP ("Product Development Process"), "Stage-gate Systems", "Product Launch System".

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Desde ento, muitos especialistas bem como empresas propuseram e implementaram processos sistemticos de desenvolvimento de produtos que consiste num mapa que descreve o processo. Mas de maneira geral todos os modelos tm como base a seguinte estrutura: "Um processo constitudo de estgios discretos desde a gerao da idia at o lanamento do produto, sendo que cada estgio precedido por um ponto de deciso Continua/Aborta." (Cooper) O processo de desenvolvimento consiste geralmente de dois nveis bsicos. O nvel macro que divide o trabalho de desenvolvimento em grandes blocos ou fases (estgios). Ao final de cada fase, a gerncia conduz uma reviso para checar o progresso do projeto e decidir se os investimentos neste devem ser mantidos. E ao nvel micro, que compreende o trabalho do dia-a-dia detalhado em atividades, que devem ser conduzidas dentro de cada fase. A aplicao de um processo de desenvolvimento em fases e revises ou pontos de deciso, pode cortar os tempos de desenvolvimento em um tero. Isto ocorre porque o processo organiza o trabalho em uma sequncia lgica, e atravs de revises peridicas, garante que o que estava planejado realmente tenha sido atingido (Zangwill). Alm do mais, as revises que se constituem em pontos formais de deciso, possibilitam uma oportunidade de abortar projetos mal concebidos que poderiam ter um impacto negativo no mercado. O processo , tambm, uma forma de determinar e estruturar as fases de um projeto antes da fase de contrato entre a equipe de projeto e a organizao. Vantagens do processo em fases e revises (Zangwill):

Organizar o projeto em passos lgicos; Possibilitar uma oportunidade de abortar projetos mal concebidos; Proporcionar pontos de avaliao e deciso aps cada fase; Estabelecer antecipadamente as tarefas de cada fase; Estabelecer antecipadamente critrios para cada reviso; Garantir que pessoas importantes e bem preparadas conduzam as revises;

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Antecipar os problemas das prximas fases; Revises so gerenciadas; agendadas com antecipao e so bem

Envolver a gerncia snior, de maneira que esta possa ser til no processo de deciso;

"Stage-Gate System (Cooper) Sistema de Estgio-Ponto de Deciso, onde o sistema quebra a inovao/desenvolvimento do produto em estgios pr-determinados, sendo que cada estgio consiste de um conjunto de atividades pr-determinadas, multifuncionais e paralelas. A entrada para cada estgio um ponto de deciso: estes pontos controlam o processo, tendo como funes, o controle da qualidade do projeto e a tomada de deciso que envolve as diversas sadas, Inicia/ Continua/ Aborta/ Suspende/ Recicla. Tipicamente existem entre 4 6 estgios e respectivos pontos de deciso: Processo "Stage-Gate" (Cooper): com o processamento paralelo, h a possibilidade de sobreposio dos estgios, sendo que por exemplo a fase 2 possa ser iniciada antes da reviso da fase 1. Gerao da Idia: O processo de desenvolvimento de produtos inicia com uma idia de um novo produto ou uma melhoria, que submetida para avaliao no primeiro porto. Ponto de Deciso 1 - "Screening" Inicial: O "screening" inicial a primeira deciso de comprometimento de recursos a um projeto, nasce neste momento o projeto. Se a deciso for de iniciar o projeto, este passa para o estgio de avaliao preliminar. No ponto de deciso 1, o projeto confrontado contra fatores chaves aos quais eles devem atender e outros fatores aos quais seria desejvel que ele atendesse (num determinado nvel mnimo). Estes fatores, dependem de organizao para organizao, mas geralmente eles so relativos ao alinhamento estratgico, viabilidade do projeto, magnitude da oportunidade, vantagens diferenciais, atratividade de mercado e sinergia com a atividade primria do negcio e com os recursos da organizao. Recomenda-se a utilizao de uma lista de

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verificao para os objetivos aos quais o projeto deva atender (geralmente alinhamento estratgico) e modelos ponderados para os fatores aos quais deseja-se que o projeto atenda, de forma a focar a discusso e ordenar os projetos em nvel de atratividade. Estgio 1 - Avaliao Preliminar: Este estgio tem como objetivo determinar os mritos tcnicos e de mercado do projeto. Uma investigao preliminar de mercado realizada envolvendo pesquisas em bibliotecas, contatos com usurios chave, e testes rpidos da concepo com usurios potenciais. O propsito detalhar informaes quanto ao tamanho e ao potencial do mercado, bem como a possvel aceitao do mercado. Simultaneamente, uma avaliao tcnica preliminar realizada com o objetivo de avaliar a viabilidade de desenvolvimento e de manufatura, e os possveis custos e tempos de execuo do projeto. Este estgio fornece informaes tcnicas e de mercado, a um custo baixo e num tempo curto, para que o projeto possa ser reavaliado no prximo ponto de deciso. Ponto de Deciso 2 - Segundo "Screening": Este estgio essencialmente uma repetio do porto 1, onde o projeto reavaliado, porm com base nas informaes adicionais fornecidas pelo estgio anterior. Neste ponto, o nvel de incerteza quanto s informaes disponveis j um pouco mais baixo e se a deciso for de prosseguir, o projeto entra para um estgio bem mais caro. Alm disto, so utilizadas listas de verificao para fatores que devem ser atendidos e modelos ponderados para fatores que deseja-se que sejam atendidos. Estgio 2 - Definio: Este um estgio anterior ao desenvolvimento do produto, onde o projeto deve ser claramente definido. Neste ponto do processo so realizadas pesquisas de mercado para se determinar as necessidades, desejos e preferncias dos consumidores. Anlise de competitividade tambm faz parte desta etapa. No estgio 2 , um detalhamento tcnico deve focar na habilidade de se executar o projeto, isto , as necessidades e desejos dos consumidores devem ser traduzidas em solues tcnicas e econmicas viveis. Isto envolve trabalhos preliminares de projeto e de laboratrio, bem como investigaes quanto manufaturabilidade, custos de fabricao, e investimentos requeridos. Se for apropriado

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pode-se realizar tambm, um detalhamento de questes legais e de patente. Finalmente uma anlise financeira detalhada conduzida. Ponto de Deciso 3 - Avaliao do negcio: Este o ponto de deciso final antes do estgio de desenvolvimento, isto , o ltimo ponto no qual o projeto pode ser cancelado antes de recair em custos pesados. Se o projeto passar desta etapa, o comprometimento financeiro da organizao com o projeto substancial. Nesta fase, o projeto tambm avaliado com base em critrios e modelos de maneira similar aos ponto de deciso anteriores. Porm, uma outra parte da avaliao tambm envolve a reviso de cada uma das atividades do estgio 2, checando se as atividades foram realizadas conforme o planejado e se os resultados foram positivos. Os resultados de uma anlise financeira detalhada neste momento, so informaes importantes para o processo de tomada de deciso. Nesta etapa, um acordo deve ser realizado com respeito aos itens chaves antes que se inicie o estgio de desenvolvimento. Estes itens incluem a definio das metas de mercado, entre elas, definio da concepo do produto, especificao do posicionamento estratgico do produto, delineamento dos benefcios que o produto dever fornecer, um acordo quanto s caractersticas essenciais e desejveis do produto, atributos e especificaes. O plano do estgio de desenvolvimento e os planos preliminares de marketing so revistos e aprovados neste ponto de deciso. Estgio 3 - Desenvolvimento: Este estgio envolve basicamente o desenvolvimento do produto, ocorrendo paralelamente a execuo de testes detalhados, o planejamento do marketing e o desenvolvimento dos processos de fabricao. Ponto de Deciso 4 - Reviso ps-desenvolvimento: Esta reviso uma verificao do progresso do projeto e da atratividade do projeto e do produto. O trabalho do desenvolvimento revisado e verificado, de forma a garantir que o projeto tenha atingido a qualidade esperada. realizada uma reviso da anlise financeira com base em dados novos e mais meticulosos. Estgio 4 - Validao: Este estgio avalia a viabilidade global do projeto, em termos do produto, do processo de

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produo, da aceitao do consumidor e das questes econmicas do projeto. As principais atividades executadas nesta fase so: o Testes no produto, com objetivo de verificar a qualidade e a performance do mesmo; o Produo piloto, para testar o processo de produo e determinar com mais detalhes os custos e taxas de produo; o Pr-teste no mercado, de maneira a verificar as reaes dos consumidores, medir a efetividade do plano de lanamento, determinar a fatia de mercado e o retorno esperado; o Reviso detalhada da anlise financeira para verificar a viabilidade econmica do projeto baseado em dados novos e mais precisos de custo e retorno. Ponto de Deciso 5 - Deciso Pr-Comercializao: Este ponto abre as portas para a comercializao completa, para que isto acontea necessrio uma avaliao da qualidade da fase anterior e os resultados obtidos. As projees financeiras so informaes importantes na deciso de prosseguir com o projeto. Os planos de operao e de lanamento no mercado so revistos e aprovados. Estgio 5 - Comercializao: Este estgio final envolve a implementao do plano de operao e do plano de lanamento do produto. Avaliao Ps-Implementao: Em algum momento aps a comercializao do produto, o projeto deve ser encerrado, a equipe envolvida liberada e o produto se transforma num produto normal da linha da empresa. Neste momento faz-se uma reviso crtica do projeto, e uma avalia-se sua performance em seus pontos fortes e fracos e o que se aprendeu com o mesmo e como fazer melhor num prximo. Esta reviso marca o fim do projeto. Processamento Paralelo dos Estgios (Zangwill): muitas empresas aplicam a abordagem "Estgios-Pontos de Deciso" ao processo de desenvolvimento de produtos. A General Motors possui um processo que contm 4 fases (desenvolvimento da concepo, desenvolvimento do

