PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

IEC PUC MINAS

Disciplina:
TÓPICOS ESPECIAIS –
REALIZANDO O TRABALHO:
COMUNICAÇÕES
Professor: Rodrigo Guimarães
O Arranha-Céu da Ômini
 Exercício
Avalie o registro de partes interessadas abaixo. Cada parte interessada possui um
rating resultante do seu poder vs interesse vs influência vs impacto, calculados
pelos especialistas da Secta.

Além disso, cada uma possui um engajamento. Na planilha disponível no Canvas,

proponha, para cada parte interessada, duas atividades de engajamento, levando
em conta os parâmetros apresentados.
RESULTADO DOS GRUPOS
GABARITO
HOJE

• Gerenciando e monitorando as
comunicações

• Comunicação em equipes virtuais

 Colocando o bloco na rua...

Como gerenciar as comunicações do projeto

TRÊS PREMISSAS

1. Este processo coloca em prática o que foi planejado para

gerenciar as comunicações do projeto

2. Ele visa a manter as PIs informadas conforme suas

expectativas

3. Os resultados mais relevantes do processo Gerenciar as

Comunicações são as atualizações nos diversos
documentos do projeto
Mas pra que tudo isso??

Para que se possa avaliar se a

execução do projeto está aderente ao
que foi planejado!!
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Iniciação

Planejar o gerenciamento das

Planejamento
comunicações

Execução Gerenciar as comunicações

Monitoramento Monitorar as comunicações

Finalização
Gerenciando as comunicações

É o processo de assegurar a coleta,

criação, distribuição, armazenamento,
recuperação, gerenciamento,
monitoramento e disposição final e
adequada das informações do projeto.
BENEFÍCIOS DESTE PROCESSO

Possibilita um fluxo de informações eficiente

e eficaz entre a equipe do projeto e as partes
interessadas.
GERENCIAR
Entradas do processo
Principalmente os planos auxiliares de:
• Gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento do projeto • Gerenciamento dos recursos
• Engajamento das partes interessadas

Documentos do projeto São documentos e relatórios que auxiliam o processo de

tomada de decisão:
Registro das mudanças
Relatórios de desempenho do Registro das questões
trabalho Registro das lições aprendidas
Relatório de qualidade
Relatório de riscos
Fatores ambientais da empresa Registro das partes interessadas

São as fotografias do andamento do projeto na

organização, facilitadores das discussões nos eventos de
Ativos de processos organizacionais comunicação
GERENCIAR
Entradas do processo
• Cultura e estrutura organizacional
• Padrões governamentais ou setoriais
Plano de gerenciamento do projeto • Órgãos reguladores
• Condições de mercado
• Tolerância a riscos manifestadas pelas PIs
Documentos do projeto • Conjuntura política
• Tecnologia de comunicações disponível
• Infraestrutura
• Canais de comunicação existentes na empresa
Relatórios de desempenho do
trabalho

Fatores ambientais da empresa • Normas e procedimentos

• Modelos de planos de GC
• Lições aprendidas de projetos anteriores
• Fluxos de processos da GC
Ativos de processos organizacionais
GERENCIAR
Ferramentas e técnicas
Tecnologias de comunicações
Relatórios de projeto
Métodos de comunicações
Habilidades de comunicação
Habilidades interpessoais e de equipe
Sistema de informações de
gerenciamento de projeto
Reuniões
Ferramentas produzidas ou adquiridas, customizadas, para
coletar, consolidar e gerar relatórios diversos.
Basicamente, são mesmos analisados como técnicas
durante o planejamento, mas aqui aplicados na execução
do projeto, de forma alinhada à versão vigente do plano de
comunicações
São as informações distribuídas às partes interessadas no
nível, formato e meio previsto no plano de gerenciamento
das comunicações. Podem ser compartilhados via
apresentação presencial, virtual, ou ainda pelo envio físico
ou eletrônico
Exemplos são:
• Comunicação interativa: reuniões, ligações telefônicas,
vídeoconferências
• Comunicação empurrada (push): cartas, memorandos,
emails
• Comunicação puxada (pull): intranet, educação à
distância
GERENCIAR
Ferramentas e técnicas
Tecnologias de comunicações
Relatórios de projeto
Métodos de comunicações
Habilidades de comunicação
Habilidades interpessoais e de equipe
Sistema de informações de
gerenciamento de projeto
Reuniões
São competências que o gerente de projeto deve possuir
em algum nível visando à dar fluidez ao trabalho do
projeto
São as habilidades que permitem ao gerente de projetos e
sua equipe facilitar a comunicação no projeto, ouvir de
forma ativa (identificando aspectos além do que está
sendo falado), gerenciar conflitos, interagir e construir
empatia com partes interessadas, maximizando o potencial
de solução de problemas e garantindo seu apoio
São os diversos sistemas que existem para dar suporte ao
projeto, integrados ou não. São exemplos:
• Bancos de dados eletrônicos
• Dispositivos eletrônicos de comunicação
• Softwares de gerenciamento de projetos
São realizadas para dar continuidade e suporte ao que foi
definido e avaliar se o que está sendo realizado permanece
aderente ao plano de comunicações
Relatórios de desempenho
• Análise de desempenho passado
• Relatório de riscos/questões do projeto
• Relatórios de mudanças aprovadas
• Relatórios de curto prazo (pacotes de
trabalho a serem concluídos
• Cronogramas (incluindo eventuais
distorções na linha de base de tempo)*
• Relatórios de desempenho de custos*

