O TRABALHO EM EQUIPE

Profa Dra Beatriz Aparecida Ozello Gutierrez

 Vetores essenciais

Missão/ Interdependência
objetivos funcional

Trabalho
cooperativo
 Vetores essenciais

Missão/
objetivos

A Missão deve representar a identidade de uma organização

A Missão organizacional é um importante instrumento para a formulação de estratégias

por meio das quais as instituições financeiras e as instituições em geral,
conseguem superar os concorrentes e conquistar uma posição superior no mercado.
Por meio da Missão, a organização torna-se visível e sustenta sua imagem entre os clientes,
transmitindo eficiência e segurança.
 Vetores essenciais

Missão/
objetivos

Para Vasconcellos Filho (1983, p. 37) como a Missão é a expressão

da razão da existência da organização, é necessário dotá-la de uma certa flexibilidade
que permita acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente é preciso repensar
a Missão da organização, questionar sua validade diante do contexto atual
e efetivar mudanças que a tornem instrumento de sobrevivência para a organização.
 Vetores essenciais

Missão/
objetivos

É um resultado desejado que se pretende alcançar.

Os objetivos devem ser:

- focalizados em um resultado;
- consistentes;
- mensuráveis;
- alcançáveis.
 Vetores essenciais

Interdependência
funcional

Uma organização é a coordenação planejada das

atividades de uma série de pessoas para a consecução de
algum propósito ou objetivo comum, explicito, por meio
da divisão de trabalho e função e por meio da hierarquia
de autoridade e de responsabilidade.
 Vetores essenciais

R Áreas de
Pessoas I
E trabalho
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Missão/ E
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 Vetores essenciais

R Áreas de
Pessoas I
E trabalho
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 Configurações básicas de trabalho

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Baixa
% Baixa
Missão/ Objetivos Alta
 Configurações básicas de trabalho

Alta
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Baixa
% Baixa
Missão/ Objetivos Alta
  Ajuntamento de pessoas desestruturado e desorganizado,
sem direcionamento e envolvimento com os objetivos
organizacionais nem interdependência ou coesão
entre os membros e áreas de trabalho.

Mito da
Babilônia
 Indicadores
 Objetivos pessoais ao invés de objetivos organizacionais;

 Lideranças buscando o poder e o domínio sobre os outros;

 Decisões tomadas por critérios individuais e isolados, desvinculados

dos objetivos maiores da empresa;

 Manipulação de fatos e situações almejando vantagens;

 Desconfiança mútua, uns tomando conta dos outros;

 Processo de informações distorcido ou manipulado segundo

interesses individuais;
 Indicadores

 Conflitos resolvidos pela força e pelo poder;

 Observações e feedbacks negativos sobre membros geralmente

fornecidos sobre terceiros;

 Isolamento e ausência de ajuda, para desenvolvimento e

crescimento dos membros;

 Sacrifício do mais fraco, independentemente das disfunções

e erros dos mais fortes.
 Configurações básicas de trabalho

Alta
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Baixa
% Baixa
Missão/ Objetivos Alta
 Configurações básicas

 Reunião de pessoas, de modo estruturado e organizado, com pouco

direcionamento e envolvimento em relação aos objetivos maiores
organizacionais e com grande interdependência e coesão, entre os
membros do grupo escolhido.
 Indicadores
 Objetivos corporativos ao invés de objetivos organizacionais;

 Liderança difusa e eventualmente permutável com grau de coesão

entre os membros que fazem parte da classe;
 Decisões calculistas e bem planejadas que caminham em direção
aos interesses corporativos;

 Cuidado especial para que os membros do núcleo não fiquem

expostos em função de suas falhas ou erros;

 Alto grau de cumplicidade entre aqueles que pertencem ao núcleo

enfocado, uns protegendo os outros;

 Informações estrategicamente escolhidas e passadas a interlocutores

especiais que no futuro, possam colaborar com seus interesses;
 Configurações básicas de trabalho

Alta
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Baixa
% Baixa
Missão/ Objetivos Alta
 Configurações básicas de trabalho

 Reunião de pessoas, de modo estruturado e organizado,

com objetivos funcionais muito bem definidos e operacionalizados.