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produto/processo e validao do prottipo, validao do processo e confirmao do produto, produo e melhoria contnua), com grandes revises aps o trmino de cada fase. O que torna o processo "Estgios- Pontos de Deciso" um sucesso que a gerncia snior que conduz a reviso dos projetos deve possuir autoridade suficiente para aprovar a continuidade do projeto (Cooper). Caso contrrio, vo ocorrer atrasos enquanto a deciso no for tomada, pois muito pouco se avana no processo de desenvolvimento. Alm disto, os revisores devem ter um conhecimento amplo, para que eles possam ser teis ao time de desenvolvimento. Apesar da utilidade e importncia das revises, ou dos pontos de deciso, existem muitas controvrsias. Em algumas empresas os times no consideram as revises teis mas sim, um sofrimento que devem suportar, pois alegam que a contribuio da gerncia na soluo dos problemas muito pequena. Alm disto, eles alertam que a preparao para uma reviso toma muito tempo do time de projeto. Aliado a isto, a dificuldade de reunir o time de reviso constitudo de gerentes sniors da organizao tambm no uma tarefa fcil. De fato, nada mais importante para o sucesso de uma reviso do que o conhecimento e a percia dos revisores (Cooper). Se a gerncia snior envolvida na deciso carecer do conhecimento e preparao necessrios para ser til e construtivo no processo de avaliao do projeto, ela tende a se tornar um empecilho ao bom andamento do processo e, portanto, deve ser excluda do processo de deciso. Etapas de um modelo geral de desenvolvimento de produtos, mas (no deve ser considerado como uma regra para todas as organizaes, nem todos os tipos de projetos devem passar por todos os estgios do modelo. Rotas apropriadas devem ser estabelecidas para cada tipo de projeto, de acordo com sua complexidade): Alm da existncia de estgios e pontos de avaliao, um outro enfoque busca ainda visualizar o processo de Desenvolvimento de Produtos como um sistema de informaes. O sistema deve ser tratado sob a perspectiva do processamento de informaes, buscando identificar como as informaes so geradas, comunicadas e utilizadas dentro do nvel macro e micro do processo (O'Connor). Interligar o produto organizao e seus consumidores uma poderosa forma de organizar o pensamento e a pesquisa sobre o

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processo de Desenvolvimento de Produtos. No modelo baseado na informao, o processo de desenvolvimento de produtos, o processo de produo e o final consumo pelos clientes descrito em termos de um sistema integrado de criao e transmisso de informaes. Neste contexto o desenvolvimento de produtos um processo atravs do qual a organizao transforma dados em oportunidades de mercado e as possibilidades tcnicas em informaes ativas para a produo comercial. Durante o processo de desenvolvimento de produtos, estas informaes ativas so geradas, projetadas, armazenadas, combinadas, decompostas e transferidas entre vrias mdias, incluindo crebros humanos, papel, memria dos computadores, software e materiais fsicos. No final, as informaes so articuladas e transformadas no projeto detalhado de produto e processo, e armazenadas em desenhos ou banco de dados para eventualmente serem desdobrados em processos de produo no cho da fbrica. Nesta ltima perspectiva, conhecida como a cadeia de informaes onde fornecedores, executores, distribuidores e consumidores esto conectados sendo que o desenvolvimento de produtos uma atividade de suporte secundria. O foco no fluxo de informaes do desenvolvimento de produtos para a produo, marketing, consumidores e retornando para o desenvolvimento de produtos traz o processo de desenvolvimento de produtos dianteira dos negcios, pois ela est no incio e no fim do processo de negcio da empresa. O desenvolvimento do produto sob a perspectiva da gerao e tratamento de informaes, pode ento ser visto como um sistema complexo com ciclos de soluo de problemas. Todas as atividades de desenvolvimento lidam com o processamento e gerao de informaes. Cada elemento, cada componente, cada grupo do produto consiste de uma certa quantia de informaes. A durao do processo combinado com as informaes de elementos relacionados ir determinar o tempo de desenvolvimento total. O tempo de desenvolvimento determinado pela eficincia do processo de informao, o nvel de incerteza no desenvolvimento, e a quantidade de informaes necessrias para se combinar todos os elementos de informao e se processar as tomadas de decises (Clark). Uma boa forma de entender a inovao de produtos visualiz-la como um sistema complexo de soluo de problemas, em trs domnios bsicos de atividades (Dougherty). Pode-se medir a efetividade do processo de inovao do produto atravs da forma

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como a organizao resolve e trata a soluo de problemas nestes trs domnios de atividades. O primeiro domnio se refere ao processo de inovao ou desenvolvimento de novos produtos que inicia na idealizao do produto passando pela concepo, desenvolvimento e implantao do produto, at torn-lo realidade. Este domnio inclui trabalhar junto aos consumidores de forma a entender os requisitos de performance desejados. Assim como desenvolver e aplicar novas tecnologias ao projeto e processo de manufatura do produto e quando necessrio retrabalhar o projeto do produto ao longo do tempo sempre que novas informaes forem disponibilizadas. A taxa na qual a organizao soluciona problemas com estas atividades indica a efetividade com a qual ela conduziu as atividades de concepo, desenvolvimento e implantao do produto. O segundo domnio de atividade refere-se organizao do trabalho durante o desenvolvimento, de forma a coordenar as diversas funes envolvidas. A integrao lateral deve necessariamente ocorrer durante o processo de desenvolvimento, permitindo que as contribuies de pessoas em diferentes funes e departamentos possam ser combinadas criativamente de forma a gerar um bom produto. O terceiro domnio de atividades consiste em conectar o produto com a estratgia, recursos e estrutura da organizao de forma que o desenvolvimento de novos produtos no ocorra isoladamente. Os novos produtos devem se tornar parte da estrutura da organizao, bem como devem refletir as principais competncias da organizao. muito importante se trabalhar da melhor forma possvel, o relacionamento entre o desenvolvimento de produto e a estratgia da organizao. O processo de desenvolvimento de produtos deve, como outros processos da organizao, refletir o planejamento estratgico desta. Um modelo simplificado do processo de desenvolvimento de produtos, com base na abordagem do sistema de informaes, permite visualizar as necessidades de informaes que so geradas conectadas, transferidas, e modificadas em cada etapa do processo. Ao mesmo tempo, este modelo nos permite descrever em detalhes os aspectos do desenvolvimento do produto do ponto de vista da consistncia. Considerar que o processo de desenvolvimento de um produto pode ser descrito e analisado como um sistema interligado de ciclos de

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soluo de problemas nos leva a considerar que todas as atividades tanto gerenciais quanto tcnicas de um projeto, como o projeto funcional do produto, desenvolvimento de especificaes de processo, pesquisas de mercado, testes piloto e revises/avaliaes de projeto, so elementos de um ciclo de soluo de problemas. A integrao entre estes ciclos e entre os diferentes grupos que atuam nos diversos estgios do processo fundamental, principalmente no que tange padres de comunicao e ao tempo de ao. A integrao entre estes ciclos pode ser analisada de forma micro entre as atividades especficas de cada estgio do processo ou de forma macro entre os diversos estgios do processo (Clark). Processo de desenvolvimento de produtos - enfoque na informao (Clark; Cooper):Geralmente, um ciclo de soluo de problemas em que cada um dos domnios de atividades citadas anteriormente, pode ser descrito como "uma unidade de processamento de informaes o qual pega problemas ou metas como "inputs" e gera solues como "outputs". O modelo padro de um ciclo de soluo de problemas consiste no mnimo de cinco etapas: identificao do problema, estruturao do problema, gerao de alternativas, avaliao e tomada de deciso. A rejeio de alternativas conduz a um novo ciclo. A reiterao dos ciclos essencialmente um processo de aprendizado no qual o conhecimento dos problemas e das solues aumentam com o tempo. O processo de desenvolvimento formado por vrios ciclos de solues de problemas dentro das fases e entre as fases. Os pontos de tomada de deciso gerenciais do processo so aqueles apresentados no sistema "Estgios-Pontos de Deciso". Porm existem muitos outros processos de tomada de deciso micro dentro das fases, que so difceis de identificar. Ciclo de solues de problemas (Clark): iteraes de ciclos de soluo de problemas podem ser necessrios, se os problemas tcnicos ocorrerem, se os resultados de testes no forem satisfatrios, ou se o andamento como um todo do projeto no for satisfatrio. Para o encurtamento dos tempos de ciclo das atividades de projeto ou at estgios dos projetos, existem quatro possibilidades tericas:

Encurtar os ciclos individuais de soluo de problemas; Eliminar alguns ciclos de soluo de problemas;

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Reduzir o nmero de iteraes; Sobrepor ou realizar em paralelo ciclos de soluo de problemas.

O impacto de cada uma das possibilidades acima citadas no tempo de desenvolvimento e na utilizao de recursos bem diferente. Por um lado as trs primeiras possibilidades geram uma reduo do tempo bem como uma reduo dos recursos de desenvolvimento necessrios. Por outro lado a possibilidade de sobreposio ou paralelismo entre os ciclos de soluo de problemas, ir reduzir principalmente o tempo ao invs dos recursos, devido aos gastos extras com coordenao e transferncias de informaes entre os estgios sobrepostos. Uma nova abordagem surgiu recentemente, afirmando que por trs do processo de desenvolvimento de produtos, existe um conceito mais amplo conhecido como "Lean Product Development" que envolve uma srie de tcnicas, muitas das quais j conhecidas, que suportam o processo (Karlsson). importante no confundir o processo de desenvolvimento de produtos, bem como o conceito de "lean product development", com suas tcnicas. Implementar algumas das tcnicas contidas na concepo geral no suficiente para se atingir o "lean product development" (Karlsson). Conceito de "Lean product Development" (Karlsson): o "lean product development" constitudo de trs tcnicas principais:

A primeira delas o envolvimento do fornecedor. Neste conceito os fornecedores devem ser envolvidos no incio do projeto de desenvolvimento de um novo produto, ao invs de serem envolvidos somente aps a especificao detalhada das partes que sero terceirizadas. Usualmente estes fornecedores so responsveis pelo desenvolvimento completo de mdulos do produto, geralmente sem especificaes detalhadas. As demandas sobre as funes do produto substituem diretrizes detalhadas quanto s medidas especficas. A segunda tcnica, que geralmente, confundida como um conceito amplo a engenharia simultnea ou concorrente. Engenharia simultnea significa que atividades diferentes no processo de desenvolvimento so realizadas paralelamente. Ao invs de primeiro desenvolver o produto e depois projetar o

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processo de manufatura, o desenvolvimento de ambos: produto e processo realizado simultaneamente. O maior benefcio desta tcnica a reduo do tempo de desenvolvimento. Abordando o processo de desenvolvimento como a conjuno de vrios ciclos de soluo de problemas, podemos visualizar a integrao ou a sobreposio dos ciclos de solues de problemas nos vrios nveis descritos a seguir (Clark): Abordagem tradicional seqencial; Sobreposio com transferncia preliminar de informaes; Sobreposio com ajustes mtuos; Sobreposies com envolvimento prvio.

A terceira tcnica deste conceito baseia-se na utilizao de times multifuncionais. Estes times so constitudos de membros de diferentes reas funcionais da organizao. O objetivo integrar todos os aspectos funcionais do produto desde o incio do projeto. Portanto, o marketing, manufatura e outras funes participam com o objetivo de prover diferentes tipos de informaes em todas as diferentes fases do processo de desenvolvimento. Desta forma diferentes aspectos funcionais do projeto sero integradas ao invs de serem coordenados (Karlsson). Portanto, ao invs de se coordenar diferentes atividades e pessoas de diferentes reas funcionais, as pessoas trabalham juntas. A integrao do time resultado da proximidade fsica que surge durante o desenvolvimento de um novo produto, bem como do estabelecimento de objetivos comuns.