* Podem ser relatórios de valor agregado

GERENCIAR
Saídas (ou entregas) • Relatórios de desempenho (formais e informais)
• Situação das entregas
• Andamento do cronograma e dos custos
• Infos às partes interessadas sobre assuntos específicos
Comunicações do projeto
• Plano de GC
• Plano de GR
Atualizações no plano de GP • Plano de GPIs

Atualizações nos documentos do • Cronograma

• Registro de riscos
projeto
• Registro das lições aprendidas
• Registro das partes interessadas
Atualizações nos ativos de processos
organizacionais
Documentação das lições aprendidas:
• Causas de problemas
• Razão para escolha do método de correção
• Outros tipos de lições sobre distribuição de infos
QUIZ
Você está finalizando um relatório mensal do status do projeto para enviar para o seu gerente
quando descobre que muitos membros da equipe do projeto não reportaram as horas gastas
nas atividades do projeto. Isto distorce as estatísticas do projeto. Qual é a primeira providência
a ser tomada neste caso?

a)Reportar o caso para os gerentes funcionais dos membros

da equipe do projeto
b)Continuar fazendo o seu relatório com a informação
disponível mesmo que as resultados reais estejam
distorcidos
c) Procurar obter informações precisas para que o relatório
do projeto esteja correto e confiável
d)Discutir os impactos da falta de reporte com os membros
da equipe
QUIZ
Você é gerente de um projeto de desenvolvimento de software a ser fornecido em um
contrato de tempo e material. No meio do projeto você percebe que poderá automatizar mais
tarefas que o esperado, e assim o projeto pode ser terminado com menos custos e mais
rápido. Como você deve agir neste caso?

a) Considerar que isso é informação confidencial e não comunicar

ao cliente, obtendo assim maior lucro no projeto
b) Comunicar ao cliente que, como há tempo e orçamento
disponíveis, mais características serão incorporadas ao software
c) Comunicar ao cliente as potenciais economias de tempo e
recursos e pedir ao departamento de cobrança que emita uma
fatura com 50% de desconto
d) Comunicar ao cliente as potenciais economias de tempo e recursos
QUIZ
Durante o andamento do projeto, as coisas têm caminhado bem: o sistema de autorização de
trabalho tem permitido que a equipe saiba quando começar cada atividade e o registro de
questões tem sido útil para acompanhar as preocupações das Partes Interessadas. O
patrocinador do projeto fez uma festa para celebrar o atingimento de um dos marcos do
projeto, em reconhecimento aos esforços da equipe. É quando o gerente de projetos recebe
uma ligação de uma das responsáveis por uma entrega importante, reportando que sua
atividade está com um atraso de dois dias. Qual das razões abaixo melhor descreve porquê isso
ocorreu? (DICA: esta é uma organização com estrutura matricial fraca)

a)O gerente de projetos estava focado nas necessidades do

patrocinador
b)O gerente funcional não foi incluído no plano de GC
c) As atividades sucessoras deveriam ter sido acompanhadas, ao
invés das antecessoras
d)As pessoas certas não foram convidadas à festa do patrocinador
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Iniciação

Planejar o gerenciamento das

Planejamento
comunicações

Execução Gerenciar as comunicações

Monitoramento Monitorar as comunicações

Finalização
Monitorando as comunicações

É o processo de garantir que as

necessidades de informação do projeto
e de suas partes interessadas sejam
atendidas.
BENEFÍCIOS DESTE PROCESSO