Maiores e
Competente melhores
resultados

Profissional
Excelência

Foco nas tarefas e procedimentos

 Fragilidades

 É excessivamente funcional e voltado apenas para a excelência

de suas atribuições específicas, Geralmente, não amplia seus
horizontes, tendo dificuldades para perceber as necessidades,
carências e interfaces das demais áreas e, com dificuldades de
defender os objetivos globais da empresa;

 Apresenta dificuldades de interdependência com as demais áreas,

podendo gerar conflitos, disputas pelo poder, busca de excelência
isolada ou até, em casos mais graves, caminhar em direção oposta
aos interesses maiores da empresa.
 Indicadores

 Objetivos setoriais claros e conhecidos mas, geralmente definidos

pela autoridade hierárquica sem muita participação dos membros;
 Liderança posicionada com clareza na estrutura hierárquica,
com papéis bem definidos, podendo ou não ser aceita pelos membros;
 Decisões geralmente tomadas pelas lideranças e implementadas
pelos membros, em direção a atingir os objetivos funcionais;

 Grande valorização dos dados e fatos, como elementos básicos para o

desenvolvimento do processo laborativo;

 Confiança positiva entre os membros da unidade funcional,

principalmente quanto aos aspectos técnicos e processuais
do trabalho;
 Indicadores
 Processo de informação bastante objetivo, seguindo os canais formais
e com alta valorização de padrões e procedimentos;

 Conflitos geralmente resolvidos por meio de mediação da gerência ou

da autoridade superior;

 Feedbacks e observações levados diretamente aos envolvidos, mas

com alguma dose de julgamento e/ ou censura;

 Esforço para a capacitação e o desenvolvimento dos membros,

geralmente em conteúdos técnicos que incrementam os resultados
da área;

 Utilização de erros ou falhas geralmente para identificação e punição

dos culpados sem um aprofundamento maior de suas causas, para
eventuais ações de replanejamento do processo de trabalho.
 Configurações básicas de trabalho

Alta
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Baixa
% Baixa
Missão/ Objetivos Alta
 Configurações básicas de trabalho

 Reunião de pessoas com alto grau de interdependência entre si

e voltadas para a consecução de um objetivo comum, identificado
com a missão organizacional como um todo.
 Trabalho em equipe

Trabalho em equipe interprofissional é uma modalidade

de trabalho coletivo que se configura na relação recíproca
entre as múltiplas intervenções técnicas e a interação
dos agentes de diferentes áreas profissionais.
Por meio da comunicação, isto é, da mediação
simbólica da linguagem, onde ocorre a articulação
das ações multiprofissionais e a cooperação.

(Peduzzi, 1998)
 Ações facilitadoras
Solicitar
Desenvolver a opiniões
consciência
dos participantes Escutar
Adotar
posicionamentp
positivo
Valorizar
Negociação idéias
Negociação
Demonstrar
aceitação/
compreensão Checar
compreensão

Informar
Valorizar
e
opiniões
Incentivar esclarecer
opiniões
 Ações facilitadoras
Exercitar
Compromisso o ouvir Colocar-se
mútuo de no lugar
aceitação e do outro
convivência

Conscientizar
sobre a aceitação Deixar
e adoção de Consenso a mente aberta
alternativas
Consenso
Conscientizar
sobre a Levantar todas
solução as informações
possível
Caminhar Promover a
para um ponto participação ativa
possível e equalitária
 Fragilidades

 Em situações de crises ou emergenciais;

 Grupos funcionais especializados;

 Trabalhadores do conhecimento;

 Ambientes com membros imaturos e mal-preparados.

(Peter Drucker, 1999)

 Indicadores
 Objetivos claros, discutidos e negociados com os membros.

 Liderança mais diluída, geralmente aceita pelos membros,

podendo ser até matricial e ocasional segundo as necessidades.
 Decisões tomadas a partir de um programa definido previamente
com participação e envolvimento dos membros.