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Abordagem tradicional versus abordagem atual

Novo Estilo Desenvolvimento de Desenvolvimento Produto Tradicional Produto Estrutura de time Estgios desenvolvimento Integrao coordenao Times no so utilizados Times Multi-funcionais do Pequena ou sobreposio nenhuma Simultaneidade

de de

Reunies vs Soluo de problemas de Tcnicas de soluo de forma independente problemas em conjunto

Coordenador de projeto Time com estrutura forte - time responsvel Gerenciamento do projeto funcional - coordenador pelo projeto como um fraco todo Engenharia preta Envolvimento fornecedores
Fonte: Karlsson, 1996

de

caixa dos

No Mais no final do projeto

Sim A partir projeto do incio do

A reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos, sem perder o foco na qualidade, tambm tem sido uma meta perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos. Uma pesquisa realizada por Murman, na Indstria de Engenharia Mecnica na Alemanha, identificou atividades internas e externas ao processo de estgios e revises de desenvolvimento de produtos que poderiam afetar o tempo de desenvolvimento dos projetos. Ao todo foram identificadas 10 atividades. As quatro primeiras impactam nos estgios iniciais do processo de desenvolvimento. Os trs primeiros (objetivos, concentrao de recursos e pr-desenvolvimento), segundo a pesquisa, esto em muitos casos fora do escopo e alcance do coordenador do projeto. Isto significa dizer, que o desenvolvimento poderia ser acelerado se certas decises fossem tomadas claramente no incio do projeto. E, alm disso, pode significar que o impacto de atividades externas ao time de projeto no tempo de desenvolvimento maior do que o impacto de atividades internas. Concluses da pesquisa evidenciam que a implementao de atividades externas podero levar melhorias qualitativas adicionais. Questes como, a definio de objetivos claros ou a concentrao de recursos podem gerar um aumento de motivao entre os times de desenvolvimento. Em retorno, tais aes podem causar efeitos

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positivos em algumas atividades internas, como melhoria da comunicao. As dez atividades que mais impactam no tempo de desenvolvimento, identificadas por Murman, so: a) Definir objetivos claros do Projeto: segundo a pesquisa, objetivos de projeto instveis e no claros foram percebidos como um dos fatores que influenciam no aumento do tempo de desenvolvimento dos projetos; b) Concentrar recursos em poucos Projetos de Desenvolvimento: quanto mais projetos so executados simultaneamente, mais longa ser a durao mdia dos projetos individuais e maiores sero os gastos. Portanto, um processo mais apurado de seleo e avaliao de projetos de forma a estabelecer uma priorizao destes, poder garantir uma melhor utilizao dos recursos. Identificar quais os projetos que so mais atrativos para a empresa permitir uma melhor utilizao dos esforos da empresa; c) Utilizar o Pr-Desenvolvimento para reduzir a incerteza tcnica; d) Melhorar o Planejamento do Projeto; e) Melhorar a sobreposio das tarefas de desenvolvimento; f) Aumentar a competncia e responsabilidade do coordenador de projeto; g) Melhorar o conhecimento interfuncional; h) Garantir a manufaturabilidade do produto j na concepo do projeto; i) Melhorar a comunicao entre as pessoas envolvidas no projeto; j) Intensificar o controle de tempo e do custo ao longo do desenvolvimento. Millson apresenta um modelo constitudo de cinco abordagens bsicas para auxiliar na reduo do tempo de ciclo de um processo de desenvolvimento de novos produtos. Estas abordagens incluem a simplificao das operaes, a eliminao de atrasos, a eliminao de etapas, a acelerao de operaes e o processamento paralelo de atividades. Estas abordagens podem ser incorporadas sozinhas

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ou combinadas, e necessrio aplic-las em todo o processo de desenvolvimento de produto. J Albert Page, apresenta uma pesquisa na qual procurou identificar o status corrente das melhores prticas que vem sendo aplicados nos processos de desenvolvimento das organizaes, entre elas, a utilizao de times funcionais, utilizao de modelos de deciso multicritrios nas decises de conduo de projetos e aplicao de sistemas de desenvolvimento tipo "Estgios-Pontos de Deciso". O benefcio de um processo "Estgios-Pontos de Deciso" evidente. Tal sistema afeta profundamente o processo de inovao. Este modelo estabelece um foco em qualidade que geralmente esquecido nos programas de desenvolvimento de novos produtos das organizaes ao estabelecer um conceito de gerenciamento de processos, com uma maior orientao para o mercado. Alm disto, enfocado a priorizao e os mtodos para tomada de deciso atravs de pontos formais de avaliao e reviso dos projetos, fornecendo uma viso de todo o processo de desenvolvimento atravs de uma estrutura e vocabulrio que permitem um melhor gerenciamento e controle dos projetos. O sucesso de um novo produto nunca pode ser totalmente garantido, mas a utilizao de uma abordagem mais sistemtica na forma como se procede o desenvolvimento e lanamento de novos produtos pode certamente ajudar a prevenir problemas (Cooper).

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Evoluo e Principais Caractersticas do Sistema "Stage to Gate" de Desenvolvimento de Produtos

O Modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos, desde a sua origem evoluiu de acordo com as necessidades das empresas e com as mudanas do ambiente. Cooper classifica estas evolues em trs grandes classes: a primeira, segunda e terceira gerao de sistemas de desenvolvimento de produtos.

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5.2.1 PRIMEIRA GERAO DE SISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

A primeira gerao de sistemas de desenvolvimento de produtos foi desenvolvida pela NASA em 1960, conhecido como "Phased Review Process". Este processo era dividido em fases discretas onde ao final da cada fase existiam pontos de reviso com regras rgidas. Para se passar de uma fase para outra era necessrio atingir certos pr-requisitos, isto , todas as tarefas da fase anterior em anlise deveriam ter sido completadas satisfatoriamente. O processo era mais uma metodologia de controle e medio, estabelecido para assegurar de que o projeto estava andando como deveria e de que todas as atividades foram completadas em tempo. O processo era muito "engineering-driven", isto , estava mais voltado ao desenvolvimento e projeto fsico e tcnico do produto, e visava apenas para lidar com os riscos tcnicos, no tratando os riscos do negcio.

5.2.2 SEGUNDA GERAO DE SISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Os modelos da segunda gerao esto em voga atualmente na maior parte das empresas. Tais modelos, ainda contm alguns aspectos do "Phased Review Process", pois ainda so constitudos de estgios identificveis e discretos os quais so precedidos de pontos de reviso ou portes, mas a que a similaridade termina. Com base nas lies com projetos mau sucedidos e as investigaes e pesquisas que tentaram identificar as razes que geraram os fracassos dos produtos, a segunda gerao do sistema "EstgioPontos de Deciso" foi melhorada em relao a anterior nos seguintes aspectos: O sistema buscou ser muito mais multi-funcional. Nenhum estgio propriedade de uma determinada funo, por exemplo, no existe um estgio especfico de desenvolvimento da manufatura. Em cada estgio, pessoas de todas as funes - Marketing, R&D, engenharia, manufatura e assim por diante, esto juntos e so integrantes ativos de um time de projeto. A natureza das atividades virtualmente fora a utilizao da abordagem do time

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multi-funcional de projeto, e tambm ajuda a reduzir a influncia e obstculos criados pelos feudos funcionais. Marketing e Engenharia de Manufatura so agora partes integrantes do processo de desenvolvimento de produtos. Em contraste com os modelos da primeira gerao, os sistemas atuais demandam um substancial trabalho de anlise de negcio e de marketing junto com uma completa avaliao da manufatura antes que o projeto receba luz verde para entrar no desenvolvimento. Os pontos de deciso ou as revises tambm so multifuncionais. Antigamente apenas uma funo a Engenharia ou Marketing aprovariam o projeto. Os sistemas atuais vem a tomada de deciso como multi-funcional, onde os vrios gerentes sniors que possuem os recursos/ informaes necessrias sentam juntos num ponto de deciso e juntos decidem e se comprometem com um projeto. Os sistemas so mais holsticos: eles contemplam todo o processo desde a idia at o lanamento do produto, e no somente o estgio do meio, o desenvolvimento. Os sistemas atuais enfatizam a necessidade de um trabalho de pr-desenvolvimento. Este pr-desenvolvimento constitudo de tarefas essenciais tais como: a pesquisa de mercado, anlise competitiva, testes conceptuais, avaliao de questes de manufatura e anlise de negcio/financeira. So atividades vitais para o sucesso de um novo produto, mas que ainda hoje so omitidas ou realizadas de uma maneira pobre. Como resultado deste trabalho de pr-desenvolvimento obtivemos dois resultados: Uma maior orientao para o mercado: o consumidor se transformou numa faceta integral do processo de desenvolvimento de produto, e todo o projeto foca no desejo e satisfao do consumidor. Uma definio profunda do produto antes do incio do desenvolvimento. Um protocolo inicial do projeto deve conter um consenso de todas as partes envolvidas quanto definio do produto, os benefcios que devero ser obtidos, o posicionamento, e os requisitos do projeto. Uma outra tcnica absorvida por esta gerao de sistemas foi o conceito de engenharia paralela, concorrente, ou simultnea. Como

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os modelos antigos enfatizavam a soluo de problemas seqencialmente, os novos modelos de Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos, enfatizam o processamento paralelo das atividades. Pontos de Deciso Estruturados, com critrios claros de Continua /Aborta uma nova melhoria desta gerao de processo de desenvolvimento de produtos. O antigo sistema "Phased Review Process" era mais um mecanismo de controle para se ter certeza de que o projeto estava sendo conduzido como deveria, mas os pontos de reviso raramente avaliavam a continuidade do projeto sobre uma perspectiva do negcio. Os sistemas atuais so caracterizados por portes ou pontos de tomada de deciso com critrios e mtricas mais rigorosos. Tais critrios se baseiam em medidas, quantitativas e financeiras, bem como em critrios qualitativos. Os resultados obtidos com a implantao desta abordagem de maneira geral foram positivos. As melhorias que causaram um maior impacto foram:

Melhor trabalho atravs de times multifuncionais; Menos retrabalho e reciclagem; Deteco antecipada das falhas; Melhor lanamento; Menor tempo de desenvolvimento com melhor qualidade do trabalho, mais inputs multifuncionais, definio perspicaz do produto e do mercado.

