Capítulo 1

Administração estratégica e competitividade

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 Objetivos

Ao estudar este capítulo você será capaz de:

1. Definir competitividade estratégica, estratégia, vantagem competitiva, retornos

acima da média e processo de administração estratégica.
2. Descrever o cenário competitivo e explicar como a globalização e as mudanças
tecnológicas o transformam.
3. Utilizar o modelo de organização industrial (I/O) para explicar como as
empresas podem obter retornos acima da média.
4. Utilizar o modelo baseado em recursos para explicar como as empresas podem
obter retornos acima da média.
5. Descrever a visão e a missão e discutir seus valores.
6. Definir stakeholders e descrever suas capacidades de influenciar as
organizações.
7. Descrever o trabalho dos líderes estratégicos.
8. Explicar o processo de administração estratégica.

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 Concorrência do século XXI

Rápida mudança
Globalização
tecnológica

Importância
Economia crescente do
global Mercados conhecimento
competitivos e das pessoas
de hoje

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 Vantagem competitiva

Formulação e
implementação de
uma estratégia de
criação de valor
superior

Compromissos e ações para atingir

retornos e desempenho acima da média

O que a
O que a Vantagem
empresa não
empresa fará competitiva
fará

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 O processo de gestão estratégica

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 O cenário competitivo global
• Volatilidade do mercado e instabilidade devido ao
ritmo acelerado das mudanças nos mercados
• Indefinição das fronteiras de mercado
• Fluxo de capital financeiro globalizado
Aumento

• Necessidade de flexibilidade, velocidade, inovação e

integração no uso da tecnologia
• Complexidade estratégica e operacional da
concorrência de escala global
• Padrões de qualidade de produto crescentes

• Tempo para adaptar-se às mudanças

Redução

• Fontes tradicionais de vantagem competitiva

• Mentalidade gerencial tradicional

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 Hipercompetição

Opções estratégicas
Economia
em ambientes Tecnologia
global
hipercompetitivos

Uso de
Proteção ou
posicionamento
Criação de novos invasão de
para construir a
conhecimentos e produtos
presença no
uso de vantagem estabelecidos
mercado de preço-
geograficamente
qualidade

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 Fatores de sucesso do competidor

Mercados
Fazer uso eficaz de
orientados para
competências
a necessidade
valiosas
do cliente

Ter uma
Oferecer serviços e
mentalidade
produtos novos e
empresarial /
oportunista
Desempenho inovadores
corporativo

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Tecnologia e mudanças tecnológicas

Aumentar a taxa de difusão de

tecnologia e o surgimento de
tecnologias disruptivas

Impacto sobre o
ambiente A era da informação: Internet e a
competitivo global proliferação global de poder de
de tendências computação de baixo custo
tecnológicas
Aumentando a intensidade de
conhecimento como uma
intangível fonte de vantagem
competitiva

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 Flexibilidade estratégica

• Flexibilidade estratégica:
– Envolve lidar com a incerteza e os riscos dos
ambientes hipercompetitivos.
– Deve primeiramente superar a inércia organizacional.
– Requer o desenvolvimento da capacidade de
aprendizagem contínua e aplicar os conjuntos de
habilidades novas e atualizadas e competências para
a vantagem competitiva da empresa.

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 Escolhas estratégicas

Diferenciação
Diversificação
do produto

Barreiras à
Concentração
entrada no
setorial
mercado

Escolhas
Economias de Fricções de
escala estratégicas mercado
da empresa

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O modelo I/O de retornos acima da média

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 Suposições do modelo de E/S

• O ambiente externo impõe restrições que determinam

escolhas estratégicas.
• Similaridade em recursos estrategicamente relevantes
leva os concorrentes a seguirem estratégias similares.
• Diferenças de recursos entre os concorrentes são de
curta duração devido à mobilidade de recursos através
de empresas.
• Tomadores de decisão estratégica são racionais e se
envolvem em comportamentos de maximização do
lucro.