 Valorização da intuição, dos sinais e dos movimentos gerados

pelos ambientes interno e externo.

 Confiança mútua dos membros e áreas de trabalho sem jogos

e encenações.

 Processo de comunicação amplo em todos os sentidos

sem qualquer sonegação de informações.
 Indicadores

 Conflitos resolvidos diretamente com os envolvidos sem utilização

de terceiros ou da chefia.

 Feedbacks e observações como um processo natural, destinado

a ajudar no crescimento dos membros.

 Interesse dos membros e áreas em promover a capacitação e

o aumento da competência, na certeza de que todos ganharão.

 Utilização de erros ou falhas para ações de replanejamento e

reorientação de eventuais disfunções do processo laborativo.
 Trabalho em equipe

Necessário aprender a conviver e a trabalhar com os

outros, o que requer ampliar:
• o autoconhecimento
• a auto-estima
• a autonomia dos sujeitos envolvidos

Necessário aprender a assumir a função de:

• coordenador de grupos
(no trabalho em equipe essa função deve ser alternante entre
os componentes)

(Peduzzi, 2001)
 A formação da equipe
Competências, habilidades e atribuições da equipe

Atribuições comuns da equipe

 Prestação de assistência integral à pessoa idosa, respondendo

às suas necessidades de forma contínua e racionalizada;

 Garantia de acesso ao tratamento dentro do sistema de referência

e contra-referência para aqueles com problemas mais complexos ou que
necessitam de internação hospitalar;

Coordenação e participação e/ou organização de grupos de educação

para a saúde;

Promoção de ações intersetoriais e de parcerias com organizações formais

e informais existentes na comunidade para o enfrentamento conjunto
dos problemas identificados na população idosa, além da fomentação
da participação popular, discutindo com a comunidade conceitos de:
cidadania, direitos à saúde e suas bases legais.
(Adaptado de Silvestre, Costa Neto, 2003)
 A formação da equipe
Competências, habilidades e atribuições da equipe em Gerontologia

Atribuições comuns da equipe

 Conhecimento da realidade das famílias pelas quais são responsáveis,

com ênfase nas suas características sociais, econômicas, culturais,
demográficas e epidemiológicas;

 Identificação dos problemas de saúde/social e situações de risco

mais comuns aos quais o idoso está exposto, e a elaboração de um plano local
para o enfrentamento dos mesmos;

 Atuação gerontológica de acordo com a formação e qualificação

de cada profissional;

 Valorização das relações com a pessoa idosa e sua família, para a criação
de vínculo de confiança, afeto e de respeito;

 A realização de visitas domiciliares de acordo com o planejado;

(Silvestre, Costa Neto, 2003)

 Facilitadores do Trabalho Cooperativo

Cenários facilitadores do
trabalho cooperativo

Prevenção de conflitos
intergrupais

Políticas Recompensas
motivadoras justas

Treinamento bem Incentivo à

direcionado inovação-criatividade

Estilo gerencial Controle para

adequado replanejamento

Provimento Plano de
adequado carreira

Objetivos Estrutura
claros horizontalizada

(Batitucci, 2002)
 Organização da equipe
A integração das ações de saúde

• Reuniões em equipe: é fundamental, com data,

horário local, duração e freqüência preestabelecidas,
onde tornam público seus problemas com o idoso,
permitindo a participação dos profissionais dar
sugestões e chegar a conclusões. Um moderador deve
ser eleito para conduzir a reunião. O uso de
prontuários interprofissionais por cada membro para
organizar a atuação conjunta.
• Regulamento: estabele algumas normas básicas de
atuação, para que as características peculiares da
equipe não se percam com o crescimento da mesma.
Ex: Direitos e deveres do profissional e do cliente, a
forma de votação para decisões estruturais, bem como o
registro de cada reunião.
• Coordenador: permite que a equipe tenha um
elemento responsável pelas questões administrativas do
grupo. Tem importante papel na organização interna da
equipe, bem como sua relação com o meio ao qual
pertence. É o representante da equipe e uma visão geral
da atuação do grupo.
 Peculiaridades éticas

• Necessidade de decisão em
equipe do problema;
• Respeito à especificidade de
cada profissional;
• Solidariedade nas decisões;
• A confrontação somente em Respeito ético
caso de complicação no
processo saúde- doença
do idoso;
• Respeito ao idoso/família.
 Conflito
O que é, e como entendê-lo?