Porm, os processos de desenvolvimento de produtos da segunda gerao tambm apresentam alguns problemas: Projetos devem esperar em cada ponto de deciso at que todas as tarefas tenham sido concludas: esta uma ferramenta de controle do sistema "Estgios-Pontos de Deciso" para garantir a qualidade e a satisfatria execuo de tarefas crticas. Porm lidando com problemas de qualidade de execuo, o mtodo "Estgios-Pontos de Deciso" pode diminuir a velocidade do projeto. Estes atrasos podem ser muito caros.

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Sobreposio de estgios no permitida: o sistema "Estgios-Pontos de Deciso" requer a finalizao completa e bem sucedida de um estgio para se embarcar no estgio seguinte. No entanto a necessidade por velocidade exigida pelo ambiente atual, significa a necessidade de sobreposio dos estgios, e no apenas das atividades dentro dos estgios. claro que no possvel para todos os casos. Projetos devem passar por todos os pontos de deciso e estgios: os sistemas de algumas empresas so um pouco rgidos quando requerem total aderncia. Por exemplo, muitos exigem que todos os projetos passem por todos os pontos de deciso e estgios. A razo desta exigncia de que sob a presso da alta gerncia e do ambiente muito fcil se comear a pular passos, estgios, atividades, e so estas omisses e atalhos que podem levar o produto ao fracasso. Porm, seguir o sistema rigidamente pode ser apropriado para projetos grandes e de alto-risco, o que no pode ser verdade para todos os projetos. Por exemplo, para pequenos projetos ou iniciativas de baixo risco, esta aderncia ao sistema cria trabalho desnecessrio e atrasos. O sistema atual no lida com a Priorizao e no enfoca no Projeto: o sistema "Estgio-Pontos de Deciso" prestou pouca ateno para a questo da alocao de recursos. Eles no enfocam a priorizao de projetos buscando alocar os recursos, geralmente escassos, nos projetos prioritrios. Os pontos de deciso nestes sistemas no fazem nenhuma comparao entre os projetos de forma a selecionar o melhor conjunto de projetos. O que acontece de que todos os projetos aprovados simplesmente passam para a lista de projetos ativos, tendo como resultado muitos projetos e a falta de recursos suficientes para qualquer projeto. Alguns Processos de Desenvolvimento so descritos em muitos detalhes: um problema com sistemas muito detalhados de que o volumoso manual raramente lido e o sistema nunca totalmente entendido. Nestes casos o sistema geralmente percebido como muito burocrtico, sendo que ele nunca ser totalmente aceito e implementado pelas pessoas. Uma outra deficincia de que procedimentos muito detalhados so seguidos cegamente.

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Um intenso direcionamento afasta a necessidade de reflexo e como resultado as pessoas simplesmente seguem as normas pr-estabelecidas sem avaliar opes de melhoria ou otimizao. Alguns processos de desenvolvimento de produtos tendem a ser burocrticos: Infelizmente alguns gerentes vem qualquer sistema como uma oportunidade de impor mais papis no trabalho, mais reunies e atividades administrativas.

5.2.3 TERCEIRA GERAO DE PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

A terceira gerao de Processos de Desenvolvimento de Produtos tem sua principal nfase na busca da eficincia atravs do aumento da velocidade de processo "Estgios-Pontos de Deciso" da segunda gerao, alm de atuar numa alocao de recursos de desenvolvimento mais eficiente. Estes modelos procuram balancear a necessidade de ao e de informaes completas versus a necessidade de se mover rapidamente, porm ainda um sistema e ainda necessita de disciplina. Estes modelos devero estar baseados em quatro princpios bsicos: fluidez, decises difusas, foco e flexibilidade (Cooper). Fluidez: O princpio da fluidez prega que o processo deve ser fludo e adaptvel, com estgios sobrepostos e fludos para proporcionar maior velocidade. As atividades no estaro sempre casadas com um estgio especfico, portanto poder existir sobreposio de estgios. Algumas atividades, normalmente realizadas no prximo estgio, podero iniciar antes que o estgio corrente esteja finalizado. Atividades com um longo tempo de durao tambm podero ser antecipadas de um estgio para o estgio anterior e a demarcao entre os estgios ser mais fluda. Dever haver um fluxo contnuo de atividades que se interligam, se sobrepem e permitem que o projeto evolua. O mecanismo de sobreposio das atividades ou fases recaem fortemente no uso habilidoso de informaes parciais e requer um time entrosado com comunicao face--face para ser efetiva.

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Porm, enquanto algumas atividades com restries de tempo podem ser antecipadas, isto no se aplica todas as atividades e nem a todos os momentos do projeto (Cooper). Estes desvios da norma devem ser feitos conscientemente nos pontos de deciso/avaliao e com completo reconhecimento dos riscos envolvidos. bom ter certeza de que as atividades no sejam movidas para muito longe da fase. Pontos de Deciso Difusos: segundo este princpio nos pontos de deciso do processo deve-se estabelecer, tambm, as decises de continuidade condicionais, em vez de absolutas, que dependam da situao. Todo o processo de desenvolvimento de produtos pode ser visualizado como um srie de passos, estgios, e atividades projetados para coletar as informaes necessrias para o prximo ponto de deciso permitindo o gerenciamento do risco. Algumas vezes esto faltando informaes e se adia a deciso gerando atrasos no processo. Os pontos de deciso difusos, significam que, as decises de continuidade no so necessariamente absolutas. Os pontos de deciso so condicionais e situacionais. O balanceamento astuto ocorre entre decises em tempo versus gerenciamento dos riscos. A deciso de continuidade pode, ento, ser condicional ou situacional: a) Condicional: decises de continuidade condicionais devem ser utilizadas nos projetos para se acelerar o processo. Este tipo de deciso significa que se est trabalhando com base em informaes parciais disponveis. Se aprovado, com as informaes parciais, o projeto continua, mas as tarefas incompletas devem ser terminadas e as informaes faltantes devem ser entregues at uma data X, seno o projeto poder ser interrompido no futuro. b) Situacional: este tipo de deciso de continuidade somente se aplica para alguns projetos e para alguns tipos de informaes e tarefas faltantes. Logo algumas tarefas que devem ser feitas e algumas informaes que so necessrias devem estar finalizadas e disponveis no ponto de deciso/avaliao, caso contrrio, a deciso dever ser de adiamento do projeto. Foco: segundo este princpio o processo deve ser iniciado com base em mtodos de priorizao que olhem para todo o portflio de projetos da empresa e que busquem focar os recursos nos projetos mais atrativos para esta.

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Muitos processos de desenvolvimento de produtos sofrem de falta de foco: poucos recursos esto dissipados atravs de muitos projetos, sendo que muitos destes projetos de mrito questionvel. O novo enfoque do Processo de Desenvolvimento de Produtos ser mais voltado a totalidade dos projetos, pois ir enfatizar preferencialmente a deciso do portflio do que simplesmente uma deciso num nico projeto em cada estgio. Isto significa que um projeto ser julgado contra um padro de critrios estabelecidos, bem como com o conjunto satisfatrio de projetos, dado os recursos limitados. O projeto ser tambm comparado com outros projetos atualmente em execuo e tambm com os padres histricos da empresa. Adicionalmente, as decises em tempo real versus as decises de comprometimento tempo recursos anual sero diretamente relacionadas. Um maior foco resultar numa melhor priorizao dos projetos e utilizao dos recursos. A utilizao de sistemas de informao para rastrear e tratar informaes do desenvolvimento de novos produtos necessrias para as revises e avaliaes que ocorrem nos pontos de reviso/deciso dos projetos um novo caminho. Sistemas de informao esto sendo desenvolvidos para rastrear o progresso de todos os projetos, bem como as suas necessidades recursos combinados e antecipados. O problema se torna mais complexo, quando outros fatores devem ser levados em considerao como:

previso da necessidade de recursos no futuro, pois no tem sentido se comear um projeto sabendo que no prximo ano no existiro recursos para termin-lo; previso de que alguns projetos em andamento e no topo da lista de priorizao podem ser cancelados no futuro.

Desenvolver um sistema de informao para prever e monitorar recursos comprometidos projetos, bem como planejar e monitorar a disponibilidade dos recursos ao longo do tempo e auxiliar na alocao dos recursos nos projetos no uma tarefa fcil. Apesar da dificuldade, tais sistemas podem ser de grande relevncia, pois, com o suporte destes, os decisores estaro aptos para visualizar quais recursos estaro disponveis para novos projetos, e qual ser o impacto em aprovar mais projetos com base na disponibilidade atual e futura dos recursos.

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Uma soluo complementar a utilizao dos modelos de seleo e avaliao de projetos que permitem que os gerentes visualizem no momento da deciso a natureza, composio, e o impacto esperado dos projetos j em andamento e existentes na lista de priorizao (Cooper). Um fator importante destes modelos a considerao na avaliao das caractersticas chave de cada projeto, isto , o seu valor para a empresa e a sua probabilidade de sucesso. A mensagem de que vital se iniciar a estimar ambas caractersticas no incio da vida do projeto. Um benefcio deste modelo que ele nos fora no primeiro estgio do projeto a fazer algumas estimativa iniciais do tamanho do mercado, possveis vendas, e o potencial de lucro bem como chegar a avaliaes comerciais. Existem vrios modelos deste tipo propostos na literatura e que suportam o processo de tomada de deciso na aprovao de novos projetos. Flexibilidade: segundo o princpio da flexibilidade o processo no deve ser um sistema rgido, isto , cada projeto nico e pode ter sua prpria rota atravs do processo. A regra para modelos de processos de desenvolvimento de produtos de que o projeto no necessite passar por todos os pontos de deciso/avaliao definidos pelo sistema, como tambm, nem todos os estgios so essenciais e nem todas as atividades prdeterminadas so mandatrias. Se o processo de desenvolvimento de produtos essencialmente um processo de gerenciamento de riscos, ento o nvel de risco, a incerteza, e a necessidade de informao definem que passos so necessrios ser realizados e quais podem ser eliminados. As caractersticas deste princpio so (Cooper): Em qualquer projeto, estgios, pontos de deciso/avaliao e atividades podem ser omitidas e ultrapassadas. O sistema um guia ou um mapa, e no um livro de regras burocrtico. Desvios so realizados conscientemente e deliberadamente, e com total conhecimento dos fatos, conseqncias e riscos. As decises de passar por cima de alguns estgios ou atividades determinado pelo risco e pela necessidade de informao, e em parte, depende em quais estgios ou atividades foram feitas anteriormente e que resultados foram obtidos destas. Tais decises devem ser cuidadosamente tomadas, e deve haver um consenso entre o time e os avaliadores dos pontos de deciso/avaliao precedentes. Numa abordagem mais formal, a gerncia define duas ou trs categorias de projetos, com base no escopo do projeto,