Otimiza o fluxo de informações, conforme

definido no Plano de Gerenciamento das
Comunicações e no Plano de Engajamento
das Partes Interessadas.
MONITORAR
Entradas do processo
Plano de gerenciamento do projeto
Documentos do projeto
Dados de desempenho do trabalho
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Os planos de gerenciamento de Recursos, Engajamento de
Partes Interessadas e Comunicações são os principais
componentes utilizados – mas não necessariamente os
únicos. Neste citados você rá encontrar:
• Requisitos de comunicação das PIs
• Razões para a distribuição de infos
• Frequência das infos
• Quem deve fazer a comunicação
• Quem deve receber a informação
• Registro das questões
• Registro das lições aprendidas
• Comunicações do projeto
São os tipos e quantidades de comunicações efetivamente
distribuídas, ainda antes de agregar a inteligência
MONITORAR
Entradas do processo
• Cultura e estrutura organizacional
• Padrões governamentais ou setoriais
Plano de gerenciamento do projeto • Órgãos reguladores
• Condições de mercado
• Tolerância a riscos manifestadas pelas PIs
Documentos do projeto • Conjuntura política
• Tecnologia de comunicações disponível
• Infraestrutura
• Canais de comunicação existentes na empresa
Dados de desempenho do trabalho

Exemplos de relatórios
Fatores ambientais da empresa • Normas e procedimentos
• Tecnologias de comunicações disponíveis
• Mídias de comunicação permitidas
• Requisitos de segurança
Ativos de processos organizacionais
MONITORAR
Ferramentas e técnicas Pessoas ou grupos que podem auxiliar o Gerente de
Projetos e sua equipe a avaliar o andamento do projeto e
Opinião especializada medir os impactos de eventuais desvios

Sistema de informações de Os principais clientes deste sistema são as partes

gerenciamento de projetos interessadas do projeto:
• Bancos de dados eletrônicos com acesso compartilhado
• Dispositivos eletrônicos de comunicação
Análise de dados • Softwares de gerenciamento de projetos e suas
interfaces para web

Habilidades interpessoais e de equipe

É a técnica de analisar os dados, agregando a eles
comparações e outros insumos sobre o andamento do
projeto de forma a torná-los inteligentes
Reuniões
MONITORAR
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
É quando o GP avalia o andamento do projeto através de
observação e conversas com a equipe, priorizando sempre
Sistema de informações de a tomada de decisão em grupo sobre como o desempenho
gerenciamento de projetos do projeto deve ser comunicado às partes interessadas

Análise de dados
- Podem ser presenciais ou virtuais
- Servem para determinar os meios maia apropriados para
Habilidades interpessoais e de equipe atualização de informações

Reuniões
MONITORAR
Saídas (ou entregas)
Informações sobre o desempenho dos
trabalhos
Solicitações de mudanças
Atualizações no plano de GP
Atualizações nos documentos do
Projeto
São os dados coletados (entrada), agregados de
inteligência (técnicas), que resultam em informações sobre
como as comunicações de fato estão acontecendo (real)
em comparação ao que foi planejado
Ações e trabalhos de monitoramento fazem surgir
necessidades de ajustes que devem ser implementados
pelo processo Controle Integrado de Mudanças
O monitoramento e controle das comunicações pode
demandar revisões no plano de gerenciamento do projeto
e/ou em seus planos auxiliares:
• Plano de gerenciamento das comunicações
• Plano de engajamento das partes interessadas
Da mesma forma, os registros das questões, lições
aprendidas e partes interessadas são atualizados para
refletir as novas informações.
QUESTÕES DO PROJETO
• Questões são potenciais problemas levantados pelas Partes Interessadas
que necessitam ser acompanhadas e/ou resolvidas

• São pontos ou assuntos em discussão/disputa

• São pontos não resolvidos

• São assuntos sobre os quais há pontos de vista divergentes

REGISTRO DAS QUESTÕES
• Um formulário simples
• Poder ser um formulário do GoogleDocs, mediado pelo GP
• Pode-se utilizar o modelo 5w2h
• Deve conter informações e formato que permitam rápido e fácil
entendimento
Código Questão Data de inclusão Autor Responsável Impacto Status atual
O impacto
Cadastro das questões, (alto, médio
ou baixo)
O Proposta de
que pode conter um A PI que responsável
nos
solução, follow-up
objetivos do
código e necessariamente levantou a pela
projeto ou
ou comprovação
questão condução da da eficácia da
deve ter a data em que foi solução
fase. Pode-
se classificar
solução
criada a lista por
aqui
Gerenciando
equipes virtuais
- Individual
- 15 pontos
- Até 5/7
Projetos aplicados