 “conflictu”- embate dos que lutam; discussão acompanhada

de injúrias; desavença; ... oposição e luta de diferentes forças;

 reconhecer que existe conflito e querer abordá-lo é sinal de

organização saudável;
 embora o termo conflito denote quase sempre situações
desagradáveis, tais como competição, oposição,
incompatibilidade e discordância, nem sempre o conflito deve
ser analisado de forma apenas negativa.
 Prevenção de conflitos intergrupais

Dificuldade
estrutural

Desenvolver Explicitar Fazer

valer

Missão Objetivos

Conflitos
Intergrupais
 Prevenção de conflitos intergrupais

 Ênfase na empresa como um todo, evitando-se distinguir ou privilegiar

departamentos, setores ou atividades;

 Estímulo efetivo à integração, interdependência e comunicação entre

as diversas áreas de trabalho;

 Estímulos a rodízios temporários dos membros, entre as diversas áreas

e funções;

 Promoção de encontros, mesas redondas, seminários interequipes;

 Desestímulo à situações de ganha-perde e fofocas.

 O supervisor como uma das partes do conflito

Conflito

Conflito de Problema de
Personalidade desempenho
 O supervisor como uma das partes do conflito

Tome as Concentração
providências no
finais trabalho

Tente a abordagem Conflito Reforço no

direta lado positivo

Trate igualmente Esclarecer exatamente

os funcionários as atribuições
 Como lidar com conflitos de personalidade

 Fique atento para choques de personalidade entre os funcionários e

não tente exasperá-los, obrigando-os a trabalhar juntos constantemente.

 Ofereça-se como mediador em uma contenda entre dois funcionários.

 Verifique se um conflito pode ser resolvido construindo-se uma ponte

de comunicação.

 Leve em consideração os tipos de personalidade e suas compatibilidades

ao atribuir tarefas em equipe.

 Tente ser o mais objetivo possível ao aplicar uma medida disciplinar

em um funcionário com o qual você tenha um conflito.
 Como lidar com conflitos de personalidade

 Imagine que as diferenças de idade, sexo, raça e similares irão

automaticamente significar que os funcionários não trabalharão bem juntos.

 Permita-se ficar emocionalmente envolvido em conflitos de funcionários;

seja um ouvinte objetivo.

 Insista para que todos no departamento sejam amigos; sua preocupação

deve ser tão somente a de que seus funcionários aprendam a trabalhar
em equipe.

 Aplique medidas disciplinares com base em atitudes, e sim com base

em mau comportamento ou desempenho.

 Force dois funcionários que não se dão bem a trabalharem juntos sem
necessidade.
 Trabalho em equipe
POSSO FAZER MAIS DO QUE ISSO!!!

A mãe com apenas 26 anos, parou ao lado do leito do seu filho de apenas seis anos
de idade, que estava morrendo de leucemia. Embora o coração dela estivesse pleno
de tristeza e de angústia, ela também tinha um forte sentimento de determinação.
Como qualquer outra mãe, ela gostaria que seu filho crescesse e realizasse seus sonhos.
Agora, isso não seria mais possível por causa da leucemia terminal. Mas, mesmo assim,
ela ainda queria que o sonho de seu filho se transformasse em realidade. Ela tomou
a mão de seu filho e perguntou: "- Billy, você alguma vez já pensou sobre o você gostaria
de ser quando crescer? Você já sonhou o que gostaria de fazer com sua vida?“
"-Mamãe, eu sempre quis ser um bombeiro.", respondeu o menino.
A mãe sorriu e disse: "- Vamos ver se podemos transformar esse sonho em realidade."
 Trabalho em equipe
POSSO FAZER MAIS DO QUE ISSO!!!