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investimento, e nvel de risco. Aps categorizados os tipos, destinos apropriados so definidos para cada tipo de projeto, sendo que projetos de baixo risco geralmente iro omitir vrios estgios e pontos de deciso/avaliao. Portanto, aps anlise do vrios princpios, cabe ressaltar que a terceira gerao de processos de Desenvolvimento de Produtos introduz muito mais liberdade e discrio aos lderes de projeto, times e gerentes sniors (que so os decisores). Com a liberdade e discrio, claro, vem o risco. Este novo processo mais delicado, sofisticado e sensitivo, requerendo, portanto, uma abordagem de gerenciamento mais experiente e profissional. Implicaes adicionais deste modelo s organizaes, que devem ser levadas em considerao em futuras implementaes (Cooper): O sistema torna-se mais inteligente, e muito mais amoldado s necessidades e condies de cada projeto; mas, deve ficar claro que, ele ainda um sistema; Decises condicionais, situacionais e focadas significam que a tomada de deciso ser muito mais complexa e sofisticada, e portanto ir requerer decisores mais sofisticados e cuidadosos. De fato, existir maior presso sobre os gerentes sniors que possuem os recursos para que melhorem suas habilidades, bem como ferramentas, de tomada de deciso; Ao se combinar pontos de deciso condicionais / situacionais com um processo fludo e adaptvel, tem-se como resultado estgios sobrepostos, fludos e difceis de definir onde o prximo estgio comea antes que o prvio tenha acabado. Ficar menos bvio determinar quando um estgio est concludo ou quando o prximo inicia, e possivelmente ser difcil determinar em que estgio o projeto est; Uma outra implicao forte a mudana da autoridade no processo. Com um sistema mais flexvel a autoridade pelas tomadas de deciso referentes ao projeto vo se deslocar das gerncias funcionais para mais perto do time e do lder de projeto. Esta mudana mais consistente com o conceito de time autogerencivel. Porm cabe lembrar que a implantao destes tipos de time no algo muito fcil para se alcanar numa empresa. Moscovisck (1996) comenta no seu livro sobre os empecilhos e formas de se implantar um verdadeiro time auto-gerencivel;

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o time, em conjunto, quem mapeia o projeto atravs do processo, quem decide quando os desvios do processo devem ser realizados, avalia os riscos, e adverte sobre os desvios. A gerncia snior, que no est to perto do projeto quanto o time e o lder, geralmente possui o papel de fazer a aprovao tcita. Espera-se tambm que o time recomende quando e como os estgios devam ser sobrepostos, quais atividades de um estgio devem ser trazidas para diante em um estgio prvio, e avalie e gerencie o risco destas sobreposies; Pontos de deciso difusos significam que o time de projeto deve avisar quando o seu projeto est pronto para a avaliao, mesmo quando nem todas as atividades estejam completadas ou estejam faltando algumas informaes. Adicionalmente o time se torna responsvel por verificar a concluso das aes faltantes aps a avaliao. Desta forma, o time dever ter mais autonomia e saber gerenciar o seu processo.

Mudanas no ambiente, competio acirrada, encurtamento do ciclo de vida dos produtos e avanos na tecnologia e automao, esto forando a gerncia a reconsiderar as formas tradicionais de desenvolvimento de produtos. A evoluo dos sistemas "EstgiosPontos de Deciso" uma prova desta situao. Para atingir velocidade e flexibilidade com qualidade, as organizaes devem constantemente rever e melhorar o seu processo de desenvolvimento de produtos.

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Resumo da evoluo dos sistemas "Estgios-Pontos de Deciso"

Primeira Gerao Organizao Funcional (departamentalizada)

Segunda Gerao Times multifuncionais

Terceira Gerao Times multifuncionais autogerenciveis (maior autonomia aos lderes e ao time de projeto)

Vises

Incluso da preocupao Incluso da preocupao Foco nos aspectos com os aspectos de com os aspectos de mercado tcnicos do produto mercado e e manufaturabilidade manufaturabilidade Pontos de deciso Decises unilaterais multifuncionais (geralmente rea tcnica) (participao de todos os envolvidos) Pontos de deciso multifuncionais, com uma participao forte do time de projeto

Participao nas decises

Abrangncia do processo

Sistema mais holstico, envolvendo desde a gerao da idia e Somente estgios de identificao das Sistema holstico desenvolvimento tcnico necessidades do mercado at o lanamento do produto no mercado Atividade de prdesenvolvimento com uma pr orientao para estudos de viabilidade do mercado e tcnica Alm de atividades de pr desenvolvimento, incluso de um planejamento do portflio de produtos, elaborao de propostas detalhadas de projetos e modelos de avaliao de projetos

Planejamento da Inovao

Sem etapa de desenvolvimento

Execuo processo

do

Sobreposio de estgios do Execuo de estgios e Processamento paralelo de processo de atividades de forma atividades (engenharia desenvolvimento de sequencial simultnea) produtos

Pontos de deciso: .estruturados, visando avaliar alm de aspectos Pontos de deciso difusos Mecanismos de controle tcnicos, o negcio. (decises podem ser Gerenciamento somente para os aspectos tomadas sem que todas as do processo tcnicos atividades do estgio anterior .estticos: todas as estejam concludas) atividades das fases devem estar concludas. Sistema rigdo e com Sistema rgido (todos os muitas regras gerenciais de projetos devem seguir os controle (todos os projetos mesmos procedimentos) devem seguir os mesmos procedimentos) Sistema flexvel com poucas regras (cada projeto pode ter sua prpria rota atravs do processo)

Sistema

Foco

Recursos dissipados em Recursos dissipados muitos projetos. muitos projetos

Poucos projetos: priorizao. Utilizao de modelos de em avaliao de projetos para a seleo e alocao dos recursos nos projetos potenciais.

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Quatro mudanas bsicas que devem ser promovidas para que o processo de desenvolvimento esteja sempre em evoluo (Nonaka):. Primeiro as organizaes devem adotar um estilo gerencial que promova o processo de desenvolvimento, bem como a aceitao contnua de mudanas. A organizao deve reconhecer que o desenvolvimento de produtos no um processo linear e esttico, mas ele envolve um processo dinmico e iterativo de tentativa e erro que deve ser gerenciado da melhor forma possvel. De forma a gerenciar este processo, as organizaes devem manter um estilo altamente adaptativo para assimilarem o mais rpido possvel as evolues necessrias ao processo. Segundo, uma diferente forma de aprendizagem requerida. Nas abordagens mais evoludas do desenvolvimento de produtos uma maior integrao entre as diversas funes necessria, e as pessoas so encorajadas a adquirir conhecimento e habilidades durante a execuo do desenvolvimento. As pessoas devem acumular conhecimento atravs de todas as reas de gerenciamento, atravs de todos os nveis da organizao, especializaes funcionais, e inclusive fronteiras organizacionais. Este aprendizado condio necessria para que haja uma melhor diviso de trabalho entre os membros da equipe. Em terceiro lugar as pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos devem ser agentes de mudanas. O desenvolvimento de novos produtos atua como um catalisador que traz mudanas para a organizao. Um novo projeto tem uma misso especfica e serve como motor para a introduo de mudanas organizacionais. Em quarto lugar a necessidade de flexibilidade e inovao, gera a necessidade de que haja uma percepo de problemas potenciais e rapidez na soluo destes. Portanto, necessrio um desenvolvimento de habilidades na soluo de ciclos de soluo de problemas, incluindo mtodos para estruturao de problemas e ferramentas para anlise e comunicao, de forma a suportar todas as tomadas de decises existentes num processo de desenvolvimento de produtos.

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5.3

Engenharia Seqencial e Engenharia Concorrente

A Engenharia Concorrente o resultado do reconhecimento da necessidade de integrar diversos especialistas e melhorar o fluxo da informao entre todas as reas que envolvem o ciclo de vida do produto. Para definir uma plataforma na engenharia concorrente so destacados trs problemas entre outros: Definio de modelos comuns; Gerenciamento da Informao; Superviso do Processo. E, para definir tal plataforma necessrio modelar o processo e implantar um processo de controle integrado, interpretador ou supervisor. CIM-FACE Federated Architeture for Concurrent Engineering uma plataforma de integrao e engenharia concorrente, desenvolvida pela Nova Universidade de Lisbon.

Camarinha-Matos,L.M. e Osorio,A.L.(1995) "CIM-FACE: A federated architecture for Concurrent Engineering", Em: Proceedings of CAPE'95, Chapman & Hall.

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5.4

Fundamentos da Engenharia Simultnea Engenharia simultnea significa que o projeto de produto/servio se desenvolve ao mesmo tempo que o projeto de processo com interao contnua; No desenvolvimento de produto e projeto de fbrica, uma metodologia eficiente para realizar as etapas de conceituao, planejamento, projeto detalhado, desenvolvimento de ferramental e todas suas subetapas, a Engenharia Simultnea. Ela embasada em dois pontos fundamentais. O primeiro que quanto antes puderem ser feitas mudanas no projeto, mais vantajoso e econmico este se torna, porque quanto mais se demora em faz-las mais dispendiosas elas se tornam. O segundo ponto consiste em realizar as etapas do projeto paralelamente, ao mesmo tempo dentro do limite possvel, ao invs de realiz-las passo-a-passo. Isso torna o projeto mais rpido. O projeto de um produto usualmente consiste em, no mnimo, duas fases: o projeto de conceituao do produto, de alto nvel, que decide o conceito geral e, o projeto detalhado, com projetos das partes e sistemas individuais. Fazer uma correo ou reviso no projeto de alto nvel relativamente fcil. Mas, depois disso, qualquer alterao se torna cada vez mais difcil e cara. Reprojetar uma pea ou parte de um produto exige mudanas nas partes a que a primeira est conectada. Qualquer alterao acarretar uma avalanche de outras mudanas. Na Engenharia Simultnea, uma grande parte da verba destinada ao projeto necessria de imediato, porque o projeto tem um desenvolvimento inicial rpido: todos os engenheiros esto envolvidos desde o incio, assim como as organizaes de apoio. Nas palavras de Beckert e Beverly: "isto significa trabalhar mais e com maior antecedncia - e melhor - e chegar produo mais cedo. Uma vez que se chega produo, no sero necessrias readaptaes". No projeto de um produto pelo sistema tradicional, muitas decises cruciais so tomadas prematuramente, como as formas bsicas, a performance, os materiais e o conjunto como um todo. Essas decises sobre o produto podem vir a limitar e travar importantes decises e mudanas futuras. No apenas as modificaes tornam-se difceis de serem realizadas, mas os