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 O modelo das cinco forças de
concorrência

Substitutos

Rivalidade da
Fornecedores Compradores
indústria

Potenciais
participantes

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Premissas do modelo das cinco forças

• Rentabilidade da indústria (ou seja, a taxa de retorno

sobre o capital investido relativa ao custo do capital)
é uma função das interações entre as cinco forças.
• Atratividade da indústria equivale a sua rentabilidade
potencial para ganhar retornos acima da média por:
– produção padronizada de bens ou serviços a custos abaixo
dos custos do concorrente (uma estratégia de liderança de
custo).
– produção diferenciada de bens ou serviços para os quais
os clientes estão dispostos a pagar um prêmio (uma
estratégia de diferenciação).

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O modelo baseado em recursos e retornos
acima da média

Competências
Capacidade essenciais
Um conjunto Uma fonte de
integrado de vantagem
Recursos recursos competitiva
físicos, capital humano
e organizacional
(tangível e intangível)
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 Premissas do modelo baseado em
recursos
1. As empresas adquirem recursos diferentes.
2. As empresas desenvolvem capacidades únicas
com base em como combinam e usam os
recursos.
3. Certas capacidades e recursos não são altamente
móveis através de empresas.
4. Diferenças de recursos e capacidades são as
bases da vantagem competitiva e do desempenho
da empresa, em vez de características estruturais
do setor.
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 Recursos como competências
essenciais

Caro para imitar

Como recursos
tornam-se
Raro Valioso
competências
essenciais

Insubstituível

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O modelo baseado em recursos (RBV) com
retornos acima da média

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 Tomada de decisão estratégica

Modelo de Modelo baseado em

organização (e/s) recursos

Decisão de
estratégia
competitiva

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 Declaração de visão

• Uma visão de sucesso:

– é uma imagem duradoura do que a empresa quer ser
e espera alcançar no futuro.
– desafia seus trabalhadores.
– reflete os valores e aspirações da empresa.
– é mais eficaz quando seu desenvolvimento inclui
todas as partes interessadas.
– reconhece ambientes competitivos interno e externo
da empresa.
– é apoiada por ações e decisões da alta gestão.

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 Declaração de missão

• Uma missão eficaz:

– especifica o negócio atual ou empresas com que a
empresa pretende competir e clientes que ela
pretende servir.
– tem um foco mais concreto, a curto prazo, dos
mercados de produtos e clientes do que a visão da
empresa.
– deve ser inspiradora e relevante para todas as partes
interessadas (stakeholders).

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 Stakeholders

Podem afetar o desenvolvimento

da visão e da missão da
empresa

Stakeholders São afetados pelos resultados

primários: estratégicos alcançados pela
empresa
indivíduos,
grupos e Podem ter reivindicações sobre
organizações o desempenho da empresa

São influentes no controle de

recursos críticos ou valorizados

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 Classificação dos Stakeholders

Categorias de
stakeholders

Mercado de Mercado de
Organizacional
capitais produto

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 Os três grupos de stakeholders

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Stakeholders do mercado de capitais

Preservação do
investimento

Expectativas
conflitantes dos
Influência Risco/retorno
acionistas e
credores

Maior riqueza

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Stakeholders do mercado de produto

Stakeholders do
mercado de produto

Fornecedores Clientes Comunidades Sindicatos

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 Stakeholders organizacionais

Responsabilidades dos líderes estratégicos para o

desenvolvimento e eficaz uso do capital humano da
empresa

Educação e Cultura
Objetivos
competências organizacional Missões
estratégicos e
dos e ambiente de internacionais
normas globais
funcionários trabalho ético

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 O trabalho dos líderes estratégicos
eficazes
• Líderes estratégicos:
– têm uma forte orientação estratégica que se baseia na
análise minuciosa ao tomar uma ação.
– estão localizados em vários níveis em toda a empresa.
– desejam que a empresa e seus trabalhadores realizem mais.
– são pensadores inovadores que promovem a inovação.
– podem alavancar relacionamentos com as partes externas,
promovendo simultaneamente a aprendizagem exploratória.
– têm uma abordagem ambicultural (mentalidade global) de
gestão.

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O processo ASP de gestão estratégica

• Análises
– C2: o ambiente externo
– C3: a organização interna
• Estratégias
– C4: estratégias de negócios
– C5: concorrência de mercado • Desempenho
– C6: estratégias corporativas
• Estratégias
– C7: gestão de portfólio
diversificado
– C8: estratégias internacionais
– C9: estratégias de cooperação
– C10: mecanismos de governança
– C11: estrutura organizacional
– C12: liderança estratégica
– C13: empreendedorismo
estratégico

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