Mais tarde, naquele mesmo dia, ela foi ao corpo de bombeiros local, onde se encontrou

com um bombeiro de enorme coração, chamado Bob. Ela explicou a situação de seu filho,

seu último desejo e perguntou se seria possível dar ao seu filho de seis anos uma volta

no carro de bombeiros em torno do quarteirão.

O bombeiro Bob disse: "- Veja, nós podemos fazer mais do que isso!

Se você estiver com seu filho pronto às sete horas da manhã, na próxima Quarta-feira,

nós o faremos um bombeiro honorário por todo o dia. Ele poderá vir para o quartel,

comer conosco, sair para atender as chamadas de incêndio! E se você nos der

as medidas dele, nós conseguiremos um uniforme verdadeiro para ele, com chapéu,

com o emblema do nosso batalhão, um casaco amarelo igual ao que vestimos

e botas também. Eles são todos confeccionados aqui mesmo na cidade

e conseguiremos isso rapidamente."

 Trabalho em equipe
POSSO FAZER MAIS DO QUE ISSO!!!
Três dias depois, o bombeiro Bob pegou o garoto, vestiu-o em seu uniforme de bombeiro
e escoltou-o do leito do hospital até o caminhão dos bombeiros. Billy ficou sentado
na parte de trás do caminhão e foi levado até o quartel central. Atenderam três chamadas
naquele dia, na cidade de Phoenix e Billy acompanhou todas as três. Em cada chamada,
ele foi em veículos diferentes: no caminhão tanque, na van dos paramédicos e até
na viatura oficial do corpo de bombeiros.
Uma noite, todas as funções vitais começaram a cair drasticamente e a enfermeira-chefe,
que acreditava no conceito de que ninguém deveria morrer sozinho, começou a chamar
ao hospital toda a família. Então, ela lembrou do dia em que Billy tinha passado
com um bombeiro e ligou para o chefe perguntando se seria possível enviar
algum bombeiro para o hospital naquele momento de passagem para ficar com Billy.
O chefe dos bombeiros respondeu: "- Nós podemos fazer mais do que isso!
Nós estaremos aí em cinco minutos. E você pode fazer um favor?
Quando ouvir as sirenes e vir as luzes dos nossos carros, avise no sistema de som
que não se trata de um incêndio. É apenas o corpo de bombeiro indo visitar,
mais uma vez, um de seus mais distintos integrantes.
E você poderia abrir a janela do quarto dele? Obrigado!"
 Trabalho em equipe
POSSO FAZER MAIS DO QUE ISSO!!!

Cinco minutos depois, uma van e um caminhão com escada magirus chegaram
ao hospital, estenderam a escada até o andar onde estava o garoto e 16 bombeiros
subiram pela escada até o quarto de Billy. Com a permissão da mãe,
eles o abraçaram e seguraram e falaram para ele o quanto o amavam.
Com um sopro final, Billy olhou para o chefe e perguntou:
"-Chefe, eu sou mesmo um bombeiro?"
“- Billy, você é um dos melhores!!!”, disse o chefe.
Com essas palavras, Billy sorriu e fechou seus olhos pela última vez.
A equipe interprofisional Trabalho em equipe

Competências e atribuições específicas de cada profissional

Interdependência Interdependência
Fonoaudióloga Gerontólogo
Médico

Terapeuta
ocupacional
Enfermeiro

Paciente/
Fisioterapeuta Família/ Psicólogo
Cuidador

Odontólogo Assistente
social
Capelão Farmacêutico

Interdependência Interdependência
Referências bibliográficas

Batitucci MD. Equipe 100%: o novo modelo do trabalho cooperativo no 3º milênio.

São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.

Ducker P. O novo evangelho.Rev. Exame. Ed. 682. 24.02.99

Peduzzi M. Equipe multiprofissional em saúde: conceito e tipologia. Ver Saúde Pública. 2001; 35(1): 103-9.

Silvestre JÁ, Costa Neto MM. Abordagem do idoso em programas de saúde da família.
Cad. Saúde Pública. 2003; 19(3): 839-47.