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custos tambm crescem. Segundo, A fase de desenvolvimento de conceito requer apenas um por cento do custo total do projeto, mas determina 70% do custo do ciclo de vida do produto (Zangwill). Por esse motivo, a primeira fase do projeto deve ser muito enfatizada, pois futuras correes podem ser muito dispendiosas. Em projetos de grandes empresas, prefervel adicionar cinco engenheiros extras no comeo do projeto, do que adicionar cinqenta perto do final para corrigir erros. O desenvolvimento de um produto requer que muitas fases sejam feitas seqencialmente, tornando o tempo total de projeto muito longo. A Engenharia Simultnea tem como um dos dois conceitos fundamentais, de que muitas dessas etapas podem ser feitas paralelamente, ou simultaneamente, da o nome que esta tcnica leva, onde o tempo total do projeto pode ser reduzido. No so todas as etapas que podem ser realizadas simultaneamente, existem algumas que sempre dependero da realizao de uma outra anterior. Mas, quando o tempo para desenvolvimento reduzido, mais tarefas devem ser realizadas concorrentemente ao invs de seqencialmente, e dado que cada tarefa fornece informaes que so teis na execuo de outras tarefas, h mais comeos falsos e desenhos desperdiados (Mansfield). Para o autor, retornos decrescentes tambm se manifestam medida que mais e mais tcnicos e engenheiros so empregados simultaneamente no esforo de desenvolvimento. Esses fatores, parecem compensar a possibilidade de que um tempo de desenvolvimento mais curto elimine trabalho desnecessrio e alguns custos do tipo despesas gerais. Isso difere frontalmente do conceito de engenharia simultnea, mas ele no considera que exista um planejamento estratgico elaborado no incio do empreendimento, capaz de organizar informaes e tarefas de maneira a economizar recursos e tempo. Coloca o conceito de simultaneidade de forma desordenada, desconsiderando que exista um anteprojeto e um cronograma com etapas previamente definidas e a serem seguidas.

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A engenharia simultnea contm a mistura certa de diferentes disciplinas - engenheiros, desenhistas, analistas e experts em fabricao - ento o todo melhor que a soma de suas partes (Mills). As decises importantes so tiradas de um consenso, de acordo com o que a mais lgica soluo. Como resultado, todos os membros do grupo se sentem donos da idia. Instrumentos de CAD/CAM/CAE como cruciais na mudana de gerenciamento (Mills). Eles fornecem modelos que ajudam todos os membros do grupo a visualizar o produto. Tambm podem simular testes de performance dos produtos bem como processos de fabricao, eliminando a necessidade de prottipos de custos e consumo de tempo. Entretanto, os instrumentos de CAD/CAM/CAE no podem desempenhar tudo sozinhos. Os projetistas podem determinar por conta prpria se um produto conseguir atingir a performance desejada. Mas no existem muitos programas que digam o quanto fcil fabricar um produto. Para obter esse conhecimento, os engenheiros necessitam de feedback contnuo de outros engenheiros medida que o design se torna mais palpvel, esta uma outra razo pela qual os grupos interfuncionais so cruciais para a engenharia simultnea. Na pequena empresa no h um grande nmero de pessoas envolvidas no projeto do produto, pelo simples fato de ser pequena e haver poucas pessoas trabalhando nela. Esse fato influi diretamente na implementao da metodologia, que nesse caso menos difcil, pois h menos nveis hierrquicos e menor nmero de pessoas a convencer.

5.5

Ferramentas para a Prtica da Engenharia Simultnea Fundamentos do CAD/CAM

No projeto auxiliado por computador / manufatura auxiliada por computadores, engenheiros podem sentar-se em estaes de trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizaes de peas e montagens, girar imagens, ampliar visualizaes e verificar a interferncia entre as partes; Os projetos podem ser armazenados num banco de dados, comparados com outros projetos e armazenados para serem usados em outros produtos;

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Chegado o momento da manufatura, as informaes de projeto contidas no banco de dados so convertidas para uma linguagem que a maquinaria de produo entende.

5.6

Gesto e Organizao Reversa: uma tecnologia ainda em formao

Engenharia Reversa: processo que um produto desmontado at a completa separao das peas e, assim, compreenda-se todo o processo de fabricao. Etapas de um Estudo Organizacional (Michael E. Addison):

Selecionar: definir a rea do projeto, do estudo, deixando claro o campo a ser explorado, eliminando eventuais dvidas logo no incio do estudo; Coletar dados: coletar dados relativos ao que se identificou na etapa anterior; Examinar: relacionar os dados coletados com o objetivo. O propsito compatibilizar todas as informaes levantadas e procurar selecionar essas informaes, visando etapa seguinte; Desenvolver: buscar novas alternativas voltadas ao objetivo do estudo; Implantar: passar do papel para o campo efetivo de trabalho. ( o ato de mudar). passar da palavra ao; Manter: o trabalho de manuteno uma extenso natural do ato trabalho de mudar

Gesto e Organizao Reversa:

A ao seria na origem do problema

no fim do processo;

Exemplo de um problema de atendimento ao cliente: A base de anlise seria a ltima pessoa da organizao que manteve o relacionamento problemtico com o cliente;

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Em seguida, a penltima pessoa da organizao; At chegarmos ao passo nmero um no processo todo. O que difere essa abordagem em relao s outras?

Inicia-se pelo fim (ordem inversa ou reversa do acontecimento); No h interferncia de quem no est envolvido diretamente com o problema; S informa quem lida diretamente com o processo; As chefias tero algum envolvimento, mas o foco est nas pessoas do processo; O gestor envolvido na anlise do processo poder estender (se necessrio) o questionamento a outras pessoas no diretamente envolvidas no estudo;

Elementos para Composio da Nova Tecnologia:

Comunicao da administrao superior; Minimizao da cadeia hierrquica; Estudo e anlises personalizadas e especificas; Relao interpessoal; Utilizao da tecnologia da Informao; Reunio semanal com as pessoas diretamente envolvidas; Reversibilidade irreversvel.

Importante: no podemos deixar de lado a integrao dessa abordagem com as demais tecnologias de gesto organizacional. Ao contrrio, o que interessa ter a gesto e organizao reversa como uma excelente opo para uso exclusivo ou em ao conjunta com outras abordagens (tecnologias).

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5.7

O Projeto de Produtos e a Formao de Equipes

O sinal mais visvel da Engenharia Simultnea em uma empresa a mudana para o trabalho em equipe. A Engenharia Simultnea promove explicitamente a formao de equipes multifuncionais. Ela alavanca a percia de diferentes reas no projeto e definio de produtos enquanto fomenta a comunicao. Para alcanar as propostas da Engenharia Simultnea, preciso formar um time multifuncional, com pessoal de todos os departamentos relevantes, tais como marketing, vendas, projeto e processo (Zangwill). Esse time deve se encarregar do conceito do produto. Deve tambm administrar os processos paralelamente, cuidar de cumprir o cronograma e reduzir desperdcios. Esse time deve trabalhar conjuntamente, cuidando de todos os aspectos do projeto nos mnimos detalhes, de modo que o conceito de cada departamento seja solidrio com os demais. Para a construo de relaes de trabalho prximas entre as pessoas fundamental para o sucesso da Engenharia Simultnea (Beckert e Beverly). Todos tm diferentes pontos fortes e fracos, assim como diferentes habilidades. A Engenharia Simultnea procura formar equipes que possuam um conjunto completo de qualidades, combinando as pessoas de tal maneira que o grupo resultante seja uma unidade funcional. Freqentemente, formar essas equipes, significa alocar todo o pessoal, ou pelo menos uma parte, num espao fsico comum. Os mesmos autores afirmam que nas grandes corporaes, a introduo da Engenharia Simultnea pode gerar resistncias e conflitos, pois os chefes das unidades envolvidas podem se sentir ameaados pela perda de poder em favor das equipes de projetos. Por isso, sua implantao exige treinamento dos recursos humanos, inicialmente para a sensibilizao da abordagem e posteriormente no adestramento das tcnicas requeridas. Os engenheiros por sua formao, tendem a valorizar o trabalho individual, o que pode dificultar a implantao desta metodologia. Nas pequenas empresas a introduo da tcnica mais fcil, pois h menos nveis hierrquicos e a perda de poder ser menos sentida, a maior diferena est na mudana do trabalho individual para o trabalho em grupo.

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importante desenvolver atitudes que valorizem o trabalho em equipe, propiciar treinamentos que capacitem os tcnicos a trabalhar em grupo e introduzir, nos sistemas de avaliao de desempenho dos tcnicos, dimenses que levem em conta no s a competncia tcnica e a criatividade, mas tambm o sucesso como participante de equipes (Kruglianskas). Tcnicas Simples para Incentivar e Unir o Time (Zangwill: agrupar, dedicar, isolar e concentrar): Agrupar consiste em colocar as pessoas envolvidas no projeto numa mesma sala. Com isso as idias so desenvolvidas em conjunto com menos conflitos entre os integrantes. Tambm existe a vantagem de colocar cada integrante a disposio do outro, economizando tempo que seria gasto para convocar reunies caso estes estivessem separados. Com o time multifuncional reunido, possvel utilizar tcnicas de criatividade como o Brainstorming tcnica de gerao de idias - ou outras do gnero. Tambm pode ser melhor aplicada a Anlise de Valor, tcnica que consiste em identificar as funes do produto, avali-las e propor a melhor forma de desempenha-las ao menor custo (Csillag). pertinente observar que na pequena empresa, devido ao espao fsico reduzido, as pessoas envolvidas no projeto muito possivelmente j estaro na mesma sala, o que torna mais fcil a aplicao desta tcnica. Dedicar consiste em fazer o time se dedicar ao projeto em tempo integral. Se algum membro se afasta temporariamente para realizar outra atividade, quebra-se a proposta de agrupar. Outro ponto seria no distrair o time do projeto. Isolar como diz o nome, consiste literalmente em isolar o time. Algumas empresas chegam a ter o time concentrado por vrios dias em laboratrios fechados, sem que os integrantes vo para suas casas, para no sofrer interferncia. Mas uma tcnica um tanto extremista para ser executada sempre, por isso recomenda-se somente para a fase inicial do projeto. O agrupamento, dedicao e isolamento acabam favorecendo a tcnica de concentrao. Inovaes ocorrem quando um time luta com um problema to profundamente que conhece cada parte dele e, so as inovaes que colocam as empresas em vantagem competitiva.

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A primeira tarefa do time desdobrar os problemas. Isso conseguido buscando as necessidades do cliente e testando as tcnicas de fabricao. A Engenharia do Valor uma eficiente ferramenta para alcanar esse objetivo. Outro passo definir claramente as metas de performance do produto, para focalizar o que realmente importante para atingir o sucesso do produto. As metas no devem se restringir apenas a performance do produto, mas abordar tambm todos os processos at a expedio. Um exemplo de metas seria: Relao de todos os documentos de projeto; Padres para avaliar e certificar novos fornecedores; Tempo e custo de testes; Nmero de etapas nos processos de fabricao, incluindo inventrio, leiaute e maquinrio necessrio; Metas de qualidade, incluindo nmero de defeitos por unidade, refugo e custos de garantia; Custos, diretos, indiretos, de fornecedores, etc. Todos os processos devem ser considerados precisamente para eliminar potenciais problemas antes que eles ocorram. A fase de montagem sempre uma das ltimas na fabricao de um produto, a etapa integrativa, onde acabam aparecendo os problemas de etapas anteriores.

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6.1

Anlise da Demanda, da Qualidade e Anlise de Valor 6.1.1 ANLISE DA DEMANDA

Primeiramente, os processos de produo devem ter a capacidade adequada para produzir o volume dos produtos e servios que os clientes querem; Deve-se fazer proviso para expandir ou restringir a capacidade para acompanhar o ritmo das tendncias de vendas; Alguns tipos de processos podem ser mais facilmente expandidos do que outros; e a escolha do processo de produo, ser afetada pela demanda por produtos/servios prevista; Os planos de negcios definem os preos de produtos e servios; Os preos afetam o volume de vendas, o projeto de produtos e a capacidade de produo necessria e os custos; Portanto, a escolha do preo e a escolha do projeto de processos de produo devem ser sincronizadas; A flexibilidade de volume indica a capacidade de aumentar ou reduzir rapidamente o volume de produtos/servios produzidos; tambm necessria, quando a demanda est sujeita a picos e vales, bem como, quando no prtico estocar produtos em antecipao demanda por clientes, nestas situaes os processos de produo devem ser projetados com capacidades de produo que possam ser rapidamente expandidas e contratadas, a um baixo custo; As operaes de manufatura costumeiramente so capitalintensivas, ou seja, o recurso predominante usado o capital, e no a mo-de-obra; dessa forma, na presena de uma demanda por produtos varivel, o equipamento de capital nos processos de produo deve ser projetado com capacidades de produo que estejam prximas dos nveis de demanda de pico.

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6.1.2 ANLISE DA QUALIDADE

No ambiente competitivo atual, a qualidade do produto tornou-se uma arma importante na batalha por mercados internacionais; antigamente, achava-se que a nica maneira de se obter produtos de alta qualidade era produzi-los em pequenas quantidades por artesos especializados que executavam minuciosos trabalhos manuais; A escolha do processo de produo certamente afetada pela necessidade de superior qualidade de produto, um elemento crucial do projeto de produtos seu impacto sobre a qualidade; Para muitas empresas, a questo de quanta qualidade do produto necessria est diretamente relacionada com o grau de automao integrado nos processos de produo, j que mquinas automatizadas podem produzir produtos de incrvel uniformidade; Se os produtos recebidos pelos clientes sero ou no de superior qualidade algo que em ltima anlise determinado em grande parte pela extenso em que os produtos so projetados para se obter qualidade; Incorporar qualidade de produto nos projetos de produto o primeiro passo para se produzir produtos de superior qualidade; A qualidade determinada pela percepo do cliente quanto ao grau de excelncia das caractersticas dos produtos e servios; Cada vez mais as metas relacionadas melhoria da qualidade e da flexibilidade do produto motivam as empresas a fazerem enormes investimentos em projetos enormes investimentos em projetos de automao; Como acontece com outros fatores que afetam o projeto de processos de produo, o grau de automao apropriado para a produo de um produto/servio deve ser impulsionado pelas estratgias de operaes da empresa; se, essas exigirem elevada qualidade e flexibilidade de produto, a automao pode ser um elemento importante da estratgia de operaes.

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6.1.3 ANLISE DE VALOR

As empresas esto fazendo um esforo cada vez maior para modificar e melhorar produtos existentes; O foco desse esforo melhorar o desempenho, a qualidade e o custo com o objetivo de manter ou melhorar a fatia de mercado de produtos que esto em fase de amadurecimento; e, pequenas mudanas podem ser significativas; Essas melhorias muitas vezes so chamadas anlise de valor; Ao enfatizar melhorias de projeto de produto contnuas, essas pequenas melhorias constantes somaram-se a enormes melhorias de longo prazo nos custos da qualidade do produto e da produo.

6.2

Cadeia Produtiva, Relao entre Fornecedores e Projeto de Produto

medida que os negcios crescem e os produtos amadurecem, cada vez mais a produo e a distribuio de produtos voltam a ser feitas internamente (in-house), quando as empresas procuram mais maneiras de reduzir os custos e consolidar seus negcios; A deciso de fabricar componentes (ou executar servios) ou, compr-los de fornecedores (outsourcing), no simples; uma questo se o custo de fazer os componentes menor ou no do que o de compr-los de fornecedores; Outras questes tambm so importantes, como a disponibilidade de capital de investimento para ampliar a capacidade de produo, a capacidade tecnolgica, e se os processos de produo necessrios so de propriedade da empresa; Estamos vivenciando uma tendncia rumo ao outsourcing estratgico, que nada mais que o outsourcing de processos com o propsito principal de ser capaz de reagir mais rapidamente a mudanas nas necessidades dos clientes, aes da concorrncia e tecnologias;

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6.3

Portflio

necessrio que cada negcio formule seus objetivos e estratgias apropriadas, e que eles se apiem mutuamente, j que os diversos negcios da empresa esto operando em mercados diferentes, com oportunidades e ameaas diferentes, bem como, utilizando diferentes aptides e recursos da organizao. O equilbrio dessas atividades em meio variedade de negcios implica o planejamento do portflio, porque quando uma empresa possui um portflio de produtos mais equilibrado que sua concorrncia, ela desfruta de vantagens competitivas. A anlise competitiva de portflio que relaciona o crescimento e a participao de mercado para uma empresa permite interpretar a relao dessa matriz com as matrizes semelhantes da concorrncia. Mtodo de Anlise de Portflio: o modelo pioneiro e mais bsico a matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, que consiste no posicionamento dos produtos (ou unidades de negcios) de uma empresa, mediante a utilizao de uma matriz de dupla entrada que integra as variveis ndice de crescimento de mercado (eixo vertical), e as relaciona com o fluxo de caixa de cada produto analisado (eixo horizontal). A matriz, assim construda, permite a viso de resultados e da posio estratgica da empresa em relao ao portflio de seus atuais produtos e projeo dos movimentos estratgicos adequados e possveis de cada produto. No eixo horizontal so anotadas as taxas de participao no mercado por produto ou por linha de produtos da empresa em relao s taxas de participao dos respectivos produtos do principal concorrente.

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O sucesso de qualquer tcnica de planejamento de portflio (h muitos enfoques competitivos no mercado) depende, principalmente, da sua habilidade de ajudar os gerentes a tomar os tipos mencionados de decises. Estruturao da Matriz BCG: Estrelas: so produtos com alto crescimento e alta parcela mercado com alta taxa de crescimento, que sero produtos futuro da empresa se continuarem a crescer lentamente e for adotada uma estratgia agressiva de marketing que ajude a se tornar vacas leiteiras; de do se os

Vacas Leiteiras: so produtos com alta participao e baixo crescimento de mercado, que geram recursos por meio de grandes entradas no caixa e que podem alimentar com lucro outros empreendimentos da empresa, como, por exemplo, novos produtos. Pontos de Interrogao: tambm chamados de oportunidades, so produtos com baixa participao em mercados de rpido crescimento. A baixa participao significa geralmente lucro baixo e fluxo de caixa fraco. Graas ao rpido crescimento de mercado, esses produtos requerem grandes quantias de investimento para manter e obter participao no mercado. O crescimento de mercado, nesse caso, atrativo, porm para ganhar participao de mercado preciso fazer grandes esforos financeiros e mercadolgicos.

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Abacaxis: so produtos com participao e taxa de crescimento de mercado baixas. No geram volumes significativos de caixa, a lucratividade pobre e esto inevitavelmente condenados ao desaparecimento. Construo da Tabela 1: enumerar os produtos ou a linha de produtos, anotando ao lado, na respectiva coluna, a participao deste produto no faturamento total da empresa, de forma que a soma seja igual a 100%. Na ltima coluna, se houver informaes disponveis, devemos anotar a margem de contribuio de cada produto para que se possa colocar no grfico de portflio de produtos o tamanho exato de cada crculo representativo da importncia do produto no faturamento e na margem de contribuio da empresa. Devemos ainda, calcular, na linha de total, a margem de contribuio mdia.

Construo da Tabela 2: com base nas informaes externas em relao ao principal concorrente, anota-se para cada produto ou linha de produtos a parcela relativa de mercado ( o quociente da diviso entre o total de vendas da empresa e o total de seu principal concorrente, em determinado perodo de tempo) e a taxa anual de crescimento de mercado.

A partir da projeo deste portflio importante que a empresa determine sua disposio quanto abordagem que pretende dar a cada um dos produtos, como por exemplo desinvestir ou gerar fluxo de caixa para outros.

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Gerenciamento do Portflio de Produtos pela Matriz BCG: Ela aponta para uma seqncia de xito que consiste em investir em pontos de interrogao para torn-los estrelas e, um dia, vacas leiteiras. No fim, essas vacas leiteiras iro degenerar se tornando em abacaxi.

Outro ciclo, o do desastre, mostra o perigo a que se sujeitam as empresas que entram muito cedo em um mercado e conseguem uma participao que no podem bancar. A estrela ento pode decair de uma situao razoavelmente rentvel para a de um ponto de interrogao deficitrio e da para um abacaxi. Outro desastre pode ocorrer se, no desejo de auferir os lucros, uma vaca leiteira ordenhada em excesso, tornando-se, assim, vulnervel concorrncia.

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Estratgias Baseadas na BCG: Analisando-se a matriz, pode-se concluir que:

Atratividade de Mercado: abordagem GE-McKinsey Essa matriz integra as variveis atratividade de mercado e posio do negcio (um produto, uma linha de produtos, um segmento de mercado, uma unidade de negcio ou at mesmo uma diviso), construdas a partir de um julgamento dos executivos da empresa, que fazem uma ponderao de vrios fatores distintos:

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O primeiro conjunto de fatores leva em conta os aspectos favorveis do mercado em que o negcio est localizado; O segundo conjunto analisa os critrios pelos quais a posio do negcio ou da empresa em um mercado considerada fraca ou forte.

Todos esses critrios so utilizados para avaliar, por meio de pontuao, a atratividade do mercado e a posio do negcio. Geralmente, a pontuao plotada em uma matriz tridimensional que mostra a oportunidade relativa de investimento para um negcio. A unidade de negcio representada por um crculo cujo dimetro ou rea corresponde ao volume de vendas do negcio; algumas vezes, representa o tamanho do mercado e no o porte do negcio da empresa. Partes do crculo so sombreadas para representar a participao absoluta de mercado do negcio.

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A identificao dos fatores pertinentes exige um exame detalhado dos clientes, dos concorrentes, das caractersticas de mercado, do ambiente externo e da prpria organizao, que tambm se apia na capacidade de julgamento, experincia e em uma percepo das limitaes da tcnica (evita-se que generalizaes sejam feitas pela administrao). Pontuao dos Fatores: isso se faz, geralmente, pela atribuio de pontos a cada fator (0,0 = baixo; 0,5 = mdio; 1,0 = alto), bem como de pesos, dependendo da sua importncia relativa. Finalizando, a pontuao e o peso de cada fator so multiplicados para a obteno do valor ou da posio do negcio.

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Opes estratgicas possveis para as mudanas na posio do negcio:

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6.4

Marcas e Patentes O papel fundamental de uma marca a criao e a comunicao para a sociedade da identidade de uma organizao, bem ou servio. Junto com os benefcios, que so os direitos legais implcitos, vem a responsabilidade de honrar a proposta que est sendo apresentada ao mercado. Caractersticas e Atributos da Marca: As marcas devem retratar o conceito do produto ou da empresa, ou seja, elas devem estar intrinsecamente ligadas ao atributo central do que est sendo oferecido; Ao mesmo tempo, devem ser originais, simples e observar as especificidades das regies onde sero comercializadas; A fora da marca pode estar em refletir a origem do produto, o que pode assegurar a qualidade; As empresas que atuam em mercados internacionais devem prestar ateno para que o nome escolhido no fira as sensibilidades, ou vire chacota, dos pblicos-alvo envolvidos; A utilizao de uma marca pode ser um passo fundamental para a seduo dos nossos clientes, ou seja, um poderoso instrumento de fidelizao, o que cria um escudo contra as aes da concorrncia; Internamente, diferenciar os diversos produtos oferecidos pela empresa com nomes distintos facilita a comunicao interna, o processamento de pedidos, o controle de estoques, e a avaliao do retorno financeiro de cada produto; As empresas podem optar entre a estratgia de marca nica ou pela de marcas mltiplas; Quando a corporao investe em marcas mltiplas ela pode segmentar melhor e atingir diferentes pblicos-alvo mais facilmente, entretanto, manter diferentes marcas uma opo cara.

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Tipos Distintos de Megaestratgias: Extenso de Linha: ocorre quando uma empresa, geralmente, aproveitando o sucesso de produto original, opta por lanar novos produtos semelhantes, apenas alterando o sabor, a frmula (extraindo ou acrescentando um ingrediente), a embalagem ou a forma; Extenso de Marca: quando a empresa ainda tem a opo de utilizar seu nome para lanar produtos em mercados absolutamente diferentes; Multimarcas: h a possibilidade da empresa valer-se estratgia de marcas mltiplas ou multimarcas; da

Novas Marcas: a marca a carteira de identidade do produto ou da empresa e, seguindo a tendncia mundial de especializao, muitas empresas optam por lanar uma nova marca para entrar em um mercado absolutamente distinto; Marcas Combinadas: muitas empresas optam por fazer parcerias estratgicas e joint ventures. A deciso do nome reflete a estratgia de marca escolhida. No site da InterbrandI (www.interbrand.com) se tem acesso ao valor de uma multiplicidade de marcas, onde seus valores so chamados de brand equity (valor da marca, ou seja, o seu valor de mercado; Valores percebidos e imputados pelo mercado, em funo de:

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Principais Tendncias para a Estratgia de Marcas:

6.5

Tcnicas de Apresentao do Projeto de Produto: Projeto Piloto e Prottipo

Assim que uma oportunidade de novo produto reconhecida, estudos de viabilidade tcnica e econmica iniciais determinam a convenincia de estabelecer um projeto para desenvolv-lo; Se os estudos da viabilidade iniciais forem favorveis, os engenheiros prepararo um projeto prottipo inicial, que dever exibir a forma, o ajuste e a funo bsicos do produto final, mas que no ser necessariamente idntico ao modelo de produo; Os testes de desempenho e redesenho do prottipo prosseguiro at que esse processo de projetar testar redesenhar produza um prottipo que tenha um desempenho satisfatrio; Em seguida, ser realizada uma percepo e avaliao de mercado por meio de demonstraes a clientes potenciais, testes de mercado ou pesquisas de mercado; Se a resposta ao prottipo for favorvel, ser realizada uma avaliao econmica do projeto prottipo para avaliar o volume de produo, custo e lucros para o produto; Se forem satisfatrios, o projeto entrar na fase de projeto de produo;

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O projeto de produo evoluir atravs de testes de produo, testes de marketing e estudos econmicos; Ele exibir baixo custo, qualidade confivel, superior desempenho e a capacidade de ser produzido nas quantidades desejadas no equipamento de produo pretendido; Os projetos de produo so continuamente modificados para se adaptar a condies de mercado mutveis e tecnologias de produo mutveis, e para permitir melhorias de manufatura; Cerca de 5% de todas as idias de novos produtos sobrevivem produo, e somente cerca de 10% dessas idias bem sucedida; melhor cancelar cedo projetos de desenvolvimento de novos produtos e servios que no sejam promissores, a fim de que o esforo humano e o dinheiro de desenvolvimento possam ser dirigidos para outros projetos; Isso mais fcil dizer do que fazer, porque gerentes, engenheiros e pessoal de marketing tornam-se emocionalmente envolvidos em seus projetos e relutam em abandon-los; Esse fato justifica a necessidade de montar equipes de reviso administrativas imparciais para fazerem revises peridicas do progresso de projetos de novos produtos e servios.

105 PROJETO DE PRODUTO

PROJETO

Atravs desses passos podemos definir se um projeto para um brinquedo do tipo caminho betoneira vivel ou no a realizao.
A- CONCEITO

IDEA: Fabricao de um brinquedo recreativo. FORMA: Caminho do tipo betoneira, com carroceria mvel e betoneira giratria. PROPSITO:

Para crianas a partir de 4 anos; Peas grandes; Custo acessvel; Plstico; Colorido (para as cores chamarem a ateno das crianas).

FUNO: Impulso manual e betoneira giratria que funcione sem motores. BENEFCIO:

Agua a criatividade e a imaginao; Desenvolve a coordenao motora; Desperta interesse; Proporciona entretenimento seguro; Fcil limpeza por ser aberto (que criana no vai querer colocar algo dentro para misturar?).

B CRIVOS MARKETING

1. Temos uma empresa na rea de fabricao de brinquedos educativos. Hoje, nosso nico produto o quebra-cabea; 2. Queremos lanar um novo produto na rea de brinquedos recreativos, feito com materiais plsticos; 3. O produto dever ser lanado no incio do ms de setembro; 4. A pesquisa de mercado informou que haver demanda decrescente em relao ao produtodo lanamento ao final de ano, e um baixo custo envolvido no projeto/ processo de produo; 5. Temos que produzir 9.000 unidades no 1 ms, 6.000 para o segundo e 8.000 para o terceiro ms.

PRODUO

Haver necessidade de treinamento adequado para os colaboradores; Necessitaremos de investimento em equipamentos como injetoras, prensas, moldes; Determinar os custos para elaborao do projeto;

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Utilizao de tcnicas de engenharia robusta e projeto modular; Por se tratar de um projeto modular, h possibilidades de variao dos modelos com a utilizao do mesmo chassi, alternando somente as carrocerias; E no projeto modular visar a constante melhoria do processo produtivo e dos produtos.

FINANAS

Haver nova tecnologia de mquinas para produo do novo brinquedo; Provveis margens de lucro; Disponibilizar capital necessrio para efetuar o projeto.

C PROJETO PRELIMINAR

Estrutura do produto

Nvel 0

Caminho Betoneira

Nvel 1

Carroceria

Chassi

Nvel 2

Betoneira

Suporte

Chassi

Roda

Cabine

Selo de qualidade

Nvel 3

Parte A

Parte B

Pneus

Calotas

Lista de materiais:

NIVEL 0

NVEL 1

NVEL 2

NVEL 3

QUANTIDADE

Caminho Carroceria Betoneira Parte A Parte B Suporte Chassis Chassis Roda

01 01 01 01 01 01 01 01 04

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NIVEL 0 NVEL 1 NVEL 2 NVEL 3 QUANTIDADE

Pneus Calotas Cabine Selo de Qualidade

04 04 01 01

Diagrama de fluxo simples

Parte A

Parte B

Carroceria

Chassis

Rodas

Calotas

Selo

Cabine

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Diagrama de fluxo de processo

Atividade: Descrio dos elementos 01 Montar parte A na parte B 02 Montar betoneira no suporte 03 Montar carroceria no chassi 04 Montar pneus no chassi 05 Montar calotas nos pneus 06 Montar a cabine no chassi 07 Enviar para o controle de qualidade 08 Testar o caminho 09 Colar o selo de qualidade 10 Enviar para a emblagem 11 Embalar 12 Enviar para o armazenamento 13 Encaixotar 14 Empilhar 15 Transportar para o depsito 16 Estocar

Mtodo de Taguchi CONTINGNCIAS Queda de energia Falta de algum colaborador Greve dentro da empresa Quebra de maquinrio Aumento na demanda Fornecedor no cumprir com prazos aumentar muito o preo da matria prima Reclamao/ sugesto consumidores Gerador prprio. Colaboradores multi habilitados. Salrio com benefcios, valorizar ao mximo material humano. Manuteno peridica preventiva. Estoque de segurana. ou Ter mais que um fornecedor. Suporte de SAC (0800). SUGESTES

109 CONTINGNCIAS Greve no setor rodovirio Greve no transporte coletivo pblico SUGESTES Ter rotas alternativas. Contratar funcionrios que morem prximos a empresa ou a empresa fornecer conduo.

Atravs desse projeto podemos determinar que o caminho betoneira est apto a ser desenvolvido. NOVA IDIA: Caminho tanque

Utilizaremos uma embalagem com custo baixo, tipo PLSTICO CELOFANE, com um papel com uma foto.